PROVA PMP

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Quiz - Preparatório para as
Certificações PMP® e CAPM®
De acordo com o grau de controle e influência nos projetos da organização, o
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) pode ser classificado como: de
suporte (baixo nível de controle), de controle (médio nível de controle) ou
diretivo (alto nível de controle). R: VERDADEIRO
Uma das principais diferenças entre gerenciamento das operações e
gerenciamento de projetos refere-se ao fato de que gerenciamento projetos
tem o objetivo de assegurar a continuidade das operações da organização,
enquanto gerenciamento das operações preocupa-se com gerenciamento de
processos que transformam entradas (p. ex., matéria prima) em saídas (p. ex.,
mercadorias). R: FALSO
Algumas das partes interessadas operacionais que um projeto pode ter,
incluem, mas não se limitam a: gerentes de linha, vendedores, pessoal de
televendas, entre outros. R: VERDADEIRO
O termo “boa prática” se refere a conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas que, quando aplicados, aumentam as chances de sucesso em muitos
projetos. R: VERDADEIRO
O escritório de gerenciamento de projetos (PMO) é uma estrutura
organizacional que facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e técnicas. Logo, não pode ter autoridade de uma parte
interessada integral em projetos. R: FALSO
O desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto é uma atividade
iterativa elaborada de forma progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto.
Elaborar o projeto progressivamente gera aumento expressivo de trabalho e
não agrega benefícios reais ao trabalho. R: FALSO
O gerenciamento de programas está diretamente relacionado com as
estratégias organizacionais e o gerenciamento de portfólios visa harmonizar
os componentes dos seus projetos e programas e controlar as
interdependências a fim de obter os benefícios especificados. R: FALSO
O PMBOK® é composto por cinco grupos de processos: Iniciação, Concepção,
Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. R: FALSO
https://www.udemy.com/course/preparatorio-para-as-certificacoes-pmp-e-capm-parte-i/
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Por ser de natureza temporária, os projetos, bem como os produtos que
geram, possuem curta duração. R: FALSO
Projetos podem ser desenvolvidos e implementados pelas organizações para
alcançar seus objetivos estratégicos, quando, por exemplo, se utilizam de
projetos para modificar e/ou melhorar suas operações, produtos ou sistemas.
R: VERDADEIRO
Um projeto pode ser encerrado nas seguintes situações: (1) quando seus
objetivos são atingidos; (2) quando é previamente identificado que não será
possível atingir os objetivos do projeto; (3) quando a necessidade do projeto
deixar de existir; ou (4) quando é desejo do cliente, patrocinador ou
financiador que o projeto seja encerrado. R: VERDADEIRO
Existem algumas habilidades interpessoais que são essenciais para que os
gerentes de projeto sejam eficazes. Dentre elas, podemos citar o
conhecimento, a liderança e a negociação. R: FALSO
O PMBOK® constitui um padrão que compreende todos os detalhes de todos
os tópicos relacionados a projetos, inclusive no contexto mais amplo, como
gerenciamento de programas e portfólios e maturidade organizacional em
gerenciamento de projetos. R: FALSO
O papel do gerente de projetos é muito similar ao papel do gerente funcional,
visto que ambos lideram equipes responsáveis por alcançar os objetivos dos
projetos existentes na organização. R: FALSO
Um exemplo de projeto é a melhoria dos processos e procedimentos dos
negócios existentes em uma organização.
projetos para modificar e/ou melhorar suas operações, produtos ou sistemas.
R: VERDADEIRO
Na análise custo/benefício se RCB for maior ou igual a 1 o projeto não é
vantajoso. R. FALSO
Análise de custo/benefício não é uma das formas utilizadas para avaliar
projetos e/ou novos negócios. R. FALSO
Custo da oportunidade é o valor da oportunidade não selecionada.
R.VERDADEIRO
Alguns dos modelos econômicos utilizados para avaliar oportunidades são:
payback, valor presente líquido e taxa interna de retorno. R. VERDADEIRO
Uma oportunidade selecionada pode ser tornar um portfólio. R. FALSO
Gerenciar linhas de bases de projetos e liberações de documentos e/ou
softwares são exemplos de gerenciamento da configuração. R. VERDADEIRO
O gerenciamento de mudanças é um exemplo de sistema de apoio. R. FALSO
Algoritmos e fórmulas matemáticas não podem ser usados como ferramenta
para seleção de oportunidades. R. FALSO
A oportunidade é selecionada após a seleção do projeto. R. FALSO
Na seleção de oportunidades, uma oportunidade que apresente TIR = 8% é
melhor que uma oportunidade que apresente TIR = 10%. R. FALSO
Gerenciamento de mudanças refere-se à gerência de inventários, políticas,
processos, mudanças aprovadas e até mesmo linhas de bases de projetos e
liberações de documentos e/ou softwares. R. FALSO
Valor presente e valor futuro são modelos econômicos utilizados para avaliar
oportunidades. R. VERDADEIRO
Sistemas de apoio são áreas que suportam o gerenciamento de projetos
baseado na metodologia apresentada pelo PMI®. R. VERDADEIRO
Custo da oportunidade e ROI são exemplos de sistemas de apoio. R. FALSO
O TAP é elaborado durante a seleção da oportunidade. R. FALSO
Honestidade é a obrigação de assumir a propriedade pelas decisões tomadas
ou não, pelas ações realizadas ou não, e pelas consequências resultantes.
R.FALSO
Honestidade é o dever de cada profissional atuante com a verdade, bem
como o dever de agir de maneira verdadeira tanto nas comunicações quanto
na conduta. R. VERDADEIRO
Negociar de boa-fé, não agir de maneira abusiva e respeitar o direito de
propriedade dos outros são padrões obrigatórios de respeito.
