Apostila - Evento Kaizen

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Evento Kaizen 1 
 
 
 
 
Evento Kaizen 
Hominiss Consulting 
Evento Kaizen 2 
 
 
 
Sumário 
1. Evento Kaizen ........................................................................................ 3 
2. Conceitos básicos de Kaizen ................................................................... 3 
2.1. O que é Kaizen? .................................................................................... 3 
2.2. Representação de melhorias ................................................................ 4 
2.3. Tipos de Kaizen ..................................................................................... 5 
2.4. Evento Kaizen ........................................................................................ 6 
2.5. Resumo da seção .................................................................................. 6 
3. Por que realizar um evento Kaizen ......................................................... 7 
3.1. Formas de implantar melhorias............................................................ 7 
3.1.1. Melhoria Isolada .............................................................................. 7 
3.1.2. Melhoria por projeto ....................................................................... 8 
3.1.3. Melhoria por evento Kaizen ............................................................. 9 
3.1.4. Comparação dos tipos de implantação ......................................... 10 
3.1.5. Ferramentas úteis .......................................................................... 11 
4. Como definir um evento Kaizen ........................................................... 12 
4.1. Definindo os eventos Kaizen ............................................................... 12 
4.1.1. Como priorizar problemas ............................................................. 13 
4.1.2. Impacto de problemas e priorização de soluções ......................... 15 
4.1.3. Definição dos eventos .................................................................... 15 
5. Etapas do evento Kaizen ...................................................................... 15 
5.1. Pré-Kaizen ........................................................................................... 16 
5.1.1. Definição da equipe ....................................................................... 16 
5.1.2. Validação de implantações ............................................................ 17 
5.1.3. Planejamento da produção ............................................................ 18 
5.1.4. Pessoas e materiais ........................................................................ 18 
5.1.5. Elaboração do cronograma ............................................................ 18 
5.2. Evento Kaizen ...................................................................................... 20 
5.2.1. Segunda-feira ................................................................................. 20 
5.2.2. Terça e Quarta-feira ....................................................................... 22 
5.2.3. Quinta-feira .................................................................................... 22 
5.2.4. Sexta-feira ...................................................................................... 23 
5.2.5. Gerenciamento do cronograma ..................................................... 24 
5.3. Pós-Kaizen ........................................................................................... 26 
5.3.1. Atividades atrasadas ...................................................................... 26 
5.3.2. Medição de resultados................................................................... 26 
5.3.3. Sustentabilidade ............................................................................ 26 
 
Evento Kaizen 3 
 
 
 
1. Evento Kaizen 
Você elaborou seu mapa de fluxo de valor atual, estudou muitas ferramentas 
lean e, finalmente, construiu seu mapa de fluxo de valor futuro, com toda a situação 
desejada para sua organização. É maravilhoso, não? Mas, e agora? Sua situação futura 
será apenas um belo quadro pendurado em sua parede? 
Mais que isso, sua empresa precisa com urgência que as melhorias definidas no 
mapa sejam implantadas, trabalhadas e mantidas. Para isso, basta sair distribuindo 
ações, definindo responsáveis, comunicando tudo a todos e ao mesmo tempo? Não 
apenas! Sem planejamento e técnica adequados há uma grande chance de você não 
conseguir nada além do caos! 
Vamos lá! Há uma ferramenta especial que irá ajudá-lo… 
O Evento Kaizen é um eficiente meio de implantação de melhorias em sua 
organização, capaz de organizar, com uma metodologia clara e eficaz, as diferentes 
atividades e agentes de mudança na obtenção da situação futura desejada. 
2. Conceitos básicos de Kaizen 
A palavra Kaizen surge, geralmente, em momentos de análise de indicadores e 
relatórios gerenciais de uma empresa que depara-se com problemas ou situações 
desagradáveis. Nesse contexto, o Kaizen aparece como uma sugestão para a resolução 
desses problemas. 
2.1. O que é Kaizen? 
A palavra tem origem japonesa e é a combinação de outras duas palavras: “KAI” 
que significa mudança e “ZEN”, que significa boa. Portanto, Kaizen diz respeito a 
mudanças boas ou “mudar para melhor”. Em uma tradução mais livre, Kaizen pode ser 
entendido como melhoria contínua. 
É sabido que o enfoque do lean é a identificação e eliminação sistemática e 
sustentável de desperdícios na cadeia do fluxo de valor ou informação. Desse modo, 
entendemos que eliminar desperdícios é uma melhoria que, por sua vez, é um Kaizen. 
Os principais desperdícios de uma empresa podem ser vistos na Figura 1 e todos eles 
podem ser eliminados através de um ou vários Kaizens. 
 
Figura 1 – Principais desperdícios 
Evento Kaizen 4 
 
 
 
A Figura 2 mostra a “casa da Toyota”, que ilustra o sistema de produção 
desenvolvido pela Toyota Motor Corporation para fornecer a melhor qualidade, o custo 
mais baixo e o menor lead time por meio da eliminação de desperdícios. O foco do 
sistema é o cliente, simbolizado pelo telhado da casa e sustentado pelos pilares Just-in-
time e Jidoka. Na base, temos o conceito de Heijunka, Kaizen e operações 
padronizadas, que geram a estabilidade necessária para que seja possível continuar a 
melhoria dos processos e o bom atendimento aos clientes. 
Todo o sistema lean é sustentado por melhorias. Por isso, é importante que o 
conceito de Kaizen seja muito bem compreendido a fim de garantir a melhoria contínua 
e, consequentemente, a sustentabilidade da filosofia lean. 
 
