Apostila_de_producao_perfeita

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Prof. Tadeu Melo 
 
 
 
 
 
Caderno de Administração de 
Operações e Produção I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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E-mail: tadeu.sousa@bol.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 1 - AS ORGANIZAÇÕES 
As organizações são instituições que compõem a sociedade moderna. Elas podem ser: 
organizações lucrativas (as empresas) ou organizações não lucrativas (exército, igreja, os 
serviços públicos, as entidades filantrópicas, etc). 
 
A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade 
composta de organizações. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de 
organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu 
salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita etc. 
 
Algumas Organizações são formais, como o Exército e grandes corporações. São 
estruturadas de modo formal. Outra como um time de futebol da vizinhança tem uma 
estrutura mais informal (STONER, 1999). 
 
Importância das Organizações: 
 As organizações servem a sociedade: permite que vivamos juntos e de modo 
civilizado. 
 As organizações realizam objetivos: Através das organizações os objetivos são mais 
fáceis e mais rápidos de serem alcançados, do que por uma única pessoa. 
 As organizações preservam o conhecimento: Por meio do registro das realizações 
passadas, guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização 
registrou. Ex.: universidades, museus, etc. 
 As organizações proporcionam carreiras: Fonte de sobrevivência, de satisfação e 
realização pessoal. 
 
Qualquer organização é composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si, 
através de relações recíprocas, para atingir objetivos comuns. 
 
As Empresas 
 Uma das invenções mais complexa e maravilhosa. 
 Cada empresa constitui uma criação particular, pois tem as suas próprias 
características, seus recursos, seus objetivos, etc. 
 As empresas não são autônomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser 
administradas por pessoas qualificadas. 
 São orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo). 
 As empresas assumem riscos: Os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e 
esforços. As empresas não trabalham em condição de certeza. 
 
 
 As empresas são dirigidas por uma filosofia de negócios: Os administradores tomam 
decisões que se relacionam com mercados, custos, preços, concorrência, governos, 
etc. 
 São avaliadas sob um ponto de vista contábil: Os investimentos e retornos devem ser 
registrados, processados e analisados de uma forma simplificada. 
 
―É uma organização que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. É uma 
organização social por ser uma associação de pessoas que trabalham em conjunto para a 
exploração de algum negócio.‖ 
(CHIAVENATO, 2000). 
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Objetivo Principal das Empresas: 
A produção de bens ou de serviços a serem oferecidos ao mercado. 
 
Classificação das Empresas: Segundo CHIAVENATO (2000), as empresas classificam-se 
em: 
 Quanto a propriedade, as empresa são: 
- Pública: São as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo é prestar 
serviços públicos fundamentais a coletividade (saneamento básico, segurança 
pública, energia elétrica, etc) e, por esta razão quase sempre tem a finalidade 
não lucrativa. São criadas por lei e são de responsabilidade do Estado. Quase 
sempre requerem investimentos elevados e apresentam retorno lento, sendo 
pouco atrativas para a iniciativa particular. 
 
- Privada: São as empresas de propriedade particular. Seu objetivo é produzir 
produtos ou prestar serviços a fim de obter lucro suficiente para remunerar o 
capital investido pelos investidores particulares. 
 
 Quanto ao tamanho: 
- Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de vários 
níveis hierárquicos de administração e de vários departamentos. Segundo a Caixa 
Econômica Federal é considerada uma empresa de grande porte, aquela que 
possui um faturamento anual acima de R$ 35.000.000,00. São organizadas na 
forma de sociedades anônimas de capital aberto, com ações livremente 
negociáveis nas bolsas de valores. 
 
- Empresas Médias: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00 até 
R$ 35.000.000,00. 
 
- Empresas Pequenas: Nas pequenas e médias empresas, os proprietários 
habitualmente dirigem seus negócios. As pequenas empresas, geralmente 
organizam-se na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada, 
ou sob forma de sociedade anônima. Geralmente para ser considerada uma 
empresa de pequeno porte seu faturamento anual deverá ser até R$ 1.200.000. 
 
 - Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se 
microempresa a pessoa jurídica que tiver receita bruta anual igual ou inferior a 
R$ 244.000,00. De acordo com os artigos 170 e 179 da Constituição Federal, fica 
assegurada às microempresas e às empresas de pequeno porte tratamento jurídico 
diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributário, previdenciário, 
trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial, visando seu o 
funcionamento e assegurando o fortalecimento de sua participação no processo 
de desenvolvimento econômico social. 
 
 Quanto a constituição, as empresas podem ser constituídas por: 
- Recursos Humanos (pessoas). 
- Recursos Não Humanos (materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos, 
etc.). 
 
 Quanto ao tipo de produção: 
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- Primárias ou extrativas: São as empresas dedicadas às atividades agropecuárias e 
extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrícolas, de mineração, de 
perfuração e extração de petróleo. 
- Secundárias ou de transformação: São as empresas que produzem bens físicos 
por meio da transformação de matérias-primas, através do trabalho humano com 
o auxílio de máquinas, ferramentas e equipamentos. É o caso das indústrias, 
construção civil e geração de energia. 
- Terciárias ou prestadoras de serviços: são empresas especializadas em serviços 
(como o comércio, bancos, financeiras, empresas de comunicações, hospitais, 
escolas, etc.). Seu objetivo é prestar serviços para a comunidade (empresas 
estatais) ou para obter lucro (quando são particulares ou privadas). 
 
Segundo IRION (1997), o setor terciário está crescendo cada vez mais: a agropecuária e a 
indústria, tradicionais geradores de emprego reduziram e tendem a reduzir ainda mais 
as oportunidades de trabalho. A monocultura e a mecanização das lavouras causam 
desemprego no campo. A informatização, a automação e a robotização das indústrias 
geram fábricas com reduzido número de trabalhadores. A instalação de novas indústrias 
não produz novos empregos como anteriormente fazia. Fábricas já instaladas anunciam 
aumento da produção e redução do quadro de empregos. As oportunidades de trabalho 
se deslocam para as atividades terciárias. A atividade econômica, insuficiente para 
absolver a mão-de-obra, estimula a informalidade como meio de se reduzir o problema 
do desemprego. 
 
Formas de Organização Mecanística e Orgânica 
 
MECANÍSTICA ORGÂNICA 
As tarefas são subdivididas em partes 
especializadas e separadas. 
Os empregados contribuem para a tarefa 
comum do departamento. 
As tarefas são rigidamente definidas As tarefas são ajustadas e redefinidas 
mediante o trabalho em equipe dos 
empregados. 
Existe uma estrita hierarquia de 
autoridade e controle e também muitas 
regras. 
Existe menos hierarquia de autoridade e 
controle e também poucas regras. 
O conhecimento e o controle das tarefas 
são centralizados no topo da organização 
O conhecimento e o controle das tarefas 
são localizados em qualquer ponto da 
organização 
A comunicação é vertical. A comunicação é horizontal. 
Fonte: Richard Daft. Teoria e Projeto das Organizações, 1999. 
 
2. ADMINISTRAÇÃO 
De acordo com CHIAVENATO (2000) a palavra administraçãotem origem no latim e 
significa: 
Ad = (direção para, tendência, junto de) 
Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinação e obediência) aquele 
que realiza uma função abaixo do comando de outrem. Função que se desenvolve sob o 
comando de outro, um serviço que se presta a outro. 
 
 A administração tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e 
transformá-los em ação empresarial através do planejamento, organização, direção e 
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controle de todos os esforços realizados, em todas as áreas e em todos os níveis da 
empresa, a fim de atingir tais objetivos. 
 A administração é uma condição indispensável para o sucesso de cada empresa. 
 A administração representa a solução da maior parte dos problemas que afligem a 
humanidade nos dias de hoje. Na realidade não existe países desenvolvidos ou 
subdesenvolvidos, mas países bem ou mal administrados (Peter Druck). 
 
―A administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços 
realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos 
organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos‖. (STONER, 1999). 
 
Segundo FOLLET M. Paker apud STONER, ―a administração é a arte de fazer as coisas 
através das pessoas‖. 
3. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: 
Segundo MOREIRA (1999), Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas 
atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço. É 
o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função 
de produção ou operações. 
 
É a tomada de decisões quanto aos recursos produtivos ou mais diretamente as formas 
de utilizá-los, do ponto de vista administrativo, com o intuito de conseguir melhores 
resultados. 
 
A Administração da Produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens 
e serviços. Tudo o que você veste, come, sente em cima, usa, lê ou usa na prática de 
esportes chega a você graças aos gerentes de produção que organizaram sua produção. 
(SLACK, 1999, p.25) 
 
De acordo com DAVIS et al (2001), a administração da produção (A.P) é uma síntese de 
conceitos e de técnicas que se relaciona diretamente com a operação de sistemas e 
enfatiza sua gerência. É um campo de gestão, tem um papel gerencial no negócio. É o 
gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção dos produtos e 
serviços de uma organização (perspectiva corporativa). 
 
A partir de uma perspectiva operacional, a administração da produção pode ser vista 
como um conjunto de componentes, cuja função está concentrada na conversão de um 
número de insumos em algum resultado desejado. Essa conversão é denominada 
processo de transformação, que costuma ser tratado como núcleo técnico, 
especialmente em organizações de manufatura. Um componente pode ser uma máquina, 
uma pessoa, uma ferramenta, ou um sistema gerencial. Um insumo pode ser uma 
matéria-prima, uma pessoa ou um produto acabado de outro processo. 
 
