Gestao de Projetos Aplicada

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Brasília-DF. 
Gestão de Projetos APlicAdA
Elaboração
Djenane Arraes Moreira
Maurício Rebelo Velloso da Silveira
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APrESEntAção .................................................................................................................................. 5
orgAnizAção do CAdErno dE EStudoS E PESquiSA ..................................................................... 6
introdução ..................................................................................................................................... 8
unidAdE i
Contextualização do GerenCiamento de Projetos .................................................................. 11
CAPítulo 1
ambiente de Projeto ......................................................................................................... 11
CAPítulo 2
imPortânCia do GerenCiamento de Projetos ................................................................ 15
CAPítulo 3
ConCePção de um Projeto ............................................................................................. 19
unidAdE ii
orGanização de GerenCiamento de Projetos ........................................................................... 31
CAPítulo 1
o Pmi e outras orGanizações de GerenCiamento de Projetos ................................... 31
CAPítulo 2
administração de ProCessos .......................................................................................... 36
CAPítulo 3
Project cycle ManageMent – PCm ................................................................................ 41
unidAdE iii
imPlementação do GerenCiamento de Projetos na orGanização .......................................... 45
CAPítulo 1
estruturas Para orGanização Por Projetos ................................................................. 45
CAPítulo 2
estratéGias de imPlementação do GerenCiamento de Projetos .................................. 48
CAPítulo 3
o esCritório de Projetos ................................................................................................. 53
CAPítulo 4
Ferramentas Para visualização de Projetos .................................................................. 59
PArA (não) FinAlizAr ...................................................................................................................... 61
rEFErênCiAS .................................................................................................................................... 62
5
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
6
organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
7
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
8
introdução
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do 
Egito, depois de 2780 a.C., por exemplo, foi um grande projeto.
No final do século XIX, a revolução industrial alterou profundamente a estrutura econômica do 
mundo ocidental e teve como uma das principais consequências o desenvolvimento do capitalismo 
industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se, assim, uma 
cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações 
econômicas. Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e 
orientar a forma de administrar essas organizações.
Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad, 
que começou suas atividades no início da década de 1870, com a construção da estrada de ferro 
transcontinental. De repente, os líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar 
as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de quantidades não 
previstas de matéria-prima.
Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus estudos de forma detalhada 
sobre o trabalho. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e 
melhorado, focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas 
na indústria de aço.
Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais 
horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na história da gerência de 
projetos.
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de operações no 
trabalho. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a 
duração de todas as tarefas em um processo. Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta 
analítica tão poderosapara os gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem 
anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, quando linhas de ligação foram adicionadas 
às barras de tarefa que descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor, Gantt e 
outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência, como uma função distinta de 
negócio, que requer estudo e disciplina.
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia industrial, e as 
relações humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento do negócio, da administração 
das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. 
Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review 
Technique) e o método de caminho crítico (Critical Path Method – CPM) foram introduzidos, 
oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas foram 
difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que 
permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas.
9
Apenas alguns anos separam duas fases distintas vividas pelas empresas brasileiras, anteriormente, 
o país atravessava um período turbulento provocado pela instabilidade econômica, obrigando as 
empresas a serem administradas de forma quase intuitiva. Atualmente, a realidade é outra, as 
empresas deparam-se com clientes cada vez mais exigentes em qualidade, preço e planejamento. 
Atrair e manter clientes constitui grande desafio, o que demonstra que as empresas sentem cada vez 
mais a necessidade de adotar critérios técnicos em seus modelos organizacionais.
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que 
precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O Project Management Institute – PMI estima 
que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de 
profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. Esse volume de 
projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de 
resultados rápidos, com qualidade maior e custo menor (DINSMORE e CAVALIERI, 2004).
Dessa forma, lembramos que os projetos não se anunciam; devem ser identificados como tal e, 
assim, devem receber atenções mais específicas para que os resultados pretendidos possam ser 
obtidos.
objetivos
 » Contribuir para a formação e capacitação do participante na gestão de projetos.
 » Oferecer aos participantes a oportunidade de conhecer os conceitos básicos da 
gestão de projetos, com base no PMBOK.
 » Estimular uma reflexão crítica sobre a eficácia de se trabalhar com gestão de 
projetos.
11
unidAdE i
ContExtuAlizAção do 
gErEnCiAmEnto dE 
ProjEtoS
CAPítulo 1
Ambiente de projeto
O gerenciamento de projetos não é mais uma atividade de preencher gráficos e 
cronogramas. Ele requer um alto nível de comprometimento com os resultados 
operacionais e financeiros, responsabilidade para o cumprimento de especificações 
e habilidades para criar a “química” e a sinergia entre os diversos grupos envolvidos 
na administração de projetos.
Michael J. Termini, Presidente
The Consulting Alliance Group
o que é projeto
Imagine que a sua empresa seja um veleiro e você um experiente marinheiro. Você domina todas 
as atividades cotidianas como manutenção do seu barco, atividades de turismo e pesca. Um belo 
dia você percebe que isso já não é mais suficiente e chega à conclusão de que uma grande aventura, 
como atravessar o oceano Atlântico, não só faria muito bem para a sua empresa como também 
traria grande satisfação pessoal. Um marinheiro experiente, porém, sabe que para isso não basta 
tirar o veleiro das docas e começar a jornada. Primeiro é preciso pesquisar qual a época do ano que 
as correntes marinhas estão mais favoráveis, se a estrutura do veleiro é adequada para aguentar 
tempestades, decidir se será necessário levar ou não uma tripulação, descobrir qual a melhor forma 
de se nutrir adequadamente, ter um bom serviço meteorológico à disposição. Em resumo, antes de 
se aventurar em alto mar, é preciso elaborar e gerenciar um projeto.
O projeto pode ser definido como um esforço temporário com início, meio e fim, conduzido 
por pessoas que visam um objetivo (como o lançamento de produtos), sempre 
respeitando parâmetros de custo, tempo e qualidade.
Um projeto pode ser classificado de várias maneiras e tem diversos fins. Ele pode visar um 
determinado setor econômico (agrícola, industrial ou de serviços) ou simplesmente é elaborado 
com o objetivo de promover impactos dentro da própria empresa: de implantação de um programa, 
12
UNIDADE I │ CoNtExtUAlIzAção Do GErENCIAmENto DE ProjEtos
de modernização, de diversificação etc. Um projeto também pode ser identificado quanto ao uso. 
Ele pode ser de estudos ou de financiamento, por exemplo.
É importante ressaltar que um projeto NÃO é uma atividade repetida ou que tem duração contínua. 
Nesse caso, estaríamos falando de uma atividade funcional ou programa.
Dessa forma, podemos definir atividades, projetos, programas e portifólios como:
 » Atividades – conjunto mínimo de esforços em que é possível definir 
resposabilidades, alocar recursos e controlar custos.
 » Projetos – conjunto de atividades interdisciplinares, interdependentes, finitas e 
não repetidas que visam a um resultado único.
 » Programas – empreendimentos contínuos de vários projetos.
 » Portifólios – coleções de projetos e/ou programas.
Por que fazer um projeto
Em uma empresa, o trabalho é cercado de processos e rotinas para manter um fluxo de padrões 
comprometidos com a qualidade, produtividade e também com os resultados. Por mais que se 
dominem todas as atividades neste mesmo ambiente e que o seu resultado seja satisfatório, muitas 
vezes é preciso mudar de alguma maneira para continuar competitivo e presente em um mercado 
em constante movimento. Ou seja, às vezes, torna-se vital navegar em outros mares. O planejamento 
e desenvolvimento de projetos se fazem necessários em razão de toda a dinâmica do relacionamento 
de fatores que constituem um ambiente de negócios.
São inúmeros os fatores que provocam o surgimento dos projetos: globalização, avanços tecnológicos, 
parcerias, meio ambiente, cidadania etc. Começa com a globalização – iniciada com a grande 
expansão industrial pós-guerra e pela implementação de novas tecnologias, em especial no setor de 
comunicação. Esse processo possibilitou a migração de empresas para outros países e continentes, 
fazendo necessárias adaptações e acréscimos no que diz respeito a novos recursos, hábitos e culturas. 
A globalização intensificou a competitividade e também passou a exigir mudanças e respostas 
cada vez mais rápidas, em especial na introdução de novos produtos. Nesse cenário de constante 
mutação, a mera execução sequencial de tarefas pode significar a morte de uma empresa em alguns 
casos.
Com a globalização também veio a necessidade de se estabelecer parcerias. Ora, negócios não 
significam mais falar em empresas isoladas, e a aliança entre elas, em especial com as menores, 
tornou-se uma forma eficiente de diminuir os riscos. Essas parcerias permitem a soma de esforços 
na entrada e na permanência no mercado.
Não se pode esquecer que uma empresa precisa ser sensível com a sociedade e o ambiente ao 
seu redor. Ser socialmente responsável, ou seja, prezar e estimular a cidadania, e se preocupar 
com a preservação do meio ambiente, significam muitos ganhos no mercado e entre seus 
13
Contextualização do GerenCiamento de Projetos │ unidade i
consumidores. As atenções pela conservação do meio ambiente, por exemplo, ganham mais espaço 
nas organizações e no meio empresarial. A questão tem levado as empresas a cumprir mais as 
normas e regulamentos ambientais.
