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Conceitos da Administração e Ética Empresarial Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Gentilin e Crislaine Rodrigues Galan Designer Educacional Yasminn Tavares Zagonel Revisão Textual Erica Fernanda Ortega, Ivy Mariel Valsecchi e Silvia Caroline Gonçalves Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Melina Belusse e Thayla Guimarães Cripaldi Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e Marcelo Goto Realidade Aumentada Thiago Surmani e Leandro Naldei C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; MENEGASSI, Cláudia Herrero Martins. Conceitos da Administração e Ética Empresarial. Cláudia Herrero Martins Menegassi Maringá-Pr.: Unicesumar, 2018. Reimpresso em 2021. 304 p. “Graduação - EaD”. 1. Conceitos. 2. Administração . 3. Ética Empresarial 4. EaD. I. Título. ISBN 978-85-459-0987-3 CDD - 22 ed. 658 CIP - NBR 12899 - AACR/2 NEAD - Núcleo de Educação a Distância Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação CEP 87050-900 - Maringá - Paraná unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Impresso por: DIREÇÃO UNICESUMAR Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin, Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi. NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes e Tiago Stachon; Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho; Diretoria de Permanência Leonardo Spaine; Diretoria de Design Educacional Débora Leite; Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho; Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros; Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima; Gerência de Projetos Especiais Daniel F. Hey; Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia; Gerência de Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas; Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo; Supervisão de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel; Projeto Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães Cripaldi; Fotos Shutterstock PALAVRA DO REITOR Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha- mos com princípios éticos e profissionalismo, não somente para oferecer uma educação de qualida- de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo- -nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo- cional e espiritual. Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e pós-graduação. Produzimos e revi- samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil. A rapidez do mundo moderno exige dos educadores soluções inteligentes para as ne- cessidades de todos. Para continuar relevante, a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes: inovação, coragem e compromisso com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância. Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária. Vamos juntos! BOAS-VINDAS Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co- munidade do Conhecimento. Essa é a característica principal pela qual a Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu- nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é importante destacar aqui que não estamos falando mais daquele conhecimento estático, repetitivo, local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ- mico, renovável em minutos, atemporal, global, democratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais. De fato, as tecnologias de informação e comu- nicação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informações, da educação por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares. As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace- leraram a informação e a produção do conheci- mento, que não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos em segundos. A apropriação dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje em um dos principais fatores de agregação de valor, de superação das desigualdades, propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. Logo, como agente social, convido você a saber cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que está disponível. Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, equipamentos e aplicações estão mudando a nossa cultura e transformando a todos nós. Então, prio- rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação a Distância (EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos em informações e interatividade. É um processo desafiador, que ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que a EAD da Unicesumar se propõe a fazer. Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos também a so- ciedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe- lecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo. O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa- nhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”. Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à proposta pedagógica, contribuindo no processo educa- cional, complementando sua formação profis- sional, desenvolvendo competências e habilida- des, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pessoal e profissional. Portanto, nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu- deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza- gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das discussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren- dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili- dade e segurança sua trajetória acadêmica. APRESENTAÇÃO Olá, caro(a) aluno(a)! Bem-vindo a este livro, escrito pensando em você e em suas necessidades como pessoa, estudante, trabalhador, funcionário, empresário… sim, os con- ceitos aqui presentes podem ser aplicados em diversos âmbitos da vida. Sabe por quê? Porque estamos inseridos em uma sociedade composta por organiza- ções por todos os lados e cada uma delas requer gestão e requer ética também! Por isso, Conceitos da Administração e Ética Empresarial é um livro não só voltado àrealidade de empresas, mas também de organizações como um todo e como toda organização — seja ela uma empresa ou não — é um pequeno “pedaço de sociedade”, este livro também nos ajudará a com- preender a sociedade sob diversos aspectos e os indivíduos que a compõe. Na primeira unidade, são apresentados os conceitos e características das organizações bem como cada uma das funções administrativas — planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Na segunda unidade, são descritas algumas das mais relevantes teorias da administração, ou seja, as diferentes formas como a administração foi concebida com ênfases distintas — ora complementares, ora contraditórias — tais como o modelo burocrático, a administração científica, organização como sistema, teoria contingencial e administração por objetivos. Isso nos ajuda a compreender as diferentes concepções que há em termos de estilos de gestão no âmbito organizacional. Na Unidade 3, o destaque é dado ao principal elemento de toda organização: as pessoas. Nela são abordadas as teorias da administração voltadas principalmente às pessoas: a Escola das Relações Humanas e a Abordagem Comportamental. Além disso, a unidade traz um tópico especial sobre o papel do foco na vida pessoal e no trabalho, fundamental para termos êxito em tudo o que fazemos na vida, desde os propósitos pessoais até as metas no trabalho e a carreira que queremos trilhar. Considero esse tópico um presente do livro a você. A Unidade 4 trata das diversas áreas funcionais da administração. São aquelas presentes em todas ou na maioria das organizações e que precisam ser geridas, tais como administração de operações, logística, marketing, recursos huma- nos e financeira, ou seja, as áreas centrais que compõem uma organização. Na Unidade 5, o tema é a gestão estratégica; ali podemos compreender como as organizações se dividem em níveis estratégicos, o que significa a estratégia nesse âmbito, a análise SWOT e sua importância para o pla- nejamento estratégico e as duas principais teorias estratégicas: a teoria de análise da estrutura da indústria e a visão da empresa baseada em recursos. A Unidade 6 traz elementos fundamentais acerca da gestão de projetos, compreendendo suas características, suas etapas, o fator humano e a ge- rência nos projetos e a análise do ambiente e viabilidade. Na Unidade 7, por sua vez, são apresentados alguns temas que são tendências no campo da administração, como a Gestão do Conhecimento, a gestão da qualidade, reengenharia, inovação e sustentabilidade do negócio. A Unidade 8 transcende as abordagens de gestão tradicionais e traz temas que envolvem questões que vão muito além das fronteiras das organizações: responsabilidade social, Economia de Comunhão, Economia Solidária e gestão de organizações do Terceiro Setor. Esse conhecimento certamente é fundamental para que novos horizontes se abram ao nosso entendimento de mundo, a fim de que possamos compreender que nossas ações — tanto pessoais como em nível organizacional — podem impactar pessoas, co- munidades e a sociedade em geral. Por fim, mas não menos importante, a ética empresarial, tema da Unidade 9. A ética, na realidade, permeia todos os aspectos apresentados ao longo de todo o livro, mas devido à sua importância foi dedicada a ela uma unidade inteira, onde são trazidos conceitos de ética e de moral e a concepção de ética no âmbito organizacional, os diversos princípios éticos aplicáveis às atividades organizacionais e as ações que podem ser tomadas para insti- tucionalizar a ética como cultura da própria organização. Como você pode perceber, este livro foi escrito com uma visão holística da vida organizacional, considerando sempre esse microambiente como uma célula de sociedade na qual existem objetivos a serem alcançados, mas também pessoas envolvidas, comunidades, meio ambiente… e nesse sentido palavras como competência, metas, desenvolvimento, ética, respeito, solida- riedade, desempenho, inovação, justiça, competitividade, sustentabilidade e tantas outras que parecem ser distantes entre si, na realidade podem e devem ser concebidas de forma harmoniosa na busca de uma sociedade desenvolvida, ética e justa ao mesmo tempo. Tenha uma ótima leitura! CURRÍCULO DO PROFESSOR Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi Doutora em Administração pela Universidade Positivo (UP/2013). Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2007). Possui Especialização em Administração Tributária pela Universidade Candido Mendes (UCAM/2009). Graduada em Administração pelo Centro Universitário Cesumar (Unicesumar/2014). Graduada em Tecnologia em Processos Gerenciais pelo Centro Universitário Cesumar (Unicesumar/2013). Graduada em Economia pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2004). É membro do corpo docente do Mestrado em Gestão do Conhecimento nas Organizações na Unicesumar e professora de cursos de graduação e especialização na mesma instituição. Desenvolve pesquisas voltadas, principal- mente, aos temas: Gestão do Conhecimento, Economia de Comunhão, Economia Solidária, Estratégia (Resource-Based View), Modelo Burocrático e Educação a Distância. Para informações mais detalhadas sobre sua atuação profissional, pesquisas e publicações, acesse seu currículo, disponível no endereço a seguir: http://lattes.cnpq.br/4229317394755159 Organizações e Administração 13 Teorias da Administração 41 O Fator Humano nas Organizações 71 Áreas Funcionais da Administração Gestão Estratégica 101 137 Gestão de Projetos 171 Tendências no Campo da Administração Abordagens Alternativas de Gestão 239 Ética Empresarial 273 199 Utilize o aplicativo Unicesumar Experience para visualizar a Realidade Aumentada. 17 Tipos de organização 51 Estudo de movimentos e tempos (EMT) 81 Pirâmide de Maslow 106 O Timing na logística 139 A fábula “os cegos e o elefante” 177 Os principais stakeholders relacionados a projetos 210 Data server 249 Economia de comunhão 289 Modelo de ética corporativa PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi • Apresentar conceitos e características das organizações, bem como os diferentes tipos em que podem se apre- sentar. • Apresentar os conceitos de gestão, administração e seus princípios e elementos. • Descrever as funções da administração “planejar” e “or- ganizar”. • Descrever as funções da administração “dirigir”, “coorde- nar” e “controlar”. O que são organizações? Administração e gestão Dirigir, coordenar e controlar Planejar e Organizar Organizações e Administração O que são Organizações? Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! Antes ainda da resposta a essa pergunta que é o título da nossa unidade, você deve estar se perguntando: por que estudar as organizações e não empresas? Empresas não são organizações? Organizações não são empresas? A resposta para a segunda pergunta é “sim” e para a terceira é “nem sempre”. E por isso vamos falar mais de organiza- ções do que de empresas. De modo geral, estarei me referindo sim às empresas, mas é importante termos claro que o conceito de organização é muito mais amplo do que o de empresa. Pode estar na forma de uma empresa, mas também na de uma organização do terceiro setor, de um órgão público, de uma igreja, de uma associação, de uma cooperativa e não acaba por aqui. Sendo assim, embora o foco seja no tipo de organização empresarial, temos que ter em mente que os mesmos conceitos que veremos ao longo de todo este livro podem ser pensados também para diversos outros tipos de organização. Bem, voltemos então à nossa pergunta inicial: o que são organizações? O que é uma organiza- ção? E agora a notícia (boa ou ruim?): não há uma definição única de organização. Tudo depende de 15UNIDADE I como você a concebe. Bem, não você ou eu exa- tamente, mas um bocado de gente que estudou a fundo as organizações ao longo de décadas e que nos mostraram algumas formas de concebê-las. Gareth Morgan(1996), em seu livro Imagens da Organização, faz uma brilhante apresentação das diversas formas de se conceber as organiza- ções a partir do uso de metáforas. Segundo essa autora, as organizações podem ser vistas como máquinas, organismos, cérebros, cultura, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxo e transforma- ção e instrumentos de dominação. Parece algo impensável, não é? Contudo, é exatamente assim: há muitas maneiras de se enxergar e conceber as organizações e é isso que faz que esse campo de estudo e também de prática seja tão instigante e desafiador. Sobral e Peci (2013, p. 5) definem organizações como “ grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns. Surgem como respostas à necessidade dos indivíduos de alcançar metas mais ambicio- sas, impossíveis de serem atingidas indivi- dualmente, em virtude da complexidade e da variedade das tarefas inerentes ao tra- balho a se efetuar. Podem ser organizações formais, como no caso de um exército ou de uma empresa, ou informais, como um grupo de amigos que se junta para jogar vôlei na praia. Organização Grupo estruturado de pessoas que se unem para alcançar objetivos comuns. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 5). Jones (2010), por sua vez, define organização de uma forma até mesmo peculiar: “uma orga- nização é uma ferramenta que as pessoas usam para coordenar suas ações e obter alguma coisa que desejam ou valorizam - ou seja, para atingir seus objetivos” (JONES, 2010, p. 1). Eu mesma nunca tinha pensado na organização como sen- do uma “ferramenta”, mas é uma definição bas- tante verídica, pensando ferramenta como um meio para se fazer algo. As organizações são esse meio, esse ambiente propício a se atingir determinadas finalidades. Certamente todos nós estamos inseridos em organizações. Você está fazendo um curso supe- rior e não o faz passeando no parque. Está bem, você pode até fazer, se estiver com um tablet ou celular nas mãos, porque parte do seu curso é a distância e permite isso, mas você está matricu- lado em uma instituição de ensino superior para conseguir fazer esse curso, mesmo com a como- didade de poder até mesmo fazer suas leituras passeando no parque. Eu estou aqui, “falando” com você por meio desse material. Isso é possível, mais uma vez, por que estamos em um âmbito organizacional, se não, como eu teria chegado até você ou você até mim? As organizações são esse meio, essa ferramenta, onde você e eu atingimos nossos objetivos, que nesse caso são distintos e complementares. Terminando este curso, você vai abrir sua pró- pria empresa, seu próprio escritório? Ou preferirá trabalhar em uma organização já existente? Em ambos os casos, lá estará você novamente den- tro de uma organização - como dono ou como funcionário. Contudo, eu conheço gente que não trabalha fora de casa! Essas pessoas estão à margem do mundo organizacional? Não… essas pessoas fazem compras no supermercado, têm filhos nas escolas e se relacionam com a escola e os professores, talvez paguem aluguel ou condomí- nio… organizações, organizações, organizações... 16 Organizações e administração Figura 1 - Máquina de escrever Figura 2 - Fita de vídeo (VHS) Figura 3 - Fita K7 A essa altura você já entendeu que as organizações fazem necessariamente parte da nossa vida e que não temos que estar alheios a elas. Precisamos então conhecê-las o máximo pos- sível para compreender seu funcionamento, suas formas, suas nuances… Atingiremos todas elas? Não. Impossível. No entanto, podemos ter uma boa ideia daquilo que permeia grande parte delas. Podemos ter nossa mente mais preparada, aberta e atenta para alguns sinais que antes nos passariam despercebidos. O dicionário Aurélio define organização como “associação ou instituição com objetivos defini- dos” (DICIONÁRIO, 2010, p. 1518). Define tam- bém em outros sentidos, mas este é o que está dentro do nosso contexto. Os tipos de organização podem ser diversos, mas uma coisa todos têm em comum: objetivos definidos. Essa é a razão de ser de uma organização. Contudo, vamos ainda pensar um pouco mais sobre as organizações, por- que depois esse pensamento permeará também as diversas formas nas quais elas se apresentam. Bem, se há objetivos, é porque existem por trás deles necessidades. E concebendo a organização como uma ferramenta ou um meio, precisamos também pensar em recursos e processos. Arrisco aqui até a propor quatro pilares que caracterizam as organizações: necessidades, recursos, processos e objetivos, e tudo isso dentro de algo que chamarei de ambiente. As necessidades são o que motivam a criação de uma organização e estão diretamen- te relacionadas ao seu objetivo. Para que ele seja alcançado, todavia, são necessários recursos (tais como matérias-primas, mão de obra, informação, conhecimento, tecnologia, capital, estruturas…) e processos que coloquem todos esses recursos “para trabalhar” em prol do objetivo; e tudo isso em um contexto, um ambiente geográfico, econô- mico, cultural e social. Quando um ou mais sofre alterações, a configuração da organização deve se alterar para manter sua sobrevivência. 