 
Figura 2 – A “casa da Toyota” tem na base o Kaizen 
O Kaizen é baseado nos 3 Gen’s, que são: Gemba, Gembutsu e Genjitsu. Essas 3 
palavras japonesas e sua relação com o Kaizen são: 
 Gemba – A melhoria é feita “onde as coisas acontecem”. Somente assim é 
possível identificar os desperdícios e identificar oportunidades. Por 
exemplo: ir ao chão de fábrica, ir a um setor específico etc. 
 Gembutsu – “Ver as coisas por si mesmo”. Semelhante ao Gemba, ressalta a 
necessidade de ver pessoalmente os problemas e oportunidades de 
melhorias. 
 Genjitsu – Coletar e analisar os fatos e definir grau de importância. 
2.2. Representação de melhorias 
Um aspecto tão importante quanto identificar uma oportunidade de melhoria é 
ser capaz de exibi-la para todas as partes interessadas de maneira clara e didática. Uma 
das formas de representar o Kaizen pode ser vista na Figura 3, que mostra um mapa do 
fluxo de valor com as “explosões” Kaizen, indicando onde e quais melhorias podem ser 
feitas. 
O uso da “explosão”, que indica um Kaizen, não se limita apenas a mapas do fluxo 
de valor. Ela também pode ser utilizada quando se tem problemas em planilhas, 
diagramas de espaguete, gráficos de indicadores e qualquer outra fonte gráfica de 
informação (Figura 4). 
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Figura 3 – “Explosões” Kaizen em um MFV 
 
Figura 4 – Exemplos de uso da “explosão” Kaizen 
2.3.Tipos de Kaizen 
Os tipos de Kaizen se diferenciam tanto pelo setor onde são aplicados quanto 
pela forma como são implantados. Com relação a setores e segmentos, o tipo mais 
comum de Kaizen, que é geralmente lembrado, é o industrial. Isso se dá pelo fato de 
que muitas pessoas acreditam que um Kaizen é feito somente em indústrias 
automobilísticas, devido ao seu surgimento. Porém, o Kaizen pode ser realizado em 
fábricas e processos de manufatura que não sejam, necessariamente, automobilísticos. 
Nestes casos, os Kaizens são chamados de Kaizens de manufatura. Também existem os 
Kaizens realizados no setor de serviços, chamados de Kaizens de serviços. 
A filosofia lean, atualmente, não se limita apenas à manufatura. Existem hoje 
outras aplicações além do lean manufacturing, como o lean healthcare (hospitais), lean 
hospitality (hotéis) e o lean office (administrativo). O Kaizen também não é limitado e 
pode ser feito em qualquer um desses setores. 
Com relação à forma de aplicação, há dois tipos: o Kaizen de processo ou pontual 
e o Kaizen de fluxo. O Kaizen de processo ou pontual é um tipo de Kaizen utilizado tanto 
em serviços como em manufatura. Ele possui esse nome pois é focado em um processo 
Evento Kaizen 6 
 
 
 
específico, que não leva em conta a melhoria do fluxo de valor ou de informação como 
um todo. Esses Kaizens estão associados à melhorias que impactam o dia-a-dia do 
operador, como melhorias de ergonomia e redução do tempo de setup. 
Já o Kaizen de fluxo é um Kaizen pontual aplicado a um fluxo de valor. Esse 
Kaizen se refere às melhorias realizadas ao longo de um processo para levar a situação 
atual até a situação futura. Com isso, as melhorias implantadas afetam todo o fluxo de 
valor e são responsáveis por aproximá-lo da situação futura. 
2.4. Evento Kaizen 
O evento Kaizen é uma ferramenta usada para implantar as melhorias (Kaizens). 
Enquanto os Kaizens se referem às melhorias, o evento Kaizen se refere à maneira como 
essas melhorias serão implementadas. Um evento Kaizen pode ser realizado agrupando-
se diversas melhorias, mas também pode-se realizar um evento que contenha apenas 
um Kaizen. 
Para ilustrar melhor o conceito de evento Kaizen, vamos analisar as palavras 
evento e Kaizen separadamente. 
 Um evento: 
 Tem data e hora definidas; 
 Tem local definido; 
 Tem pessoas que organizam; 
 Tem apresentações; 
 Tem um objetivo. 
 Um Kaizen: 
 É uma melhoria; 
 É uma mudança. 
Portanto, um evento Kaizen é realizado em um período definido, organizado por 
uma equipe dedicada e possui um objetivo explícito diretamente relacionado a uma 
melhoria. 
2.5. Resumo da seção 
 Kaizen = Melhoria; 
 Kaizen é a base que sustenta as ferramentas e conceitos implantados para 
buscar os objetivos da empresa; 
 Melhorias podem ser realizadas em quaisquer locais, desde o “chão de 
fábrica” até um hospital ou hotel; 
 Os Kaizens são representados por “explosões”, mostrando que são as 
melhorias; 
 Evento Kaizen é uma forma de implantar melhorias. 
 
