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UNIVERSIDADE PAULISTA
VANEZA APARECIDA PROENÇA DA SILVA 		RA: 2088461
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS, MATEMÁTICA FINANCEIRA, COMPRAS E NEGOCIAÇÃO / SISTEMA DE PRECIFICAÇÃO:
EMPRESA OI S.A.
PIM V
SÃO PAULO 
2021
UNIVERSIDADE PAULISTA
VANEZA APARECIDA PROENÇA DA SILVA 		RA: 2088461
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS, MATEMÁTICA FINANCEIRA, COMPRAS E NEGOCIAÇÃO / SISTEMA DE PRECIFICAÇÃO 
Empresa OI S.A.
PIM V
Projeto Integrado Multidisciplinar V para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão de Comercial apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
.
Orientador: 	Profa. Ms. Daniela Menezes
		Prof. Antônio Palmeira
		Prof. Luiz Felix
		
SÃO PAULO
2021
RESUMO
O estudo apresentado neste trabalho visa atender o Projeto Multidisciplinar V, que tem como objetivo principal a realização da pesquisa para proporcionar o desenvolvimento dos conhecimentos teóricos. através das disciplinas de Administração por Categoria de Produtos, Diagnóstico da Área de Vendas, Compras e Negociação / Sistemas de Precificação e Matemática Financeira. A organização a ser estudada é uma das maiores empresas de telecomunicação do Brasil: a Oi S.A. O objetivo deste estudo é o de desenvolver os conhecimentos teóricos adquiridos no curso, com base na integração multidisciplinar e na empresa escolhida como foco de estudo, aplicando as percepções e conclusões adquiridas no decorrer das disciplinas. Espera-se que este projeto possa se inserir em práticas gerenciais fundamentadas nos conhecimentos teóricos adquiridos em sala de aula, com caráter prático complementar do processo de ensino-aprendizagem, proporcionando, assim uma visão ampla das dificuldades existentes na implementação, execução e avaliação dos modelos administrativos.
Palavras-chave: Administração por Categoria de Produtos; Matemática Financeira; Compras e Negociação / Sistema de Precificação.
SUMÁRIO
1.	INTRODUÇÃO	5
2.	ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS	6
2.1	Cadeia de abastecimento	6
2.2	Supply Chain	8
2.3	Gestão de pessoas	9
2.4	A empresa Oi S.A.	10
2.4.1	Gestão de pessoas e respeito à diversidade na Oi	11
2.4.1.1	Política interna de respeito à diversidade	12
3.	DIAGNÓSTICO DA ÁREA DE VENDAS	14
3.1	Caso OI	15
3.2	Cidades com vantagem competitiva no diagnóstico de vendas da Oi	16
3.2.1	Plano de vendas na região metropolitana de São Paulo	17
3.2.2	Plano de vendas no Paraná	18
3.2.3	Plano de vendas no Espírito Santo	19
3.2.4	Plano de vendas no momento atual	19
3.3	Gestão de vendas e tecnologia em números	21
4.	COMPRAS E NEGOCIAÇÃO / SISTEMA DE PRECIFICAÇÃO	24
4.1	Aplicação das técnicas na Oi	25
5.	MATEMÁTICA FINANCEIRA	28
5.1	Demonstração financeira da Oi	30
5.1.1	Caixa, equivalentes de caixa, títulos e valores mobiliários	30
5.1.2	Empréstimos e recebíveis	31
5.1.3	Contas a receber e provisão para créditos de liquidação duvidosa	31
5.1.4	Fornecedores, empréstimos e financiamentos	32
5.1.5	Instrumentos Financeiros	32
6.	CONCLUSÃO	33
REFERÊNCIAS	34
INTRODUÇÃO
 
Este trabalho foi elaborado para analisar, por meio das disciplinas abordadas no conteúdo programático, as competências e desenvolvimento das práticas organizacionais da empresa Oi S.A. Sob esse contexto, foram analisados os elementos necessários para o desenvolvimento da empresa que tangem a administração de seus produtos e serviços, o diagnóstico de vendas, compras, negociação, precificação e a questão financeira da companhia, tudo isso para entender como ela se mantém competitiva no mercado.
Partindo desse pressuposto, o estudo buscou mostrar que a Oi S.A. possui um atendimento personalizado, como relacionamentos de fidelização, tudo como forma de cativar o cliente, proporcionando preços competitivos e que são decisivos na escolha do consumidor. Para tanto, no ambiente organizacional, diferentes departamentos são responsáveis ​​por fornecer os níveis de serviço que fazem a companhia Todos esses serviços são necessários para manter a companhia funcionando, para que a equipe possa prestar seus serviços e os clientes possam receber tratamento o produto e/ou serviço que contrataram. Além disso, tais serviços também têm a oportunidade de promover melhorias operacionais.
Sob essa ótica, este projeto foi desenvolvido com vistas da amostragem do funcionamento da OI S.A., observando seus procedimentos operacionais e ligando-os à fundamentação da pesquisa para a comprovação deste objeto de estudo.
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
 
O gerenciamento por categorias de produtos é um processo que acontece com o fornecedor e o varejo. Sua finalidade é definir categorias de produtos que atendam às necessidades da empresa para gerenciá-las de forma estratégica; é uma parceria entre varejista e fornecedor para definir a melhor categorização de produtos de acordo com a necessidade do consumidor (COLE et al., 2005). 
O varejo inclui todas as atividades relativas à venda de bens e serviços diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e não comercial. Um varejista ou loja de varejo é qualquer empreendimento comercial cujo volume de vendas provenha principalmente do varejo. Qualquer organização que venda para consumidores finais – seja ela um fabricante, atacadista ou varejista – está envolvida em varejo. Não importa como os bens ou serviços são vendidos (pessoalmente, pelo correio, pelo telefone, por máquinas de venda automática ou pela internet) ou onde eles são vendidos (em uma loja, na rua ou na casa do consumidor). (KOTLER, 2000, p. 540).
Entende-se que Kotler (2000) define varejo como todas as atividades que englobam o processo de venda, um sistema típico de distribuição representado por um canal convencional de marketing, o qual envolve uma cadeia em que estão presentes o fabricante, os intermediários (atacadistas e varejistas) e o consumidor final.
Cadeia de abastecimento
Um dos itens mais importantes de uma empresa é o estoque. Essa importância advém não só da sua alta participação percentual no total do ativo, mas também do fato de ser a partir dele que se determina o custo das mercadorias ou produtos vendidos (DOMINGUEZ-PÉRY; AGERON; NEUBERT, 2013). Segundo Oliveira (2007), para uma empresa que compra e vende mercadorias, tais custos incluem o preço de compra e os gastos com transporte, recepção, inspeção e colocação nas prateleiras, além de custos administrativos associados ao controle dos estoques. Diante da existência do custo das mercadorias e do valor de mercado surge a necessidade de escolher o menor valor para a avaliar o estoque (STICKNEY, 2001).
A gestão da cadeia de suprimentos vem se tornando cada vez mais importante nas empresas devido à grande competição entre elas. Essa cadeia corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem (BERTAGLIA, 2009). 
