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LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
Unidade III
5 PCP: A INTERFACE COM A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Como é comum dentro da administração, a função de planejamento, programação e o controle 
da produção (PCP) apresentou uma dinâmica forte de renovação na qual muitos conceitos 
incipientes na década de 80 se consolidaram; alguns promissores sumiram por deficiência em 
sua prática e outros tantos novos surgiram e precisam ser equacionados dentro de um modelo 
consistente de PCP.
 Saiba mais
Para se inteirar melhor sobre o assunto, leia a obra: 
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 
São Paulo: Atlas, 2007.
5.1 O que é planejamento e controle?
Para Severo Filho (2006, p. 73), o planejamento e controle da produção (PCP) é o conjunto de funções 
necessárias para coordenar o processo de produção de forma que os produtos sejam fabricados nas 
quantidades e prazos certos.
Como você pode notar, esse departamento tem uma grande preocupação com o produto fabricado, 
principalmente nas questões de quantidade e de prazo.
Existem várias metodologias de medição do desempenho da logística e do PCP. A que mais se destaca 
é a BSC — Balanced Scored Card, que é uma ferramenta completa para os executivos, traduzindo 
a visão e a estratégia da empresa num conjunto adequado e coerente de medidas de desempenho. 
O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas 
diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, conforme 
relata‑se na figura adiante. O BSC cria uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia, 
utilizando indicadores de desempenho para informar os funcionários sobre o sucesso atual e futuro 
(KAPLAN; NORTON, 1997):
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Unidade III
Para sermos bem‑sucedidos 
financeiramente, como devemos 
parecer aos olhos dos acionistas?
Para satisfazer aos acionistas 
e clientes, em que processos 
organizacionais devemos ser 
excelentes?
Para realizar a visão, como 
promoveremos nossa capacidade 
de mudar o melhorar?
Para realizar a visão, como 
devemos parecer aos olhos dos 
clientes?
Finanças
Objetivo Medida Meta Iniciativa
Clientes
Objetivo Medida Meta Iniciativa
Processos internos
Objetivo Medida Meta Iniciativa
Aprendizado e crescimento
Objetivo Medida Meta Iniciativa
Visão
Missão
Figura 30 – Desenho esquemático das quatro perspectivas do BSC
Adaptada de: Kaplan e Norton (1997).
5.2 Tarefas de planejamento e controle
As funções do PCP são diversas, como: emissão de ordens de produção, gestão de estoques, 
programação das ordens de fabricação, bem como acompanhamento da produção. A seguir, veja as 
principais atividades do departamento:
•	 Planejamento estratégico da produção: defini‑se a estratégia de produção que será adotada 
e que deverá estar de acordo com o planejamento estratégico da corporação e, ainda, em 
conformidade com os planejamentos estratégicos de marketing e de finanças.
•	 Planejamento‑mestre da produção: local em que se definem as quantidades de produtos que 
deverão ser produzidos em cada período.
•	 Programação da produção: local em que são emitidas as ordens de fabricação, de compra e de 
montagem.
•	 Acompanhamento da produção: consiste na verificação se a execução está de acordo como 
planejado.
O PCP divide‑se em funções de longo, médio e curto prazo, conforme descrito a seguir:
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5.2.1 Funções de longo prazo do PCP
Funções que são mais próximas ao planejamento estratégico da organização e que, de forma mais 
ampla, envolve pontos mais abrangentes relacionados à produção, como:
•	 A definição da estratégia de produção a ser adotada.
•	 Se será tradicional ou mais avançada.
•	 Se será do tipo just‑in‑time.
•	 Previsão de vendas.
É fundamental que a estratégia de produção adotada esteja compatível com o plano estratégico da 
empresa. Neste sentido, o PCP deve conhecer claramente como poderá contribuir para o atendimento 
dos objetivos organizacionais (TUBINO, 1997).
5.2.2 Funções de médio prazo
São aquelas atividades que se relacionam com a definição do plano‑mestre, que é definida a partir 
do plano de produção estabelecido. Com o plano‑mestre de produção serão determinados os produtos 
que serão produzidos por período, e será realizada uma avaliação da capacidade de produção da empresa 
em relação à carga de trabalho que será exigida da máquina ou mão de obra para o cumprimento do 
plano (TUBINO, 1997).
O planejamento‑mestre da produção ou MPS — Master Production Schedule coordena a demanda de 
mercado com os recursos internos da empresa, de forma a programar taxas adequadas de produção 
de produtos finais, sendo um nível intermediário de planejamento responsável pelo processo de 
desdobramento dos planos estratégicos, de vendas e de operações em planos operacionais (CORRÊA; 
GIANESI, 1997).
5.2.3 Funções de curto prazo
São aquelas funções que se relacionam com o planejamento operacional do PCP, como:
•	 gestão do estoque;
•	 sequenciamento da produção;
•	 programação das ordens de fabricação;
•	 acompanhamento e controle da produção.
As atividades relacionadas a essas funções estão mais relacionadas com o nível de “chão” de fábrica, 
necessitando, assim, de maior detalhamento.
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5.3 Natureza da demanda e do fornecimento
5.3.1 MRP I e MRP II (árvore de produto/plano‑mestre de produção)
Alguns autores como Severo Filho (2006) acreditam que o MRP surgiu na década de 1960. Sua sigla 
significa Material Requirements Planning — planejamento de recursos materiais; outros, porém, como 
Ballou, comentam que somente na década de 1970 sua técnica foi formalizada. Independente de datas, 
o que mais importa é o apoio dado à produção.
De acordo com Ballou (2006, p. 346), o MRP é um método usado principalmente para programar 
peças especiais de alto valor, materiais e suprimentos, cuja demanda seja razoavelmente conhecida. Do 
ponto de vista logístico, o MRP tem o objetivo de evitar, tanto quanto possível, conservar itens de alto 
valor em estoque.
Para Severo Filho (2006, p. 77), o MRP é um sistema que auxilia as organizações no cálculo do 
volume de materiais (matéria‑prima) que deverão entrar na linha de produção, ou seja, ele planeja e 
controla toda a necessidade de materiais da organização.
Conforme Bertaglia (2009, p. 396‑397), o MRP surgiu da necessidade do just‑in‑time. O autor 
comenta que o JIT requer um fluxo de material que considera a quantidade exata, no momento exato. 
No entanto, para se encontrar esse valor exato, deve‑se usar uma ferramenta de planejamento para 
se identificar previamente as necessidades, garantindo, assim, a disponibilidade de material quando 
necessário. A aplicação do MRP II é a melhor técnica para se atingir esses resultados.
O autor comenta, ainda, que o MRP fornece a lógica para se quantificar a necessidade futura de 
material bem como as restrições de capacidade de produção, ainda que de maneira restrita, auxiliando 
no processo de estimativas e nas negociações com fornecedores.
Outro aspecto do uso conjunto do MRP II com o JIT está relacionado às necessidades de material que 
não possuem uma disponibilidade linear no mercado. Exemplos:
•	 Materiais provenientes de colheitas agrícolas.
•	 Materiais provenientes de origem animal, como: óleos vegetais, gordura animal e leite.
•	 Safras agrícolas, como: ervilhas, tomates, frutas críticas etc.
O autor comenta que o JIT é mais usado nas operações de curto e médio prazo, auxiliando no 
controle da produção. Já o MRP é mais utilizado para operações de longo prazo.
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Kanban/ 
just‑in‑time
MRP
Planejamento de longo prazo
Curto prazo Longo prazo
Tempo
Figura 31 – Utilização do MRP combinado com o JIT
5.4 Demanda versus capacidade de produção
De acordo com Slack (1993), o equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos 
lucros e clientes satisfeitos, enquanto equilíbrio “errado” pode ser potencialmentedesastroso.
O planejamento e controle da capacidade é uma das principais responsabilidades dos gerentes de 
produção. Atualmente, essa responsabilidade cabe somente à área de produção, ela é extensa a outras 
áreas, principalmente porque:
•	 As decisões da capacidade têm um impacto em toda a empresa.
•	 Todas as outras áreas fornecem entradas vitais para o processo de planejamento.
•	 Normalmente, cada área deverá planejar e controlar a capacidade de suas próprias “microoperações” 
para atender à função “produção principal”.
A capacidade dentro da área de produção caracteriza‑se pelo sentido estático, sentido físico do 
volume fixo de um recipiente ou do espaço em um edifício. Um exemplo é um fabricante de produtos 
farmacêuticos, que pode investir em novos reatores de capacidade de 1.000 litros, como também uma 
empresa de investimentos em propriedades pode comprar um estacionamento com capacidade 
para 500 carros no centro da cidade. Embora essas medidas de capacidade descrevam a escala dessas 
operações, elas não refletem suas capacidades de processamento. Para fazer isso, devemos incorporar a 
dimensão (tempo) adequada para o uso dos ativos (SLACK, 1993).
Para melhor entendimento, vamos analisar o exemplo do estacionamento; pode estar totalmente 
ocupado pelos trabalhadores de escritório durante o dia, com “processamento” de somente 500 por 
dia. Alternativamente, pode ser usado por pessoas que o utilizam somente durante uma hora enquanto 
fazem compras, e por pessoas que o usam durante três horas à noite enquanto estão no teatro. 
A capacidade de processamento seria de até 5.000 carros por dia. Logo, a definição da capacidade de 
uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período, em que o 
processo pode realizar sob condições normais de operação.