Outros desafios de um mundo globalizado entre as organizações empresariais e que geram 
projetossão a desintermediação e a desverticalização. A primeira diz respeito à maior 
proximidade entre fabricantes e consumidores com a diminuição de intermediários, o que 
possibilita maiores lucros para um e o barateamento de produtos e serviços para o outro. Já a 
desverticalização ocorre quando a empresa passa a se concentrar no desenvolvimento de seu 
principal negócio e terceiriza as demais atividades e funções. Tenha em vista que nada disso se 
faz sem um determinado projeto.
Os mercados globalizados e a evolução tecnológica aliados à difusão da informação 
e à dinâmica das economias demandaram rápidas mudanças, fazendo as empresas 
arriscarem mais, mas procurando manter a qualidade de seus serviços. Nesse cenário, 
passa a ser fundamental o planejamento e a administração de projetos.
onde desenvolver projetos
Entre as atividades realizadas em uma empresa, existem pelo menos duas categorias que são 
distintas em sua natureza. A primeira diz respeito àquelas rotineiras de curta duração, que são 
desenvolvidas por um indivíduo. É um tipo de trabalho familiar ao funcionário sem a preocupação 
com cronologias acentuadas. O processo costuma ser estável e mecanizado, criando uma “zona de 
conforto” para quem a desempenha, tal como uma possível resistência a mudanças. É como um 
sujeito habituado a trabalhar com um determinado software que domina e, por isso mesmo, resiste 
à implantação de outro mais avançado porque seria necessário aprender novos comandos.
A segunda atividade se refere às tarefas que possuem elevado conteúdo de inovação, o que 
faz da “rotina” uma palavra fora do dicionário. As pessoas que trabalham em setores com essas 
características tendem a ser altamente adaptáveis a mudanças e avanços que ocorrem em seu meio. 
Um setor que possui tais características lida essencialmente com projetos, que sua sobrevivência e 
sucesso dependem diretamente dessa dinâmica.
Se por um lado as atividades de rotina demandam técnicas de “administração da capacidade”, um 
ambiente inovador repleto de incertezas requer planejamento de atividades e uma “administração 
de projetos”. Ou seja, a utilização de formas organizacionais especiais e técnicas avançadas de 
planejamento e controle sob o enfoque sistêmico.
O que precisa estar claro é que administração de projetos consiste no desempenho de certas 
funções, em especial no que diz respeito ao planejamento, à administração e ao controle. Este 
trabalho é desempenhado em diferentes níveis, uma vez que as funções são intimamente ligadas e 
interdependentes.
14
UNIDADE I │ CoNtExtUAlIzAção Do GErENCIAmENto DE ProjEtos
Empresas que lidam com projetos fazem parte de um ambiente de negócios mais 
dinâmico e complexo. E por estarem mais expostas aos riscos, faz-se necessária a 
administração de projetos, ou seja, a utilização de formas, organizações especiais e 
técnicas avançadas de controle e planejamento.
Leia a matéria Falta de profissionais qualificados no mercado valoriza o passe 
de gestores de projetos, de Gabriel Penna publicana na Revista Você S/A, editora 
Abril, de junho de 2008.
Um aumento de 30%. Foi o que aconteceu recentemente com os salários dos 
profissionais que atuam como gestores de projetos nas empresas brasileiras. Esse 
executivo, responsável pelas obras estruturais que fazem parte do planejamento 
estratégico de uma companhia, como ampliação de fábrica...
Disponível em: <http://info.abril.com.br/aberto/infonews/0820 08/22082008-15.shl>
15
CAPítulo 2
importância do gerenciamento de 
projetos
gerenciamento de projetos
Ao passo que um projeto pode ser de diversas naturezas e finalidades, o seu gerenciamento possui 
elementos em comum. De acordo com estudos realizados pelo Project Management Institute (PMI) 
existem nove áreas de conhecimentos necessários para administrar projetos: escopo, tempo, 
custos, qualidade, risco, comunicação, recursos humanos, aquisições e integração. 
Destes, os quatro primeiros elementos são considerados sagrados, afinal, para lidar com um projeto 
é preciso saber o que, como atingir e o que deve ser incluído num determinado tempo, respeitando 
um orçamento pré-estabelecido.
 » Escopo: definição de todas as tarefas, atividades, atribuições, responsabilidades 
e missões, ou seja, o escopo refere-se à quantidade de trabalho que o projeto 
demanda. É por meio dele que se define onde começa um determinado trabalho 
e onde termina outro, uma vez que muitos projetos não têm especificações de 
atividades bem definidas.
 » Tempo: tempo necessário para a realização do projeto. É um conceito simples, 
mas a sua prática é mais complexa do que uma mera previsão de quantos minutos 
vão correr no relógio. Tempo tem relação direta com escopo e custos. No primeiro 
caso, quando as atividades demandarem um determinado projeto, mais tempo será 
necessário para realizá-lo. Por outro lado, isso pode significar mais custos. O ideal 
é sempre ter um escopo muito bem planejado a fim de que o tempo e os custos 
possam ser reduzidos.
 » Custo: todo projeto pode ser expresso em termos financeiros, afinal, materiais, 
infraestrutura, recursos humanos, financiamentos e tempo têm valores monetários. 
E é por meio do gerenciamento de projetos que se faz o controle de custos para 
manter o projeto dentro do orçamento previsto.
 » Qualidade: virtudes, recursos, expectativas e exigências do projeto. É uma 
das principais metas de qualquer gerenciamento. Ora, mesmo que projetos não 
tenham especificações detalhadas do padrão a ser alcançado, espera-se sempre 
o mínimo de qualidade funcional. O problema é que a qualidade é o primeiro 
item comprometido quando existem pressões relacionadas ao cronograma e ao 
orçamento. Um planejamento pobre, com erros e omissões também sacrificam 
esta área. Um projeto de qualidade no mínimo satisfatória requer boa harmonia 
entre os três itens acima.
16
UNIDADE I │ CoNtExtUAlIzAção Do GErENCIAmENto DE ProjEtos
Tenha sempre em mente que lidar com projetos é lidar com riscos e incertezas. O resultado e o 
caminho para se chegar até o que se pretende nem sempre é claro e definido. Por isso é fundamental 
ter a habilidade para se fazer previsões e ter flexibilidade para se adaptar a novas situações impostas 
por mudanças que podem ocorrer num ambiente dinâmico. Em outras palavras, é fundamental 
gerenciar os riscos. O administrador do projeto deve ter um processo sistemático em que será capaz 
de definir, analisar e responder aos possíveis riscos, visando sempre diminuir o grau de incerteza 
interna e externa do projeto.
Comunicação também é fundamental. Comunicar bem com todos os envolvidos no projeto assegura 
a geração, a coleta, o armazenamento e a distribuição apropriada de toda informação, evitando 
truncamentos e mal-entendidos. Mas não basta promover uma boa interação entre os membros da 
equipe (que pode ser feito por comunicados, e-mails, sistemas de mensagens instantâneas, fóruns 
etc.). Muitas vezes, o projeto tem como natureza o envolvimento da comunidade em geral. Neste 
caso, o uso do relações públicas e de um assessor de imprensa pode ser necessário para a quebra de 
resistências e para influenciar o público e os novos usuários.
É preciso ficar atento ao gerenciamento dos Recursos Humanos. Projetos necessitam recrutamento 
e seleção de mão de obra para trabalhar de acordo com as necessidades que o projeto exigir, sendo 
assim, não se pode esquecer do lado administrativo e burocrático que envolve a questão, como 
remuneração, benefícios, salários, férias etc. Não se pode deixar de lado o fator comportamental do 
gerenciamento como motivação, treinamento e solução de conflitos.
Há casos em que é preciso utilizar serviços terceirizados, comprar materiais e equipamentos, ou 
seja, fazer aquisições. A qualidade final do projeto vai depender diretamente da capacidade em se 
escolher bons fornecedores, prestadores de serviço e estabelecer contratos adequados. Por último 
há a integração de todas as áreas de conhecimento descritas acima, que na verdadeé sinônimo de 
gerenciar um projeto.
Figura. 2.1 as nove áreas de conhecimento do projeto.
RH
PrazoCustos
Aquisições
Escopo
Riscos
Qualidade
Comunicação
Integração
17
Contextualização do GerenCiamento de Projetos │ unidade i
Fatores de sucesso do projeto
Não basta saber como planejar um projeto e estar ciente de todas as suas necessidades. Antes de 
colocá-lo em prática, é preciso saber que existem certos fatores dentro de uma empresa que vão 
determinar o seu sucesso ou seu fracasso. O primeiro e talvez a mais óbvio é ter objetivos de 
projeto claramente definidos. Sim, é óbvio, mas por alguma razão quase inexplicável, a maioria 
que surge no ambiente empresarial carece de objetivos claros. Mas a culpa nem sempre é de quem 
planeja. Muitas vezes fatores organizacionais, tais como política, prazos, mudança de prioridades, 
fluxo de caixa etc. vão contra o projeto, o que torna o seu objetivo algo difícil de ser alcançado.
