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📅 PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PLANEJAMENTO & BI
IEC PUC MINAS
Professor: Elienay Fuly
Gestão de Projetos de Engenharia
Disciplina:
📅
Apresentação do 
Instrutor
Elienay Fuly é Engenheiro de Produção, possui especializações em Pós-graduação em
Engenharia de Produção Enxuta (Lean Manufacturing), MBA em Gestão de Projetos e
MBA em Gestão de Negócio. Possui certificação em Green Belt Six Sigma e Scrum
Fundamentals Certified. Atua nas áreas de Engenharia Industrial, Engenharia de
Processos, Sistema de Gestão da Qualidade e Consultoria nas área de Melhoria
Contínua e Gestão de Projetos. Já atuou e realiza trabalhos nas áreas de Mineração,
Automotivo (autopeças), Construção Civil e Montagem Mecânica. Leciona nas áreas
de Gestão de Projetos, Gestão de Contratos e Engenharia e Gestão Industrial.
elienayfuly@gmail.com www.linkedin.com/in/elienayfuly/ +55 31 99989-2559
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Roteiro do Curso
Tópicos
• Conceituação de projetos (evolução do PMBOK Guide, cascade x agile)
• Liderança, Formação e Gestão de Equipes, aspectos comportamentais, 
inteligência emocional e cultural
• Lições aprendidas, Boas práticas e VIP’s (Value Improvement Practices) -
introdução
• Gerenciamento de partes interessadas
• Gerenciamento de Riscos (Processos decisórios, ferramentas e técnicas, 
análise qualittativa e quantitativa, plano de respostas)
• Gestão de mudanças (questões de escopo e estratégia de contratação
• Gestão de Conflitos (téecnicas de negociação)
• Gestão do Tempo (cronogramas, rede de precedências, caminho crítico, 
técnicas de aceleração, valor agregado, boas práticas para cronogramas)
.
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Bate-papo inicial...
Vantagens do EAD:
• Flexibilidade geográfica e democratização do acesso
• Flexibilidade na gestão do tempo
• Disponibilidade do Material
• Menor custo
Desvantagens do EAD:
• Mais cansativo
• Tendência a ser monótono
• Falta de interação
• Maior dificuldade/inibição para perguntar e tirar dúvidas...
O que fazer para potencializar as vantagens e diminuir as desvantagens do EAD?
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Bate-papo inicial...
• Material de provocações...para reflexão prévia
• Gráfico Radar, para identificação do perfil do grupo
• Otimizar aspecto gráfico das apresentações (usar o template, para manter o padrão institucional, porém enriquecer
com ilustrações, gráficos, cuidando para não poluir o aspecto visual)
• O professor JAMAIS deve ler exatamente o que está escrito... A apresentação é um roteiro!
• Buscar ao máximo utilizar exemplos reais, evitando os exemplos hipotéticos, generalistas
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Bate-papo inicial...
Para explorar de forma adequada as potencialidades do curso, estou enviando um pequeno questionário, o qual peço
que respondam, não leva dois minutos. A partir das respostas, será elaborado um gráfico Radar.
Há duas finalidades:
1. Poder personalizar o curso, de forma a melhor se adequar às habilidades e conhecimentos prévios dos
participantes, e focar nos pontos de atenção, e
2. Fazer ao final uma reavaliação, para poder mensurar a evolução ao longo do curso.
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Bate-papo inicial...
A pesquisa será anônima, pois o objetivo não é de pontuação, mas para aumentar a efetividade do treinamento.
Responda as questões seguintes, de acordo com o critério:
1 – O assunto é novo para mim; nunca trabalhei nesta atividade.
2 – Já ouvi falar do assunto; tenho conhecimento superficial sobre ele.
3 – Conheço o assunto, e meus conhecimentos estão na média de meus companheiros de trabalho.
4 – Conheço bem o assunto, tenho Know-how.
5 – Domino o assunto, tenho Know-why, me sinto capaz de retransmitir meus conhecimentos.
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Bate-papo inicial...
Assunto Grau
Conceituação de projetos; mudanças no PMBOK Guide 7ª edição; Lições aprendidas, Boas práticas e VIP’s (Value
Improvement Practices); Termo de Abertura do Projeto
Gerenciamento das partes interessadas (diagramas de influência, planos de comunicação, gerenciamento de 
expectativas).
Processos decisórios (brainstorm, método Delphi, Técnica de Grupo nominal, decisão multicritérios, método de Mudge).
Gerenciamento de Riscos (identificação, análise qualitativa e quantitativa de riscos, plano de respostas aos riscos, 
monitoramento e controle); estratégias para riscos; Reserva gerencial e de contingência.
Gerenciamento de Conflitos (conceitos de verdade e percepção, negociação baseada na barganha de posições, negociação 
baseada em princípios); técnicas de negociação
Gestão de mudanças (custo das mudanças, importância do congelamento do escopo, gestão contratual, change orders); 
análise do campo de forças.
Rede de precedências, cronograma, datas mais cedo e mais tarde, cálculo das folgas, caminho crítico; Nivelamento de 
recursos, curvas de progresso.
Técnicas de aceleração de projetos, riscos contratuais envolvidos, análise do valor agregado (diagnóstico e prognóstico)
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Gráfico Radar inicial:
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Bate-papo inicial...
Aprendizado Passivo
Aprendizado Interativo
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Projetos: referências internacionais
pmi.org
ipma.world
ipaglobal.com construction-institute.org
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Conceito de Projeto
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
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Conceito de Projeto
Projeto x Rotina
Projeto
Temporário
Green field
Perdas potenciais
Planejamento baseado em interdependências, 
sequencial
Manutenção/Operação
Permanente
Brown field
Lucros cessantes
Planejamento baseado em prioridades, disponibilidade 
de recursos
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PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge)
6ª edição 7ª edição
793 páginas
369 páginas
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PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge)
6ª edição 7ª edição
10 áreas de conhecimento
Integração
Escopo
Prazo (Cronograma)
Custo
Qualidade
Recursos
Comunicações
Risco
Procura (aquisições/contratações)
Partes Interessadas
8 domínios de desempenho
Partes Interessadas
Equipe
Abordagem de desenvolvimento e Ciclo de Vida
Planejamento
Trabalho do projeto
Entregas
Medição
Incerteza 
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PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge)
6ª edição 7ª edição
5 grupos de processos
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
12 princípios de entrega de projetos
Intendência (administração)
Equipe
Partes Interessadas
Valor
Visão sistêmica (pensamento holístico)
Liderança
Tailoring (modelagem da gestão)
Qualidade
Complexidade
Risco
Adaptabilidade e Resiliência
Change (gerenciamento de mudanças)
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PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge)
6ª edição 7ª edição
Por quê tantas mudanças?
Embora eficazes no apoio às boas práticas, os padrões baseados em processos são prescritivos por natureza. Com o gerenciamento de
projetos evoluindo mais rapidamente que nunca, a orientação baseada em processos das edições anteriores não pôde ser mantida de
maneira a refletir o cenário de valor total das entregas. Portanto, esta edição evolui para um padrão baseado em princípios a fim de apoiar
o gerenciamento de projetos de forma mais eficiente e focar mais nos resultados pretendidos, em vez de entregas.
...
Outra mudança significativa nesta edição do Guia PMBOK®️ é uma visão de sistemas de gerenciamento de projetos. Essa mudança começa
com uma visão dos sistemas de entrega de valor como parte do Padrão de Gerenciamento de Projetos e continua com a apresentação do
conteúdo do Guia PMBOK®️. Um foco em sistemas para entrega de valor muda a perspectiva dos portfólios, programas e projetos que
regem o enfoque na cadeia de valor, que vincula esses e outros recursos de negócios ao avanço da estratégia organizacional, valor e
objetivos de negócios. No contexto do gerenciamento de projetos, o Padrão de Gerenciamento de Projetos e o Guia PMBOK®️ enfatizam
que os projetos não produzem apenas saídas, mas, principalmente, permitem que estas saídas gerem resultados que, em última análise,
agregam valor à organização e às partes interessadas.
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PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge)
Considerações sobre as mudanças:
Qualidade
Custo
O sucesso de um projeto Sucesso na gestão do projetoO sucesso de um projeto está ligado à medida do atingimento dos objetivos globais do projeto, enquanto o sucesso da
gestão do projeto é medido através dos indicadores de cumprimento de objetivos tais como prazo, custo, qualidade e
escopo.
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PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge)
Considerações sobre as mudanças:
O sucesso de um projeto Sucesso na gestão do projeto 
Terminal 5 do aeroporto Heathrow (Londres)
Projeto
No prazo
Dentro do Orçamento
Escopo executado
Padrões de qualidade estipulados atendidos
Ativo
300 voos cancelados no dia da inauguração,
28/mar/2008, devido a gargalos na esteira de
bagagens
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PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge)
Considerações sobre as mudanças:
O sucesso de um projeto Sucesso na gestão do projeto 
Opera House de Sydney (Austrália)
Projeto
Previsão de conclusão em 1963,
entrega real em 1973
Custo previsto de US$ 7 milhões,
custo real US$ 102 milhões
Ativo
Declarado Patrimônio da
Humanidade pela UNESCO em
2007
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PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge)
Estratégia
Portfólio (decisões 
de valor)
Programas e Projetos 
(entrega de resultados)
Operações (Business Value
Realization)
Ajuste de Portfólio
Análise do impacto no negócio
Análise do desempenho de valor
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Projeto, Programa, Portfólio
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
Programa é um grupo de projetos, subprogramas e atividades do programa relacionados e que são
gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se
eles fossem gerenciados individualmente.
Portfólio é um conjunto de projetos, programas e subportfólios e operações gerenciados em grupo, para
alcançar objetivos estratégicos.
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Projeto, Programa, Portfólio - exemplo
Um partido político conquistou o governo de um estado pobre, baseado em uma plataforma de
desenvolvimento e inclusão social.
O seu Portfólio, coerente com a estratégia de governo, neste caso a inclusão social, tem três programas:
Programa de Erradicação do Analfabetismo, Programa de Formação de Técnicos e Programa de incentivo à
empregabilidade.