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5.4.1 Restrições de capacidade
Há diversas organizações que operam abaixo de sua capacidade máxima de processamento. Isso pode 
ocorrer haja vista a demanda não ser suficiente para “preencher” sua capacidade, ou por uma política 
liberada, de forma que a operação possa atender rapidamente cada novo pedido. Frequentemente, 
entretanto, as organizações encontram algumas partes de sua operação funcionando abaixo de sua 
capacidade, enquanto outras partes que estão trabalhando em sua capacidade “máxima” é que são as 
restrições de capacidade de toda a operação.
Dependendo da natureza da demanda, o uso de diferentes partes de uma operação pode atingir 
sua capacidade máxima e atuar como uma restrição para toda a operação. Por exemplo: um grande 
supermercado varejista pode oferecer um serviço de embalagens para presentes, que em épocas 
normais pode atender a toda a demanda por seus serviços, sem atrasar, indevidamente, os clientes. 
No Natal, entretanto, a demanda por embalagens para presentes pode aumentar proporcionalmente, 
muito mais do que o aumento geral de clientes da loja. A menos que recursos extraordinários 
sejam providenciados para aumentar a capacidade dessa microoperação, ela poderia restringir a 
capacidade de toda a loja.
O grande problema encontrado para a capacidade é que a demanda nem sempre é estável, pois existem 
flutuações importantes. Na maior parte das organizações, a previsão da demanda é responsabilidade 
dos departamentos de vendas e/ou marketing. Entretanto, é um insumo principal para a decisão do 
planejamento e controle da capacidade, que é normalmente uma responsabilidade de gerência de 
produção. Afinal, sem uma estimativa da demanda futura, não é possível planejar efetivamente para 
futuros eventos, mas somente reagir a eles. Por isso, é importante que os gerentes de produção entendam 
a base e os fundamentos lógicos para essas previsões de demanda. Existem três requisitos para uma 
previsão de demanda:
1) Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle da capacidade
Se as previsões somente forem expressas em termos monetários, não dando qualquer indicação de 
demanda sobre a capacidade da operação, elas precisarão ser traduzidas em expectativas realistas de 
demanda e expressas nas mesmas unidades que a capacidade (por exemplo: horas‑máquina por ano, 
pessoal operacional necessário, espaço etc.).
2) Ser tão exata quanto possível
Em planejamento e controle de capacidade, a exatidão de uma previsão é importante, porque 
enquanto a demanda pode mudar instantaneamente, existe uma defasagem entre decidir alterar a 
capacidade e a mudança surtir efeito. Por isso, muitos gerentes de produção se defrontam com um 
dilema. Para tentar atender à demanda, muitas vezes precisam estabelecer o volume de produção de 
forma antecipada, baseados em uma precisão que pode mudar antes que a demanda ocorra, ou pior 
ainda, que pode se mostrar muito diferente da demanda real.
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3) Dar uma indicação da incerteza relativa
As decisões de trabalhar horas extras e recrutar pessoal extra, em geral, são baseadas nos 
níveis de demanda previstos e que, na prática, podem diferir consideravelmente da demanda 
real, conduzindo a custos desnecessários ou serviço insatisfatório aos clientes. Por exemplo: a 
figura a seguir mostra os níveis médios de demanda de um supermercado durante um dia em 
termos do número de clientes que entram na loja. A demanda é inicialmente baixa, mas depois 
aumenta até a hora do almoço. Depois disso, diminui, para somente cair novamente no final da 
atividade comercial.
O gerente do supermercado pode usar essa previsão para ajustar a capacidade dos caixas 
durante o dia. Embora essa possa ser uma previsão precisa da demanda média, nenhum dia será 
exatamente igual a esse padrão. De igual importância é uma estimativa de quanto a demanda real 
pode diferir da média. Isso pode ser descoberto examinando‑se a estatística de demanda, para 
determinar uma distribuição da demanda em cada momento do dia. A importância disso reside 
no fato de que nesse momento, o gerente sabe quando será importante ter pessoal de reserva 
e, talvez, até alimente as prateleiras nas gôndolas, mas estando de prontidão para atender nos 
caixas se a demanda o justificar.
Geralmente, a vantagem de previsões probabilísticas como essa é que permite que os gerentes de 
produção optem entre as políticas que minimizam custos. O ideal seria que essa opção deveria ser 
influenciada pela forma como o negócio ganha pedidos: mercados sensíveis aos preços podem exigir 
uma política de minimização de custos e eliminação de riscos, que nem sempre satisfaz à demanda de 
pico, enquanto mercados que valorizam agilidade de resposta e qualidade do serviço podem justificar 
uma provisão mais generosa de capacidade operacional.
Figura 32 – Demanda de um supermercado
Disponível em: https://bit.ly/3wKEcxl. Acesso em: 11 nov. 2021.
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5.4.2 Sazonalidade da demanda
O que é sazonalidade, afinal? Segundo Wallis e Thomas (1971), a sazonalidade pode ser definida 
como o conjunto dos movimentos ou flutuações (sistemáticos), com período igual ou inferior a um 
ano, mas não necessariamente regular, que ocorre numa série temporal. A sazonalidade é o resultado 
de causas naturais, econômicas, sociais e institucionais. Existem dois interesses principais no ajuste de 
séries temporais para a variação sazonal: o estudo da sazonalidade propriamente dita e a remoção da 
sazonalidade da série para depois estudá‑la em seus demais aspectos.
Em muitas organizações, o planejamento e o controle da capacidade está preocupado em lidar 
com flutuações sazonais da demanda. Quase todos os produtos e serviços têm alguma sazonalidade de 
demanda, e alguns também têm sazonalidade de suprimentos, normalmente quando os insumos são 
produtos de agricultura sazonal, como por exemplo, o processamento de vegetais congelados. Essas 
flutuações na demanda, ou no suprimento, podem ser razoavelmente previsíveis, mas algumas 
normalmente também são afetadas por variações inesperadas no clima e por evolução das 
condições econômicas.
5.4.3 Métodos de previsão da demandaMartins e Laugeni (1999, p. 173) definem previsão da seguinte maneira: “Previsão é um processo 
metodológico para a determinação de dados futuros baseados em modelos estatísticos, matemáticos 
ou econométricos, ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara 
e previamente definida”. A escolha do método a ser adotado para a previsão de demanda depende da 
natureza do produto e de vários fatores, tais como disponibilidade de dados históricos, horizonte 
de previsão a longo, médio ou curto prazo, precisão necessária, orçamento disponível e padrão dos 
dados existentes (horizontal, sazonal, cíclico ou tendência) (DAVIS 1997). Existem vários métodos 
para prever a demanda, os quais podem ser agrupados em duas categorias principais: quantitativos e 
qualitativos. Os métodos qualitativos envolvem estimação subjetiva mediante opiniões de especialistas 
e definem explicitamente como a previsão é determinada. A lógica é claramente determinada e as 
operações são matemáticas. Dois tipos básicos de modelos são usados: modelos de séries temporais 
e modelos causais.
Verifique a seguir alguns exemplos de empresas de segmentos diferentes:
O negócio de malhas de lã e o hotel na cidade têm padrões sazonais de demanda de vendas, 
mas por motivos diferentes: a malharia de lã baseia‑se nos padrões climáticos (invernos frios, verões 
quentes) e o hotel baseia‑se na demanda de pessoal de negócios, que tira férias do trabalho no Natal 
e no verão.
O supermercado varejista é um pouco menos sazonal, mas é afetado por picos pré‑férias e 
vendas reduzidas durante os períodos de férias. O produtor de alumínio não mostra realmente 
qualquer sazonalidade, mas sim um crescimento constante das vendas nos períodos de previsão.
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6 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
6.1 CRM
O CRM – sistema de gestão de relacionamento com o cliente – é uma tecnologia utilizada por muitas 
empresas que mantêm um cadastro atualizado de clientes, bem como permitem que esse cadastro seja 
acessado de qualquer local: matrizes e filiais. Esse sistema permite que os clientes sejam monitorados. 
Um exemplo interessante que podemos citar é o Jacques Janine, salão de beleza direcionado às classes 
sociais A e B.
 Lembrete
Outro exemplo da ferramenta CRM é algo que está diariamente em 
nossas vidas: o famoso Facebook, que nada mais é do que uma fonte de 
relacionamento.
Num cenário empresarial competitivo, a tecnologia da informação vem permeando o ambiente 
organizacional, oferecendo soluções para diversas atividades. Citam‑se como exemplos os softwares 
de gerenciamento para as diversas áreas e, entre eles, os denominados sistemas de gestão integrada, 
também conhecidos como ERP — Enterprise Resource Planning.
A comunicação entre as empresas deixou a era da burocracia para navegar por meios eletrônicos de 
forma mais eficiente e econômica. Nesse contexto surgiu o denominado e‑procurement, um processo 
de negócio entre empresas em que compradores e fornecedores efetuam transações comerciais. Esse 
processo funciona por meio da internet de negócio e, em muitos casos, com o auxilio do informediário; 
o agente que faz a gestão do fluxo de negociações entre a empresa compradora e os fornecedores, 
ao invés de a empresa procurar fornecedores e fazer cotações de preços, procedimento e realiza o 
respectivo pedido de compra. Esses intermediários (informediários) atendem por intermédio portais 
virtuais que podem ser acessados de qualquer computador que tenha conexão com a internet. É um 
serviço on‑line na área de business‑to‑business, que apresenta oportunidades de grandes reduções 
de custos em todas as transações para aquisição de materiais e serviços, uma vez que o processo de 
gerenciamento de compras será gerido pelo portal — web. Exemplo: a NeoGrid (www.webb.com.br), é 
um informediário especializado em softwares de compras para serem integrados aos sistemas ERP. 