De acordo com Ballou (2006) a cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais que são repetidas várias vezes ao longo de um canal para que a matéria prima se transforme em produto acabado. Pelo fato da cadeia de suprimentos ter uma estrutura abrangente e complexa e o seu gerenciamento é a interconexão entre si por meio de ligações entre diferentes processos que produzem valor por meio de produtos e serviços (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
A curva da riqueza (PANTALEÃO; ANTUNES; PELLEGRIN, 2007), procura associar em um modelo tipo A3 (Toyota): conceito de cadeia de valor (de forma especifica os estágios das atividades das empresas); e conceito de inovação, tendo como base o Manual Oslo (OCDE, 1997; 2002). Este estudo pretende fazer aplicação da curva da riqueza no setor de telecomunicações com um valor de apropriação propondo uma curva da riqueza no setor de telecomunicações do Brasil – mercado caracterizado pelo grande volume de cliente (277,3 milhões de linhas) (MACHADO; ANTUNES JÚNIOR, 2016). 
As empresas de telecomunicaçõespodem ter cadeias de valores muito diferentes ao desempenharem as operações de planos pós e pré-pagos. Corporativos, políticas de pessoal e relacionamento de clientes que, segundo Porter (1989, p. 46), “a cadeia de valor existe não apenas dentro da empresa, mas também envolve os fornecedores e os consumidores, criando sistema de valores”. 
Ainda de acordo com Poter (1989) ele atribuiu a este conjunto de empresas que participam da concepção e transformação do produto ou serviço a denominação de “sistema ou cadeia de valores”. Outra abordagem é trazida por Penrose (1995), Teece, Pisano e Shuen (1997), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007), e Hamel e Prahalad (2013) que sugerem que a completa compreensão da complexidade não é possível, razão das limitações de percepção das quais se é submetido. As organizações devem buscar conhecer seu ambiente, competências e recursos internos para construir a sua cadeia de valor. Assim a estratégia empresarial deve descrever, entender, analisar o ambiente, determinar uma direção conforme os dados analisados e implementar o curso de ação definido. Este pensamento linear busca auxiliar na compreensão do posicionamento e tendências mercadológicas, preparando as organizações para mudanças futuras em suas cadeias de valores (ANSOFF, 1970; PORTER, 1989; CHANDLER, 1990).	
Supply Chain
No Supply Chain é importante destacar que a gestão da cadeia de suprimentos se desenvolveu a partir da logística integrada, isso porque o objetivo desse gerenciamento e garantir a integração mais eficiente de todos os processos que ocorrem ao longo do processo. Em outras palavras, é a logística que se preocupa com a compra, o armazenamento, o transporte de insumos e a alocação dos produtos do local de origem na chegada, pois na cadeia de suprimentos tem-se a visão estratégica e completa desses processos (GIBBS, 2008). Ao praticar a logística integrada, consegue-se obter melhorias nos seguintes aspectos:
Planejamento
Processamento de pedidos
Gestão do estoque
Armazenagem e movimentação
Gestão de transporte, informações e distribuição
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP).
A prática do Supply Chain abrange todos os aspectos relativos à produção, ao abastecimento e à entrega de produtos; é a partir dela que se é possível fazer um planejamento melhor, com informações coletadas e utilizadas que permitem ter uma visão mais estratégica do ambiente em que a empresa está inserida (DRESCH; LACERDA; ANTUNES JÚNIOR, 2015). Entre os itens observados no Supply Chain estão:
Acompanhamento dos níveis de produção
Planejamento de compras
Gerenciamento da oferta pelos clientes
Abastecimento
Figura 1 – Processo de Supply Chain
Fonte: Cargo X (2020).
Gestão de pessoas
A gestão de pessoas é responsável pelo gerenciamento, é um conjunto de estratégias empregados pela empresa para desenvolver seu capital humano. Ações de Recursos Humanos que são exercidas desde a atração dos melhores profissionais que incluem seu desenvolvimento e um conjunto de práticas voltadas para maximizar o potencial dos comportamentos humanos. Para que isso seja atingido são aplicadas metodologias especificamente objetivadas a desenvolver o capital humano de uma empresa (CHIAVENATO, 2014). 
Fazer a gestão de pessoas é uma garantia de que todas as necessidades dos colaboradores serão atendidas e de que eles estarão dentro dos cargos e funções que tem capacidade de exercer, com engajamento e comprometimento, capacitação e humanização. Além disso, a gestão de pessoas eficiente consegue fazer que os clientes fiquem satisfeitos com o atendimento que recebem, uma vez que os colaboradores estão engajados e comprometidos com os valores da organização, desenvolvimento, capacitação e humanização, tudo isso baseado em cinco pilares essenciais que são (CHIAVENATO, 2009):
Figura 2 – Pilares essenciais na gestão de pessoas em uma empresa
Fonte: Decisiva Contabilidade (2017).
Todas as empresas, independente do seu tamanho ou do segmento que atuam, sendo de bens ou serviços, cada uma possui sua cultura organizacional, formalmente instituída ou não. As empresas são bem mais que isso, possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou forte. Assim, entende-se que a cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais (CHIAVENATO, 2014). 
A empresa Oi S.A.
Com a grande diversidade de produtos e preços cada vez mais parecidos, além de clientes mais exigentes e bem informados, a potencial divisão da Oi Móvel entre as rivais levará a uma nova configuração do mercado Brasileiro, sendo aproximadamente desta forma: Vivo 33%, Tim 23%, Claro 26% e Oi 16%, de participação no mercado móvel. Como a Telecom não participou do último leilão de faixas para o tráfego dos sinais 4G isso prejudicou a capacidade de aprimorar o serviço e agora seu futuro é incerto. A empresa Nextel também sentiu o peso da falta de escala e acabou sendo vendida, em situação pré-falimentar, para a Claro. Em tese, ocorreu um grau de concentração na diminuição da concorrência (TELECO, 2021). 
Contudo, a Oi é uma empresa em recuperação judicial, com poucos recursos para investir e que pode sucumbir e sair do mercado (ESTADÃO, 2020). O consumidor poderia ser beneficiado, porque as empresas vão ganhar escala e investir mais em inovação e qualidade. Por outro lado precisa ser analisada como ficará a estratégia comercial, assim o consumidor pode ou não ser beneficiado nas ofertas de seus pacotes e pode sofrer maior reajuste de preços em seus planos (OI, 2016). 
Empresa fundada oficialmente em 2002, a origem da Oi inicia em 1998 com a privatização da Telebrás, adquirindo posteriormente a Brasil Telecom em 2009 resultando no acesso a uma grande infraestrutura da telefonia fixa do país. Atuando nos serviços de telefonia fixa e móvel, internet de banda larga e televisão por assinatura, a Oi alcançou a marca para quase 50 milhões de clientes no final de 2007 (CENSANET, 2018). 
Em 2010, 22,4% da Oi foi adquirida pela Portugal Telecom e, no mesmo ano, esta foi comprada pela Oi. A fusão de ambas foi formalizada somente no final de 2013, com sede no Brasil. A operação foi tão conturbada, envolvendo rombos financeiros e calotes, resultando na venda dos ativos portugueses em 2015. No mesmo ano a Oi teve um prejuízo de R$ 5,3 bilhões tendo que entrar com um pedido de recuperação judicial em 2016, somente sendo aprovado em 2018, pois em 2017 o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) aprovou o investimento de capital da China Telecom, mas esta retirou a sua proposta posteriormente. Junto com a Claro, Tim e Vivo a Oi tem empresas em todo mundo como Angola, Cabo Verde, Moçambique e Quênia. Em dezembro de 2020, um consórcio formado pela Vivo, Tim e Claro comprou os ativos móveis da Oi por R$ 16,5 bilhões (GONÇALVES, 2021).
