Logística Empresarial

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Logística empresarialLogística empresarial
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
Bem vindo(a)!
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), que bom que você se interessou pelo assunto desta disciplina,
será o começo de uma jornada de conhecimento e experiências novas, que trarão
um novo jeito de ver o mundo e as coisas que acontecem e como acontecem.
Vamos falar de Logística Empresarial, esse novo conceito que tem mudado a forma
das empresas atuarem diante de um cenário tão competitivo. Proponho, junto com
você desvendar esses mistérios de como os produtos chegam e �cam as disposição
dos consumidores, para atender suas necessidades e seus desejos, sendo que este é
o maior interesse de todo o processo logístico.
Na unidade I começaremos a nossa viagem pela história da logística, que esteve
sempre presente no desenvolvimento da humanidade, passaremos pelo conceito
atual da Logística e sua importância na atualidade. Esse conceito e o entendimento
de toda evolução da Logística ajudará a formar uma visão sistêmica permitindo
assim entender que o gerenciamento integrado de toda a Cadeia Logística trará as
empresas um diferencial competitivo no mundo globalizado.
Na unidade II vamos ampliar nossos conhecimentos entendo que a integração da
Cadeia Logística se dá pelo direcionamento de todos os esforços do ponto de
origem até o ponto de destino, integrando assim as três áreas da Logística:
Suprimentos, Interna e Distribuição, essa última, tendo por �nalidade administrar os
canais de distribuição que farão com que o produto chegue até os pontos de vendas
para atender o cliente.
Na unidade III trataremos de um assunto importantíssimo para a questão
ambiental, a Logística Reversa, ou o canal de retorno do produto com defeito ou que
não agradou o cliente. Esse produto não pode ser descartado em qualquer lugar,
então há a necessidade de se criar uma forma de retorno seguro. Falaremos aqui
também da importância dos sistemas de informações, fundamentais para suprir os
administradores nas tomadas de decisões logísticas.
E na unidade IV vamos apreender como avaliar todo o processo logístico através do
desempenho apresentado ao longo da Cadeia Logística e qual a metodologia mais
adequada a ser usada para essa avaliação.
Aproveito para reforçar o convite para juntos percorrermos esta jornada de
conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em
nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e pro�ssional.
Muito obrigado e bom estudo!
Unidade 1
Introdução a logística
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
Introdução
Caro (a) aluno (a), estamos prestes a conhecer a Logística Empresarial, algo
extraordinário que será capaz de nos fazer entender o que realmente é responsável
pelo produto certo, no lugar certo e na hora certa. Além deste entendimento,
teremos a partir deste conhecimento uma nova visão sobre os fatos dentro da ótica
de movimentação, nos dando condições de analisar, entender e melhorar o
processo em termos de agilidade e custos.
Abordaremos a origem da logística atribuída a atividades militares como forma de
organização de movimentação de tropas, suprimentos, medicamentos e estratégias
de guerra para surpreender e ter vantagem sobre o inimigo. Porém se atribuímos a
sua origem somente a atividade militar como explicar a construção de grandes
monumentos históricos como as Pirâmides do Egito.
Vários termos foram atribuídos à Logística com o passar do tempo. Alguns se
destinavam a gestão dos suprimentos, a gestão da distribuição, a gestão do
Marketing, e outros ainda, a gestão de suprimentos. Todos buscando uma forma de
melhorar o processo de movimentação e a redução dos custos.
Toda essa evolução do processo logístico ao longo da história se deu com o
entendimento que o domínio e controle das etapas, que até então eram separadas e
gerenciadas de forma individualizadas, precisavam ser integrados em uma única
atividade chamada de SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ou cadeia de suprimentos, ou
seja, integrar fornecedores, produção e distribuição com um único objetivo,
satisfazer o cliente.
Desta forma nesta unidade teremos a oportunidade de entender o conceito e a
importância da Logística Empresarial como ferramenta de vantagem competitiva
em relação à concorrência, tendo em vista que, conhecer, planejar e gerenciar a
cadeia de suprimentos trará sempre uma integração como os fornecedores, uma
melhor movimentação e uma distribuição mais rápida, com redução de custos do
produto, trazendo maior satisfação ao cliente, personagem principal de todo o
processo logístico das empresas.
Bons estudos!
Origem da logística
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
Mesmo com o desenvolvimento da economia mundial com auxílio de atividades e
conhecimentos logísticos, a Logística �cou adormecida por muito tempo, e só foi
despertada após a Segunda Guerra Mundial, quando as atividades logísticas
militares começaram a ser utilizadas e in�uenciarem de forma signi�cativa os
conceitos logísticos que são utilizados atualmente (PLATT, 2010).
O termo logística teve sua origem no meio militar, tendo relação à atividade de
abastecimento e movimentação de tropas, porém, a movimentação, transporte e
acomodação de mercadorias, estiveram sempre presentes no desenvolvimento da
humanidade. A análise histórica mostra que guerras foram ganhas ou perdidas em
decorrência da e�ciência ou não do sistema logístico, como a derrota das tropas
napoleônicas na Rússia e a invasão da Normandia pelas forças aliadas.
O que realmente marcou o desenvolvimento da Logística moderna foi a II Guerra
Mundial, onde batalhas se davam ao redor do mundo, exigindo deslocamento das
tropas e suprimentos em grandes distâncias, aumentando assim a necessidade da
produção maciça de armamentos, o desenvolvimento acelerado dos processos
industriais, o desenvolvimento da eletrônica e da informática e o desenvolvimento
dos primeiros modelos matemáticos de apoio à tomada de decisão para alocação de
recursos (BALLOU, 1993).
A logística tem relação também com as atividades de acomodar, suprir e acantonar
tropas (dispor ou distribuir a tropa por lugares habitados, como vilas, aldeias e
cantões, para descanso, alimentação e aguardar instruções). Porém, se pensarmos
na construção das Pirâmides do Egito e em outros grande monumentos da história
da humanidade, já nos deparamos com a presença da logística (COSTA e FARIA,
2005).
Segundo Fleury et al. (2000), a logística é uma das atividades econômicas mais
antigas, e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Ao abandonar o
extrativismo, o homem inicia a organização das atividades produtivas, produção
especializada com troca de produtos com outros produtores, surgindo assim três
funções logísticas que são essenciais: estoque, armazenagem e transporte.
A logística in�uenciou também a expansão dos grandes impérios na evolução e
desenvolvimento da humanidade, temos como exemplos o império macedônio, o
império romano, o colonialismo português, espanhol e britânico.
A utilização do conhecimento e das práticas logísticas, desenvolvidas no campo de
batalha, para abastecimento das tropas com os suprimentos, como armas,
munições, alimentos e medicamentos, foram rapidamente apropriados pelas
indústrias manufatureiras para disponibilizar seus produtos aos mercados
consumidores, e mais recentemente, pelo segmento de serviços com o objetivo de
planejar e executar de forma mais e�ciente suas atividades, disponibilizando os
serviços de acordo com as necessidades, desejos e expectativas dos seus clientes e
consumidores (PLATT, 2010).
REFLITA
Tudo o que nos cerca, a roupa que estamos usando e todo nosso
alimento provém de uma ação logística, tudo estava a centenas de
quilômetros de nós, muitas vezes em outro países, e agora está tudo ao
nosso alcance. Não eram neste mesmo formato e nem tinham o
mesmo toque ou o mesmo gosto, porém, após vários processos de
transformação estão agora ao nosso dispor, como isso pode ser
possível? você acredita em mágica? Eu acredito em logística.
Evoluçãoao longo da
história
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
A Logística, segundo Ballou (1993), esteve em estado de sono profundo até meados
do século XX, por isso suas principais atividades �caram distribuídas sob a
responsabilidade de outras áreas da organização: o transporte �cava sob a
responsabilidade da área de produção; os estoques eram agregados aos
departamentos de marketing, �nanças e produção e o processamento de pedidos
eram controlados pelos departamentos de �nanças e vendas. Porém, essa divisão
resultava em sempre em con�ito de objetivos e responsabilidades.
Nesta época o ambiente organizacional era dominado pelo crescimento rápido e
dominante posição da indústria, resultado de uma demanda reprimida por anos de
depressão e pós-guerra. Desta forma havia uma grande tolerância, pois mudanças
levariam tempo e investimentos e a demanda exigia uma resposta rápida da indústria
na oferta de produtos (NOVAES, 2001).
Sendo assim, a Logística com o passar do tempo vai se desenvolvendo ao longo da
história, criando as quatro fases evolutivas da Logística.
De acordo com Novaes, (2001), a primeira fase é marcada principalmente pelo período
pós-guerra, e a como não havia uma grande diversi�cação de produtos, a busca da
redução de custos era somente no processo produtivo, a �m de garantir um produto
que chegasse ao consumidor �nal como o preço mais atrativo.
Segundo Ballou (1993), a segunda fase é marcada principalmente por três fatores:
1900 a 1930 – era da produção em massa: o foco era na divisão do
trabalho, e os produtos apresentavam pouca diferenciação.
1930 ao �nal da década de 1940 – era do marketing em massa: os
produtos já apresentavam algumas diversi�cação e customização e
investimentos em campanha de marketing.
1950 ao �nal de 1970 – era da descontinuidade: criaram-se novas
estratégias e culturas organizacionais. Algumas empresas criaram
cargos especí�cos para controlar o �uxo de materiais e transportes.
Alteração nos padrões de consumo: com a vinda do consumidor para as zonas
urbanas este tem acesso a mais variedade de produtos;
Redução de custos industriais: em 1950 após um crescimento econômico surge a
recessão, fazendo que as empresas busquem reduzir custos tanto na produção como
na distribuição de seus produtos.
Avanços na tecnologia de computadores: que permitiu através de computadores e
softwares integrar informações e melhorar a distribuição do produto.
A partir de 1970 a competição global, a falta de matérias-primas e a crise do petróleo,
agravado pelo aumento da in�ação mundial, provocam um aumento nos custos dos
transportes e na manutenção dos estoques, obrigando assim que a Logística se
desenvolvesse numa velocidade mais acelerada.
Conforme Azevedo (2002), a terceira fase é marcada pelo controle de custos, melhoria
da qualidade e aumento da produtividade, sempre focando o cliente. Para que as
empresas se tornassem competitiva precisaria integrar e gerenciar o �uxo de
materiais e das informações da organização, alinhadas com seus fornecedores e
distribuidores, para que todo o processo tivesse o mesmo direcionamento, atender o
cliente �nal.
Surge então através da busca do desenvolvimento da Logística, ferramentas como a
desenvolvida pela empresa japonesa Toyota, o Just-in-time, ou seja, a busca pelo
estoque zero, que exige uma total integração entre fornecedores e clientes,
programas de qualidade total que garantiam um produto e um processo de
qualidade e reengenharia que garantiam uma total análise do processo, sem
buscando uma maneira de fazer com mais produtividade e com menor custo.
Décadas de 1980 e 1990: observaram-se sinais de que a oferta já era
maior que a demanda.
Final da década de 90 e início dos anos 2000: Era da competitividade
causada pelo advento da globalização, fazendo com que a Logística
seja a grande responsável pela sobrevivência das empresas
(AZEVEDO, 2002).
A quarta fase é marcada pela busca de estratégias logísticas que permitam as
empresas a integrarem seus �uxos de materiais e informações ao longo da cadeia de
suprimentos, permitindo assim redução de custos em todos os elos desta cadeia, seja
em questão de preço de aquisição, redução de níveis de estoques, agilidade de
entregas, postergações de produção, menor área de armazenagem e redução dos
custos de transportes (NOVAES, 2001).
A Figura 1 ilustra a evolução da logística:
Fonte: Ching (1999, p.21)
Segundo Platt (2010, p. 18), “Necessidade de reduzir custos também levou ao
desenvolvimento de um planejamento mais e�caz no que tange aos transportes,
sobretudo com o aumento signi�cativo nos preços dos combustíveis, levando ao
desenvolvimento de mão de obra e tecnologias especializadas nesse setor.”
O estágio atual se caracteriza pela importância dada à integração
externa, ou seja, entre os diferentes elos da cadeia de suprimentos.
Destaca-se o grande desenvolvimento dos sistemas de informação e
a disseminação do conceito da Gestão da Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain Management – SCM).
Podemos entender que a evolução da Logística se deu em virtude da necessidade
das empresas se manterem competitivas no mercador globalizado, buscando sempre
ter um diferencial competitivo para se sobressair em relação às outras.
A Figura 2 demonstra os cinco fatores que foram primordiais para o grande
desenvolvimento da logística ao longo da história:
Figura 2 - Fatores de desenvolvimento da Logística ao longo da história
Fonte: Adaptada de Ballou (1993).
Conceito e importância
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
O termo logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês Logistique e
tem como uma de suas de�nições "a parte da arte da guerra que trata do
planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção,
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de
material para �ns operativos ou administrativos“.
Para Christopher (1997), a logística é o processo de gerenciar de forma estratégica a
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados,
por meio da organização e seus canais de marketing, de forma que maximize os
lucros, através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
O Conselho de Gestão de logística, conceitua a logística como sendo a parte do
processo da cadeia de abastecimento que planeja, implanta e controla o �uxo
e�ciente e e�caz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e
informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com
o propósito de atender os requisitos dos clientes (Council of Logistics Management,
1999).
São várias de�nições que podem ser encontradas quanto ao conceito de logística,
mas todas elas sempre terão o planejamento, a implantação e controle de um �uxo
e�ciente das matérias-primas e o foco em entregar o produto ao seu consumidor
�nal. A Logística é sempre apontada como a responsável pela administração de �uxo
e armazenagem de produtos, serviços e informação, não apenas entre fornecedores e
clientes, mas ao longo de toda a cadeia de abastecimento.
Após essas de�nições, pode-se ter noção da amplitude das atividades que englobam
a Logística, gerenciando e executando todo o �uxo de materiais, serviços e
informações que fazem com que os produtos se tornem disponíveis ao mercado
consumidor.
Na �gura 3 temos a ilustração do conceito da Logística de forma esquemática:
Figura 3 - Conceito da Logística
Fonte: Council of Logistics Management (1999).
O objetivo da Logística é prover ao cliente os serviços que ele espera, com a entrega
do “produto certo, no lugar certo, no momento certo”. A satisfação do cliente faz parte
do objetivo da Logística. O processo é efetivado quando esse objetivo é alcançado.
Para equilíbrio das expectativas de níveis de serviço e os custos incorridos, a Logística
tem a necessidade de buscar estratégia, planejamentos e desenvolvimentos de
sistemas que assegurem que esses objetivos sejam atingidos (FARIA e COSTA, 2005).
Para que os materiais e produtos sejam movimentados de maneira oportuna, a
empresatem custos, visando a agregar um valor (nível de serviço) que não existia e
que foi criado para o cliente. Isso é parte da missão da Logística que está relacionada
à satisfação das necessidades dos clientes internos e externos, viabilizando operações
relevantes de Produção e Marketing, minimizando tempo e custos, dadas as
condições de cada elo da cadeia de suprimentos, tornando a Logística uma
estratégica nas empresas (FARIA e COSTA, 2005).
Para Novaes (2001), todos os elementos do processo logístico devem ter foco na
satisfação das necessidades e preferências dos consumidores �nais. Por isso, todos os
processos que integram a cadeia logística devem conhecer as necessidades dos
clientes internos (departamentos e setores) e clientes externos (integrantes da cadeia)
durante todo o processo, gerando �uxos que sejam ágeis, con�áveis e rápidos, e que
tenham custos reduzidos, trazendo competitividade para cadeia.
Resumindo, a Logística atual visa:
Prazos previamente acertados e cumpridos ao logo da Cadeia de Suprimento;
Integração efetiva entre todos os setores da organização;
Integração efetiva e estreita com fornecedores e clientes;
Busca da otimização global, trazendo racionalização e redução de custos por
toda a Cadeia e Suprimentos;
Satisfação total do cliente, mantendo o nível de serviço preestabelecido e
adequado.
Ching (1999) identi�ca como principais missões da Logística:
Fornecer a quantidade desejada dos serviços ao cliente, com o
objetivo de alcançar custos baixos e competitivos. 
Proporcionar condições para que se movimentem de maneira rápida
e e�caz.
Contribuir para a gestão comercial da organização, através da
con�abilidade e e�cácia da movimentação dos materiais, bem como
nos prazos e metas de atendimento aos pedidos feitos pelos clientes.