Insumos Resultados 
Clientes e/ou materiais Bens e serviços 
 
AP é a gestão do processo de conversão que transforma insumos, tais como matéria-
prima e mão-de-obra, em resultados na forma de produtos acabados e serviços. 
 
 
 
 Processo de transformação 
 (componentes) 
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Diferenças entre bens e serviços 
BENS SERVIÇOS 
Tangíveis Intangíveis 
Podem ser estocados Não podem ser estocados 
Nenhuma interação entre cliente e 
processo. 
Interação direta entre cliente e 
processo. 
Relação Insumo –transformação - resultado 
 
Sistema Insumo Componentes Transformação Resultado 
Hospital Pacientes/produ
tos médicos 
Médicos/enferme
iros/equipament
os 
Programas de 
saúde 
Pessoas 
saudáveis 
Restaurante Clientes com 
fome/alimentos 
Cozinheiro/garço
ns/ambiente 
Alimentos bem 
preparados/be
m-
servidos/ambie
nte agradável 
Clientes 
satisfeitos 
Fábrica de 
automóveis 
Chapas de aço/ 
peças de motor 
Ferramentas/equ
ipamentos/trabal
hadores 
Fabricação e 
montagem de 
carros 
Carros de alta 
qualidade 
Faculdade 
ou 
Universidad
e 
Formados no 
segundo 
grau/livros 
Professores/sala 
de aula 
Passagem do 
conhecimento 
e habilidades 
Pessoas com 
educação. 
 
 
Produção - (De acordo com MAYER, 1984) 
Em uma Organização Industrial: 
 É a fabricação de um objeto material, mediante a utilização de homens, 
 materiais e equipamentos. 
 
 Em uma Organização de Serviços: 
 Produção é o desempenho de uma função que tenha alguma utilidade, esta 
 Função varia, desde o conserto de um automóvel até a prestação de 
 Assessoria jurídica. 
 
4. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
Segundo MOREIRA (1999), a Administração da Produção percorreu um longo caminho até 
chegar ao que é hoje. Desde a pré-história até as primeiras cidades, há cerca de 6000 
anos atrás. 
 
Ao final do século 18, a agricultura era a indústria predominante em todos os países. A 
manufatura, como hoje conhecemos, não existia. As mercadorias eram com freqüência 
feita sob medida por artesãos que gastavam muitos anos como aprendizes, aprendendo 
cada aspecto de como fazer uma mercadoria ou fornecer um bom serviço. 
 
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Os precursores das primeiras máquinas usadas em escala quase industrial seriam 
encontrados na Idade Média com a sua própria Revolução Industrial que persegue até 
pelo menos o século XIV. 
 
A Revolução Industrial dos séculos 18 e 19, marcou o início da produção industrial 
moderna acompanhada com a utilização excessiva de máquinas, com a criação de novas 
fábricas, com os movimentos dos trabalhadores contra as condições desumanas de 
trabalho, etc. 
A partir dessas transformações urbanas e rurais surgiu o começo de uma nova etapa na 
civilização. A Inglaterra tornou-se uma grande potência mundial do século XIX. O seu 
poderio econômico e político dava-se devido a capacidade de produção de produtos 
manufaturados. No entanto, as técnicas de administração tornaram-se mais populares 
durante a maior parte do século XX, desenvolvendo-se nos Estados Unidos da América. 
Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o século XX foi marcado pela 
predominância industrial, política e econômica dos EUA. 
 
A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados 
Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando 
começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e 
início do presente, havia sido introduzida a noção de ―administração científica‖ da 
produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina 
produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos à 
administração do trabalho nas fábricas. 
 
Com os avanços, após a Segunda grande guerra mundial, onde a nação americana 
firmou-se definitivamente como potência, fizeram com que muitos observadores e 
estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norte-americana eram 
virtualmente definitivas. A administração da produção assumiu um caráter de gerência 
industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle. 
Devido às mudanças de mercado, surgiu um ambiente concorrencial interno e externo. 
As áreas de Marketing e de Finanças assumiram posições de destaque, levando a um 
relativo esquecimento da importância da área industrial. 
 
Originando-se, logo em seguida, na década de 60, um súbito crescimento da área de 
serviços na economia americana. A partir de então, foi transplantado conceitos e 
técnicas desenvolvidos na área industrial para outras atividades. O termo Operações foi 
introduzido para designar essas novas aplicações. 
 
No Brasil a Administração da Produçãochegou tardiamente. Muitas universidades 
relutam em utilizar os termos Administração de Operações ou Administração de 
Produções e Operações, que indica maior abrangência do campo de estudo. 
 
Na década de 70, a Administração da Produção readquiriu uma posição de destaque na 
moderna empresa industrial, nos EUA e a nível mundial. Os fatos históricos que levaram 
a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de 
produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de 
algumas potências nesses aspectos, notadamente no Japão. 
 
Segundo DAVIS (2001), a AP vem recebendo reconhecimento crescente em anos recentes 
devido a várias razões, entre as quais: 
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 A aplicação da AP a operações de serviços: segundo Theodore Levitt, da Harvard 
Business School, muitos conceitos que haviam sido previamente desenvolvidos para a 
manufatura podem, na verdade, ser aplicados a operações de serviços. Tais conceitos 
podem ser vistos nos estabelecimentos de fast-food McDonald‘s (onde hambúrgueres 
são preparados em lotes de 12 por vez), ente outras empresas. 
 Uma definição expandida da qualidade: organizações bem sucedidas agora 
reconhecem que a qualidade não está mais limitada a produção, sendo importante 
em todas as áreas funcionais, por toda a organização. 
 Expansão dos conceitos de AP para outras funções: muitas das ferramentas e dos 
conceitos que são amplamente usados na função produção também tem aplicação nas 
outras áreas funcionais de uma organização, tais como marketing, finanças, recursos 
humanos, contabilidade, etc. A contratação de pessoal em recursos humanos é um 
processo, assim como o é o projeto de um novo produto na engenharia e a concepção 
de um novo produto pelo marketing. 
 A compreensão de que a função da AP pode agregar valor ao produto final: através 
da qualidade, velocidade da entrega e flexibilidade. O novo paradigma da função 
produção é ser pró-ativo no processo corporativo de tomada de decisões, e 
maximizar o valor agregado aos bens e aos serviços que são fornecidos na forma em 
que melhor atenderem às necessidades específicas de seus clientes. 
 
O Mundo da AP em Eterna Mudança 
―A AP está continuamente mudando para enfrentar os novos e excitantes desafios do 
atual mundo dos negócios. Este mundo sempre mutante é caracterizado pela crescente 
competição global e pelos avanços na tecnologia. A ênfase também está se deslocando 
dentro da função produção para conectá-la mais com os clientes e fornecedores‖ (DAVIS, 
2001, p.29). 
 Competição global ampliada: o mundo está transformando-se em uma aldeia global. 
Os mercados estão vulneráveis à concorrência de empresas em todos os cantos do 
mundo. Nos anos 60, nos EUA, apenas 7% das empresas foram exposta a concorrência 
estrangeira. No final dos anos 70, esse número passava de 70%. À medida que as 
empresas expandem seus negócios para incluir mercados estrangeiros, também a 
função da AP deve adotar uma perspectiva mais ampla e global, a fim de que as 
empresas permaneçam competitivas. Citamos como exemplo o Ford Escort na 
Europa, que é montado em duas localidades, na Inglaterra e na Alemanha, usando 
componentes que são produzidos em cerca de 20 países em todo o mundo. 
 Avanços na tecnologia: a tecnologia da informação permite que coletemos dados 
sobre consumidores individuais, de forma que possamos adaptar individualmente 
produtos de consumo de massa para atender as necessidades de clientes individuais, 
exigindo clientes com habilidades em computação e trabalhadores cada vez mais 
capacitados, recebendo mais educação e treinamento. 
 
Relação da AP com os Clientes e Fornecedores 
Segundo DAVIS (2001) no passado, a maior parte das organizações de manufatura 
encarava a produção como uma função interna que tinha de ser protegida do ambiente 
externo por outras funções organizacionais, pois proteger o processo de transformação 
da influência direta do ambiente tem sido algo tradicionalmente desejável por várias 
razões: a interação com elementos ambientais poderia constituir uma influência 
perturbadora no processo de transformação; o processo de transformação era mais 
eficiente do que os processos necessários para a obtenção de insumos e a distribuição 
dos bens acabados, entre outras. Contudo havia algumas desvantagens: uma delas era 
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que não havia informações entre as funções limítrofes e de processo, conduzindo a 
inflexibilidade; Outra era a falta de comunicação, especialmente, para produtos de alta 
tecnologia entre o chão de fábrica impossibilitando a solução de problemas técnicos 
durante a produção. 
 
Cada vez mais as empresas estão reconhecendo a vantagem competitiva obtida quando o 
processo de transformação não fica isolado, como quando os clientes são os primeiros 
convidados a visitar as novas instalações da empresa. Da mesma maneira, as empresas 
também estão trabalhando mais perto dos fornecedores. Companhias como a Toyota, 
por exemplo, pedem que os fornecedores entreguem o produto diretamente no chão de 
fábrica, eliminando qualquer necessidade de ter um estoque. 
 
Esta tendência de ter o processo de transformação trabalhando mais proximamente de 
clientes e fornecedores, em igual intensidade, costuma ser denominado de cadeia de 
valor de um produto (consistindo de todos os passos que agreguem valor ao produto 
sem a distinção quanto a onde são agregados. Este conceito busca eliminar todos os 
passos que não agregam valor (tais como inspeção e estoque). 
 