R. VERDADEIRO
Revelar conflitos de interesse de forma proativa é um padrão obrigatório de
equidade. R. VERDADEIRO
Os valores estabelecidos pelo Código de Conduta são quatro:
responsabilidade, respeito, honestidade e equidade. R. VERDADEIRO
Cada seção do Código de Conduta define padrões desejáveis e obrigatórios.
Os padrões obrigatórios descrevem a conduta que os membros associados ao
PMI® buscam manter como profissionais atuantes. R. FALSO
Participar de comportamentos desonestos, desde que haja ganho pessoal
baixo, não é considerado contrário aos padrões obrigatórios de honestidade.
R. FALSO
Aceitar somente tarefas que sejam compatíveis com os antecedentes,
experiência, habilidade e qualificações é um exemplo de padrão desejável de
responsabilidade. R. VERDADEIRO
Procurar compreender a verdade, fornecer informações precisas e tempestivas
e assumir compromissos de boa-fé são exemplos de padrões desejáveis em
termos de honestidade. R. VERDADEIRO
O Código de Ética e Conduta Profissional do PMI® se aplica somente aos
membros associados ao PMI®. R. FALSO
Comunicar conduta antiética ou ilegal à gerência apropriada é um exemplo de
padrão obrigatório de equidade. R. FALSO
Favoritismo e discriminação são exemplos de conduta contrária ao que o
PMI® define como equidade. R. VERDADEIRO
Respeito é o dever dos profissionais atuantes de demonstrar uma elevada
consideração por si mesmos, por outras pessoas e recursos confiados a eles.
R. VERDADEIRO
Equidade é o dever de tomar decisões e agir de forma imparcial e subjetiva.
R. FALSO
Agir de forma profissional, mesmo que isso não seja recíproco, é um exemplo
de conduta honesta. R. FALSO
Os requisitos incluem condições ou capacidades que devem ser atendidas
pelo projeto ou estar presentes no resultado do projeto, de modo a cumprir
algum acordo ou especificação formalmente imposta ao projeto. R.
VERDADEIRO
A inspeção, uma das ferramentas utilizadas no processo "Validar o Escopo",
inclui a medição, o exame e a validação para apurar se o trabalho e as
entregas atendem aos requisitos e critérios de aceitação do produto. R.
VERDADEIRO
O processo "Validar o Escopo" é muito similar ao processo "Controlar a
Qualidade": ambos estão interessados na aceitação das entregas. R. FALSO
Oprocesso "Coletar os Requisitos", por necessitar do envolvimento de todas
as partes interessadas, se utiliza de onze ferramentas, incluindo oficinas
facilitadas, técnicas de criatividade em grupo, análise de produto e protótipos.
R. FALSO
Em projetos de ciclo de vida iterativo, o escopo é totalmente definido no
início do projeto, não havendo alterações durante a execução. R. FALSO
São duas as principais ferramentas utilizadas no processo "Criar a EAP":
opinião especializada e decomposição. A decomposição é frequentemente
utilizada para analisar as informações necessárias para decompor as entregas
do projeto até as menores partes dos componentes do trabalho, a fim de criar
uma EAP eficaz. R. FALSO
A matriz de rastreabilidade dos requisitos, uma das ferramentas do processo
“Coletar os Requisitos”, tem como principal função garantir que cada requisito
adiciona valor de negócio através da sua ligação aos objetivos de negócio e
aos objetivos do projeto.
R. FALSO
A principal saída do processo "Definir o Escopo" é a especificação do escopo
do projeto, que é uma versão do termo de abertura do projeto. R. FALSO
Lições aprendidas de fases ou projetos anteriores correspondem a uma das
entradas do processo "Definir o Escopo". R. VERDADEIRO
Um dos benefícios do plano de gerenciamento do escopo é a redução de
desvios do projeto, mais conhecidos como "Scope Creep". R. FALSO
Uma das ferramentas utilizadas no processo “Controlar o Escopo” é a análise
de variação, utilizada para determinar a causa e o grau de diferença entre a
linha de base e o desempenho real. R. VERDADEIRO
A regra dos 100% estabelece que todo o trabalho nos níveis mais baixos deve
ser associado aos níveis mais altos para que nada seja omitido, mesmo que
algum trabalho extra seja executado. R. FALSO
As atualizações no plano de gerenciamento do projeto, uma das saídas do
processo “Controlar o Escopo”, incluem, mas não se limitam, às atualizações
na linha de base do escopo. Os elementos que compõem a linha de base do
escopo são: EAP, dicionário da EAP e especificação do escopo do projeto. R.
VERDADEIRO
A EAP é uma subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. R. VERDADEIRO
O processo “Planejar o Gerenciamento do Escopo” gera uma saída única: o
Plano de gerenciamento do escopo. R. FALSO
As estimativas de custo devem ser realizadas nas fases iniciais do projeto e, no
geral, não sofrem grandes variações ao longo do ciclo de vida do projeto. R.