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Projeto, Programa, Portfólio - exemplo
Programa de Erradicação do Analfabetismo
A construção de uma escola em determinada cidade é um projeto, o qual tem escopo e prazo específico:
construção de uma escola com 12 salas de aula com capacidade para 50 alunos cada, com respectivo mobiliário,
biblioteca, sala de estudos e laboratórios.
Este projeto, para a cidade X, e os demais projetos para outras cidades, formam parte do programa de
erradicação do analfabetismo.
A criação de uma plataforma para ensino à distância, a disponibilização de computadores e telões em salas
comunitárias das igrejas locais, bem como a disponibilização de monitores para esclarecer dúvidas dos alunos, é
um outro projeto, com outro escopo, fazendo parte do programa de erradicação do analfabetismo.
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Projeto, Programa, Portfólio - exemplo
Programa de Formação de Técnicos
A construção de duas escolas técnicas em dois polos industriais são dois projetos que fazem parte
do Programa de Formação de Técnicos.
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Programa de incentivo à empregabilidade
A concessão de estímulos fiscais para empresas que empreguem estagiários oriundos das escolas técnicas recém
construídas é um projeto que faz parte do Programa de incentivo à empregabilidade.
O Governo Estadual, no gerenciamento de seu portfólio, distribuirá os recursos para atender a estes programas e
projetos, alinhados com sua estratégia política, provavelmente em detrimento de outros aspectos, talvez Saúde,
Segurança, Turismo.
Projeto, Programa, Portfólio - exemplo
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Um importante conglomerado industrial, atuante na área de siderurgia e cimento, deseja associar sua marca aos
conceitos de sustentabilidade, responsabilidade social e proteção do meio ambiente.
Neste sentido, seu Portfólio contempla o Programa de Redução de Poluentes, e o Programa de Aumento da
Produtividade.
O projeto de instalação de precipitadores eletrostáticos em suas unidades industriais está inserido
no programa de redução de poluentes, enquanto a aquisição de maquinário mais moderno e rearranjo do layout
com vistas à produtividade e ergonomia são projetos inseridos no programa de aumento da produtividade,
alinhado com o conceito de sustentabilidade e responsabilidade social.
Projeto, Programa, Portfólio – outro exemplo
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Projeto, Programa, Portfólio
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Critérios para seleção de projetos em um portfólio
Na literatura, encontra-se frequentemente os termos: attractiveness, achievability e affordability. 
Attractiveness tem tradução fácil, e o entendimento também. Significa atratividade e mede justamente o grau de
interesse, atração, que determinado projeto pode ter em relação aos objetivos estratégicos de uma organização.
Affordability significa acessibilidade financeira, e mede se a organização tem capacidade financeira para assumir
determinado compromisso.
Achievability significa alcançabilidade, exequibilidade, possibilidade de realização. Não se restringe ao aspecto
financeiro. Por exemplo, para um empresa do ramo de entretenimento pode ser atrativo e acessível
financeiramente a construção de um cassino no Rio de Janeiro, porém não é alcançável, exequível, porque a
legislação brasileira não o permite.
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Critérios para seleção de projetos em um portfólio
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Critérios para seleção de projetos em um portfólio
O quadrante Esqueça! representa projetos de baixa atratividade e difícil
exequibilidade. Então, para que investir em um projeto destes?
O quadrante Desvio representa projetos de fácil exequibilidade, porém de
baixa atratividade. Ou seja, são facilmente implementados, mas não estão
alinhados com os objetivos estratégicos da organização, por isso
provavelmente devem ser descartados.
O quadrante Capacidade representa projetos de alta atratividade, porém
difícil exequibilidade. São, portanto, projetos a serem considerados, porque
estão alinhados com os objetivos estratégicos do negócio, porém há que se
ter em mente que exigirão esforço organizacional para sua implementação.
O quadrante Compromisso é assim chamado porque alia a fácil
exequibilidade com a alta atratividade. Por isso são projetos que DEVEM ser
priorizados.
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Critérios para seleção de projetos em um portfólio
Priorize os projetos abaixo:
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Critérios para seleção de projetos em um portfólio
Priorize os projetos abaixo:
Projeto 1: apesar de custo relativamente alto, tem grande atratividade e fácil
exequibilidade. Deve ser considerado em nossa carteira.
Projeto 2: tem custo baixo e fácil exequibilidade, porém baixa atratividade, ou seja não
está alinhado com os objetivos do negócio. A gestão de portfólio tem a característica de
buscar captar mudanças no ambiente de negócios, então pode ser que se vislumbre
uma oportunidade e os objetivos sejam redirecionados, porém no quadro atual não
deveria ser das primeiras prioridades.
Projeto 3: baixo custo, porém difícil exequibilidade e baixa atratividade. Portanto,
esqueça!!
Projeto 4: apesar de difícil exequibilidade, tem alta atratividade, e custo médio,
comparado aos demais projetos. Caso haja orçamento disponível, pode ser incluído na
carteira de projetos.
Projeto 5: custo relativamente baixo, exequibilidade tendendo a ser fácil, e atratividade
boa – vamos incluí-lo na carteira!
Projeto 6: custo alto, difícil exequibilidade e boa atratividade. Se ainda houver
orçamento disponível, pode ser considerado, porém valeria a pena obter mais
informações para uma análise detalhada.
Prioridade dos projetos, em ordem decrescente: 1, 5, 4, 6 e 2.
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Ciclo de Vida de um ativo
Visão Holística:
Gerenciamento do Projeto
Gestão da 
Manutenção
Visão Tradicional:
Gestão do Ativo
Filho feio, mas caro!!!!!
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Ciclo de Vida de um ativo (visão tradicional)
Elo frágil da 
Manutenção
Elo frágil do 
Gerenciamento 
de Projetos
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Provocação para a aula de formação de equipes:Em tempos de Internet, é muito difícil dissociar o nome do indivíduo de sua empresa (no
último caso, a reportagem informava o nome da empresa, o qual não será mencionado
aqui).
Isto pode trazer, de forma involuntária, ou por inadequada gestão de crise (sem nenhum
viés político), a associação do nome da corporação a um evento negativo.
Você se lembre de algum evento negativo onde o nome do indivíduo foi associado ao
nome da empresa em que trabalha?
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Metodologia Waterfall e Agile
Ciclo de Vida Preditivo (Waterfall)
Requisitos definidos previamente, antes do início do
desenvolvimento
Entrega planos para a entrega final; único produto final, ao
fim do projeto
Mudanças restritas ao máximo
Partes interessadas envolvidas em marcos específicos
Riscos e custos controlados pelo planejamento detalhado
dos aspectos mais importantes
Ciclo de Vida Adaptativo (Ágil)
Requisitos elaborados com frequência, durante
desenvolvimento
Entregas frequentes, conforme subconjuntos definidos
pelo cliente
Mudanças incorporadas em tempo real
Partes interessadas envolvidas constantemente
Riscos e custos controlados na medida em que surgem
restrições
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Metodologia Waterfall e Agile
Escopo
Recursos Prazo
Waterfall
Agile
Escopo
PrazoRecursos
Fixo
Estimado
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Modelo CYNEFIN
📅
Modelo CYNEFIN – contexto Óbvio
Os contextos Óbvio e Complicado apresentam um universo ordenado, com relações de causa e efeito
conhecidos, com respostas solidamente esperadas, baseada em fatos e dados bem estudados, historicamente
testados e de eficácia comprovada.
Contexto Óbvio é o ambiente de melhores práticas, reconhecido pela estabilidade funcional.
No contexto Óbvio temos as atividades muito bem conhecidas, padronizadas e com executantes comumente
capacitados:
• Assentamento de tijolos;
• Procedimentos de Soldagem;
• Usinagem de peças.
📅
Modelo CYNEFIN – contexto Óbvio
Contexto Complicado é o ambiente dos especialistas, onde causa e efeito exige uma análise mais
aprofundada, o que às vezes necessita de conhecimentos específicos, pois podem haver diversas
respostas corretas, embora haja uma clara relação entre causa e efeito, porém exigindo habilidades
específicas.
Tipicamente, atividades de Manutenção e projetos simples, repetitivos.
📅
Modelo CYNEFIN – contexto Óbvio
No contexto Complexo as relações entre causa e efeito só podem ser percebidas em retrospecto,
mas não antes. Nesse contexto, é impossível descobrir uma resposta certa.
Aqui o desconhecido predomina sobre o conhecido, o que exige levantamento de fatos, estudos e
padronizações emergentes antes da tomada de decisão, visando minimizar a imprevisibilidade de
resultados.
Escopo em constante redefinição/readaptação, ou adequação.
Sabemos como o projeto começa, mas não sabemos como termina.
Exemplo: desenvolvimento de um produto high tech,
megaprojeto de construção e montagem
📅
Modelo CYNEFIN – contexto Óbvio
O contexto Caótico é o domínio da resposta rápida, no qual não existe uma relação entre causa e
efeito ao nível de sistema. Buscar uma resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação
entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis.
Exemplo: início da Pandemia do COVID 19
📅
PDCA e OODA
Ciclo OODA – Observe, Oriente, Decida, Aja:
ao ver este acrônimo, não há como não se lembrar de outro acrônimo, o PDCA. Porém, ainda que existam
algumas semelhanças, como o fato de ambos serem usados em ambiente corporativo, há mais diferenças que
semelhanças.
Enquanto o PDCA nasceu em tempos de paz, o OODA nasceu em tempos de guerra. Enquanto o PDCA é um ciclo
relativamente longo de melhoria contínua, o OODA é um apoio para decisões rápidas, imediatas.
E finalmente, o acrônimo Plan-Do-Check-Act, se traduzido, perde a sequência de letras tão familiar, enquanto o
acrônimo OODA, Observe-Orient-Decide-Act, ao ser traduzido, mantém a sequência literal original.