 
Cadeia de Valor e suas Funções de Apoio 
Ambiente 
 A Empresa 
 
 
 
 Fornecedores Processo de Clientes 
 Transformação 
 
 
 
 
 
Estrutura Organizacional da AP 
 
A AP estrutura-se de acordo com o sistema de produção adotado e com a tecnologia 
empregada, no sentido de aproveitar a proximidade dos recursos naturais e dos 
mercados consumidores. 
Geralmente, a AP tem uma estrutura organizacional descentralizada. Seus componentes 
estão espalhados territorialmente por várias regiões para economizar transporte de 
matéria-prima ou aproveitar a mão-de-obra. Muitas empresas terciárias possuem várias 
lojas, filiais, agências bancárias para maior contato com os clientes/usuários. 
 
Órgãos 
 
 Desenvolvimento do Produto 
 Engenharia Industrial 
 Planejamento e Controle da Produção 
 Produção 
 Administração de Materiais 
 Controle de Qualidade 
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 Manutenção 
 
Cargos 
 
 Diretor de Produção/ Operações 
 Gerente Regional de Manufatura/Administrador-Chefe; 
 Supervisor de Departamento/Gerente de Departamento 
 Controlador de Produção/Analista de Sistema 
 Gerente de Materiais/Agente de Compras 
 Engenheiro de Processo/Gerente de Atendimento ao Cliente. 
 
5.RESPONSABILIDADES DO ADMINISTRADOR DA PRODUÇÃO 
 
Segundo SLACK et al (1999), os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade 
por todas as atividades da organização que contribuem para a produção efetiva de bens 
e serviços. 
 
 Responsabilidades Indiretas dos Gerentes de Produção 
- Informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela 
capacidade instalada de produção; 
- Discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais planos 
da empresa podem ser modificados para benefício mútuo; 
- Encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa 
prestar melhores ―serviços‖ aos demais departamentos da empresa. 
 
 Responsabilidades Diretas da Administração da Produção 
- Entender os objetivos estratégicos da produção; 
- Desenvolver uma estratégia de produção para a organização; 
- Desenhar produtos, serviços e processos de produção; 
- Planejar e controlar a produção; 
- Melhorar o desempenho da produção. 
 
Conforme MAYER (1984), as principais responsabilidades do administrador da produção, 
entre outras são:Fazer o planejamento da produção: através de previsões da demanda dos produtos da 
empresa e a transferência dessas previsões para a demanda equivalente dos fatores 
de produção. Os cronogramas de produção podem ser ajustados a fim de se evitar 
grandes flutuações ou mesmo para permitir a produção e as compras em lotes 
econômicos, fornecendo em tempo hábil, dados sobre mão-de-obra, espécie e 
quantidade de material e equipamentos, facilitando ao Departamento de produção 
acertar prazos de entrega, conforme pedidos recebidos do almoxarifado. 
 Controlar a Produção: para manter as datas estipuladas no recebimento de uma 
encomenda, ou seja, dar aos departamentos as necessárias instruções no 
 Intuito de verificar a evolução da produção, aplicando medidas corretivas 
 Quando se fizerem necessárias. 
 Buscar a Qualidade da Produção: além de ser responsável pela satisfação das 
 Exigências relacionadas com a quantidade e com a data da entrega, o 
 Administrador é também responsável pela qualidade da produção. Garantindo 
 Tal qualidade através das inspeções, como também empregar medidas que 
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 Aumentem as possibilidades de o produto final atender às especificações 
 Programadas, como por exemplo: as técnicas de controle da qualidade. 
 Minimizar os custos de produção: escolher o método de produção mais eficaz, 
 Uma vez que um produto pode ser fabricado de várias maneiras. Alguns são 
 Mais econômicos que outros. Portanto uma análise dos métodos alternativos 
 De produção deve ser feita, visando determinar o melhor método. 
 Minimizar os custos com mão-de-obra: conhecendo qual o rendimento que a empresa 
pode esperar de cada empregado, através de técnicas de medidas de trabalho. 
 Preocupação com o Layout da fábrica e com a movimentação de materiais, 
 Pois para minimizar os custos de produção, deve garantir que um arranjo 
 Físico mais eficiente seja desenvolvido e que se adote o mais eficiente 
 Sistema de movimentação de materiais. 
 Controlar os Estoques: fazer cronogramas das atividades de produção para 
 Que as partes componentes possam ser fabricadas em lotes econômicos e 
 Estejam à disposição quando necessárias, para atender as exigências dos 
 Clientes. Organizar o abastecimento de matérias-primas e de componentes, 
 De modo que possam ser adquiridos em lotes econômicos e estejam 
 Estocados quando necessários à fabricação. 
 Interesse em Métodos para a motivação dos Operários: com o intuito de maximizar 
sua eficiência. Relacionando os vencimentos do empregado a sua produção, isto é, 
proporcionar um incentivo salarial, uma vez que um aumento da produtividade da 
Mão-de-obra reduz custos unitários do produto. 
 
6. QUESTÕES PRINCIPAIS ENFRENTADAS PELOS EXECUTIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO HOJE: 
 Reduzir o tempo de desenvolvimento e de manufatura de novos bens e serviços; 
 Obter e sustentar a alta qualidade ao mesmo tempo em que se controlam custos; 
 Integrar novas tecnologias e sistemas de controle a processos existentes; 
 Obter, treinar e manter trabalhadores e gerentes qualificados; 
 Trabalhar efetivamente com outras funções do negócio para cumprir com os 
objetivos da empresa; 
 Integrar atividades de produção e de serviços em múltiplos lugares em organizações 
descentralizadas; 
 Trabalhar efetivamente com fornecedores e estar aberto para tratar com os clientes; 
Trabalhar efetivamente com novos parceiros obtidos através de alianças estratégicas . 
 
7. A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E AS DIVERSAS ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 Administração Financeira: Relacionada com a administração dos recursos financeiros 
da empresa, isto é, com a busca, aplicação e retorno do dinheiro investido no 
negócio, fazendo as análises e controles devidos. 
 Administração de Recursos Humanos: Relacionada com a administração das pessoas 
que trabalham na empresa, desde o presidente até o mais simples operário. 
Responsável pela provisão, selecionamento, treinamento e desenvolvimento dos 
colaboradores. 
 Administração de Marketing: Gera e mantém a demanda. Responsável pela pesquisa 
de mercado, previsão de vendas, propaganda, promoção, relações com o cliente, 
etc. 
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 Administração de Materiais: Responsável pelo suprimento, compras, e estocagem de 
materiais, como também, layout, etc. 
 
8. FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
Segundo MOREIRA (1999), as funções gerenciais da Administração de Produção e 
Operações preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das 
Operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. 
 
1. O planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer 
linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem 
como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. Planejar significa, pensar 
antecipadamente em seus objetivos e ações e que seus atos sejam baseados em algum 
método, plano ou lógica e não em palpites. O planejamento e a tomada de decisão que 
lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis, segundo a abrangência 
que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia: 
 Nível Estratégico: o planejamento e a tomada de decisões são mais amplos em 
escopo, envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização), 
escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades 
de atendimento, projeto de processos de manufatura, etc. Ex.: Como iremos fazer o 
produto? Onde vamos localizar a fábrica? De quanta capacidade necessitamos? 
 Nível Tático: Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve 
basicamente a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento 
ocorre a nível de fábrica, envolve médio e moderado grau de risco. Ex.: De quantos 
trabalhadores precisamos? Quando precisamos deles? Devemos alocar horas-extras? 
 Nível Operacional: Têm lugar nas operações produtivas, envolve curtos horizontes de 
tempo e riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocação de carga 
aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, assim 
como o controle de estoques. Ex.: Em quais tarefas iremos trabalhar hoje ou esta 
semana? A quem atribuiremos tais tarefas? Quais trabalhos têm prioridades? 
 
2. A Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal 
(mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais à 
realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para 
um melhor aproveitamento. 
 
3. A Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades 
concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, 
motivando-os e coordenando seus esforços. 
 
4. O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregos, de setores específicos 
da empresa e dela própria como um bloco, e a conseqüente aplicação de medidas 
corretivas se necessário. 
 
 
 
 
 
 
 
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9. O PAPEL DA AP DENTRO DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O mercado consumidor (os clientes dos bens e serviços da empresa) dá forma à 
estratégia corporativa da companhia. Essa estratégia está baseada na missão corporativa 
e, basicamente reflete como a empresa planeja usar todos os seus recursos e suas 
funções (marketing, finanças e produção) para obter uma vantagem competitiva. A 
estratégia de produção especifica como a empresa irá empregar suas capacidades de 
produção para apoiar sua estratégia corporativa. A estratégia de marketing aborda a 
forma como a empresa irá vender e distribuir seus bens e serviços e a estratégia de 
finanças identifica qual a melhor forma de utilizar os recursos financeiros da empresa 
(DAVIS et al, 200, p.24). 
 
O que é estratégia? 
É um compromisso com a ação. É o padrãoglobal de decisões e ações que posicionam a 
organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo 
prazo. 
 
Estratégia de Produção 
Segundo SLACK (1999) é o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os 
objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a 
estratégia de negócios da organização. 
 