FALSO
A relação valor agregado dividido por custo real representa o índice de
desempenho dos prazos (IDP), uma medida de eficiência do cronograma,
monitorada através do GVA. R. FALSO
Acordos correspondem a uma entrada importante no processo “Determinar o
Orçamento”, pois fornecem informações contratuais aplicáveis e custos
relacionados a produtos, serviços ou resultados que foram ou serão
comprados para o projeto. R. VERDADEIRO
A linha de base do cronograma define quando os custos devem ser
registrados. R. FALSO
O plano de gerenciamento dos custos pode estabelecer uma série de itens,
utilizados ao longo do gerenciamento dos custos no projeto, como, por
exemplo, regras para medição de desempenho, limites de controle, descrições
dos processos, entre outros. R. VERDADEIRO
As técnicas analíticas utilizadas no processo “Planejar o Gerenciamento dos
Custos”, incluem, mas não se limitam, a: período de reembolso, retorno sobre
o investimento, taxa externa de retorno, fluxo de caixa descontado e valor
presente líquido. R. FALSO
O orçamento do projeto pode ser representado pela fórmula “ONT + Reserva
Gerencial”. R. VERDADEIRO
O orçamento do projeto é composto pelas estimativas de custos dos pacotes
de trabalho e pelas reservas de contingência. Reservas gerenciais não
compõem o orçamento. R. FALSO
Estimativa no término (ENT) é uma previsão elaborada com base no
desempenho do projeto, ou seja, nos custos reais incorridos para o trabalho
executado somado a uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante.
Não necessariamente a ENT será igual ao orçamento no término (ONT). R.
VERDADEIRO
O gerenciamento do valor agregado (GVA), uma das entradas do processo
“Controlar os Custos”, possibilita a medição do desempenho em projetos. R.
FALSO
Agregação de custos é uma técnica que agrupa os custos por pacotes de
trabalho, conforme estabelecidos na EAP. R. VERDADEIRO
Estimativa análoga de custos usa informações históricas e opinião
especializada para estimar o valor bruto do projeto, algumas vezes ajustado
para diferenças conhecidas de complexidade. R. VERDADEIRO
Reservas de contingência e reservas gerenciais estão inclusas na linha de base
dos custos e correspondem ao orçamento designado para os riscos
identificados e para os quais respostas já foram desenvolvidas. R. FALSO
As três dimensões consideradas pelo gerenciamento do valor agregado são
valor planejado, valor agregado e custo real. R. VERDADEIRO
O PMI® não reconhece profissionais experientes em métodos ágeis.
Profissionais com este conhecimento específico devem se certificar como
ScrumMaster®. R. FALSO
Quanto mais o projeto preditivo avança, ao longo do tempo, menores são as
incertezas e maiores são os custos das mudanças. R. VERDADEIRO
As partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter
interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo
desempenho ou término do projeto. Diante desta definição, podemos concluir
que a equipe de projeto não constitui uma parte interessada do projeto. R.
FALSO
As estruturas organizacionais são fatores ambientais da empresa que pode
afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma como os projetos
são conduzidos. Os principais tipos de estruturas organizacionais são:
funcional, matricial fraca, matricial balanceada, matricial forte e projetizada.
Existe também estrutura organizacional virtual e orgânica. R. VERDADEIRO
Procedimentos de controles financeiros, arquivos de projetos anteriores e
condições de mercado são exemplos de ativos de processos organizacionais.
R. FALSO
Nas organizações matriciais fracas são mantidas muitas das características de
uma organização funcional e o papel do gerente de projetos assemelha-se
mais ao de um coordenador ou facilitador, ou seja, ele tem total autonomia
para a tomada de decisões. R. FALSO
Condições fora do controle da equipe do projeto, mas que exercem algum
tipo de influência, restrição ou direcionam, de alguma forma, o projeto são
conhecidas como fatores ambientais da empresa. R. VERDADEIRO
A identificação das partes interessadas é um processo que deve ser realizado
nas fases iniciais do projeto e ser concluído antes da execução do projeto. R.
FALSO
Ciclos de vida preditivos são comumente conhecidos como utilizadores de
métodos ágeis e envolvem planejamento em ondas sucessivas. R. FALSO
Alguns dos problemas que podem ocorrer devido à não identificação das
partes interessadas incluem: atrasos, aumento nos custos e outras
consequências negativas, podendo, inclusive, chegar ao cancelamento do
projeto. R. VERDADEIRO
Profissionais com pouca experiência ou estudantes de gerenciamento de
projetos tem a opção de se certificar como profissionais técnicos em
gerenciamento de projetos pelo PMI®, através da certificação CAPM®. R.
VERDADEIRO
Como todos os projetos tem início e fim bem definidos, as entregas e
atividades não variam muito durante o ciclo de vida do projeto. R. FALSO
A governança do projeto fornece um método abrangente e consistente de
controlar o projeto garantindo o seu sucesso através da definição,
documentação e comunicação de práticas confiáveis e repetíveis do projeto.
Exemplos de elementos da estrutura de governança do projeto são:
organograma do projeto que identifica os papéis do projeto, abordagem do
ciclo de vida projeto e lições aprendidas de projetos anteriores. R.
VERDADEIRO
O PMI®, além de certificar profissionais de gerenciamento de projetos –
através da certificação PMP® –, reconhece e certifica profissionais com
conhecimento específicoem duas áreas de conhecimento: riscos e
cronograma. R. VERDADEIRO
A estrutura genérica de ciclo de vida de projeto, que compreende: o início, a
organização e preparação, a execução do trabalho e o encerramento do
projeto, não deve ser confundida com os grupos de processos de
gerenciamento de projetos. R. VERDADEIRO
Estimativa bottom-up é uma ferramenta, utilizada no processo “Estimar os
Recursos das Atividades”, que estima a duração ou custo do projeto pela
agregação das estimativas dos componentes de mais baixo nível da EAP. R.
VERDADEIRO
O PERT se utiliza de três estimativas – mais provável, impossível e otimista –
para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade,
considerando o grau de incerteza e risco. R. FALSO
Dependências ou relacionamentos lógicos são as relações de dependência
entre as atividades do cronograma e são definidos em quatro
relacionamentos: término para início, término para término, início para início e
início para término. R. VERDADEIRO
Os atributos das atividades, uma das saídas do processo “Definir as
Atividades”, ampliam a descrição das atividades através da identificação dos
múltiplos componentes associados a cada atividade, sendo que estes
atributos se tornam mais completos à medida que o projeto evolui. R.