Gestão de pessoas e respeito à diversidade na Oi
A diversidade é fonte da cultura da Oi. Dessa forma é inaceitável qualquer manifestação de discriminação e preconceito referente à raça, origem, sexo, idade, religião, orientação sexual, deficiência física e mental, dentre outras, bem como também não são admitidas conversas e atitudes que envolvem violência física ou verbal, assédio moral ou sexual (METLIFE, 2019). A empresa respeita as convicções pessoais de seus colaboradores, no entanto, qualquer forma de campanha ou distribuição de material envolvendo política ou religião deve ser mantida fora do ambiente de trabalho (OI, 2016). 
A Oi reconhece o direito de seus colaboradores e fornece uma remuneração justa e competitiva, qualidade de vida e um ambiente de trabalho que estimula e reconheça o desempenho inovador. Busca uma relação de reciprocidade entre seus indivíduos e a organização é permeada pelo respeito mútuo, em que as necessidades e expectativas individuais possam ser alcançadas em sinergia com o alcance dos objetivos organizacionais (OI, 2018). 
Apoia o respeito à hierarquia,desde que não haja limitador da abertura à participação de todos por meio de sugestão, críticas e ideias. Há equilíbrio no poder da organização, de forma que o poder de decisão gerencial possa coexistir com a delegação, o mesmo aplicando-se à iniciativa e a cooperação, respeitando a liberdade sindical e busca nas relações com os sindicatos, que exercem a representação de seus colaboradores, sempre dentro dos princípios da ética e da consideração (OI, 2021a). 
A Oi reconhece a responsabilidade para com a segurança, a preservação ambiental, o respeito aos direitos humanos, o desenvolvimento sociocultural e o cumprimento do conjunto de leis vigentes no país e em cada estado em que opera. Estimula a diversidade na organização de forma que ela seja tributário de conhecimentos, culturas individuais e que todos sintam orgulho de fazer parte da organização, independentemente de qualquer situação. Busca a transparência e adoção de princípios morais de ética, tanto nas relações com seus colaboradores e acionistas, como na interação com públicos externos, garantindo maior clareza e confiança nos relacionamentos e na tomada de decisão em todos os níveis da empresa (OI, 2018). 
 
Política interna de respeito à diversidade
A Oi mantém uma conduta respeitosa com seus colaboradores, parceiros, fornecedores e clientes, sempre valorizando o relacionamento transparente e íntegro. Dessa forma, espera-se também uma atuação em parceria para o atendimento das necessidades das diversas áreas de forma a atingir a estratégia global da Oi. A empresa estimula o trabalho em equipe sem prejuízo da especialização das tarefas e de uma execução disciplinada, com uma decisão que compartilha a livre circulação das informações em um ambiente de lealdade e respeito a privacidade (OI, 2021b). A seguir, elenca-se a política interna adotada pela empresa para o respeito mútuo:
Lembrar sempre que todos têm suas diferenças e não se deve estabelecer quem é o melhor.
Não ter nenhum tipo de preconceito em relação aos diferentes gêneros sejam eles culturais, étnicos, orientação sexual, classe social e diferenças etárias.
Ser isento de julgamentos, mas tendo sua própria opinião: não precisa aceitar, basta respeitar e não julgar.
Saber entender que o outro e único – diversidade é tudo aquilo que diferencia uns dos outros. Entender é sinal de maturidade e respeito.
Reconhecer que cada pessoa tem necessidades diferentes, tornando o ambiente de trabalho praticável, acessível, acolhedor e de igualdade para todos.
Apoiar a contratação de funcionários PNE (Portadores de Necessidades Especiais).
Rever a forma de se comunicar com os outros é essencial, desde que ela seja clara e transparente, sem julgamentos precipitados e preconceituosos. 
Apoiar a diversidade é incluir a todos dentro do ambiente de trabalho.
Conscientizar todos os colaboradores sobre a importância da diversidade.
DIAGNÓSTICO DA ÁREA DE VENDAS 
A área de vendas tem por objetivo fundamental criar relações de valor e satisfazer as necessidades do cliente com eficiência e qualidade. Qual seria a utilidade de um diagnóstico da área de vendas? Ele pode auxiliar, por exemplo, na tomada de decisões, na eliminação de desperdícios, na criação de planos de ação, dentre outras ferramentas de suporte. Além disso, um diagnóstico permite ter foco e controle (ÁVILA, 2018). 
Existem seis áreas em uma empresa ideal, que precisam ser desenvolvidas em um estágio inicial. Contudo, deve-se especificar aqui que uma empresa ideal não é uma empresa perfeita. Quando se fala em empresa ideal, isso não se refere como aquela em que o empresário e sua equipe buscam fazer bem as coisas, ou seja, uma empresa na qual se deseja manter o ritmo de crescimento e competitividade. As seis áreas citadas estão divididas em três grupos (CASTRO; PROENÇA, 2001), que são: 
Nível estratégico: Gestão.
Nível de processo: Vendas e marketing; Produção e operações.
Nível de apoio: Administração, Faturamento e tesouraria, Talento humano.
De modo geral, a área de vendas deve abordar pelo menos os cinco aspectos, que são: gestão de vendas do produto e/ou serviço; relacionamento com clientes; segmentação; campanhas comerciais; distribuição de produtos e busca de novos mercados; e desenvolvimento de preços e de produtos e/ou serviços (SANTOS, 2004).
A gestão de vendas do produto e/ou serviço é um processo de negócio próprio, que pode ser desenhado e redesenhado continuamente, ou seja, a experiência indicará como garantir um processo eficiente, ágil e desobstruído para o cliente. Dessa forma, espera-se que a empresa tenha um sistema de gestão de vendas que considere: análise de vendas, cotas de vendas, um gerenciador e ferramentas de apoio ao processo de vendas (GRUPO EVOLUÇÃO, 2020).
	O relacionamento com o cliente é a área da empresa que atende os clientes na fase de pré e pós-venda, e são geradas ações para melhorar o atendimento. A empresa identifica seus clientes e aplica critérios de segmentação. Cada grupo é descrito em termos de suas características relevantes e seus hábitos de compra, e que possui registros com essas especificações. A equipe avalia permanentemente a satisfação de seus clientes e se responsabiliza por sua insatisfação (CHRISTOPHER, 2018).
As campanhas comerciais usam da publicidade e do marketing, porém estas não são para uso exclusivo de grandes empresas. Todas as empresas, mesmo autônomas, de uma forma ou de outra realizam trabalhos comerciais. Eles podem ser agrupados individualmente em uma campanha comercial. O time responsável por esse setor aplicam essas campanhas para atrair clientes potenciais. A equipe implementa as fases do funil de vendas, até que a conversão seja realizada (DIAS, 1993). 
Na parte de distribuição de produtos e busca de novos mercados, a empresa deve possuir um canal de distribuição eficiente e estes localizados em pontos estratégicos pré-definidos. A empresa deve se preocupar em treinar seus distribuidores quanto às características e benefícios de seus produtos, bem como do material promocional. O mercado-alvo e os mercados potenciais são claramente definidos, com bancos de dados com as descrições mais relevantes dos clientes (GARMUS; LEMOS; CANDIOTTO, 2016). 