De acordo com DAVIS (2001), preocupa-se com o desenvolvimento de uma planejamento 
de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa, 
de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia 
corporativa de longo prazo da companhia. 
Prioridades competitivas que são selecionadas para apoiar uma determinada estratégia: 
a) Custos: uma empresa deve, necessariamente, ser um produtor de baixo custo. 
Ex.: Custo de funcionários; instalações, tecnologia e equipamentos; e materiais. 
b) Qualidade: pode ser dividida em qualidade do produto e do processo. O nível 
adequado de qualidade de um produto consiste em enfocar as exigências do 
cliente. A meta da qualidade de processo consiste em produzir produtos livres de 
erros. Ex.: os pacientes são consultados e mantidos informados, funcionários são 
corteses, amigáveis e solícitos; produtos estão em boas condições; produto 
confiável. 
c) Entrega: a velocidade de entrega é um fator determinante na decisão de compra. 
 Mercado Consumidor 
 Estratégia Corporativa 
 Estratégia de 
 Produção 
 Estratégia de 
 Marketing 
 Estratégia de 
 Finanças 
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d) Flexibilidade: ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Poder ser alterar 
o que a operação faz, como faz ou quando faz. Ex.: Introdução de novos bens ou 
promoções; habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos; 
tempos de entrega diferentes. 
e) Serviços: variedade de serviços para obtenção de vantagem competitiva. 
 
10. OS PRODUTOS/SERVIÇOS 
A empresa trabalha para produzir um produto ou prestar um determinado serviço. 
Verificamos dois tipos de classificação: a classificação em bens (produtos) ou serviços e 
a classificação em produtos/serviços concretos ou abstratos: 
a) Em bens ou serviços: são os produtos físicos tangíveis e visíveis, como um pão, 
lâmpada, uma mesa, etc. Quando os bens são destinados diretamente ou 
indiretamente ao consumidor são chamados de bens de consumo (roupas, produtos 
de higiene, alimentos. Podem ser desdobrados em duráveis (eletrodomésticos, 
automóveis, etc.), em perecíveis cuja duração é restrita ao tempo e armazenagem e 
os semi-duráveis (vestuário/calçados). Quando os bens são destinados à produção de 
outros bens de produção/capital são chamados de bens de produção (máquinas, 
computadores, etc.).Os serviços são atividades especializadas que as empresas 
oferecem ao mercado. 
b) Classificação de produtos/serviços concretos ou abstratos: Concreto pode ser 
descrito com grande precisão, medido e avaliado. É palpável e tangível. O produto 
abstrato não permite a descrição precisa, nem a identificação e especificação 
adequada. Ex.: ensino, educação. 
 
Componentes do Produto 
Apresentam apenas dimensões tangíveis do produto. 
a) As partes e subpartes que compõem o produto/serviço: Matéria-prima: trigo em 
relação a farinha; Fio em relação ao tecido. 
b) Embalagem: Envolve o produto para guardá-lo ou protegê-lo da melhor maneira 
possível. Apresenta 3 funções cruciais: Técnica para proteção e guarda do produto; 
Logística para manuseio e transporte do produto; Comunicação que é a imagem 
visual do produto. Exemplos de tipos de embalagem: madeira, papelão, tambores 
metálicos, plásticos vidros, etc. 
c) Qualidade: É a adequação a determinadas especificações ou padrões tomados como 
referência. Quanto maior a qualidade de um produto/serviço tanto maior será a sua 
aproximação dos padrões e especificações adotados. 
d) Custo: é a soma dos encargos assumidos pela empresa para obter os recursos (fatores 
de produção) utilizados na produção e na distribuição do produto/serviço. Custo de 
produção/serviço: custo de produção (diretos e indiretos) + distribuição 
(administração de vendas, financeira e administração geral). 
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Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços 
 
De acordo com CHIAVENATO (1991) todo produto/serviço tem uma vida: nasce, cresce, 
amadurece, envelhece e morre. O ciclo de vida está relacionado ao tempo em que um 
produto/serviço consegue permanecer no mercado. 
a) Introdução: é o nascimento do produto/serviço, quando ele é criado, desenvolvido e 
lançado no mercado. Nesta fase a produção e as vendas são pequenas e crescem 
lentamente, pois o produto é desconhecido. É a fase em que a AP verifica as falhas 
de projeto e do processo, os problemas de qualidade e de matéria-prima. 
b) Crescimento: É a fase em que o mercado se familiariza com o produto/serviço e a AP 
aprende como melhor produzi-lo. Ocorre uma aceleração positiva nas vendas e na 
produção. O investimento na criação começa a ser recuperado. É a fase da aceitação 
do produto/serviço pelo mercado. 
c) Maturidade: Quando o produto/serviço já penetrou suficientemente no mercado e 
atinge um patamar elevado de vendas e de produção que se mantém inalterado. O 
mercado começa a ficar saturado e os concorrentes já estão lançando outras opções 
similares. Cada empresa concorrente procura aumentar a sua participação no 
mercado através da redução do preço, diminuindo os seus custo de produção ou 
abrindo mão de parte de seu lucro. 
d) Declínio: É a fase em que as vendas e a produção começam a decair 
progressivamente. À medida que as inovações são lançadas e o consumidor começa a 
mudar, tende a ocorrer um declínio nas vendas e na produção de todos os 
concorrentes. Os lucros diminuem com a queda das vendas e da produção. Fase da 
obsolescência. 
 
11. FATORES DE PRODUÇÃO E RECURSOS EMPRESARIAIS 
Conforme CHIAVENATO (2001) afirma que todo processo produtivo depende de 3 fatores 
de produção: natureza, capital e trabalho integrados pela organização. A natureza 
fornece os insumos necessários (as matérias-primas, a energia). O capital fornece o 
dinheiro necessário para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho é 
realizado pela mão-de-obra que transforma, através de operações manuais ou através de 
máquinas equipamentos, os insumos em produtos ou serviços prestados. A empresa 
integra todos estes fatores garantindo que esta integração seja a mais lucrativa possível. 
16 
 
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Fatores de Produção Recursos Empresariais 
 Natureza Materiais ou Físicos 
 Capital Financeiros 
 Trabalho R.H 
 Empresa Administrativos 
 
 
12. PROCESSO EM MANUFATURA E SERVIÇOS 
―Você não pode gerir o que não pode medir‖. 
 
Processo: Qualquer passo ou conjunto de passos que estão envolvidos na conversão 
ou na transformação de insumos em resultados. Exemplos de processos: 
desenvolvimento de novos produtos e serviços ao cliente (DAVIS, 2001). 
 
Os projetos de novos produtos e desenvolvimento de processos em manufatura: 
 
As empresas de sucesso devem ser capazes de: gerar contínuas idéias de novos 
produtos; converter essas idéias em projetos confiáveis e fáceis para o usuário; 
assegurar que esses projetos sejam prontamente produzíveis e selecionar os 
processos adequados que sejam os mais compatíveis com as necessidades do 
consumidor. 
 
Ao projetarmos para a manufaturabilidade devemos projetar para o consumidor. 
―Seja óbvio. Projete um produto de modo que um usuário possa olhar para ele, 
compreendê-lo e saber como usá-lo rapidamente e sem um manual de instruções. 
 
Sistema de Produção 
 
Conforme MOREIRA (1999) conjunto deatividades e operações inter-relacionadas, 
envolvidas na produção de bens industriais ou serviços. 
 
Elementos do Sistema de Produção: 
a) Insumos:são os recursos a serem transformados diretamente em produtos. Ex.: 
matérias-primas, mão-de-obra, capital, as máquinas e equipamentos, as 
instalações, etc. 
b) Processo de criação ou conversão:Em manufatura, muda o formato das matérias-
primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Não há transformação em 
serviços, o serviço é criado. Em serviços a tecnologia é mais baseada em 
conhecimento (know-how) do que em equipamentos. 
c) Sistema de controle: conjunto de atividades que visa assegurar que programações 
sejam cumpridas e padrões sejam obedecidos. 
d) Os produtos ou serviços 
 
Tipos de Sistema de Produção 
 
a) Sistema de produção de projetos: envolve a manufatura de um produto único, 
exclusivo. Ex.: a produção de um filme, a construção de um arranha-céus. É 
totalmente flexível para atender as necessidades individuais do cliente. Tem uma 
seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com 
17 
 
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pouca ou nenhuma repetitividade. Apresenta grande dificuldade gerencial no 
planejamento e controle. Ex.: a produção de navios, aviões, edifícios. Exige 
pessoal altamente qualificado, pois trabalham independentemente, com o mínimo 
de orientação e supervisão. Os trabalhadores devem estar bem treinados em uma 
variedade grande de tarefas. 
 
b) Sistema de Produção Intermitente: Processo que produz produtos em pequenos 
lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outros tomam o seu lugar 
nas máquinas. Ser intermitente significa que o seu curso é interrompido e retoma 
novamente, intervalado e descontínuo. Pode ser dividido em dois processos: Job 
Shop (por encomenda) - uma quantidade específica de um produto é produzida 
apenas uma vez. Ex.: programas para concertos, camisetas comemorativas de 
eventos. Por lotes (produz o mesmo item várias vezes, geralmente em tamanhos 
de lotes especificados. Ex.: Hambúrgueres (McDonald‘s) são preparados ao longo 
do dia em conjunto de 12 unidades; manufatura de sapatos (em um tamanho ou 
estilo de sapatos). O trabalho é personalizado, depende muito do operador. O 
sistema é flexível, porém perde em volume de produção para a produção 
contínua. A sua adoção é justificada quando o volume de produção for 
relativamente baixo. 
 
c) Processos de Fluxo de Linha: Linha de montagem (produção em massa) – 
manufaturam produtos distintos individuais. Ex.: vídeos-cassetes, CD players. A 
produção em massa é caracterizada pela fabricação em larga escala, de poucos 
produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno. Contínuos – 
produzem itens que não são discretos. Ex.: as refinarias de petróleo e as plantas 
de transformação química;indústria papel, aço, fabricantes de bebidas, usinas 
nucleares. 
 Podem produzir uma ampla variedade de produtos. São encarados como os 
 mais eficientes entre os tipos de sistema de produção. Todo processo é 
 altamente mecanizado e padronizado. Máquinas automatizadas controlam 
 o processo contínuo. O produto é altamente previsível. Possui alta 
 eficiência e acentuada inflexibilidade. Substituição maciça do trabalho 
 humano por máquinas. 
 