VERDADEIRO
O método do diagrama de precedência (MDP), uma das ferramentas do
processo “Sequenciar as Atividades”, é utilizado na construção de um modelo
de cronograma no qual as atividades são representadas nas setas. R. FALSO
No método do caminho crítico é possível a criação de buffers (reservas) ao
longo de qualquer caminho do cronograma para levar em consideração
recursos limitados e incertezas do projeto. R. FALSO
Uma das entradas do processo “Estimar os Recursos das Atividades” é o
calendário de recursos, que fornece informações acerca de quando e por
quanto tempo os recursos identificados do projeto estarão disponíveis
durante o projeto. Esta entrada é resultante da área de conhecimento de
Recursos Humanos. R. VERDADEIRO
O planejamento em ondas sucessivas, uma forma de elaboração progressiva,
na qual o trabalho a ser executado no curto prazo é planejado em detalhe, ao
passo que o trabalho futuro é planejado em alto nível, é uma das entradas do
processo “Definir as Atividades”. R. FALSO
Para encurtar a duração do projeto é comum o uso de técnicas de
compressão de cronograma. O paralelismo, uma dessas técnicas, se
caracteriza pela redução da duração do cronograma através da adição de
recursos. R. FALSO
A técnica utilizada para determinar o grau de flexibilidade de elaboração do
cronograma nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma,
através do cálculo das datas de início e término mais cedo e início e término
mais tarde, para todas as atividades, sem considerar quaisquer limitações de
recursos, é denominada método do caminho crítico (MCC). R. VERDADEIRO
O termo de abertura, uma das entradas para o processo “Planejar o
Gerenciamento do Cronograma”, fornece um resumo do cronograma de
marcos, bem como os requisitos de aprovação do projeto que exercerão
algum tipo de influência no gerenciamento do cronograma do projeto. R.
VERDADEIRO
Quando há utilização de uma abordagem ágil, o processo “Controlar o
Cronograma” estará relacionado, entre outros, com a repriorização do plano
de trabalho restante (backlog) e o gerenciamento de mudanças reais à
medida que elas ocorrem. R. VERDADEIRO
O plano de gerenciamento do cronograma, gerado no processo “Planejar o
Gerenciamento do Cronograma”, estabelece os critérios e as atividades para o
desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma. Dentre eles,
podemos citar: o nível de exatidão, unidades de medida, limites de controle e
regras para medição de desempenho. R. VERDADEIRO
A EAR, que fornece a estrutura hierárquica dos recursos identificados por
categoria e tipo, não é uma das entradas no processo “Estimar as Durações
das Atividades”. R. FALSO
O processo “Controlar o Cronograma” se utiliza de diversas ferramentas que
auxiliam no monitoramento do andamento das atividades do projeto. A
análise de desempenho, uma dessas ferramentas, envolve diversas técnicas: o
gerenciamento do valor agregado (GVA), método da corrente crítica, método
do caminho crítico e análise de tendências. R. VERDADEIRO
A estrutura analítica de recursos (EAR) é organizada de acordo com os
departamentos, as unidades ou equipes da organização existentes, com as
atividades ou os pacotes de trabalho do projeto listados sob cada
departamento. R. FALSO
As equipes virtuais, uma ferramenta utilizada no processo “Adquirir Recursos”,
embora permitam que os membros da equipe executem seus papéis sem a
necessidade de encontrarem-se pessoalmente, exigem um esforço muito
maior no planejamento das comunicações, uma vez que mal-entendidos e
conflitos tem maior probabilidade de ocorrer neste modelo de trabalho. R.
VERDADEIRO
A escada de Tuckman é um modelo usado para descrever o desenvolvimento
da equipe, divido em cinco etapas: formação, conceituação, acordo,
desempenho e dispersão. R. FALSO
Um exemplo de gráfico matricial é a matriz de responsabilidades, na qual é
possível visualizar os recursos do projeto alocados a cada pacote de trabalho.
R. VERDADEIRO
A documentação para a designação da equipe pode incluir: cronogramas,
orçamentos e memorandos para os membros da equipe. R. FALSO
Colocar alguns ou todos os membros mais ativos da equipe do projeto no
mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe
é a descrição da técnica conhecida como matriz apertada. R. FALSO
Avaliações de desempenho do projeto constituem uma das entradas do
processo “Gerenciar a Equipe do Projeto”. R. FALSO
O plano de gerenciamento dos recursos, uma das saídas do processo
“Planejar o Gerenciamento dos Recursos”, descreve quando e como os
membros da equipe serão mobilizados e por quanto tempo seus serviços
serão necessários, sendo que são considerados: mobilização do pessoal,
calendário de recursos, plano de liberação de pessoal, necessidades de
treinamento, reconhecimento e recompensas, conformidade e segurança. R.