Supply chain management
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
Sabemos que todo processo de elaboração de um produto não existe isoladamente.
Por exemplo, quando você compra uma resma de sul�te, sabe que sem uma
sequência de atividades para produzir e disponibilizar aquele papel na loja em que
você o adquiriu isso não seria possível. O processo se inicia com o corte de uma
árvore, o processamento da madeira, e como produto �nal a celulose. A operação
segue com a fabricação do papel, a embalagem em resmas e o transporte até os
distribuidores, que venderão esse produto para os varejistas, que por �m venderá a
resma a você. Esse processo todo que envolve o produto desde o início até o
consumidor �nal é o que chamamos de Gestão da Cadeia de Suprimentos, ou
também conhecida como Suplly Chain Management (SCM) (PLATT, 2010).
A competitividade dos mercados devido a fatores como inovações na tecnologia de
informação que têm trazido muitos avanços principalmente no comércio eletrônico,
além do aumento das exigências dos clientes e consumidores por produtos e
serviços cada vez mais customizados tem feito com que as empresas mudem seu
foco para o que realmente precisa fazer para agradar seu consumidor �nal.
Para que isso acontecesse, foi necessário que as empresas mudassem seus sistemas
e seus conceitos de produção, deixando de ser responsável por várias das atividades
necessárias para elaborar o produto. Surge a necessidade de abertura, exigindo um
melhor relacionamento da empresa com as demais empresas envolvidas no
processo, como fornecedores, transportadores e distribuidores. As informações
precisam ser rápidas para que todas as empresas envolvidas consigam planejar e
executar as operações de forma sincronizada e atendendo às necessidades de
qualidade e características do produto, volume e prazo (BOWERSOX, CLOSS E
COOPER, 2007).
A gestão da cadeia de abastecimentos engloba o conjunto de processos que são
necessários para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos
clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a
data (quando) os clientes e consumidores desejarem. Apesar de ser um processo
bastante extenso, a cadeia apresenta modelos que variam de acordo com as
características do negócio, do produto e das estratégias adotadas pelas empresas
para que o produto chegue até as mãos dos clientes e consumidores (BERTAGLIA,
2016).
Faria e Costa (2005) diz que a Cadeia de Suprimentos é constituída pelo conjunto de
organizações que mantêm relações mutuas do inicio ao �nal da cadeia logística,
criando valor aos produtos e serviços, começando no fornecedor e indo até o
consumidor �nal. Este conceito é ligado a um conjunto de �uxos físicos e de
informações entre uma empresa e seus parceiros (fornecedores e clientes) que é
gerenciado sob o princípio da busca e sustentação da vantagem competitiva pelas
organizações envolvidas.
Na Cadeia de Suprimentos, os parceiros atuam de forma estratégica buscando
sempre os melhores resultados econômicos, reduzindo custos e agregando valores
para o consumidor �nal. A Logística na Cadeia de Suprimentos é a ligação entre
seus membros (COSTA e FARIA, 2005).
Podemos dizer que o conceito sofreu evoluções muito importantes durante os
últimos anos. A cadeia de abastecimento apresenta uma visão mais ampla do que
se conhece como cadeia logística, é mais limitada à obtenção e movimento de
materiais e à distribuição física do produto (BERTAGLIA, 2016).
Para Christopher (2007 apud PLATT, 2007), diz que a Cadeia de Suprimentos se
constituiu de uma rede de organizações e processos que criam valor na forma de
produtos e serviços que são entregues aos usuários �nais. As organizações
dependem uma das outra, seja na venda ou compra de bens, serviços ou
informações.
Alguns pontos são importantes de serem ressaltados:
As matérias (matérias-primas, produtos ou documentos) existem em qualquer
organização, seja ela indústria, prestadora de serviço ou comercio.
Agregar valor aos produtos para atender às exigências dos clientes, tende a ser
um desperdício todas as atividades que não são percebidas pelo cliente como
importantes.
A conectividade entre as empresas, formando redes de informação, materiais e
serviços.
Com os conceitos apresentados até agora, podemos perceber que o valor entregue
aos clientes é resultado da sinergia entre os participantes de todo processo, levando
em conta o �uxo de informações, produtos, serviços, recursos �nanceiros e
conhecimento. Além disso, esse processo conecta a empresas aos fornecedores,
distribuidores e clientes, sendo necessário que todo esse processo seja alinhado e
administrado desde o início ao ponto �nal (PLATT, 2010).
Começamos a viver a era da otimização da cadeia de abastecimento aliada à gestão
de relacionamento com o cliente (CRM, que vem do inglês Customer Relationship
Managemente), e as empresas que não se atentarem a estas iniciativas terão muitas
di�culdades para sobreviver no mercado (BERTAGLIA, 2016).
Grandes organizações procuram ter maior visibilidade e reduzir tempo e custo ao
longo da cadeia de abastecimento para obter resposta mais efetiva às necessidades
do consumidor. Por isso, novas medidas precisam ser empregadas para atender às
expectativas dos clientes. Processos internos e externos devem ser amplamente
estudados, visto que cada passo dado no processo pode signi�car custo adicional ou
atraso em potencial, trazendo resultados que não agregam valor algum. Os canais
de distribuição e os fornecedores precisam ser monitorados e medidas de
desempenho devem ser implantadas para o sucesso do processo como um todo,
assim como medidas voltadas também para as operações de manufatura. Porém,
essas medidas citadas não podem ser realizadas de forma isolada, mas integradas
com os procedimentos �nanceiros, a gestão de clientes e os processos internos da
organização (BERTAGLIA, 2016).
O objetivo da cadeia de abastecimento é possibilitar que os produtos certos, na
quantidade certa, estejam nos pontos de venda no momento certo, com o menor
custo possível.  Esta expressão “estar em todos os lugares com produtos acessíveis
para todos os consumidores”, devem ser analisadas com cuidado, pois estar em
todos os lugares pode signi�carum aumento no custo logístico se comparado a um
baixo volume de vendas. É preciso uma análise para ponderar as vantagens e
desvantagens de se estar em todos lugares (BERTAGLIA, 2016).
Quando as empresas optam por esse modelo de Cadeia de Suprimentos elas devem
levar em consideração (PLATT, 2010):
O objetivo da cadeia de abastecimento é possibilitar que os produtos certos, na
quantidade certa, estejam nos pontos de venda no momento certo, com o menor
custo possível.  Esta expressão “estar em todos os lugares com produtos acessíveis
SAIBA MAIS
Área da Administração dedicada em organizar os processos de
produção da empresa, a Logística empresarial propõe caminhos para
melhorar a operação de produção da empresa, de maneira que
aumente a e�ciência do trabalho feito e consequentemente a
demanda e a oferta do produto. Responsável por quatro funções
básicas do processo de produção: as de aquisição, movimentação,
armazenamento e entrega de produtos, ajudando as empresas a terem
maior e�ciência na sua produção, além de ser uma forma de destacar a
atividade da empresa no mercado competitivo e in�uenciando
diretamente no processo de cadeia de suprimentos de um produto
(supply chain) (COSTA e FARIA, 2005).
para todos os consumidores”, devem ser analisadas com cuidado, pois estar em
todos os lugares pode signi�car um aumento no custo logístico se comparado a um
baixo volume de vendas. É preciso uma análise para ponderar as vantagens e
desvantagens de se estar em todos lugares (BERTAGLIA, 2016).
Quando as empresas optam por esse modelo de Cadeia de Suprimentos elas devem
levar em consideração (PLATT, 2010):
Mercado: atividades consideradas de baixo valor agregado pelo consumidor
�nal devem ser terceirizadas.
Operações: com a terceirização das atividades, a organização deve concentrar
seus esforços em integrar suas operações, tendo em vista a ampliação de
oferecer novos produtos e diluir seus custos logísticos com pedidos, estoques,
armazenagem e transporte.
Empresa: deve direcionar seus recursos para suas atividades chave e agir com
seu sistema logístico buscando e�ciência em um conjunto de indicadores de
desempenho pré-estabelecidos.
Benefícios da Gestão da Cadeia de
Suprimentos
Os autores Ching (1999), Ballou (2006) e Novaes (2001), citam seis grupos de
benefícios que são agregados às empresas com a implantação da Gestão da Cadeia
de Suprimentos.
Redução de custos: o alinhamento dos planos estratégicos das organizações
envolvidas permite que os esforços sejam compartilhados buscando
minimização de custos de ser processos, algo que seria difícil se fosse feito de
forma isolada.
Possibilidade de oferecer fornecimento global: a integração na cadeia, com
base na con�ança, responsabilidade, riscos e recompensas traz segurança para
ampliar as operações em novas oportunidades.
Agregar valor ao cliente: a cadeia gerenciada de forma coesa e integrada
permite oferecer garantias do produto e prazos de entregas acordados.
Customização e velocidade do atendimento: a orientação pelo mercado
possibilita à cadeia a �exibilidade para se ajustar às variações da demanda, se
adaptando rapidamente às exigências do cliente.
Informações compartilhadas: a integração permite estabelecer um sistema
que a informação �ua entre o cliente �nal e os demais integrantes da Cadeia,
acelerando as decisões e a velocidade de resposta às solicitações dos processos
e do mercado.
Oferta de níveis de serviço diferenciados: com uma Cadeia sincronizada e ágil é
possível processar e montar pedidos de forma mais rápida e consistente,
possibilitando disponibilizar entregas pontuais e variadas aos clientes.
Desta forma podemos observar que gerir a cadeia de suprimentos é a forma mais
adequada de atingir os objetivos da Logística Empresarial, pois possibilita um
controle sobre todas as partes do processo de obtenção e �uxo de materiais,
processo de armazenagem e produção, estocagem do produto acabado e
distribuição até o consumidor �nal.
Implantação da Gestão da Cadeia de
Suprimentos
Existem vários benefícios que resultam de uma gestão e operação integrada de um
conjunto de empresas organizadas em uma Cadeia de Suprimentos. Antes de iniciar
o processo, as empresas precisam compreender o que caracterizará esse novo tipo
de aliança entre elas (PLATT, 2010).
Complexidade logística: além da estruturação e sincronização dos �uxos de
materiais, serviços, informações e �nanceiros entre as empresas, é preciso lidar
com as diferenças culturais e seus diferentes modelos de gestão.
Combinação de atividades: focando nas atividades que realiza melhor, as
empresas envolvidas podem atingir níveis de competitividade mais alto
somando seus esforços, trazendo ganhos na qualidade do produto, tempo e
custos.
Integração: tanto dentro da organização como com os demais envolvidos,
incluindo sistemas de informação e custeio conectados e transparentes,
trazendo agilidade, no processo decisório e operacional.
Flexibilidade: refere-se às condições de fornecer respostas ágeis e velozes às
variações do mercado e às �utuações de demanda.
Mesmo sendo muitas as vantagens de uma gestão e operação integrada entre as
empresas, existem barreiras que di�cultam a implementação das práticas, pois
exigem que elas quebrem barreiras organizacionais, muitas vezes o gerenciamento
de funções que acabam travando processos que são fundamentais para que os
processos sejam e�cientes. Além disso, os hábitos, valores e costumes das pessoas
podem comprometer iniciativas de integração da Cadeia. Pode ocorrer também
problemas nos relacionamentos entre os fornecedores, pois enquanto não haver
uma integração total não é possível o funcionamento da Cadeia. Pode acontecer
também di�culdade de encontrar bons parceiros ou até mesmo ausência de
critérios de�nidos para determinar quais são os mais indicados.
Estrutura Da Cadeia De Suprimentos
Para se montar uma estrutura de Cadeia de Suprimentos, inicialmente deve-se
identi�car os integrantes da Cadeia. Em seguida, precisa veri�car quais são as
organizações que participam diretamente do processo de comercialização. As
organizações devem ser dividas em primárias e secundárias para que seja possível
identi�car onde estão as atividades chaves. Organizações primárias são responsáveis
pelas atividades operativas, que transformam recursos de entrada em recursos com
valor agregado para o cliente �nal. Organizações secundárias fornecem para as
organizações primárias, conhecimento, serviços e recursos. Sendo que algumas
organizações desempenham as duas funções, dentro da cadeia de suprimentos
(AZEVEDO, 2002).
No Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, temos os componentes que se
constituem nas variáveis de gestão e que são classi�cados em dois tipos,
componentes físicos e técnicos: são mais visíveis, tangíveis, mensuráveis e possíveis
de serem trocados, como estrutura de comunicação, informação e �uxo de materiais
etc., e componentes e gestão e comportamento: que são menos tangíveis, visíveis,
mensuráveis e compreendidos, podendo ser os que mais di�cultam o processo de
implementação de uma cadeia, como estruturas de poder e liderança (NOVAES,
2001).
Ainda segundo Novaes (2001), a estrutura pode ser vertical em relação aos níveis no
processo de transformação e transporte ao longo da Cadeia, e horizontal, que
aponta a quantidade de fornecedores ou clientes em cada nível da Cadeia, podendo
ser curta (com poucas empresas em cada nível) ou larga (com muitas empresas em
cada nível).
Caro (a) aluno (a), aqui encerramos a primeira unidade, onde estudamos juntos sobre
essa atividade espetacular que é a Logística, tivemos a oportunidade de conhecer sua
origem, remota da antiguidade como atividade, mas como conceito extremamente
recente, vinda da arte da guerra para se tornar uma ferramenta de gerenciamento
importantíssima para a sobrevivência das empresas no atual cenário mundial.
Podemos acompanhar seu desenvolvimento ao longo da história, buscando sempre a
redução de custos e qualidade de produto e processo, de fragmentada em seus
processos a umaatividade integrada nos dias atuais, entendemos também que o
desenvolvimento da Logística se deu mais intensamente, por fatores que levaram as
empresas a enfrentar situações �nanceiras difíceis a nível mundial, ou seja, a
atividade Logística se torna uma das mais importantes no cenário mundial como
fator de competitividade para que as empresas se destacassem num mercado
globalizado.
Como foi interessante conceituar a Logística, uma atividade completa, que planeja,
executa e controla o �uxo de todo o tipo de materiais e informações dentro da cadeia
de suprimentos, do ponto de origem até o ponto de destino, desta forma, �cou bem
claro a importância da Logística Empresarial no mundo moderno, uma atividade que
se tornou o diferencial competitivo num mercado extremamente concorrido, quem
conseguir a melhor integração dos seus processos terá um produto mais atrativo para
ser ofertado ao consumidor �nal.
E por �m, começamos a entender o que é o SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ou cadeia
de suprimentos, e que o controle desta cadeia é fundamental para o sucesso de
qualquer empresa na atualidade, pois a redução de custos, a exigência de novos
produtos e velocidade do atendimento do consumidor �nal depende totalmente da
integração de todas as etapas desta cadeia.
Bem vindo agora ao mundo da Logística, tenho certeza que sua visão de todas as
coisas será diferente agora, pois ao comprar um produto irá pensar em tudo o que
esta atrás para que esse produto estivesse disponível no ponto de venda.
Conclusão - Unidade 1
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https://youtu.be/83vDQmlxGCg
Unidade 2
Logística e canal de
distribuição
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
Introdução
Caro (a) aluno (a), a cadeia de suprimentos aqui estudada nos permitirá entender
que esta corrente formada ao longo de todo o segmento, quando bem integrada,
oferece um diferencial competitivo às empresas, fazendo com que elas se
destaquem no mercado globalizado. Bom, esta integração se dá pelos acordos
comerciais e alinhamentos de interesses e estratégias, passando a ser objetivo de
toda a cadeia a satisfação plena do cliente �nal.
Uma vez alinhado esse processo, para que ele aconteça de forma a garantir o
objetivo de toda a cadeia, surge a Logística, como forma de garantir que tudo se
movimente dentro desta cadeia, do ponto de origem até o ponto de destino,
podendo ser materiais, insumos, produtos em processo, produtos acabados e
informações.
Essa é a �nalidade da Logística suprir as necessidades dentro da cadeia de
suprimentos, na hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa, ao menor custo
possível, garantido o �uxo contínuo. A essa integração no Brasil se deu o nome de
Cadeia Logística.
Convido você agora a se aprofundar nesse mundo da Logística e dar mais um passo
na busca de sua compreensão e no entendimento de sua abrangência.
Bons estudos!