17UNIDADE I vivo, complexo e interligado, eu sempre digo: não não… corpos humanos geralmente são mui- to mais simples. O coração de uma pessoa geralmente faz exa- tamente a mesma coisa que o de outra pessoa. A “rota” do sangue no corpo também é a mesma e por aí vai. É de certo modo previsível o funcionamento do corpo humano, em situações de normalidade da saúde. Nas or- ganizações, é muito mais difícil encontrar esses pontos comuns. Elas são de difícil compreensão, porque são muito mais com- plexas e são diferentes mesmo aquelas que atuam no mesmo segmento e no mesmo quartei- rão, que dirá as de segmentos e portes completamente dife- rentes e localizadas em outros países ou regiões. As necessidades podem deixar de ser importantes a certo ponto ou se- rem substituídas por outras e isso impacta diretamente as organizações, que se transformam para se adaptarem ao novo cenário ou desaparecem (JONES, 2010). Vamos pensar em alguns exemplos muito práticos: apa- relhos de videocassete, fitas VHS e K7, máquinas de escrever… motivos para essas mudanças? Mudança tecnológica, por exemplo. As mudanças tecnológicas afetam diretamente os recursos dispo- níveis e os processos. Maquinário que substitui mão de obra, maqui- nário que facilita a mão de obra, softwares, internet… e continuamos a alterar as organizações a cada mudança dessa. Também as áreas de negócio se alteram com mudanças ambientais, que englobam todo o contexto no qual a organização está inserida, em termos econômicos, geográfico, social… A quebra do monopólio da telefonia fixa no Brasil, por exemplo. Se você tem mais de 30 anos, provavelmente se lembra da época em que uma linha telefônica custa- va o equivalente a um carro usado. Era muito dinheiro! E geralmente se ficava na fila para conseguir uma linha. Lembro-me de pessoas que ganhavam a vida alugando linhas telefônicas. As que estavam atentas às mudanças que estavam ocorrendo, conseguiram sair do negócio a tempo; outras perderam todo o capital investido. Hoje com R$ 10,00 você compra “uma linha” para o seu celular, que é o seu chip. Por essas e outras é que quando as organizações são compa- radas com o corpo humano para demonstrar que é um sistema Objetivos Necessidades Recursos Processos Ambiente Tipos de organização 18 Organizações e administração Contudo, voltando nossos pés para o chão: tentaremos sempre tratar ao menos os pontos comuns à maioria delas, afinal, algum tipo de or- ganização a organização deve ter, não é mesmo? E quais são suas formas? Como elas podem se apresentar? De muitas maneiras! Não esgotaremos todas elas aqui, com toda a certeza. Primeiramente porque focaremos propositalmente naquelas que mais se aproximarão da sua vida “lá fora” e também porque eu acredito que lá no Japão ou na Índia certamente há tipos de organizaçãoque eu nem imagino! O ser humano, de fato, cria organizações de muitos tipos diferentes para atingir seus propó- sitos também diferentes e pode apostar que muitos deles estão fora do nosso âmbito de conhecimento. Vamos começar, então, por aquele que talvez mais faça parte da nossa vida: as empresas. Segundo a de- finição do dicionário Aurélio, empresa é uma “orga- nização econômica destinada à produção ou venda de mercadorias ou serviços, tendo em geral como objetivo o lucro” (DICIONÁRIO, 2010, p. 779). Guerrini (2016) caracteriza empresa como “um conceito jurídico e um fenômeno econômico”. Enquanto o conceito de Organização pode ser discutido e idealizado por diversas áreas do co- nhecimento, o conceito de empresa é estrita- mente jurídico. É necessário formalizar um plano e declarar objetivos organizacionais para comu- nicar as intenções da empresa. Fonte: Guerrini (2016, p. 11). Em se tratando somente de empresas, já temos aí um mundo de diversidade. Podem ser micro, pe- quenas, médias ou grandes (definição que pode variar pelo número de funcionários ou faturamento), locais, nacionais, multinacionais ou transnacionais (de acordo com sua localização a abrangência), basicamente podem ser dos setores da indústria, comércio ou serviço e o que todas têm em comum é a natureza jurídica. Outros tipos de organização: igrejas, organi- zações do terceiro setor, cooperativas, os diversos tipos de empreendimentos econômicos solidários, associações… É importante salientar que cada um desses tipos de organização tem suas características próprias. Igrejas, por exemplo. Primeiramente, há vários tipos de igrejas, com crenças e valores específicos e também com formas de se organizar peculiares. Algumas delas são regionais, enquan- to outras fazem parte de uma instituição maior, presente em vários países e liderança única. Com muitos ou poucos seguidores... Isso porque esta- mos falando somente em igrejas. Se pensarmos nas grandes religiões, o conceito se expande ainda mais. No entanto, todas elas têm necessidades, objetivos, recursos, processos e estão inseridas em um ambiente ou contexto. Cooperativas também são organizações. Não são empresas, mas são atividades produtivas ou comerciais e que possuem um modo próprio de organização, baseado em princípios coope- rativistas: adesão livre e voluntária; gestão de- mocrática; participação econômica; autonomia e independência; educação, formação e infor- mação; cooperação entre cooperativas; interesse pela comunidade (ROCHA, 1999). Você pode imaginar que esses princípios e essa forma de organização que não prevê donos, mas coopera- dos, e condições equânimes entre eles requerem uma forma de gestão bastante diferente daquelas presentes nas empresas. As cooperativas podem também ser de Economia Solidária. Além desse tipo, há di- versos outros de empreendimentos econô- micos solidários que não são empresas, mas são organizações dentro desse nosso conceito. 19UNIDADE I Alguns deles apenas citados aqui e que serão me- lhor apresentados na Unidade 8 são: clubes de trocas, comércio justo, empresas autogestioná- rias (que apesar da natureza de empresa, tem seus princípios próprios), finança solidária e economia sem dinheiro. Para cada um, com suas especifici- dades, uma forma de gestão. As associações, por sua vez, também se apre- sentam de diversos tipos. Podem ser formais, com a presença de estatutos com definições e regras claras e podem também ser informais. Há asso- ciações de bairros, comerciais, industriais, de ben- feitores, criminosas e assim por diante. E, acredite, até mesmo as criminosas precisam de gestão! Bem, acredito que tenha ficado muito claro o que são as organizações e alguns de seus tipos. Você já está inserido neste contexto de modo prá- tico e, agora, também teórico. Agora vamos passar aos conceitos de administração e gestão e como eles estão relacionados às organizações. 20 Organizações e administração Estávamos falando sobre organizações. Bem, como disse Sobral e Peci (2013, p. 5): “com o apa- recimento das organizações, surge a necessidade de administrá-las”. Você certamente já ouviu muitas vezes os termos administração e gestão. Geralmente es- ses termos estão atrelados ao mundo dos negó- cios, das empresas, dos empreendimentos, onde sempre é necessário administrar e gerir. No en- tanto, já vimos também essas palavras voltadas a outros contextos, como a administração do tempo, da casa… gestão das finanças pessoais, do conhecimento… Será que administração e gestão são a mesma coisa? A definição do dicionário Aurélio para gestão é bastante simples: “ato de gerir; gerência; admi- nistração” (DICIONÁRIO, 2010, p. 1029). Para o termo administração as definições são mais am- plas. Reproduzindo aqui aquelas que de certa for- ma estão relacionadas ao nosso objetivo, tem-se: “ 1. ação de administrar. 2. Gestão de negó- cios públicos ou particulares. 3. Governo, re- gência. 4. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar a estrutura e funcionamento de uma organização (em- Administração e Gestão 21UNIDADE I presa, órgão público etc.). 5. Prática desses princípios, normas e funções (DICIONÁ- RIO, 2010, p. 57). No idioma inglês, temos como tradução para ges- tão o termo management. Para administração, temos o mesmo termo - significando gestão, ge- rência e administração como no sentido 1, 2, 4 e 5 do Aurélio e também o termo administration sig- nificando gerência, governo, ou seja, mais similar ao ponto 3 do dicionário Aurélio há pouco citado. Sendo assim, tomaremos administração e ges- tão como sinônimos, no sentido de gerir, de orde- nar a estrutura e o funcionamento de organizações. Além desse conceito ao qual chegamos, porém, diversos autores conceituaram administração ou gestão segundo enfoques específicos e vamos tra- zer alguns aqui para nosso conhecimento. Lacombe (2009, p. 3), por exemplo, dá maior destaque às pessoas e aos objetivos pessoais e organizacionais. Em sua definição, “administrar é obter resultados por meio de pessoas, ou seja, é o ato de trabalhar com pessoas para realizar os objetivos da organização e de seus membros”. Certamente que esse destaque - nas pessoas - é fundamental, mas talvez faltem alguns outros elementos, pois há outros recursos também ne- cessários para se alcançar esses objetivos, como tecnologia, matérias-primas, capital… Segundo Maximiano (2004, p. 33), “adminis- tração é um processo dinâmico de tomar deci- sões sobre a utilização de recursos, para possi- bilitar a realização de objetivos”. Veja que nesse conceito alguns elementos se destacam: processo dinâmico (não é feito uma única vez), tomada de decisões (sempre e a cada momento), utilização de recursos (o meio para se alcançar os objetivos) e objetivo. Isso faz lembrar aquela tipologia que fizemos sobre as características das organizações, não faz? Não é coincidência. Se a organização tem essas características, a administração - ou gestão - tem que dar conta de colocar