Objetivos definem o escopo do projeto. Nesse sentido, faz-se a necessidade de um escopo 
claramente definido e cronogramas menores. Como já vimos anteriormente, escopo diz 
respeito à quantidade total de trabalho e está diretamente relacionado com tempo, qualidade e 
custo. Quanto menos o projeto dura, maiores são as chances se ter sucesso. Logo, é aconselhável 
priorizar um cronograma menor e com pontos de checagem mais frequentes. Um bom cronograma 
é elaborado com base na disponibilidade de recursos e nas habilidades deles. Quando ele apresenta 
marcos, ou seja, tarefas de duração estabelecida que formam pontos que ajudam a navegar pelo 
plano do projeto, e indicar pontos de checagem importantes ou eventos, a chance de sucesso 
aumenta. Quanto mais cedo você notar que o projeto está seguindo seu curso, mais fácil será fazer 
pequenos ajustes.
Para lidar com as turbulências que ocorrem no caminho do projeto ou mesmo para o seu bom 
desenvolvimento, é preciso ter à frente um gerente com experiência. Cargo virtual, de 
existência temporária, geralmente ocupado por um funcionário da estrutura permanente, sendo 
ele um executivo ou não. Essa pessoa recebe a incumbência da administração do projeto que 
pode ser em regime de dedicação exclusiva ou acumulando a tarefa com outras. Quanto maior for 
a sua experiência na liderança, mais positivo é o impacto nas taxas de sucesso. Na atualidade, a 
experiência tornou-se um fator mais importante que o tamanho do próprio projeto, seus custos e 
tempo. Um gerente experiente tende a conseguir maior apoio executivo, este talvez seja o fator 
mais importante para determinar o sucesso do projeto. A razão é simples: sem ele, o projeto não 
sai do papel. O apoio executivo não apenas viabiliza o trabalho, como também passa a existir a 
defesa do projeto caso ocorram problemas relacionados à política da empresa ou em decorrência 
de sua dinâmica. É o apoio executivo que garante que os grupos de funções cruzadas cumpram suas 
atribuições especialmente quando os projetos ultrapassam as linhas de departamentos e divisões 
corporativas. O executivo pode ajudar também no envolvimento do usuário. Há projetos em 
que o envolvimento e treinamento de usuários são fundamentais para o alcance de seus objetivos. O 
problema aqui é que, muitas vezes, isso é imposto e, talvez por isso mesmo, o retorno do usuário e o 
treinamento vêm depois, isso quando eles acontecem. Por isso é aconselhável envolver os usuários 
ainda no desenho do projeto e treiná-los em algum momento, antes de o projeto ser implementado 
para valer. Quanto mais cedo eles forem envolvidos, melhor o processo será definido e gerenciado. 
Procure deixar claras as expectativas sobre a participação deles e que, quando as exigências forem 
estabelecidas, elas devem ser cumpridas para impedir a fuga do escopo.
Outro fator importante de sucesso é ter um processo de gerenciamento claramente definido. 
Isso é importante para fazer as coisas certas na ordem exata sem ter de pensar muito no processo. 
18
UNIDADE I │ CoNtExtUAlIzAção Do GErENCIAmENto DE ProjEtos
Além disso, ele elimina ou reduz o chamado retrabalho. Um processo de gerenciamento definido 
possibilita reutilizar os processos que funcionam e adaptar aqueles que não deram certo, o que, com 
o tempo, leva a melhorar processos implementados por membros do grupo. O último fator de sucesso 
é a infraestrutura padrão, ou seja, desenvolver o plano do projeto procurando oportunidades 
para usar componentes padronizados. 
 » Entenda as razões e saiba diferenciar um projeto de uma atividade 
rotineira fundamental. Essa diferenciação permitirá a você e sua empresa 
escolher um método e uma ferramenta mais adequados para trabalhar 
como uma situação ou com outra. Dessa forma, você poderá obter a 
melhor relação custo-benefício no uso de ferramentas específicas para o 
gerenciamento de sistemas produtivos tão específicos.
 » O patrocínio é muito importante para o sucesso de um projeto. Por isso, 
procure sempre fornecer ao patrocinador informações precisas, úteis 
e apropriadas sobre o que é o projeto, seus custos, o tempo para ser 
realizado e, sobretudo, as razões para ele ser levado adiante.
 » Quando quiser que gerentes menos experientes ganhem “bagagem”, 
designe-os como membros de um grupo em projetos importantes e 
deixe-os aprender com o melhor.
 » Evite projetos grandes e complexos que tenham longa duração. Eles têm 
grande chance de falhar. Mas, se por um acaso você tiver pela frente este 
“godzilla”, procure quebrá-lo em subprojetos.
 » Quando desenvolver um plano de projeto, procure analisar com cuidado 
o custo de aquisição de infraestrutura versus sua própria criação. Empresas 
pequenas e de médio porte geralmente caem vítimas da mentalidade do 
“isto custa muito” quando veem soluções específicas para incorporar seus 
produtos ou projetos.
implantação ErP (Sistema integrado de 
gestão)
Prevenir antes de implementar
Por Sílvia Giuliani
Cautelosas, as empresas começam a prestar mais atenção aos estudos de ROI, 
antes de se aventurar no fascinante e perigoso mundo dos ERPs. 
Eles absorvem altas somas de dinheiro, são difíceis de implementar, levam 
tempo para apresentar resultados e, em muitos casos, frustram expectativas. Em 
contrapartida, se bem conduzidos... 
19
CAPítulo 3
Concepção de um projeto
Ciclo de vida do projeto
Lembra do projeto de travessia do oceano Atlântico num veleiro? Você viu que para realizá-lo é 
preciso pensar em muitos detalhes antes de se aventurar. No início, coloca-se tudo no papel: custos, 
tempo, mão de obra necessária, equipamentos que precisam ser adquiridos, veleiro adequado para 
o tipo de jornada, plano de patrocínio e muitas outras coisas necessárias. Depois é hora de “colocar 
a mão na massa”: aplicar os recursos financeiros, atrair patrocinadores, fazer a manutenção do 
barco e as possíveis adaptações, instalar equipamentos extras, treinar pessoas, caso necessário, 
fazer contatos e tudo que for preciso para deixar o veleiro em condições para atravessar o oceano 
com segurança. A fase final é quando a equipe está a bordo e pronta para enfrentar o mar. Como vê, 
o projeto elaborado para viabilizar a jornada precisa de um início, um desenvolvimento e um fim. 
Em outras palavras, esse projeto tem o seu ciclo de vida.
O ciclo de vida de um projeto não diz respeito apenas à sua duração. Tudo nele é planejado para que 
se possa praticar efetivamente o gerenciamento, afinal, todo projeto envolve um grau de incerteza, 
e sem essa organização, o barco vai naufragar. A visão macroscópica do ciclo de vida permite aos 
criadores da ideia, financiadores e principais envolvidos uma avaliação mais concisa das dimensões 
do que foi idealizado. É por meio desta visualização sistemática que é possível prevenir possíveis 
problemas e conflitos, consumo de recursos e calcular o tempo em cada etapa do processo.
Para um trabalho mais eficiente, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), publicação 
elaborada pelo PMI, recomenda dividi-lo em fases para melhorar a eficáciado gerenciamento e 
estabelecer links entre as atividades. Boa parte dos projetos é dividida em quatro ou cinco fases e 
alguns podem ter nove ou mais. Mas o básico são três: fase inicial, fase intermediária (em que pode 
haver uma ou mais) e fase final. 
Figura. 3.1 Ciclo de vida do projeto.
20
UNIDADE I │ CoNtExtUAlIzAção Do GErENCIAmENto DE ProjEtos
Boa parte dos autores, no entanto, adotam a construção de Peter Morris publicada no livro Managing 
Project Interfaces: key points for project success, de 1988. Ele dividiu o ciclo de vida do projeto em 
quatro fases: fase I ou de iniciação; fase II ou de planejamento; fase III ou de execução controle; fase 
IV ou de encerramento.
Tome muito cuidado ao distinguir ciclo de vida do projeto com ciclo de vida do 
produto. Por exemplo, um projeto elaborado para levar um novo design para capas 
de um determinado modelo de celular nada mais é do que uma fase ou estágio do 
ciclo de vida de um produto.
geminação da ideia
Todo projeto começa com uma ideia que nasce a fim de solucionar problemas e necessidades. Muitas 
delas são motivadas por encomendas de clientes. Há ainda aquelas que surgem da criatividade de 
mentes visionárias e inventivas que desenvolvem novas tecnologias e criam outras necessidades nas 
pessoas. A ideia faz parte da fase de iniciação, que corresponde a 10% do ciclo de vida do projeto. A 
fase I inclui:
 » Identificação de necessidades;
 » Análise do ambiente do problema;
 » Procura das alternativas;
 » Preparação e apresentação da proposta;
 » Determinação de objetivos e metas;
 » Estabelecimento da visibilidade;
 » Desenvolvimento de orçamentos e cronogramas iniciais;
 » Venda da ideia;
 » Nomeação da equipe.