Cadeia logística
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
Falamos até aqui da cadeia de suprimentos ou Suplly Chain Management, nosso
estudo nos permite agora entendermos que o alinhamento de fornecedores,
empresa e cliente, trará total satisfação e sucesso ao empreendimento. Alinhar
através de estratégias comerciais todos os elos da cadeia, ajustando qualidade,
con�abilidade, velocidade e redução de custos, garantirá que a parceria seja efetiva.
A função da Logística dentro desta cadeia, de acordo com seu conceito, é o
planejamento, implementação e o controle, do �uxo e armazenagem de materiais e
informações, de forma econômica, e�ciente e efetiva, satisfazendo as necessidades e
preferências dos clientes, do ponto de origem até o ponto de destino (NOVAES,
2001).
Podemos dizer então que a Logística é a grande responsável por fazer algo chegar
ao lugar certo na hora certa, podendo ser informações, materiais ou até mesmo a
movimentação �nanceira, caracterizando assim o �uxo logístico dentro da cadeia de
suprimentos, conforme �gura 1.
Figura 1 -Fluxo Logístico
Fonte: Novaes (2001, p. 38)
Essa integração do Suplly Chain Management ou cadeia de suprimentos com a
logística resultou no que chamamos no Brasil de Cadeia Logística. Dentro da Cadeia
Logística temos a Logística com missão de integrar os processos que vincula a
empresa a seus clientes e fornecedores, criando assim um novo termo chamado de
Logística Integrada. A Logística Integrada recebe as informações dos clientes e as
distribuem para que a empresa possa organizar suas atividades em forma de
vendas, previsões e pedidos, assim gerando suas necessidades de compras e de
produção, agregando valor aos materiais pelo processo de produção que é
�nalizado com a transferência do produto acabado aos clientes. Temos aqui dois
processos inter-relacionados, que caracterizam bem claramente a Logística
Integrada: Fluxo de materiais e Fluxo de informações (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Figura 2 - Integração Logística
Fonte: Bowersox e Closs (2001, p. 44)
O �uxo de materiais está relacionado ao gerenciamento da Logística em relação à
movimentação e armazenagem de materiais e produtos acabados, inicia com a
expedição inicial de um material ou componente por um fornecedor e termina com
a entrega do produto pronto ao cliente, já o �uxo de informações tem por �nalidade
a identi�cação de algum tipo de necessidade dentro da Cadeia Logística que
precise ser atendida (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Segundo Farias e Costa, (2005), com uma melhor forma de gerir dentro da Cadeia
Logística esses �uxos de materiais e informações, a Logística Integrada que é um
macroprocesso, se divide em três processos básicos, sendo eles: Logística de
Suprimentos, Logística Interna e Logística de Distribuição.
Logística de suprimentos
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
A Logística de suprimentos é um conjunto de atividades operacionais que englobam
atividades como o transporte, a movimentação, a estocagem e o �uxo de
informações, e que se repetem várias vezes ao longo do canal pelo qual as matérias
primas vão sendo transformadas em produto acabado, aos quais se agrega valor ao
consumidor. Uma vez que as fontes de matérias primas, fábricas, locais de venda em
geral não possuem a mesma localização e o canal representa uma sequência de
etapas de produção, as atividades logísticas podem ser repetidas várias vezes até o
produto chegar ao mercado (BALLOU, 2006).
Por isso, as atividades logísticas se repetem à medida que os produtos usados são
transformados. Uma única empresa não tem condições de controlar integralmente
seu �uxo de produtos da fonte de matéria prima até os pontos de consumo. Desta
forma a logística empresarial tem em cada empresa, um controle esperando o
máximo de gerenciamento sobre os canais físicos imediato de suprimentos e
distribuição, como se mostra na �gura 3.
Figura 3 - Canais Físicos de Suprimento e Distribuição
Fonte: Ballou, 2006
Canal físico de suprimentos se refere à lacuna em tempo e espaço entre as fontes de
materiais imediatas da empresa e seus pontos de processamento. Já o canal físico de
distribuição se refere à lacuna de tempo e espaço entre os pontos de processamento
da empresa e seus respectivos clientes (BALLOU, 2006).
Segundo Bowersox e Closs, (2001), a logística de suprimentos é a área que trata dos
�uxos de matéria-prima e de produtos para a organização, sendo seu objetivo
satisfazer às necessidades de materiais da operação. Uma boa administração da
logística de suprimentos signi�ca coordenar os movimentos dos suprimentos com as
exigências da operação.
O termo logística de suprimentos representa produtos ou suprimentos que se
deslocam ao longo da seguinte cadeia:
Fornecedores
Fabricantes
Distribuidores
Lojistas
A logística de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos, de forma direta ou
indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente, se inicia com o pedido
de um cliente e termina quando o cliente satisfeito paga pela compra.
Observemos aqui que a Logística de Suprimentos não é responsável pelas
negociações com os fornecedores, pois essa operação é resultante do processo de
compras, massim por todo o �uxo de informações, que gera a necessidade de
compras, porém, a partir da compra da matéria prima ou insumo, se torna
responsável pelo transporte, armazenagem e movimentação desta matéria prima ou
insumo ao longo do processo produtivo e também pelo produto acabado (FARIA e
COSTA, 2005).
Alguns conceitos que são empregados na logística de suprimentos são a matéria
prima e o insumo. Matéria prima é todo o material que sofre alguma transformação,
ou seja, o material que precisa ser transformado para que o produto seja produzido.
Por exemplo, o algodão, que se transforma em �o e depois vira alguma peça de
roupa. A matéria prima é o principal componente utilizado na fabricação dos
produtos. Já o insumo é o tipo de material, máquina ou equipamento que vai servir
como suporte para que o produto �nal seja feito, (BALLOU, 2006).
Os suprimentos de matéria prima e insumo são aplicados na maioria das cadeias, seja
indústria de alimentos, automobilística e outras. A aquisição dos materiais funciona
basicamente no planejamento de diferentes cenários antes mesmo do pedido da
matéria prima ser feito. Avaliar os fornecedores na interação de serviços de compra,
planejamento na previsão do tempo até a chegada do pedido e também da
demanda dos materiais, ou seja, fazer uma análise sistêmica no pedido dos materiais
que serão necessários (BERTAGLIA, 2016).
Algumas empresas utilizam o conceito just in time (produto certo, na quantidade
certa e na hora da certa) como estratégia de aquisição de materiais e insumos,
garantindo assim menores estoques, menores investimentos no processo de compra
e armazenagem (BALLOU, 2006).
Na �gura 4, podemos entender melhor o processo:
Clientes
Figura 4 - Fluxo dos materiais/produtos na Logística de Suprimentos
Fonte: Adaptado de Ballou, (2006).
Entrada: O suprimento entra na cadeia como matéria prima ou insumo.
Processo: Ocorre o início da produção e pelo processo produtivo com uso do insumo e
da matéria prima se obtém o produto acabado.
Saída: a fase �nal do processo é a entrega ao consumidor, ou seja, a resposta da
promessa da entrega referente ao valor pago pelo produto solicitado.
Feedback: É o retorno sobre a satisfação do cliente em relação ao produto adquirido.
A Importância da Logística de
Suprimentos
A logística trata da criação de valor – valor este para os clientes e fornecedores da
empresa, e valor para aqueles que têm interesses direto nela. Esse valor é
manifestado primariamente em termos de tempo e lugar. Produtos e serviços não
tem valor, a menos que estejam em poder dos seus clientes quando e onde eles
pretendem consumi-los. Podemos citar como exemplo, os bares que servem bebidas
e lanches em estádios de esportes. Eles não terão valor algum aos consumidores se
não forem de fácil acesso para este público, em eventos esportivos e artísticos, e
possuam estoques correspondentes às demandas característica nestas ocasiões
(BALLOU. 2006).
Uma boa administração logística entende que cada atividade na cadeia de
suprimentos como contribuinte do processo de agregação do valor. Quando se pode
agregar pouco valor, se torna questionável a existência de determinada atividade.
Porém, agrega-se valor quando o consumidor está disposto a pagar, por um produto
ou serviço, mais que o custo de colocá-lo ao alcance deles. Por isso, a logística vem se
transformando num processo cada vez mais importante de agregação de valor
(CHRISTOPHER, 2007).
As empresas gastam bastante tempo buscando formas de diferenciar suas ofertas de
produtos em relação aos produtos da concorrência. Quando a administração
reconhece que a Logística de suprimentos afeta uma signi�cativa parcela dos custos
da empresa e que o resultado das decisões tomadas quanto aos processos da cadeia
de suprimentos proporciona diferentes níveis de serviços ao cliente, atinge uma
condição de entrar de maneira e�caz em novos mercados, aumentar sua fatia do
mercado e aumentar novos lucros. Uma boa gestão da cadeia de suprimentos pode
gerar vendas e não apenas somente reduzir custos (BALLOU, 2006).
Qualquer produto ou serviço perde quase todo seu valor quando não está no alcance
dos clientes no momento e lugar adequado ao seu consumo. Quando a empresa
submete-se aos custos para levar ao cliente um produto antes indisponível ou de
tornar-se um estoque disponível no tempo certo, cria para o cliente valor que antes
não existia (BERTAGLIA, 2003).
A atividade empresarial cria quatro tipos de valor em produtos ou serviços: forma,
tempo, lugar e posse. Dos quatro valores, dois são criados pela logística. A produção
cria o valor de forma à medida que transforma insumos em resultados, ou seja,
matérias primas convertidas em produtos acabados. A logística controla os valores de
tempo e lugar, por meio de transporte, �uxos de informação e do estoque. O valor de
posse é de responsabilidade do marketing, engenharia e �nanças, é criado ao induzir
os clientes a adquirir o produto por meio de mecanismos como publicidade, suporte
técnico e condições de venda. Como o gerenciamento da cadeia de suprimentos já
engloba a produção, três desses quatro valores podem ser considerados de
responsabilidade do gerente de Logística de Suprimentos (BALLOU, 2006).
Podemos entender que a Logística de Suprimentos está presente dentro de toda a
Cadeia de Suprimentos, que tem como �nalidade que o produto certo esteja na hora
certa disponível ao cliente. Desta forma, para um melhor desempenho da Logística
Integrada, com ganhos de valores e foco de e�ciência, ela se integra a Logística
Interna e a Logística de Distribuição que garantem um melhor �uxo de suprimentos
dentro da Cadeia de Suprimentos. Sendo assim a Logística de Suprimentos assume a
função de abastecimento, englobando as atividades realizadas para colocar os
materiais e insumos disponíveis à produção ou a distribuição (FARIA e COSTA, 2005).
SAIBA MAIS
Serviço em logística é aquilo que agrega valor ao produto, porém,
somente agrega valor se o produto estiver disponível ao usuário na hora
e lugar onde é demandado. Essa relação “utilidade de tempo e lugar”
que faz com que o cliente perceba o nível de serviço ofertado, porém,
quanto mais serviços são ofertados ao consumidor, maiores serão os
custos, então encontrar o equilíbrio é o grande desa�o (LAMBERT, STOCK
e VANTINE, 1998).
Logística interna
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
Logística interna envolve todas as atividades realizadas no suporte logístico à
produção, envolvendo todo o �uxo de materiais e componentes na manufatura dos
produtos em processo, até a entrega dos produtos acabados para a Logística de
Distribuição. A logística interna também é de�nida como atividades associadas ao
recebimento, ao armazenamento, controle de estoque, programação de frota,
veículos e devolução para os fornecedores (FARIA e COSTA, 2005).
Segundo Porter (1989, p. 36) as principais características da logística interna são: 
Atendimento aos funcionários: a logística interna é responsável pelo
atendimento dos recursos materiais utilizados dentro da organização;
Otimização das tarefas: a logística interna permite que haja redução no tempo
entre as tarefas desenvolvidas pelos funcionários da empresa eliminando
espaços e entrega na quantidade correta;
Interação dos demais setores da organização: quando existe necessidade do
levantamento de recursos materiais utilizados em cada um dos setores da
organização, propiciando dentro dos limites a padronização destes recursos, a
logística interna aproxima os setores e discute a aplicação e o uso dos produtos
deles na execução das tarefas.
Figura 5 -Funções da Logística Interna
Fonte: Moura (1998, p.10).
De acordo com os planejamentos de produção, esses materiais são manuseados e
movimentados para o abastecimento das linhas de produção ou de montagem.
Como exemplo de montagem, podemos citar o motor de um caminhão ou a
entrega de subconjuntos como painel de um carro à linha de produção de uma
indústria automobilística, envolvendo processos de armazenagem, transportes e
movimentação interna(FARIA e COSTA, 2005).
Podemos entender que uma vez recebido os materiais e insumos pelo setor de
recebimento da empresa, fruto de uma ação da Logística de Suprimentos, é dever
da Logística Interna, conferir, inspecionar a qualidade, armazenar e garantir o �uxo
destes materiais e insumos, além de todas as atividades de suporte logístico, com a
�nalidade de que o planejamento de produção elaborado pela empresa seja
executado, �nalizando suas atividades na entrega do produto pronto para a
Logística de Distribuição (BOWERSOX e CLOSS, 2001). 
Logística de distribuição
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
A Distribuição é um processo que costuma estar associado ao movimento do
produto de um ponto de produção ou armazenagem até o cliente. Estas atividades
abrangem as funções de gestão de controle de estoque, manuseio de materiais ou
produtos acabados, transporte, armazenagem, administração de pedidos, analises
de locais e redes de distribuição e outros. O retorno de produtos em bom ou mau
estado também faz parte desse processo (BERTAGLIA, 2016).
A Distribuição é uma parte do composto de marketing (produto, preço, promoção e
distribuição), e que através da armazenagem e transporte procura uma forma
estratégica de agregar valor ao cliente. A Logística de Distribuição é bastante
signi�cativa nas empresas comerciais e industriais e tem seu processo inicial com a
armazenagem, pois recebe e faz a estocagem dos produtos acabados oriundos da
fábrica, como também as embalagens adquiridas de terceiros (FARIA e COSTA,
2005).
Quando é feita uma venda, se inicia a primeira fase do processamento do pedido,
ainda na área de vendas/marketing, que recebe a solicitação do pedido e o integra
em uma sistema de informação utilizado, onde é possível veri�car o estoque
disponível e o crédito do cliente. Caso o produto não esteja disponível no estoque, o
sistema de informação realiza a programação da produção, para que a empresa
possa suprir a falta do produto (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Após efetuado o pedido, o sistema logístico de distribuição é acionado, no momento
em que a informação é transferida à armazenagem. Com isso, se inicia a segunda
fase do processo do pedido, envolvendo atividades como: emissão das etiquetas de
identi�cação do cliente e código de barras dos itens a serem separada, separação,
conferência, embalagem, emissão do conhecimento de frete, faturamento,
consolidação de carga e expedição (FARIA e COSTA, 2005).
Concluída a segunda etapa, damos início à terceira fase do processamento do
pedido, executada pelo transporte, que engloba as atividades a seguir para seu
cumprimento: carregamento dos produtos, trânsito até o centro de distribuição
regional, desconsolidação da carga, transferência croos docking (lojas que são
supridas por armazéns centrais, que agem como coordenadores no processo de
suprimentos) para transporte e entrega do pedido ao cliente. Assim, encerra-se o
ciclo do processamento do pedido, e também as atividades da Logística de
Distribuição (FARIA e COSTA, 2005).
O processo de distribuição tem sido foco permanente das organizações, visto que
seus custos são elevados e as oportunidades são muitas. São discutidos modelos de
distribuição para se obter vantagem competitiva e colocar os produtos,
principalmente bens de consumo, ao alcance dos clientes. As características de
distribuição apresentadas por setores como de bebidas e sorvetes, possuem custo
alto devido a quantidade e dispersão dos pontos de vendas, somando-se ainda o
fato de que características de temperaturas precisam ser relevadas, principalmente
para sorvetes ou outros produtos congelados (BERTAGLIA, 2016).
Falando em nível de Brasil, tem-se observado grande evolução no aspecto de
distribuição com empresas muito pro�ssionais, tanto na armazenagem como no
transporte. Porém, nossa infraestrutura para transporte e distribuição continua
ainda centralizada em rodovias, e por isso aumenta os custos de transporte pela
necessidade de se procurar meios alternativos e combinados para efetuar a
distribuição dos produtos por via marítima, rodoviária, ferroviária e aérea
(BERTAGLIA, 2016).
Surgi aqui a �gura do Operador Logístico, empresas terceirizadas que buscam
tornar parte do processo Logístico mais e�caz para as empresas, levando em conta
que o negócio da empresa não é transporte e armazenagem, mas sim agregar valor
a sua marca. Estes operadores logísticos, para serem caracterizados assim, precisam
oferecer no mínimo três serviços: armazenagem, controle de estoques e transportes.