Mediante essa ferramenta, é possível comprar qualquer produto com maior agilidade e eficiência; 
esse processo leva à redução de custo pela eliminação da burocracia e também por permitir a 
geração de pedido de cotação aos fornecedores cadastrados de forma automática, utilizando‑se 
do sistema de gestão integrada da empresa e dos fornecedores.
É importante salientar que esse sistema possibilita às empresas terem uma agilidade maior 
para atender ao mercado simplesmente para suprir a demanda da empresa ou para aproveitar uma 
oportunidade, quando há uma crise em algum segmento.
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São várias as ferramentas estratégicas utilizadas no e‑procurement e, entre elas, estão:
• Solicitação de cotação de preço — RFQ. Significa utilizar um portal para exibir uma requisição 
de cotação de preços, no qual os fornecedores cadastrados têm acesso e rapidamente apresentam 
suas ofertas no portal, e a empresa compradora pode se decidir pela melhor oferta.
• Leilão reverso: É uma ferramenta que permite aos fornecedores cadastrados e convidados a 
participarem de um leilão, em que durante um determinado tempo, eles podem dar lances na 
busca de melhores ofertas.
A empresa Gevisa, especializada na fabricação de locomotivas e motores a diesel por meio de um 
sistema de compras e um cadastro de aproximadamente 300 fornecedores, seleciona e comunica via 
e‑mail que há cotações para aquisição de matérias‑primas.
Uma operação integrada não beneficia apenas grandes empresas; as pequenas e médias empresas 
também podem participar, desde que incorporem em suas rotinas a integração com toda a cadeia de 
suprimentos. É o caso da central de compras, projeto piloto liderado pela Capri, fornecedora de infraestrutura 
para empresas especializadas em beleza e estética. A ideia é muito simples, veja como funciona:
Pela internet, 50 salões de beleza concentram seus pedidos de produtos em comum entre eles: 
tinturas, xampus, cremes, toalhas, equipamentos e outros.
Com essa estratégia, as empresas (salões de beleza) conseguem um preço menor por causa do 
volume de compras. Percebam que todos ganham com essa tecnologia. As empresas conseguem ser 
mais competitivas no mercado, oferecendo preços mais atrativos e conquistando mais cliente.
6.2 Classificação e codificação de materiais
Outra estratégia importante para a logística integrada é a classificação e codificação de materiais. 
Com a introdução dessa estratégia nas empresas, houve uma revolução na forma de armazenar. Antes 
dessa tecnologia, a administração era muito diferente.
De acordo com Greco, os supermercados precisam estocar milhares de produtos de marcas e 
tamanhos diferentes, igual ao modelo de hoje. Para se ter uma boa administração, era necessário ter 
o conhecimento da quantidade de cada tipo de produto. Essa atividade era absolutamente necessária 
para a sobrevivência da empresa. Durante a maior parte do século 20, a única forma de saber o que 
havia dentro de um supermercado era literalmente fechar as portas do local por um ou dois dias, bem 
como contar um a um os produtos que estavam lá dentro. O procedimento caro e cansativo era feito 
usualmente mais de uma vez ao mês e servia de base para os gerentes das lojas fazerem a estimativa de 
quanto deveriam comprar ou não de determinado produto.
Quando iria ocorrer o balanço, os supermercados faziam uma comunicação aos clientes que 
a empresa estaria fechada para se organizar internamente. Durante os balanços, os funcionários 
faziam a contagem manual dos produtos, item por item. Cada mercadoria era contada duas vezes, 
por duas pessoas diferentes. Se houvesse discrepância entre os números, a conta era refeita por uma 
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terceira pessoa. Mesmo assim, sempre havia muito erros nas contas e o que estava no papel nunca 
correspondia ao que havia dentro do supermercado. Resultado: pesadelo diário para os gerentes e 
um prejuízo que chegava a 2,5% do estoque. Sem falar no trabalhão, que chegava a tomar um fim 
de semana inteiro.
Naquela época ficou famosa uma frase: “fechadopara balanço”. Era comum as empresas ficarem 
fechadas para organizar seus estoques. Essa técnica somente começou a desaparecer dos supermercados 
na metade da década de 1990. Até então, cada setor da empresa tinha um código interno usado para 
fazer a contabilidade. Muitas vezes havia código de barras nos produtos que vinham da indústria, mas 
aquelas barras esquisitas eram ignoradas no caixa: o operador registrava o preço do produto assim 
que ele chegava. E o único jeito de saber se um produto estava vendendo bem era examinando se as 
prateleiras estavam vazias.
Nos tempos de inflação alta, o problema piorava. Como os preços mudavam, às vezes diariamente, 
havia um exército de funcionários destinados apenas a etiquetar os preços em cada pacote de biscoito, 
cada garrafa de refrigerante, cada pacote de papel higiênico. Era comum o cliente ir ao supermercado pela 
manhã comprar um litro de leite e se houvesse necessidade de retornar ao supermercado pela tarde para 
comprar o mesmo litro de leite, o preço já havia aumentado. Os clientes tinham pavor do barulho que uma 
maquininha de etiquetas fazia. Se havia barulho, era porque o preço estava sendo alterado.
A solução para evitar tanta recontagem e etiquetagem seria inventar algo capaz de contabilizar 
automaticamente o quanto de cada mercadoria entra e sai da loja.
Outro problema comum na época era o de registrar o produto no caixa. O funcionário tinha que 
inserir o preço do produto na caixa registradora e, muitas vezes, por causa da rapidez, inseria o preço 
errado. Quando o produto passava pelo caixa, não tinha como dar baixa automaticamente no estoque. 
Muitas vezes, promoções eram feitas sem saber exatamente como estava o estoque daquele produto. 
Veja na figura a seguir um dos modelos de caixa registradora utilizados pelos supermercados para inserir 
o preço dos produtos.
Figura 33 – Modelo de caixa registradora utilizado pelos supermercados antigamente
Disponível em: https://bit.ly/3rsfkty. Acesso em: 11 nov. 2021.
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Unidade III
A classificação de materiais almeja estabelecer um processo de identificação, codificação, 
cadastramento e catalogação dos materiais da empresa. A primeira fase da classificação é a identificação; 
isso significa construir uma nomenclatura padronizada para todos os materiais. Na composição da 
nomenclatura são determinados: nome básico do material, nome modificador (nome complementar), 
característica física de cada material, aplicação (local em que o material é utilizado), a embalagem e as 
referências comerciais que contêm o nome ou código de referência de cada fabricante.
A fase da codificação consiste em atribuir uma série de números ou letras, de tal forma que esse 
conjunto numérico ou alfanumérico possa representar (por meio de um único símbolo) as características 
de cada material em particular.
Existem três sistemas de codificação:
• Sistema alfabético: constituído unicamente por um conjunto de letras.
• Sistema alfanumérico: é um método de codificação que mescla números e letras para representar 
cada material.
• Sistema numérico: consiste em atribuir uma composição lógica de números para identificar 
cada material.
A codificação de materiais tomou um grande impulso com a introdução de novas tecnologias, que 
permitiram o reconhecimento ótico de caracteres em substituição à digitação de código dos itens. O 
código de barras veio para revolucionar e simplificar as operações. Entre as vantagens da utilização, 
podemos considerar:
• Fácil utilização.
• Grande capacidade de captura dos dados via reconhecimento ótico das barras.
• Baixo custo operacional.
• Implantação relativamente simples.
• Uso de equipamentos compactos na leitura dos dados.
No Brasil, a introdução e o gerenciamento do uso e da aplicação dos códigos de barras têm a supervisão 
da EAN Brasil — Europe Article Number – Associação Brasileira de Automação Comercial, criada pelo 
Decreto n. 90.095/84, e Portaria 143 do Ministério de Indústria e Comércio. A leitura dos códigos de barras 
é realizada por equipamentos denominados como scanner, pistolas laser e canetas ópticas.
A tecnologia do código de barras foi criada para identificar os produtos que são comercializados 
aqui no Brasil e no mundo. O padrão seguido é administrado pela organização norte‑americana Uniform 
Code Council — UCC, chamado de EAN‑13. Dos treze números que aparecem nas embalagens, os seis 
primeiros são emitidos por esta organização. Os três seguintes indicam o país em que o objeto foi 
produzido. Os quatro números finais determinam o fabricante.
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LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
País onde o produto é fabricado (no caso de Portugal, 
os três primeiros dígitos são 560).
Identificação da empresa.
Dígito de controle, que é calculado em função dos 
outros 12 e tem como obrigação garantir a fidelidade 
do código como um todo.
Identificação do produto.
Código de barras explicado aos consumidores
O código de barras contém diversas informações que 
são codificadas em 13 digitos.
A
A)
B)
C)
D)
B C D
Figura 34 – Explicação do código de barras
Todos os países têm uma identificação e a do Brasil é 789. A seguir, alguns exemplos de identificação 
de países:
• Portugal – 560
• Colômbia – 770
• Uruguai – 773
• Peru – 775
• Bolívia – 777
• Argentina – 779
• Chile – 780
• Paraguai – 784
• Equador – 786
• Brasil – 789
 Saiba mais
O site a seguir traz muitas informações interessantes sobre a numeração 
do código de barras de outros países. Consulte‑o: 
ACTIVE BARCODE. Tipos de códigos de barras. 2021. Disponível em: 
https://bit.ly/3wyHqDX. Acesso em: 10 nov. 2021.