 
 
 
Evento Kaizen 7 
 
 
 
3. Por que realizar um evento Kaizen 
A metodologia recomendada para condução e execução de projetos lean, já 
trazida em outros capítulos, é a DMAIC Hominiss. Caso você ainda não esteja 
familiarizado ou não se recorde dela, a Figura 5 exibe um breve resumo desta. O Kaizen 
está localizado na fase de Analisar e Desenvolver e o evento Kaizen está inserido na fase 
de Implantar. 
 
 
Figura 5 – Metodologia DMAIC Hominiss 
 
3.1. Formas de implantar melhorias 
Existem 3 formas de implantação de melhorias que serão abordadas: Isolada, 
por Projeto e por Evento Kaizen. 
3.1.1. Melhoria Isolada 
A melhoria isolada recebe este nome pois é uma melhoria pontual e simples de 
ser realizada, e suas características são: 
 Uso: 
 Pequenas melhorias; 
 Melhorias pontuais; 
 Baixo esforço de implantação; 
 Pouca necessidade de mudança organizacional. 
 Recomendação: 
 Melhorias do dia a dia; 
 Mudanças pontuais que não necessitam de análise profunda. 
A Figura 6 mostra alguns exemplos de problemas que podem ser solucionados 
com uma melhoria isolada. A posição dos círculos vermelhos indica que cada problema 
Evento Kaizen 8 
 
 
 
foi identificado em um momento diferente. As “explosões” em amarelo indicam que as 
melhorias também foram definidas em momentos diferentes e, no fim, todas elas foram 
implantadas. 
 
Figura 6 – Exemplo de melhorias isoladas 
Para esse tipo de implantação, considera-se as seguintes características: 
 Melhorias onde a sustentabilidade não é um problema; 
 Melhorias onde a implantação leva poucos minutos e não envolve muitas 
pessoas; 
 Melhorias isoladas e “pequenas” (sem complexidade); 
 Não envolve mudança de metodologia, lógica ou pensamento; 
 Não existe resistência alguma no setor; 
 Não compensa esperar para realizarem um Evento Kaizen. 
 
3.1.2. Melhoria por projeto 
A características da implantação por projeto, são: 
 Uso: 
 Melhorias complexas; 
 Melhorias a “conta gotas” – implantada aos poucos; 
 Médio ou alto esforço de implantação; 
 Necessidade de mudança organizacional. 
 Recomendação: 
 Melhorias com implantação contínua; 
 Necessidade de análises. 
 
Na forma de implantação por projeto, primeiramente, todos os problemas 
existentes são levantados em um momento inicial, independente da sua gravidade. As 
melhorias neste tipo de implantação são realizadas ao longo do projeto, ou seja, 
algumas melhorias podem ser feitas no início, outras no final ou no meio, mas sempre 
dentro da duração do projeto em questão (Figura 7). 
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Figura 7 – Exemplo de melhoria por projeto 
Para esse tipo de implantação, considera-se as seguintes características: 
 Melhorias com alto tempo de implantação, em que mudanças rápidas 
podem causar colapso na empresa (ex.: sistemas); 
 Melhorias em que a empresa não deve se preocupar com a sustentabilidade; 
 Melhorias realizadas em processos ou setores onde não é possível parar a 
produção e é extremamente difícil adiantar a produção; 
 Empresas que não possuem recursos para realizar uma implantação rápida 
e maciça. 
 
3.1.3. Melhoria por evento Kaizen 
A melhoria por evento Kaizen possui as seguintes características: 
 Uso: 
 Melhorias complexas; 
 Grupo de melhorias; 
 Médio ou alto esforço de implantação; 
 Necessidade de mudança organizacional; 
 Recomendação: 
 Várias melhorias; 
 Problemas com manutenção (sustentabilidade); 
 Necessidade de análises. 
 
No evento Kaizen, primeiramente, os problemas são definidos em um projeto de 
melhoria global. Feito isso, os problemas são agrupados e as melhorias definidas. A 
implantação de todas as melhorias é feita no mesmo período, isso significa que um 
grande esforço de implantação de melhoria é realizado. 
A vantagem do evento Kaizen em relação à melhoria por projetos é que, quando 
se tem interdependência entre melhorias, não há problemas de sustentabilidade, pois 
todas serão implantadas no mesmo período. Isso não acontece na melhoria por projeto, 
onde as mesmas melhorias poderão ser implantadas em períodos diferentes, gerando 
problemas de sustentabilidade. 
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Figura 8 – Exemplo de melhoria por evento Kaizen 
 
Para esse tipo de implantação, considera-se as seguintes características: 
 Melhorias onde a sustentabilidade tende a ser um problema; 
 Melhorias em que a implantação necessita de uma mobilização da empresa 
(recursos, tempo, $); 
 Melhorias que envolvem mudanças significativas, necessitando de várias 
análises e planejamento; 
 Alguns setores ou pessoas tendem a ficar resistentes pois modifica a forma 
de trabalho; 
 Apesar da implantação ser demorada, necessita de uma implantação rápida. 
 