Muitas empresas já terceirizam todo o seu processo logístico para operadores
logístico, como o caso do MC Donald’s, que se utiliza da empresa Martin-Brower.
A Martin-Brower é responsável pela Gestão de compras e estoques, atendimento
aos restaurantes, armazenagem, distribuição e transporte, transferências a outros
centros de distribuição no país, gestão �nanceira da cadeia, planejamento logístico,
planejamento �scal, serviço de campo e coordenação das operações de
abastecimento na cadeia. Para efetuar essas operações, a Martin-Brower, além da
estrutura de armazenagem, possui uma frota exclusiva de veículos com palm-tops
para fornecer informações sobre a entrega, e uma equipe própria para essa
operação, contando com todo um sistema integrado com fornecedores,
gerenciando a operação de entrega. Todos os pedidos dos restaurantes são
recebidos, processados e automaticamente alimentam o sistema interno da
empresa para o abastecimento e a distribuição física aos restaurantes, além de gerar
todas as informações necessárias para fornecedores, históricos de vendas,
estatísticas e apoio a marketing.
Leia mais em: https://logisticaconcreta.blogspot.com/2016/11/a-logistica-do-
mcdonalds.html. Acesso em 24 de maio de 2019.
https://logisticaconcreta.blogspot.com/2016/11/a-logistica-do-mcdonalds.html.
Canal de distribuição
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
Para falarmos em canal de distribuição vamos entender primeiro que distribuição
física é o ramo da logística empresarial que trata da movimentação, estocagem e
processamento de pedidos dos produtos �nais da empresa. É de grande relevância,
pois seus custos representam 2/3 dos custos totais logísticos. Isto decorre das
atividades exercidas na distribuição, que, em linhas gerais, tem a sua principal
função de garantir a disponibilidade dos produtos �nais aos clientes (BALLOU, 1993).
Segundo Bertaglia, (2003), a distribuição física se resume a três atividades principais:
recebimento, armazenagem e expedição. Sendo assim a vantagem competitiva de
uma empresa pode estar, em como ela faz para que seu produto chegue de forma
mais rápida, com o menor custo e com a melhor qualidade até o consumidor �nal.
Desta forma, a distribuição física está relacionada diretamente com a e�ciência do
transporte desenvolvido por esta empresa, que é uma atividade que não agrega
valor ao produto, mais que vai retirar do preço de venda uma boa parcela como
despesa, porém, contribui de forma a não diminuir o valor já agregado,
disponibilizando o produto na hora certa, na qualidade certa e preservando sua
integridade (VIANA, 2000).
Convém destacar que o que traz ao cliente satisfação, não são os custos envolvidos,
que precisam ser gerenciados para oferecer um preço aceitável pelo mercado, mas
sim os níveis de serviços ofertados, esses são percebidos pelo cliente. Níveis de
serviços em relação à disponibilidade do produto, qualidade preservada,
apresentação do produto, assistência técnica e serviços de atendimentos ao
consumidor. O nível de serviço ofertado ao cliente é o resultado do sistema logístico
desenvolvido pela empresa (LAMBERT e STOCK, 1993).
Para Viana (2000) a escolha da modalidade do transporte varia em função de
diversos fatores, tais como:
Tempo - que varia simplesmente pelas características de cada transporte.
Custo - cada modalidade tem o seu próprio componente de custos, o qual
implicará no valor do frete.
Manuseio - cada transporte possui suas operações de carga e descarga e a
embalagem pode facilitaro manuseio e reduzir perdas.
Rotas de viagem - cada modalidade de transportes possui um número maior
ou menor de viagens, a empresa pode mesclar o tipo de transporte sempre
que necessário.
Sendo o transporte uma das funções mais importantes do nível de serviço logístico,
pois este tem a �nalidade de garantir o �uxo de bens entre a origem o destino da
Cadeia Logística, a e�ciência do transporte dependerá da escolha certa do modal de
transporte. Modal de transporte é a modalidade escolhida para que o produto
chegue do ponto de origem ao ponto de destino, e muitas vezes, se fará necessário à
integração de modais para que essa �nalidade seja atendida (BOWERSOX, CLOSS e
COOPER, 2007).
Os modais de transportes segundo Platt (2010) são destacados da seguinte forma:
Rodoviário: Modal de alta �exibilidade, pois oferece o serviço porta a porta,
porém com capacidade limitada de carga de acordo com a lotação do
caminhão, recomendado para distâncias médias de 300 quilômetros.
Apresenta custo elevado, pois precisa de motorista para cada veículo, além do
alto consumo de combustível, sendo que a má conservação das estradas
provoca maior desgaste e consequentemente maior manutenção. Em geral
atende todo o tipo de mercadorias.
Hidroviário: Podendo ser classi�cado em: �uvial que é o transporte feito em
rios, Lacustre que é o transporte feito em lagos e Marítimo que é o transporte
feito pelo mar, podendo ser de Cabotagem feito entre portos de um mesmo
país, ou internacional feito entre portos de países diferentes. De custo bem
mais baixo do que as outras modalidades, porém, com baixa velocidade e
dependente de integração com outras modalidades de transportes, pois o
navio só chega ao porto e precisa de uma integração para que sua carga
chegue ao destino �nal. Sua capacidade de transporte é bem grande e pode se
usar o tempo de transporte como uma forma de armazenagem em trânsito.
Aéreo: Limitação de carga e custo alto caracteriza este modal, porém, para
cargas urgentes ou produtos com alto valor agregado é muito indicado, pois
apresenta uma signi�cante redução no tempo de transporte. Tendo como
limitação os aeroportos precisa de integração de outros modais, quase sempre
o rodoviário para que a carga chegue ao seu destino �nal. Esta modalidade
reduz o tempo de armazenagem e administração de estoques.
Ferroviário: Não é um modal com muita agilidade, porém, garante custos bem
menores que o rodoviário, além de uma concentração de carga muito grande,
ótimo para transportes de longa distância e grandes quantidades, mas
também depende de integração com outros modais, como o hidroviário e
rodoviário.
Dutoviário: Pode ser usado para transportes de grãos, líquidos e gases,
funcionam 24 horas por dia e nos sete dias da semana. Caracteriza-se por um
custo alto de construção e manutenção, porém depois de construídos não
sofrem interrupções por fatores climáticos, e apresentam índices muitos baixos
de perdas e danos aos produtos.
Conforme a �gura 6 a matriz de transportes de cargas no Brasil se apresenta da
seguinte forma:
Figura 6 - Matriz de Transporte de cargas noBrasil
Fonte: Disponível aqui Acesso em 24 de maior de 2019.
Nota-se que no Brasil temos a predominância do modal de transporte rodoviário, o
que não contribui para que nossos custos de transportes caiam, tornando nossos
produtos mais atrativos no mercado externo. A falta de investimentos nos modais
ferroviários e hidroviários faz com que estas opções, mesmo sendo mais baratas, não
se tornem uma vantagem de custos de transportes para muitas empresas.
http://www.ilos.com.br/web/tag/matriz-de-transportes/
Conceito de Canal de Distribuição
Segundo Novaes (2001, p. 108), os canais de distribuição constituem “conjuntos de
organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou
serviço disponível para uso ou consumo”, e que a distribuição física de produtos na
realidade é de�nida a partir da escolha dos canais de distribuição referentes a
determinado produto.
Na verdade sabemos que nenhuma empresa consegue isoladamente, colocar seu
produto diretamente no ponto de venda, existe dentro deste processo de logística
de distribuição, uma integração de várias organizações que tem uma única
�nalidade, a satisfação do cliente �nal. Formando uma rede logística de: “armazéns,
centros de distribuição, estoque de mercadorias, meios de transporte utilizados, e a
estrutura de serviços complementares” (NOVAES, 2001, p.112).
Tipos de Canais de Distribuição
Segundo Novaes (2001), com o intuito de fazer com que o produto chegue até o
consumidor �nal, os canais de distribuição são caracterizados como: verticais,
híbridos e múltiplos.
Os canais verticais: Compreendem um modelo em que a responsabilidade de cada
elemento da cadeia de suprimento era vista verticalmente, ou seja, essa estrutura
era baseada na transferência de responsabilidades de um canal a outro.
Na �gura 7 podemos veri�car como se dá essa transferência de responsabilidade
dentro dos canais verticais, ou seja, a responsabilidade vai transferindo de forma
vertical para cada componente da cadeia.
REFLITA
Analisando nossa matriz de transportes de cargas com de outros países
de mesmo porte territorial, podemos ver que os investimentos aqui
foram na modalidade rodoviária ao passo que nos outros países os
investimentos maiores foram na malha ferroviária, será que isso justi�ca
os autos custo de transportes que apresentamos?
Figura 7 – Fluxo de Canal Vertical
Fonte: Disponível aqui Acesso: 24 de maio de 2019.
Os canais híbridos: Constituem uma estrutura menos rígida, considerando que
algumas funções podem ser realizadas em paralelo por dois ou mais elementos da
cadeia. Um problema apresentado neste tipo de canal se refere à duplicidade de
atuação em alguns segmentos, como ocorre quando o distribuidor de uma
determinada fábrica é também distribuidor de outra. Por ocorrer maior receita de
uma fabrica em relação à outra, poderá ocasionar mais atenção à determinada
fábrica e, consequentemente, maior comprometimento com aquela.
Conforme podemos observar na �gura 8.
Figura 8 – Fluxo de Canal Híbrido
Fonte: Novaes (2004, p. 115).
http://universodalogistica.blogspot.com/2008/10/canais-verticais.html
Os canais múltiplos: Se caracteriza pela utilização de mais de um canal de
distribuição referente à cadeia de suprimento, em função dos diversos tipos de
consumidor. Por exemplo, existem consumidores que preferem adquirir seus
produtos pela internet, outros preferem dirigirem-se as lojas e obter atendimento e
informações personalizadas acerca de um determinado produto. Sendo assim, as
organizações devem adequar o tipo de canal de distribuição à sua realidade, bem
como às suas necessidades de aperfeiçoamento e crescimento no mercado.
Entenderemos melhor analisando a �gura 9.
Figura 9 – Fluxo de Canal Múltiplo
Fonte: Novaes (2004).
A realidade da logística empresarial mostra que não existe o modelo certo, nada é
de�nitivo, porém somente um estudo mais aprofundado pode levar a otimização de
como chegar de forma mais e�ciente ao cliente �nal.
Destacam-se também os vários tipos de canais de distribuição de�nidos por
Semenenik e Bamossy (2009, apud Oliveira, 2012):
Fabricante\Consumidor Final – É também conhecido como Canal Direto e não há,
neste caso, a presença de intermediários. Aqui, o fabricante assume todas as
responsabilidades pela qualidade na negociação. Por um lado, existe a vantagem de
o fabricante conhecer muito bem seu produto e ter absoluto controle sobre suas
atividades de marketing. Por outro lado, a desvantagem consiste em um custo
maior por precisar contar com uma força de vendas própria.
Fabricante\Varejista\Consumidor Final – Esse Canal Indireto é direcionado para
fabricantes que trabalham com produtos perecíveis, produtos com demanda
sazonal, vestuário, livros e eletrodomésticos. Esse canal proporciona um controle
maior do fabricante sobre seus produtos. Por um lado, existem vantagens como
esforço de vendas concentrado, eliminação da concorrência entre fabricante e
varejista,propaganda e promoção do produto, muito mais acessíveis ao consumidor.
Por outro lado, existem desvantagens como responsabilidade pela distribuição física
dos produtos, manutenção de estoques e possíveis di�culdades no processamento
dos pedidos.
Fabricante\Atacadista\Varejista\Consumidor Final – Este Canal Indireto é ideal
para o fabricante que deseja uma grande quantidade de consumidores dispostos
em uma grande área geográ�ca. Este canal tem a grande vantagem de forçar os
atacadistas e varejistas a trabalharem juntos com o objetivo de proporcionarem, da
melhor forma possível, a satisfação do cliente.
Fabricante\Agente\Atacadista\Varejista\Consumidor Final – Este Canal Indireto é
considerado o canal mais longo na cadeia de distribuição. A principal diferença para
o canal anterior consiste no fato de que, nesta alternativa, é função do agente
intermediar a negociação junto ao atacadista.
Na �gura 10 �ca bem claro o conceito de canal direto e indireto.
Figura 10 – Canal Direto eIndireto de Distribuição
Fonte: Disponível aqui Acesso em 24 de maior de 2019.
Ainda segundo Semenenik e Bamossy (2009, apud Oliveira, 2012), temos ainda
quatro modalidades de distribuição:
Distribuição Extensiva – Modalidade na qual o fabricante procura distribuir
seus produtos pelo maior número de pontos de vendas do mercado.
Distribuição Exclusiva – Neste caso, o fabricante concede exclusividade para
um intermediário distribuir seus produtos em uma determinada região.
Distribuição Seletiva – O fabricante escolhe um determinado número de
intermediários, aos quais estabelece a exclusividade de um território, com
determinação de cotas de vendas.
Distribuição Intensiva – Esta modalidade complementa a distribuição
extensiva e seletiva, uma vez que, quando necessário, frente a uma campanha
promocional, concentra esforços e capital em dados momentos e em certos
canais de distribuição.
Destacamos aqui a importância dos canais de distribuição para o sucesso da
empresa, que através de um processo de Benchmarking, deve buscar
sistematicamente mensurar e comparar suas atividades, desempenhos, produtos e
serviços com os padrões de empresas líderes no mercado e com seus concorrentes,
fazendo com que seu foco seja a e�ciência de atendimentos de seus clientes.
http://marcusmarques.com.br/estrategias-de-negocio/canais-distribuicao-melhores-caminhos-cliente-final/
Caro (a) aluno (a), aqui encerramos a segunda unidade, como já avançamos no
entendimento da Cadeia Logística, partindo que esse termo surge de uma total
integração conhecida como Logística Integrada, que tem como �nalidade garantir o
�uxo contínuo dentro da cadeia de suprimentos, na busca de uma melhor e�ciência
a Logística Integrada se divide em três áreas de atuação: Logística de Suprimentos,
Logística Interna e Logística de Distribuição. Com a formação da Cadeia Logística
surgem alianças e parcerias, permitindo trocas e compartilhamento de informações,
que possibilitam planejamento e execução de processos com maior rapidez e
segurança, trazendo benefícios como redução de custos, maior velocidade de
atendimento dos pedidos, e oferta de níveis de serviços mais adequados às
necessidades do cliente.
Dentro da administração da distribuição física, que gere todo o �uxo de pedido dos
clientes, encontramos a maior parte de custos logísticos, e apreendemos que o
transporte é o grande vilão em termos de custo. E que a escolha da modalidade de
transportes pode signi�car um diferencial de custos, porém, no Brasil temos várias
limitações quanto à escolha de modal pela indisponibilidade de modais, como o
hidroviário e o ferroviário. Por �m, conhecemos o canal de distribuição, que dentro da
distribuição física, tem a �nalidade de fazer o produto chegar ao cliente �nal.
Em relação à escolha do melhor canal de distribuição quando feita com o auxilio da
ferramenta chamada Benchmarking, garante a melhor forma de como a empresa
colocará seu produto a disposição do cliente �nal, tendo sucesso e superando os seus
concorrentes diretos.
Conclusão - Unidade 2
Livro
Filme
Unidade 3
Logística reversa e
sistemas de informação
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
Introdução
Caro (a) aluno (a) a sustentabilidade nos move, hoje devido à escassez de recursos da
natureza, pois cada vez precisamos retirar mais da natureza e devolver o que sobra
em forma de resíduos, faz-se necessário, uma regulamentação de como e quem é
responsável pela retirada e pela devolução destes recursos. Para isso o Governo
Federal criou a Lei 12.305/2010 que trata da Política Nacional de Resíduos Sólidos,
obrigado as empresas a criarem seus Programas de Gerenciamentos de Resíduos
Sólidos, mencionando que através da Logística Reversa, os fabricantes �cam
responsáveis em destinar corretamente os resíduos e os produtos que não mais
tiverem utilização, pelo consumidor �nal, como o caso de lâmpadas, óleos
lubri�cantes e baterias em geral. Temos até um selo chamado de Logística Verde,
para as empresas que seguem regras e normas de sustentabilidade. A�nal a função
da Logística Reversa é muito maior que simplesmente atender as leis e normas, ela
é um elo com o consumidor �nal dentro da cadeia logística, digo que é o canal de
comunicação direto como o consumidor �nal, que muitas vezes só a utiliza como
forma de devolver um produto com defeito. Com o advento do gerenciamento da
informação aliado a Logística Reversa, temos um grande potencial a ser explorado
pela empresa, usar esse canal de proximidade com o cliente �nal, é ter nas mãos
dados deste cliente como preferencias de produtos, hábitos e relacionamentos que
podem gerar novos clientes em potencial.