Caso Netflix
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Modelo Cynefin
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Grupos de Processos (6a edição)
Áreas de 
Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e 
Controle
Encerramento
Integração Termo de Abertura do 
Projeto
Plano de 
Gerenciamento do 
Projeto
Gerenciar o Trabalho 
do Projeto
Gerenciar o 
conhecimento do 
Projeto
Controlar o Trabalho 
do Projeto
Realizar o Controle 
Integrado de 
Mudanças
Encerrar o projeto ou 
fase
Escopo
Cronograma 
Custos
Qualidade
Recursos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Partes Interessadas
📅
Grupos de Processos (6a edição)
Áreas de 
Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e 
Controle
Encerramento
Integração
Escopo Planejar o 
Gerenciamento do 
Escopo
Coletar os requisitos
Definir escopo
Criar EAP
Validar o escopo
Controlar o escopo
Cronograma 
Custos
Qualidade
Recursos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Partes Interessadas
📅
Grupos de Processos (6a edição)
Áreas de 
Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e 
Controle
Encerramento
Integração
Escopo
Cronograma Planejar o 
gerenciamento do 
cronograma
Definir atividades
Sequenciar atividades
Estimar durações
Desenvolver 
cronograma
Controlar o 
cronograma
Custos
Qualidade
Recursos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Partes Interessadas
📅
Grupos de Processos (6a edição)
Áreas de 
Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e 
Controle
Encerramento
Integração
Escopo
Cronograma 
Custos Planejar 
gerenciamento dos 
custos
Estimar os custos
Determinar o 
Orçamento
Controlar os custos
Qualidade
Recursos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Partes Interessadas
📅
Grupos de Processos (6a edição)
Áreas de 
Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e 
Controle
Encerramento
Integração
Escopo
Cronograma 
Custos
Qualidade Planejar o 
gerenciamento da 
qualidade
Gerenciar a qualidade Controlar a qualidade
Recursos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Partes Interessadas
📅
Grupos de Processos (6a edição)
Áreas de 
Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e 
Controle
Encerramento
Integração
Escopo
Cronograma 
Custos
Qualidade
Recursos Planejar 
gerenciamento dos 
recursos
Estimar os recursos 
das atividades
Adquirir recursos
Desenvolver a equipe
Gerenciar a equipe
Controlar os recursos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Partes Interessadas
📅
Grupos de Processos (6a edição)
Áreas de 
Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e 
Controle
Encerramento
Integração
Escopo
Cronograma 
Custos
Qualidade
Recursos
Comunicações Planejar 
gerenciamento das 
comunicações
Gerenciar as 
comunicações
Monitorar as 
comunicações
Riscos
Aquisições
Partes Interessadas
📅
Grupos de Processos (6a edição)
Áreas de 
Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e 
Controle
Encerramento
Integração
Escopo
Cronograma 
Custos
Qualidade
Recursos
Comunicações
Riscos Planejar 
gerenciamento dos 
riscos
Identificar riscos
Análise Qualitativa
Análise Quantitativa
Respostas aos riscos
Implementar 
respostas aos riscos
Monitorar os riscos
Aquisições
Partes Interessadas
📅
Grupos de Processos (6a edição)
Áreas de 
Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e 
Controle
Encerramento
Integração
Escopo
Cronograma 
Custos
Qualidade
Recursos
Comunicações
Riscos
Aquisições Planejar 
gerenciamento das 
aquisições
Conduzir aquisições Controlar aquisições
Partes Interessadas
📅
Grupos de Processos (6a edição)
Áreas de 
Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e 
Controle
Encerramento
Integração
Escopo
Cronograma 
Custos
Qualidade
Recursos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Partes Interessadas Identificar partes 
interessadas
Planejar o 
engajamento das 
partes interessadas
Gerenciar o 
engajamento das 
partes interessadas
Monitorar o 
engajamento das 
partes interessadas
📅
Grupos de Processos (6a edição)
Áreas de 
Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e 
Controle
Encerramento Totalpor área de 
conhecimento
Integração 1 1 2 2 1 7
Escopo 4 2 6
Cronograma 5 1 6
Custos 3 1 4
Qualidade 1 1 1 3
Recursos 2 3 1 6
Comunicações 1 1 1 3
Riscos 5 1 1 7
Aquisições 1 1 1 3
Partes 
Interessadas
1 1 1 1 4
Total por grupo de 
processos
2 24 10 12 1 49
📅
Processos: entradas, ferramentas e técnicas, saídas
Entradas
Ferramentas e 
Técnicas
Saídas
📅
Termo de Abertura do Projeto: o roteiro, o script
Termo de Abertura do Projeto:
▪ Nome do projeto;
▪ Gerente do projeto;
▪ Versão e data da publicação;
▪ Responsabilidades do gerente do projeto;
▪ Autoridades do gerente do projeto;
▪ Aspectos de planejamentos identificados inicialmente;
▪ Riscos, previsão de recursos e duração;
▪ Principais fases do projeto;
▪ Principais envolvidos;
▪ Comentários;
▪ Escopo do projeto;
▪ Assinatura e aprovação.
📅
Por falar em Escopo...
Escopo do Produto Escopo do Projeto
Características ou funções que 
devem ser incluídas no produto ou 
serviço
Conjunto de produtos e serviços 
que devem ser gerados pelo 
projeto
Requisitos, especificações Estrutura Analítica do Projeto
O que está no projeto deve estar na EAP!
Se não está na EAP, não faz parte do projeto!
Mas...
📅
A importância da correta definição do Escopo
📅
A importância da correta definição do Escopo
Área 1: é um requisito do projeto, porém não foi
identificado pelo cliente, e nem colocado no contrato.
• Em uma unidade de processo, uma linha de recirculação de
produto, necessária para determinadas situações anômalas
de produção.
• Em indústrias de processo, muitas vezes, o projeto é gerado
a partir de necessidades da operação, sem envolver a
manutenção, e resultam plantas de baixa manutenibilidade
(acessibilidade, movimentação).
• Em um software, uma linha de programação que evite um
comando equivocado do usuário.
📅
A importância da correta definição do Escopo
Área 2: é um requisito do projeto, foi identificado pelo
cliente, porém não foi colocado no contrato.
Basicamente, os mesmos exemplos da área 1, com a diferença
de que foram identificados pelo cliente, mas não foram
incluídos no contrato.
Frequentemente, os contratos são elaborados quase que
exclusivamente pelo jurídico da empresa, com pouco
envolvimento da área técnica, o que pode originar este tipo de
problemas.
📅
A importância da correta definição do Escopo
Área 3: não é um requisito do projeto, nem foi incluído no
contrato, porém o cliente entende como necessário.
• “Querências do cliente”
• O cliente deseja uma facilidade para transferir documentos entre
dois sistemas, um de armazenamento de documentação legal ou
administrativa, outro de documentação técnica. Ainda que possa
parecer interessante a plena migração de documentos, este uso
pode ser tão eventual que não valha a pena o investimento em
criar esta facilidade.
📅
Exemplo de “querência”:
📅
A importância da correta definição do Escopo
Área 4: não é um requisito do projeto, porém é um desejo do
cliente, e está colocado no contrato.
A válvula de drenagem requerida desnecessariamente pela
Operação, referida no exemplo de “querência”, foi incluída no
contrato. Se for executada, gerará um custo desnecessário, e
eventualmente um risco operacional por ser um item não avaliado
tecnicamente (possível obstrução da linha). Se não for executado,
pode gerar um pleito do contratado, sob o argumento de que
previa o faturamento correspondente a este item.
📅
A importância da correta definição do Escopo
Área 5: consta do Contrato, porém não é requisito do projeto,
tampouco o Cliente identifica como necessário.
Especificações técnicas pouco claras ou ambíguas podem levar ao
entendimento de itens que sejam requeridos em contrato, gerando
custos adicionais. Em engenharia de software, adicionar
funcionalidades não requeridas pelo usuário se denomina “Golden
plating”, e o termo pode ser estendido a qualquer funcionalidade
não requerida em um projeto.
Se a leitura do contrato permitir o entendimento de que esta
funcionalidade deveria estar presente, removê-la provavelmente
levará a pleitos por parte do contratado.
📅
A importância da correta definição do Escopo
Área 6: é um requisito do projeto, foi incluído no contrato, porém
ainda não foi claramente identificado pelo cliente.
Esta área é mais fácil de gerenciar, uma vez que é necessário, está
no contrato, porém o cliente (geralmente algumas áreas, por
exemplo Operação), não entendem este item como requerido.
Neste caso, é mais um trabalho interno ao cliente, através de
opiniões de especialistas, brainstorms, reuniões, para fazer
entender a outra parte de que este item é realmente necessário.
📅
A formação de Equipes – debatendo a provocação
Em tempos de Internet, é muito difícil dissociar o nome do indivíduo de sua empresa (no
último caso, a reportagem informava o nome da empresa, o qual não será mencionado
aqui).
Isto pode trazer, de forma involuntária, ou por inadequada gestão de crise (sem nenhum
viés político), a associação do nome da corporação a um evento negativo.
Você se lembre de algum evento negativo onde o nome do indivíduo foi associado ao
nome da empresa em que trabalha?
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A formação de Equipes
A Liderança nos dias atuais:
Conhecimentos, Habilidades, Atitude
Valores, Desempenho, Comportamento
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A formação de Equipes
Conhecimento, Habilidades, Atitude → Competência
Um excelente aluno de Engenharia Metalúrgica tem grande Conhecimento sobre metais, composição, resistência
mecânica e à corrosão (teoria).
No entanto, requer algum treino para poder identificar uma micrografia, caracterizar um defeito apontado em
um ensaio radiográfico de uma junta soldada, avaliar a criticidade de uma trinca. Com este treino (prática) ele
terá adquirido Habilidade.
Ao trabalhar em uma empresa, em um projeto, estará ajudando a resolver os problemas que lhe são propostos.
Em dado momento, ao ser avaliada a utilização de um material em determinado equipamento ou estrutura, ele
poderá anunciar uma alternativa mais eficaz, mais segura ou mais econômica – neste caso, estará utilizando seu
conhecimento e habilidade, mas estará também demonstrando Atitude.
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A formação de Equipes
A competência corresponde à sinergia entre estas três vertentes, e a necessidade do uso concomitante das
três – a isto damos o nome de Competência.
Estes três pilares devem estar presentes: não adianta nada apenas o conhecimento. Muitas vezes nos
deparamos com estudiosos que nunca praticaram a sua ciência, o que de nada serve. Quem de nós toparia
ser operado por um cirurgião de excelentes notas na faculdade, mas que nunca fez uma cirurgia?