3.1.4. Comparação dos tipos de implantação 
O gráfico da Figura 9 mostra uma comparação que relaciona o progresso no 
tempo de cada um dos tipos de implantação de melhorias. 
A melhoriapor projeto possui um progresso lento pois a melhoria acompanha a 
duração do projeto em questão. Portanto, a evolução do progresso em relação ao tempo 
é demorada. 
As implantações isoladas possuem um tempo de latência devido à identificação 
dos problemas e o início da implantação. Além disso, quando se implementa a melhoria, 
tem-se um aumento no progresso, que estaciona até que uma nova melhoria seja feita. 
O evento Kaizen é o tipo de implantação que mais demora para mostrar 
progresso, pois necessita de um longo planejamento antes que as melhorias sejam 
realizadas. Entretanto, após o evento Kaizen, o aumento no progresso é expressivo e 
superior aos outros métodos. 
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Figura 9 – Comparação de formas de implantação: Eventos Kaizen, Isoladas e por Projetos 
3.1.5. Ferramentas úteis 
Aqui, apresentaremos algumas ferramentas que servirão para auxiliar tanto no 
processo de definição de melhorias como na sua implantação, sendo selas: 
 A3; 
 Brainstorming; 
 5 Porquês; 
 5W2H. 
O método A3, que possui um módulo exclusivo, é uma ferramenta de 
estruturação do projeto de melhoria. Ele pode ser utilizado para estruturar eventos 
Kaizen desde seus requisitos até os resultados esperados com as implantações das 
melhorias. Esta ferramenta permite avaliar quais problemas serão atacados e como 
estes problemas serão resolvidos, além da definição cronograma para implantação. 
As etapas do método A3, são: definição dos requisitos do negócio; situação atual; 
situação futura; plano de ação e medidas de controle. Esses dados são preenchidos em 
uma folha A3 conforme Figura 10. Partindo de um A3 estratégico, é possível decompô-
lo em A3 táticos que podem se decompostos em A3 Operacionais, conforme Figura 11. 
 
Figura 10 – Estrutura de um A3 
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Figura 11 – Decomposição de um A3 
O brainstorming, ou tempestade de ideias na tradução livre, é uma técnica que 
propõe que um grupo se reúna e utilize a diversidade de pensamento para atingir um 
determinado objetivo, que pode ser a proposta de uma solução, identificação de 
problemas ou de melhorias. O ponto central do brainstorming é que as pessoas devem 
sugerir qualquer pensamento ou ideia a respeito do tema tratado, buscando reunir o 
maior número possível de ideias e propostas para que seja possível chegar a uma 
conclusão. 
O 5W2H e os 5 Porquês são os principais métodos que auxiliam a encontrar a 
causa raiz de problemas. O método dos 5 Porquês sugere que, ao identificar um 
problema, se pergunte “por que esse problema ocorre?” e, a cada resposta, a pergunta 
seja refeita, até atingir, no máximo, 5 “por quê?”. No fim, a causa raiz do problema deve 
ser identificada. 
 
4. Como definir um evento Kaizen 
4.1. Definindo os eventos Kaizen 
A definição dos eventos Kaizen é parte da definição do plano de implantação do 
processo de melhoria. Utilizando a Figura 12 como exemplo, temos um mapa da 
situação atual de um fluxo de informações. Nele, existem 35 problemas identificados, 
sendo necessária a realização de uma priorização dos problemas pois, na maioria das 
vezes, não se tem força de trabalho suficiente para atacar todos os problemas ao mesmo 
tempo. 
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Figura 12 – Mapa do fluxo de informação atual com problemas identificados 
 
4.1.1. Como priorizar problemas 
A ferramenta recomendada para a priorização de problemas é a matriz GUT. A 
sigla GUT vem das iniciais das palavras gravidade, urgência e tendência. A gravidade se 
refere a intensidade ou impacto que o problema pode causar se não for solucionado. A 
urgência diz respeito à pressão do tempo que existe para resolver determinada situação. 
Por fim, a tendência representa o potencial de crescimento do problema, ou seja, a 
probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. 
 Na matriz GUT, dá-se notas entre 1 (menor) e 5 (maior) para cada um desses 
fatores. Feito isso, multiplica-se as notas dos três fatores e, a partir da nota obtida, 
prioriza-se os problemas identificados. A matriz pode sofrer variações nos critérios de 
análise, que podem ser trocados. Novos critérios também podem ser adicionados, 
como: frequência, abrangência, aderência etc. 
Na página seguinte, é mostrado um exemplo de matriz GUT adaptada com o 
critério abrangência adicionado, que, nesse caso, diz respeito à quantidade de setores 
afetados. As maiores notas da última linha indicam os problemas prioritários. 
 
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4.1.2. Impacto de problemas e priorização de soluções 
Após a definição de quais problemas serão atacados, desenvolve-se as soluções 
(Kaizens) que podem ser elaboradas por meio de brainstorming, por exemplo. Feito isso, 
uma nova tabela unindo as soluções e os problemas deve ser criada (Figura 13). Nesta 
tabela, as soluções também passam por priorização baseada em critérios e, finalmente, 
indica-se em qual problema cada uma das soluções tem impacto, de modo a garantir 
que todos os problemas sejam atacados. 
 