Bons estudos!
Logística reversa
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
Quando pensamos em Logística, temos a ideia do gerenciamento de �uxo de
produtos do seu ponto de aquisição até o seu ponto de consumo. Porém, existe
também o que chamamos de �uxo logístico reverso, que vem desde o ponto de
consumo até o ponto de origem, e também precisa ser gerenciado. Por exemplo,
fábricas de bebidas precisam gerenciar o retorno das embalagens, no caso garrafas,
dos pontos de venda até seus centros de distribuição e destes até a fábrica. Empresas
siderúrgicas usam insumo de produção, e em grande parte, a sucata gerada por seus
clientes e para isso utilizam centros coletores de carga. As indústrias de latas de
alumínio utilizam muita matéria prima reciclada, sendo necessário o
desenvolvimento de meios inovadores na coleta das latas descartas (FIGUEIREDO,
FLEURY e WANKE, 2006).
Foi a partir da década de 1980 que o tema, logística reversa, passou a ser mais
explorado em ambientes acadêmicos, meios empresariais e públicos. Em alguns
relatos históricos, é perceptível que no passado a sociedade já tinha preocupação
com a preservação ambiental, mas somente no século XIX o biólogo e zoólogo
alemão Ernest Haeckel utilizou o termo ecologia para se referir à ciência das relações
entre as espécies vivas e o ambientem em que vivem (PEREIRA et al., 2011).
Para o autor Stock (1998 apud Pereira et al., 2011) a logística reversa se refere ao papel
da logística em gerenciar o retorno dos produtos, redução na fonte, reciclagem,
substituir materiais, reforma, reparação e manufatura.
Muller (2007, apud Pereira et al., 2011), ainda diz que a Logística reversa pode ser
classi�cada apenas como uma versão contrária da Logística que conhecemos. Ela
utiliza os mesmos processos que o planejamento da logística convencional. Ambas
tratam de nível de serviço e estoque, armazenagem, transporte, �uxo de materiais e
sistema de informação.
A Logística reversa pode ser entendida como a área da logística empresarial que é
responsável pelo planejamento, operação e controle do �uxo e das informações
logísticas correspondentes, e pelo retorno dos bens de pós-vendas e de pós-consumo
ao ciclo de negócios ou produtivo, através dos canais de distribuição reversos,
agregando valores de diversas naturezas: econômico, prestação de serviços,
ecológico, de imagem corporativa etc. (IZIDORO, 2016).
O objetivoa logística reversa é tornar possível o retorno dos bens ou de seus materiais
que constituem o ciclo produtivo ou de negócios. A atividade agrega valor
econômico, de serviço, ecológico, legal e da localização praticamente de duas formas
(IZIDORO, 2016).
A prática logística reversa não é uma novidade, exemplos como uso de sucata na
produção e reciclagem do vidro vêm sendo praticados há bastante tempo. Porém, é
perceptível que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e a
reaproveitamento de produtos e embalagens têm aumento de forma considerável
nos últimos anos. Podem ser apontadas como causa desse aumentos: questões
ambientais, concorrência e redução de custo (FIGUEIREDO, FLEURY e WANKE, 2006).
Questões ambientais: a legislação ambiental tem caminhado cada vez mais no
sentido de tornar as empresas responsáveis por todo o ciclo de vida de seus
produtos, ou seja, ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega
aos clientes e pelo impacto causado no meio ambiente.
Concorrência: as empresas acreditam que os clientes valorizam empresas que
possuem politicas preocupadas com o retorno dos produtos. Isso é uma
vantagem que os fornecedores assumem os riscos pela existência de produtos
dani�cados. Para isso, é preciso que se tenha uma estrutura de recebimento,
classi�cação e expedição de produtos retornados.
Redução de custo: economias providas de utilização de embalagens retornáveis
ou reaproveitamento de materiais para produção, tem trazido ganhos que cada
vez mais estimulam novas iniciativas. Desenvolvimento de novas melhorias nos
processos da logística reversa também trazem retornos consideráveis que
justi�cam os investimentos realizados.
A logística reversa pode ser compreendida sob as seguintes perspectivas: estratégica
e operacional. A perspectiva estratégica se refere às decisões de logística reversa no
macroambiente empresarial, constituído pela sociedade e comunidade locais,
governo e ambiente concorrencial. Ou seja, leva em consideração características que
vão garantir competitividade e sustentabilidade às organizações nos eixos econômico
e ambiental, através de diferentes objetivos empresariais, como prestação de serviços,
reforço de imagem da marca e demonstração de responsabilidade empresarial. A
perspectiva operacional envolve o uso das principais ferramentas da logística
aplicadas à logística reversa, como caracterização do produto logístico em seus
aspectos de relevância para as operações logísticas, de�nições de rede operacional,
localização de origens e destinos, entre outros aspectos (IZIDORO, 2016).
No planejamento das redes reversas e suas respectivas informações;
Na operacionalização do �uxo, desde a coleta dos bens de pós-
consumo ou de pós-venda, através dos processamentos logísticos de
consolidação, separação e seleção, até a reintegração do ciclo.
Junto com o conceito de logística reversa existe também o conceito de ciclo de vida.
Do ponto de vista logístico, a vida de um produto não termina com sua entrega ao
cliente. Os produtos se tornam obsoletos, dani�cados ou não funcionam e devem
retornar ao seu ponto de origem para que sejam adequadamente descartados,
reparados ou reaproveitados. Já do ponto de vista �nanceiro, além dos custos de
compra de matéria-prima, produção, armazenagem e estocagem, o ciclo de vida do
produto inclui outros custos que são relacionados ao gerenciamento do �uxo reverso.
Do ponto de vista ambiental, esse é um jeito de avaliar o impacto do produto sobre o
meio ambiente durante a sua vida. Assim então, podemos de�nir logística reversa
como o processo que planeja, implementa e controla o �uxo de matérias primas,
estoque em processamento e produtos acabados do ponto de consumo até o ponto
de origem, com objetivo de recuperar valor ou realizar um descarte adequado
(FIGUEIREDO, FLEURY e WANKE, 2006).
Logística Reversa e Canais de Distribuição
Reversos
Com o desenvolvimento e avanço dos sistemas de produção, informação e tecnologia
junto à escassez de matéria prima básica e as questões de ordem ecológica e
ambiental, fez com que surgisse um novo per�l de consumidor. Consumidor este que
se tornou exigente e agora mais consciente. Foi através desse consumidor que se
desenvolveu essa nova área da logística empresarial e por isso, agregou-se um novo
�uxo de distribuição que é chamado de canal de distribuição reverso, ou CDR, como
também é chamado. Fluxo este, que é composto de atividades de �uxo direto, que
incluem o retorno, o reuso, a reciclagem e a disposição segura de seus componentes
e materiais que constituem o produto após o �m de sua vida útil, ou ainda, após
apresentarem alguma não conformidade, defeito, quebra ou inutilização (PEREIRA et
al., 2011).
Os CDRs se dividem em duas categorias:
Canais de distribuição reversos de pós-venda (CDR-PV): é composto pelas
diferentes formas de retorno de bens de pós-venda não utilizados ou com pouco
uso. Esses bens retornam por vários e diferentes motivos à sua origem, ou seja,
tem seu �uxo reverso do comprador, consumidor, usuário �nal ao atacadista,
varejista ou fabricante pelo fato de ter defeitos, não conformidades ou até
mesmo erro na emissão do pedido.
Canais de Distribuição de pós-consumo (CDR-PC): é composto por diferentes
modalidades de retorno ao ciclo de produção de matéria prima de uma parcela
de bens ou de partes dos materiais que compõem o produto após o �m da sua
vida útil. Tem o objetivo agregar valor a um produto que não serve mais ao
proprietário original ou que ainda possuem condições de utilização, por
produtos descartados por terem chego ao �m da vida útil e por resíduos
industriais. Produtos de pós-consumo podem originar bens duráveis ou
descartáveis e �uir por canais reversos de reuso, remanufatura ou reciclagem até
a destinação �nal.
A �gura 1 apresenta a atuação da Logística Reversa através das etapas de pós-venda e
pós-consumo, permitindo assim entender como se dá a �nalidade dos canais de
distribuição reversos.
Figura 1 - Área de atuação da logística reversa e etapas reversas
Fonte: Adaptado de Izidoro (2016)
Logística Reversa de Pós-Venda 
Logística reversa de pós-venda é a área especi�ca de atuação da logística reversa que
faz o planejamento, operação e controle do �uxo físico e das informações logísticas
correspondentes de bens de pós-vendas, sem uso ou com pouco uso e que por vários
motivos retornam aos diversos elos da cadeia de distribuição direta (PEREIRA et al.,
2011).
Os bens são originados a partir da compra da matéria prima primaria ou secundaria,
sofrem a transformação pelo produtor/fabricante, seguem caminho até o distribuidor,
vão até o atacadista e/ou varejista, chegando ao �nal da cadeia logística, ou seja, o
consumidor �nal. Existe a possibilidade do produto ou bem retornar dentro da
própria cadeia direta e que a partir delas passam a �gurar como logística reversa de
bens de pós-venda, ou seja, o retorno do bem-produto do consumidor �nal para o
varejista seja para reuso ou para reciclagem (PEREIRA et al., 2011).
De acordo com Izidoro (2016) são três as categorias de retorno de pós-venda:
Garantia/qualidade: os produtos apresentam avarias, defeitos de fabricação ou
não funcionam corretamente, embalagens dani�cadas etc. esses produtos são
submetidos a consertos ou reformas que permitam seu retorno ao mercado
primário ou secundário.
Comerciais: são duas categorias – a) estoques, produtos que retornam por erro
de expedição, excesso de estoques no canal de distribuição, etc, ou seja,
retornam ao ciclo de negócios através da redistribuição em outros canais de
vendas; b) validade de produtos, produtos com prazo de validade expirados que
são observados após a venda.
Substituição de componentes: é decorrente da substituição de componentes
de bens duráveis e semiduráveis em manutenção e consertos ao longo de sua
vida útil, quando é possível são remanufaturados e retornam ao mercado
primário ou secundário, caso não seja possível são enviados a reciclagem ou
uma disposição �nal.
Pode-se dizer que a logística reversa de pós-venda tem quatroobjetivos, sendo
objetivo econômico, de competitividade, legal e logísticos (PEREIRA et al., 2011).
Objetivo econômico: tem foco em efetuar a revalorização �nanceira do produto
de pós-venda, sendo possível somente se houver integração, agilidade e
conectividade logística. As possibilidades são revenda no mercado primário,
venda no mercado secundário, desmanche, remanufatura, reciclagem industrial
e disposição �nal.
Objetivo de competitividade: o foco é revalorização mercadológica do produto,
sendo possível gerenciando o retorno de bens e a consecutiva redução
reposicionando também estoques excedentes do canal.
Objetivo legal: foco no atendimento das diversas legislações ambientais,
normas de certi�cação, padronização e qualidade.
Objetivos logísticos: identi�cação de bens e volumes destinados ao �uxo direto
e reverso dos bens. Deve ser considerado também a tecnologia de informação,
prestação e terceirização de serviços logísticos.
Logística Reversa de Pós-consumo
A logística reversa de pós consumo deve fazer o planejamento, a operação e o
controle do �uxo de retorno dos produtos de pós-consumo ou de materiais
constituintes que são classi�cados em função do seu estado de vida e origem de
forma em condições de uso, produtos que apresentam interesse de reutilização e �m
da vida útil, quando o produto atinge o �m da vida útil. (IZIDORO, 2016)
Para a logística reversa e canais de consumo reversos de pós- consumo são
considerados três grandes categorias de bens produzidos (PEREIRA et al., 2011):
Produtos duráveis: produtos ou bens que tem duração de vida útil média de
alguns anos a algumas décadas. São bens produtos para satisfação de
necessidades de vida social e estão inclusos aqui bens de capital em geral. São
exemplos: automóveis, eletrodomésticos, maquina, aeronaves, construções civis,
embarcações, entre outros;
Produtos semiduráveis: produtos ou bens que tem duração de vida útil de
alguns meses raramente superior a dois anos. É uma categoria intermediária
entre bens duráveis e descartáveis, por exemplo, baterias de automotores, óleos
lubri�cantes, baterias de celular, computadores, entre outros;
Produtos descartáveis: bens que apresentam duração de vida útil de algumas
semanas, raramente superior a seis meses. Por exemplo, embalagens de
brinquedos, suprimentos para computadores, artigos cirúrgicos, pilhas e
baterias, fraldas, jornais, entre outros.
Para que a logística reversa de pós-consumo exista é necessário que existam algumas
condições, como remuneração em todas as etapas reversas, qualidade e integridade
dos materiais reciclados processados, escala econômica da atividade e existência de
mercado consumidor competitivo para produtos-matérias-primas com conteúdo de
reciclados. É preciso também que existam alguns fatores que são necessários para a
organização da logística reversa, como fatores econômicos, que permitam a
realização necessária para reintegração das matérias-primas secundárias ao processo
produtivo; fatores tecnológicos, tecnologia que permita o tratamento econômico de
resíduos a partir do seu descarte; fatores logísticos, existência de sistemas de
transporte, localização e organização da cadeia de distribuição reversa; fatores
ecológicos, são geradas pelo comportamento de consumidores e exigências de
ordem legal e fatores legais, visam a educação, regulamentação, promoção e
incentivos à melhoria de condições de retornos dos produtos ao ciclo produtivo
(PEREIRA et al., 2011).
O objetivo econômico na logística reversa de pós-consumo busca resultados
�nanceiros possibilitados pelas economias obtidas em operações industriais com o
aproveitamento de matérias-primas secundárias originadas dos canais reversos de
reciclagem, ou revalorização do bem nos canais reversos de reuso e de remanufatura.
Fatores críticos que In�uenciam a
e�ciência do processo de Logística
Reversa
Existem alguns fatores que são considerados como críticos que contribuem
positivamente para o desempenho do sistema de logística reversa: bons controles de
entrada, processos padronizados e mapeados, reduzido tempo de resposta de ciclo,
sistemas de informação acurados, rede logística planejada e relações colaborativas
entre clientes e fornecedores (FIGUEIREDO, FLEURY e WANKE, 2006).
As empresas têm apostado na �delização dos clientes através da logística reversa. Isso
é feito através dos serviços de pós-vendas e assistência técnica, onde o atendimento
ao cliente e a troca de componentes se tornam cruciais para manter clientes �éis à
marca. Fatores como �exibilidade operacional de redistribuição, a recepção e o
destino das mercadorias podem ser utilizados para agradar e �delizar clientes.
Empresas com diferenciais utilizam métodos de consignação de mercadorias,
Bons controles de entrada: no início do processo é preciso
identi�car corretamente o estados dos materiais que retornam para
que seja possível seguir o �uxo reverso correto. A falta de bons
controles de entrada di�cultam o processo subsequente gerando
retrabalho.
Reduzido tempo de resposta de ciclo: se refere ao tempo entre
identi�car a necessidade da reciclagem, disposição ou retorno de
produtos e seu processamento. Quando o tempo de resposta é
longo, adicionam-se custos desnecessários por atrasar a geração de
caixa e ocupam espaço.
Sistemas de informação acurados: é necessário que se tenha
sistemas de informação que tragam capacidade de rastrear os
retornos, medir o tempo de resposta, medir desempenho dos
fornecedores, dessa forma, melhora-se o desempenho e
identi�cação dos abusos dos consumidores no retorno dos produtos.
Construir ou adquirir sistemas de informação é um grande desa�o.
Rede logística planejada: é necessário que se tenha um processo
logístico reverso que tenha infraestrutura adequada para lidar com
os �uxos de entrada de materiais usados e �uxos de saída de
materiais processados.