Viabilização operacional
Depois que a ideia foi para o papel, chegou o momento de começar a preparar o terreno para o 
trabalho. A fase II inclui:
 » Realização de estudos e análises;
 » Detalhamento do projeto e a preparação de seu plano;
 » Programação de recursos humanos, materiais e custos;
21
Contextualização do GerenCiamento de Projetos │ unidade i
 » Definição do gerente do projeto;
 » Programação das atividades no tempo disponível/necessário;
 » Determinação dos resultados tangíveis;
 » Estabelecimento de uma estrutura orgânica formal;
 » Treinamento dos envolvidos.
o trabalho
Fase da “transpiração” propriamente dita, em que o projeto se tornará ativo. A fase III inclui:
 » Ativação da comunicação entre os integrantes do projeto;
 » Cumprimento das atividades programadas;
 » Monitoração e controle das atividades programadas;
 » Modificações no plano quando forem necessárias.
Conclusão
Apesar de graficamente a conclusão ser tão pequena quanto a fase inicial, o volume de trabalho 
ainda é considerável. A fase IV inclui:
 » Aceleração das atividades que por ventura não foram concluídas;
 » Treinamento do pessoal operacional;
 » Comissionamento e realocação dos recursos humanos;
 » Elaboração da memória técnica do projeto;
 » Emissão de avaliações globais sobre desempenho da equipe e resultados alcançados;
 » Conclusão das atividades.
Fases superpostas
Muitas vezes o custo do tempo é fator determinante para a aceleração dos prazos. Neste sentido, 
quando o tempo é fundamental, não é permitido conduzir o projeto numa lógica linear das atividades 
programadas em cada uma das fases, ou seja, não é possível seguir um programa em série, porque 
é o tipo de administração de projetos mais lento. No caso da necessidade de otimizar o tempo, a 
abordagem mais recomendada é o programa em fases sobrepostas. Ela parte do princípio que, 
em todos os tipos de projeto, uma fase do ciclo de vida pode ser iniciada antes mesmo do término da 
22
UNIDADE I │ CoNtExtUAlIzAção Do GErENCIAmENto DE ProjEtos
anterior. Uma fase deve começar com planos muito bem-definidos, mas a próxima pode ainda ser 
constituída de esboços à espera de mais detalhamento. Quanto mais o tempo passa e as atividades 
fluem, mais detalhes devem ser incluídos nos planos. O programa em fases sobrepostas é a própria 
essência da administração de projetos, mas a sua boa condução depende diretamente da qualidade 
do planejamento e da experiência do gerente de projeto. Você verá mais a respeito desses processos 
mais adiante.
Figura 2.2. superposição dos processos de gerenciamento de projetos.
Agentes do crescimento
Falta de profissionais qualificados no mercado valoriza passe de gestores de projetos.
Gabriel Penna
Um aumento de 30%. Foi o que aconteceu recentemente com os salários dos 
profissionais que atuam como gestores de projetos nas empresas brasileiras. Esse 
executivo, responsável pelas obras estruturais que fazem parte do planejamento 
estratégico de uma companhia, como ampliação de fábrica, construção de novas 
unidades ou da infraestrutura de tecnologia, ficou mais disputado com os recentes 
investimentos feitos na indústria. Sua missão é definir os recursos necessários para 
realização de um projeto, de matéria-prima a pessoal empregado, para garantir que 
ele seja entregue dentro do cronograma e do orçamento previstos. Como os projetos 
de novas plantas e ampliação de fábricas começaram a pipocar, ficou evidente que 
faltava gente no mercado para dar conta de tudo o que está sendo erguido. E os 
ganhos se inflacionaram por causa disso.
A Sadia, uma das líderes nacionais na produção de alimentos de origem animal, 
elaborou um pacote especial de remuneração para os executivos da área e vai abrir 
dez vagas ao longo do ano. A companhia está executando, em 2008, o maior plano de 
23
Contextualização do GerenCiamento de Projetos │ unidade i
investimentos da sua história, no valor de 1,6 bilhão de reais, destinado à construção 
de novas unidades no Brasil e no exterior. Para isso, vai treinar profissionais da casa 
e também buscar gente no mercado. A empresa procura quem tem experiência 
de pelo menos dois anos em projetos e disponibilidade para viajar ou morar em 
cidades com pouca infraestrutura. A Sadia reajustou em até 25% os salários da área 
e vai arcar com custos de mudança e moradia. Esses profissionais tendem a ser os 
mais valorizados da empresa, diz Walmor Savoldi, diretor de planejamento da Sadia.
8.000 para novatos
Para desempenhar a tarefa, muitas companhias empregam um engenheiro júnior, 
um coordenador, um gerente e um diretor de projetos. Muitas vezes não é fácil 
encontrar candidatos preparados para assumir a responsabilidade. O gestor de 
projetos é o grande agente do crescimento das empresas, diz o consultor Victor 
Varandas, da Michael Page. Na consultoria de recrutamento de executivos, com sede 
em São Paulo, a demanda pelos gestores aumentou 40% no primeiro trimestre deste 
ano. Foram 30 vagas abertas. Hoje, 15 delas ainda não foram preenchidas. A formação 
preferida pelas empresas é engenharia mecânica, química ou metalurgia. O salário 
varia de 8.000 reais, para um engenheiro júnior com dois anos de experiência e sem 
certificação, a 20.000 reais, para gerentes de projetos com 15 a 20 anos de experiência. 
Profissionais que atuam como pessoa jurídica chegam a ganhar 40.000 reais.
A falta de gente com experiência na área se deve, em parte, à estagnação econômica 
das últimas décadas, que desencorajou novos investimentos na produção. Em geral, 
a metodologia e a carreira de gestão de projetos ainda estão engatinhando no 
Brasil. Segundo um estudo divulgado em 2007, pelo Project Management Institute 
(PMI), entidade americana de promoção do gerenciamento de projetos, 20% das 
184 empresas consultadas ainda não reconhecem a atividade. E apenas 34% têm 
profissionais exclusivos para a função.
ti deu a largada
Os setores em que a carreira de gerente de projetos é mais reconhecida são 
tecnologia, consultoria, construção e finanças. Mas a expectativa é de expansão. 
A onda começou nas grandes empresas de TI, mas está se espalhando para outras 
áreas, diz Luís Augusto dos Santos, presidente do PMI, em São Paulo. A entidade, 
que oferece o certificadointernacional em gestão de projeto mais reconhecido no 
mercado, tem 4.500 associados no Brasil, número que cresce 12% ao ano. Já o número 
de profissionais certificados no país é de pouco mais de 2.000 pessoas. O engenheiro 
civil Eduardo D. Araújo, de 33 anos, já concluiu o curso preparatório oferecido pela 
Método e vai fazer a prova do PMI nos próximos meses. Sua experiência de quatro 
anos como coordenador de projetos de uma unidade da construtora, com sede em 
São Paulo, já foi suficiente para despertar o interesse do mercado. Recebo de duas a 
três propostas por mês, diz. 
24
UNIDADE I │ CoNtExtUAlIzAção Do GErENCIAmENto DE ProjEtos
Para ser gerente de projeto “de carteirinha”, o executivo precisa comprovar três anos 
de experiência na área, fazer curso preparatório e prova. Hoje fica mais fácil preparar-
se, pois a oferta de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos está crescendo. 
Os profissionais têm ainda como opção tirar o IPMA, certificado de origem europeia, 
que também exige experiência em campo. As certificações não são obrigatórias para 
atuar na área, mas podem vir a ser. A Método, por exemplo, lançou um programa de 
treinamento para que todos os seus gerentes e diretores de área sejam certificados. 
Eles certamente terão mais portas abertas depois do diploma.
(Extraído de: Revista Você S/A, Editora Abril, junho/2008)
implantação ErP (Sistema/integrado de 
gestão)
Prevenir Antes de implementar
Sílvia Giuliani
Cautelosas, as empresas começam a prestar mais atenção aos estudos de ROI, 
antes de se aventurar no fascinante e perigoso mundo dos ERPs.
Eles absorvem altas somas de dinheiro, são difíceis de implementar, levam tempo para 
apresentar resultados e, em muitos casos, frustram expectativas. Em contrapartida, 
se bem conduzidos, permitem democratizar a informação para todos os setores da 
empresa, fornecem meios para facilitar a tomada de decisões, promovem a melhoria 
da produtividade, reduzem custos, otimizam os processos contábeis, racionalizam 
estoques e acabam com problemas de comunicação entre diferentes sistemas. 
Afinal, vale ou não à pena investir em soluções de gestão empresarial? Em quanto 
tempo se obtém o retorno do investimento?
Nem as empresas mais organizadas, e cujos projetos tiveram sucesso, conseguem 
responder a essas questões com precisão. Isso porque há ganhos que são difíceis 
de mensurar e também porque até pouco tempo atrás não havia metodologias 
disponíveis para um estudo mais criterioso nesse sentido, e nem interesse por parte 
das organizações em fazê-lo.
Hoje o panorama é outro. O dinheiro está mais curto, e a cabeça dos empresários 
e dos responsáveis pela área de informática, cada vez mais confusa. As pressões 
aumentaram. De um lado o mercado globalizado multiplicou a concorrência, 
sinalizando que, para sobreviver, é preciso cortar gastos, aumentar a produtividade, 
ser mais ágil e reduzir os preços dos produtos e serviços, sem descuidar da qualidade 
e do bom atendimento ao cliente. 