tudo isso para funcionar. Em 2011, Maximiano retorna com uma defini- ção um pouco mais estendida de administração, acrescentando alguns processos. Para ele, então, administrar é tomar decisões para cuidar adequadamen- te dos recursos e realizar objetivos. Esse processo de tomar e executar decisões compreende cinco processos principais in- terligados: planejamento, organização, lide- rança (e outros processos da gestão de pes- soas), execução e controle (MAXIMIANO, 2011, p. 8). O que o autor traz como processos principais da administração é equivalente ao que Henry Fayol há mais de um século chamou de funções admi- nistrativas, que veremos melhor nos próximos tópicos. O que Maximiano (2011) traz de novo às funções administrativas de Fayol é acrescentar a elas a liderança (e outros processos de adminis- tração de pessoas). Liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos. Lide- rança é um processocomplexo, que compreende diversas atividades de administração de pessoas, como coordenação, direção, motivação, comuni- cação e participação no trabalho em grupo. Fonte: Maximiano (2011, p. 9). Sobral e Peci (2013) acrescentam à definição de administração os conceitos é de eficiência e eficá- cia. Segundo os autores, administração é “um pro- 22 Organizações e administração cesso de coordenação do trabalho dos membros da organização e de alocação dos recursos orga- nizacionais para alcançar objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 6). A eficiência diz respeito a processos e a eficácia, a resultados, ambos elementos fun- damentais do que se espera de uma organização. De modo geral, o que percebemos nos concei- tos é que a gestão ou a administração (que aqui trataremos como sinônimos) é algo inerente a todo o tipo de organização. Sem ela, seria caos e não organização. E isso se refere até mesmo a estruturas informais. Já imaginou sua família sem um pouco de (ou muita) administração? Não te- ria almoço na mesa, roupas passadas para o uso, logística de transporte à escola, trabalho ou fa- culdade e até mesmo seu lugarzinho certo para dormir a noite. É, a administração é fundamental para a nossa vida cotidiana. Ela está estruturada em alguns pontos principais. Esses pontos são chamados de funções administrativas, que foram propostas inicialmente por Henry Fayol, engenheiro francês, em seu livro Administração Industrial e Geral: previsão, organização, comando, coor- denação e controle, cujo título original é: Admi- nistration industrielle et générale: prévoyance, organisation, commandement, coordination, contrôle). A obra foi publicada em 1916 e reper- cutiu o mundo inteiro. Mesmo sendo sua obra original datada de tanto tempo atrás, suas ideias continuam muito atuais. Segundo Fayol (2007), há seis grupos de operações ou o que ele chama de funções essen- ciais que são comuns a todas as empresas, inde- pendentemente de seu porte ou nível de comple- xidade, descritas a seguir: “ o conjunto das operações de toda empresa pode ser dividido em seis grupos, a saber: 1) Operações técnicas: produção, fabricação, transformação. 2) Operações comerciais: compras, vendas, permutas. 3) Operações fi- nanceiras: procura e gerência de capitais. 4) Operações de segurança: proteção de bens e de pessoas. 5) Operações de contabilidade: inventários, balanços, preços de custo, es- tatística etc. 6) Operações administrativas: previsão, organização, direção, coordenação e controle (FAYOL, 2007, p. 23). Fayol (2007) dizia que os cinco primeiros grupos são bastante conhecidos nas rotinas organizacio- nais, mas o grupo administrativo necessitaria de maior aprofundamento. E aí ele parte de uma de- finição de administração que se tornou clássica: “Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação. Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa. Comandar é dirigir o pessoal. Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços. Controlar é velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabe- lecidas e as ordens dadas” (FAYOL, 2007, p. 26). 23UNIDADE I Veremos melhor as especificidades desse con- ceito nos próximos tópicos, mas antes disso ainda falaremos um pouco mais aqui sobre Fayol. O autor empregou o termo princípios para al- gumas condições inerentes à administração, mas com uma ressalva importante: não há um número limitado deles e nem rigidez. Eles podem se alterar a todo o tempo, pois é sempre necessário observar as circunstâncias, as variáveis, as necessidades de adaptação… enfim, uma organização nunca será exatamente igual à qualquer outra e os princípios de administração têm que se adequar a essa miría- de de situações distintas que caracteriza o mundo organizacional. E mesmo que os princípios sejam os mesmos, Fayol salienta que se trata sempre de uma questão de medida, ou seja, dificilmente se aplicará o mesmo princípio mais de uma vez em condições idênticas (FAYOL, 2007). Perceba que, embora o autor tenha escrito isso originalmente em 1916, um século mais tarde esses princípios são ainda muito atuais! Talvez alguns deles não se apliquem ou se apliquem menos em determinados tipos de organização, ou outros ainda deveriam ser inseridos, mas isso o próprio autor já previu quando deu a abertura para outros princípios e para esses mesmos em vários graus distintos de acordo com as caracte- rísticas de cada organização a qual se pretende analisar. Poderíamos, por exemplo, inserir como um desses princípios o “ba”, que é o ambiente propí- cio ao compartilhamento do conhecimento, por exemplo. Para alguns tipos de empresa, isso é fun- damental! Entretanto, veremos mais sobre isso na Unidade VII, quando falaremos sobre Gestão do Conhecimento. O autor menciona, então, alguns princípios administrativos que ele afirma ter tido a oportunidade de aplicar com maior frequência — tendo clara essa res- salva apresentada anteriormente: 1) a divisão do trabalho; 2) a autoridade e a responsabilidade; 3) a disciplina; 4) a unidade de comando; 5) a unidade de direção; 6) a subordinação do interesse particular ao interesse geral; 7) a remuneração do pessoal; 8) a centralização; 9) a hierarquia; 10) a ordem; 11) a equidade; 12) a estabilidade do pessoal; 13) a iniciativa; 14) a união do pessoal. (FAYOL, 2007, p. 43-44) 24 Organizações e administração Bem, além desses princípios, uma das grandes contribuições de Fayol (2007) foi o que ficou co- nhecida como “funções da administração”, mas que em seu livro ele trata como “elementos de ad- ministração”. De qualquer forma, estaremos falan- do das mesmas coisas. Ele apresentou 5 elementos — previsão, organização, comando, coordenação e controle — que depois foram tratados também por outros autores, mais atuais, e também os ter- mos foram ajustados. O que o autor chamou de “previsão” foi tratado pela maioria dos autores que vieram depois como “planejamento” e o que ele chamou de “comando” foi tratado como “direção”, mas o conteúdo a que se refere é praticamente o mesmo, salvo alguns elementos adicionais mais típicos das décadas seguintes. Tendo visto os conceitos de gestão e adminis- tração, os princípios da administração e seus ele- mentos, é hora, então, de adentrarmos às funções administrativas — ou elementos de administra- ção, conforme nominou Fayol (2007) — que geral- mente dizem respeito às empresas, mas que você verá que poderão se estender a diversos outros tipos de organização. Planejar e Organizar 25UNIDADE I Planejar e organizar são as duas primeiras fun- ções da administração. Vamos começar com o primeiro: planejar. Fayol (2007) denominava essa função como “prever”, mas veja seu conceito para prever: “pre- ver, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo; é, desde logo, agir” (FAYOL, 2007, p. 65). Certamente é a isso que nos referimos quando dizemos “planejar”, enquanto talvez para nós o termo prever dê um pouco a conotação de algo que necessitaria de uma bola de cristal. O autor ainda traz como um instrumento efi- caz para a previsão o programa de ação que é, segundo ele, “o resultado visado, a linha de con- duta a seguir, as etapas a vencer, os meios a em- pregar” (FAYOL, 2007, p. 65). Então, a previsão dele somado a esse programa de ação é o que nós costumamos mesmo chamar de planejamento. Vamos, então, aos autores mais atuais. Sobral e Peci (2013, p. 195) definem planejamento como “fun- ção da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades”. Nesse conceito temos dois elementos chave: objetivos e planos. “ Os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar. Já os planos são guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursose as ações necessárias para alcançar os objetivos (SOBRAL; PECI, 2013, p. 195). Lacombe e Heilborn (2008) inserem alguns elemen- tos a esse conceito, mas sem perder o mesmo sentido: “ Planejamento pode ser visto como (a) a determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado desejado ou como (b) a determinação consciente de cursos de 26 Organizações e administração ação, isto é, dos rumos. Ele engloba decisões, com base em objetivos, em fatos e na estimati- va do que ocorreria em cada alternativa. Plane- jar é, portanto, decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fa- zer, quando fazer e quem deve fazer (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 162, grifo dos autores). Os autores salientam também a importância dos recursos quan- do se pensa em planejamento. Eles são de naturezas variadas, tais como recursos financeiros, humanos, insumos, tecnológi- cos, informação, conhecimento, entre tantos outros. Embora muitas vezes essa função da administração