Relações colaborativas entre cliente e fornecedores: no �uxo
reverso em que ocorrem devoluções causadas por produtos
dani�cados, aparecem questões com relação ao nível de con�ança
entre as parte envolvidas, é muito comum existir con�itos quando se
trata da interpretação de quem é a responsabilidade sobre os danos
causados ao produto.
aumentos ou reduções sazonais ou promocionais, liquidação, limpeza de estoque,
receber devoluções por motivos de qualidade, garantia de pós-venda ou validade do
produto, entre outros (IZIDORO, 2016). 
Custos na Logística Reversa
As atividades da logística reversa são muito pouco previsíveis, seu nível de transações
é bem maior ao longo do retorno quando comparamos à logística direta. Alguns
levantamentos dizem o número de transações logística no retorno de produtos é de
cinco a dez vezes maior do que os relativos envios ao mercado, custando de três a
cinco vezes mais. Os custos que incidem nas atividades de retorno são classi�cada
em três categorias (IZIDORO, 2016):
Custos logísticos operacionais: são custos de transportes, armazenagem,
consolidação de sistemas de informação ligados ao canal reverso.
Custos de gestão da logística reversa: utilização de diversos indicadores de
custos, que variam de empresa para empresa, como custos controláveis, metas e
melhorias.
Custos intangíveis: custos que são relacionados à riscos que envolvem a marca,
imagem corporativa e reputação da empresa junto à sociedade.
Em geral, a logística reversa ainda é uma área que não é considerada de alta
prioridade. Porém, com a pressão externa, maior rigor na legislação ambiental, a
necessidade da redução de custos e a necessidade de ofertar mais serviços, através
de políticas de devolução mais proativas, tem feito com que mais empresas
aderissem à logística reversa. Com essa tendência, o aumento de �uxo reverso é
esperado, juntamente com a elevação do seu custo, e por isso serão necessários
aumento nos esforços para que se aumente a e�ciência, com iniciativas de melhoras
na estruturação de projetos de logística reversa. Deve-se aplicar os mesmos conceitos
de planejamento que existe no �uxo logístico direto, como estudos de localização deinstalações e aplicações de sistemas de apoio à decisão (FIGUEIREDO, FLEURY   e
WANKE, 2006).
SAIBA MAIS
É um instrumento estruturado com foco fundamental na minimização
da geração de resíduos, com ações voltadas a sua reutilização,
reaproveitamento e reciclagem, assim como nas tecnologias de
tratamento e de sua disposição �nal que assegurem a não
contaminação do ambiente. Diretamente ligado a Política Nacional de
Resíduos Sólidos – PNRS, aprovada pela Lei no 12.305, de 02 de agosto de
2010.
O PGRS é a ferramenta que garante o correto gerenciamento dos
resíduos sólidos. Um dos pontos importantes para o correto
entendimento dos conceitos básicos onde se sustenta todo o empenho
para a sua implantação é a Logística Reversa: “é um instrumento de
desenvolvimento econômico e social que permite a coleta do que foi
consumido e sua restituição ao setor empresarial, para reaproveitamento
no mesmo ciclo produtivo ou em outros ciclos. Trata-se do caminho de
volta que o produto percorre, após ser vendido e consumido.” –
Cartilha_PGRS_MMA_2014.
Para ler o texto completo e saber mais sobre o PGRS, acesse:
ACESSAR
http://www.comprasgovernamentais.gov.br/arquivos/cartilhas/cartilha_pgrs_mma.pdf
Logística e sistemas de
informação
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
A informação é algo fundamental para o desempenho da cadeia logística, é a partir
da informação que os gerentes e responsáveis tomam suas decisões. A tecnologia
da informação é a área que oferece a análise dos dados da melhor forma possível
para que essas decisões sejam tomadas.
Organizações que são mais tradicionais estão enfrentando um grande desa�o nos
últimos anos, pois estão sofrendo uma transformação importante ao usar a
tecnologia como base para alterar seus padrões de comportamento. Empresas mais
antigas que eram totalmente departamentalizadas, com várias funções, onde cada
unidade funcional tinha seu próprio indicador de desempenho, algumas vezes esse
indicador não tinha nenhum signi�cado ou não trazia benefícios para o processo.
Porém, na era da informação, as empresas precisam se atualizar cada vez mais e
serem mais �exíveis. Nessa nova fase, as informações passam a serem
compartilhadas internamente e externamente (BERTAGLIA, 2016).
Esse avanço na tecnologia começou a exercer uma papel importante nas empresas,
trazendo suporte para processos importantes como avaliação de oportunidade de
mercado, gestão de produção e distribuição, serviços aos clientes, entre outros. Além
disso, a tecnologia da informação tem a capacidade de ajudar a fazer mudanças
radicais nas organizações (BERTAGLIA, 2016).
É através da informação que é possível saber o que os clientes procuram, quanto de
estoque existe armazenado e quando produzir novos produtos. A área da tecnologia
é usada para agrupar e analisar as informações (IZIDORO, 2015).
De forma convencional, a área de sistemas da informação muitas vezes só é
chamada para dar suporte ou executar o que já foi decidido, sem que eles
participem das decisões de estratégias da organização. Porém, a evolução da
tecnologia, tem mostrado cada vez mais que ela é um fator fundamental quando se
trata de de�nição de modelos de negócio e na elaboração de estratégias para que
REFLITA
Você já pensou como o SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente pode
ser uma ferramenta de retroalimentação de todo o processo logístico
da empresa, como a informação passada pelo cliente, quando bem
gerenciada, pode melhorar o produto, o processo e a logística, e isso
pode criar um valor agregado ao produto proporcionando uma grande
satisfação á outros clientes. Será que o SAC faz parte da Logística
Reversa?
se alcance os objetivos da organização. Por isso, essa área deve ser vista como um
elemento que desempenha um papel de proatividade, que contribui com os
requisitos da organização (BERTAGLIA, 2016).
A área de tecnologia da informação é usada no agrupamento e análise das
informações. Os sistemas ao receber as informações e analisa-las, causam um
grande impacto positivo no desempenho da empresa. Com estas informações, é
possível ver a cadeia de suprimento de forma global e não fragmentada, permitindo
que se tracem estratégias considerando todos os dados possíveis. Exemplos de
informações disponibilizadas pela área de informação: informações do fornecedor,
onde traz informações de que produtos podem comprados, o valor e prazo de
entrega; informações de fabricação, qual a quantidade que precisa ser fabricada e
qual seu custo; informação de distribuição e varejo, o que deve ser transportado,
qual a quantidade, como e como dever ser armazenado e informações de demanda,
quem está comprando, qual preço e quantidade (IZIDORO, 2015).
Para Bertaglia (2016), a tecnologia da informação pode ser inserida nos tópicos
abaixo:
Aplicações para processamentos transacionais, como MRP e ERP;
Aplicações para processamento de informações e geração de relatórios;
Sistemas de suporte à decisão;
Sistemas de execução;
Ferramentas de produtividade;
Inteligência arti�cial;
Automação de processos e robótica;
Comunicação de dados e voz;
Automação de manufatura, vendas, distribuição, compras e projetos de
desenvolvimento;
Dispositivos móveis, que permitem, ações e tomadas de decisões, em qualquer
lugar;
Tecnologias como ATM, smartcards, códigos de barras, etc.
A elaboração da estratégia da tecnologia da informação com foco na estratégia de
negócios considera três pontos: formulação da estratégia da tecnologia informação,
planejamento da tecnologia da informação e programas de inovação e melhoria de
qualidade em tecnologia da informação (BERTAGLIA, 2016).
Para que seja estabelecida uma estratégia para a área de tecnologia é preciso que
seja de�nido de forma clara o papel desta área no contexto organizacional. O foco
dessa área é buscar tendências tecnológicas que irão ajudar no processo
organizacional. Os resultados da estratégia da tecnologia da informação elaborados
consistem em elementos como: de�nição do posicionamento e das oportunidade,
através de determinação de papéis, objetivos e medidas de desempenho; análise
das competências principais em termos de operações dos sistemas existentes,
desenvolvimento de novos sistemas e adicionais que são necessários para oferecer
suporte às estratégias da empresa; gestão da tecnologia da informação e estrutura
organizacional com foco em responsabilidade de planejamento, execução e controle
(BERTAGLIA, 2016).
Depois da estratégia da tecnologia da informação traçada, precisa-se planejar a
sustentação dos negócios. É através do planejamento que se desenvolve dados que
respondam às necessidades do negócio. As aplicações precisam ser modernas, de
fácil manuseio e que sejam con�áveis. O plano tecnológico precisa estar
extremamente alinhado com a estratégia do negócio, para que seja comprometido
com o que foi planejado pela organização. Os programas de inovação precisam
incluir iniciativas voltadas para a melhoria do desenvolvimento de aplicações,
operação de sistemas e outros fatores que estão conectados à organização
(BERTAGLIA, 2016).
A integração da empresa com a tecnologia
da informação
O Enterprise Resourses Planning (ERP) é uma evolução dos conceitos de Materials
Requirements Planning (MRP) e Manufacturing Resources Planning (MRP II), que
foram desenvolvidos a mais de três décadas com objetivo de integração a
organização através de seus processos e funções. Mesmo sua implementação não
sendo fácil e exige comprometimento de toda a organização, é uma ferramenta que
proporciona vantagem competitiva, melhores controles, maior acesso à informações
con�áveis, padronizar processos e reduzir tempo na tomada de decisão (BERTAGLIA,
2016).
No Brasil, a utilizam de sistemas ERP começaram somente no �nal da década de
1990, devido seus altos custos.
Esse sistema é um pacote pronto e por isso, as empresas quando o adquirem
precisam fazer ajustes em seus sistemas que já existem. Além disso, só pode ser
considerado um ERP sistemas que são adquiridos prontos no mercado, através de
fornecedores especializados.Seu objetivo é integrar os dados da organização
deixando-os disponíveis o tempo todo (IZIDORO, 2015).
No �nal da década de 1990, devido ao bug do milênio, muitas empresas deixaram de
usar seus sistemas e substituíra-os por sistemas ERP para que não precisassem
solucionar problemas com a virada do milênio. A evolução do ERP levou ao
aparecimento do ERP2, que também interagia com os sistemas internos e também
consegue integrar sistemas de uma ou duas empresas através da internet. Os
sistemas de ERP suportam de forma e�ciente atividades de controle interno,
também conhecidas como backof�ce. Porém quando falamos em interação com
clientes e fornecedores, ela não é tão boa. Para esses casos, se utiliza o conceito de
gerenciamento com o cliente e gerenciamento da cadeia de suprimentos (IZIDORO,
2015).
O MRP é um sistema de informações que tem sua base em computador, e surgiu
nos Estados Unidos nos anos 1970. Apresentou um novo mecanismo para calcular de
forma e�ciente quais materiais ou componentes são necessários, quando e qual a
quantidade mais econômica. No inicio, teve seu direcionamento para atividades
voltadas para compras, posteriormente foi estendido para outros �ns como
modi�cações no plano de produção permitindo simulações, criação de ordens de
produção para intermediários e fornecedores dedicados e administração de
estoques nos armazéns através do conceito Distribuiton Resource Planning (DRP)
para con�rmar que os estoques estejam no local correto (BERTAGLIA, 2016).
Os sistemas de materiais precisam estar conectados ao plano mestre de produção,
planejamento da capacidade, liberação dos pedidos de compra e liberação das
ordens de produção. Uma das metas mais importantes do MRP é o baixo nível de
estoques, onde é possível tratar rotatividade de estoque ou giros do inventário.
Manter um estoque é um problema, porém medir a falta deles é muito mais difícil,
por isso o atendimento ao cliente é fundamental, e devido à isso, o objetivo do MRP
é atender o cliente da melhor forma com o menor investimento em estoque, além
do foco na redução do tempo de preparação para o aumento da produtividade
(IZIDORO, 2015).
Na década de 1980 conceito de MRP sofreu uma evolução. Transformou-se em um
sistema mais amplo, começou a administrar plantas e pessoas, e planejar também a
distribuição. Passou de um processamento local para usar o conceito das redes
locais e passou a se chamar de MRP II (BERTAGLIA, 2016).
O planejamento de recursos de manufatura é uma sistema de informações com
todas as informações sobre atividades de produção em uma única base de dados.
Ele é mais completo que o MRP porque auxilia no planejamento ao invés de apenas
fazer o cálculo das necessidades de materiais (IZIDORO, 2015).
Com o novo conceito e as novas funções, o MRP II ganhou uma grande importância
como ferramenta, com alguns fatores adicionais, como planejamento de longo
prazo, planejamento de recursos em nível superior, plano mestre de produção,
planejamento da capacidade e controle do chão de fábrica. A característica
marcante desse sistema é a sinergia entre os processos, que permite retroalimentar
a cadeia de negócios, fazendo com que a organização melhore seus processos de
forma continua buscando uma maior e�ciência (BERTAGLIA, 2016).
Mesmo com toda a evolução do MRP II ainda existia a necessidade de se ter
e�ciência na satisfação dos clientes e lucratividade, já que isso não era um elemento
constante na ferramenta e cada vez isso era exigido do mercado e esses elementos
precisavam ser incorporados ao processo. A partir daí, nasceu então o conceito de
ERP, com o objetivo de integrar toda a empresa (BERTAGLIA, 2016).
Sistemas de ERP tem como objetivo principal é o fornecimento do controle e
suporte para os processos operacionais de forma integrada. As aplicações integradas
foram projetadas para auxiliar as organizações a manterem a vantagem competitiva
na gestão de processo e negócios. Por integrarem os diferentes processos, como
produção e distribuição, compra e manutenções, as aplicações permitem que as
empresa respondam de forma rápida as expectativas dos clientes e à condições de
mercado (IZIDORO, 2015).
Os sistemas de ERP traz alguns benefícios quando utilizados, como integração e
padronização dos processos, um sistema integrado permite a visibilidade do
estoque em linha, por exemplo, quando um produto se encontra em um estoque
com vários centro de distribuição. O sistema permite que acesso às diferentes
informações, sem necessidade de reconciliação ou checagem de dados e elimina
eventuais con�itos que existem entre os vários departamentos (BERTAGLIA, 2016). 
A busca de vantagens com a utilização de
novas tecnologias
As empresas têm buscado cada vez mais a criação de �exibilidade para a entrega de
produtos ou serviço a um custo mais baixo e mais competitivo e cada vez mais isso é
presente na cadeia de demanda, que é onde se conectam os clientes, fabricantes e
seus respetivos fornecedores. A evolução na forma de processo e estratégias,
combinadas ao poder da internet, tem levado as organizações para novos modelos
de negócios, deixando de olhar para a cadeia interna e buscando novos conceitos e
quebras de paradigmas (IZIDORO, 2015).
A seguir, vamos apresentar alguns conceitos aplicados aos processos
organizacionais que recebem grande suporte da tecnologia. Porém, é preciso levar
em consideração que nenhuma tecnologia é su�ciente sozinha.
Collaborative, Planning, Forecasting and
Replenshiment (CPFR) 
É um conceito que tem relação ao planejamento colaborativo, onde a manufatura e
o comercio tem informações compartilhadas, e que são coletada nos pontos de
vendas para prepararem estimativas de vendas, que direcionará os planos de
produção e do abastecimento após a colaboração entre as partes. Seus objetivos são:
aumentar a disponibilidade de estoques, melhorar o nível do serviço ao cliente,
melhor comunicação entre as partes envolvidas, aumento das vendas, aumento das
margens brutas e redução do nível de estoque nos diferentes elos da cadeia de
abastecimento (BERTAGLIA, 2016). 
Customer Relationship Management
(CRM) 
É a gestão do relacionamento com clientes. É utilizado para se aprender mais sobre
as necessidades e o comportamento dos clientes e consumidores, com o objetivo de
desenvolver um relacionamento mais e�ciente. É um processo que auxilia as
empesas obterem informações sobre os clientes com relação à vendas, efetividade
de propaganda e promoções, tendência de mercado e respostas às necessidades
dos clientes. Seus objetivos são fornecer uma qualidade superior do serviço prestado
ao cliente, transformar centros de atendimento ao cliente em centros de excelência
e relacionamento, vender produtos de forma mais e�ciente e com maior velocidade,
simpli�car processos de vendas e marketing, aumento da lucratividade e obtenção
de novos clientes (BERTAGLIA, 2016).