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Unidade III
Outro modelo de código de barras é o EAN/UCC‑14. Esse código permite a identificação da embalagem 
de comercialização do produto. É uma estrutura que migrou do código EAN‑13 e inclui um dígito que 
identifica a quantidade de produto ou a quantidade de embalagens.
O EAN/UCC‑128 é um código de barras projetado para conter um maior número de informações 
sobre os produtos. Esse código permite incluir dados adicionais, tais como:
• data de fabricação;
• data de validade;
• município;
• outros.
A figura a seguir mostra a simbologia EAN UCC 128, composta por identificadores de aplicação 
(que possibilita dados fixos e variáveis e o uso em uma mesma estrutura). Mostra‑se, a seguir, o SUS – 
identificador de aplicação (01), que será constante e será composto:
(01)0789123490001D(17)991225(90)0000000010D99667777D
Figura 35 – Aplicação do EAN/UCC‑128 na identificação para empresas privadas
(01) = identificador de aplicação produto ou serviço – EAN13 – padrão internacional.
0789 = identifica o Brasil internacionalmente dentro do sistema EAN.
1234 = empresa de saúde – licenciado pela EAN Brasil com 04 dígitos.
9 = o primeiro dígito representa os diferentes sistemas de medicina supletiva.
0001 = código de tipo/plano/categoria – controlado pela empresa de saúde com 04 dígitos.
D = dígito verificador – mediante um cálculo algoritmo do padrão EAN.
(17) = identificador de aplicação de validade máxima (identificador opcional – a empresa de saúde 
define a utilização ou não dessa informação para controle de validade do cartão).
991225 = ano, mês e dia.
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(90) = identificador de aplicação de uso interno e/ou de comum acordo – padrão internacional.
0000000010 = registro de identificação civil do beneficiário da prestação de serviço (10 dígitos).
D = dígito de controle.
99 = código do dependente com 02 dígitos.
66 = código do estado (UF) com 02 dígitos.
7777 = código de município fornecido pelo IBGE com 04 dígitos.
D = dígito de controle (UF + IBGE).
A leitura dos códigos de barras é realizada por equipamentos denominados scanner, pistolas laser e 
canetas ópticas. Para que a leitura seja efetuada, basta que posicionemos o código de barras na altura 
especificada para que o equipamento faça a leitura. As aplicações do código de barras são inúmeras. 
Além do grande avanço na sua utilização nas embalagensindustriais e comerciais, promoveu uma 
sensível melhora na produtividade, no manuseio e no despacho de cargas e serviços de atendimento a 
clientes, como é o caso de uma loja de departamentos ou mesmo um supermercado. Essa tecnologia de 
código de barras teve sua aplicação estendida para o controle de pacientes em hospitais.
 Saiba mais
Veja mais informações sobre o sistema de código de barras acessando: 
GS1 BRASIL. GS1‑128. O padrão ideal quando se fala em logística e 
rastreabilidade. 2020. Disponível em: https://bit.ly/2YyotEW. Acesso em: 
10 nov. 2021.
6.3 Identificação por radiofrequência
A tecnologia não parou no código de barras. A identificação por radiofrequência é uma tecnologia 
mais recente que vem sendo expandida na coleta automática de dados.
A operação de um sistema de identificação por radiofrequência requer um conjunto de equipamentos: 
etiquetas, antenas que utilizam as ondas de radiofrequência para leitura das etiquetas (RF‑TAG) 
e os controladores que são responsáveis pelo gerenciamento da comunicação entre as antenas e os 
computadores responsáveis pela decodificação das informações na RF‑TAG.
A tecnologia de RFID que é associada ao software de gerenciamento de ciclo de vida de produto, 
permite controlar e rastrear matéria‑prima e produtos; também possibilita, por exemplo, que as 
indústrias de alimentos controlem e rastreiem os ingredientes utilizados em seus produtos, tais como 
98
Unidade III
carne, desde o matadouro até as instalações de produção de alimentos, centrais de distribuição e 
fornecedores. O projeto de TI utiliza uma etiqueta fixada na orelha dos animais habilitada para a TI 
de RFID; a ideia é desenvolver um número de identificação único, em que os animais, ao nascerem, 
receberiam uma etiqueta de RFID.
 Observação
A tecnologia RFID — identificação por radiofrequência é encontrada em 
muitos locais, porém, podemos citar o Grupo Pão de Açúcar como um dos 
pioneiros, pois já utiliza a etiqueta há alguns anos na unidade instalada no 
shopping Iguatemi, em São Paulo.
Figura 36 – Sistema Siniav
Disponível em: https://bit.ly/3DnOs1f. Acesso em: 11 nov. 2021.
 Saiba mais
Um interessante estudo de implantação foi realizado pela prefeitura de 
São Paulo que, em 2008, assinou um convênio com a Siniav ‑ Sistema Nacional 
de Identificação Automática de Veículos ‑ para que os veículos da cidade 
possuíssem essa etiqueta eletrônica a fim de que, até o mês de maio de 2009, 
todos os veículos fossem licenciados por meio de sua leitura. Infelizmente, 
até hoje esse projeto não saiu do papel. Porém, em 2015, foi publicada a 
Resolução 537, sobre a implantação do Siniav em todo o território nacional, 
alimentando as esperanças de que agora o projeto saia do papel. 
Leia mais o texto da resolução em:
CONSELHO NACIONAL DE TRÂNSITO. Resolução Contran n. 537 de 17 de 
julho de 2015. Brasília, 2015. Disponível em: https://bit.ly/309We0h. Acesso 
em: 10 nov. 2021
99
LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
Figura 37 – Utilização do sistema Sem Parar/Via Fácil
Também podemos citar como exemplo de RFID o sistema Sem Parar.
Para quem ainda não o conhece, é um serviço de pagamento por meio eletrônico para veículos de 
todos os tipos; foi criado para simplificar a vida dos usuários que usam as vias que cobram pedágios, 
permitindo que tenham mais liberdade enquanto dirigem. Com o Sem Parar/Via Fácil, o condutor passa 
direto pelos pedágios e estacionamentos conveniados, pagando os gastos com esse serviço apenas no 
final do mês, por meio do seu cartão de crédito.
O uso deste serviço é muito simples, você faz a fixação de um dispositivo de identificação no seu 
veículo e, então, não se preocupa com o pagamento avulso e em dinheiro de taxas rodoviárias, bem 
como de estacionamentos de shoppings e aeroportos etc., e também faz um único pagamento em sua 
fatura mensal. Com esse serviço até parece que não existe pedágio:
Aliado ao sistema de identificação, quer seja pelo uso de código de barras, quer seja mediante 
aplicação das etiquetas TAG, é necessário implementar um sistema denominado EDI – Eletronic Data 
Interchange, ou trocas eletrônicas de dados, que será explanado no próximo tópico. A utilização do EDI 
só se torna viável a partir do momento em que as empresas que compõem a cadeia de suprimentos se 
integram, com o objetivo primordial de maximizar os resultados da utilização da troca eletrônica 
de informações.
6.4 Eletronic Data Interchange (EDI)
Sua aplicação no Brasil, iniciou‑se em 1995, nos processos financeiros. Eram utilizadas para transações 
financeiras, transações de valores e outros.
A utilização do EDI só se torna viável a partir do momento em que as diversas entidades que 
compõem a cadeia de suprimentos se integram com o objetivo primordial de maximizar os resultados 
da utilização da troca eletrônica de informações. O uso do EDI permite que as informações passem a fluir ao 
longo da cadeia de suprimentos, de forma segura, sem qualquer interferência, propiciando, dessa forma, 
a obtenção de dados importantes sobre as transações realizadas.
Para a efetivação desse processo, a única maneira de fazer a transferência de informações de forma 
rápida, eficiente e segura é por meio de uma conexão computador a computador.
100
Unidade III
É evidente que essa troca de informações é realizada de forma estruturada, de acordo com 
padrões preestabelecidos que possam ser reconhecidos por todos os parceiros. Por exemplo: pedidos 
de compra, conhecimentos de embarque, transferências eletrônicas de fundos etc. Um exemplo 
típico: logo após a efetivação de uma compra em um supermercado paga com o cartão de crédito, 
realizamos uma operação de transferência eletrônica de fundos (TEF), na qual nossa conta do cartão 
de crédito passa a ter um débito correspondente ao valor da compra e o mesmo valor passa, então, 
a ser creditado na conta do supermercado. Paralelamente a essa operação, as informações sobre a 
venda do produto passam a ser transmitidas para toda a cadeia integrada, podendo chegar até o 
fornecedor da matéria‑prima básica.
Para que ocorra o EDI é necessária uma tecnologia chamada de VMI — Value Added Network, rede 
de valor adicionado, que tem como finalidade permitir a comunicação entre as empresas.
A vantagem da VAN é a utilização de um software de comunicação de dados que deve ser instalado 
nos computadores da empresa, permitindo o acesso por meio de um sistema discado (linha telefônica e 
modem), que pode utilizar qualquer plataforma e sistemas dedicados de dados. Tendo em vista que para 
as empresas, ao utilizar diferentes sistemas com formatos específicos para os dados neles existentes, 
torna‑se imprescindível que as informações sejam traduzidas para um determinado padrão que permita 
a integração dos diversos parceiros de negócios. Essa tradução dos dados permite que o computador 
de uma empresa possa interpretar e tratar as informações transmitidas pelo EDI de forma única, 
independente dos sistemas que utilizam e do número de parceiros interligados.