 Fatores que devem ser pesados antes da adoção de um sistema de fluxo 
 de linha: risco de obsolescências do produto, a monotonia para os 
 empregados e os riscos de mudança tecnológica no processo. 
 
 
 
Classificação Cruzada de Schroeder 
 
Conforme MOREIRA (1999) trabalha com a dimensão para os sistemas industriais e com a 
dimensão de serviços (por tipo de atendimento ao consumidor). Na dimensão por tipo de 
atendimento ao consumidor existem os seguintes tipos de sistema: Sistema orientados 
para estoque e sistemas orientados para encomenda. O sistema orientado para estoque 
oferece o serviço rápido e a baixo custo, no entanto, a flexibilidade do cliente na 
escolha do produto é menor que no sistema por encomenda. Já o sistema orientado 
para encomenda, as operações são ligadas a um cliente em particular, com o qual 
discute preço e prazo de entrega. 
18 
 
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Para acompanhamento interno, a empresa pode usar a porcentagem de pedidos 
entregues dentro dos prazos como uma medida viável de competência. As medidas de 
desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque, o grau de utilização da 
capacidade, o uso de horas-extras para atender as necessidades, etc. 
 
A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que, embora um 
sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda, ele pode 
se adaptar a casos especiais. 
 
O Papel da Tecnologia 
Tecnologia são ferramentas, técnicas e ações utilizadas para transformação das entradas 
em saídas. A tecnologia é então o processo de produção aplicado por uma organização 
que inclui a maquinaria e os procedimentos de trabalho. (DAFT, 1999, p.79) 
 
A tecnologia de uma organização começa com matérias-primas de algum tipo. Os 
trabalhadores atuam na matéria-prima, modificando-a, o que a transforma no produto 
da organização. 
 
Automação: operação automática de um processo de produção. O maquinário realiza 
parte ou toda a função de controle do processo (DAVIS, 2001, P.81). 
 
Alguns dos principais desenvolvimentos na automação da manufatura incluem: 
a) Robôs industriais: são substitutos para a manipulação humana e outras funções 
altamente repetitivas. Ex.: braço mecanizado. 
b) CAD: Projeto auxiliado por computador. Execução de todos os processos de 
projeto mecânico ou estrutural de um produto ou componente em um terminal de 
computador. 
c) CAD/CAM: Projeto e manufatura assistidos por computador – quando o projeto é 
finalizado, a ligação ao CAM é feita através da geração das instruções de 
manufatura. 
d) Produção Integrada ao Computador - PIC: Integra todos os aspectos da produção 
em um sistema automatizado (o projeto, o teste, a fabricação, a montagem, a 
inspeção e o manuseio de materiais podem todos ter funções automatizadas 
dentro da área). Desse modo, robôs, máquinas, projetos de produtos e a análise 
de engenharia são coordenadas por um único computador. O resultado já 
revolucionou as lojas, possibilitando para as fábricas a entrega de uma ampla 
faixa de produtos personalizados com os baixos custos da produção em massa. O 
PIC está modificando o perfil da produção, pois a tendência da produção no 
futuro é a personalização em massa que as empresas serão capazes de fabricar 
em massa produtos projetados exatamente de acordo com as especificações dos 
clientes. 
Vantagem: Produtos de diferentes tamanhos, tipos e requisitos; 
 Misturam-se livremente na linha de produção; 
 A produção é mais eficiente; 
 A produtividade da mão-de-obra cresce, as sobras diminuem. 
 A variedade e a satisfação dos clientes aumentam. 
 
Diferenças entre o PIC e os diversos sistemas de Produção: 
19 
 
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 Um lote pequeno permitia uma grande flexibilidade e pedidos personalizados, 
mas devido a habilidade profissional envolvida na produção personalizada, o 
tamanho do lote era pequeno. A produção em massa podia ter lotes grandes, mas 
oferecia uma flexibilidade de produtos limitada. O processo contínuo podia 
produzir um único produto padronizado em quantidade ilimitadas. O PIC 
possibilita que as fábricas se libertem daqueles princípios e aumentem o tamanho 
dos lotes e a flexibilidade de produtos ao mesmo tempo. 
 
Tecnologias em Serviços 
 
Nos EUA, os serviços representam cerca de 74% do PIB e respondem por 79% de todos 
os empregos. 
 
De acordo com DAFT (1999), as tecnologias de serviços são definidas com base em 
cinco elementos: 
- Produção e consumo simultâneos: o cliente e o empregado interagem para que o 
serviço seja prestado. 
- Saídapersonalizada: os clientes tendem a receber produtos personalizados, 
participando do processo de produção. 
- Participação do cliente: 
- Produto Intangível: um serviço é abstrato e muitas vezes consiste em informação 
ou conhecimento. 
- Intensivo de mão-de-obra: necessidades de muitos empregados para atender as 
necessidades dos clientes. 
 
Empresas de Serviços: linhas aéreas, hotéis, consultorias, clínicas médicas, 
escritórios de advocacia. 
 
Empresas de Produtos e Serviços: lanchonetes, bancos, cosméticos, corretores, 
varejistas, etc. 
 
Empresas de Produtos: refrigerantes, siderúrgicas, automóveis, mineradoras, etc. 
 
De acordo com DAVIS (2001), os avanços na tecnologia, especialmente nas 
tecnologias de informações, têm tido um impacto significativo em como os serviços 
são oferecidos. Ex.; check-outs de hotéis dentro dos quartos, caixas automáticos de 
bancos, o uso de e-mails para prover apoio técnico em vez de um telefone, etc. 
 
Razões pelas quais uma empresa poderia querer investir em tecnologia 
- Manter participação no mercado; 
- Evitar perdas catastróficas; 
- Criar maior flexibilidade e adaptabilidade; 
- Melhorar a resposta a novos produtos; 
- Melhorar a qualidade de serviços; 
- Elevar a qualidade de vida; 
- Elevar a previsibilidade das operações. 
 
Estratégias principais que as empresas podem adotar em termos de por que elas devem 
investir em tecnologia: 
a) Reforçar as relações com o cliente; 
20 
 
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b) Promover crescimento rápido e controlado; 
c) Melhorar o desempenho de suas operações: serviços mais rápidos, maior 
conhecimento sobre seus clientes e personalização. 
d) Aumentar a eficiência: redução dos custos operacionais. 
 
Ao tomar a decisão de adotar novas tecnologias para suas operações, os gerentes devem 
reconhecer o fato de que essas tecnologias requerem uma significativa quantidade de 
treinamento de suporte, para que tanto trabalhadores quanto clientes recebam o 
máximo de benefícios. 
É importante que os gerentes revisem em metas de longo prazo para garantir que exista 
compatibilidade de alinhamento estratégico entre a tecnologia sendo adotada e essas 
metas. 
 
13. ANÁLISE FINANCEIRA EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
1. Custos Fixos: é um gasto que permanece constante, independente do nível de 
produção. Ex.: aluguéis, impostos de propriedade, a maioria dos tipos de depreciação, 
pagamento de seguros e salários da alta gerência. Todos os quais permanecem iguais, 
quer a firma produza uma ou 10.000 unidades. 
 
2. Custos Variáveis: são gastos que flutuam diretamente com as mudanças nos níveis de 
saída. Ex.: para limpar um quarto de hotel necessita-se de uma quantidade específica 
de material (sabão, xampu, toalhas limpas, etc) e mão-de-obra. Esses custos são 
diretamente proporcionais às saídas, ou seja, limpar dois quartos de hotéis custa 
exatamente duas vezes o valor necessário para limpar um quarto. 
 
Análise do Ponto de Equilíbrio 
Segundo DAVIS (2001) 
 Pela visão geral da empresa: refere-se a determinação do volume de negócios que 
a empresa deve realizar para se equilibrar, ou seja, não ter lucros nem perdas. O 
ponto de equilíbrio, neste caso, é onde as receitas e os custos são iguais. 
 Perspectiva puramente operacional foca na escolha entre processos: o equilíbrio 
implica que os dois processos possuem custos iguais para os níveis específicos de 
volume, sendo mais uma vez referido como ponto de equilíbrio. Os CV e os CF 
dentro de uma faixa de volume permanecem constantes e as vendas não são 
consideradas nesta análise, que visa identificar o ponto de equilíbrio. 
 