A tecnologia da informação hoje já faz parte das estratégias das organizações. Ela se
tornou uma aliada para dar suporte às necessidades do negócio. Seja suporte às
funções que buscam maior visibilidade ou até mesmo que melhorem o
desempenho dos funcionários e processos, os sistemas devem ser utilizados para
apoiar as necessidades das organizações. Com a evolução, tecnologias moveis e as
redes sociais passaram a tornar a vida das pessoas e empresas mais fácil, permitindo
compras e pagamento através do celular. E por isso, os pro�ssionais da cadeia de
abastecimento precisam estar conectados para utilizarem a tecnologia de forma
proveitosa e atender às necessidades em tempo real (IZIDORO, 2015).
Caro (a) aluno (a), encerramos aqui a terceira unidade, falamos da Logística Reversa e
da importância da informação como ferramenta de melhorias de produtos, serviços e
processos. Num cenário onde tudo respira tecnologia, onde ouvimos 4.0 em tudo, ou
seja, essa revolução causada pelo avanço do gerenciamento da informação, onde se
dará bem quem conseguir assimilar de melhor forma os conjuntos de dados e
transforma-los em informações úteis para as tomadas de decisões,Num mundo onde
a proximidade se faz necessária, mas não de maneira física, e sim de maneira
tecnológica, onde a internet é rede que conecta tudo e todos, está ao alcance da mão
se tornou necessário para sobreviver no mercado competitivo.
A Logística Reversa é maneira mais rápida de um cliente sentir como ele é
importante para a empresa, como a sua informação é importante para a melhoria dos
produtos e como através de um serviço chamado SAC ele esta integrado ao processo
produtivo e logístico daquela empresa. Veja quando a empresa atende a uma
reclamação de um cliente e utiliza esta informação, desde que seja procedente, pode
além de satisfazer aquele cliente, corrigir algum problema de projeto e até mesmo de
logística de distribuição daquele produto.
Bom, avançamos um pouco mais nesta aventura de conhecer a Logística Empresarial
e como a integração da informação, pode fazer dela um grande diferencial na busca
da satisfação do cliente �nal.
Conclusão - Unidade 3
Livro
Filme
Unidade 4
Cadeia logística e
avaliação de desempenho
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
Introdução
Caro (a) aluno (a) o processo de mensurar o desempenho abrange duas tarefas, a de
avaliar e controlar, ou seja, avaliar a aplicação do recurso e controlar os resultados
desta aplicação. Quando falamos de cadeia logística, e da sua evolução como o
desenvolvimento da administração moderna das empresas, vimos que essa
atividade passou a ser fundamental para o desempenho do negócio, permitindo um
diferencial na criação e manutenção de vantagem competitiva no mercado. Os
objetivos fundamentais do controle da cadeia logística é monitorar o desempenho
em relação a planos operacionais, e assim identi�car oportunidades que possam
aumentar a e�ciência e a e�cácia, mesmo que historicamente o desempenho da
atividade logística esteve sempre voltado para o desempenho funcional. É notório
que a mensuração destas atividades funcionais da logística sejam usadas para a
melhoria do processo, permitindo assim que as empresas de destaquem no
ambiente competitivo atual.
Avaliar o desempenho logístico é muito mais do que se restringir em garantir o
“pedido perfeito”, as práticas internas de atender integralmente as quantidades
pedidas pelo cliente, envolvem custos totais para essa atividade e níveis de clientes
atendidos, desta forma. Do lado externo temos como características de medida de
desempenho a percepção do cliente, que analisa os serviços do ponto de vista dele e
não da empresa e o uso do benchmarking das melhores práticas, garantindo que o
desempenho seja comparado com empresas de porte equivalente.
Aspectos teóricos da
avaliação de desempenho
da cadeia logística
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
Quando se fala em desempenho costuma-se relacioná-lo à apuração de resultados,
ou seja, a obtenção de informações econômico-�nanceiras. Drucker (1999, apud Faria
e Costa, 2005), diz que gerenciar o interior de uma empresa é um grande desa�o e
que os gestores devem preocupar-se com os esforços despendidos e não apenas
com custos gerados. Isso mostra que a gestão deve se preocupar na utilização dos
recursos da maneira mais e�ciente possível, para que possam apurar resultados
econômicos positivos.
Drucker (1999, apud Faria e Costa, 2005) ainda diz que a primeira coisa é saber o que
signi�ca desempenho para uma empresa: relaciona-se a atender às necessidades de
rentabilidade dos acionistas ou atender às necessidades dos clientes? A ênfase ao
desemprenho voltada para o valor do acionista, que é bem atual, tem como objetivo
equilibrar resultados no curto prazo, mas o grande objetivo é a continuidade no
longo prazo e isso se consegue com o compromisso dos colaboradores da empresa
que estejam comprometidos com as metas.
No contexto atual, a Logística é bastante promissora para gerar economias
signi�cativas de custos impactando uma maior rentabilidade da empresa. Por isso, é
imprescindível que o desempenho logístico seja monitorado, porém, sem dados
precisos de custos logísticos, a mensuração do desempenho, visualizando somente
aspectos físicos-operacionais, �ca quase impossível (FARIA e COSTA, 2005).
Fazer uma avaliação e controle do desempenho são tarefas necessárias para destinar
e monitorar os recursos. À medida que a competência logística se torna um fator
mais crítico na criação e manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas
tarefas se torna mais importante, pois a diferença entre operações rentáveis e não
rentáveis se torna cada vez menor (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
REFLITA
O pro�ssional de logística deve agir para a criação de valor, seja na visão
dos clientes, seja na visão daquele que oferece o bem, o que signi�ca
que é preciso trabalhar com uma visão de valor para toda a cadeia
logística. A agregação de valor deve ser uma constante tanto para quem
produz ou quem consume o produto, o consumidor �nal precisa
identi�car que todos os esforços da cadeia logística teve um único
sentido, a sua satisfação, e para isso é importante que ele consiga
perceber esse valor agregado no produto adquirido e identi�car quais
os níveis de serviço que foram oferecidos a ele.
Os objetivos fundamentais do controle logístico são monitorar o desempenho em
relação a planos operacionais e identi�car oportunidades para aumentar a e�ciência
e e�cácia. Ao longo do tempo a avaliação logística adotou a perspectiva funcional,
porém, a orientação para o processo é mais apropriada para o ambiente atual. Essa
orientação considera o custo total associado ao nível de atendimento dos pedidos
dos clientes, permitindo identi�car e avaliar de modo mais e�caz essa substituição.
Na sequência, são examinadas as principais medidas internas geralmente apuradas
e analisadas pela empresa. Mesmo várias dela sejam baseadas em funções, as
medidas de qualidade, como o pedido perfeito, avaliam a satisfação do cliente.
Posteriormente, é feita abordagem da avaliação externa do desempenho ilustrada
por meio de medidas da percepção do cliente e benchmarking das melhores
práticas. As medidas de percepção focam no serviço do ponto de vista do cliente e o
benchmarking compara as práticas, processos e o desempenho com as empresas de
porte equivalente. Desta forma, a atenção é dirigida para questões e desa�os
relacionados à avaliação abrangente de desempenho da cadeia logística
(BOWERSOX e CLOSS, 2001).
O crescimento econômico mais lento e a concorrência mais acirrada fez com que as
empresas se concentrassem na apropriação e�caz e e�ciente de recursos logístico,
por isso surgiu o que é chamado de controller, que tem seu interesse na avaliação
continua do desempenho da empresa. Na execução do processo de mensuração, o
controller tem sua concentração na avaliação da vinculação de recursos e no alcance
das metas (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Pesquisas mostram a relação entre níveis superiores de desempenho e o
desenvolvimento e o uso de so�sticados métodos de avaliação ou capacitações
voltadas para mensuração de desempenho. Algumas pesquisas mostraram, em 1985,
CONCEITUANDO
Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e
práticas empresariais, e é um importante instrumento de gestão das
empresas. É realizado através de pesquisas para comparar as ações de
cada empresa. Tem o objetivo de melhorar as funções e processos de
uma determinada empresa, além de ser um importante aliado para
vencer a concorrência, uma vez que o benchmarking analisa as
estratégias e possibilita a outra empresa criar e ter ideias novas em cima
do que já é realizado.
Fonte: o autor.
que empresas que estavam empenhadas em uma avaliação de desempenho
abrangente tinham melhorias na produtividade em geral de 14 a 22%, e pesquisas
recentes ainda sustentam esta ideia (FARIA e COSTA, 2005).
Muito se fala sobre a necessidade de reduzir custos logísticos, porém pouco é
sugerido, no que tange ao estabelecimento de variáveis e medidas que possam ser
incorporadas a um sistema de Custeio Logístico dinâmico, que seja adaptável às
variações na demanda; aos níveis crescentes de exigênciasdos clientes; às inovações
tecnológicas aplicadas aos sistemas de produção; variabilidade no mercado; Leis
governamentais; níveis de instabilidades das pessoas que fazem parte do processo,
quando se fala em mudança no seu ambiente de trabalho; tecnologias usadas na
movimentação e transportes de materiais e produtos, entre outras variáveis que
devem ser agregadas aos sistemas de custeios para uma avaliação efetiva do
desempenho da Logística (FARIA e COSTA, 2005).
A avaliação do desempenho tem três objetivos principais, que inclui monitorar,
controlar e direcionar operações logísticas. O monitoramento das medidas
acompanha o desempenho histórico do sistema logístico para que a gerência e os
clientes se mantenham informados. Medidas de controle acompanham de forma
contínua o desempenho e são utilizadas para aprimorar o processo logístico de
forma que o coloque em conformidade quando excede padrões de controle. E as
medidas de direcionamento são projetadas de forma que motive o pessoal. Por
exemplo, prática de pagamento de adicionais por produtividade, que incentivam o
pessoal do transporte ou deposito para atingirem níveis mais altos de produtividade
(BOWERSOX e CLOSS, 2001).
A perspectiva para avaliação também deve ser avaliada. As possibilidades variam de
medidas baseadas em atividades até medidas baseadas em processos. Medidas
baseadas em atividades concentram-se em atividades individuais que são
necessárias para o processamento e expedição de pedidos, ou seja, buscam a
e�ciência e e�cácia das tarefas primarias, porém elas não avaliam o desempenho
completo para a satisfação dos clientes. Medidas de processo levam em
consideração a satisfação do cliente proporcionada durante toda a Cadeia Logística.
Essas medidas examinam o tempo total do ciclo de atividades ou a qualidade total
do serviço. As empresas atualmente estão focando mais em medidas de processo,
pois entenderam que a percepção do cliente em termos de satisfação com o
processo agrega valor a operação (FARIA e COSTA, 2005).
Segundo Hijjar, Gervásio e Figueiredo, (2005), “O desenvolvimento de um bom
sistema de monitoramento de desempenho é fundamental para o gerenciamento
de atividades logísticas. A mensuração de desempenho é uma das mais importantes
ferramentas a serem utilizadas para veri�car se os objetivos estabelecidos pela
empresa estão sendo alcançados, auxiliando ainda na melhor aplicação dos recursos
destinados à logística. A realização deste monitoramento torna-se ainda mais
importante no atual cenário em que as atividades relacionadas à logística vêm
sendo reconhecidas mundialmente como de elevada importância para geração de
valor para o cliente” (ver Figura 15).
Figura 1 - Logística como vantagem competitiva
Fontes: *Panorama Logístico – Terceirização Logística no Brasil 2003 –
CEL/COPPEAD** Third-Party Logistics Study Results and Findings 2002; C. Jonh
Langley Jr.
No que diz respeito ao sistema de mensuração do desempenho logístico, segundo o
Instituto dos Contadores Gerenciais (IMA) (1992), deve-se levar em conta a
responsabilidade e a competência desde o nível mais baixo até a Alta Administração,
devendo incorporar tanto as mensurações do empreendimento (custos totais da
empresa ou da cadeia) quanto às mensurações de unidade (custos dos
processos/atividades), identi�cando fatores críticos de sucesso de todos os níveis do
negócio, por exemplo, �uxo de caixa, custos, resultados, tempo de ciclo, inovação,
qualidade, satisfação dos clientes, participação no mercado, nível de investimento e
retorno sobre o investimento (COSTA e FARIA, 2005).
Antes de de�nir e desenvolver os indicadores deve-se pensar em qual é seu efetivo
objetivo, como será calculado, quem serão seus usuários e também avaliar se os
benefícios da informação superam os custos da sua obtenção. Além disso, outro foco
de discussão é de�nir quais tipos de indicadores serão utilizados para mensurar o
desempenho da cadeia de suprimentos, sendo preferidas medidas de desempenho
quantitativas. O uso de medida de desempenho numérica é comum, pois os dados
estão prontamente disponíveis (COSTA e FARIA, 2005).
Em sua concepção Maskell (1991, apud Costa e Faria, 2005), é essencial mensurar o
uso de recursos por meio de valores. E muitas metas estratégicas das empresas
reconhecem não apenas a importância de aperfeiçoar recursos, mas também a
importância global da produção do sistema. O autor também identi�cou como
fatores vitais para garantir o sucesso da cadeia de suprimento: o uso de recursos, que
tem como meta o alto nível de e�ciência e por objetivo ser crítico para a
rentabilidade; produção desejada, onde o alto nível de atendimento ao cliente é sua
meta, e sem produção aceitável, os clientes vão para outras cadeias de logísticas e
por �m, a �exibilidade, que tem habilidade de resposta rápida em um ambiente de
mudanças e seu objetivo é, em um ambiente incerto, a cadeia logística deve estar
apta para responder às mudanças.
Independentemente do tipo de medidas que a empresa adotar, o grande desa�o é
limitar o número de indicadores, quando estão desenvolvendo o processo de
avaliação do desempenho da cadeia logística. O recomendado é que se crie alguns
indicadores por objetivo estratégico, para garantir que a implementação seja de fácil
controle e garanta bons resultados. De�nido o número de indicadores, devem-se
selecionar os mais importantes, que precisam estar alinhados aos objetivos
estratégicos e devem ser baseados em medidas preventivas e não apenas em
medidas pós-fato ou corretivas (FARIA e COSTA, 2005).
Geralmente os serviços logísticos são medidos pelas empresas em termos de apenas
três variáveis: índice de disponibilidade de produto (ex: faltas), velocidade do ciclo de
pedido (ex: tempo de entrega) e consistência do ciclo de pedido (ex: atrasos). Porém,
tais medidas realizadas isoladamente podem ser consideradas incompletas,
devendo ser acompanhadas de uma série de outras atividades, análises e medições
para que o sistema de monitoramento possa ser considerado robusto e acompanhe
os parâmetros de empresas lideres dos setores (HIJJAR, GÉRVASIO E FIGUEIREDO,
2005).
Em modelos voltados para a Cadeia Logística tem predominado a utilização de
indicadores de desempenho de custo, combinados com indicadores voltados à
satisfação do cliente. Os indicadores de custos podem incluir todos os elementos de
custos enquanto os relacionados à satisfação do cliente incluem probabilidade de
falta no estoque e taxa de atendimento. Porém, utilizar uma única medida de
desempenho é atraente devido sua simplicidade, mas o gestor precisa assegurar
que a mesma mensure, de forma adequada, o desempenho do sistema. Por
exemplo, se o indicador de Custo Logístico for adotado como único indicador, vão
existir falhas do tipo falta de relevância das categorias de custo e distorções de custo
e in�exibilidade, que não vão permitir considera-la con�ável como medida de
desempenho (FARIA e COSTA, 2005).
Podemos medir a produtividade tanto no nível macro quanto no micro. A medição
no nível macro se refere aos indicadores de desempenho para o total das instalações
das operações de um grupo. Dentre estas medidas podem ser citadas as despesas
operacionais sobre o valor total das mercadorias processadas ou sobre o valor total
das mercadorias recebidas ou mesmo sobre o valor total das mercadorias
despachadas. No nível micro, as medidas são aquelas relacionadas diretamente a
uma determinada operação: número de pallets movimentados por hora, número de
unidades separadas ou empacotadas por hora ou quantidade de pedidos
processados por hora, entre outras (BOWERSOX e CLOSS, 2001). 
Mensuração Interna de Desempenho
Como medida de desempenho interno, temos a concentração de atividades e
processos com meta e/ou operações anteriores, por exemplo, o serviço ao cliente
pode ser comparado ao desempenho real no último pedido. Medidas internas são
muito utilizadas, pois é possível saber a origem das informações, sendo fácil adquiri-
las. As medidas de desempenho logístico podem ser classi�cadas nas seguintescategorias: custo, serviço ao cliente, produtividade, gestão de ativo e qualidade
(BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Custo: o re�exo mais direto do desempenho logístico é o custo real incorrido
para atingir os objetivos operacionais especí�cos. O desempenho dos custos
logísticos é tipicamente medido em termos de valores totais, como uma
porcentagem das vendas ou como um custo por unidade de volume.