Como a tecnologia da informação permite integrar um grande volume de informações preciosas 
para os negócios das empresas, é necessário um primeiro passo: a integração dos sistemas internos da 
empresa que, em muitos casos, poderá resultar na necessidade de redesenho de vários processos que deverão 
ser ajustados para que o EDI seja utilizado no processo de integração com os diversos parceiros. Com o 
EDI, os documentos são transmitidos e recebidos independentemente de fusos horários. Localidade e 
sistemas computacionais possuem forma segura e não têm interferências.
A introdução do EDI produz inúmeros impactos no relacionamento entre empresa e seus diversos 
parceiros. Entre eles, destacam‑se:
• Mudança na forma de realizar os negócios, com eliminação de tarefas, alterações nos processos e 
nas relações interpessoais.
• Integração dos sistemas e processos internos da empresa.
• Incremento da parceria, haja vista o EDI ser um elemento facilitador que permite a integraçãodas 
empresas na busca de objetivos comuns.
101
LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
Idioma comum
... leva à clareza
O uso de um idioma comum de comunicação de negócios...
Distribuidor
FornecedorFábrica
Varejo
Figura 38 – Comunicação EDI
A utilização de sistemas de processamento das transações em tempo real, a partir da troca eletrônica 
de dados com o uso do EDI, tem inúmeros benefícios para a cadeia de suprimentos, a começar pela 
redução dos tempos de preparo e processamento de documentos, diminuição dos custos de estoques, 
baixa incidência de erros no embarque de mercadorias, tempos de reabastecimento mais compactos etc.
De acordo com Harmon (1994), a introdução de novas tecnologias no gerenciamento da cadeia de 
suprimentos permitiu atingir índices de eficiência bastante expressivos como, por exemplo:
• Redução de 50% nos tempos de atendimento aos clientes.
• Redução de 50% nos investimentos em estoques existentes no fluxo logístico e na produção.
• Redução de 25% nos custos de processamento das transações.
• Aumento de 75% na acurácia dos estoques.
Um exemplo de EDI muito eficiente é da rede de supermercados Wal‑Mart, implantado desde 1997, 
em Bentonville, Arkansas. Esse sistema via satélite fornece dados, som e vídeo, bem como permite a 
obtenção de informações relativas a vendas e estoques em tempo real, permitindo a emissão de pedidos 
eletrônicos de compra e também receber faturas eletrônicas de praticamente todos os fornecedores 
da rede.
 Saiba mais
Leia mais sobre o assunto em:
FERREIRA, N. G. S. A.; SILVEIRA, M. A. P. Impactos da informatização na 
gestão de supermercados. Revista de Administração do Mackenzie, v. 8, n. 1, 
2007. Disponível em: https://bit.ly/3F7OSt1. Acesso em: 10 nov. 2021. 
102
Unidade III
6.5 Efficient Consumer Response (ECR)
O segmento de supermercado tem, tradicionalmente, trabalhado com margens operacionais 
muito pequenas e tem intensa pressão de várias fontes. De um lado, consumidores esperam uma 
variedade maior, qualidade, conveniência e preços baixos. De outro lado, novos canais de distribuição 
de produtos alimentícios e não alimentícios como lojas de conveniência, depósitos de descontos 
e outros tipos de varejos mistos têm aumentado as pressões competitivas, causando impacto nas 
margens. Ao mesmo tempo, o custo de fazer negócio e gerir uma empresa continua a crescer, apesar 
de várias iniciativas contrárias.
As empresas, em geral, e principalmente o segmento de supermercado, encontram‑se em uma 
encruzilhada. São “obrigados” a agregar valor ao consumidor ao mesmo tempo em que devem manter 
seus negócios lucrativos.
O valor ao consumidor é criado por meio de melhores produtos, preços baixos, maior variedade 
e conveniência, melhor disposição e produtos mais frescos. Para oferecer isso aos consumidores, a 
indústria precisa conseguir economias mediante melhorias de eficiência, giros mais rápidos de estoque, 
menor nível de inventário e perda reduzida de produtos.
Para resolver essa situação, a metodologia indicada é o ECR. De acordo com Ching (2001), ECR é 
uma iniciativa em que fabricantes de produtos alimentares e não alimentares, varejo, atacado de demais 
facilitadores trabalham em conjunto para reduzir custos dessa cadeia logística integrada e também 
trazer maior valor ao consumidor de supermercados (elo final dessa cadeia).
Essa iniciativa está transformando as relações de negócio entre os integrantes dessa cadeia logística 
e apoia‑se em ferramentas e estratégias que permitem responder às necessidades crescentes e variadas 
dos consumidores.
As estratégias são:
Introdução eficiente de produtos ou Efficient Product Introduction
Maximiza a eficiência do desenvolvimento e da introdução de novos produtos. Tanto o distribuidor 
como o fornecedor discutem os resultados de suas pesquisas de necessidades aos consumidores e 
tendências de consumo, bem como quais são as oportunidades comuns e também quais produtos 
devem ser lançados. Após diversos testes, eles decidem o que fazer. Podem lançar o produto, modificá‑lo 
ou simplesmente abandoná‑lo. O diferencial nessa etapa é que o distribuidor é envolvido em todas as 
etapas do teste e está comprometido com o resultado.
Sortimento eficiente da loja ou Efficient Store Assortment
Otimiza estoques, prateleiras e espaços da loja, almejando encontrar o mix ideal de mercadorias que 
satisfaça às necessidades dos consumidores. A ideia dessa estratégia é fazer que o fornecedor e o canal 
conheçam o perfil de seus clientes, cruzando informações dos produtos em forma de matriz. O objetivo 
103
LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
final dessa estratégia é aumentar a rotação de estoque dos produtos e incrementar o volume de vendas 
por metro quadrado.
O canal deve possuir o perfil e os hábitos dos clientes de sua loja: saber quem são, o que levam, dias 
e horários preferidos de compra; já o fornecedor do produto possui informações consolidadas sobre 
hábitos de consumo e preferências de todo o mercado.
Promoção eficiente ou Efficient Promotion
Busca a eficiência de promoção de venda do atacadista/fabricante em relação ao cliente. Essa 
estratégia visa simplificar os acordos promocionais entre os integrantes da cadeia de distribuição, bem 
como negociar o preço (chamado de desconto contínuo). Significa repartir os ganhos derivados da 
simplificação e da redução de gestão de promoções de ambos os lados, além de ganhos nas demais 
áreas estratégicas.
Reposição eficiente ou Efficient Replenishment
Otimiza a eficiência da reposição dos produtos nas prateleiras. O cliente deseja receber o produto 
certo, na hora certa, no local certo, na quantidade certa e com a devida qualidade. Entregar isso ao 
cliente parece muito simples, mas não é! Existem inúmeras atividades dentro da logística, sem contar o 
fluxo de informações e os controles administrativos.
Para efetuar uma reposição eficiente, é necessário que todo o processo de recebimento de 
mercadoria seja informatizado por meio de softwares que estejam interligados com os fornecedores. 
Estes, após a saída da mercadoria da fábricam, notifica, por meio desse software, o cliente com 
informações da remessa: data esperada de chegada no cliente, número da nota fiscal, volume, 
produto etc.
É necessário haver um controle permanente do estoque da loja por meio da leitura de códigos de 
barra nas saídas das mercadorias nos checkout e também do recebimento eletrônico. Para que a reposição 
automática seja feita com precisão pelo fornecedor, é necessário, além do código de barra (para leitura 
correta do preço do produto) que o mesmo seja feito em relação a tamanho, embalagem, cor ou sabor 
do produto. Na indústria, isso é denominado SKU, ou seja, cada produto pode ter um tamanho distinto, 
embalagem, cor etc. Para concluir essa estratégia, é necessário que a emissão de pedido seja automatizada 
por computador e que seja transmitida via EDI (transmissão eletrônica de dados).
6.6 Rastreamento de frotas
Segundo Garcia (2006), o mercado de transporte no Brasil está em pleno processo de reestruturação, 
à medida que existe o processo de globalização e entrada de concorrentes estrangeiros, inclusive em 
termos de custos. Este fato não é tão prejudicial aos concorrentes nacionais, pois, com a concorrência 
estrangeira, houve a implementação de ferramentas modernas de gerenciamento, tornando, assim, o 
setor logístico mais dinâmico.
104
Unidade III
Os grandes beneficiados com a entrada dos concorrentes no país foram, sem dúvida, os clientes. Isso 
ocorreu pelo fato de terem passado a desfrutar de serviços de maior qualidade, a um preço melhor e 
com soluções inovadoras.
A partir desse momento, surgiram algumas tecnologias importantes para o monitoramento de cargas 
e frotas, controle do tempo, qualidade do produto etc. Uma das mais eficientes tecnologias utilizadas 
para o monitoramento de frotas é o GPS.
O rastreamento é o processo de monitorar um objeto enquanto ele se move. Hoje em dia, é possível 
monitorar a posiçãoou movimento de qualquer objeto, utilizando‑se de equipamentos de GPS aliados 
a links de comunicação. O casamento GPS + comunicação é necessário, pois o receptor GPS localiza 
sua própria posição; esta deve ser transmitida via canal de comunicação para uma central, que fará 
efetivamente o monitoramento. Esta tecnologia é comumente conhecida como AVL — Automatic 
Vehicle Location.
GPS é um sistema de posicionamento mundial formado por uma constelação de 24 satélites que 
apontam a localização de qualquer corpo sobre a superfície terrestre. Um aparelho receptor GPS recebe 
sinais desses satélites, determinando, assim, sua posição exata na Terra e com uma precisão que pode 
chegar à casa dos centímetros.