 
Figura 13 – Matriz GUT cruzada de soluções e problemas 
Com os problemas identificados e as melhorias priorizadas, é possível dar o 
próximo passo: definir a quantidade de eventos Kaizen necessários para a implantação 
das melhorias. Essa análise não é simples e leva diversos fatores em consideração, como 
por exemplo a disponibilidade de recursos da empresa para as melhorias. 
4.1.3. Definição dos eventos 
Após a identificação dos Kaizens, é o momento de definir quais melhorias cada 
evento irá abranger. Para isso, temos algumas recomendações: 
 Agrupe os Kaizens por similaridade (ferramenta, metodologia, setor etc.); 
 Evitar Kaizens muito pequenos ou muito grandes; 
 
5. Etapas do evento Kaizen 
Um evento Kaizen é dividido em três etapas: Pré-Kaizen, Evento Kaizen e Pós-
Kaizen. O Pré-Kaizen é a etapa que demanda mais tempo, seguido pelo evento e o pós-
Evento Kaizen 16 
 
 
 
Kaizen, que não possui término bem definido. As principais atividades de cada uma 
dessas etapas, são: 
 Pré-Kaizen: 
 Definição da equipe; 
 Elaboração de cronogramas; 
 Convite de pessoas; 
 Compra de materiais; 
 Planejamento da produção; 
 Validação das implantações. 
 Evento Kaizen: 
 Controle das implantações; 
 Implantação de melhorias; 
 Treinamento de pessoas; 
 Apresentação de resultados. 
 Pós-Kaizen: 
 Sustentabilidade das melhorias implantadas; 
 Atividades atrasadas; 
 Medição dos resultados. 
 
 
Figura 14 – Etapas de um evento Kaizen 
5.1. Pré-Kaizen 
5.1.1. Definição da equipe 
Para definir a equipe Kaizen, sugere-se a seguinte proporção: 
 1/3 de pessoas do setor; 
 1/3 de pessoas de setores de apoio; 
Evento Kaizen 17 
 
 
 
 1/3 de pessoas de outros setores. 
 
Deve-se utilizar apenas 1/3 das pessoas do setor para que este possa continuar 
operando, independente do evento Kaizen. As pessoas de setores de apoio como 
manutenção, TI e logística são importantes para evitar que atividades como locomoção, 
instalação de novas máquinas e sistemas não utilizem muito tempo. Por fim, as pessoas 
de outros setores são importantes para evitar que o evento seja departamentalizado e 
tenha pouca integração com os demais setores. Deve-se buscar ter um evento Kaizen 
da empresa, e não de um setor. 
Sempre deve-se buscar selecionar pessoas proativas e entusiasmadas para o 
evento Kaizen. Além disso, a equipe deve possuir uma hierarquia: um mentor, um 
líder/facilitador e o restante dos membros do time. 
As pessoas da equipe devem estar inteiramente dedicadas ao evento Kaizen. 
Elas devem ser consideradas como se estivessem de férias para o seu setor, de modo 
que sua dedicação possa ser exclusiva e total na semana do evento Kaizen. 
 
5.1.1.1. Responsabilidades da equipe 
 Mentor: 
 Pessoa com maior conhecimento nas ferramentas e métodos; 
 Deve ter no currículo algumas implantações de Evento Kaizen; 
 Pessoa quem desenvolveu ou validou as melhoriasa serem implantadas; 
 Pode ou não participar ativamente do EK (em empresas já amadurecidas, 
o mentor pode ficar de auxilio no Evento Kaizen). 
 Líder: 
 Responsável pela implantação e coordenação da Equipe; 
 Pode acumular a função de Facilitador, pois deve ser a pessoa que 
resolverá os problemas interdepartamentais ou possíveis problemas com 
equipe / melhorias; 
 Deve zelar pelo rígido cumprimento do cronograma; 
 Líder bom, lidera pelo exemplo, então... “Mão na massa”! 
 Membros: 
 Responsáveis por “Fazer acontecer”; 
 São a parte mais importante da equipe, portanto não podem ficar 
parados; 
 Devem saber que será uma semana dura, mas que serão recompensados 
depois. 
 
5.1.2. Validação de implantações 
É importante fazer com que todas as pessoas do setor se sintam parte do evento 
Kaizen, dessa forma: 
 Deve-se validar as melhorias com os operadores e líderes para que possam 
dar sugestões e se sentirem parte da melhoria; 
Evento Kaizen 18 
 
 
 
 As validações com o(s) patrocinador(es) devem acontecer desde o início do 
projeto, evitando a interrupção de uma melhoria e facilitando a captação de 
recursos; 
 Caso o mentor não esteja conduzindo o projeto, quem deve fazer a 
apresentação é o próprio líder. 
 
5.1.3. Planejamento da produção 
Planejar a empresa para o evento Kaizen é fundamental para o seu sucesso, pois 
diversas ações das melhorias possuem impactos diretos na produção: 
 Pessoas focadas no evento Kaizen não produzem ou produzem em 
proporção reduzida; 
 A parada de uma máquina para uso no evento kaizen ou a mudança de local 
pode gerar impactos na produção; 
 A mudança de layout pode necessitar com que as máquinas tenham que ser 
reajustadas, podendo impactar na produção; 
 Atrasos na entrega devido a paradas na produção. 
 