Serviço ao cliente: essas medidas examinam a capacidade relativa da empresa
de satisfazer seus clientes.
Medida de produtividade: é a relação entre o resultado produzido e a
quantidade de insumos utilizados pelo sistema para gerar esse resultado.
Existem três tipos básicos de medida de produtividade: estática, dinâmica e
substituta. A estática é quando se é baseada em uma única avaliação. A
dinâmica é obtida no decorrer do tempo. Já a substituta representa fatores que
não são incluídos no conceito de produtividade, mas estão fortemente
relacionados a ele (satisfação do cliente, lucros, e�cácia, qualidade, e�ciência,
etc).
Mensuração de ativos: concentra-se na utilização dos investimentos em
instalações e equipamentos, e também na aplicação do capital de giro em
estoque para atingir metas logísticas.
Qualidade: são projetadas para determinar a e�cácia de um conjunto de
atividades ao invés de uma atividade individual.
Segundo Hijjar, Gervásio e Figueiredo, (2005) a busca da forma mais barata para
cada atividade não deve ser o único objetivo do gerenciamento de ativos e da infra-
estrutura logística, mas sim buscar um sistema que esteja orientado para a
performance total do negócio. O Grupo de pesquisadores da State University
Michigan, que desde 1986 estudam o desempenho de empresas bem sucedidas em
suas atividades logísticas, sugere que o gerenciamento dos ativos logísticos seja
realizado através do monitoramento das seguintes medidas:
Nível de estoque: quantidade de material realmente existente em estoque e
disponível para uso.
Giro de estoque: indicador bastante comum, calculado como a razão do custo
das vendas anuais pelo investimento médio em estoque no mesmo período
(Ballou, 1992). De forma geral, avalia-se que desde que não haja diferença no
nível de disponibilidade de estoque, quanto maior o giro melhor. Entretanto é
necessário analisar se o aumento do giro não afeta o custo total aumentando-o
(Lambert e Stock, 1993).
Obsolescência do estoque: é o custo de cada unidade que precisa ser
descartada ou não pode mais ser comercializada no preço normal. É calculada
como a diferença entre o custo original e seu valor residual (Lambert e Stock,
1993).
Retorno sobre o capital próprio (ROE): é a medida do retorno sobre o
investimento dos acionistas durante o ano. É calculado como a razão do lucro
líquido obtido no ano pelo patrimônio líquido da empresa. Os estoques são
ativos, por isso, ganhos ou perdas obtidas neles afetam o retorno sobre os ativos
e consequentemente o retorno sobre o capital dos acionistas.
Retorno sobre o investimento (ROI): é uma medida que relaciona os lucros
provenientes de um investimento com a magnitude do mesmo (Speh e
Novack, 1995). A restrição de capital para novos investimentos faz com que as
empresas busquem a maximização do retorno sobre o capital empregado
(Lima, 2003).
Classi�cação do estoque utilizando a curva ABC: A curva ABC parte da
observação de que em muitas empresas, 80% das vendas são geradas por 20%
dos produtos. Neste tipo de gerenciamento, os produtos devem ser agrupados
de acordo com o seu volume de vendas, os 20% mais comercializados são
denominados itens A, os próximos 30% itens B e os demais itens C. Cada uma
destas três categorias deve ser tratada de forma diferente, por exemplo,
produtos classi�cados como A devem ter maior disponibilidade.
Lambert e Stock (1992) recomendam ainda o uso do retorno sobre os ativos (ROA),
informando que esta seria a melhor medida individual para a performance
corporativa, pois mostra a lucratividade em relação ao valor dos ativos empregados.
Muito tem se falado no conceito de “pedido perfeito”, onde a entrega do pedido
perfeito é a medida �nal de qualidade nas operações logísticas, ou seja, o pedido
perfeito tem relação à e�cácia do desempenho de toda a logística integrada e não
somente das funções individuais na empresa. O pedido perfeito é a representação
do desempenho real, onde o conjunto de setores industrial, comercial e de serviços
de�ne como pedido perfeito um pedido que atende aos padrões de entrega
completa de todos os itens que foram solicitados, entrega de acordo com a data que
foi solicitada pelo cliente, documentação de apoio completa e precisa e perfeitas
condições de funcionamento do produto (instalação sem falhas, con�gurações
corretas, pronta para uso sem avarias) (BOWERSOX e CLOSS, 2001). 
Mensuração Externa de Desempenho
Conforme vimos no tópico anterior, as medidas de mensuração internas são
importantes para avaliação detalhadas da empresa. Já as medidas de desempenho
externas também são necessárias para monitorar, entender e manter a perspectiva
orientada ao cliente e obter ideias inovadoras de outros setores. Os tópicos que
abordam essas exigências são mensuração da percepção do cliente e benchmarking
das melhores práticas (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Avaliar de forma regular as percepções dos clientes é um item importante do
desempenho logístico. Essas informações podem ser obtidas através de pesquisas
patrocinadas pela própria empresa, por um conjunto de empresa do mesmo setor
ou pelo acompanhamento sistemático dos pedidos. Essas pesquisas precisam incluir
avaliação de percepções dos clientes com relação à disponibilidade, ao tempo de
ciclo, à disponibilidade de informação, à resolução de problemas e ao apoio ao
produto (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
O benchmarking, uso das melhores práticas se concentra nas medidas, práticas e
processos da organização comparável. Essa avaliação identi�ca medidas que são
consideradas desempenho-chave controlando níveis de desempenho atuais e
históricos. Empresas que utilizam o benchmarking podem determinar que alguns
níveis de serviço ao cliente e o pedido perfeito são os fatores fundamentais de
satisfação do cliente. As empresas devem também examinar práticas e processos
que são usados no planejamento, execução e avaliação de atividades logísticas
constituintes da base de satisfação do cliente e do pedido perfeito. Tem se usado três
métodos de benchmarking, o primeiro utiliza dados logísticos que são trazidos por
consultores, periódicos e pesquisas universitárias, o segundo, é benchmarking
particular com empresas que não concorrem de forma direta no mesmo setor da
empresa, cada empresa examina as medidas e praticas para desenvolver ideia que
aperfeiçoarão o desempenho, e o terceiro é uma aliança de organizações que
utilizam a mesma base de benchmarking (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
CONECTE-SE
O benchmarking consiste em aprender com outras empresas, sendo
um trabalho de grande intensidade, que requer bastante tempo e
disciplina. Pode ser aplicado a qualquer processo e é relevante para
qualquer organização, tendo em conta que se trata de um instrumento
que vai contribuir para melhor o desempenho da empresa ou
organização.
É possível identi�car 4 tipos de benchmarking, o competitivo, o
genérico, o funcional e o interno. Para descobrir mais sobre cada um
deles, acesse o link a seguir.
ACESSAR
https://www.significados.com.br/benchmarking
Mensuração Abrangente da Cadeia
Logística 
Para se ter uma maior e�cácia e desempenho de toda a cadeia logística, é preciso
possuir medidas que sejam de uma perspectiva integrada. Esta perspectiva precisa
ser compatível com as funções da empresa e as empresas do canal. Se essas
medidas não forem integradas, a de�nição que o fabricante dá ao serviço prestado
corre o risco de ser bem diferente das de�nições do atacadista. Por exemplo, o
fabricante pode avaliar a disponibilidade de serviço como a capacidade de expedir
no momento do pedido, já o atacadista pode avaliar o serviço como a capacidade de
expedir no momento prometido. Ou seja,o fabricante se classi�ca por sua
capacidade de expedição de acordo com as demanda do cliente, e o atacadista pode
estender a data prometida, casa não haja estoque disponível (BOWERSOX e CLOSS,
2001).
Para que fosse possível o desenvolvimento de medidas integradas, várias empresas,
universidades e consultores propuseram uma estrutura comum, onde se
incorporam quatro tipos de medidas e o monitoramento de resultados e
diagnósticos. Os tipos de medidas mostram as dimensões desempenho que
precisam ser monitoradas para um gerenciamento e�caz. Os tipos especí�cos são
qualidade ou satisfação do cliente, tempo, custos e ativos (BOWERSOX e CLOSS,
2001).
Qualidade ou satisfação do cliente: essas medidas medem a capacidade da
empresa em satisfazer totalmente o cliente e inclui o atendimento perfeito do
pedido, satisfação do cliente e qualidade do produto. Essa satisfação do cliente
é mensurada através de opinião do cliente relativa ao tempo do pedido,
atendimento aos componentes do pedido e a capacidade da empresa em
responder seus questionamentos.
Tempo: medem a capacidade da empresa nas respostas às demandas dos
clientes, incluindo o tempo desde a autorização da compra pelo cliente até a
disponibilização do produto a ele. Uma avaliação e�caz requer avaliação de
todo o processo na perspectiva do cliente e da segmentação nos elementos
individuais.
Custos: medida é orientada para a produtividade dos recursos humanos com
base no valor agregado por funcionário, que de�nida pela divisão da receita
operacional, menos o valor de materiais comprados externamente, pelo
número total de funcionários de sua folha de pagamento.
Ativo: medida que tem como base o ativo da empresa, incluindo estoques,
instalações, equipamentos e avaliação integrada do desempenho. Seu
desempenho é de�nido pela proporção entre vendas e o ativo total.
Metodologia para
avaliação do desempenho
logístico
AUTORIA
Antonio Carlos Lázaro Sanches
Para se ter um sistema de controle logístico e�caz, é preciso que se tenha
informações precisas, relevantes e atualizadas. As fontes dessas informações são
auditorias e relatórios de atividades logísticas (BALLOU, 2006). 
Auditorias 
A auditoria logística é um exame periódico do status das atividades logísticas. Como
existe a possibilidade de haver falhas nos relatórios ou até mesmo sua ausência
existe a necessidade de completa avaliação da situação. Ela é utilizada para
estabelecer novos pontos de referência com relação à quais relatórios devem ser
gerados e para correção de erros resultantes de desempenho de algumas atividades
logísticas que surgem de informações erradas (BALLOU, 2006).
Existe também a auditoria completa da função, onde deve ser inclusa avaliação de
todo pessoal, estrutura organizacional e projeto geral da rede. Alguns itens podem
mostrar que existe a necessidade de uma revisão de estratégias, como mudanças
substanciais de demanda, serviço ao cliente, características dos produtos, custos
logísticos e políticas de preci�cação (BALLOU, 2006).
Ainda falando em auditoria, temos também a auditoria de estoques, que são
essenciais para sistemas de estocagem. Um sistema comum faz ajuste dos registros
de estoques em função de acréscimo de demanda, reabastecimento, devoluções à
fábrica e obsolescência do produto. É preciso uma contagem física dos estoques, o
que também é chamado de balanço, realizada periodicamente, pois com isso é
possível saber o verdadeiro nível dos produtos (BALLOU, 2006).
Assim, pode-se compreender a auditoria como processo de avaliação, revisão além
da emissão de um parecer técnico sobre determinada área para comprovar se as
exigências estão ou não satisfazendo a alta Administração. Desse modo, o resultado
dessa avaliação pode fazer com que a gerência determine através do processo de
audição, se a execução condiz com o planejamento (DE FIGUEIREDO, 2002).
Grandes são as contribuições da tecnologia na área de auditoria, como geração de
informações com rapidez através de uso de ERP, RFID, BI e grá�cos de comparação
de desempenho atual com desempenho projetado. Tecnologias essas com a
�nalidade de garantir que as metas para se alcançar os resultados planejados sejam
atingidas no desempenho das atividades. 
Relatório Regulares
Existem vários relatórios que são gerados ao longo do processo normal das
operações de negócio, e vários deles estão disponíveis para o operador logístico,
viabilizando o controle pleno da função logística. Para estrutura de relatórios temos:
relatórios de status, relatórios de tendências e relatório Ad Hoc. Relatórios de status
são mais utilizados na área de estoques, pois controla vários itens em mais de um
local de armazenagem. Esse tipo de relatório pode ser desenvolvido para todos os
centros de atividades logísticas, sendo de unidades individuais ou de controle de
transações ou ainda de natureza �nanceira. Os relatórios de tendências tem um
conteúdo mais seletivo que os relatórios de status e são utilizados por gerentes de
departamento para avaliar a situação de todo o estoque. Já os relatórios Ad Hoc, são
desenvolvidos para fornecer dados sobre áreas de desempenho especí�cas
(BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Ballou (2006) diz que são três os relatórios fundamentais de mensuração:
demonstração de custo-serviço, relatório da produtividade e grá�co de
desempenho.
Relatório custo-serviço: são semelhantes a relatórios de lucro e perda. Tem
como objetivo apresentar custos totais de abastecimento e da distribuição
físicos, também como os correspondentes aos níveis de serviço ao cliente
conquistados com passar do tempo. Esse relatório inclui também custos de
oportunidade, permitindo uma comparação adequada entre essas atividades e
outras, como transporte e manuseio de materiais, para onde os gastos
efetuados são direcionados.
Relatórios de produtividade: traz índices que controlam a produtividade,
como custos logísticos como proporção de vendas, em relação ao custo
logístico total, em relação ao orçamento e recursos logísticos orçados em
relação ao executado.
Grá�cos de desempenho: são utilizadas com o objetivo de proporcionar maior
rastreamento dos custos, serviço ao cliente ou índices de produtividade, e
também para alertar quando surgem tendências desfavoráveis.
Em resumo, existe a necessidade de que os indicadores a serem utilizados estejam
de acordo com a estratégia de�nida por seus gestores. É necessário que sejam
compreendidas as necessidades dos clientes, para veri�car o nível de serviço a ser
implementado, o que impacta os custos logísticos diretamente. O sistema de
mensuração de desempenho deve ser revisto regularmente para de�nir se estão
sendo uteis ou não ao processo da gestão da logística, pois de nada resolve ter
instrumentos se não forem e�cientes e e�cazes. A mensuração de desempenho é a
ferramenta utilizada pelos gestores para julgar como o processo está ocorrendo.
Qualidade e satisfação do cliente são medidas da capacidade da empresa fornecer
satisfação ao cliente �nal, essas garantem uma percepção do cliente em relação ao
todo o processo da cadeia logística criada para esse �m, medir o esforço feito para
atingir o pedido perfeito, entregue no prazo, na quantidade solicitada e com a
documentação completa, garante a e�ciência do processo interno, porém, comparar
com os custos previstos garante a e�cácia do processo interno. Medidas de satisfação
do cliente feita por análise de opinião sobre sua satisfação com o desempenho do
processo logístico da empresa ajudam a melhorar esse processo.
As medidas de desempenho integradas ao longo da cadeia logística permitem um
alinhamento de todo o processo no mesmo sentido, atender da melhor maneira
possível o cliente �nal, desenvolvendo níveis de serviços que sejam compatíveis com
os custos planejados e permitindo assim que o cliente perceba esse diferencial de
valor agregado.
Avaliar constantemente essas atividades logísticas é fundamental para o sucesso da
organização, comparar metas e padrões, garante o aperfeiçoamento do desempenho,
e se comparar as empresas do mesmo porte e maiores,provoca a busca de uma
e�ciência maior da empresa no seu setor. As medidas de desempenho internas
avaliam a organização de forma detalhada, já as medidas de desempenho externas
garantem um monitoramento, um entendimento e uma manutenção orientada ao
cliente.
Muitos clientes buscam um alto desempenho em relação ao serviço e a qualidade,
desta forma, avaliar o desempenho da cadeia logística é uma obrigação das
organizações que querem se manter como referência no mercado competitivo atual.
Conclusão - Unidade 4
Livro
Filme
Acesse o link
https://pt.coursera.org/lecture/conceitos-basicos-logistica/avaliacao-de-desempenho-DXh32
	00-capa
	01-Introdução 1
	02-Origem da logística
	03-Evolução ao longo da história
	04-Conceito e importância
	05-Supply chain management
	06-Conclusão 1
	07-Introdução 2
	08-Cadeia logística
	09-Logística de suprimentos
	10-Logística interna
	11-Logística de distribuição
	12-Canal de distribuição
	13-Conclusão 2
	14-Introdução 3
	15-Logística reversa
	16-Logística e sistemas de informação
	17-Conclusão 3
	18-Introdução 4
	19-Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística
	20-Metodologia para avaliação do desempenho logístico
	21-Conclusão 4