Objetivo: Determinar qual o volume de negócios que a organização deve realizar para se 
equilibrar. 
O volume pode ser definido tanto em unidades monetárias como em unidade de 
produtos. 
Os pressupostos básicos nesse modelo linear são: 
 
 O preço de venda por unidade é constante; 
 Os custos variáveis por unidade permanecem constantes dentro de uma faixa de 
volume; 
 Os custos fixo permanecem constantes. 
FÓRMULAS 
Ponto de Equilíbrio Custos Totais = Vendas Totais 
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Custos Totais = Custos Fixos + (Custos Variáveis x Número de Produtos em determinado 
Período) 
Vendas Totais = Preço de Venda x Número de Produtos em determinado Período 
Lucro = Vendas Totais – Custo Totais 
Ponto de Equilíbrio Custos Totais1 = Custos Totais2 
 
Ex1.: 
A SAPATEX é uma empresa de manufatura de sapatos de couro localizada em 
Aracaju/SE. Toda a sua produção é vendida para EUA. A organização vende esses sapatos 
para grandes sapatarias por R$10,00 cada par. Os trabalhadores na fábrica recebem, em 
média, o equivalente a R$ 15,00 por dia, e é estimado que a média diária produzida por 
trabalhador seja de 50 pares de sapatos. O custo de material é estimado em R$ 5,00 por 
par de sapato. Os custos variáveis foram estimados em R$ 160.000,00 por ano. 
a) Qual é o ponto de equilíbrio para esta empresa com relação ao número de pares 
de sapatos por ano. 
b) Caso a organização tenha vendido 200.000 pares de sapatos no ano passado, de 
quanto é o lucro ou prejuízo que se espera para este ano? 
Resposta: 
 
PV = R$ 10,00 o par 
CV = 5,00 + (15:50) = 5,3 por par de sapatos 
CF = R$ 160.000 por ano 
X = número de pares de sapatos por ano 
 
CT = VT 
CF + (CV x X) = PV x X 
160.000 + 5,3X = 10X 
4,7X = 160.000 
 
 X= 34.042 pares de sapatos 
 
 
b) Lucro =VT - CT 
L =PV.X – (CF + CV.X) 
L = 10. (200.000) – [(160.000 + 5,3x 200.000)] 
L = 2.000.000 – [ 160.000 + 1.060.000] 
L =2.000.000 – 1.220.000 
 
L = 780.000,00 
 
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
0 10.000 20.000 34.042 50.000
PV.X
CF + CV.X
 
22 
 
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 VT CT 
X PV.X CF + CV.X 
0 0 160.000 
10.000 100.000 213.000 
20.000 200.000 266.000 
34.042 340.420 340.420 
50.000 500.000 425.000 
 
 
Exercícios Fixação 
 
1. O que é Administração da produção e operações? 
2. Quais as principais diferenças entre uma organização mecanística e orgânica? 
3. Defina sistema de produção e identifique os seus elementos. 
4. Explique como surgiu a AP e qual a sua importância hoje? 
5. Quais as principais funções do administrador da produção? 
6. O que você entende por estratégia da produção? 
7. Dê exemplos sobre o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade 
nas seguintes operações de serviços. 
8. Quais as principais diferenças entre um sistema intermitente, fluxo de linha e 
projetos. 
9. O que são produtos e serviços? 
10. Explique a importância do ciclo de vida de um produto? 
11. Qual a importância da tecnologia para uma organização? 
12. Qual a principal vantagem da produção integrada ao computador em relação aos 
sistemas de produção? 
 
 
 
 
Exercício 3: Estudo de Caso retirado do Provão 
 
O Atacado Macro sul S.A. comercializa diversas linhas de produtos, dentre as quais se 
destacam as de eletrodomésticos e móveis. Com relação a essas duas linhas, o Macrosul 
possui um cadastro de 8.000 clientes, espalhados por todo o território nacional, os quais 
são visitados duas vezes por mês por uma equipe de 100 vendedores. Com a 
estabilização econômica, os clientes do Macrosul reduziram sensivelmente os seus níveis 
de estoques, passando, com isso, a exigir mais serviços dos fornecedores, especialmente 
no que se refere à disponibilidade de estoques e agilidade nas entregas dos pedidos. 
 
As mercadorias comercializadas pelos vendedores do Macrosul são entregues aos clientes 
num prazo que varia de 15 a 30 dias, o que tem sido, ultimamente, considerado por eles 
um prazo muito longo. Em função da variedade de eletrodomésticos e móveis com os 
quais a empresa trabalha, tem sido difícil, também, atender aos clientes em suas 
demandas por disponibilidade de estoques e agilidade de entrega. 
 
Para resolver o problema, o Macrosul está promovendo uma verdadeira revolução no seu 
sistema de vendas, cuja arma principal é a tecnologia da informação. A equipe de 
vendas será extinta e os vinte melhores vendedores, transformadosem consultores de 
23 
 
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mercado. Estes não terão mais a obrigação de vender, mas sim de assessorar os clientes 
em todo o processo de compra e estocagem de eletrodomésticos e móveis. Estarão 
aptos, inclusive, a orientar os clientes quanto às quantidades ideais de compra para 
cada tipo de produto, nos diferentes períodos do ano. Os consultores de mercado, além 
de uma visita periódica aos clientes, que agora não necessitará mais ser quinzenal, 
estarão conectados com eles durante as 24 horas do dia, via Internet. Os clientes 
estarão, também, conectados eletronicamente com o Macrosul. 
 
O novo sistema permitirá aos consultores de mercado e aos próprios clientes acessar 
diretamente os estoques de cada um dos quatro depósitos do Macrosul existentes no 
Brasil, a qualquer hora do dia. Podem, ainda, se assim o desejarem, emitir pedidos de 
compra via eletrônica, decidindo, inclusive, de qual depósito desejam receber a 
mercadoria. ―Graças à tecnologia, nossos depósitos serão transformados em uma 
extensão dos depósitos de nossos clientes‖ – afirma o Diretor Geral do Macrosul. O 
Macrosul já está ligado ―on line‖ com os seus principais fornecedores e, agora, com a 
ligação direta com os clientes, toda a cadeia de distribuição estará eletronicamente 
integrada, com implicações óbvias sobre a redução de custos, tanto para o Atacado 
quanto para seus clientes. Este avanço da Tecnologia da Informação, com sua 
capacidade de gerar, manipular e avaliar dados, permitirá o processamento das 
informações em tempo real, encurtando as distâncias e o tempo necessário às 
transações. Com base no caso apresentado: 
 
a) indique e analise dois aspectos que farão com que os custos do Macro sul sejam 
reduzidos após a implantação do novo sistema. 
 
c) Explique como os impactos das novas tecnologias de informação têm-se refletido 
nos novos modelos de gestão. 
 
 
 
Exercício 4: Administração é ...Saber lidar com conflitos! 
 
Novos Setores 
 
No centro financeiro de São Paulo, existe uma empresa de grande porte chamada Cia. 
DataSoft Informática, que fabrica e vende equipamentos para informática. Ela detém 
cerca de 50% do mercado, ou seja, é uma das mais importantes empresas deste ramo no 
estado. Esta empresa é administrada por uma Gerência com certa experiência na área e 
é dividida em 5 setores, onde um setor depende do outro para funcionar corretamente. 
Caso ocorram problemas em um setor, o outro também se prejudica e todos saem 
perdendo, portanto a união e o trabalho em equipe sempre foram quesitos obrigatórios 
aos funcionários. Os setores e suas funções são: 
 
Gerência – Responsável pela organização de toda a empresa. É ela que contrata e 
demite, paga salários e controla o fluxo de dinheiro distribuído entre os setores. 
Telemarketing – Responsável pela divulgação dos produtos via telefone. 
Compras – Responsável pela aquisição da matéria prima. 
Montagem – Responsável pelos projetos e pelas montagens dos aparelhos. 
Manutenção – Responsável pela supervisão técnica e reparos dos aparelhos, antes de 
serem vendidos e pela assistência técnica após a vendagem. 
24 
 
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Vendas – Responsável por pesquisas de mercados e pelas vendas dos aparelhos a 
atacadistas e varejistas. 
 
O sistema de produção funciona assim: 
 
O setor de Compras adquire a matéria prima e a entrega para a Montagem. Este setor 
faz o projeto e monta o aparelho, que é passado para a Manutenção antes de ser 
vendido. A Manutenção verifica o funcionamento do aparelho e o conserta se houver 
defeito. Só então ele é vendido. 
 
Problema: 
 
A gerência resolveu ampliar sua produção e ordenou que o setor de compras passasse a 
adquirir maior quantidade de matéria prima. Porém, houve sobrecarga de serviço para a 
Montagem, que precisou trabalhar mais rapidamente para dar conta de toda matéria 
prima adquirida. Mas, passando a produzir mais, aumentaram também o número de 
peças defeituosas e por isso, a Manutenção também se sobrecarregou de serviços. Com 
isso, as vendas caíram, o número de reclamações por parte dos clientes aumentaram e 
começaram a surgir discussões entre os próprios funcionários, contrariando aquela regra 
do trabalho em equipe e da união. 
Para resolver tais problemas, a Gerência contratou o Sr. Cláudio Siqueira dos Santos que 
era psicólogo e que atuava no setor de Recursos Humanos de outras empresas. O Sr. 
Cláudio teria por função amenizar tais discussões e auxiliar todo o Sistema de Produção 
da empresa, para que pudesse ser normalizada a situação. 
Porém, com uma pessoa nova auxiliando a Gerência, os funcionários antigos se sentiram 
"rebaixados", pois se já não bastasse a Gerência, agora existe outra pessoa passando 
instruções à eles. Com isso, permaneceram as insatisfações por parte dos funcionários. 
 