No desenvolvimento e preços de produtos e/ou serviços existe um sistema de aprimoramento e desenvolvimento de novos produtos na empresa com a participação de vendas e produção. A equipe de vendas contribui na geração e aprimoramento de novos produtos. Aliado à isso, a empresa define a estrutura de custos para a fixação de preços. Deve-se haver uma comparação permanente do preço dos produtos com os concorrentes e políticas ou critérios de preços devem ser estabelecidos em relação a eles (FARRELL; HEINRITZ; PAUL, 1983).
Caso OI
Com o PRJ (Processo de Recuperação Judicial) aprovado e homologado pela justiça, a Oi manteve as estratégias de focar na reestruturação operacional, baseada no crescimento sustentável e alicerçando em serviço inovadores, qualidade e modernização. O ano de 2018 foi marcado pela contenção de custos, com base em eficiência operacional e transformação digital, reduzindo-os em R$ 1,4 bilhões, o que equivale uma queda de mais de 10% em relação a 2017. Suas receitas continuam impactadas pela lenta recuperação da economia, principalmente dos segmentos de mobilidade pessoal (OI, 2018). 
A receita liquida consolidada também foi impactada pela queda da receita anual de telefonia fixa, parcialmente compensada pelo crescimento da receita da TV paga no segmento residencial e das receitas do seguimento de mobilidade pessoal (pós-pago e controle na mobilidade). O EBITDA (sigla em inglês de Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização – LAJIDA) totalizou R$ 5,8 bilhões com margem de 26,8%. O lucro líquido anual de R$ 24,6 milhões foi impactado pelo resultado financeiro positivo (TELECO, 2021). 
Em 2019 a Oi continua focada nas expansões da cobertura móvel 4.5G da massificação da rede de fibra ótica para a oferta da banda larga em alta velocidade. O movimento foi acelerado a partir de recursos disponibilizadospela conclusão do aumento de capital no valor de R$ 4 bilhões em dinheiro novo, conforme previsto no PRJ. Em 2018 a Oi distribuiu um valor adicionado (Quadro 1) de aproximadamente R$ 38,9 bilhões (OI, 2021b).
Quadro 1 – Distribuição do valor adicionado
	Distribuição do Valor Adicionado
	Total R$ em milhões
	%
	Governo
	3.367
	8,6
	Colaboradores
	2.315
	5,9
	Acionistas
	24
	0,1
	Retidos
	24.591
	63,1
	Terceiros
	8.666
	22,2
Fonte: Baseado em Teleco (2021).
A dívida bruta da Oi ficou consolidada em R$ 16,4 milhões em 2018, queda de 69,9% em relação ao ano anterior. A redução e reflexo da conclusão do PRJ, uma vez que os efeitos contábeis das condições contratuais das novas dívidas passaram a valer a partir de 5 de fevereiro de 2018, data homologação do plano, ao final, a parcela da dívida em moeda estrangeira representava 53,7%, com prazo médio consolidado de 12 anos (OI, 2021a). 
Cidades com vantagem competitiva no diagnóstico de vendas da Oi
A Oi definiu a estratégia de investimentos da companhia no mercado em todas as cidades nas quais atua. Dessa forma, observou-se as condições de vendas em 3.449 cidades e identificou 9.156 clusters (Localidade), que tem telefonia fixa. O objetivo da companhia é investir nos mercados rentáveis, naquelas regiões com maior relação VPL / VPI (Valor Presente Líquido / Valor Presente do Investimento). A propriedade recairá sobre os locais onde a empresa tem vantagem competitiva, ou seja, é a única ou a maior operadora (MINHA OPERADORA, 2017). 
Para essa estratégia a Oi foi primeiro buscar o churn através da melhoria da qualidade dos serviços já oferecidos e, aonde ainda não tiver, agregar ofertas de pacotes. Logo após, pretende melhorar o atendimento, buscar a captação de novos usuários com o foco em dados e serviços de valor agregado, algo que as rivais estão fazendo (GONÇALVES, 2021). 
A Oi poderá contar com um reforço de Capex condicionado ao sucesso do aumento de capital (CENSANET, 2018). Se o aumento de R$ 4 bilhões do valor da empresa acontecer sem falhas, o dinheiro novo será investido em FTTH (fiber to the home) nos grandes centros, com intenção de competir com outras grandes da telecomunicação. Também será usado em FTTC (fiber to the curb) em regiões com menor população e as ofertas de acesso à internet deverão ganhar incremento de velocidade; outro objetivo será concluir o refarming do espectro de 1,8 GHz que passará a ser usado com 4G (OI, 2021a).
Plano de vendas na região metropolitana de São Paulo
A maioria das empresas pratica a orientação de vendas quando tem excesso de capacidade. Seu objetivo é vender aquilo que fabrica, em vez de fabricar aquilo que o mercado quer. Em economias industriais modernas a capacidade produtiva aumentou até o ponto em que a maioria dos mercados é de compradores (os compradores são predominantes), e os vendedores têm de correr atrás de clientes (KOTLER, 2000).
A Oi na cidade de Guarulhos/SP, por exemplo, esta com 1.379.182 habitantes e pertencente a região Sudeste do Brasil, pode-se encontrar somente uma loja física da companhia para realizar várias ações com o cliente. Com aproximadamente 700 lojas físicas espalhadas pela região metropolitana de São Paulo, misto de lojas próprias e franqueados, a estratégia de vendas de sua equipe conta com especialistas que possam resolver problemas de forma rápida, realizar ações de emissão de 2º via, levantar reclamações sobre algum produto ou serviço, fazer recargas, comprar chips, ativar chips ou comprar aparelhos. Além dessas vantagens, a Oi oferece planos e promoções atrativos aos clientes como uma forma de conquistá-los (OI, 2016). 
Plano de vendas no Paraná
O Paraná recebeu diretores e gerentes de mercado do varejo da Oi de todo o Brasil e se reuniram em Curitiba/PR para uma reunião de alinhamento com todo o time para a realização de visitas em seus pontos de venda, focados em melhorar o relacionamento com o cliente. O grupo fez rotas nas cidades de Maringá, Londrina, Curitiba e região metropolitana para visitar lojas e pontos de venda da companhia. As visitas tiveram o objetivo de identificar as experiências positivas e levantar as necessidades de melhorias de cada canal (OI, 2016). 
A estratégia da Oi foi melhorar o atendimento aos clientes, além de oferecer serviços e reforçar seu posicionamento no Paraná com investimento de cerca de R$ 144 milhões em 2015. A companhia conseguiu aumentar a capacidade de infraestrutura de transporte de dados, elevar a velocidade da banda larga e melhorar a qualidade da rede móvel, que ampliou a capacidade da rede e permitiu atender ao aumento constante do tráfego de dados (CENSANET, 2018). 
Em 2015 a Oi instalou 19.313 mil portas de acesso à internet banda larga no estado do Paraná. Foram implantados 155 novos sites de telefonia móvel 2G, 3G e 4G, levando esta última para as cidades de Cascavel, Colombo, Foz do Iguaçu, Maringá, Ponta Grossa e São José dos Pinhais. O Estado conta com cerca de quatro milhões de clientes nos serviços de telefonia fixa, móvel, banda larga e TV por assinatura. Esse levantamento foi baseado em pesquisas qualitativas etnográficas, realizadas dentro das residências de clientes de diversas operadoras no Estado, com o objetivo de mapear o comportamento dos consumidores sobre os serviços utilizam, que meios usam para se relacionar com outras pessoas, que tipo de conteúdo desperta seu interesse e em que momento costumam utilizar serviços de telecomunicação (PORTAL DA PROPAGANDA, 2016). 