De outro, o marketing agressivo das fornecedoras de soluções ERP reforçam a ideia 
de que esses pacotes são a resposta para todos os problemas das empresas. Mas não 
só os discursos são parecidos, como os pacotes apresentam muito poucas diferenças 
25
Contextualização do GerenCiamento de Projetos │ unidade i
entre si. Qual escolher? Ninguém duvida de que é preciso investir continuamente em 
tecnologia para manter a competitividade, mas como saber se chegou o momento 
certo para promover a integração da empresa – tarefa que envolve o redesenho dos 
processos e muda completamente a forma de trabalho? Essa integração deve ser 
parcial ou total? Por qual área iniciar? Deve ser feito tudo de uma vez, ou aos poucos?
Tais questionamentos começam a ser feitos, especialmente pelas organizações, 
de médio porte. Somam-se a essa angústia, as histórias desagradáveis vividas por 
empresas que gastaram anos e milhões em projetos que acabaram abortados, ou, 
na melhor das hipóteses, extrapolaram (e muito) orçamentos e cronogramas, e os 
resultados ficaram aquém do esperado. Situações que estão forçando os empresários 
a serem mais cautelosos, contribuindo ao mesmo tempo para abrir espaço para uma 
nova prática e um novo nicho a ser explorado: os estudos de retorno de investimento, 
também conhecidos como ROI ou Business Case, oferecidos por consultorias e por 
algumas fornecedoras de ERP.
Para inglês ver
De acordo com Mathias Mangels, diretor da Symnetics, atualmente 50% das empresas 
interessadas em implantar uma solução de gestão integrada estão fazendo (ou 
pensam em fazer) esse tipo de estudo de forma criteriosa. “As outras 50% ou não 
fazem nada, ou fazem um estudo ‘para inglês ver’, restrito a um mero documento 
para justificar o investimento”, acrescenta. A referida análise pode ser feita antes da 
implementação, ou mesmo numa fase posterior, quando são adicionadas novas 
funcionalidades e soluções marginais ao sistema. 
A metodologia para isso, desenvolvida pela Symnetics em conjunto com a sua 
parceira norte-americana Benchmarking Partners, é composta por 10 passos e 
visa, após definido o escopo, identificar, por meio de métricas, a performance dos 
processos atuais, estabelecendo metas futuras com base em benchmarks (estudos 
de casos práticos em empresas semelhantes).
São estipulados ganhos obtidos após a implementação do sistema de gestão 
empresarial, os investimentos necessários em hardware, softwares e serviços 
(implantação, treinamento e suporte) e o tempo de retorno. Também é feito 
um estudo de risco, simulando cenários pessimistas e otimistas. “Normalmente 
as empresas têm muitos projetos e um estudo de Business Case, que permitem 
visualizar os pré-requisitos necessários para se obter o máximo retorno”, destaca 
Mangels. Numa empresa de pequeno porte, um Business Case leva em média três 
semanas para ser concluído e, nas maiores, cerca de oito semanas. O custo varia 
entre 2% e 3% do valor total do projeto.
26
UNIDADE I │ CoNtExtUAlIzAção Do GErENCIAmENto DE ProjEtos
do contra
O que interessa saber é até que ponto chega o grau de precisão dessas análises e se é 
possível contabilizar em moeda os ganhos obtidos. Para a maioria dos especialistas, 
há dificuldade nesse sentido porque muitos dos benefícios podem ser reflexo das 
mudanças que ocorreram na organização em virtude da introdução do ERP, mas não 
diretamente da solução em si.
Segundo o gerente de serviços do Gartner Measurement Brasil, Pedro Bicudo Maschio, 
pode-se obter uma previsão realista sobre dados que são facilmente computados, 
como comportamento de vendas, redução de custos na produção, redução de 
estoques, entre outros. O problema é medir os ganhos de produtividade das pessoas.
Muitos aplicativos, por exemplo, melhoram o rendimento do pessoal administrativo, 
mas mensurar isso é complicado por se tratar de algo subjetivo. Para isso o Gartner 
Group criou uma métrica indireta – uma espécie de questionário – voltada para os 
usuários dos sistemas, em que são comparados os tempos gastos para executar a 
mesma tarefa antes e depois da implementação da tecnologia.
O Gartner Group também disponibiliza uma série de métricas batizadas de ROIT 
(Retorno de Investimento em Tecnologias da Informação), além de metodologias e 
serviços para auxiliar as empresas a gerenciar seus custos de informática. Na avaliação 
de Maschio, é aconselhável fazer o ROI antes de implementar uma solução ERP porque 
com isso a empresa terá mais claro qual é sua performance atual, qual deseja ter e o 
que fazer para chegar até lá.
modismo
A grande questão é que para se fazer isso é preciso ter um conhecimento sobre 
todos os processos de negócios da empresa, quais os índices de performance dos 
sistemas e quais são os custos, e aí a coisa complica. A maioria das organizações não 
têm essas informações de forma estruturada. E isso não acontece apenas no Brasil, 
mas no mundo todo.
Alguns consultores consideramque para a maioria das organizações o estudo de 
retorno de investimento ainda é um exercício teórico, acadêmico. “O ROI é como 
a cabeça do bacalhau: todo mundo sabe que existe, mas ninguém vê”, compara 
Manoel Martini Pereira, consultor da Deloitte Consulting. Na sua avaliação, é muito 
comum os CIOs apresentarem um péssimo Business Case, com valores estimados 
e não muito elevados porque desejam que a diretoria aprove o projeto. Quando a 
implementação é iniciada, a realidade acaba sendo outra e falta dinheiro para sua 
continuidade.
O consultor da Running Consulting, Cesar Taurion, também está entre os que veem 
o ROI com algumas reservas. “O modelo de gestão nas médias empresas brasileiras 
não é muito eficiente e a grande maioria não conhece os processos de negócios 
27
Contextualização do GerenCiamento de Projetos │ unidade i
que têm. Seria interessante que se fizesse o ROI antes de implementar um ERP, mas 
a dúvida é como fazer isso se as organizações não conhecem a si mesmas”, salienta.
Taurion alerta para o perigo disso não passar de apenas mais um modismo, 
incentivado pelas fornecedoras de soluções ERP que, em muitos casos, oferecem 
metodologias simplificadas, mais voltadas a justificar a venda, do que propriamente 
para ajudar as empresas a otimizar seus custos e a ter uma visão real do retorno do 
investimento.
Mangels, da Symnetics, concorda que antes de se fazer qualquer estudo de ROI, 
é preciso saber quais são os custos. “O Total Cost of Ownership (custo total de 
propriedade) e o ROI andam juntos. Um faz parte do outro”, explica. Mas acrescenta 
que isso é de responsabilidade das empresas e que o ideal seria que estas 
contratassem uma consultoria independente para que junto com o seu próprio 
pessoal realizasse as análises. 
Em defesa das fornecedoras, Mangels ressalta que dependendo da complexidade 
dos projetos dos clientes, elas mesmas, ou suas parceiras implementadoras, 
procuram consultorias especializadas em ROI para fazer um estudo mais detalhado.
A Symnetics, por exemplo, já fez trabalhos para algumas delas como a SAP e a 
Oracle. Os referidos estudos, feitos de forma independente e com seriedade, são 
documentados e evidentemente acabam servindo como poderosos argumentos de 
marketing.
Vícios do passado
Para Henrique Luiz Corrêa, consultor da Gianesi Corrêa & Associados, e professor da 
Fundação Getúlio Vargas, é saudável que se faça um esforço para ter parâmetros mais 
precisos sobre ganhos e custos, mas o problema é que ainda um grande número de 
organizações mantém o hábito de investir em tecnologia sem se basear em análises 
de custo/benefício. “A evolução tecnológica está ocorrendo de forma mais veloz do 
que a nossa capacidade de compreensão. Com isso se acaba comprando mais pela 
fé e pela intuição do que por uma decisão racional”, supõe Corrêa.
Na avaliação de Maschio, do Gartner Group, no Brasil, compra-se muito por modismo, 
para seguir uma tendência. Mas esse comportamento precisa mudar. “ROI e Business 
Case são práticas administrativas que permitem avaliar e gerenciar o ambiente de TI. 
O que deve ser considerado é quanto custa não fazer esse tipo de análise”. 
Segundo o gerente do Gartner, o gasto total com informática vem crescendo 
muito, sobretudo nos últimos anos, atingindo a média de 4,17% do faturamento 
das empresas (a variação é de 1,7% a 18% dependendo da empresa). E é mais fácil 
justificar para a diretoria a necessidade de comprar novas ferramentas e soluções 
se o gerente da área de TI tiver métricas que lhe permitam provar os ganhos que a 
empresa poderá ter e em quanto tempo o investimento se pagará.
28
UNIDADE I │ CoNtExtUAlIzAção Do GErENCIAmENto DE ProjEtos
Cássio Dreyfuss, diretor de pesquisa do Gartner Group Brasil, acrescenta que, 
atualmente, com a globalização da competição, as empresas precisam passar 
a ver a tecnologia como insumo estratégico. “Hoje, o uso da tecnologia é uma 
decisão de negócios e não da área de informática”, ressalta. Não é um projeto de 
responsabilidade apenas da área de informática, mas de todos os profissionais e da 
alta direção da empresa. 
Bom senso
Duas grandes ondas contribuíram para o crescimento do uso de sistemas ERP. A 
primeira delas, ocorrida no início dos anos 1990, foi o downsizing. As empresas de 
grande porte que decidiram migrar do ambiente centralizado para o modelo cliente/
servidor precisavam de soluções que integrassem os diferentes setores. 