Por isso, é importante planejar a produção para não comprometer o cliente nem 
a implantação. Isso pode ser feito adiantando a produção ou entrando em contato com 
o cliente, explicando a situação e negociando os termos. O quanto antes começar o 
planejamento do evento Kaizen, menos problemas aparecerão. 
5.1.4. Pessoas e materiais 
Nem tudo é imediato. Isso deve sempre ser lembrado no momento de se 
convidar pessoas e comprar materiais. As agendas nunca são vazias, principalmente da 
alta diretoria. Além disso, os materiais necessários sempre levam algum tempo para 
chegar. Portanto, lembre-se: o convite de pessoas e a compra de materiais devem 
sempre ser realizados com antecedência, caso contrário, o sucesso do evento Kaizen 
pode ser seriamente comprometido. 
 
5.1.5. Elaboração do cronograma 
Os cronogramas do pré e do evento Kaizen são fundamentais e devem ser 
elaborados com antecedência. Com o cronograma do evento, é possível saber quais 
materiais serão utilizados e a quantidade de atividades realizadas durante a semana 
para que seja possível dimensionar a equipe. 
O evento Kaizen tem duração de uma semana, começando na segunda-feira e 
terminando na sexta-feira; e deve possuir as atividades descritas na Figura 1. As ações 
dizem respeito às atividades de implementação de melhorias. As atividades de cada dia 
serão descritas com mais detalhes nas seções seguintes. 
 
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Figura 15 – Cronograma evento Kaizen 
Na Figura 16 temos um esboço de um cronograma para o evento Kaizen, sem as 
datas. Em cinza escuro, tem-se as macro atividades do pré-Kaizen, enquanto o cinza 
claro diz respeito às macro atividades do evento Kaizen. Cada uma das atividades deve 
ser descrita detalhadamente; quanto maior o nível de detalhe, melhor. 
 
No pré-Kaizen, tem-se: 
 Atividades que devem ser analisadas ou validadas; 
 Tudo que necessita de tempo ou preparação prévia. 
 
Já no evento Kaizen: 
 Atividades de execução, implantação ou treinamento; 
 Deve conter, detalhadamente, todas as etapas para a implantação de uma 
melhoria. 
 
 
Figura 16 – Cronograma macro Kaizen 
Evento Kaizen 20 
 
 
 
A Figura 17 mostra uma atividade detalhada do pré-Kaizen e a Figura 18, uma 
atividade do evento Kaizen. O nível de detalhe é importante para que seja possível 
gerenciá-las de maneira eficiente. 
 
 
Figura 17 – Atividade detalhada do cronograma pré-Kaizen 
 
Figura 18 – Atividade detalhada do cronograma do evento Kaizen 
5.2. Evento Kaizen 
5.2.1. Segunda-feira 
5.2.1.1. Abertura 
A primeira atividade que deve ser realizada na segunda-feira é a abertura do 
evento Kaizen, que deve ser, preferencialmente, realizada de manhã, de modo que seja 
possível realizar as outras atividades ao longo do dia. A abertura deve contar com os 
seguintes participantes: 
 Alta gerência (diretoria e gerentes); 
 Líderes dos setores envolvidos; 
 Equipe Kaizen; 
 Demais pessoas importantes (clientes, outros líderes etc). 
 
Evento Kaizen 21 
 
 
 
Do mesmo modo, o conteúdo da abertura deve conter: 
 Exibição do A3 do projeto 
 Enfatizar os objetivos e escopo do projeto (requisitos); 
 Apresentação do cronograma macro do evento; 
 Apresentação da equipe e distribuição os coletes de identificação. 
 Os participantes da equipe Kaizen devem utilizar um colete de 
identificação (preferencialmente de cor chamativa) durante todo o 
evento, de modo que todos saibam quem faz parte da equipe. 
5.2.1.2. Treinamento da equipe Kaizen 
Após a abertura, a equipe Kaizen se mantém no local para dar início aos 
treinamentos. Todas as pessoas da equipe Kaizen devem participar. O conteúdo do 
treinamento, que possui duração entre 1 hora e 1 hora e meia, é: 
 Treinamento sobre evento Kaizen; 
 Exibição do que será feito em cada dia da semana do evento; 
 Explicação breve sobre o que é produção enxuta; 
 Explicação e exemplos da empresa sobre os 7 desperdícios; 
 Explicação dos conceitos das melhorias que serão implantadas 
5.2.1.3. Exibição do cronograma detalhado e dividir equipe 
Abaixo, o conteúdo presente nestas atividades: 
 Exibição macro das atividades que serão realizadas durante a semana; 
 Explicação, com exemplos, das atividades micro de cada uma das atividades 
macro correspondentes; 
 Caso existam várias pessoas na equipe, deve-se mostrar a divisão das 
atividades em frentes; 
 Criação de subequipes, onde cada equipe é responsável por uma área no 
setor, facilitando o gerenciamento do líder; 
 Explicar que, ao final de todo dia, as atividades devem ser atualizadas com a 
equipe. 
5.2.1.4. Ronda e fotos do setor 
Nesta fase, todos da equipe devem participar e o conteúdo é: 
 Realização de ronda para que todos se familiarizem com o local do evento; 
 Exibição do local onde serão realizadas as atividades; 
 Tirar fotografias dos desperdícios encontrados durante a ronda, para que 
seja possível realizar comparação futura; 
 Tirar foto da equipe, com o colete. 
 