O levantamento identificou o grande interesse dos clientes por conteúdo. Foram feitas pesquisas com 3.200 pessoas para determinar o portfólio de planos Oi total e os preços a serem praticados. Foi feito lançamentos de telefonia móvel, Oi Livre, Oi Mais Controle e Oi Mais Empresas. A estratégia da companhia deu certo: o serviço Oi Livre conquistou 13 milhões de novos clientes concretizando adesão em quatro meses (OI, 2016).
Plano de vendas no Espírito Santo
No Espirito Santo, a Oi deve mudar o dia a dia de 474 mil clientes. A empresa assinou contrato dando sequência ao anúncio da venda de linhas móveis feito em dezembro, dando transferência dessas linhas para Tim, Claro ou Vivo. Contudo, ainda não há prazo para que isso aconteça. Estudos apontam possível divisão entre operadoras por estado. É preciso obter a aprovação do CADE e anuência prévia da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) (ESTADÃO, 2020). 
As dúvidas entre os usuários da Antiga Telemar são muitas, principalmente sobre tudo que está acontecendo e como será a migração dos números, sem data para acontecer. Os pacotes e valores dos planos, a princípio, devem seguir sem mudanças, já a forma de divisão dos clientes entre as três operadoras ainda é uma incógnita. A tendência é que a Tim fique com maior número de clientes, considerando que a empresa pagará a maior parte pela compra, cerca de R$ 7,3 bilhões. A Tim esclareceu que as linhas móveis da Oi foram vendidas incluídas em Sociedade de Propósito Especifico (SPE), vendida em um único lote. Cada uma das compradoras vai adquirir ações de uma SPE contendo parte dos ativos da Oi. A Oi acredita que o processo de venda esteja totalmente concluído até o quarto trimestre de 2021 (GONÇALVES, 2021).
Plano de vendas no momento atual
 
Embora o histórico das operações da Oi durante a pandemia estejam sujeitas às respectivas medidas de saúde pública e seja insuficiente para fornecer uma análise significativa do potencial impacto financeiro, a companhia acredita que a demanda por serviços de telecomunicações cresceu significativamente. Para atender a essa demanda e garantir a continuidade de seus serviços, a companhia reagiu rapidamente na ativação de novos circuitos em sua infraestrutura de backbone e não sofreu nenhum declínio significativo na operação e confiabilidade de suas redes (TELECO, 2021). 
Desde o surgimento da pandemia, a Oi fechou suas lojas de varejo e muitos de seus canais de distribuição do seu serviço móvel não conseguiram operar, embora alguns de seus pontos de venda físicos, como mercados, farmáciase lojas de conveniência, tenham continuado a funcionar. Como resultado, a companhia acredita que novas ativações por clientes móveis diminuirão significativamente para o período de quarentena. Entretanto, como o fechamento dessas lojas afeta igualmente todas as operadoras do setor móvel, a companhia espera que haja uma redução substancial dos níveis de cancelamento de linhas durante esse período. Além disso, ela espera que a receita com recargas de chips de celular seja adversamente afetada no período de quarentena, uma vez que o número de pontos de venda que oferecem esse serviço foi substancialmente reduzido (OI, 2021a). 
Desde o início da pandemia a Oi tem reduzido significativamente seu canal de vendas porta-a-porta para serviços residenciais, incluindo banda larga, mas tem sido capaz de manter seus canais de telemarketing e teleagentes de vendas. A companhia tem experimentado um aumento significativo na demanda por seus serviços de banda larga, incluindo serviços prestados através de sua cada vez maior rede FTTH, tanto de clientes residenciais como B2B, à medida que estes instituem operações de home office. Como os canais de vendas para esses serviços dependem menos da presença física nos locais de venda do que dos serviços móveis, a companhia não espera que a redução de novas ativações ou atualizações nos serviços seja afetada na mesma medida que nos serviços móveis (OI, 2021b). 
A Oi espera que as medidas de saúde pública adotadas no Brasil tenham impactos significativos sobre a renda e o poder de compra de muitos de seus assinantes, em particular assinantes de baixa renda e PME (Pequenas e Médias Empresas), algumas das quais poderão cessar suas operações, embora a companhia ainda não tenha conseguido coletar dados para analisar a extensão desses impactos. Adicionalmente, a companhia identificou atrasos no pagamento em alguns de seus clientes corporativos e governamentais. Diante deste contexto, a companhia espera um aumento nos pagamentos atrasados, na inadimplência de clientes e nas perdas esperadas em recebíveis comerciais (TELECO, 2021). 
A Oi instituiu algumas medidas para auxiliar seus clientes durante a pandemia, por exemplo, concedendo a extensão dos prazos de pagamento em até 10 dias, mediante solicitação de seus clientes e estabelecendo planos de pagamento com alguns deles, que preveem a suspensão da cobrança de juros e de contas em atraso. Essas medidas provavelmente terão um efeito adverso na receita e no fluxo de caixa operacional durante o seu prazo de vigência, embora a companhia não tenha experiência suficiente com os efeitos dessas medidas para estimar com segurança os efeitos quantitativos das mesmas (OI, 2021a). 
A Oi não espera efeitos negativos significativos em suas atividades de manutenção em andamento e no projeto de expansão da FTTH como resultado da pandemia e das medidas de saúde pública introduzidas para combatê-la. A companhia tem sentido alguns efeitos negativos relacionados ao envio de equipes externas, relacionados principalmente à dificuldade de obtenção de hospedagem e refeições e, em alguns casos, a dificuldade de organizar o transporte entre as cidades, devido às restrições de saúde pública. Entretanto, como resultado da determinação de que o setor de telecomunicações é um serviço essencial, as restrições gerais de saúde pública aplicáveis à população em geral não se aplicam aos seus técnicos de campo (OI, 2021b). 
A companhia ampliou o atendimento digital, ofereceu bônus para clientes dos planos pré, controle e pós, disponibilizou gratuitamente diversos serviços para seus clientes terem mais conectividade, atendimento digital, acesso aos serviços digitalizados, para garantir mais agilidade no atendimento na Minha Oi, Técnico Virtual e Joice (OI, 2021a). 
Gestão de vendas e tecnologia em números
A Oi, com mais de 10,5 milhões de linhas instaladas e quase seis mil funcionários, é a principal empresa de telecomunicações nas regiões Sul, Centro Oeste e dos estados do Acre, Rondônia e Tocantins, correspondente a 33% de atuação do território nacional. Como autorizatária do STFC (Serviço Telefônico Fixo Comutado) a empresa opera nas demais regiões do país oferecendo serviços locais e em todo território nacional, longa distância nacional e internacional pelo CSP 14 (OI, 2018). 