Responda: 
 
1) A Gerência agiu certo em contratar o Sr. Cláudio Siqueira dos Santos ? Porquê ? 
(lembre-se: Antes do Sr. Cláudio ser contratado, não tinha como saber se ele conseguiria 
resolver ou não os problemas. A Gerência depositou todas suas fichas nele, pois se 
tratava de uma pessoa experiente.) Se você achou que a diretoria agiu errado em 
contratar o Sr. Cláudio, o que você faria para resolver a situação ? 
2) Depois de contratado, o Sr. Cláudio não conseguiu resolver e ainda se viu causador de 
novos problemas. Se você fosse ele, o que faria ? (lembre-se: você deve tentar tudo para 
resolver os problemas, por isso, não peça demissão.) 
3) E se você fosse o Gerente da empresa, o que faria ? 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 
 
A GE 1 
A General Electric (GE) fez um formidável esforço de transformação a partir da década 
de 1980, sob a batuta de Jack Welch. A fase inicial dessa transformação foi concentrada 
na reestruturação das unidades, incluindo tanto a compra como a venda de empresas, o 
que reduziu fortemente a força de trabalho. Uma década mais tarde e a GE estava 
estrategicamente forte, com 13 unidades principais, todas enxutas, mundialmente 
posicionadas e ocupando o primeiro ou segundo lugar em participação do mercado. 
 
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Prof. Tadeu Melo 
 
Na segunda fase, a GE concentrou-se em uma mudança mais fundamental de cultura. O 
lema: agilização. Uma série de iniciativas envolveu os funcionários no desmantelamento 
de burocracias, aceleração do processo de tomada de decisões, agilização no 
atendimento aos clientes e eliminação do trabalho desnecessário. Os funcionários 
passara a trabalhar mais estreitamente com os gerentes para identificar e eliminar 
trabalho desnecessário e utilizavam assembléias nos locais de suas filiais para trocas de 
idéias. Com isso, a GE passou a incorporar à sua cultura organizacional os valores de 
agilidade, simplicidade e autoconfiança. Na medida em que esses valores se firmavam, 
os processos de trabalho precisavam ser modificados. Um grupo de desenvolvimento 
comercial identificou seis processos críticos: preenchimento de pedidos, introdução de 
novos produtos, informações rápidas sobre o mercado, produtividade, globalização e 
gerenciamento dos fornecedores. Em cada uma das unidades da GE esses processos 
foram auditados para descobrir áreas a serem melhoradas. As reformas desses processos 
resultaram em melhoria do fluxo de caixa, atendimento ao cliente e moral dos 
funcionários. 
1Extraído de: Dave Ulrich, Human Resources Champions, Harvard Business School 
Press, 1997, p. 191-193. 
 
Hewlett-Packard: Originalidade no Silicon Valley 1 
Afinal, o princípio da inovação foi inventado recentemente? Não. As pirâmides do Egito 
foram construídas com técnicas inovadoras na época. As legiões romanas conquistaram o 
mundo usando técnicas inovadoras de ataque e escudos enormes. Os índios usavam arco 
e flecha, uma inovadora arma poderosa. Mas, foi em 1938 que dois jovens resolveram 
fundar uma empresa na garagem de sua casa, em Silicon Valley, no meio da aflição da 
Grande Depressão: a Hewlett-Packard (HP). William Hewlett e David Packard 
começaram sua empresa baseados no simples conceito de inovação, com cerca de500 
dólares e nenhum produto. O plano deles era "usar a tecnologia de maneiras novas". 
Pouco mais de seis décadas depois, a HP é uma empresa que fatura 20 bilhões de dólares 
anualmente, operando continuamente conforme seu próprio e simples princípio de 
inovação. Poucas empresas puderam se reinventar com tanto sucesso e consistência. 
 
Até a década de 1970, a HP estava comprometida com a engenharia de instrumentos. 
Mas, na medida em que foi diversificando para as tecnologias de informática, apostou na 
proliferação do PC e posicionou-se como líder no setor da sua companheira mais 
importante: a impressora. O que hoje constitui uma aposta segura, nos anos de 1980 era 
chamado de risco. E o risco valeu a pena. 
 
Usando os motores das impressoras a laser Canon, a HP vendeu mais de dez milhões de 
impressoras a laser. Depois deu o único passo lógico para uma empresa voltada para a 
inovação. Enfrentou a concorrência e começou a montar seu próprio negócio de 
impressoras a laser. Usando a tecnologia de jato de tinta da Canon, que era mais barata, 
a HP superou a Canon no mercado em um ano, conquistando uma fatia de 60% do novo 
mercado de 1,6 bilhões de dólares por ano de impressoras de baixo custo. Com isso 
obteve a base de conhecimento, reputação no mercado de impressoras e uma parcela de 
88% no mercado das jato de tinta coloridas. A divisão de impressoras para PC fatura 
sozinha 7 bilhões de dólares ao ano e constitui a principal fonte de crescimento e 
faturamento da HP. 
 
Lewis Platt, o presidente, diz que a capacidade da HP em considerar sua própria 
tecnologia obsoleta antes do mercado faze-lo foi o que a salvou do destino de empresas, 
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como a IBM e a DEC. Diz ele: "precisamos estar dispostos a canibalizar o que estamos 
fazendo hoje para assegurar nossa liderança no futuro. É contra a natureza humana, mas 
é preciso matar sua criação enquanto ela ainda funciona." É preciso movimentar-se 
rapidamente para responder com agilidade às exigências do mercado e à concorrência 
de rivais pequenos que vêem surgindo. E o que a HP fez? Ela não se comporta como um 
gigante. Pelo contrário, ela se organiza em um grupo de divisões altamente autônomas 
que, livres do gerenciamento top-down, são capazes de agir e reagir com a força das 
pequenas empresas. Basta dizer que 70% das vendas da HP são de produtos introduzidos 
ou desenvolvidos nos últimos dois anos. Essa velocidade de mudança constitui o preço da 
sobrevivência na indústria da informática. 
 
Contudo, a capacidade da HP para produzir inovação não se limita às práticas 
tradicionais. A HP utiliza sua combinação de prever tendências, canibalizar produtos 
antecipando-se ao mercado e sintetizar competências-chave em instrumentação de 
medição, informática e comunicações. A empresa percebeu cedo que a indústria 
americana de vídeo passaria de tecnologia analógica para digital. Em poucos anos, a HP 
entrou nesse setor totalmente novo e se tornou um forte concorrente no mercado da TV 
interativa. 
Como a filosofia da empresa se baseia na inovação, a regra da canibalização se aplica, 
não somente aos produtos, mas à própria estrutura organizacional. Platt percebeu que o 
modelo operacional de pequenas divisões autônomas promove pouca colaboração entre 
as várias divisões para permitir maximização de sinergias e capitalização em 
competências centrais. O resultado foi a formação de um comitê, conhecido como HP = 
MC², constituído conforme suas três competências-chave, instrumentos de Medição, 
Comunicação e Computação, convergindo representantes de todos os setores da 
empresa. 
 
O que o futuro reserva para a HP? Se o passado oferecer alguma indicação segura, a 
única previsão que se pode fazer é que, provavelmente, a única coisa que 
reconheceremos na futura HP será o seu nome. 
 
1 1 Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century 
Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 47-50 
 
Made in Toyota 1 
A Toyota não inventou a concorrência baseada no tempo e na velocidade, mas conseguiu 
transformá-la em uma espécie de arte. Mostrou que, por incrível que pareça, tornar-se a 
empresa mais rápida do mundo pode levar algum tempo. Desde a década de 1970, a 
Toyota vem aperfeiçoando suas operações baseadas no tempo, o copiadíssimo Sistema 
Toyota de Produção (TPS). 
 
O TPS é muito simples: quanto menor uma operação, tanto mais rápido ela pode mover-
se. Em geral, as pequenas empresas são mais competitivas porque podem responder 
mais rapidamente aos desafios do mercado. As grandes empresas que devem muito do 
seu sucesso à agilidade do pequeno porte precisam manter distâncias enormes para 
manter aquela mesma agilidade inicial na medida em que crescem e se tornam mais 
complexas. Grandes empresas, como a Hewlett-Packard (HP) dividem suas operações em 
unidades menores para poderem correr na pista da esquerda. 
 
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Prof. Tadeu Melo 
 
Na década de 1970, as três maiores montadoras americanas de automóveis - The Big 
Three: General Motors, Ford e Chrysler - reinavam supremas e prevalecia a teoria de que 
o grande era sinônimo de sucesso. O tamanho dava músculo para derrotar a 
concorrência, embora tornasse a empresa mais lenta. As fábricas operavam com 
programações inflexíveis de manufatura. Os lotes eram de enorme tamanho e, como na 
União Soviética, as vendas baseavam-se mais no que era produzido do que naquilo que o 
cliente queria. O espírito da famosa linha de produção do modelo T de Henry Ford que 
proclamava: "você pode escolher a cor que quiser, contando que seja preto", ainda 
prevalecia. Mas, foi a Toyota - e não a Ford - que teve uma idéia melhor. 
A estratégia revolucionária da Toyota baseada na velocidade tinha um triplo segredo: 
 
1. estender a flexibilidade para toda a programação de manufatura; 
2. criar equipes pequenas e autônomas para gerenciar todos os aspectos de 
desenvolvimento do produto; 
3. usar processos paralelos em vez de lineares/seqüenciais para projeto e 
manufatura. 
 