seja tratada com displicência pelas organizações, ela é considera- da a base de todas as outras. Podemos dizer que alguns dos diversos benefícios de um bom planejamento são: “proporcio- nar senso de direção, focalizar esforços, maximizar a eficiência, reduzir o impacto do ambiente, definir parâmetros de controle, atuar como fonte de motivação e comprometimento, potencia- lizar o autoconhecimento orga- nizacional e fornecer consistên- cia à ação gerencial” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 195). Uma característica muito interessante e que talvez não nos da- mos conta é que quando se fala em planejamento, estamos falando também em atitude. Maximiano (2011) confere à atitude a respon- sabilidade pela capacidade de sobrevivência de uma empresa, tanto a atitude proativa como a reativa. A ideia é que haja um equilíbrio entre essas duas, de modo que a atitude proativa cumpra seu pa- pel de promover crescimento e mudança e a reativa de manter a estabilidade e impedir mudanças desnecessárias e para as quais a empresa pode não estar ainda preparada. Levantamento de informações; Análise dessas informações; Preparação de um plano ou de planos. Figura 4 - Etapas do processo de planejamento Fonte: baseada em Maximiano (2011). Sobre os planos que compõem o planejamento, Sobral e Peci (2013) trazem alguns elementos que os caracterizam: 1) quanto à abran- gência (estratégicos, táticos ou operacionais); 2) quanto ao horizonte temporal (longo, médio ou curto prazo); 3) quanto à especificidade (gerais ou específicos); 4) quanto à permanência (permanentes ou temporários). No que tange à abrangência, esses três níveis serão melhor tra- tados na Unidade V, mas apenas para que se tenha clareza sobre a que se refere essa tipologia, o nível estratégico está relacionado às atividades que competem à alta administração de uma organização e diz respeito à visão da organização como um todo, seus objetivos de longo prazo e suas perspectivas frente à concorrência. O nível tático diz respeito às unidades ou departamentos de uma organi- zação, com o intuito de definir as principais ações que devem ser 27UNIDADE I feitas em cada unidade e a orientação geralmente é a médio prazo. O nível operacional, por fim, está relacionado às atividades rotineiras, à definição dos procedimentos e processos específicos e aos objetivos relacionados aos resultados esperados de indivíduos ou grupos (SOBRAL; PECI, 2013). Quando se pensa nos objetivos do planeja- mento, primeiramente deve-se ter em mente o que move a organização e onde ela quer chegar, ou seja, sua missão e visão. “Missão: declaração escrita que descreve a razão de ser da organização, seu propósito, valores, princípios e linhas orientadoras”. “Visão: declaração do que a organização deseja ser, ou seja, da posição que ela quer ocupar no futuro”. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 200-201). Tendo considerado a missão e a visão, outros ele- mentos são importantes ao se pensar os objetivos. São características que, se atendidas, ajudarão os objetivos a serem mais eficazes: 1. específicos: transmitir com clareza qual é o resultado esperado; 2. mensuráveis: que seja possível definir for- mas de mensuração para facilitar o pro- cesso de avaliação; 3. desafiadores, porém alcançáveis: devem representar um desafio para motivar, mas devem ser realistas; 4. definidos no tempo: é necessário especi- ficar o prazo para sua realização, pois só assim poderá ser avaliado seu alcance; 5. coerentes: que os vários objetivos de uni- dades diferentes da organização não sejam contraditórios entre si, mas consistentes; 6. hierarquizáveis: que seja possível estabe- lecer uma ordem de prioridade entre os diversos objetivos (SOBRAL; PECI, 2013). Tendo claro de que retirar trata o planejamento e suas características, passamos agora para a próxi- ma função administrativa: organizar. Enquanto o planejamento se ocupa com a de- finição dos objetivos e das estratégias para alcan- çá-los, o objetivo principal da função de organizar é criar condições para que esses objetivos sejam alcançados (SOBRAL; PECI, 2013). Fayol (2007, p. 77) dizia que “organizar uma empresa é dotá-la de tudo o que é útil a seu fun- cionamento: matérias-primas, utensílios, capitais e pessoal”. Sobral e Peci (2013, p. 251) trazem al- guns outros elementos complementares a esse conceito: “organização: função da administração responsável pela distribuição de tarefas e recursos pelos membros e unidades da empresa, e esta- belecimento dos mecanismos de comunicação e coordenação entre estes”. Os mesmos autores compreendem a organização como um processo de tomada de decisões e definem dois processos específicos que caracterizam a função de organizar: a diferenciação e a integração. A dife- renciação consiste em dividir as diversas atividades e tarefas para serem executadas pelas pessoas ou departamentos especializados e competentes para a função. A integração, por sua vez, é o processo de coordenação dessas atividades de modo a obter uni- dade de esforços para o mesmo objetivo. Essa função da administração é também res- ponsável pela definição de diversos elementos, como qual é o grau desejável de especialização do trabalho, quem será responsável por qual atividade ou equipes de trabalho, qual o tama- nho dos grupos de trabalho, quais os critérios de divisão das tarefas por departamentos, qual o grau desejável de centralização das tomadas de decisão, qual o grau desejável de formalização 28 Organizações e administração das tarefas e funções, dentre tantas outras que envolvem esse processo de organização (SO- BRAL; PECI, 2013). O processo de organizar, segundo Maximiano (2011, p. 137): “ consiste em dividir o trabalho e atribuir res- ponsabilidades e autoridade a pessoas. As principais etapas (ou decisões) no processo de organizar são: 1) analisar os objetivos e o trabalho a realizar; 2) dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos; 3) definir as responsabilidades pela realização do tra- balho; 4) definir os níveis de autoridade; 5) desenhar a estrutura organizacional. Sobre a divisão do trabalho, é fácil compreender- mos do que se trata. Nada mais é do que a divisão de uma determinada tarefa em partes e cada parte é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas específicos. O economista escocês Adam Smith, em seu livro “A riqueza das nações”, teorizou pela primeira vez sobre a divisão do trabalho. Nessa obra ele apresentou o icônico exemplo da fábrica de alfi- netes. Se antes um trabalhador esticava o arame, media, cortava, fazia a pontinha do alfinete, depois a cabecinha, depois contava e colocava na caixa e produzia apenas uns 20 alfinetes por dia, quando a tarefa era dividida e uma pessoa somente esti- cava o arame, outra apenas media, outra apenas cortava e assim por diante, em um caso real, em dez trabalhadores, produziam em conjunto mais de 48.000 alfinetes em um dia! É a especialização dotrabalho que traz a destreza necessária para ser cada vez mais ágil e perfeito na execução de determinada tarefa. Além disso, somente o fato de não precisar trocar de ferramentas ou de lugar, já era uma boa economia de tempo. Taylor depois aprofundou esse conceito no estudo dos tempos e movimentos (SMITH, 2003). Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu leitor de QR Code. Chiavenato (2014, p. 215) define a organização como: “dividir o trabalho, agrupar as atividades em uma estrutura lógica; designar pessoas para executar o trabalho; alocar os recursos necessá- rios; coordenar os esforços”. O que podemos perceber com clareza é que cabe a essa função da organização viabilizar aquilo que foi planejado e da forma mais or- gânica possível, considerando os recursos ne- cessários para isso. É na fase da organização que surgirá também a necessidade de ajustes no planejamento, com base nos recursos dis- poníveis — ou indisponíveis — na alocação das tarefas considerando as atribuições que já fazem parte do cotidiano da empresa e assim por diante. Fundamental também sobre essa função é definir os níveis de autoridade e a estrutura or- ganizacional, conforme descreveu Maximiano (2011). Isso porque, na divisão de tarefas é neces- sário ter presente quem são os responsáveis por cada setor e/ou equipe. Somente assim é possível, de fato, organizar as coisas. 