A Oi está presente em todo o território nacional e é a empresa que tem a maior capilaridade de rede do Brasil, chegando às áreas remotas do país e promovendo a inclusão digital da população. Além de serviços de telecomunicações para os mercados varejo e corporativo, a companhia oferece soluções de TI inovadoras, hospedadas em plataforma de computação em nuvem para empresas de todos os portes. Em março de 2017, a companhia possuía no Brasil, cerca de 63 milhões de Unidades Geradoras de Receitas (UGR), das quais cerca de 40 milhões em segmento móvel pessoal, 16,3 Milhões no segmento residencial e 6,5 milhões no segmento B2B (grandes corporações e PME). No mesmo ano, ela possuía dois milhões de hotspots da rede Oi Wi-Fi em todo o Brasil (OI, 2018). 
O 4G é uma das tecnologias de telefonia móvel que permite o acesso à internet em smartphones e tablets. A rede Oi 4G está presente em todos os planos móveis da operadora e para se conectar basta ter um chip da Oi e um aparelho compatível, além de estar em um área com cobertura 4G. O serviço está disponível em boa parte do país e permite que o usuário acesse a internet móvel da Oi tanto na própria cidade quanto em viagens pelo país (OI, 2021b). Em relação às outras operadoras a participação da Oi tange (Figura 3):
 
Figura 3 – Oferta do serviço de 4G pela operadoras de telecomunicação no Brasil
Fonte: Teleco (2021).
Como se vê no gráfico, apesar da venda de parte de suas linhas móveis, a Oi vêm mantendo o seu leque de clientes ano após ano com poucas perdas. A companhia atua com público da massa popular, com uma renda mais limitada, busca a prospecção de linhas pré-pagos, com valores e benefícios ilimitados e pré-estabelecidos, visto como uma das peças fundamentais para se ter um resultado positivo no varejo e o bom relacionamento entre empresa e cliente (OI, 2021a). 
A Oi reconhece a real necessidade de seus consumidores, ofertando produtos que supram todas as suas necessidades, gerando assim satisfação e fidelização com a empresa. Em 2018, os treinamentos realizados para qualificação dos colaboradores totalizaram 365.670 horas, em média 23 horas por colaborador. Entre os programas de treinamento voltados aos colaboradores, destacam-se três principais: trilhas de desenvolvimento de competências técnicas, treinamentos de desenvolvimento de liderança, trilhas de conhecimento sobre negócio nos diversos formatos e metodologias, com ações presenciais e on-line (Figura 4) (OI, 2021a).
Figura 4 – Página de treinamento dos colaboradores da Oi
Fonte: Oi (2021a).
COMPRAS E NEGOCIAÇÃO / SISTEMA DE PRECIFICAÇÃO
Durante as últimas duas décadas, compras e negociação têm sido vistas de forma diferente nas empresas. Segundo Hamel e Prahalad (2013), esses setores têm deixado de serem considerados uma atividade meramente tática e operacional, para serem vistos como uma fonte de grande contribuição estratégica para a empresas. A mudança do papel de compras tem ocorrido em resposta a uma série de exigências do mercado, à ênfase na redução de custo e no aumento da qualidade, que representa algumas destas exigências (FARRELL; HEINRITZ; PAUL, 1983). 
Graças às pressões competitivas as empresas vêm aumentando a proporção de componentes e peças adquiridas de fornecedores e, consequentemente, segundo Stickney (2001), compras tem exercido maior influência sobre o custo e a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes. No intuito de desenvolver produtos de melhor qualidade, com menores custos e menor tempo, compras têm desempenhado importante papel em equipes, formadas por membros de outras áreas, nas quais a expertise contribui para o alcance dos objetivos do processo (CARGO X, 2020).
O sucesso de prática just-in-time, por exemplo é resultado principalmentedo relacionamento entre empresa e fornecedores. Essa perspectiva é corroborada por Cavinato (1991), que entende que a mudança a ser realizada pelas empresas é resposta à nova exigência mercadológica e tem provocado alterações nos papéis de compras. O estabelecimento de alianças estratégicas com fornecedores permite melhorias no serviço prestado por eles, maior qualidade dos produtos e redução de custos, proporcionando uma elevação da competitividade da empresa (ELLRAM, 1991). 
A negociação não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem prejuízo. Pode-se afirmar que houve uma boa negociação quando ambas as partes saem ganhando. A confiança presente no relacionamento dos negociadores é um fator facilitador nesse processo. Gerar confiança é muito importante e existem alguns procedimentos que devem ser evitados, como a impessoalidade, julgamentos morais, preocupação com punições e prêmios, concentrar-se nas limitações das pessoas, utilizar de terminologias de medo ou risco e o próprio modo de se expressar (CAVINATO, 1991).
 Um bom negociador deverá ver a negociação como um processo contínuo, ter mente aberta e ser flexível, estar alerta para suas necessidades pessoais (e da empresa) bem como do seu oponente. Usar da colaboração para proporcionar um clima agradável, propício para solução de problemas e não tentar convencer o seu oponente de que o ponto de vista dele está errado e deve ser mudado (DIAS, 1993). 
 As formas de precificação de produtos precisaram evoluir juntamente com o avanço tecnológico como a internet, os sistemas de gestão e a concorrência acirrada devido à facilidade de acesso à informação. Os proprietários de empresas de maior porte não conseguem estar diretamente envolvidos no operacional. Sendo assim, necessitam de profissionais especializados que executem as tarefas com precisão. Porém, mesmo com o apoio de um sistema de gestão bem estruturado, a empresa precisa considerar um percentual referente às falhas humanas, desde o processo de negociação com o fornecedor até a precificação e inclusão do produto na área de vendas (MACHADO; ANTUNES JÚNIOR, 2016). 
A aplicação da técnica de Mineração de Dados possibilita coletar, pré-processar e analisar informações armazenadas, buscando por padrões e tendências sobre os preços dos produtos, para assim realizar previsões e permitir ao responsável avaliar a informação gerada. A precificação inteligente é um método de previsão baseada em algoritmos e modelos estatísticos, que analisa as alterações de preços e proporciona auxílio na aplicação de estratégias de venda e precificação visando apenas o seu negócio, sem a necessidade de olhar para a concorrência (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 
Durante os estudos, foi identificada outra técnica conhecida como precificação dinâmica, que ocorre de acordo com a procura do produto, o estoque do estabelecimento e, principalmente, a concorrência. A técnica é muito utilizada para e-commerce, pois a análise é executada em tempos programados e devido à necessidade de utilizar Web Mining4 para coletar os preços de outros e-commerces e aplicar o melhor valor para o produto analisado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 
Aplicação das técnicas na Oi
 
A Oi tem vários fornecedores e parceiros, dentre eles as subsidiárias Telemar Norte Leste S.A, Brasil Telecom Comunicação Multimídia Ltda., BrT Card Serviço Financeiro Ltda., Copart 4 Participações S.A, Copart 5 Participações S.A., Oi Internet Paraguay Multimídia Comunicaciones SRL., Oi serviços Financeiros S.A., Paggo Administradora de Crédito Ltda., Bryophita SP Participações S.A., Paggo Empreendimentos Finance S.à.r.l. e a Portugal Telecom Internacional Finance B.V. (OI, 2018).
O fornecedor da companhia depende de fornecedores estratégicos de equipamentos, materiais e serviços necessários para suas operações e plano de expansão. Se esses fornecedores fornecerem tempestivamente equipamentos, materiais ou serviços com defeitos ou falhas, a companhia pode ser prejudicada e, consequentemente, sua receita e resultados operacionais poderiam ser afetados de maneira adversa e relevante (OI, 2016). 