Os fornecedores eram envolvidos na etapa mais inicial possível, de modo que todos os 
participantes da cadeia de desenvolvimento do produto sabiam o que seria necessário 
com antecedência, para evitar atrasos desnecessários. Os tamanhos de lote da 
manufatura foram reduzidos em até 95%, para que os estoques fossem mantidos em 
níveis mais baixos, conforme o necessário. Quando o estoque chegava, era usado 
imediatamente e não ficava parado ocupando espaço e tempo. As fábricas foram 
totalmente reorganizadas e reequipadas para criar células de produção flexíveis que 
pudessem responder rapidamente aos padrões de vendas emergentes. O resultado geral 
dessa estratégia foi uma drástica redução no tempo de manufatura: o intervalo de 
tempo entre a chegada da matéria-prima na fábrica e o veículo como produto acabado 
foi reduzido de 15 para apenas 1 dia. No final da década de 1970, a Toyota havia 
alcançado uma vantagem em produtividade cinco vezes superior à dos principais 
concorrentes, os Big Three. Isso permitiu que a Toyota resistisse melhor aos efeitos da 
recessão global do que suas rivais. 
 
A abordagem revolucionária da Toyota ficou conhecida como sistema de manufatura 
just-in-time (JIT). Os elementos básicos do JIT - manufatura paralela, simultânea, 
células de produção autônomas, participação do fornecedor no início do processo e no 
projeto de produto, minimização do estoque - continuam sendo conceitos poderosos e 
modernos. Na prática, a ética do JIT expandiu-se para além da manufatura, abraçando o 
setor de serviços. Com o JIT surgiu o conceito de fábrica enxuta, sem estoques iniciais, 
intermediários ou finais. 
 
Após reinventar o lado da manufatura em suas operações, a Toyota passou a reinventar 
seus sistemas de vendas e distribuição para manter o ritmo com ganhos incríveis. Em 
primeiro lugar, a Toyota Motors Sales foi incorporada à Toyota Motor Manufacturing para 
remover quaisquer barreiras organizacionais, visando espalhar a cultura JITda área de 
manufatura para vendas. Em segundo lugar, tudo obedeceu a uma seqüência: o pessoal 
de vendas passou a vincular-se diretamente às fábricas para que as programações de 
manufatura correspondessem imediatamente aos pedidos dos clientes. Os fornecedores 
também foram ligados por computador para receber informações sobre a programação 
da fábrica em tempo real: somente o estoque especificado era entregue no local exato 
do processo que precisava dele. Isso produziu uma veloz rede de comunicação, cujo 
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subproduto mais valioso foi a maior capacidade de resposta corporativa. Em outros 
termos, agilidade. 
 
A Toyota passou a responder mais rapidamente às solicitações dos clientes, pacotes de 
opções e disponibilidades de modelo. Henry Ford teria ficado impressionado: você podia 
escolher a cor e as opções que quisesse e teria o carro mais prontamente do que 
qualquer concorrente poderia oferecer. Na verdade, dois terços mais rapidamente. 
 
Essa notável reestruturação da Toyota levou-a ao patamar da "pós-manufatura enxuta" 
na década de 1990. Reduziu seus custos de forma indolor e eliminou impiedosamente o 
desperdício em seus processos de projeto, produção e manufatura. Hoje, a base de 
custo da Toyota está tão enxuta que o seu presidente Tatsuro Toyoda afirma que seus 
concorrentes começam a imaginar e copiar suas inovações com 10 ou 15 anos de atraso, 
enquanto a Toyota está ativa e produzindo mais inovações pela frente. 
 
1 Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century 
Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 71-74 
 
 
 
 
 
 
 
Walt Disney Company 1 
A Disney é uma megagigante do setor de entretenimento. É criadora e controladora de 
alguns dos personagens mais venerados do mundo. Seu valor de mercado é maior do que 
muitas grandes indústrias. As empresas vinculadas à Disney ajudam a vender os produtos 
umas das outras, incluem quatro parques temáticos (Disneyland, Disneyworld, Disney na 
França e no Japão), vários estúdios de cinema, uma cadeia de hotéis, um time de 
hóquei, quase trezentas lojas de varejo (que vendem produtos da marca Disney) e a rede 
de televisão de maior audiência dos Estados Unidos (ABC). Trata-se de uma máquina 
mágica de fazer dinheiro. 
 
Qual é o principal produto da Disney? A magia, que transborda nos parques temáticos, na 
tela de cinema e nos seus demonstrativos financeiros. O que poderia explicar a 
habilidade quase alquímica da empresa de transformar US$ 50 milhões em quase US$ 2 
bilhões? A Disney gastou US$ 50 milhões para produzir um desenho animado. Esse 
investimento gerou mais de US$ 700 milhões em receita de bilheterias no mundo inteiro 
e mais de US$ 1 bilhão em receitas adicionais geradas com a venda de produtos de 
varejo baseados nos personagens desse filme. Quando o número de expectadores estava 
chegando ao máximo, o filme saiu de cartaz nos cinemas e, após um curto período de 
tempo de expectativa, a empresa lançou o filme em vídeo. No primeiro dia em que 
chegou às lojas, vinte milhões de cópias do vídeo foram vendidas. O filme? O Rei Leão. 
 
Tudo na Disney é feito com extremo carinho e cuidado. Tudo é quase perfeito. Poucas 
ruas de pequenas cidades norte-americanas na virada do século eram tão bem traçadas e 
tão limpas quanto a Main Street. Nenhum rato parece tão caloroso, amigável e amistoso 
quanto Mickey. O objetivo da Disney é entreter e não iludir. Mas, a habilidade essencial 
da Disney é o controle. Ela faz com seus funcionários o que fez com a imagem do 
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Mickey: as extremidades bruscas são suavizadas, a impulsividade é transformada em 
complacência e a raiva convertida em amizade. Para trabalhar na Disney, as pessoas 
precisam abrir mão de parte de sua identidade pessoal. Para progredir na Disney deve 
haver uma firme disposição de fundir uma parte significativa da personalidade com a 
personalidade da empresa. A missão da empresa torna-se assim, a sua missão pessoal; as 
metas da empresa suas metas e os caminhos da empresa seus caminhos. 
 
Quando ingressam na Disney, as pessoas passam por um longo processo de integração 
para aprender o comportamento desejado. A Disney não tem clientes. Tem convidados. 
Os funcionários são membros do elenco, cada um desempenhando um papel e não um 
cargo. Um uniforme pode ser desmerecedor, mas uma fantasia pode ser divertida. Ao 
invés de um turno de oito horas, há o espetáculo. Não há descrição de cargos, mas 
roteiro. Os funcionários utilizam um vocabulário de teatro e de cinema no dia-a-dia para 
os contatos com os convidados. A empresa exerce um alto grau de controle sobre cada 
funcionário, cujos contatos com os convidados pode reforçar ou destruir a magia da 
Disney. Essa linguagem e a visão especial do mundo são ensinados em programas de 
treinamento rigidamente elaborados na Universidade Disney. A empresa só permite a 
entradas daqueles que são aprovados em uma bateria de testes e entrevistas 
exploratórias. Após o treinamento de orientação, os novos contratados são associados a 
colegas mentores - também cuidadosamente selecionados - como modelos de 
comportamento. 
 
1 Baseado em: Robert T. Tomasko, Crescer - Não Destruir: Cinco Maneiras de 
Implementar na sua Empresa uma Nova Dinâmica de Crescimento, Rio de Janeiro, 
Editora Campus, 1997, p.131-135 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 2 - Just in Time 
 
Just-in-time (JIT) 
 
Filosofia de produção de origem japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princípio de 
―puxar‖ o fluxo de produção de acordo com a demanda corrente e pela sua simplicidade e dinâmica 
visual. 
 
3.1. HISTÓRIA DO JIT 
 
Para que se entenda o surgimento do JIT na Toyota Motor Company é necessário que se faça 
uma breve retomada da situação que se encontrava o Japão naquela época. Após a Segunda Guerra 
Mundial os EUA assumiram a responsabilidade de desmilitarizar e democratizar o Japão, 
incunbindo como responsável para essa missão o General Douglas MacArthur, chefe das forças de 
ocupação aliadas. 
 Nesse período aparece a oportunidade para a Toyota ressurgir, o exército americano autoriza 
a empresa a produzir caminhões. A empresa enfrentava grandes dificuldade já que as instalações e 
máquinas existentes eram as que foram utilizadas com fins militares durante a guerra, e 
consequentemente a produtividade era muito baixa. 
 Foi estabelecida inicialmente uma meta de produção de 800 caminhões com capacidade de 
carga de 4 toneladas, do mesmo modelo, por mês, meta que não foi atingida nos primeiros meses 
em função das dificuldades internas da empresa. No momento em que atingiram sua meta 
produzindo entre 800 e 1000 caminhões por mês não conseguiram vendê-los devido a problemas 
externos, a situação econômica do momento não suportava essa produção (não havia demanda 
suficiente). 
Então a empresa teria que produzir 1000 
veículos por mês, só que de diversos modelos, 
caminhões de 4T e 1T, carros pequenos de 
passeio, furgões de passageiros e furgões de 
carga. 
A Toyota Motor Company, buscava, então, um sistema de administração que pudesse 
coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o 
mínimo atraso. 
Nos Estados Unidos já existia um sistema de produção eficiente para a produção de um modelo 
de veículo em grande escala (sistema Ford), porém não existia um sistema que se adapta-se a 
realidade japonesa. Isso foi descoberto por um grupo de executivos da Toyota que viajaram aos 
EUA, no início dos anos 50, para encontrar um sistema de produção que ajudasse a empresa. 
Porém um pouco antes de retornar ao Japão esses executivos visitaram um supermercado e ao 
observarem o sistema de reposição das mercadorias perceberam que esse princípio poderia ajudar a 
Toyota. 
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Prof. Tadeu Melo 
 
Surge assim o sistema Just in Time (JIT), o sistema de puxar a produção a partir da demanda, 
produzindo em cada