Por outro lado, apenas a habilidade, sem o conhecimento teórico, também não adianta…
Enquanto o Conhecimento e a Habilidade estão diretamente ligados respectivamente à Teoria e à Prática, a
Atitude é algo mais intrínseco às características de cada um, apesar de poder também ser desenvolvida.
Conhecimento, Habilidades, Atitude → Competência
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A formação de Equipes
Um artigo do Dr. Cameron Sepah, professor de psiquiatria, faz em um artigo uma referência ao
professor Bob Sutton, autor do livro “No asshole rule”. Tanto o artigo, como o livro, tratam de questões tais
como Valores, Desempenho, Comportamento.
A melhor, ou “mais adequada” tradução para “asshole” seria “babaca”.
Valores, Desempenho, Comportamentos
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A formação de Equipes
Valores, Desempenho, Comportamentos
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Provocação para a aula de Partes Interessadas
Em um estado do Nordeste brasileiro, foi firmado um grande contrato de terraplenagem para uma nova planta. Previsão de 3 anos,
corte e aterro de cerca de 50 MM de m3. Para atender aos requisitos de compactação, o aterro da área Norte, primeira área
contemplada no cronograma, deve ser feita com uma mistura de 70% de solo argiloso (predominante) e 30% de solo arenoso, a ser
obtido na área assinalada a seguir com um círculo, onde há uma povoação de posseiros, cuja remoção está prevista ser realizada pelo
Governo do Estado no primeiro semestre da Obra. Estes posseiros sãopartes interessadas do projeto.
Considerando o diagrama Poder x (Proximidade + Postura), utilizado no Gerenciamento das Partes Interessadas, onde você localizaria
estes posseiros, e quais ações você tomaria, como Gerente do Projeto, ou que ações cobraria, e de quem?
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A formação de Equipes
Forming:
Esta é a fase em que a equipe se encontra, muitos se conhecem, e é informada com detalhes sobre o projeto, e
os integrantes são informados de seus papéis e responsabilidades no Projeto.
Nesta fase, usualmente os membros da equipe tem postura positiva e educada. Permeia pela equipe algum
sentimento de ansiedade e excitação.
Como líder, você tem atuação fundamental, pois é você que irá definir os papéis e responsabilidades, e orientar
a equipe. Sua visibilidade é extremamente importante.
Atuação do Gerente: estabelecer metas e objetivos claros, para a equipe como um todo e para os membros
individuais. Diretivo.
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A formação de Equipes
Storming:
Nesta fase, a equipe começa a entender a amplitude do projeto, o trabalho envolvido, as decisões técnicas e a
abordagem de gerenciamento do projeto. Alguns membros podem começar a se destacar, gerando ciúmes e
inveja. É nesta fase que muitas equipes se desagregam.
Os conflitos são decorrentes de diferentes formas de trabalho, reclamações sobre a divisão da carga de
trabalho, e podem vir a contestar a autoridade do líder ou não concordarem com a forma de condução do
projeto.
Atuação do Gerente: construir confiança e relações positivas entre membros da equipe. Resolver conflitos
quando surgirem. Manter-se positivo. Usar indicadores psicométricos para entender e maximizar as
contribuição de cada membro. Coaching.
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A formação de Equipes
Norming:
Nesta fase, as equipes já se conhecem melhor, e começam a trabalhar de forma coesa e consistente. As
diferenças individuais são conhecidas e respeitadas, as forças e talentos de cada um são reconhecidos, e sua
autoridade como líder é respeitada.
Cessadas as desconfianças, os membros passam a colaborar entre si, socializar e dar feedback construtivo.
Atuação do Gerente: ajudar a equipe a assumir a responsabilidade pelo progresso de suas atividades. Dar
autonomia à equipe. Participativo.
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A formação de Equipes
Performing:
A equipe atinge seu melhor desempenho, as tarefas fluindo com normalidade, sendo executadas no prazo e
com qualidade, os processos e estruturas são bem conhecidos.
Eventuais saídas de membros são rapidamente absorvidas, e há continuidade no trabalho.
Atuação do Gerente: nesta fase, em que a equipe já desenvolve suas atividades com autonomia e eficiência,
você pode se dedicar a atividades de cunho mais estratégico. A equipe tem autonomia para a maioria das
decisões. Delegar.
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A formação de Equipes
Adjourning:
As equipes de projeto tem um ciclo de vida, não são permanentes como as equipes de operação e manutenção.
Então, existe a fase de dispersão, a qual pode ser bastante tensa, pois é uma grande mudança, pessoas deixarão
de conviver, haverá afastamento até geográfico, e, dependendo do mercado de trabalho, muitas pessoas
eventualmente estarão desempregadas por um certo período.
Atuação do Gerente: fazer o contraponto a este momento de pesar, destacando as conquistas da equipe,
reconhecendo méritos individuais, auxiliando no direcionamento futuro das carreiras. Motivar.
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A importância de DELEGAR
No livro Principles of Management, de Harold Koontz e Cyril O’Donnell, os autores afirmam:
Administradores podem contribuir melhor para a empresa se focarem em desempenhar tarefas que são mais 
benéficas para atingir os objetivos da empresa, e delegar a seus subordinados todas as demais atividades, 
mesmo que pudessem realizá-las melhor do que seus subordinados, caso as realizassem.
É importante destacar este trecho, pois uma das principais angústias do gestor ao delegar, é a dúvida se ele 
próprio não faria melhor. Os autores evidenciam que assim seja, é importante priorizar as atividades a serem 
realizadas pessoalmente, em detrimento daquelas que podem (e devem) ser delegadas. Ou seja, concentrar 
sua habilidade, sua expertise, naquilo que é vital para a empresa.
http://www.amazon.com/Principles-Management-Analysis-Managerial-Functions/dp/0070353328
http://en.wikipedia.org/wiki/Harold_Koontz
http://en.wikipedia.org/wiki/Cyril_J._O%27Donnell
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A importância de DELEGAR
Perguntas a serem feitas, a si próprio, ao delegar:
– Delegar esta atividade irá me permitir mais tempo para trabalhar em atividades de maior valor para a
organização?
– Delegar esta atividade pode auxiliar a desenvolver habilidades de algum membro da minha equipe?
– Delegar esta atividade pode levar a encontrar uma solução inovadora, à qual possivelmente eu não teria
chegado?
Atenção, evite delegar atividades que lhe foram delegadas em função se sua expertise no assunto, e também,
não delegue abacaxis: não delegue ao final do prazo uma atividade que você não conseguiu realizar no prazo.
Você tem este poder, mas não é justo, e prejudicará sua imagem de líder.
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A importância de DELEGAR
Alguns passos são importantes no processo de delegação:
– Escolher a pessoa certa: identifique quem tem a melhor expertise para o assunto; distribua de forma equânime as
tarefas – muitas vezes temos em nossa equipe um membro de excelente desempenho, a quem usualmente
delegamos as atividades. Isto gera uma sobrecarga de trabalho sobre aquele indivíduo, e não permite o
desenvolvimento dos demais.
– Definir exatamente o objetivo da tarefa delegada, o formato desejado do resultado, critérios a serem utilizados.
– Atribuir a atividade a um único membro: cada pessoa tem seus mecanismos de trabalho, sua forma de
argumentação e apresentação de resultados, portanto dividir uma MESMA tarefa entre diversos membros da equipe
não é efetivo e pode gerar conflitos.
– Fixar datas realistas e exequíveis: colocar prazos inexequíveis desestimula o colaborador.
– Realizar acompanhamento periódico: estabeleça com o colaborador “hold points” onde você deseja checar o
andamento do trabalho. Isto evita retrabalhos.
– Dar o devido crédito: ao apresentar os resultados, dê o crédito a quem realizou o trabalho. Isto é importante porque
estimula o colaborador ´pelo reconhecimento, e NÃO é demérito para você. Afinal, seus superiores hierárquicos
TAMBÉM delegam, e SABEM que delegar é parte da atividade gerencial.
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Foco nos pontos fortes
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Foco nos pontos fortes
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Foco nos pontos fortes
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Estruturas Organizacionais - funcional
Abaixo vemos uma estrutura organizacional funcional, tradicional, hierarquizada, linear, representando uma pequena siderúrgica.
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Estruturas Organizacionais
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Estruturas Organizacionais
Estrutura Matricial Fraca: Ao longo de seu crescimento no mercado, esta siderúrgica vê a possibilidade de ampliar sua participação no
mercado, construindo um novo trem de laminação. Para a realização deste projeto, o Presidente destaca algumas equipes dentre a
estrutura para se dedicarem ao Projeto, conforme ilustra a figura abaixo:
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Estruturas Organizacionais
Seja porque o Projeto aumentou de porte e importância, seja porque não vem apresentando progresso, o Presidente da Siderúrgica
decide nomear um Gerente de Projeto. Como se trata de um novo trem de laminação, escolhe dentro desta equipe funcional um
elemento com características adequadas, e o nomeia Gerente do Projeto, e a Estrutura fica como ilustra a figura abaixo, denominada
Estrutura Matricial Balanceada:
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Estruturas Organizacionais
Estrutura Matricial Forte: A pressão do consumo aumentou a demanda de produtos semiacabados, e o Presidente da Siderúrgica não
está mais focado apenas em um novo trem de laminação, mas também em novas unidades de produtos acabados e semiacabados.
São agora diversos projetos, e, refletindo sobre a estrutura existente, o Presidente percebe que tem que dar maior peso aos projetos,
e reestrutura a empresa conforme a estrutura abaixo:
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Estruturas Organizacionais
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Estruturas OrganizacionaisEstrutura Projetizada: A pressão do consumo aumentou a demanda de produtos semiacabados, e o Presidente da Siderúrgica não
está mais focado apenas em um novo trem de laminação, mas também em novas unidades de produtos acabados e semiacabados.