Existe um número limitado de fornecedores com capacidade de fornecer equipamentos de rede celular e plataformas que a rede de telefonia fixa e planos de expansão exigem ou os serviços que necessitam de manutenção constante em suas redes. Como o fornecimento de equipamentos de redes móveis e plataformas de rede de telefonia fixa requer planejamento detalhado e esse equipamento é de alta complexidade tecnológica, seria difícil para companhia substituir os respectivos fornecedores de cabos necessários para ampliar e manter as redes atuais, que podem sofrer limitações de capacidade ou dificuldades na obtenção das matérias primas necessárias para sua fabricação (OI, 2016). 
Por conseguinte, estão expostos aos riscos associados à esses fornecedores, incluindo restrições na capacidade de produção de equipamentos e materiais, disponibilidade desses equipamentos e materiais, atrasos na entrega e aumentos de preços. Caso esses fornecedores não forneçam os equipamentos, materiais ou serviços em tempo hábil ou estes sejam fornecidos fora das condições contratuais acordadas, poderão ocorrer interrupções ou queda na qualidade dos serviços, o que poderá prejudicar os resultados operacionais e receita da companhia e fazer com que não tenham condições de atender as exigências dos contratos de concessão e das autorizações (OI, 2021b). 
A companhia está sujeita a eventuais contingências decorrentes da contratação de prestadores de serviços, que poderão ter um efeito adverso sobre os seus negócios, sua situação financeira e seus resultados operacionais. Ela está exposta às eventuais contingências decorrentes da estrutura de contratação de terceiros. Essas prováveis contingências podem envolver reivindicações por empregados de prestadores de serviços terceirizados diretamente contra a companhia, como se esta fosse o empregador direto de tais empregados, bem como reivindicações por responsabilidade subsidiária, inclusive decorrente de acidente de trabalho, necessidade de equiparação salarial e pagamento de horas extras. Se a parcela significativa dessa contingência se materializar e tiver resultado desfavorável à Oi, esta terá um passivo para o qual não constituiu provisões e que pode causar um efeito adverso relevante em seus negócios, na sua condição financeira e nos resultados de suas operações (OI, 2018). 
Certos equipamentos essenciais estão sujeitos aos riscos relacionados com a importação e também são adquiridos outros equipamentos essenciais de um número limitado de fornecedores nacionais, criando uma limitação adicional à capacidade da companhia de adquirir tais equipamentos de forma tempestiva e a preços razoáveis. O elevado crescimento nos mercados de dados em geral e de banda larga podem causar restrições à oferta de equipamentos essenciais para a prestação desses serviços, como equipamentos de transmissão de dados e modems. As restrições ao número de fabricantes impostas pelo governo brasileiro para certos equipamentos essenciais, principalmente equipamento de transmissão de dados e modems, e a localização geográfica de fabricantes não brasileiros desses equipamentos, gera certos riscos (OI, 2018), inclusive: 
Vulnerabilidade à variação cambial, no caso de equipamentos essenciais importados, pagos em dólares dos Estados Unidos, euros ou outras moedas estrangeiras, que podem ser agravados pelos efeitos macroeconômicos no Brasil. 
Dificuldades na gestão de estoque devido à incapacidade para prever com precisão a disponibilidade de certos equipamentos essenciais. 
A imposição de direitos alfandegários e não só sobre equipamentos essenciais importados. 
Caso qualquer um destes riscos se concretize, pode-se deixar de ter capacidade para prestar serviços aos clientes de forma tempestiva ou os preços dos serviços podem ser afetados, prejudicando os negócios, a situação financeira e os resultados operacionais da companhia. Cabe aos revendedores a negociação da mercadoria eos comerciantes afiliados devem negociar com seu cliente aonde pode comprar o seu chip, já com benefícios disponíveis nas lojas, como também podem ser encontrados em farmácias, mercados e bancas de jornal (OI, 2016).
MATEMÁTICA FINANCEIRA
A Matemática Financeira se relaciona com o cálculo dos fatores que moldam o mercado financeiro. A existência de um mercado é dada pela presença de um recurso escasso: o capital, um dos recursos básicos da atividade econômica. Essa ciência permite calcular o capital que a empresa receberá ou que terá de desembolsar como consequência de qualquer operação financeira e permite calcular pagamentos de empréstimos, compreender as diferentes taxas de juros, calcular o montante dos juros a ser recebido por um determinado depósito e outros fatores a considerar (MEDEIROS JR., 2012). 
O administrador tem na Matemática Financeira uma ferramenta para analisar as relações entre os elementos financeiros. Seus conceitos permitem analisar situações de negócios possibilitando ao gestor optar por soluções que maximizem os resultados da empresa (CAVALEIRO, 2013). As cinco variáveis que geralmente se encontra nas questões financeiras são as taxas de juros, prazo, valor presente, valor futuro e prestações (DRUCKER, 1996), como se vê na Figura 5:
Figura 5 – Diagrama de fluxo de caixa
.
Fonte: Baseado em Cavaleiro (2013).
Nesse diagrama de fluxo de caixa vê-se que no eixo vertical (valor presente) indica o valor dos recursos financeiros e o eixo horizontal (prestações) representa os períodos do tempo em estudo. Geralmente os problemas de Matemática Financeira envolvem a falta de um desses cinco elementos. Suponha-se que futuramente exista um problema no valor final (valor futuro). A tarefa inicial é encontrar e reconhecer os elementos presentes para que o elemento restante possa ser calculado empregando esses valores presentes (DECISIVA, 2017). Abaixo, analisando individualmente cada item, tem-se:
Valor presente - também conhecido como investimento inicial, capital ou present value (MEDEIROS JR., 2012), representa o recurso empregado no início da operação em questão; é o marco zero, como por exemplo, uma nova dívida ou preço de um produto;
Taxa de juros - principal valor a ser considerado no processo. Quem faz um empréstimo busca a menor taxa; quem procura um investimento busca a maior taxa. A Matemática Financeira tem como principal foco a relação entre o valor principal e os juros que aumentará ou diminuirá esse valor. Portanto, juros podem ser considerados uma fração do valor principal e o presente. De acordo com Castanheira e Serenato (2008 apud MEDEIROS JR., 2012), o juro é calculado por intermédio de uma taxa percentual aplicada sobre o capital que “sempre se refere a uma unidade de tempo: ano, semestre, bimestre, trimestre, mês, dia”.
Prestações - outra variável e representa valores a receber ou a pagar, dependendo do caso. O número dessas prestações irá definir o prazo a ser avaliado, respectiva a essa decisão de investimento ou financiamento. Considerando-se o valor presente e os juros a serem aplicados a este valor, dentro de certas condições, chegamos ao conceito de valor futuro, também conhecido como montante ou valor nominal (MEDEIROS JR., 2012).
De um modo geral a Matemática Financeira visa estudar o valor do dinheiro no tempo, nas aplicações de dinheiro e nos pagamentos de empréstimos. Dominar os conceitos da Matemática Financeira torna o administrador financeiro hábil no trato das finanças, pois o dinheiro é peça fundamental do capital de uma empresa (CAVALEIRO, 2013). Outra ferramenta fundamental ao administrador é a calculadora financeira; elas com o passar do tempo deram um grande salto na realização dos cálculos financeiros, contudo, outra grande aliada e não menos importante, as planilhas vieram para agregar valor à área administrativa financeira, facilitando ainda mais a compreensão da Matemática Financeira com suas fórmulas e tabelas (DECISIVA, 2017).