A segunda onda, mais recente, foi o bug do milênio e seduziu também as médias 
empresas. “Não é pecado mortal o empresário querer resolver o bug e implantar um 
ERP ao mesmo tempo, mas deve fazer essa implementação com base em estudos 
criteriosos, racionais e não apenas na intuição”, salienta Henrique Corrêa. 
O professor da FGV destaca que hoje está ocorrendo com a integração o mesmo 
que houve com o conceito da qualidade total. “Há o consenso, não apenas nas 
grandes empresas, mas também nas médias, de que a integração é indispensável. 
Dificilmente um gerente de projeto vai se opor a isso porque afronta o bom senso”, 
finaliza. 
micheletto e tigre apoiam-se nas metodologias 
roi e Business case para implantar seus ErPs. 
Por duas vezes a diretoria da Indústrias Micheletto S.A., fabricante de parafusos de 
fenda e de rebites, vetou a implementação de um sistema ERP. Os levantamentos 
preliminares denunciaram que seria necessário desembolsar altas cifras para o 
projeto, e com esse dinheiro a empresa preferiu adquirir novas. 
máquinas para a produção
Uma terceira tentativa só teve sucesso quando foi sugerida a realização de um 
Business Case que mostrasse os ganhos a ser obtidos com o sistema, e as parceiros 
que ofereceriam o melhor treinamento e suporte. 
“A Symnetics entrou na hora certa, fazendo não apenas uma análise do retorno do 
investimento que levou seis semanas para ser concluído, como também nos ajudou 
a selecionar o parceiro para implementação e suporte, e o ERP”, enfatiza Nilson Laux, 
assessor da diretoria e responsável pelo projeto. Empregando a metodologia ASAP, 
o R/3, da SAP, foi implementado em sete meses pela IDS-Scheer e apesar de todas as 
análises feitas e do planejamento prévio, o cronograma sofreu o atraso de um mês. 
29
Contextualização do GerenCiamento de Projetos │ unidade i
Também outros objetivos determinados pelo Business Case não foram atendidos no 
prazo estipulado. O aplicativo IF-2, da IDS-Scheer, para integrar o chão de fábrica 
ao R/3, que já deveria estar operante, levará mais 60 dias para estar totalmente 
implementado. 
Na avaliação de Laux, não existe projeto perfeito, principalmente em se tratando de 
ERP, que promove mudanças radicais. “A empresa passou a trabalhar por processos 
e é natural que ocorram alguns tropeços, pois as pessoas demoram um pouco para 
absorver uma nova cultura”, pondera. Fundada em 1912, a Micheletto dispõe de 
duas fábricas em Canoas (RS) e outra em Contagem (MG). 
Na Tigre, fabricante de tubos e conexões, o processo foi um pouco diferente. Em 
1994, a empresa iniciou uma forte reestruturação em todas as áreas. Gelásio Schlup, 
gerente de TI, conta que uma das preocupações era verificar se estavam usando bem 
as ferramentas de informática. Para fazer essa análise procuraram uma consultoria 
isenta, no caso, o Gartner Group, o qual constatou que havia uma grande perda 
de energia em decorrência de todas as soluções usadas serem desenvolvidas sob 
medida pela equipe interna de informática, composta por 132 pessoas. 
Foi então recomendado o emprego de um pacote pronto de ERP, sendo escolhido o 
Oracle Application para rodar no RS/6000, da IBM, e que iria substituir o mainframe. 
“Naquele momento não se pensou em fazer o ROI, mas implementar uma solução 
que fosse mais aderente à nova plataforma e aos processos da empresa”, confessa 
Schlup. 
A implementação do ERP foi realizada em 14 meses, e na primeira fase foram 
integradas as três plantas da empresa (em Rio Claro (SP), Camaçari(BA) e Joinville 
(SC)) e implantados onze módulos, cobrindo as áreas de planejamento, engenharia, 
compras, administração de pessoal e produção. Apenas para a segunda fase do 
projeto, que prevê a implantação de mais 21 módulos, é que a Tigre decidiu fazer 
o ROI, realizado pela equipe interna em conjunto com a Oracle, contando também 
com a colaboração da Symnetics. “Daqui para frente só iremos investir no que trouxer 
maior retorno de investimento”, destaca Schlup. 
Ao gosto do freguês
Atentas às solicitações do mercado, as fornecedoras de soluções ERP também 
começam a oferecer aos clientes (potenciais e tradicionais) metodologias que 
permitem avaliar o retorno do investimento. O cardápio inclui, em geral, duas 
opções: uma análise mais simplificada, empregada na fase de pré-venda e sem custo 
para o interessado, e outro estudo mais detalhado. 
A Datasul, por exemplo, criou o método de análise Datasul Business Case. De acordo 
com Laércio Bruno Filho, gerente de desenvolvimento de negócio, a metodologia 
permite que em 5 dias sejam identificados os macro processos do cliente e testada 
30
UNIDADE I │ CoNtExtUAlIzAção Do GErENCIAmENto DE ProjEtos
a aderência do ERP. “Mostramos à empresa as perdas que deixará de ter, além de 
como e quando isso acontecerá”, destaca Bruno. Outra metodologia oferecida é 
o ROI Study, voltada às empresas que já implementaram o ERP, e com objetivo de 
verificar se as metas previstas no início do projeto foram alcançadas. 
O diretor nacional de vendas da SAP, José Ruy Antunes, acredita que ainda para 
algumas empresas não é fundamental fazer um Business Case antes da implementação. 
“São organizações que estão apagando um incêndio, e que só se preocuparão com 
isso numa fase posterior”, opina. Mesmo assim, a SAP também disponibiliza duas 
metodologias: uma para antes e outra para depois da implementação. 
A primeira visa à realização de um trabalho conjunto entre os profissionais da SAP e 
os do cliente para determinar os pontos críticos da empresa, onde estão as perdas e 
quais serão os ganhos. A outra metodologia é a Value Sap aplicada após seis meses da 
implementação, e visa mostrar os ganhos obtidos, além de fazer um levantamento 
de como está sendo usada a solução. 
Na opinião de Wagner Andrade, vice-presidente de mercados verticais da Oracle, um 
bom estudo de ROI leva de três a seis meses para ser concluído, o que na verdade 
é um grande empecilho, pois a maioria das empresas não tem paciência de esperar 
todo esse tempo antes de implementar a solução. Por isso acabam sendo mais 
empregadas as versões light dessas análises, que levam de 45 a 90 dias e permitem 
uma boa avaliação. 
A SSA também emprega uma metodologia de retorno do investimento, e segundo o 
diretor de Marketing, Benito Rossiti, em geral os clientes fazem essa análise antes de 
implementar a solução. A JDEdwards fez uma parceria com a Benchmarking Partners 
visando o desenvolvimento de uma metodologia de ROI. “O mercado inteiro passou 
a exigir o estudo”, justifica Fernando Corbi, diretor de Marketing. 
(Extraído de: Gestão Empresarial magazine, ago/out 1999). 
Disponível em: <http://www.sit.com.br/separatoGTI011.html>.
31
unidAdE ii
orgAnizAção dE 
gErEnCiAmEnto 
dE ProjEtoS
CAPítulo 1
o Pmi e outras organizações de 
gerenciamento de projetos
O mundo do gerenciamento de projetos é cercado de metodologias, institutos e programas 
desenvolvidos a partir da segunda metade do século XX, com a finalidade de fazer melhorias no 
processo de negócios. Trata-se de uma gama de pesquisas realizadas pelas empresas ao longo do 
tempo, a fim de otimizar suas rotinas, torná-las mais competitivas, além de aumentar os lucros. 
Neste capítulo, serão abordados os principais institutos e sistemas utilizados em todo mundo.
Project Management Institute
O Project Management Institute é o famoso PMI já mencionado anteriormente. Trata-se 
de uma organização de origem norte-americana, fundada em 1969, no estado da Pensilvânia. O 
PMI nasceu pela iniciativa de cinco voluntários que tinham como objetivo desenvolver e divulgar 
conhecimentos por meio de congressos e estudos para aperfeiçoar os processos de gestão de projetos. 
O primeiro seminário organizado pelo PMI aconteceu ainda em 1969, no estado da Georgia e teve 
a participação de 83 pessoas. Hoje, o instituto é o líder mundial no campo de desenvolvimento de 
padrões para uma gestão de projetos eficientes. São mais de 170 mil associados, filiados em diversos 
chapters, ou unidades presentes em 150 países. Curiosamente, o Brasil foi o primeiro país fora dos 
Estados Unidos a constituir um chapter do PMI, ainda no início da década de 1980. O instituto está 
presente em 12 estados brasileiros, incluindo o Distrito Federal. 
Além de palestras e seminários, o PMI é responsável pela publicação do Project Management 
Body of Knowledge (PMBOK Guide), um guia que engloba todas as áreas de conhecimento que 
regem as regras do gerenciamento de projetos. Este livro é provavelmente o mais influente do mundo 
na área em questão. São mais de 270 mil exemplares em circulação pelo mundo.
O PMI também possui programas de treinamentos e programas de certificação reconhecidos pela 
ISO 9001.