VERDADEIRO
Retirar, suavizar, reconciliar, direcionar e colaborar constituem as cinco
técnicas gerais para resolução de conflitos. R. VERDADEIRO
A tomada de decisões é uma habilidade interpessoal e de equipe que faz
parte das ferramentas e técnicas utilizadas no processo “Gerenciar a Equipe” e
está relacionada à capacidade de negociar e influenciar a organização e a
equipe de gerenciamento do projeto para diretrizes específicas, como por
exemplo, foco nas metas que devem ser alcançadas. R. VERDADEIRO
O processo “Gerenciar a Equipe” resulta em atualizações nos ativos de
processos organizacionais, tais como comentários para as avaliações de
desempenho e atualizações das habilidades do pessoal. R. FALSO
Pré-designação é uma ferramenta do processo “Adquirir Recursos”, utilizada
quando os membros da equipe, devido a necessidade de conhecimentos
especializados ou a uma proposta competitiva, são selecionados com
antecedência. R. VERDADEIRO
Desenvolver equipes de projeto dinâmicas é uma das responsabilidades
primárias do gerente de projetos. R. FALSO
Confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe
necessária para terminar as atividades do projeto corresponde às
características do processo “Adquirir Recursos”. R. VERDADEIRO
Inteligência emocional, treinamento e construção de equipes são exemplos de
soft skills, competências sociais muito importantes no desenvolvimento de
equipes de projetos. R. FALSO
Decisão de fazer ou comprar, ferramenta do processo “Conduzir as
Aquisições”, é influenciada pelas competências principais da organização,
pelos riscos associados com o atendimento da necessidade, pela capacidade
internamente comparada com a comunidade do vendedor e pelo valor
entregue pelos vendedores. R. FALSO
Plano de gerenciamento do projeto, acordos e solicitações de mudanças
aprovadas são exemplos de saídas do processo “Controlar as Aquisições”.
R. FALSO
Os sistemas de pagamento– processamento dos pagamentos do fornecedor
pelo sistema do contas a pagar do comprador, após a certificação de trabalho
satisfatório por uma pessoa autorizada da equipe do projeto – correspondem
à uma das entradas do processo “Encerrar as Aquisições”. R. FALSO
O processo “Encerrar as Aquisições” atualiza diversos fatores ambientais da
empresa, dentre eles: arquivo de aquisições, aceitação da entrega e
documentação de lições aprendidas. R. FALSO
Inspeções e auditorias, ferramentas do processo “Controlar as Aquisições”, são
importantes, pois permitem que o contratante verifique a conformidade nos
processos de trabalho ou nos resultados do fornecedor. R. VERDADEIRO
O sistema de gerenciamento de registros, usado pelo gerente de projetos
para gerenciar os registros e a documentação do contrato e da aquisição,
corresponde a uma das saídas do processo “Encerrar as Aquisições”. R. FALSO
A especificação do trabalho das aquisições (ET) é a descrição do item de
aquisição em detalhes suficientes para permitir que os fornecedores em
potencial determinem se são capazes de fornecer os produtos, serviços ou
resultados. Para isto, este documento deve ser escrito de forma clara,
completa e concisa. R. VERDADEIRO
Um tipo híbrido de contrato, comumente em uso, é o contrato de custos
reembolsáveis, que são usados para aumento de pessoal, aquisição de
especialistas e qualquer apoio externo, quando não é possível elaborar
rapidamente uma precisa especificação do trabalho. R. FALSO
A análise de fazer ou comprar é uma técnica de gerenciamento, utilizada no
processo “Planejar o Gerenciamento das Aquisições”, que permite determinar
se um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto
ou se deve ser adquirido de fontes externas. R. VERDADEIRO
O processo “Encerrar as Aquisições” recebe duas entradas principais: o plano
de gerenciamento do projeto e os documentos de aquisição. R. VERDADEIRO
Qualquer aquisição, mesmo aquelas de produtos considerados “de prateleira”,
facilmente encontrados no mercado, podem ser gerenciadas como projetos. R.
FALSO
Mudanças construtivas, também conhecidas como reivindicações, disputas ou
recursos administrativos, são modificações solicitadas em que as partes não
conseguem chegar a um acordo sobre a remuneração ou não concordam que
uma mudança tenha ocorrido. R. VERDADEIRO
Pré-licitação, uma ferramenta do processo “Conduzir as Aquisições”, trata-se
de um processo formal de revisão da avaliação definido pelas políticas de
aquisição do comprador. R. FALSO
Publicidade é uma técnica, utilizada no processo “Conduzir as Aquisições”,
que ajuda na ampliação de listas de fornecedores em potencial, por meio da
colocação de anúncios nos mais diversos meios (jornais, internet, etc.). R.
VERDADEIRO
Uma das saídas do processo “Conduzir as Aquisições” é a lista de
fornecedores selecionados, ou seja, a relação de fornecedores que, após o
resultado da avaliação das propostas, foram considerados como estando em
uma faixa competitiva em relação aos demais. R. VERDADEIRO
O registro das partes interessadas contém detalhes referente às informações
de identificação, de avaliação e classificação das partes interessadas. R.
VERDADEIRO
Uma das saídas do processo “Gerenciar o Engajamento das Partes
Interessadas” é a atualização nos ativos de processo organizacionais. Alguns
dos ativos que podem ser atualizados são: feedback das partes interessadas,
relatórios do projeto e notificações das partes interessadas. R. FALSO
Identificar as partes interessadas é um processo que deve ser executado deste
o início do projeto ou fase e é de extrema importância, pois fornece as
informações necessárias para o melhor gerenciamento das partes interessadas
pelo gerente de projetos. R. VERDADEIRO
As partes interessadas podem ser classificadas de acordo com o nível de
engajamento que apresentam, podendo ser: desinformada, resistente, neutra,
líder e contrária. R. FALSO
Uma das ferramentas utilizadas no processo Monitorar o Engajamento das
Partes Interessadas é a opinião especializada. Consultores do setor, gerentes
funcionais e principais partes interessadas são exemplos de pessoas que
podem ser consultadas. R. FALSO
Os principais documentos do projeto atualizadas no processo “Controlar o
Engajamento das Partes Interessadas” são: registro das partes interessadas e
registro das questões. R. VERDADEIRO
Influenciar pessoas para apoiar o projeto, facilitar o consenso para alcançar os
objetivos do projeto e negociar acordos para atender às necessidades do
projeto são exemplos de habilidades interpessoais. R. FALSO
A matriz de avaliação do nível de empoderamento das partes interessadas
documenta o engajamento das partes interessadas no projeto. R. FALSO
A habilidade das partes interessadas de influenciar o projeto é normalmente
mais alta durante os estágios finais do projeto. R. FALSO
Monitoramento dos relacionamentos das partes interessadas no projeto e
ajuste das estratégias e planos para o engajamento das mesmas é a descrição
do processo “Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas”. R. FALSO
Monitoramento dos relacionamentos das partes interessadas no projeto e
ajuste das estratégias e planos para o engajamento das mesmas é a descrição
do processo “Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas”.