0. Demonstração financeira da Oi
As demonstrações financeiras da Oi foram preparadas e estão sendo apresentadas de acordo com as práticas contábeis adotadas no Brasil, incluindo as disposições da Resolução do Conselho Federal de Contabilidade nº 1.409/12, que aprovou a Interpretação Técnica “Entidades sem Finalidade de Lucros – ITG 2002 (R1)”. Essas práticas contábeis adotadas no Brasil compreendem aquelas incluídas na legislação societária brasileira e os pronunciamentos, as orientações e as interpretações técnicas emitidas pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) e aprovados pelo Conselho Federal de Contabilidade (CFC). A preparação de demonstrações financeiras, em conformidade com as referidas normas, requer o uso de certas estimativas contábeis críticas e também o exercício de julgamento por parte da administração da empresa no processo de aplicação das práticas contábeis (OI, 2021a). 
Caixa, equivalentes de caixa, títulos e valores mobiliários
Caixa e equivalentes de caixa incluem dinheiro em caixa, os depósitos bancários, outros investimentos de curto prazo de alta liquidez, com vencimentos originais de três meses, os quais são prontamente conversíveis em um montante conhecido de caixa e que estão sujeitos a um insignificante risco de mudança de valor. Em relação aos títulos e valores mobiliários, registrados no ativo circulante, estes são instrumentos financeiros classificados como mantidos para negociação, na categoria “ativos financeiros mensurados ao valor justo por meio do resultado (superávit/déficit)”, e registrados ao custo de aquisição, atualizado pela taxa contratada e ajustado ao seu valor de mercado em contrapartida do resultado do exercício. As cotas dos fundos de investimento são registradas pelo valor da última cota disponível, informado pelo administrador do fundo (OI, 2021a).
A administração classifica seus ativos financeiros sob as seguintes categorias: mensurados ao valor justo por meio do resultado (superávit/déficit), empréstimos e recebíveis. A classificação depende da finalidade para a qual os ativos financeiros foram adquiridos. A administração determina a classificação de seus ativos financeiros no reconhecimento inicial (OI, 2021a).
Dos ativos financeiros mensurados ao valor justo por meio do resultado são ativos mantidos para negociação ativa e frequente. Os ativos dessa categoria são classificados como ativos circulantes. Os ganhos ou as perdas decorrentes de variações no valor justo de ativos financeiros mensurados ao valor justo por meio do resultado são apresentados na demonstração do resultado na rubrica “Receitas financeiras” no período em que ocorrem, a menos que o instrumento tenha sido contratado em conexão com outra operação. Neste caso, as variações são reconhecidas na mesma linha do resultado afetada pela referida operação. (OI, 2021a)
Empréstimos e recebíveis
Incluem-se nesta categoria os empréstimos concedidos e os recebíveis que são ativos financeiros não derivativos com pagamentos fixos ou determináveis, não cotados em um mercado ativo. São incluídos como ativo circulante, exceto aqueles com prazo de vencimento superior a 12 meses após a data do balanço (estes classificados como ativos não circulantes). Os empréstimos e recebíveis da Oi compreendem caixa e equivalentes de caixa e contas a receber. Os empréstimos e recebíveis são contabilizados pelo custo amortizado, usando método da taxa de juros efetiva (OI, 2021a).
Contas a receber e provisão para créditos de liquidação duvidosa 
Correspondem aos valores a receber de clientes pela prestação de serviços no decurso normal das atividades da Oi, líquidos da provisão para créditos de liquidação duvidosa. A provisão para créditos de liquidação duvidosa é constituída quando há indício de que a Oi não será capaz de receber todos os montantes devidos, mediante análise de riscos e levando em consideração a análise histórica da recuperação dos valores em atraso. O valor da provisão é a diferença entre o valor contábil e o valor recuperável. Se o prazo de recebimento é equivalente há um ano ou menos, as contasa receber são classificadas no ativo circulante; caso contrário, estão apresentadas no ativo não circulante (OI, 2021a).
Fornecedores, empréstimos e financiamentos
As contas a pagar a fornecedores são obrigações a pagar por bens ou serviços que foram adquiridos no curso normal das atividades, sendo reconhecidas ao valor da fatura ou do contrato correspondente. As referidas contas a pagar são classificadas como passivos circulantes se o pagamento for devido no período de até um ano. Caso contrário, as contas a pagar são apresentadas no passivo não circulante (OI, 2021b).
São reconhecidos, inicialmente, pelo valor justo, no momento do recebimento dos recursos, líquidos dos custos de transação nos casos aplicáveis. Em seguida, passam a ser mensurados pelo custo amortizado, isto é, acrescidos de encargos, juros e variações monetárias e cambiais conforme previsto contratualmente, incorridos até as datas dos balanços. A segregação entre circulante e não circulante considera as datas de vencimento das operações (OI, 2021a).
Instrumentos Financeiros
A Oi participa de operações que envolvem instrumentos financeiros, todos registrados em contas patrimoniais. A administração desses riscos, bem como dos respectivos instrumentos, é realizada por meio da definição de estratégias e do estabelecimento de sistemas de controle, minimizando a exposição em suas operações. As aplicações financeiras são substancialmente realizadas com base nas taxas de remuneração efetivamente negociadas. Tais aplicações refletem as condições usuais de mercado nas datas dos balanços (OI, 2018). 
Certos instrumentos financeiros, ativos e passivos, que a Oi possui (caixa e equivalentes de caixa, títulos e valores mobiliários, contas a receber, empréstimos e financiamentos, fornecedores e outras contas a pagar) são avaliados pelo custo amortizado, de acordo com o Pronunciamento Técnico CPC 39 - “Instrumentos Financeiros”. O valor contábil dos instrumentos financeiros apresentados no balanço patrimonial pelo custo amortizado não difere substancialmente dos seus respectivos valores de mercado (OI, 2021a). 
CONCLUSÃO
Entende-se que o setor de telecomunicações, por exercer um papel social na sociedade, deve ter por responsabilidade o desenvolvimento de práticas que favoreçam a quem dependa de seus serviços. Sob esse contexto o presente projeto buscou abordar a questão dos serviços da Oi S.A., focando em suas práticas de gestão, como também sobre o seu papel no mercado em relação ao cliente. 
O conceito de gestão, aliado aos valores dos conteúdos ligados aos serviços prestados na Oi S.A., proporcionou uma análise mais criteriosa dos seus processos, no que tange a administração de seus produtos, o desenvolvimento destes, diagnósticos da área de vendas, compras, negociação, precificação e as questões financeiras utilizadas na empresa, tudo isso utilizado de forma interdisciplinar para a escolha das melhores práticas para atender às necessidades dos clientes e garantir a satisfação destes ao lidarem também com as práticas da concorrência. 
Este projeto foi desenvolvido com vistas da amostragem do funcionamento da OI S.A., observando as técnicas estudadas e, de acordo com a compreensão das disciplinas, buscou-se esclarecer cada um dos tópicos sugeridos para a produção textual e mostrar de forma clara como a companhia administra, com uma gestão objetiva e competente, todo o seu trabalho e demonstra através dela formas estratégicas para o dever de cada atribuição obtendo resultados satisfatórios e ainda oferece clareza para atuar na transformação da sociedade. 
 
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