São agora diversos projetos, e, refletindo sobre a estrutura existente, o Presidente percebe que tem que dar maior peso aos
projetos, e reestrutura a empresa conforme a estrutura abaixo:
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Estruturas Organizacionais
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Aspectos Culturais na Gestão de Equipes
Um psicólogo holandês, Geert Hofstede (geert-hofstede.com) , com acesso a uma vasta rede de dados
empresariais, após uma década de pesquisas e milhares de entrevistas, realizadas em mais de 40 países,
conseguiu alinhar as diferenças culturais entre diferentes povos em torno de 5 eixos, os quais ele denominou
“dimensões culturais”.
Os dados aos quais Hofstede teve acesso foram todos relativos a funcionários de uma mesma empresa, a IBM,
que sempre foi uma empresa de cunho internacional, atuante em diversos países. Este fato, ao invés de ser
limitante, permitiu que as diferenças culturais registradas fossem atribuídas unicamente às questões regionais, e
não a questões de diferentes mentalidades empresariais.
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Aspectos Culturais na Gestão de Equipes - Hofstede
Relação Poder/Distância (P/D):
Esta dimensão se refere ao grau de desigualdade existente e é aceita entre os grupos que detém o poder na
empresa (ou na sociedade) e aqueles que são comandados ou liderados pelos demais.
Guatemala, México, Malásia, 
Filipinas...
Dinsmarca, Suécia, Finlândia, 
Holanda...
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Aspectos Culturais na Gestão de Equipes - Hofstede
Individualismo (INV):
Sociedade com baixo grau de individualismo tendem a privilegiar o coletivo, com forte coesão de grupos,
enquanto alto grau de individualismo representa sociedades em que a privacidade é extremamente respeitada,
com poucas conexões interpessoais, e responsabilidades muito personalizadas.
Países europeus, EUA, 
Canadá...
Países latino-americanos, 
China...
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Aspectos Culturais na Gestão de Equipes - Hofstede
Masculinidade (MAS):
Este indicador reflete a aderência à separação de valores definidos por sexo: funções predominantemente
masculinas e femininas. Nas sociedades com alto grau de masculinidade, a função do Homem é ser o Provedor,
ser o Forte, ser o Defensor, ser quem toma as decisões.
Países árabes, Japão, alguns 
países latinos...
Países nórdicos, Holanda, 
Alemanha...
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Aspectos Culturais na Gestão de Equipes - Hofstede
Incerteza / Evitar (UAI):
O índice de Incerteza/Evitar reflete o grau de ansiedade dos componentes da população perante situações
incertas ou duvidosas. Países com alto UAI indicam sociedades muito regradas, onde as leis são estritamente
observadas, enquanto países com baixo UAI são muito mais flexíveis.
Portugal, Espanha, Rússia...
Cingapura, China, Hong Kong, 
Índia...
Não há uma tendência claramente definida entre países, tipo Orientais x Ocidentais, Latinos x Europeus.
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Aspectos Culturais na Gestão de Equipes - Hofstede
Orientações de Longo Prazo – Pragmatismo (LTO):
Esta dimensão caracteriza o respeito às tradições e a busca pelos resultados de longo prazo. Países com alto LTO
tendem a ter soluções mais tradicionais e menos criativas, enquanto as sociedades ocidentais, principalmente
Estados Unidos, tem predomínio de maior criatividade.
China, Hong Kong, 
Japão...
Canadá, EUA, 
Alemanha...
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Aspectos Culturais na Gestão de Equipes - Hofstede
Indulgência (IND):
Países com alto grau de Indulgência tem maior tendência a satisfação de seus impulsos e desejos, buscando a
felicidade e o prazer. Entendem que a vida deve ser vivida com prazer e alegria. Tendem a ser otimistas, e
valorizam o ócio e o lazer.
Países 
Ocidentais
Países 
Orientais
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Aspectos Culturais na Gestão de Equipes – Erin Meyer
Erin Meyer, professora do INSEAD, importante escola de administração e gestão, tem extensa experiência em
trabalhar em diversos países. Seu trabalho como consultora consiste em assistir empresas no que tange à gestão
de equipes multinacionais.
Em sua vivência profissional, Erin Meyer Oito escalas de comportamentos: (https://erinmeyer.com/)
https://erinmeyer.com/)
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Liderança
Marcus Buckingham, autor de diversos best sellers, dentre os quais destacamos “Quebrando todas as regras”
(Buckingham, Marcus; Coffman, Curt; Editora Sextante) e “Descubra seus pontos fortes” (Buckingham, Marcus;
Clifton, Donald O.; Editora Sextante), foi um dos palestrantes (key notes speaker) no Congresso Norte Americano
do PMI – 2012, com o tópico Which Leadership Style Fits Your Personality? (Qual estilo de liderança se adequa à
sua personalidade).
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Liderança
Estilos de Liderança
Conselheiros - são incentivados pelo desafio de resolver os problemas alheios.
Conectores - têm a expertise de alinhar os membros da equipe mais qualificados com os problemas adequados.
Criadores - questionam: “O que eu entendo acerca deste desafio?”
Equalizadores - são guiados pelo comprometimento e perguntam: “Qual é a coisa certa a ser feita?”
Influenciadores - inspiram os membros da equipe à ação.
Pioneiros - são como exploradores audazes de territórios inexplorados, e buscam formas diferentes de obter o
resultado.
Provedores - estão preocupados primordialmente com o bem estar dos membros da equipe.
Estimuladores - elevam o nível energético da equipe.
Professores - estão em constante estágio de desenvolvimento, sempre buscando aprender.
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Liderança
Winston Churchill: Influenciador e Estimulador
“All I can offer is Blood, Sweat and Tears”
Martin Luther King: Influenciador
“I had a dream...”
Steve Jobs: Pioneiro (pela característica inovadora da Apple), Conector (a sua obsessão pelo
design o levou sempre a ter os melhores profissionais desta área), Estimulador (não só para a
sua equipe, mas também para a sua legião de clientes… devotos, quase fanáticos).
E você?
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Liderança
Disponibilizarei uma planilha onde são apresentados a seguir seis cenários, um em cada aba da planilha,
e em cada cenário são listadas nove possíveis decisões.
NÃO há uma alternativa certa.
TODAS são corretas, podendo ser tomadas estas decisões, dependendo do perfil do líder. Você deverá
distribuir exatos 12 pontos ao longo daquelas alternativas com as quais você mais se identifica. Por
exemplo, se dentre as nove alternativas você se identifica APENAS com a alternativa C, coloque 12
pontos nesta alternativa. Se você se identifica mais com a alternativa A, porém também se identifica
com as alternativas D e F, você pode atribuir 6 pontos à alternativa A, e 3 para a alternativa D e 3 para
a alternativa F. Você pode inclusive distribuir seus 12 pontos ao longo de todas as alternativas. O
importante é totalizar 12. Mas, se você errar, há um lembrete em vermelho no topo. Quando a
distribuição estiver correta, aparecerá OK em fundo verde! Na última aba aparecerá o resultado.
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Liderança
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Liderança
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Lições Aprendidas
“Nós não somos pagos para cometer os mesmos erros. Somos pagos para cometer novos erros”.
Lições Aprendidas documentam a experiência adquirida ao longo de um Projeto. Estas lições vem de lidar e/ou
resolver problemas reais em nossos projetos. Lições Aprendidas registram os problemas ocorridos, e como eles
foram, ou deveriam ter sido, resolvidos. Registrar, documentar, e principalmente, divulgar as lições aprendidas é
uma maneira de evitar que tais problemas voltem a ocorrer em projetos futuros.
Lições Aprendidas tem um viés tanto positivo como negativo. Lições Aprendidas nos mostram processos, práticas,
decisões que não foram adequadas, e que devem ser evitadas em situações similares. Lições Aprendidas nos
ensinam as soluções que foram dadas aos problemas ocorridos.
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Boas Práticas
Após um conjunto de lições aprendidas acerca de determinado aspecto da Gestão de um Projeto, iremos
estabelecer o que denominamos Boas Práticas.
Boas Práticas são métodos ou procedimentos que de forma consistente ao longo do tempodemonstraram trazer
melhores resultados do que outros métodos ou procedimentos que vinham sendo utilizados.
Ou ainda, Boas Práticas são processos, técnicas ou uso inovador de recursos que tenham tido um registro
consistente e comprovado de significativas melhorias nos aspectos de Custo, Prazo, Qualidade, Desempenho,
Segurança, Meio Ambiente, ou qualquer outro item mensurável que impacte no resultado da Organização ou do
Projeto.
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Práticas de Incremento de Valor
As Práticas de Incremento de Valor (VIP’s) diferem das Boas Práticas na medida em que Boas Práticas são o
resultado de um aprendizado passado, enquanto as VIP’s são um processo formal, organizado, estruturado de
buscar práticas que efetivamente levem a melhores resultados do Projeto (Custo, Prazo, Segurança, Confiabilidade,
Operabilidade, etc.).
Ou seja, as VIP’s não buscam necessariamente em experiências passadas os inputs para novas práticas. As VIP’s são
obtidas através de um trabalho formal e estruturado, onde há a presença de Facilitador, Coordenador, Pessoal
Técnico com expertise em determinado assunto, para buscar estabelecer uma Prática que leve a melhores
resultados.
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Gerenciamento das Partes Interessadas
Segundo o Guia PMBOK®, Identificar as partes interessadas é o processo de identificação de todas as pessoas ou
organizações que podem ser afetadas pelo projeto e documentação das informações relevantes relacionadas aos
seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
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Gerenciamento das Partes Interessadas
Exemplo de identificação das Partes Interessadas:
• Gerente do Projeto
• Conselho de Administração
• Acionistas
• Governo Estadual
• Governo Federal
• Governos Municipais
• Órgãos ambientais
• Populações ribeirinhas
• Populações indígenas
• Organizações não governamentais
• Empreiteiras
• Fornecedores Locais
• Imprensa
• Clientes potenciais
• Empregados próprios
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Gerenciamento das Partes Interessadas
Diagrama de Influência:
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Gerenciamento das Partes Interessadas
Diagrama de Influência:
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Gerenciamento das Partes Interessadas
Diagrama de Influência:
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Gerenciamento das Partes Interessadas
Diagrama de Influência:
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Gerenciamento das Partes Interessadas
Nível de Engajamento das Partes Interessadas:
• Desinformado: sem conhecimento do projeto e impactos potenciais
• Resistente: Cientes do projeto e dos impactos potenciais, mas resistentes a quaisquer mudanças
• Neutro: cientes do projeto, mas não apoiam nem resistem
• Apoiadora: Cientes do projeto e dos impactos potenciais, e são apoiadores do trabalho ou de seus resultados
• Líderes: Cientes do projeto e dos impactos potenciais, engajadas fortemente para garantir o atingimento dos 
objetivos.