R. FALSO
Partes interessadas em um projeto são todas pessoas, grupos ou organizações
que podem impactar negativamente ou serem impactados pelo projeto.
R. FALSO
A análise das partes interessadas, uma das entradas do processo “Identificar
as Partes Interessadas”, permite a coleta e a análise das informações para
determinar os interesses que devem ser considerados durante todo o projeto.
Geralmente a representação gráfica da análise das partes interessadas mostra
o grau de poder/interesse das partes interessadas. R. FALSO
Gerenciar as expectativas das partes interessadas, esclarecer e solucionar
questões identificadas e abordar as preocupações potenciais são atividades
comuns do processo “Planejar o Gerenciamento das Parte Interessadas”.
R. FALSO
O principal benefício do processo “Planejar o Gerenciamento das Partes
Interessadas” é que ele fornece um plano claro e de interação com as partes
interessadas do projeto para que apoiem os interesses do projeto.
R. VERDADEIRO
A execução da avaliação dos membros da equipe é realizada durante o grupo
de processos de execução. R. VERDADEIRO
Um dos benefícios do gerenciamento eficaz do grupo de processos de
planejamento é a conquista da adesão e da participação das partes
interessadas de forma mais fácil, uma vez que permite que elas tenham uma
visão clara do caminho para o alcance dos objetivos do projeto.
R. VERDADEIRO
O grupo de processos de monitoramento e controle envolve apenas o
controle e monitoramento do trabalho do projeto. R. FALSO
Uma das atribuições do gerente de projetos no grupo de processos de
execução é o gerenciamento do Engajamento das partes interessadas.
R. VERDADEIRO
O grupo de processos de encerramento tem por objetivo executar processos
que concluam formalmente o projeto, a fase, ou as obrigações contratuais.
R. VERDADEIRO
De forma geral, o grupo de processos de planejamento resulta no plano de
gerenciamento e nos documentos do projeto que serão utilizados para
executá-lo. R. VERDADEIRO
A parte do orçamento gasta no grupo de processos de execução é muito
pequena em relação ao orçamento gasto no grupo de processos de iniciação.
R. FALSO
O grupo de processos de execução tem por objetivo alinhar as expectativas
das partes interessadas com o objetivo do projeto, dar-lhes visibilidade sobre
o escopo e objetivos e mostrar como a sua participação no projeto pode
assegurar a realização das suas expectativas. R. FALSO
Uma das características do grupo de processos de monitoramento e controle
é a influência nos fatores que poderiam impedir o controle integrado de
mudanças, para que somente mudanças aprovadas sejam implementadas.
R. VERDADEIRO
Acompanhar, analisar e organizar o progresso e desempenho do projeto são
característicasdo grupo de processos de planejamento. R. FALSO
Os processos de iniciação podem ser externos ao nível de controle do projeto,
quando, por exemplo, há a necessidade de realizar uma avaliação de
necessidades para determinar a viabilidade do projeto. R. VERDADEIRO
Projetos encerrados prematuramente não são formalizados através do grupo
de processos de encerramento. R. FALSO
É durante a realização do grupo de processos de execução que poderão ser
identificadas mudanças, que alterarão o plano de gerenciamento e, inclusive,
necessitarão de novas linhas de base. R. VERDADEIRO
Processos de iniciação são realizados uma única vez nos projetos: no
momento em que eles são iniciados. R. FALSO
Mudanças significativas no projeto podem exigir uma revisão dos processos
de planejamento, mas não serão refletidas em nenhum outro grupo de
processos. R. FALSO
O termo de abertura do projeto deve ser elaborado pelo gerente de projeto,
uma vez que é este documento que autoriza formalmente o início do projeto.
R. FALSO
O processo Realizar o controle integrado de mudanças é de extrema
importância, uma vez que possibilita que as mudanças documentadas no
âmbito do projeto sejam consideradas de forma integrada, reduzindo os
riscos do projeto – decorrentes de mudanças feitas sem levar em
consideração os objetivos ou planos gerais do projeto. R. VERDADEIRO
As entradas para o processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto são
derivadas de diversas outras áreas de conhecimento, inclusive Custos e Tempo,
contudo, não há entradas fornecidas pela organização. R. FALSO
Uma das ferramentas utilizadas no processo Encerrar o projeto ou fase é a
opinião especializada. Dentre as fontes que podem ser consultadas, o
PMBOK® sugere PMO, associações profissionais e técnicas e gerentes de
operação. R. FALSO
Quando o projeto ou fase é encerrado é necessário realizar a transição do
produto, serviço ou resultado final para a área que será responsável pelo
gerenciamento do produto e/ou resultado do projeto. R. VERDADEIRO
O plano de gerenciamento do projeto é um dos principais documentos
utilizados para gerenciar o projeto, contudo, não engloba todos os
documentos do projeto. R. VERDADEIRO
Dentre as ferramentas utilizadas no processo Orientar e gerenciar o trabalho
do projeto estão inclusas reuniões. São reuniões formais para discussão da
execução. Reuniões rápidas como Stand-up meetings não são utilizadas.