De acordo com Vizenzzotto e Vernini (2010), o GPS é uma tecnologia inovadora que auxilia muito 
na logística de uma organização, já que permite ao seu usuário saber, com exatidão, a localização de 
sua frota, para evitar desvios, melhorar a qualidade dos serviços e, consequentemente, trazer lucro e a 
satisfação aos clientes.
Os autores Vizenzzoto e Vernini ainda comentam que, no Brasil, a logística teve seu início recentemente 
e desenvolveu‑se a partir de 1994, em práticas de gerenciamento e em tecnologias usadas e aplicadas. 
Isso ocorreu devido à estabilização da economia com o Plano Real, a evolução da informática e da 
tecnologia de informação e também pelo foco na administração de custos. Porém, mesmo atualmente, 
o crescimento da logística ainda não é suficiente para suprir a capacidade de escoamento da produção 
do país, pois o setor não possui os investimentos necessários para haver um maior crescimento na área. 
É importante ressaltar que o início do marketing eletrônico (e‑commerce) ajudou a impulsionar a 
área da logística.
A empresa Trelsa – Transportes Especializados de Líquidos S/A é um bom exemplo para o estudo 
do rastreamento de frotas. Foi fundada em 2 de janeiro de 1957, operando no mercado brasileiro de 
transportes rodoviário de líquidos a granel.
Toda a sua frota é controlada pelo sistema de rastreamento de frotas via satélite da Controlsat e o 
cliente pode rastrear o seu pedido pelo site.
105
LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
 Saiba mais
Saiba mais acessando o site: 
Disponível em: http://www.trelsalog.com.br/. Acesso em: 3 dez. 2021.
Vamos então fazer um estudo de caso a partir da leitura do texto a seguir.
O uso estratégico da logística na distribuição de cargas perecíveis
A distribuição de produtos perecíveis como o iogurte, por exemplo, exige veículos 
frigorificados, que são mais caros e exigem uma atenção redobrada em relação aos prazos 
de entrega. Para se ter uma distribuição em tempo correto e condições ideais para consumo, 
as entregas devem ser feitas num prazo de, no máximo, um terço da vida útil dos produtos, 
bem como respeitar as variações máximas de temperatura. Se essas exigências não forem 
cumpridas, toda a mercadoria estará fadada a ir para o lixo, acarretando um enorme prejuízo 
e a perda de credibilidade da empresa de logística.
O estudo de caso será baseado numa empresa de logística responsável pela 
distribuição das mais importantes marcas de produtos alimentícios no país. Essa empresa 
destacou‑se das demais por ter quebrado muitos paradigmas em 6 anos de atuação no 
mercado de logística. Para tentar escapar das más condições das estradas brasileiras, 
a empresa fez uma importante parceria, culminando com o desenvolvimento do trem 
expresso frigorificado, que começou a operar em outubro de 2005, e já é responsável por 
quase 40% das aves e carnes que chegam ao porto de Rio Grande. Este trem é composto 
por vagões adaptados para receber contêineres de carga congelada, tendo temperatura 
interna de –18 ºC. Ao invés de continuar usando e perdendo tempo nas estradas do Brasil, 
a empresa foi inovadora ao usar a malha ferroviária e não ficar esperando uma melhora 
na infraestrutura rodoviária.
Com o sucesso da distribuição no sul do país, a empresa já investiu 9,5 milhões de 
reais na construção de um trecho para atender o mercado ao norte do país, que é muito 
promissor. Por se tratar de uma distribuição cara, é comum encontrar produtos de marcas 
concorrentes dividindo o mesmo vagão para chegar ao ponto de distribuição, baixando, 
desta maneira, o custo para todos.
Mesmo existindo essa grande deficiência do transporte rodoviário no Brasil, (segundo 
dados do Ministério dos Transportes apenas 10% das rodovias são pavimentadas, e 74% 
estão em péssimas condições) ele ainda é, de longe, o mais utilizado para a distribuição de 
cargas perecíveis, mas, aos poucos, vem perdendo espaço para o transporte aéreo e ferroviário.
106
Unidade III
O setor de logística, mesmo sendo o mais cobrado para a redução de custos numa 
empresa, sempre tem que criar soluções novas e, esta afirmação é confirmada por um 
gerente de logística de um importante fabricante de produtos perecíveis: “Sempre estamos 
em busca da melhor opção, no menor tempo, com o menor custo possível”.
A grande preocupação dessa empresa de logística é não afetar a qualidade do produto 
nem do serviço, mas sempre aprimorar o processo.
Fonte: Garcia (2006).
O que podemos analisar nesse caso?
Perceba que o transporte é um dos itens mais importantes dentro da logística. Algumas empresas 
estão mudando a forma de transportar os seus produtos para reduzir seus custos e proporcionar o 
melhor produto para os clientes. No estudo de caso citado, às vezes, é importante uma parceira com 
o seu concorrente para que todos ganhem.
6.7 O produto da cadeia de suprimentos/logística
O produto da cadeia de suprimentos/logística é um conjunto de características que o profissional 
de logística tem para criar condições de adaptar aos seus objetivos. Na mesma proporção em que as 
características do produto forem sendo moldadas, e também readaptadas com a consequente melhoria 
de posicionamento no mercado, estará se criando, então, uma vantagem competitiva. Os clientes 
reagirão a isso dando preferência ao produto alvo de todas essas atenções.
O produto é o foco no projeto do sistema logístico, porque ele é o objeto do fluxo da cadeia de 
suprimentos e, em sua forma econômica, o gerador das receitas da empresa. A formulação de bons 
projetos de sistemas logísticos depende do entendimento transparente desse elemento básico. Ele 
também é a razão para que as dimensões básicas do projeto representadas por suas características, 
embalagem e preço sejam exploradas como um elemento do serviço ao cliente no projeto de 
sistema logístico.
6.7.1 Natureza do produto logístico 
Na definição de Juran (1999), um produto é o fruto, ou resultado, de qualquer atividade ou processo. 
O produto é composto por uma parte física e outra intangível, que, juntas, completam a oferta total 
de produtos de uma empresa. A parte física da oferta de produtos é composta de características como 
peso, volume e forma, além de aspectos de desempenho e durabilidade. A parte intangível da oferta 
de produtos tanto pode ser o suporte pós‑vendas, a reputação da empresa, a comunicação destinada 
a proporcionar informação correta e atualizada (por exemplo, rastreamento de uma encomenda) 
como a flexibilidade na adaptação às necessidades individuais dos clientes, ou mesmo a disposição 
de reconhecer e retificar erros. A oferta total de produtos de qualquer empresa será um misto de 
características físicas e de serviços.
107
LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
6.7.2 Classificando produtos
Dependendo de quem vier a usar o produto, o projeto do sistema logístico deverá refletir os diferentes 
padrões de utilização. Classificações amplas de produtos são valiosas para sugerir estratégia logística 
e, em muitos casos, para entender porque os produtos são fornecidos e distribuídos em determinadas 
modalidades e maneiras.
Uma classificação tradicional é aquela que divide produtos e serviços em produtos de consumo e 
produtos industriais.
6.7.3 Produtos de consumo
Os produtos de consumo são aqueles dirigidos especificamenteaos usuários finais. Os especialistas 
em marketing há muito tempo entenderam as diferenças básicas no comportamento dos clientes 
que os levam a optar entre diferentes bens e serviços, e também entre os locais que os vendem. Assim, 
os especialistas chegaram a uma classificação dos produtos em três ramos principais: produtos de 
conveniência, produtos de concorrência e especialidades.
6.7.4 Produtos de conveniência
Os produtos de conveniência são os bens e serviços adquiridos rotineiramente com frequência e sem 
grandes comparações, conforme figura a seguir. Típicos desse ramo são os serviços bancários, cigarros e 
charutos e inúmeros produtos alimentícios. Esses itens, em geral, dependem de uma ampla distribuição 
e de inúmeros pontos de venda. Os custos de distribuição são quase sempre altos, e acabam se justificando 
pelo potencial de vendas que uma distribuição cada vez mais ampla e de maior alcance proporciona.
Figura 39 – Produtos de conveniência
Disponível em: https://bit.ly/2YE7sJv. Acesso em: 11 nov. 2021.
108
Unidade III
 Saiba mais
Nos últimos anos criou‑se uma polêmica em torno dos produtos de 
conveniência do setor farmacêutico. Alguns órgãos entendem que eles 
não podem ser vendidos e outros, que a venda não prejudica em nada o 
consumidor. Conheça melhor a discussão acessando: 
SINCOFARMA/SP. Farmácias e drogarias podem vender produtos de 
conveniência, através de liminar do Sincofarma/SP. 2020. Disponível em: 
https://bit.ly/2YzgWpv. Acesso em: 10 nov. 2021.
Os níveis de serviço ao cliente definidos em termos de disponibilidade e acessibilidade dos produtos 
precisam ser consideráveis a fim de funcionar como incentivo a um índice razoável de preferência entre 
os clientes.
Exemplo:
A Antarctica e a Coca‑Cola reconhecem que seus refrigerantes são produtos de conveniência. 
Por isso, um canal de distribuição lógico é o das máquinas automáticas instaladas em qualquer 
ponto de razoável aglomeração de pessoas. Como resultado, os telefones públicos também são 
localizados mediante critérios de saturação e conveniência, e quase da mesma forma que passaram 
a ser instaladas as torres dos telefones celulares que vão paulatinamente causando a obsolescência 
dos tradicionais “orelhões”.