32
UNIDADE II │ OrgANIzAçãO DE gErENcIAmENtO DE PrOjEtOs
 » Project Management Professional (PMP) – é a credencial profissional 
mais reconhecida em termos mundiais. É preciso, no entanto, satisfazer requisitos 
de formação acadêmica e experiência profissional, além de aderir ao Código de 
Conduta Profissional, para realizar a prova. É bom ficar atento a isso porque muitas 
empresas requerem o PMP para contratos de emprego.
 » Certifed Associate in Project Management (CAPM) – foi criada para 
atender membros de equipes e gerentes de projeto que estão começando a profissão. 
É uma certificação aberta também a estudantes do Ensino Médio. Para fazer a prova 
é preciso ter no mínimo 1.500 horas como membro de equipe de projeto ou ter pelo 
menos 23 horas de treinamento formal em gerenciamento de projetos.
 » Program Manegement Professional (PgMP) – é uma certificação realizada 
em três etapas de avaliação. Destinada aos profissionais com experiência em 
gerenciamento. Para realizar a prova é preciso, no mínimo, ter quatro anos de 
experiência em gerenciamento de projetos e em gerenciamento de programas. 
A pessoa que não tiver título de bacharel precisa comprovar experiência mínima 
de sete anos em gerenciamento de programas, além dos quatro em gestão de 
projetos.
Para mais informações sobre o chapter do DF e de outras localidades, consulte a 
página <www.pmidf.org>
o gerenciamento de projetos segundo o Pmi
O PMI, por meio do PMBOK Guide – 2000 Edition, define o gerenciamento de projetos 
como a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas do projeto a fim de 
atender seus requisitos. Ele pode ser melhor explicado por meio dos processos que o compõem, 
que podem ser reunidos em cinco grupos de processos – Iniciação, Planejamento, Execução, 
Controle e Encerramento – e em nove áreas de conhecimento – Integração, Escopo, Tempo, 
Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos, Aquisições.
A equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente englobam o seguinte.
 » Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade 
do projeto.
 » Satisfação de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e 
expectativas.
 » Alcance dos requisitos estabelecidos.
33
OrganizaçãO de gerenciamentO de PrOjetOs │ Unidade ii
O termo Gerenciamento de Projetos é, às vezes, utilizado para descrever uma 
abordagem organizacional ao gerenciamento de operações rotineiras. Essa 
abordagem trata muitos aspectos das operações rotineiras como projetos, a fim de 
aplicar as técnicas de Gerenciamento de Projetos a elas.
os principais documentos do projeto segundo o 
PmBoK Guide
São três os documentos mais importantes de umprojeto.
 » Estatudo do Projeto – formaliza e autoriza o projeto.
 » Estatudo do Escopo do Projeto – declara o trabalho a ser realizado e especifica 
o que precisa ser produzido.
 » Plano de Administração do Projeto – declara como o trabalho vai ser feito. É 
formado por planos e documentos produzidos durante a gestão dos processos.
Capability Maturity Model
Capability Maturity Model (CMM) é um modelo orientado a projetos na busca da maturidade 
organizacional por meio de processos de melhoria da qualidade no desenvolvimento e na manutenção 
do software. Ele foi desenvolvido na década de 1980 pelo Software Engineering Institute (SEI) 
da Universidade de Carnegie Mellon. Foi uma requisição do Departamento de Defesa dos Estados 
Unidos que precisava de uma metodologia para avaliar a capacidade de seus fornecedores de 
software. O CMM indica o quanto um processo está definido, gerenciado, medido, controlado e 
efetivo. O nível de maturidade determina o potencial de crescimento dele e ainda aponta como a 
produtividade e a qualidade podem ser melhoradas com o tempo. É bom ressaltar que este método 
não fornece soluções imediatas para projetos problemáticos, mas sim identifica suas deficiências 
para só então começar o trabalho de melhoria contínua.
O CMM fundamenta-se no estabelecimento de uma estrutura constituída em Cinco Níveis de 
Maturidade. Cada um deles engloba um conjunto de “práticas-chave” que estabelecem objetivos 
que, quando atingidos, garantem melhoria e maturidade ao projeto.
 » Inicial – o processo é quase caótico, imprevisível, em que o sucesso (se ocorrer) se 
apoia no esforço individual.
 » Repetível – os procedimentos básicos para gerenciamentos dos processos são 
estabelecidos para que estejam disciplinados o suficiente, de modo que garantam o 
sucesso em projetos futuros com aplicações similares.
 » Definido – os processos de gerenciamento e engenharia estão documentados e 
integrados dentro da organização de forma a ser aplicáveis a todos os outros projetos 
de desenvolvimento de manutenção de software.
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UNIDADE II │ OrgANIzAçãO DE gErENcIAmENtO DE PrOjEtOs
 » Gerenciado – o processo e o produto são quantitativamente compreendidos, 
definidos e controlados, podendo ser coletadas medidas precisas do processo e da 
qualidade.
 » Otimizado – a organização atinge o estágio de melhoria contínua da performance 
dos seus projetos, seja por meio de melhorias incrementáveis nos processos 
existentes ou por inovações e novos métodos e novas tecnologias.
Para mais informações sobre o CMM, consulte a página 
<www.sei.cmu.edu>.
Six Sigma
O Six Sigma é uma metodologia da gerência da qualidade que tem como objetivo fornecer ferramentas 
para melhorar os processos de negócio e, assim, ajudar no desenvolvimento e na entrega quase 
perfeita de produtos e serviços. Ele foi desenvolvido nos anos de 1970s, por Mikel Harry, membro 
da equipe sênior do Grupo Eletrônico Governamental da Motorola. A empresa passava por sérios 
problemas na qualidade de seus produtos e serviços, e isso motivou o desenvolvimento de um 
método que pudesse medir quantos defeitos existiam num determinado processo. Dessa forma, 
seria possível sistematicamente os eliminar até obter um número mínimo de defeitos. O Six Sigma 
contempla três níveis complementares.
 » Como Medida – o sigma é uma letra grega usada numa escala estatística para 
medir perfeição e qualidade. Essa escala equipara 3,4 defeitos por milhão de 
oportunidades. O Six Sigma começou como um esforço de identificação de defeitos 
em fabricações e depois passou a ser aplicado em outros processos de negócio com 
o mesmo propósito.
 » Como Metodologia – o modelo usado pelo Six Sigma é o anagrama DMAIC. 
Significa Define opportunity, Measure performance, Analyse opportunity, Improve 
performance, Control performance. Esse modelo foca primeiro o entendimento e a 
administração das necessidades do cliente, para então aliar processos de negócios-
chave e atingir essas necessidades utilizando análises altamente disciplinadas.
 » Como Sistema de Administração – quando praticado como um sistema 
administrativo, o Six Sigma torna-se um sistema de alta-performance no campo 
dos negócios estratégicos. A sua maior meta é acelerar a melhora dos resultados do 
negócio e mobilizar times para realizar projetos de alto impacto.
Para mais informações sobre o SIX SIGMA, consulte a página <www.motorola.com>.
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OrganizaçãO de gerenciamentO de PrOjetOs │ Unidade ii
International Organization for Standardization
É o famoso ISO. Consiste basicamente em um sistema de controle de qualidade que, por meio 
de normas internacionalmente reconhecidas, define os requisitos a serem considerados por uma 
empresa, a fim de garantir um nível de qualidade de produtos e serviços. O principal objetivo aqui é 
prover benefícios sociais, econômicos e tecnológicos para a população. Trata-se de uma organização 
internacional e não governamental, constituída por 157 países (um membro por país), cuja secretaria 
central funciona em Genova, Suíça. O curioso é que a sigla escolhida, ISO, vem do grego isos, que 
significa “igual”. Mas a razão por essa escolha se deve à tentativa de evitar mudanças da sigla da 
organização em diferentes idiomas (IOS em inglês e OIN em francês). Como se trata de um sistema 
de consenso, a sigla deveria seguir a mesma filosofia. E por isso se adotou a “ISO”, válida para 
qualquer país do mundo.
Para um produto ou serviço ser reconhecido pelo ISO, é preciso se enquadrar em normas de 
qualidade, segurança, confiabilidade, eficiência e até seguir a risca regras ambientais vigentes nos 
respectivos países. Hoje, as certificações mais comuns são a ISO 9001 que reconhece qualidade 
administrativa em nível internacional de uma empresa, e a ISO 14001 que reconhece uma empresa 
“verde”.
Para mais informações sobre o ISO, consulte a página
<www.iso.org>.
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CAPítulo 2
Administração de processos
Muitas empresas não têm uma noção clara dos passos a seguir para se organizarem 
por processos.
Nos capítulos anteriores foram apresentadas a definição de projeto, suas áreas de conhecimento e 
seu ciclo de vida. Recapitulando, projeto é uma atividade temporária com início, meio e fim, logo, 
ele é provido de um ciclo de vida. Ao planejá-lo, se é capaz de fazer prevenções de tempo, custos, 
riscos e tudo mais que envolve as áreas de conhecimento fundamentais. Um projeto possui três 
etapas básicas que podem ser divididas em diversas fases. Em cada uma dessas etapas existem 
processos necessários para o bom gerenciamento do projeto. São esses processos que vamos ver 
com mais detalhes neste capítulo.