R. FALSO
Antes de encerrar formalmente o projeto, o gerente de projetos deve revisar a
linha de base do escopo para se assegurar de que todo o trabalho foi
devidamente concluído. R. VERDADEIRO
Para elaboração do termo de abertura, duas ferramentas são utilizadas:
R.FALSO
Relatórios de desempenho do trabalho constituem uma das saídas do
processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto. R. VERDADEIRO
O processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto recebe entradas da
organização e de processos da área conhecimento de Integração.
R. VERDADEIRO
O Comitê de Controle de Mudanças (CCM) é um grupo formalmente
constituído para revisar, avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar mudanças no
projeto. O registro e a comunicação de tais decisões fica a cargo do gerente
de projetos. R. FALSO
O plano de gerenciamento do projeto consiste em um documento central que
contém a base de todo o trabalho do projeto. R. VERDADEIRO
É no processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto que são analisados
os impactos de todas as mudanças no projeto e implementadas as mudanças
aprovadas através de ações corretivas, preventivas e/ou mitigatórias.
R.FALSO
Melhoria contínua do processo, uma forma iterativa de melhorar a qualidade
de todos os processos, além de reduzir desperdícios e eliminar atividades que
não agregam valor, é uma ferramenta do processo “Planejar o Gerenciamento
da Qualidade”. R. FALSO
O custo da qualidade (CDQ) é classificado em custo de conformidade e custo
de não conformidade. Os custos de não conformidade compreendem os
custos de falhas internas (como retrabalhos) e os custos de falhas externas
(como inspeções). R. FALSO
O diagrama de espinha de peixe, uma das sete ferramentas básicas da
qualidade, é utilizado para encontrar a causa-raiz de um problema. R.
VERDADEIRO
Revisões por pares, walkthroughs e auditorias são exemplos de inspeções que
podem ser realizadas durante o processo “Planejar o Gerenciamento da
Qualidade”. R. FALSO
Amostragem estatística é um método estatístico utilizado para identificar os
fatores que podem influenciar variáveis específicas de um produto ou
processo em desenvolvimento ou em produção.R. FALSO
Diagramas de afinidades, diagramas matriciais e diagramas de causa e efeito
são algumas das ferramentas gerenciais da qualidade, utilizadas no processo
“Gerenciar a Qualidade”. R. VERDADEIRO
As abordagens modernas da qualidade reconhecem a importância da
satisfação do cliente, da melhoria contínua, do custo da não qualidade, da
inspeção ao invés da prevenção e da responsabilidade da gerência, para
minimizar a variação e entregar resultados que cumpram os requisitos
definidos. R. FALSO
Um projeto com grau baixo de qualidade será sempre um problema. Um
projeto com nível de qualidade que não cumpra os requisitos de qualidade,
no entanto, pode não ser considerado um problema. R. FALSO
Tempo médio entre falhas (TMEF) e tempo médio de reparo (TMDR) são
exemplos de métricas da qualidade que podem servir como entradas no
processo “Controlar a qualidade”. R. VERDADEIRO
Amostragem de atributos e amostragem de variáveis são sinônimos; em
ambas o resultado é classificado como “conforme” ou “não conforme”. R.
FALSO
As sete ferramentas do controle da qualidade são: diagrama de Ishikawa,
fluxograma, benchmarking, diagrama de Pareto, histograma, gráfico de
controle e diagrama de dispersão. R. FALSO
Identificar todas as boas e melhores práticas sendo implementadas, bem
como todas as não conformidades, lacunas e deficiências no projeto, são
alguns dos objetivos de uma auditoria de qualidade. R. VERDADEIRO
A EAP, a EAR e a EAO são exemplos de diagramas sistemáticos, também
conhecidos como diagramas em árvore. R. VERDADEIRO
O processo “Planejar o Gerenciamento da Qualidade” gera algumas saídas
importantes para direcionar o gerenciamento da qualidade ao longo do
projeto. Uma destas saídas é o plano de melhorias no processo, que tem a
função de detalhar as etapas de análise dos processos de gerenciamento de
projetos e desenvolvimento de produtos para identificar as atividades que
aumentam o seu valor, considerando áreas como limites do processo,
configuração do processo, métricas do processo e metas para a melhoria de
desempenho.R. FALSO
Limites de controle identificam limites de variação comuns em um processo
estável; tolerâncias, por sua vez, representam uma faixa especificada de
resultados aceitáveis. Logo, estes termos não são sinônimos no âmbito de
gerenciamento da qualidade em projetos. R. VERDADEIRO
O registro das questões pode ser usado para facilitar as comunicações e
garantir o entendimento comum das questões, bem como documentar e
monitorar a solução das questões. R. VERDADEIRO
Comunicação ativa é a forma mais eficiente de garantir o entendimento
comum por todos os participantes, uma vez que é a troca de informação
multidirecional entre duas ou mais partes. R. FALSO
Notificações das partes interessadas, apresentações do projeto e
documentação de lições aprendidas constituem alguns dos fatores ambientais
da empresa atualizados durante o processo “Gerenciar as Comunicações”. R.
FALSO
Técnicas de escuta envolvem a consciência do impacto da linguagem corporal
e escuta ativa. R. FALSO
Escolha dos meios de comunicação, técnicas de facilitação e estilos de
redação são exemplos de técnicas utilizadas no processo “Gerenciar as
Comunicações”. R. VERDADEIRO
Um modelo básico de comunicação é composto por codificação, transmissão
da mensagem, decodificação, confirmação e feedback ou resposta. Sendo que
ruídos podem ocorrer na transmissão, confirmação e/ou na resposta. R.