6.7.5 Produtos de concorrência
São aqueles cujos consumidores/clientes se dispõem a pesquisar antes de optar, pesquisando 
os locais em que estão disponíveis, comparando preços, qualidade e desempenho, e, assim 
concretizando a compra somente depois de uma cuidadosa deliberação. Produtos típicos dessa 
categoria são as roupas da alta costura, automóveis, móveis residenciais e planos/atendimento 
de saúde. Exatamente em função da disposição do cliente a fazer tais comparações, o número de 
pontos de estocagem é consideravelmente menor que os de bens e serviços de conveniência. Um 
fornecedor individual pode estocar mercadorias ou oferecer tais serviços apenas em pontos fixos 
de uma determinada área de mercado. Os custos de distribuição para esses fornecedores são um 
pouco mais baixos que os do setor de produtos de conveniência, e a distribuição também não 
precisa ser tão ampla.
Figura 40 – Agência reguladora de planos de saúde do Brasil
109
LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
Exemplo:
Os serviços médicos especializados de alto nível concentram‑se em um número relativamente 
reduzido de hospitais universitários, clínicas e hospitais privados, em razão dos elevados custos das 
instalações, equipamentos e pessoais altamente especializados. Como os clientes por diversas vezes 
insistem no melhor atendimento possível, eles se dispõem a pesquisar e a viajar para tais locais, muitas 
vezes, deixando de lado provedores de serviços de saúde instalados nas suas vizinhanças.
6.7.6 Produtos de especialidade
São aqueles pelos quais os clientes se dispõem a fazer sacrifícios e inclusive a esperar o tempo 
que for necessário pela respectiva compra. Exemplos nessa área vão desde raridades culinárias até 
automóveis sob encomenda, ou serviços como consultoria especial de gestão. Como os compradores 
insistem acima de tudo com as marcas, a distribuição é centralizada e os níveis de serviço não precisam 
ser tão exigentes quanto àqueles dominantes entre os produtos de conveniência e/ou concorrência. 
Os custos da distribuição física podem ser os menores entre todas as categorias de produtos. Por 
causa disso, há empresas que se lançam a criar preferência por suas linhas de produto a partir das 
respectivas marcas.
Exemplo:
Existem músicos profissionais dispostos a fazer até o impossível a fim de encontrar o melhor 
equipamento e, assim, dar o melhor de si pela arte. Por exemplo, clarinetistas dependem da palheta, um 
pequeno pedaço de bambu que, encaixada na boquilha, é posto em vibração pelo sopro e assim produz 
o som do instrumento. Este pedaço de bambu seco pode fazer a diferença entre o sucesso ou o fracasso 
de um instrumentista – essa, pelo menos, é a opinião reinante no meio.
Figura 41 – Clarinete
Disponível em: https://bit.ly/3qwFoDs. Acesso em: 11 nov. 2021.
110
Unidade III
Existe uma determinada marca de palheta, que é um verdadeiro sonho para inúmeros instrumentistas, 
feita no sul da França e distribuída com exclusividade por uma empresa nos Estados Unidos. O dono 
dessa palheta conta, entre outros, o caso de um clarinetista de renome que cada vez o estoque dessa 
preciosa peça está terminando, não vacila em pegar o carro e fazer a viagem de mais de 700 quilômetros 
até a loja para adquirir tal palheta.
6.7.7 Produtos industriais
Produtos e serviços industriais são aqueles dirigidos para indivíduos ou organizações que deles 
fazem uso na elaboração de outros bens ou serviços.
É uma classificação muito diferente da de produtos de consumo. Como são os vendedores que 
normalmente procuram os compradores, não seria relevante fazer uma classificação baseada em padrões 
de compra ou escolha.
Tradicionalmente, os produtos e serviços industriais são classificados de acordo com a intensidade 
de sua entrada no processo de produção. Por exemplo, existem produtos que fazem parte do produto 
final como matérias‑primas e componentes; há aqueles usados no processo de fabricação como 
instalações e equipamentos; e temos igualmente os artigos que não entram diretamente no processo 
como serviços de negócio e suprimentos, embora seja uma classificação valiosa na elaboração de uma 
estratégia de distribuição física. Compradores industriais não costumam manifestar preferências por 
níveis diferentes de serviços nas variadas espécies de produtos. Isso significa simplesmente que as 
tradicionais classificações para produtos industriais podem não ter, na identificação dos canais 
típicos de logística, a mesma utilidade que têm na classificação de produtos de consumo.
A indústria de reciclagem de embalagens descartáveis ainda é algo novo no Brasil. Um dos motivos 
é que o processo ainda tem um custo alto. A fibra PET é obtida por meio da reciclagem de embalagens 
de materiais sintéticos, que são formados de polímeros oriundos da reação do ácido teraftálico e 
o etilenoglicol.
O processo de obtenção da fibra PET passa pelas seguintes etapas: aquisição da matéria‑prima, 
classificação, moagem com lavagem, enxágue, descontaminação, pré‑secagem, secagem, eliminação de 
pó, classificação das partículas e ensacagem.
Os pedaços de PET triturados (flakes) são derretidos até obter uma polpa macia, sendo transformados 
em fio que pode ser tingido de várias cores.
A fibra PET é fiada industrialmente e tem as cores originais branca, verde e bege; ela pode ser 
misturada ao algodão, linho e viscose para melhorar a leveza, a maciez e o conforto do tecido.
Também caracterizada pela alta durabilidade como todas as fibras sintéticas, boa resistência à 
abrasão, durabilidade mecânica, elasticidade, sendo resistente aos mesmos agentes químicos que as 
fibras de poliéster nas concentrações e tempo de exposição.
111
LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
A matéria‑prima adquirida por meio da PET reciclávelé utilizada para melhorar o conforto dos 
artigos têxteis e, por não ser absorvente, a fibra PET, atualmente, é misturada a outras fibras mais 
absorventes e são utilizadas em malhas e tecidos, formando brins e outros artigos usados no vestuário, 
decoração e não tecidos.
 Lembrete
Cerca de 40% de todo PET reciclável é destinado à indústria têxtil.
6.7.8 O ciclo de vida dos produtos
Outro conceito tradicional conhecido dos operadores dos mercados é o do ciclo de vida dos produtos. 
Estes não geram seu volume maior de vendas imediatamente após o lançamento, nem tampouco mantêm 
indefinidamente um volume de pico de vendas. É característico que os produtos sigam um padrão de volume 
de vendas com o passar do tempo, que pode ser dividido em quatro estágios: lançamento, crescimento, 
maturação e declínio. A estratégia de distribuição física é diferente em cada um desses estágios.
Os ciclos de vida de produtos continuam diminuindo à medida que a competição lança novos 
produtos a uma taxa cada vez maior na esperança de obter uma parcela de mercado e uma vantagem 
competitiva. Para responder rapidamente à introdução de novos produtos, uma empresa precisa possuir 
processos flexíveis que podem ser facilmente convertidos em novas necessidades de produtos. Além 
disso, a flexibilidade pode também ser alcançada por meio da transferência de mais responsabilidade 
para os fornecedores.
O estágio do lançamento ocorre imediatamente após a introdução de um novo produto no mercado. 
As vendas não estão em nível elevado, porque a aceitação do produto ainda não é generalizada. A 
estratégia típica de distribuição física é cautelosa com os estoques restritos a um número relativamente 
pequeno de locais. A disponibilidade do produto é limitada.
Exemplo:
Logo que resolveu desenvolver o jogo de tabuleiro Pictionary de solução de enigmas, seu inventor, um 
jovem universitário, não tinha qualquer sistema estabelecido de produção ou distribuição. Conseguiu, então, 
um empréstimo de US$ 35 mil (junto aos seus pais) e com isso lançou uma edição limitada do jogo.
Para distribuir o Pictionary nessa fase de lançamento, contratou adolescentes para que brincassem 
com o jogo em praças e outros locais de concentração de pessoas, passando a vender o jogo ali mesmo, 
a qualquer pessoa que mostrasse interesse.
Se o produto é bem aceito pelo mercado, as vendas tendem a crescer rapidamente. O planejamento 
da distribuição física é extremamente complicado nessa etapa.
112
Unidade III
É comum não se dispor de um histórico de vendas pelo qual orientar o melhor nível de estocagem 
em determinados pontos, muito menos o número de locais de estocagem a serem utilizados. 
A distribuição fica, muitas vezes, na dependência da opinião e sob controle da administração nesse 
estágio de expansão. Contudo, a disponibilidade do produto vai também aumentando rapidamente 
numa ampla área geográfica para corresponder ao crescente interesse do cliente pelos produtos.
Exemplo:
Um executivo da empresa distribuidora do jogo Trivial Pursuit comprou um exemplar do Pictionary 
e incentivou sua filha e as amigas dela a se divertiram com o novo jogo. Fascinado pela reação positiva 
das jovens ao lançamento, saiu a campo e comprou os direitos de produção e venda do produto. Foi uma 
sábia decisão, uma vez que o Trivial Pursuit havia ingressado no estágio declinante de seu ciclo de vida. 
O Pictionary passou então a ser distribuído pelos canais já estabelecidos para o Trivial Pursuit. Quanto 
ao Pictionary em seu estágio de crescimento teve um rápido aumento de vendas, tornando‑se inclusive 
o best‑seller dos jogos de tabuleiro do seu tempo.