 
 
 
Evento Kaizen 22 
 
 
 
5.2.2. Terça e Quarta-feira 
A terça e a quarta-feira são os dias de ação, onde todas as atividades devem ser 
feitas no menor tempo possível. Deve-se também tirar muitas fotos, é muito importante 
registrar tudo que será feito a fim de se ter um bom material para ser mostrado na 
apresentação final do evento. 
Os treinamentos são fundamentais para o sucesso do evento Kaizen, eles são 
peças importante para garantir a sustentabilidade do evento Kaizen. Por isso, é 
importante que o líder se dedique na terça-feira e, especialmente na quarta-feira, a 
elaborar esses treinamentos com dedicação. 
A Figura 19 mostra algumas fotografias feitas em eventos Kaizen em que todos 
da equipe utilizam os coletes. Quanto mais impactante for a mudança do evento no 
setor, maior será a garantia de sustentabilidade. Sempre deve-se buscar atingir também 
uma mudança visual forte, de modo que as pessoas percebam, à primeira vista, que o 
ambiente mudou e que tudo está melhor e deve ser mantido. 
 
 
Figura 19 – Exemplos de fotos de um evento Kaizen 
5.2.3. Quinta-feira 
5.2.3.1. Treinamento de pessoas 
Na quinta-feira, espera-se que a maioria das atividadesestejam concluídas ou 
em vias de conclusão. Dessa forma, é possível treinar as pessoas de modo prático e saber 
como serão os novos padrões e sistemáticas implantadas no setor. Devem participar do 
treinamento todas as pessoas de todos os turnos do setor, gerente, líderes, operadores, 
abastecedores etc.; e esse treinamento deve durar o tempo necessário. 
O conteúdo dos treinamentos deve conter: 
 Apresentação rápida do A3, com os motivos e objetivos do evento; 
 Treinamento conceitual sobre as melhorias implantadas; 
Evento Kaizen 23 
 
 
 
 Exibição de todas as melhorias que serão implantadas (com fotos ou 
fisicamente); 
 Treinamento de como realizar as novas atividades. 
5.2.3.2. Finalização das ações e teste de implantações 
As atividades de finalização e teste devem ser feitas por todas as pessoas do 
setor, além de todos da equipe Kaizen. Esta fase é responsável por testar a nova 
sistemática, o novo layout, os novos procedimentos, tirar eventuais dúvidas que 
surgirem e analisar as dificuldades. Feito isso, devem ser realizados os ajustes 
necessários para que a melhoria fique o mais próximo possível da situação ideal. 
Por ser uma fase muito importante, as atividades de finalização e teste devem 
utilizar quanto tempo for necessário para que sejam realizadas. Quanto mais tempo, 
melhor, pois aumentam-se as possibilidades de identificação de aperfeiçoamento da 
melhoria. 
5.2.3.3. Realização de ajustes 
Durante o evento, as pessoas terão dúvidas e farão sugestões às implantações 
realizadas. Com isso, surgirá a necessidade da realização de ajustes em alguma dessas 
implantações, que devem ser feitos por todas as pessoas do setor: gerentes, líderes, 
operadores, abastecedores e todos que forem influenciados pela nova sistemática. 
A principal atividade dessa fase é a realização dos ajustes necessários em 
conjunto com a equipe e pessoas do setor. Deve-se sempre ficar atento ao escopo e 
conceitos usados. Todo o tempo necessário deve ser usado nessa fase. 
5.2.3.4. Elaboração da apresentação final 
Por fim, quinta-feira é o dia de elaborar a apresentação final, que deve ser feita 
pelo líder do evento e a equipe. A apresentação deve durar entre 1 hora e 1 hora e meia 
e seu conteúdo deve ser: 
 Requisitos, situação atual e situação e futura; 
 Plano de ação e dia-a-dia; 
 Fotos das atividades realizadas, inclusive treinamentos; 
 Exibição do antes e depois dos locais; 
 Cronograma das atividades pós-Kaizen. 
5.2.4. Sexta-feira 
5.2.4.1. Apresentação dos resultados 
É importante que, na apresentação, sempre se mostre as imagens de antes e 
depois do evento. Assim, é possível causar impacto e fazer com que a melhoria realizada 
fique evidente para todos. 
Durante a apresentação é importante que a equipe Kaizen continue com o 
colete. Além disso, a própria equipe deve apresentar os resultados: situação atual e 
Evento Kaizen 24 
 