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Gerenciamento das Partes Interessadas
Nível de Engajamento das Partes Interessadas:
Projeto:
C representa o nível de engajamento atual, e D é o nível que sua equipe entende como desejável.
Parte Interessada: Desinf. Resist. Neutra Apoia Lidera
Pessoal administrativo C D
Sindicatos C D
Segurança Industrial C D
Gerência Geral C D
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Gerenciamento das Partes Interessadas
Classificação das Partes Interessadas:
Necessidade: em função do produto que o projeto possa oferecer a determinada parte interessada.
Expectativa: de que forma a necessidade pode ser atendida pelo projeto.
• Poder de Influência: Capacidade de modificar (ou não) o contexto do projeto segundo suas próprias
necessidades.
1. Pouco ou nenhum poder de modificar o projeto;
2. Capacidade informal de provocar modificação no projeto;
3. Capacidade relativa de ocasionar alguma modificação no projeto;
4. Alta capacidade de modificar o projeto, podendo até cancelar o projeto.
• Proximidade: grau de participação da respectiva parte interessada no escopo e objetivos do projeto.
1. Não há envolvimento direto (nenhuma relação direta com os processos, clientes e a maioria dos gerentes)
2. Diretamente envolvidos (equipe do projeto)
• Postura: indica a sua potencial ação sobre o escopo e objetivos do projeto:
1. Passiva
2. Ativa
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Gerenciamento das Partes Interessadas
Classificação das Partes Interessadas:
A forma do projeto manter comunicação com as partes interessadas e manter ou incrementar o engajamento
varia conforme os aspectos acima descritos. Uma avaliação subjetiva nos permite inferir que Proximidade e
Postura, ainda que aspectos distintos, ambos têm um direcionamento similar com relação ao projeto, sendo
complementares, e, portanto, podemos entender que são dois fatores aditivos. Já o Poder de Influência tem a
capacidade de aumentar ou diminuir a ação destes dois aspectos somados, portanto podemos criar o
parâmetro Valor, como um fator multiplicativo, assim definido:
Valor = Poder x (Proximidade + Postura)
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Gerenciamento das Partes Interessadas
Classificação das Partes Interessadas:
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Debatendo a Provocação sobre Partes Interessadas
Em um estado do Nordeste brasileiro, foi firmado um grande contrato de terraplenagem para uma nova planta. Previsão de 3 anos,
corte e aterro de cerca de 50 MM de m3. Para atender aos requisitos de compactação, o aterro da área Norte, primeira área
contemplada no cronograma, deve ser feita com uma mistura de 70% de solo argiloso (predominante) e 30% de solo arenoso, a ser
obtido na área assinalada a seguir com um círculo, onde há uma povoação de posseiros, cuja remoção está prevista ser realizada pelo
Governo do Estado no primeiro semestre da Obra. Estes posseiros são partes interessadas do projeto.
Considerando o diagrama Poder x (Proximidade + Postura), utilizado no Gerenciamento das Partes Interessadas, onde você localizaria
estes posseiros, e quais ações você tomaria, como Gerente do Projeto, ou que ações cobraria, e de quem?
📅
Gerenciamento das Partes Interessadas
Número de Dunbar:
Robin Dunbar é um antropólogo e um psicólogo evolucionista inglês. Como antropólogo, ao estudar a evolução
do homem percebeu que os grupos de caçadores-coletores (fase primitiva da evolução do ser humano em que
não se havia dado conta da possibilidade de domesticar animais para comida, e fazer plantações de vegetais
comestíveis), as primeiras aldeias estabelecidas, as unidades militares da Grécia e Roma, não tinham mais do
que 150 pessoas.
Transpondo para o mundo atual, Dunbar corroborou que nossos grupos sociais têm entre 100 e 200 pessoas,
estipulando o número médio (número de Dunbar) em torno de 150.
📅
Gerenciamento das Partes Interessadas
Número de Dunbar:
Caso Gore Tex
A Gore Tex é uma fábrica de roupas de mergulho, impermeáveis, botas para caminhadas, fundada por Bill Gore,
em 1969. Gore patenteou diversas melhorias na impermeabilidade de roupas, e sua indústria cresceu. Um dia,
conta-se, ao entrar em sua fábrica, percebeu que não conhecia ninguém.
Empiricamente (ainda não havia ouvido falar do número de Dunbar), estabeleceu que suas fábricas teriam no
máximo 150 empregados. Quando atingisse este número, ao invés de expandi-la, ele construiria em outro local
uma nova fábrica.
📅
Gerenciamento das Partes Interessadas
Número de Dunbar:
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Gerenciamento das Partes Interessadas
Número de Dunbar, laços fracos e Partes Interessadas:
Mark Granovetter é um sociólogo norte-americano, professor da Universidade de Stanford, estudioso dos
laços sociais, que são as conexões estabelecidas entre pessoas, através de interações.
Aí é que entra a classificação de Granovetter, que classifica os laços sociais em fracos, fortes e ausentes. Em
sua concepção, laços fortes seriam aqueles nos quais há maior proximidade, contato, intimidade entre as
conexões. E os laços fracos seriam formados por relações mais dispersas entre as conexões.
📅
Gerenciamento das Partes Interessadas
Número de Dunbar, laços fracos e Partes Interessadas:
E aí entra um aparente paradoxo: a força dos laços fracos. Segundo Granovetter, os laços fracos têm maior
importância na dinâmica da rede. Por quê? Porque os laços fortes (que correspondem aproximadamente ao
número de Dunbar) são pessoasque conhecem suas ideias, conceitos, ideais, portanto o que você postar ou
compartilhar com eles não é novidade, portanto geralmente não lhes chama a atenção, e tampouco
compartilham algo que para eles (laços fortes) é público e notório.
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Gerenciamento das Partes Interessadas
Número de Dunbar, laços fracos e Partes Interessadas:
Já o restante de suas conexões, o universo complementar do número de Dunbar, aqueles que você adicionou
como “amigo” no Facebook, ou é uma conexão ou o segue no Linkedin, estes não estão a par de seus
conceitos, convicções, ideais, posicionamentos. Portanto, aquilo que você publicar e compartilhar, e tiverem
acesso, lhes parecerá uma novidade (no bom ou no mau sentido), e provavelmente compartilharão, com
emojis de alegria ou de raiva. Portanto, para o Bem ou para o Mal, são os laços fracos que mais disseminarão
suas mensagens.
E irão afetar, positiva ou negativamente, o PROJETO!
📅
Gerenciamento das Partes Interessadas
Número de Dunbar, laços fracos e Partes Interessadas:
Repensar o 
relacionamento e 
a comunicação 
com estas partes 
interessadas?
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Provocação para a aula de riscos:
A manchete de um artigo publicado no UOL: “A surpreendente causa de centenas de
mortes após acidente nuclear de Fukushima – ...” o remete a qual possível causa destas
centenas de mortes (não vale pesquisar na Internet...rsrsrsrsrsrs)?
📅
Aspectos da Contratação (interfaces cliente – contratada)
Contratar a engenharia (básica e detalhamento), obra e montagem, suprimento e comissionamento.
Caso típico de novo empreendimento, fora da atividade-fim da empresa contratante. São conhecidas as expectativas
de mercado e a viabilidade técnica e econômica, sendo necessária a contratação desde a engenharia básica até o
comissionamento. Frequentemente é contratada a gerência do empreendimento. Tipicamente Turn-Key.
📅
Aspectos da Contratação (interfaces cliente – contratada)
Contratar a engenharia de detalhamento, obra e montagem, e comissionamento.
Caso de uma empresa já implantada, em processo de expansão. Conhecedora da tecnologia de produção, detém a
engenharia básica, e tem relação habitual com o mercado de fornecedores, não havendo portanto necessidade de
terceirizar a aquisição de suprimentos para o empreendimento.
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Aspectos da Contratação (interfaces cliente – contratada)
Contratar a engenharia básica e de detalhamento, obra e montagem.
Implantação de filiais em novos mercados. É detentora da tecnologia, tem bom relacionamento com o mercado
supridor, mas não tem quadros de engenharia suficientes. Terceiriza também a engenharia básica.
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Aspectos da Contratação (interfaces cliente – contratada)
Contratar a engenharia de detalhamento, obra e montagem, e a atividade de suprimento.
Empresa multinacional implantando nova unidade em outro país. Conhecedora da tecnologia de processo, detém a
engenharia básica, contratando a engenharia de detalhamento e o suprimento, por suas características locais (normas
específicas, legislação local, materiais disponíveis no mercado) e contratando também a obra e montagem.
Tipicamente EPC (Engineering, Procurement, Construction → Projeto (detalhamento), Suprimento, Construção e
Obra)
📅
Aspectos da Contratação (relação cliente - contratada)
Definição das relações comerciais entre cliente e contratada:
1) Empreitada por preço global (lump sum price) e sua variante Turn-Key.
2) Empreitada por preços unitários (unit price)
3) Serviços por administração: administração simples (cost-plus) e
administração interessada (cost-plus fixed fee)
Prestação de 
serviços
Contratação de 
mão de obra
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Aspectos da Contratação (relação cliente - contratada)
Preço Global: quando os serviços ajustados são pagos com base no seu custo total preestabelecido, nele compreendidas todas as
despesas diretas e indiretas, inclusive o lucro da contratada.
Turn-key: o termo corresponde a “virar a chave” e traduz a ideia de que a contratada fará todos os serviços, entregando ao cliente
a unidade em condições de operação. O custo dos serviços abrange portanto todas as fases do empreendimento, inclusive projeto,
suprimento de materiais, montagem e obras civis, condicionamento, operação assistida e responsabilidade pelo atendimento das
garantias de desempenho.