O estágio do crescimento pode ser, muitas vezes, bem rápido, seguido por um período mais prolongado 
chamado da maturação. O aumento das vendas é lento ou estabilizado num nível de pico. O volume 
da produção não está mais sujeito a mudanças rápidas e, assim, pode ser acomodado quase sempre 
aos padrões de distribuição dos produtos existentes. A essa altura, o produto tem sua distribuição mais 
ampla. Muitos pontos de estocagem são utilizados com bom controle sobre a disponibilidade do produto 
ao longo do mercado.
Exemplo:
A Coca‑Cola original elaborada por um farmacêutico, antes da virada do século XIX para o século XX, 
vem se mantendo na fase de maturidade do seu ciclo de vida por mais tempo que qualquer outro 
produto. A distribuição é mundial, ampliando‑se, inclusive, por países normalmente não adeptos 
do livre mercado.
Um dia o volume de vendas diminui para a maioria dos produtos como resultado de avanços 
tecnológicos, da concorrência ou do esgotamento do interesse dos clientes. A fim de manter uma 
distribuição eficiente, surge a necessidade do ajustamento dos padrões de movimentação do produto 
e alocação de estoques. O número de pontos de estocagem provavelmente terá uma redução com o 
número de locais de estocagem tornando‑se menor, porém mais centralizados.
Exemplo:
O circo Barnum and Baileym sempre se apresentava simultaneamente em muitas cidades dos EUA. 
Com a mudança ocorrida nos padrões de interesse e o surgimento de alternativas competitivas de lazer, 
a demanda pelo circo entrou em queda. No estágio de declínio do seu ciclo de vida, o circo agora atua 
apenas em alguns dos maiores centros populacionais a cada ano, a fim de atrair plateias suficientemente 
numerosas para cobrir seus custos.
113
LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
O aparelho toca‑discos, outrora o principal hardware em sistemas de som para a audição de música 
gravada, há um bom tempo perdeu lugar para o CD player. Hoje, o mercado de toca‑discos está reduzido 
a colecionadores e audiófilos.
O fenômeno do ciclo de vida do produto tem influência sobre a estratégia de distribuição. O 
profissional em logística precisa estar constantemente a par do estágio do ciclo de vida dos produtos, a 
fim de adaptar os padrões da distribuição a cada estágio em busca da eficiência máxima. O fenômeno do 
ciclo de vida nos produtos permite que esse especialista anteveja necessidades de distribuição e planeje 
adequadamente semelhantes circunstâncias. Como normalmente os diversos produtos de uma empresa 
se encontram em estágios diferentes dos respectivos ciclos de vida, o ciclo de vida do produto serve 
como base para a curva 80‑20.
6.7.9 A curva 80‑20
O problema logístico de qualquer empresa é a soma dos problemas de cada um dos seus produtos. 
A linha de artigos de uma empresa típica é composta por produtos variados em diferentes estágios de 
seus respectivos ciclos de vida e com diferentes graus de sucesso em matéria de vendas. A qualquer 
momento no tempo, isso cria um fenômeno de produto conhecido como a curva 80‑20, um conceito 
especialmente valioso em termos de planejamento logístico:
20% de empenho 80% de resultado
Figura 42 – Conceito 80–20
O conceito 80‑20 é formalizado depois de observação de padrões de produtos em muitas empresas, 
a partir do fato de que a parte maior de vendas é gerada, relativamente, por um conjunto de poucos 
produtos das respectivas linhas e a partir do princípio conhecido como a lei de Pareto. Raramente se 
observa uma proporção exata 80‑20, mas a desproporção entre as vendas e o número de produtos é 
geralmente verdadeira.
Em termos de ilustração do conceito, pense em 14 produtos de uma pequena empresa química. 
Esses produtos estão ordenados de acordo com seu volume de venda. Uma percentagem cumulativa 
das vendas totais em reais e do número total de itens é computada. Essas percentagens são, então, 
plotadas e exibem a característica curva 80‑20. Contudo, nesse caso em especial, cerca de 35% dos itens 
respondem por 80% das vendas.
O conceito 80‑20 é especialmente útil no planejamento da distribuição quando os produtos são 
agrupados ou classificados de acordo com suas atividades de venda. Os 20% mais bem classificados 
podem ser chamados de itens A, ou 30%; os seguintes de itens B, e os restantes de itens C. Cada 
categoria de itens deveria ter uma distribuição diferenciada. Porexemplo: os itens A recebem ampla 
114
Unidade III
distribuição geográfica por intermédio de muitos armazéns com altos níveis de estoques disponíveis, 
enquanto os itens C são distribuídos a partir de um único ponto central de estocagem (por exemplo, 
uma fábrica) com níveis de estocagem total menores que dos itens A. Os itens B teriam uma estratégia 
intermediária de distribuição com a utilização de poucos armazéns regionais.
Outra utilização frequente do conceito 80‑20 e da classificação ABC é a que serve para agrupar 
os produtos.
 Resumo
O planejamento e controle da produção (PCP) é um elemento importante 
para uma produção eficiente. 
O PCP possui um conjunto de funções que possibilitam a coordenação 
do processo de produção de forma a focar os produtos fabricados nas 
quantidades e prazos certos, e engloba funções de longo, médio e curto 
prazo, dependendo do planejamento estratégico da organização. 
Existem várias metodologias de medição do desempenho da logística e 
do PCP. A que mais se destaca é a BSC — balanced scored card, que é uma 
ferramenta completa para os executivos, traduzindo a visão e a estratégia da 
empresa num conjunto adequado e coerente de medidas de desempenho. O 
BSC cria uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia, utilizando 
indicadores de desempenho para informar os funcionários sobre o sucesso 
atual e futuro. 
Para Slack (1993), o equilíbrio entre capacidade e demanda de produção 
pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos e a capacidade dentro da área 
de produção caracteriza‑se pelo sentido estático, sentido físico do volume 
fixo de um recipiente ou do espaço em um edifício. 
O grande problema encontrado para a capacidade é que a demanda 
nem sempre é estável, pois existem flutuações importantes. Na maior 
parte das organizações, a previsão da demanda é responsabilidade 
dos departamentos de vendas e/ou de marketing. Esse é o motivo da 
integração entre as áreas da organização. O relacionamento com o cliente 
e a tecnologia da informação, como: código de barras, identificação por 
radiofrequência, tecnologia de RFID, EDI, ECR, rastreamento de frotas entre 
outras têm tornando as empresas mais ágeis e eficientes.
115
LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2015, adaptada) Leia o texto a seguir:
“O just‑in‑time (JIT), sistema de produção que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os 
desperdícios, possibilita a produção eficaz no que se refere a custo, assim como o fornecimento apenas 
da quantidade correta no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, 
materiais e recursos humanos. O JIT depende do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a 
flexibilidade do usuário.”
Adaptado de: SLACK, N.; CHYAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Nesse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I – Nos sistemas de produção JIT, procura‑se reduzir o tempo gasto na nova preparação/nos ajustes 
do equipamento até o instante em que a produção é liberada.
porque
II – No sistema JIT, com a redução do tempo gasto na nova preparação/no ajuste do equipamento, 
o estoque médio diminui.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
A) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a asserção II justifica a I.
B) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a asserção II não justifica a I.
C) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
D) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
E) As asserções I e II são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa A.
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Unidade III
Análise das asserções
I – Asserção verdadeira.
Justificativa: no JIT, procura‑se diminuir o setup de máquinas, pois essa redução aumenta a eficiência 
da produção. O JIT foi desenvolvido para reduzir o tempo necessário para a produção de um item por 
meio da adoção de técnicas que permitem aplicar o material certo, no local certo e no momento certo.
II – Asserção verdadeira.
Justificativa: a redução do setup implica a redução de estoques, já que o tempo de espera dos 
materiais em estoque será diminuído. Logo, esta asserção justifica a anterior.
Questão 2. (Enade 2012, adaptada) O sistema de programação Kanban utiliza o método de 
controle de estoque de ponto de pedido para determinar lotes padronizados de produção‑compra, 
funcionando com custos muito baixos de planejamento e tempo de reposição reduzido. No que se refere 
às características que garantem a eficiência do Kanban como sistema JIT, avalie as afirmativas:
I – Os modelos no programa mestre de produção são repetidos continuamente e comparados com 
uma programação construída para tirar proveito das economias de escala.
II – Os tempos de reposição tornam‑se altamente previsíveis porque são curtos.
III – Os lotes de pedidos são pequenos porque os custos de preparação e obtenção são mantidos baixos.
IV – Um alto nível de cooperação entre fabricante e fornecedor surge para garantir a obtenção do 
desejado nível do desempenho do produto e da logística.
São corretas as afirmativas:
A) I e II, apenas.
B) I e IV, apenas.
C) II e III, apenas.
D) III e IV, apenas.
E) I, II, III e IV.
Resposta correta: alternativa E.
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LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta. 
Justificativa: o programa mestre de produção é feito para que sejam produzidas as quantidades 
planejadas, baseadas nas expectativas da demanda presente e futura e nos recursos com os quais a 
empresa conta e contará.
II – Afirmativa correta. 
Justificativa: no sistema Kanban, há o tempo exato para produzir determinadas quantidades de 
peças. Com isso, há minimização do tempo.
III – Afirmativa correta. 
Justificativa: no sistema Kanban, as quantidades produzidas em cada lote são as necessárias para 
atender à produção subsequente. Com isso, os custos de preparação são os menores possíveis.
IV – Afirmativa correta. 
Justificativa: o sistema Kanban é um método transparente e simples de solicitação de material, 
feito apenas quando necessário e com a quantidade necessária. Assim, os fabricantes e os fornecedores 
devem ficar em permanente contato, para que o desempenho do processo seja o melhor possível.