 
 
futura, atividades e comparação antes/depois. Todas as pessoas que participaram da 
abertura também devem participar da apresentação final, pois assim é possível atender 
as expectativas criadas no início. 
5.2.4.2. Ronda no local em que ocorreu o Evento Kaizen 
Após a apresentação final, sugere-se que se convide os presentes a realizar uma 
ronda no local em que ocorreu o Evento Kaizen. Guiada pelo líder e equipe Kaizen, a 
ronda serve para que as pessoas vejam as implantações, avaliem os resultados, deem o 
aval da finalização das atividades e prestigiem o trabalho da equipe Kaizen. 
5.2.4.3. Celebração dos resultados 
Com o aval da diretoria que o Kaizen foi um sucesso e o setor funcionando 
perfeitamente nos novos padrões, é de total importante que se celebre os resultados. A 
dedicação e esforço da equipe Kaizen que, muitas vezes, realizaram trabalhos pesados 
e completamente fora do escopo de costume, fizeram horas extras e tiveram um 
desgaste muito grande, deve ser recompensada pela empresa. 
O reconhecimento por parte da empresa pode vir em forma de almoços, brindes, 
festas e divulgação para outras unidades. Sugere-se que, ao final da celebração, seja 
dado um certificado pela participação de todos da equipe Kaizen. Além disso, no caso 
do evento Kaizen ter sido árduo e realizado com muitas horas extras, dê a tarde da sexta-
feira de folga para equipe. Isso fará com que as pessoas se sintam ainda mais 
prestigiadas e reconhecidas pelo bom trabalho. 
 
5.2.5. Gerenciamento do cronograma 
Um bom gerenciamento de cronograma é fundamental para garantir que todas 
as atividades sejam realizadas da forma correta e no prazo correto durante o evento 
Kaizen. O gerenciamento deve ser feito dia-a-dia, ação por ação e pessoa a pessoa, 
garantindo, assim, que o cronograma seja seguido da maneira mais fiel possível. 
O passo a passo do gerenciamento do cronograma, é: 
 Ter um bom cronograma: 
 Ter atividades com subatividades micro; 
 Ter apenas um responsável por atividade; 
 Ter um prazo definido para o término da atividade. 
 Fazer o acompanhamento do cronograma: 
 No mínimo, diariamente; 
 2x por dia é o recomendado. 
 Evitar o “Já que...”: 
 “Já que estamos fazendo isso, vamos incluir aquilo também!”; 
 O que não está no escopo do evento Kaizen, não deve ser feito. 
 
5.2.5.1. Scrum 
Evento Kaizen 25 
 
 
 
O Scrum é uma forma de gerenciamento ágil muito útil para gerenciar o 
cronograma. O quadro Scrum pode ser visto na Figura 20 e mostra sua divisão em: 
 Atividades a fazer; 
 Atividades sendo feitas; 
 Atividades feitas/finalizadas; 
 Atividades impedidas de serem feitas; 
 Meta. 
 
Conforme as atividades são realizadas, os cartões (ou post-its) são deslocados 
pelas áreas do quadro, indicando em qual situação cada atividade se encontra. O Scrum 
pode ser considerado como uma gestão visual do cronograma. 
 
 
 
Figura 20 – Quadro Scrum 
 
Outro exemplo de quadro para gerenciamento do cronograma pode ser visto na 
Figura 21, onde a separação das atividades é feita por dia e cada subequipe Kaizen possui 
uma cor diferente. Enquanto o post-it estiver do lado esquerdo, na divisão do dia, a 
atividade está pendente; uma vez terminada, o post-it deve ser deslocado para a divisão 
“realizada” do quadro. Deste modo, é possível identificar, de maneira rápida, quais 
atividades estão atrasadas e a quem pertencem essas atividades. 
 
 
 
Figura 21 – Quadro de gerenciamento do cronograma por dia 
Evento Kaizen 26 
 
 
 
5.3. Pós-Kaizen 
5.3.1. Atividades atrasadas 
As atividades podem atrasar por conta de pequenos ajustes realizados na quinta-
feira após as validações, por algum eventual atraso nas atividades ou por atrasos na 
chegada de materiais. Para as atividades atrasadas, deve-se: 
 Elaborar um cronograma pós-Kaizen; 
 Realizá-las o mais rápido possível: 
 O prazo ideal é de 1 semana; 
 Fazer acompanhamento diário das atividades. 
5.3.2. Medição de resultados 
Nesta etapa, as medidas de acompanhamento e resultado devem feitas e 
acompanhadas conforme foi definido no início: diariamente, semanalmente, 
quinzenalmente etc. Essa atividade é importante pois mostra o desempenho do evento 
e permite comparar as situações antes e depois da mudança. Portanto, deve-se: 
 Compilar as medidas de resultado e acompanhamento sempre; 
 Atualizar a gestão visual; 
 Tomar ações em cima dos resultados das medidas; 
 Sempre buscar associar ganhos com retorno financeiro; 
 Exemplos de ganho: 
 Distância percorrida; 
 Lead time do processo; 
 Produtividade; 
 Ocupação. 
5.3.3. Sustentabilidade 
A sustentabilidade é fundamental para garantir a aderência às melhorias 
implantadas no evento Kaizen. Ela não tem prazo final e deve ser sempre realizada com 
uma frequência predefinida. 
Logo após o evento Kaizen, as rondas e análises de sustentabilidade devem ser 
realizadas diariamente. Com o passar do tempo, essa frequência pode diminuir 
(semanalmente, quinzenalmente, mensalmente), mas nunca deve-se utilizar uma 
frequência em que as rondas e análisespossuam um intervalo mais longo que um mês 
entre si, pois estas garantem a sustentabilidade. 
Todos da equipe lean, os gestores, diretores e líderes de áreas devem ser 
responsáveis por garantir que a sustentabilidade se mantenha e devem realizar 
atividades como: 
 Reuniões de sustentabilidade; 
 Gemba walk; 
 Checklist de sustentabilidade; 
 Análise dos indicadores.