Preço Unitário: quando os serviços ajustados são pagos com base no preço de cada um dos itens de serviço que o compõem,
sendo pago por quantidades obtidas através de avaliações ou medições.
Administração simples: o pagamento dos custos indiretos e lucro é feito através de uma taxa percentual preestabelecida (taxa de
administração) aplicada sobre o montante da mão de obra.
Administração interessada: é uma variante do serviço por administração, em que os custos indiretos e o lucro são pagos em
parcelas de valor determinado previamente, com incentivo ao cumprimento do prazo, e desembolsadas ao longo da execução dos
serviços.
📅
Aspectos da Contratação – Preço Global
Vantagens Desvantagens
-Medição simples.
-Estimula a rapidez.
-Facilita o julgamento da proposta comercial.
-Menor estrutura de fiscalização.
-Facilita o acompanhamento físico financeiro.
-Oferece maiores garantias comerciais ao cliente.
-Possibilidade de novas alternativas de execução (cada
proponente pode oferecer diferentes soluções de
manutenção ou montagem)
-Exige projeto completo.
-Não pode faltar material.
-Alterações no projeto exigirão acertos de preços.
-Exige especificações rigorosas.
-Tendência a ser de alto custo.
-Riscos envolvidos podem afastar boa parte dos
possíveis proponentes.
-Gera discussões sobre a abrangência do escopo.
-Só é possível a contratação em fase adiantada do
projeto.
📅
Aspectos da Contratação – Turn Key
Vantagens Desvantagens
-Dispensa projeto e compra de material.
-Centraliza a responsabilidade.
-É mais rápido.
-A gerência é da contratada.
-Normas e projetos de uma mesma fonte.
-Facilita o treinamento do pessoal de operação e
manutenção.
-Difícil obtenção de tecnologia.
-Torna mais difícil a comparação entre diferentes
propostas.
-Alterações no projeto são de difícil negociação.
-Previsão orçamentária imprecisa.
-Análise de propostas demorada e difícil.
📅
Aspectos da Contratação – Preços Unitários
Vantagens Desvantagens
-Contratação sem projeto detalhado e sem material
disponível.
-Estimula a rapidez e a criatividade.
-Custo mais real.
-Acordos de preços mais simples.
-Permite a contratação com bastante antecipação.
-É um contrato de fácil administração, pois a baixa
produtividade onera a Contratada, obrigando-a zelar
pela operosidade dos executantes e eficácia do trabalho.
-A medição é mais trabalhosa, pois há muitos itens que
requerem memória de cálculo envolvendo cálculos
geométricos (áreas e volumes).
-O material deve estar disponível por ocasião da
execução.
-Permite erros nas avaliações das quantidades.
-Exige especificações de serviço muito bem elaboradas.
-Necessita acordo de preços para serviços não previstos.
-Há risco de ultrapassar o valor estimado para o
contrato.
-Exige bom conhecimento prévio dos serviços a serem
executados.
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Aspectos da Contratação – Administração Simples ou Interessada
Vantagens Desvantagens
-Pode-se contratar sem projeto nem material.
-Não há necessidade de definição rigorosa dos serviços.
-Muito flexível.
-Permite uma contratação com bastante antecipação.
-Minimiza o tempo despendido com negociações
contratuais.
-Assegura preços mais baixos, pois a contratada não
embute altos fatores de risco.
-Estimula a baixa produtividade.
-Medição trabalhosa.
-Estimula o alto consumo de Hh.
-Mais caro (total dos serviços)
-Fiscalização trabalhosa.
-Necessita acompanhamento rigoroso da produtividade.
-Há risco de ultrapassar o valor estimado do contrato.
📅
Cuidado com o “Jogo de Planilha”:
Planilha de preços unitários:
Descrição Un. Qtde P.Un. Total P.Un. Total
Engaxet. de válv. de 2” Um 400 12$ 4800$ 15$ 6000$
Subst. de válv. de 18” Um 20 230$ 4600$ 60$ 1200$
Total 9400$ 7200$
Empresa A Empresa B
Quantidade realizada:Descrição Qtde. Real P.Un. Total P.Un. Total
Engaxet. de válv. de 2” 700 12$ 8400$ 15$ 10500$
Subst. de válv. de 18” 3 230$ 690$ 60$ 180$
Total 9090$ 10680$
📅
Estudos de Caso (trabalhos em grupo, com nota):
Industria do petróleo
Uma Unidade de Negócios de uma empresa estatal, no ramo da indústria do petróleo, deve montar uma nova unidade de
processo em uma de suas plantas industriais já existentes. Apesar de possuir regulamento de procedimento licitatório próprio, que
lhe confere maior flexibilidade na atividade de contratação, este procedimento se baseia nos mesmos princípios jurídicos da Lei
8.666, estabelecendo uma série de controles à atividade de contratação. Detentora de tecnologia, a empresa se encarregará da
engenharia básica, devendo contratar a engenharia de detalhamento, a obra e a montagem, sendo ainda objeto de estudos a
contratação ou não do processo de aquisição de suprimentos. O local onde está situada a planta existente tem um bom mercado de
profissionais de execução (mão de obra direta), e a empresa tem um quadro suficiente de fiscais. O prazo estimado para o projeto
(detalhamento, suprimentos, obras civis e montagem, e comissionamento) é de cerca de 18 meses.
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Estudos de Caso (trabalhos em grupo, com nota):
Industria do petróleo
Defina, justificando, quando necessário:
• O Termo de Abertura do Projeto
• A Estrutura Organizacional do Projeto
• Como será a divisão de contratos: um contrato para o projeto de detalhamento, outro para fornecimento de materiais, outro para
obras civis, outro para montagem de equipamentos e tubulações, ou um só contrato para todas estas fases?
• Para cada um destes contratos acima, conforme o caso, qual o regime de contratação?
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Estudos de Caso (trabalhos em grupo, com nota):
Papel e Celulose
Um importante conglomerado industrial, atuante na área de siderurgia e cimentos, deseja ampliar seu leque de atividades
ingressando na área de papel e celulose. Para tanto, pretende montar no Paraná, onde até então não atuava, uma fábrica para
produção destes itens. O seu quadro de engenharia não tem experiência nesta área, e possivelmente a unidade a ser construída
atenda às expectativas o mercado, não devendo a médio prazo ser implantada nenhuma nova unidade no país. Considere que você
tenha sido pessoalmente escolhido pelo patriarca da organização (de cunho familiar), para decidir a política de contratação deste
empreendimento.
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Estudos de Caso (trabalhos em grupo, com nota):
Papel e Celulose
Defina, justificando, quando necessário:
• O Termo de Abertura do Projeto
• A Estrutura Organizacional do Projeto
• O que será contratado e o que será feito com recursos próprios ( engenharia básica, de detalhamento, suprimentos, obras civis,
montagem, operação assistida)?
• Como será a divisão contratual?
• Quais serão, para cada contrato, os regimes de contratação?
• Como será a gerência do empreendimento, própria ou contratada? No caso de ser contratada, como será o controle do cliente
sobre o empreendimento?
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Estudos de Caso (trabalhos em grupo, com nota):
Distribuição de energia elétrica:
Uma empresa estatal de distribuição de energia elétrica pretende levar a energia gerada em uma usina hidroelétrica recém
construída para dois pólos industriais distantes cerca de 300 km da usina, a norte e a oeste. A região é bastante montanhosa e
acidentada, de difícil acesso. Será necessário construir, para ambos os ramais, torres de transmissão, subestações intermediárias e
uma subestação abaixadora de tensão e distribuidora, em cada um dos pólos industriais. Em se tratando de empresa estatal, existem
as limitações ditadas pela lei 8 666, que tornam o processo de contratação bastante longo para valores elevados. Este fator é
preocupante, pois várias empresas estão se implantando nestes pólos industriais, com o beneplácito do Governador do Estado, que
garantiu o fornecimento de energia elétrica de acordo com o cronograma de implantação destas indústrias, em um prazo que a sua
gerência (da empresa distribuidora de energia elétrica) julga bastante apertado. Há que se considerar que o governador tem poder
político suficiente para gerar alguns incômodos nesta estatal, caso a energia não chegue a tempo.
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Estudos de Caso (trabalhos em grupo, com nota):
Distribuição de energia elétrica:
Incumbido de gerenciar este empreendimento, você deverá definir (justificando, quando necessário):
• O Termo de Abertura do Projeto
• A Estrutura Organizacional do Projeto
• Qual a política de contratação a ser adotada: um contrato único para todo o empreendimento, contratos diferentes para
construção das subestações e acessos, e para as torres de transmissão e cabos de energia, ou ainda contratos divididos
geograficamente?
• Em se tratando de compromisso importante de prazo, o que será exigido como pré-qualificação: experiência anterior da
proponente e/ou proposta técnica? Que itens seu grupo exigirá, se for o caso, na proposta técnica?
• O que será fornecido às executantes para melhor orientá-las no cumprimento de prazo? Que instrumentos contratuais poderão
garantir este prazo?
• Qual deverá ser o regime de contratação, para cada um dos contratos?
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Estudos de Caso (trabalhos em grupo, com nota):
Siderurgia privada:
Um importante grupo privado, atuante na área de siderurgia, pretende ampliar sua principal usina, construindo em região
adjacente um alto-forno, novas unidades de lingotamento contínuo, novos trens de laminação e outras unidades de produtos semi-
acabados. Para melhor aproveitamento do lay-out existente de fornecimento de minério, serão necessárias grandes obras de
movimentação de terra, terraplanagem, estaqueamento, concretagem de grandes estruturas, e também um grande volume de
serviços de refratários e montagem de equipamentos eletro-mecânicos. A usina existente tem um eficiente corpo técnico na
manutenção, e por força das necessidades de melhorias no projeto existente (já bastante antigo), tem uma reduzida, porém
competente, equipe de projeto. Alguns quadros oriundos da manutenção poderiam vir a ajudar na fiscalização, portanto há boa
quantidade de fiscais disponíveis. A ampliação da usina visa atender a uma demanda futura de produtos siderúrgicos, quando o país
emergir da recessão. Não há consequentemente prazos curtos a serem observados, mas em contrapartida a questão “custo” é
fundamental.