FALSO
Requisitos de comunicaçãodas partes interessadas, intervalo de tempo e
frequência para a distribuição das informações necessárias, e indivíduo ou
grupo que recebe a informação são informações provenientes do plano de
gerenciamento do escopo. R. FALSO
Relatórios de desempenho devem conter informações sobre o desempenho,
incluindo, mas não se limitando a: análise do desempenho anterior, situação
atual dos riscos e questões, e resumo das mudanças aprovadas no período.
R. VERDADEIRO
Escuta ativa, definição e administração de expectativas e solução de conflitos
para evitar impactos negativos são algumas das habilidades de comunicação
comuns ao gerenciamento de projetos. R. VERDADEIRO
A equação n(n-1)/2 se refere ao número total de canais de comunicação em
potencial em um projeto, sendo n o número de membros na equipe de
projeto. Logo, um projeto que contenha 5 membros terá 10 potenciais canais
de comunicação. R. VERDADEIRO
Comunicação eficaz e comunicação eficiente são sinônimos. Ambas se
referem ao fornecimento de informações no formato correto, no tempo certo,
ao público correto e com o impacto necessário. R. FALSO
Andamento das entregas, progresso do cronograma e custos incorridos são
alguns dos elementos que constituem as comunicações do projeto, entrada
para o processo "Monitorar as Comunicações". R. VERDADEIRO
Onde as informações devem ser armazenadas, quem precisa de quais
informações e/ou quem deve ser autorizado a acessar tais informações, e
como as informações podem ser recuperadas são alguns dos pontos que não
interferem no gerenciamento das comunicações em projetos. R. FALSO
Consultores, especialistas e setores da indústria são exemplos de grupos que
podem fornecer opinião especializada no processo “Monitorar as
Comunicações”. R. VERDADEIRO
As solicitações de mudanças geradas no processo “Controlar as
Comunicações” não incluem estimativas de custos novas ou revisadas, ajustes
no plano de gerenciamento do projeto e recomendações de ações
preventivas e corretivas. R. FALSO
A reavaliação dos riscos, técnica utilizada no processo “Controlar os Riscos”,
examina e documenta a eficácia das respostas para lidar com os riscos
identificados e suas causas principais, bem como a eficácia do processo de
gerenciamento dos riscos. R. FALSO
A matriz de probabilidade e impacto, uma das ferramentas utilizadas no
processo “Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos”, avalia cada risco de
acordo com sua probabilidade e impacto em um objetivo – escopo, prazo,
custo, etc. – se ele realmente ocorrer. . R. VERDADEIRO
A análise do valor monetário esperado (VME) é um conceito estatístico que
calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários de incerteza. O
diagrama de tornado é um exemplo de uso comum desse tipo de análise.
R. FALSO
A análise quantitativa dos riscos pode não ser aplicável a todo e qualquer
projeto, uma vez que pode não haver dados, tempo e/ou orçamento
suficientes para realizar este processo. R. VERDADEIRO
Riscos secundários compreendem os riscos que se espera que permaneçam
depois que as respostas planejadas tiverem sido adotadas. R. FALSO
Diagrama de Ishikawa, diagrama de sistemas e diagrama de influências são
exemplos de técnicas de diagrama utilizadas no processo “Identificar os
Riscos”. R. VERDADEIRO
A técnica Delphi, uma das técnicas utilizadas no processo “Identificar os
Riscos”, é utilizada para identificar um problema, descobrir as causas
subjacentes que levaram ao problema e desenvolver ações preventivas.
R. FALSO
Aceitar, prevenir, explorar e compartilhar são exemplos de estratégias de
resposta aos riscos positivos ou oportunidades. R. FALSO
O processo “Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos” é um meio econômico
e rápido de estabelecer as prioridades do processo Planejar as respostas aos
riscos. Dependo dos resultados desta análise, pode-se optar por “Realizar a
Análise Qualitativa dos Riscos”. R. FALSO
O processo “Planejar o Gerenciamento de Riscos” deve realizado durante todo
o ciclo de vida do projeto e deve ser concluído até a fase de encerramento do
projeto. R. FALSO
Monte Carlo é uma técnica de modelagem e simulação, utilizada no processo
“Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos”, na qual o modelo do projeto é
calculado iterativamente com os valores de entrada, selecionados
aleatoriamente, para cada iteração das distribuições das probabilidades
dessas variáveis. R. VERDADEIRO
A análise de reservas é uma ferramenta, utilizada no processo “Controlar os
Riscos”, que auxilia na gestão das reservas de contingências disponíveis, de
modo a verificar se o projeto possui as reservas adequadas de acordo com a
quantidade de risco restante em qualquer momento do projeto. R.
VERDADEIRO
Apetite de risco e tolerância aos riscos são sinônimos; ambos podem ser
definidos como o grau de incerteza que uma entidade está disposta a aceitar,
na expectativa de uma recompensa. R. FALSO
O plano de gerenciamento dos riscos é composto de uma série de
informações que auxiliarão a equipe no gerenciamento dos riscos durante
todo o ciclo de vida de projeto. Algumas destas informações são:
metodologia, categoria dos riscos, definições de probabilidade e impacto dos
riscos e formatos de relatórios. R. VERDADEIRO
Categorização dos riscos é uma técnica, utilizada no processo “Realizar a
Análise Qualitativa dos Riscos”, que ajuda a determinar os pacotes de trabalho,
as atividades, as fases do projeto ou os papéis no projeto que podem levar ao
desenvolvimento de respostas eficazes aos riscos. Categorização por fonte do
risco, através da EAR, é um exemplo de utilização desta técnica. R.
VERDADEIRO
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