Direto ao ponto, de acordo com o PMBOK Guide, projetos são formados de processos. Estes, 
por sua vez, são ações interligadas e desenvolvidas, de forma sequenciada ou em paralelo, que 
são trabalhadas em cima de resultados para atingir um objetivo. As “ações” estão agrupadas em 
cinco processos de gerenciamento: de iniciação, de planejamento, de execução, de controle e de 
encerramento. Elas se relacionam da seguinte maneira:
Figura 5.1. relacionamento entre grupos de processos.
Todas as ações e atividades contidas em grupo são conectadas em cima de resultados. Gerenciar 
todo este complexo é do que se constitui a verdadeira essência da gestão de projetos. Cada um 
desses grupos será visto a seguir.
Processos de iniciação
No início dos trabalhos, o escopo é definido. Contudo, algumas vezes não é possível ter um escopo 
completamente constituído. Neste caso, não há problemas de se ter apenas um esboço desta área 
de conhecimento do projeto, desde que exista a visão bem-definida daquilo que se deseja e o que 
precisa ser desenvolvido. É fundamental que isso esteja claro o suficiente a ponto de permitir 
a constituição de uma equipe sólida. O planejamento do escopo pode ser finalizado tão logo os 
primeiros resultados sejam colhidos.
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OrganizaçãO de gerenciamentO de PrOjetOs │ Unidade ii
Figura 5.2. Processos de iniciação.
Processos de planejamentoAqui o escopo é detalhado, assim como todos os outros planos das áreas de conhecimento do 
projeto, como o de custos, tempo, comunicação etc. De acordo com o PMBOK Guide, os processos 
de planejamento são vitais, afinal, trabalhar em um projeto envolve tentar fazer algo inédito no 
mercado ou mesmo no âmbito da própria empresa. Por essa razão é que existe uma maior quantidade 
de processos nesse grupo. Contudo o número de processos aqui não significa estar a administração 
de projetos inicialmente planejada – o conjunto de todos esses planos são contextualizados com o 
escopo na medida em que a informação é adquirida.
Figura 5.3. Processos de planejamento.
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UNIDADE II │ OrgANIzAçãO DE gErENcIAmENtO DE PrOjEtOs
Processos de execução
Caminham paralelamente com os processos de controle. Aqui a meta é fazer com que todas as 
atividades planejadas aconteçam. É onde as habilidades técnicas e humanas são aprimoradas. Entre 
as responsabilidades do gerente, em especial, concerne entender o seu time e suas necessidades.
Figura 5.4. Processos de execução.
Processos de controle
O andamento do projeto é monitorado e reavaliado continuamente de forma que seja possível 
detectar e até prever alterações e problemas nos planos. Caso ocorram alterações ou problemas 
significativos, é preciso repetir todo o processo ou mesmo providenciar ajustes para que as metas 
sejam atingidas.
Figura 5.5. Processos de controle.
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OrganizaçãO de gerenciamentO de PrOjetOs │ Unidade ii
Processos de finalização
O projeto, ou uma fase dele, é concluída. Contratos ou subcontratos são encerrados; documentos e 
atividades são concluídos; há a reflexão e avaliação do desempenho.
Figura 5.6. Processos de encerramento.
Processos do PmBoK guidE 2004 – 3a edição
A versão mais recente do PMBOK traz uma visão mais humana da administração de processos e 
tende a detalhar mais as ações. Há também um maior senso de coletividade, uma vez que, antes 
de mais nada, o bom desempenho da equipe, e não mais apenas do gerente, garante o sucesso do 
projeto. O cliente, que antes ficava à parte das etapas de administração de processos, também foi 
contextualizado como parte fundamental do processo.
Há duas grandes categorias a se considerar em administração de processos.
 » Processos Administrativos de Projetos – o mais comum a todos os projetos. 
Ele é resultado da integração entre as áreas de conhecimento do projeto que são 
propriamente iniciadas, planejadas, executadas, monitoradas e concluídas. Embora 
não exista uma representação gráfica perfeita para tal dinâmica, foi elaborada uma 
bastante complexa, (ver figura 5.7).
 » Processos de Produtos Orientados – cria e especifica o produto do projeto. 
Ele é definido ainda no ciclo de vida do projeto e varia de acordo com as áreas de 
aplicação (engenharia, eletrônica, administrativa etc.).
Essas duas categorias são sobrepostas e interagem ao longo de todo o projeto. Por exemplo, é 
impossível definir o escopo do projeto na ausência de alguns entendimentos básicos de como criar 
um determinado produto.
O PMBOK Guide 2004 alerta que existe mais de uma forma para se administrar um projeto. Os seus 
detalhes são definidos de acordo com riscos, complexidade, tamanho, tempo disponível, experiência 
da equipe, maturidade, acesso à informação, histórico e a aplicação industrial do produto. Além 
disso, a aplicação da administração de processos é interativa e muitos deles são repetidos e 
revisionados ao longo do projeto. O gerente e sua equipe determinarão quais processos, dentro de 
seus respectivos grupos, serão aplicados para melhor atingir os objetivos predeterminados.
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UNIDADE II │ OrgANIzAçãO DE gErENcIAmENtO DE PrOjEtOs
gráfico dos Processos Administrativos
Figura 5.7. Índice avançado da integração dos grupos de processos.
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CAPítulo 3
Project Cycle Management – PCm
Project Cycle Management
O Project Cycle Management (PCM) é um conjunto de recursos que auxiliam na administração 
e concepção de projetos, programas e organizações, usando a metodologia Logical Framework 
Approach (LFA). Ele parte do princípio de que é preciso haver a concepção clara e realista para 
o projeto, assim como uma boa análise dos componentes que interferem nas várias dimensões 
dele, e sua consistência e/ou contribuições para políticas sociais e comunitárias. Vale ressaltar 
a importância do traço comunitário, cultural e político dessa técnica. Não estranhe o fato de um 
dos mais conhecidos guias a respeito do PCM ter sido elaborado pela Comissão Europeia para o 
desenvolvimento de projetos e políticas públicas (nas áreas de Transporte, Educação, Saúde etc.) 
aplicados entre os países-membro do bloco econômico europeu. Nele, por exemplo, há a informação 
que “o PCM é um processo criativo e complexo – tal como a arte na ciência – envolvendo negociação 
de decisões aceitáveis para grupos-chave envolvidos. Trabalho em equipe, negociação e comunicação 
são, portanto, fundamentais para efetivar o PCM, assim como a valorização de um contexto político 
dentro das decisões a serem feitas”.
Na prática, o PCM é uma forma de visualizar o que os principais elementos de um projeto têm em 
comum, e como eles se relacionam numa determinada sequência. A formulação do ciclo e suas fases 
variam de organização para organização, mas se pode dizer que existem cinco etapas essenciais 
(programação, identificação, formulação, implementação e validação/auditoria) e alguns princípios 
básicos:
Figura 6.1. o ciclo básico de operações.
Programação, a primeira etapa do PCM, é o estabelecimento de regras e princípios para a 
cooperação e a concordância de setores e ideias centrais que vão definir projetos e programas. 
Em seguida, vem a identificação, fase em que serão analisados os problemas, as necessidades e 
os interesses que precisam ser trabalhados e resolvidos. Aqui nascem as ideias para projetos e os 
objetivos a serem alcançados. Assim se chega à formulação, que vai conter todas as informações 
e os aspectos importantes do projeto a serem desenvolvidos. Grosso modo, pode-se comparar a 
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UNIDADE II │ OrgANIzAçãO DE gErENcIAmENtO DE PrOjEtOs
formulação do PCM à fase de desenvolvimento do ciclo de vida do projeto. A próxima fase é a de 
implementação, ou seja, o uso dos recursos para viabilizar as atividades planejadas. Em outras 
palavras, trata-se de se colocar em prática tudo que foi estudado no projeto. O progresso do 
andamento dessas atividades é assegurado por meio de um monitoramento e possibilita, inclusive, 
ajustes em caso de mudanças no ambiente. Após o fim da implementação vem a validação e a 
auditoria, em que será determinado se o projeto será encerrado, modificado, estendido ou se será 
necessário implementar outros semelhantes. Resumindo, é a fase em que se faz a avaliação dos 
resultados do projeto, se foi efetivo, relevante, se os objetivos foram satisfeitos.
Logical Framework Approach (lFA)
Sabemos que o PCM utiliza o Logical Framework Approach, em bom português, o Quadro Lógico 
– como ferramenta. Mas o que seria esse sistema? Ainda de acordo com o Manual do PCM de 
2004, elaborado pela Comissão Europeia, o LFA compreende um instrumento analítico utilizado 
por inúmeras agências de auxílio bilateral ou multilateral, Organizações Não Governamentais 
(ONGs) internacionais, e entre governos aliados. Ele vem da ideia de que o responsável pelo projeto, 
entenda isso como a organização que o viabiliza, assume a maior responsabilidade pelo processo de 
planejamento, implementação e administração. Contudo, é aconselhável que se abra espaço para 
assistências e auxílios estabelecidos por meio de parcerias. Em poucas palavras, o LFA nada mais é 
do que um instrumento que orienta as organizações para agirem dentro de um senso comum.
Mas para fins didáticos, podemos dizer que o LFA é usado para:
 » identificar problemas e necessidades de um setor da sociedade;
 » facilitar a seleção e estabelecer um cenário de prioridades entre projetos;
 » planejar e implementar projetos;
 » acompanhar