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Estudos de Caso (trabalhos em grupo, com nota):
Siderurgia privada:
Você deverá definir, justificando quando necessário:
• O Termo de Abertura do Projeto
• A Estrutura Organizacional do Projeto
• Qual será a política de execução e contratação ( o que será contratado: engenharia básica, de detalhamento, suprimentos, obras
civis e montagem, comissionamento)? Como serão divididos estes contratos?
• Quais os regimes de contratação?
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Estudos de Caso (trabalhos em grupo, com nota):
Mineração:
Um grande grupo multinacional atuante em mineração deseja implantar uma mina a céu aberto, em um determinado estado do
Brasil, onde não atuava até agora. É uma obra green field, em região montanhosa e bastante afastada de centros urbanos. O estado
escolhido tem sofrido uma série de problemas ambientais com rompimento de barragens de dejetos. Haverá obras de
terraplenagem, escavações, montagem de esteiras transportadoras. O projeto, em fase conceitual, deverá decidir sobre o meio de
escoamento do minério até o porto (caminhões? Linha férrea? Mineroduto?), ou até avaliar a possibilidade de fazer localmente o
beneficiamento do minério, e transportar produtos semi-acabados (por exemplo, lingotes, perfis, chapas...). Após o projeto
conceitual, haverá o projeto básico, detalhamento, obras civis e montagem eletro-mecânica. Obviamente, a aprovação do projeto
por órgãos ambientais. Você como gerente deste projeto contará com uma reduzida equipe gestora da Matriz, a maioria australianos
sem domínio do Português. A Matriz tem um bom histórico de projetos concluídos sem grandes desvios de prazoe custo.
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Estudos de Caso (trabalhos em grupo, com nota):
Mineração:
Você deverá definir, justificando quando necessário:
• O Termo de Abertura do Projeto
• A Estrutura Organizacional do Projeto
• Qual será a política de execução e contratação ( o que será contratado: engenharia básica, de detalhamento, suprimentos, obras
civis e montagem, comissionamento)? Como serão divididos estes contratos?
• Quais os regimes de contratação?
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Gestão de Conflitos
Que ação (verbo + substantivo) lhe ocorre vendo esta figura? 
A escrita ocidental é da esquerda para a direita.
.الكتابة العربية من اليمين إلى اليسار
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Gestão de Conflitos – verdade e percepção
Qual a sua percepção com relação à quinta figura?
📅
Gestão de Conflitos – verdade e percepção
E agora, qual a sua percepção com relação à quinta figura?
📅
Gestão de Conflitos – verdade e percepção
📅
Gestão de Conflitos
O conflito
↓
Indivíduos e grupos
↓
Com objetivos nem sempre 
concordantes
↓
Logo estratégias de atuação 
divergentes
↓
Inerentes situações de conflito
(Crozier e Friedberg, 1977)
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Gestão de Conflitos – visão tradicional
Tradicionalmente:
• “mal a evitar”
• Inexistência de conflitos (indivíduos/grupos) = competência
• Saber evitá-lo sistematicamente
• Quando surgiam: eliminados pela autoridade e poder
Pressupostos desta visão:
• Conflitos são o resultado de comportamentos de indivíduos indesejáveis
• Conflito está associado a raiva/agressividade/batalha física, verbal, comportamentos negativos, etc…
Criticas a essa perspectiva:
• Limitada e inadequada
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Gestão de Conflitos – visão atual
Atualmente:
• Reconhece-se utilidade da existência do conflito
• Existe em qualquer relação, não significando que sejam destrutivos
• São causas de mudanças positivas
• Sinal de tomada de consciência de problemas
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Tipos de Conflitos – com relação a estratégias
• Aproximação - Aproximação
• Afastamento - Afastamento
• Aproximação - Afastamento
• Dupla Aproximação - Afastamento
📅
Tipos de Conflitos – com relação a estratégias
Aproximação - Aproximação
Indivíduo tem a escolha dois alvos igualmente atraentes, dos quais só pode atingir um.
- Conflito mais simples
- O individuo aproxima-se daquele que julgar estar mais perto ou ser mais fácil de atingir.
Uma criança tem a escolha um sorvete e um chocolate, dos quais gosta igualmente. Qual irá
escolher?
Se tiver 5 reais no bolso, e o chocolate custar 5 reais e o sorvete, 10 reais, não ficará a espera do
resto do dinheiro para ficar com o sorvete.
Contudo, se o seu gosto pelo sorvete for grande e os seus pais não demorarem, talvez aguarde.
📅
Tipos de Conflitos – com relação a estratégias
Afastamento - Afastamento
O indivíduo tem de decidir entre 2 alvos igualmente desagradáveis.
- Menos fácil de resolver
O indivíduo tem uma dívida grande:
• Vender a casa, e morar de aluguel, ou
• Vender o carro, e andar de ônibus?
📅
Tipos de Conflitos – com relação a estratégias
Aproximação - Afastamento
O indivíduo tem de decidir se deve aproximar-se ou afastar-se de um alvo que ao mesmo tempo
lhe causa atração e receio.
Uma pessoa diabética que vê lindos bolos na vitrine de uma confeitaria. Entra na confeitaria ou vai-
se embora? Se entra e come os bolos, terá muito prazer mas fará mal à sua saúde; se vai embora,
fica aborrecida mas não fará mal à sua saúde.
📅
Tipos de Conflitos – com relação a estratégias
Dupla Aproximação - Afastamento
O indivíduo tem de decidir entre dois alvos, qualquer um deles com aspectos positivos e negativos.
No sequestro de reféns, a polícia deve entrar em confronto direto ou negociar com os
sequestradores? Tanto confronto direto como a negociação podem ser êxitos ou
fracassos.
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Vantagens do Conflito
• Falta de conflito → Passividade
• Faz surgir ou ressurgir problemas que foram ignorados no passado
• Incentiva o indivíduo a conhecer melhor o outro
• Motiva o aparecer de novas ideias / soluções
• Aumenta o nível de lealdade e sentimento de pertencimento ao grupo (bem como a
colaboração)
📅
Desvantagens do Conflito
• Interfere na comunicação entre os indivíduos ou o grupo (atraso nas comunicações)
• Reduz a coesão do grupo
• Conflito pode ser destrutivo e levar ao desmembramento do grupo (conflito
disfuncional)
• Realça as diferenças entre nós (bons) e eles (maus)
📅
Causas de Conflitos na empresa
• Relações de Trabalho
• Competição em função de recursos escassos
• Ambiguidade na autoridade e responsabilidade
• Interdependência
• Diferenciação
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Conflito – barganha de posições
Vemos isto muito frequentemente no cenário doméstico, nas brigas entre marido e esposa: ao
invés de atuarem como parceiros, na busca da solução do conflito, se antagonizam. O marido
chegou tarde, a esposa ficou aborrecida, e pensa: “Ele me deve uma!!”, e busca poder “empatar” o
jogo. O problema é que aquilo que a esposa julga necessário e suficiente para “empatar” o jogo,
para o marido parecerá algo maior, mais grave do que o seu desvio. Então, ele se sentirá
“perdendo” o jogo, e não aceitará. E não se chega a lugar algum, exceto discussões, brigas,
aborrecimentos.
A “barganha de posições” tem como características a inflexibilidade das partes, a ideia do “quero o
máximo para mim”, a ideia das partes do conflito como adversários, onde a vitória de um
necessariamente implica na derrota do outro (perde-ganha).
E esta intransigência das partes muitas vezes leva ao perde-perde, onde ambos perdem. Por
exemplo, um divórcio, dormir na sala, algumas noites sem amor…
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Conflito – barganha de posições
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Conflito – barganha de posições
A “barganha de posições” leva às seguintes táticas negociais:
• É isso ou nada! Minha última oferta!
• Ofensas pessoais: Você é burro??!!!
• “Justiça”: Qual é, seja razoável!
• Decurso de prazo: Vamos, eu tenho viagem marcada!!!
• Retirada: Então tá, deixa pra lá…
• Adiamento: Vamos deixar para a próxima reunião…
• Limitação de competência: Este valor está fora de meu limite!
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Conflito – baseado em princípios
As características deste modo de negociação “Baseado em Princípios” são:
• A busca de novas alternativas de solução.
• Separar as pessoas dos problemas.
• Negociar baseado em princípios, e não em opiniões ou “verdades” pessoais.
• Ser brando com as pessoas, e rigoroso com os méritos.
• Buscar soluções do tipo “ganha-ganha”.
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Conflito – baseado em princípios
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Conflito – baseado em princípios
Neste modo de negociação, as principais táticas negociais são:
Evitar emoções: Negociar com base em Fatos e Dados
Acordos sensatos: Buscar atender aos Interesses legítimos
Senso de igualdade: Obter um resultado bom para ambos
Ouvir: O entendimento está correto?
Falar: O outro entendeu?
Utilizar critérios claros: Práticas da indústria, Valor de mercado, Custos reais
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Conflito – atenção com fatos e dados
Neste livro, o autor menciona a importância de sempre se
trabalhar com fatos e dados, porém destaca também a
importância de que os dados não sejam avaliados isoladamente,
que sejam sempre avaliados em um contexto.
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Conflito – cuidado com dados tirados de amostras
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Conflito – viés da confirmação
O viés da confirmação é um pensamento seletivo onde há a tendência de se dar maior atenção àquilo que
confirma nossas crenças e ignorar ou desvalorizar qualquer ponto que contradiga nossas convicções.
Por exemplo, se você tem certa idade e acredita que o mau tempo afeta a sua artrite, cada vez que houver mau
tempo e você sentir dor nas articulações, isto servirá como a confirmação de sua crença. Ainda que em muitas
ocasiões tenha havido bom tempo e você tenha tido dores das articulações, ou então que tenha havido mau
tempo e você não tenha sentido dores nas articulações, estes episódios não ficam registrados em sua memória.
Ou seja, inconscientemente há a tendência de preservar e memorizar aqueles fatos e dados que corroboram a
nossa teoria, a nossa convicção.
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Conflito – viés da confirmação
Um grupo