29UNIDADE I É claro que começamos sempre pelo pai da criança: nosso já conhecido Fayol. A função da administração dirigir foi concebida por ele com outro termo, ao menos a tradução inicial foi esta: comando. Esse termo para nós soa um pouco es- tranho, talvez por isso essa função tenha tido seu nome alterado. Contudo, vamos ver o que ele queria dizer com comando. Para ele, a missão do comando é fazer as coisas funcionarem, missão essa que se dilui entre as diversas pessoas com cargo de chefia, de acordo com seus encargos e responsabilidade de seus setores. A ideia é que cada uma dessas pessoas consiga extrair o melhor de suas equipes (FAYOL, 2007). Fayol (2007) entendia o comando como uma arte que engloba tanto certas características pes- soais quanto conhecimento dos princípios ge- rais da administração e se manifesta em todas as empresas, sejam elas de pequeno ou grande porte. Vou reproduzir aqui alguns preceitos que, segundo o autor, têm por objetivo facilitar o co- mando. São palavras dele, já logo me defendo, pois algumas delas podem parecer um pouco chocan- tes para nossos dias: Dirigir, Coordenar e Controlar 30 Organizações e administração “ O chefe encarregado de um comando deve: 1) ter conhecimento profundo do seu pes- soal; 2) excluir os incapazes; 3) conhecer bem os convênios que regem as relações entre a empresa e seus agentes; 4) dar bom exemplo; 5) fazer inspeções periódicas do corpo social, recorrendo nessas inspeções ao auxílio de quadros sinópticos; 6) reunir seus principais colaboradores em conferên- cias, onde se preparam a unidade de dire- ção e a convergência dos esforços; 7) não se deixar absorver pelos detalhes; 8) incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devo- tamento” (FAYOL, 2007, p. 120-121). Algumas coisas soam bastante estranhas, não é mesmo? No entanto, vamos nos lembrar que o texto original foi escrito há um século, portanto, em um contexto social e temporal muito dife- rente do nosso. Vamos então procurar as atua- lidades disso: ter conhecimento do seu pessoal, por exemplo. Esse é o primeiro passo, de fato, para conseguir fazer um bom ajuste de divisão do trabalho. Excluir os incapazes talvez esteja se referindo a não considerar como parte integrante de determinado projeto ou tarefa as pessoas que não tenham ainda as habilidades necessárias para fazê-lo e cuja possibilidade de treinamento não seja viável por alguma razão. O quadro sinóptico mencionado por ele se refere ao uso do recurso de resumos esquematizados de uma ideia, para facilitar o entendimento. Quanto a não se deixar absorver pelos deta- lhes, isso dependeria do caso, concordam? Há projetos em que os detalhes são fundamentais e talvez o que se espera dos chefes nesse caso é exatamente uma absoluta atenção sobre eles. Há outros casos em que a ideia é não se deixar distrair por questões menos importantes e concentrar os esforços nas coisas que de fato farão a diferença no trabalho da equipe. E quanto ao termo “devo- tamento”, ele se refere ao respeito pela autoridade, pela hierarquia, a fim de manter a equipe unida e não haver dualidade de comando. Bem, tendo compreendido os princípios do “pai da criança” a respeito dessa função adminis- trativa, vamos passar para os autores mais recen- tes. Segundo Sobral e Peci (2013, p. 10), “ A direção está relacionada com os processos de gestão de pessoas na organização. Diri- gir significa liderar, motivar, e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades. Dirigir também signi- fica selecionar os canais de comunicação mais adequados e resolver conflitos entre os subordinados. Aqui entrariam diversas questões que pode- ríamos acrescentar a respeito dessa função. O conhecimento de questões comportamentais, por exemplo, é de grande ajuda a um gestor que possui essa função de direção. Compreender os diferentes tipos de personalidade, ter sensibili- dade para perceber como estão as relações entre as pessoas que trabalham juntas, capacidade de motivação… Sobre vários desses temas vamos ainda tratar melhor ao longo do nosso livro, mas gostaria agora somente de expor duas tipologias que nos ajudarão a compreender melhor a ques- tão dos fatores de personalidade e dos traços de personalidade com relação ao comportamento dentro das organizações. Bom, primeiramente vamos definir personali- dade. Você já deve ter ouvido (e falado) um boca- do de vezes a expressão: “fulano tem personalida- de forte!”. O que isso quer dizer exatamente? No senso comum, talvez isso se refira mais às pessoas 31UNIDADE I “mandonas”, mas na realidade, pela definição, talvez não seria adequado usar essa expressão para tal finalidade, dado que todas as personalidades podem ser fortes, no sentido de acentuadas. Alguém extremamente tímido poderia, então, ser descrito como uma personalidade forte (em timidez), não é mesmo? Contudo, estou aqui falando da definição e nem apresentei ela ainda. Vamos lá: “a personalidade de um indivíduo refere-se ao conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e diferencia de outras pessoas, refletindo em seu comportamento” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 309). Considerando esse conceito, foi concebido um modelo que descreve a personalidade humana com base em 5 dimensões: extroversão, agradabilidade, senso de responsabilidade, estabilidade emocional e abertura a novas experiências. Vamos lembrar que se trata de uma tipologia, uma das tantas que há nesse campo. Abrange todos os seres humanos? Talvez. Abrange todas as características de personali- dade possíveis em uma pessoa? Certamente não! Além disso, essas dimensões podem ser combinadas em diferentes graus e de diferentes formas. Você deve estar pensando: “isso é óbvio, né? As pessoas são diferentes umas das outras; não são só 5 tipos de seres que há por aí” e você está completamente certo! Vamos às características de cada uma dessas dimensões: Você conseguiria pensar um pouco sobre si mesmo e tentar compreender a própria personalidade a partir dessas descrições? Até certo ponto sim, mas é difícil conseguirmos determinar, por exemplo, até que ponto sou entusiasta ou curiosa, não é verdade? Bem, há diversos testes baseados nesse modelo e que buscam adequar a personalidade de um candidato a um cargo. Além dele, outra tipologia relevante a ser considerada pelas organizações é com relação ao lócus de controle, o maquiavelismo e o automonitoramento (SOBRAL; PECI, 2013), apresentados no quadro a seguir: Extroversão Descreve até que ponto uma pessoa é sociável,comunicativa, assertiva e se sente confortável nas relações interpessoais. Agradabilidade Descreve até que ponto uma pessoa é de boa índole, tolerante, cooperativa e compreensiva. Senso de responsabilidade Descreve até que ponto uma pessoa é responsável, cuidadosa, organizada, de confiança, persistente e voltada para realizações. Estabilidade emocional Descreve até que ponto uma pessoa é calma, entusiasta, segura (positivos) ou tensa, nervosa e insegura (negativos). Abertura a novas experiências Descreve até que ponto uma pessoa é imaginativa, curiosa, ar-tisticamente sensível e aberta intelectualmente. Quadro 1 - O modelo dos cinco fatores de personalidade Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 310). 32 Organizações e administração Lócus de controle Percepção que os indivíduos têm sobre o controle dos acontecimentos de sua vida: algumas pessoas acreditam que seu sucesso ou fracasso é consequência de sua habili- dade e esforço (controle inter- no), outros creem que é fruto do acaso ou de forças externas (controle externo). Maquiave- lismo Tendência em direcionar o comportamento para a aqui- sição de poder e manipulação dos outros. Os indivíduos com cotações elevadas na escala de maquiavelismo tendem a comportar-se de forma egoísta e hostil em relação aos outros. Automoni- toramento Habilidade de um indivíduo para ajustar seus comporta- mentos aos fatores externos e situacionais. Indivíduos com alto automonitoramento são sensíveis à informação externa ou interpessoal, ao passo que indivíduos com baixo automo- nitoramento são sensíveis aos sentimentos e emoções. Quadro 2 - Principais traços de personalidade estudados em comportamento organizacional Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 310). E aqui, você consegue se autoanalisar a respeito de seu lócus de controle, do seu grau de maquia- velismo e de automonitoramento? E imagina o quanto é importante para o responsável por uma equipe identificar e compreender esses aspectos nas pessoas que a compõe. Alguém que tem sem- pre a tendência de culpar os outros ou as circuns- tâncias, por exemplo. Identificar que a pessoa tem tendência ao controle externo pode ser o primeiro passo para ajudá-la a assumir melhor suas res- ponsabilidades. Imagine as diferentes ocasiões em que esses traços de personalidade podem influen- ciar na vida organizacional e, melhor ainda, tente identificar esses comportamentos no local onde você trabalha. É importante esse treinamento para melhor poder conduzir equipes. Passamos agora para a coordenação. Para Fayol (2007, p. 126, grifos do autor), “coordenar é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa de maneira a facilitar o seu funcio- namento e o seu sucesso”. Isso envolve promover o equilíbrio das despesas e recursos financeiros, envolve considerar as obrigações e consequências de toda e qualquer operação, estabelecer priori- dades e adaptar os meios ao fim (FAYOL, 2007). Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as ações das pessoas e as atividades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e método, para assegurar seu desenvolvimento harmônico. Fonte: Lacombe e Heilborn (2008, p. 206). Lacombe e Heilborn (2008) apresentam alguns esforços de coordenação necessários para que as atividades de uma organização aconteçam da melhor forma possível: a) o balanceamento, que se refere ao equilí- brio das quantidades; b) a sincronização, que se refere a coordenar as atividades de modo a tudo acontecer em seu tempo correto; c) a integração dos esforços, que se refere à orientação de todas as atividades para o propósito comum. Perceba que a divisão do trabalho, conforme já vimos, é fundamental para a produtividade, mas concomitante a ela há todo um trabalho de coordenação para que todas as atividades con- corram para o mesmo objetivo. Seria, de certa forma, “montar o quebra-cabeças”, sendo cada peça uma tarefa específica que foi designada a 33UNIDADE I alguém (ou grupo/equipe/setor) por meio da divisão do trabalho. Há alguns mecanismos de coordenação im- portantes para conduzir esse processo. Lacombe e Heilborn (2008) trazem como mecanismos o ajuste espontâneo (que pode ser tanto formal quanto informal), a supervisão direta, a definição da estrutura e dos padrões de trabalho e a padro- nização das habilidades. Como instrumento para poder se utilizar desses mecanismos, os autores sugerem como aspecto principal a comunica- ção e isso implica tanto o contato direto, quanto documento escritos ou comunicação por meios eletrônicos. A comunicação nesse processo, de fato, tem des- taque e importância singular. Sobre esse aspecto fundamental não trataremos profundamente aqui, pois você terá uma disciplina voltada especifica- mente a ele, tamanha sua importância para nossa formação, tanto humana quanto profissional. Por último, mas não menos importante, o controle. Começando sempre por aquele que carinho- samente estamos chamando de “pai da criança”: Fayol. Para ele, “ numa empresa, o controle consiste em ve- rificar se tudo corre de acordo com o pro- grama adotado, as ordens dadas e os princí- pios admitidos. Tem por objetivo assinalar as faltas e os erros, a fim de que se possa repará-los e evitar sua repetição (FAYOL, 2007, p. 130). O autor ainda salienta que diversos aspectos de- vem ser considerados, ou seja, o controle se aplica a tudo, às coisas, pessoas ou ações. Ele recomenda algumas ações pontuais segundo diversos pontos de vista: o comercial, o técnico, o financeiro, de segurança, da contabilidade e poderíamos ainda acrescentar diversos outros. Atualmente, por exemplo, é comum que em- presas tenham um controle tecnológico também, como o bloqueio de páginas da internet, e-mails corporativos a cujos conteúdos a empresa tem acesso ou a proibição do uso dos próprios smar- tphones dos funcionários. Essas são questões polêmicas, sem dúvida, que renderiam uma boa conversa, mas aqui vamos considerar os dois lados e, de repente, até mesmo pensar naquele ditado popular que já ouvimos tantas vezes “o combinado não sai caro”. Talvez com regras claras e estabele- cidas previamente, o que poderia parecer invasivo pode ser um acordo entre as partes baseado em algumas razões e aceito por todos. Ainda sobre o controle, Sobral e Peci (2013, p. 10) apresentam a seguinte definição: “ o controle é a função da administração que assegura que os objetivos estão sendo al- cançados. Consiste no monitoramento e na avaliação do desempenho da organização, na comparação deste com os objetivos pla- nejados e na correção dos possíveis desvios. A função de controle envolve: a definição de medidas de desempenho; a verificação siste- mática do desempenho efetivo; a compara- ção entre os padrões e objetivos planejados e o desempenho efetivamente observado; e, finalmente, o estabelecimento de medidas corretivas (no caso de se verificarem des- vios significativos). É por meio da função de controle que a organização se mantém no rumo pretendido ou planeja mudanças. Há diversos tipos de controle. Sobral e Peci (2013) trazem alguns deles: 1) o controle preventivo, que tem a função de antecipar possíveis problemas (ex.: inspecionar insumos e matérias-primas); 2) o controle simultâneo, que tem como característica corrigir os problemas à medida que ocorrem (ex: supervisão direta dos trabalhadores); 3) o controle 34 Organizações e administração posterior, que corrige os problemas depois que eles acontecem (ex: controle de qualidade dos produtos finais). Aqui podemos pensar que talvez o ideal mes- mo, em termos de excelência, fosse os três tipos, pois evitaria problemas com os insumos (que pelo efeito cascata acarretaria problemas aos produtos finais), com o andamento do trabalho (cujo efeito também afetaria os produtos finais) e com proble- mas de insatisfação dos clientes ou retrabalho ou recalls, fazendo o controle de qualidade. Estamos falando de produtos nesse exemplo, mas também para serviços issose aplica: os insu- mos (conhecimento e demais recursos necessários para desempenhar o trabalho), o “durante”, que talvez necessite ainda de algum ajuste, e o “depois”, fazendo talvez uma pesquisa de opinião aos clientes sobre a qualidade do serviço. Em suma, a ideia do controle é que tudo o que foi planejado lá atrás dê certo! É garantir (ou tentar garantir) um bom resultado final. Sistemas de controle organizacional podem ser os mais variados. As características de sistemas de controle eficazes dependerão da natureza do negócio e de como se pretende administrar uma organização. Lacombe e Heilborn (2008, p. 173) estabelecem algumas etapas para o controle: “pa- drões de desempenho; medidas (aferição); inter- pretação e ação corretiva”. De fato, é fundamental para o controle que haja padrões de desempenho bem definidos e também medidas objetivas que possam ser aferidas. Do contrário, as pessoas não sabem o que nem quanto se espera delas, o que torna injusta uma avaliação e difícil o acerto den- tro de padrões que elas desconhecem. Mais uma vez, a importância de uma comuni- cação clara e objetiva. Há diversas formas de se estabelecer o controle em uma organização. Muitos autores trazem pro- postas nesse sentido, inclusive propõem algumas ferramentas, como auditoria, inspeções visuais, sistemas automatizados para contagem e medição ou até mesmo o cartão ponto. Enfim, existe uma infinidade de ferramentas, mas aquelas que de fato funcionarão serão as que fizerem sentido dentro da organização. Não adianta, por exemplo, con- tratar uma auditoria se o problema, já se sabe, está na qualidade das matérias-primas. O importante é procurar os mecanismos que ajudem a organi- zação a atingir seus objetivos, que sejam também éticos e não agridam as pessoas que ali trabalham; um sistema sensato e transparente, de modo que não se queira como objetivo “achar um culpado”, mas sim diminuir a probabilidade de problemas e aumentar as possibilidades de alcance do objetivo organizacional. Nessa unidade foram apresentados os concei- tos de organização, empresa, gestão, administra- ção, enfim, do que será fundamental para poder- mos caminhar pelos próximos assuntos. Vimos também as funções da administração: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar e como elas podem ser aplicadas na prática. Isso nos dá a base para compreendermos o que envolve o mundo das organizações e de sua administração. Na próxima unidade, falaremos sobre algumas das principais teorias da adminis- tração. Obrigada pela companhia e até a próxima unidade! 35 1. Nossa vida é permeada de relações organizacionais. Há uma organização por trás de quase tudo que fazemos no nosso cotidiano. A respeito das organizações e de sua gestão, assinale a alternativa correta. a) Organizações e empresas são sinônimos. Sempre que se fala de organizações, estamos nos referindo especificamente a empresas. b) Organização é um grupo estruturado de pessoas que se unem para alcançar objetivos comuns. c) Todas as organizações têm as mesmas características, independentemente de sua natureza ou propósito. d) Administração e gestão são termos completamente distintos em significado, com funções diferentes que não se tangenciam. e) Dentre os princípios administrativos, a divisão do trabalho é o menos relevante deles, uma vez que não colabora para o aumento de produtividade. 2. Planejar e organizar são duas das funções da administração fundamentais para uma boa gestão. Com relação a essas funções, leia as afirmações abaixo: I) Quando se fala em planejamento, há alguns elementos basilares a serem considerados: os objetivos, os recursos e os planos. II) O processo de planejamento inclui também o levantamento de informações, para somente depois da análise delas poder preparar um plano de ação. III) Embora a missão e a visão da empresa sejam declarações importantes, não é necessário que os objetivos traçados no planejamento sejam coerentes com elas. IV) A organização é a função da administração responsável pela distribuição de tarefas e recursos pelos membros e unidades da empresa e pelo estabeleci- mento dos mecanismos de comunicação e coordenação entre estes. Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução. 36 Assinale a alternativa correta. a) Apenas I e II estão corretas. b) Apenas II e III estão corretas. c) Apenas I, II, e IV estão corretas. d) Todas as alternativas estão corretas. e) Nenhuma das alternativas está correta. 3. Dirigir, coordenar e controlar são funções da administração que, combinadas com o prévio planejamento e a organização colaboram para uma boa gestão de organizações. A respeito dessas funções, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F) : )( A direção está relacionada com os processos de gestão de pessoas na organi- zação, bem como com a escolha dos canais de comunicação mais adequados para resolver eventuais conflitos entre elas. )( Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as ações das pessoas e as ativi- dades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e método, para assegurar seu desenvolvimento harmônico. )( O controle pode estar presente em diversos momentos em uma organização. Pode ser preventivo, simultâneo ou posterior. Assinale a alternativa correta. a) V-V-V. b) V-F-F. c) F-F-F. d) F-V-V. e) V-F-V. 37 Administração industrial e geral Autor: Henri Fayol Editora: Atlas Sinopse: esta obra está dividida em duas partes. A primeira discorre sobre a possibilidade de um ensino administrativo, apresentando uma definição de administração, destacando a importância relativa das diversas capacidades que constituem o valor do pessoal das empresas e delineando métodos por meio dos quais esta necessidade seja identificada e o ensino administrativo seja idealizado. Na segunda parte, são estudados os princípios gerais da admi- nistração, sob o prisma de que todos os agentes de uma empresa participam, mais ou menos, dos processos administrativos. Por outro lado, estudam ainda os elementos da administração, a saber, a previsão, a organização, o comando, a coordenação e o controle. LIVRO 38 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri-SP: Manole, 2014. FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação e controle. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007. FERREIRA, Aurélio B. de H. Dicionário Aurélio da língua portuguesa. 5. ed. Curitiba: Editora Positivo, 2010. GUERRINI, F. M. Administração para Engenheiros. São Paulo: Elsevier, 2016. JONES, G. R. Teoria das organizações. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009. LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. ______. Introdução à administração. Edição compacta. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. SMITH, A. A riqueza das nações. São Paulo: Martins Fontes, 2003. ROCHA, E. E. R. B. O cooperativismo agrícola em transição: dilemas e perspectivas. 1999. Tese (Doutorado) - Instituto de Economia. Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 1999. SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Educa- tion do Brasil, 2013. 39 1. B. 2. C. 3. A. 40 PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM • Descrever o modelo burocrático: seus princípios, dimen- sões e disfunções. • Descrever a Administração Científica e o Estudo de Movi- mentos e Tempos de Frederick W. Taylor e os princípios do Fordismo e Toyotismo. • Apresentar a visão sistêmica da organização e a Teoria da Contingência, bem como sua influência no modo de conceber a gestão. • Apresentar o sistema de gestão Administração por Ob- jetivos (APO). Modelo burocrático Administração científica Administraçãopor objetivos Organização como sistema e Teoria contingencial Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi Teorias da Administração Modelo Burocrático Prezado(a) aluno(a), bem-vindo(a) ao estudo de algumas das teorias das organizações. Aqui apresentaremos algumas das principais teorias da administração: o modelo burocrático, a admi- nistração científica, a teoria dos sistemas, a teoria contingencial e a escola de administração por ob- jetivos. Não estão todas elas aqui. Elegemos essas por serem as que talvez possuam os conceitos que mais poderão se aplicar ao seu dia a dia no traba- lho. A escola de relações humanas, também muito importante, terá um capítulo à parte: o próximo. Começaremos pelo modelo burocrático, por- que você verá que ele talvez explique praticamente todos os outros, ou pelo menos está inserido de certa forma em todos eles. O conheço bem. Minha dissertação de mestrado (MENEGASSI, 2007) foi sobre esse modelo e apresento aqui para você diversos aspectos presentes lá. Burocracia! Esse termo já caiu há muito tempo no senso comum e geralmente é em sentido pejo- rativo: “foi uma burocracia danada para conseguir todos os documentos!”, “é um processo muito bu- rocrático, a gente até desanima!”. Não é verdade? São mais ou menos nesses tipos de ocasiões que empregamos o termo e geralmente estamos bra- vos quando o fazemos. 43UNIDADE II de um aparelho impessoal hierarquicamente organizado, que deve agir segundo critérios impessoais e métodos racionais. Esse apa- relho dirigente, isto é, esse conjunto de bu- rocratas, é economicamente privilegiado e seus membros são recrutados de acordo com regras que o próprio grupo adota e aplica. O modelo burocrático de organizações não foi criado, mas foi teorizado e sistematizado por Max Weber (1963; 1978; 1998), que traça um tipo ideal da burocracia — ideal não no sentido de algo al- mejado, mas no sentido de um modelo puro, que serve como uma metodologia de análise. De fato, o tipo ideal na prática não existe, mas sim algo que se aproxima mais ou menos dele, ou seja, uma organização pode ter maior ou menor grau de burocratização, mas é muito difícil que ela chegue ao ponto de ser denominada do tipo ideal. A sugestão de alguns autores, portanto, é uma abordagem dimensional da burocracia, na qual cada dimensão reflita um aspecto específico e aponte o grau de burocratização de uma organiza- ção (SAMUEL; MANNHEIM, 1970).Dessa forma, foram eleitos por alguns autores, entre os quais nos baseamos, sobretudo, em Hall (1961), alguns as- pectos organizacionais que, quando presentes nas organizações, constituem a sua forma burocrática. Richard Hall (1961; 1962; 1963; 1967; 1968; 1978) desenvolveu importantes trabalhos sobre a burocracia, baseando-se em autores renomados que escreveram sobre esse tema e, a partir disso, caracterizou seis dimensões segundo as quais a burocracia pode ser compreendida, com foco no interior das organizações. São elas: 1) hierarquia de autoridade; 2) divisão do trabalho; 3) siste- ma de normas; 4) sistema de procedimentos; 5) impessoalidade; e 6) competência técnica. As características principais de cada uma dessas di- mensões encontra-se na citação do próprio autor (HALL, 1968, p. 95, tradução e grifos nossos): Bem, talvez aqui a gente possa entender o moti- vo pelo qual a expressão foi para esse lado, mas não é sobre essa burocracia de senso comum (no sentido de excesso de papéis e dificuldades em conseguir as coisas) que trataremos aqui, mas do modelo burocrático — ou também burocracia — que foi muito bem explicado por Max Weber, e depois também por outros autores, e que explica de forma muito clara a estrutura da maioria — eu arriscaria a dizer até todas — das organizações. E o que é a burocracia? Motta (1986, p. 7) de- fine de modo amplo a burocracia, o que remete, sobretudo, ao campo das organizações: “ Burocracia é uma estrutura social na qual a direção das atividades coletivas fica a cargo Maximillian Carl Emil Weber, ou Max Weber, como é conhecido, nasceu em 21 de abril de 1864, em Enfurt, Alemanha. Aos 19 anos, inicia o curso de Direito em Heidelberg, sendo ele inter- rompido algumas vezes devido ao serviço militar. Concluídos seus estudos, começou a trabalhar nos tribunais de Berlim. Além de atuar como ad- vogado, ensinava economia na Universidade de Friburgo, posteriormente assumiu também uma cátedra em Heidelberg. Em 1904, iniciou um ciclo de viagens aos Estados Unidos, onde se deparou com o tema da burocracia e seu papel em uma democracia. Durante a Primeira Guerra Mun- dial, como soldado reserva, Weber observou de dentro o que havia se tornado o centro de seus estudos sociológicos: a burocracia e sobre esse tema escreve, mais tarde, um denso material. Max Weber não teve filhos e morreu em 14 de junho de 1920 devido a uma pneumonia. Fonte: adaptado de Weber (1963). 44 Teorias da administração As dimensões das burocracias sistematizadas por Hall (1968) são o conjunto de atributos que de- termina o grau de burocratização de uma deter- minada organização (SAMUEL; MANNHEIM, 1970). Perceba que, seguindo essa perspectiva, as dimensões “podem não variar concomitante- mente” (HALL, 1961, p. 13, tradução nossa), ou seja, embora as dimensões burocráticas estejam estreitamente ligadas entre si, elas também podem se manifestar de forma independente uma da ou- tra. Além disso, haverá sempre variação desse grau de uma organização a outra, considerando que cada uma dessas dimensões dificilmente estará em grau exatamente igual a outras e, mais difícil ainda, todas ao mesmo tempo em mesmo grau. É claro que isso poderia gerar uma descaracte- rização do modelo, então é importante notar que quanto mais as dimensões burocráticas aparecem em graus elevados, mais a organização se aproxi- ma do tipo ideal de burocracia exposto por Weber: “ Na burocracia de tipo ideal todas essas di- mensões estariam presentes em alto grau, enquanto as organizações não-burocratiza- das ou simples apresentariam, idealmente, baixo grau de freqüência em todas as dimen- sões. Mais precisamente, uma organização altamente burocratizada seria caracterizada por uma complexa divisão do trabalho; uma estrutura hierárquica multigraduada e rigo- rosamente observada; normas extensivas de controle da atuação no trabalho; normas de trabalho bem desenvolvidas e sistematica- mente observadas; comportamento impes- soal – tanto entre os membros das organi- zações como entre estes e os não-membros – orientados por normas que enfatizam o cargo e não o seu ocupante como base da interação; e a importância do êxito no de- sempenho das tarefas – como base para a “ (1) Hierarquia de autoridade – o grau em que a tomada de decisão é pré-estruturada pela organização; (2) Divisão do trabalho – o grau em que as tarefas de trabalho são sub- divididas através de especialização funcional decidida pela organização; (3) Presença de regras – o grau em que o comportamento dos membros organizacionais está sujeito ao con- trole organizacional; (4) Especifi- cações de procedimentos – o grau em que membros das organizações devem seguir técnicas definidas pela organização para lidar com as situa- ções em que se encontram; (5) Im- pessoalidade – o grau em que, tanto membros organizacionais, quanto o público externo são tratados sem con- sideração às qualidades individuais; (6) Competência técnica – o grau em que padrões ‘universalizados’, de- finidos organizacionalmente são uti- lizados nos processos de seleção e de promoção de pessoal. 45UNIDADE II promoção e salário. A organização não-bu- rocrática, por outro lado, seria caracterizada por uma pirâmide hierárquica relativamente achatada [...] uma divisão do trabalho mais simples etc. (HALL, 1978, p. 33). O modelo burocrático é representado assim pelo seu tipo puro, mas há de se considerar que ele se aplica em praticamente todas as organiza- ções porque cada uma dessas dimensões pode ser analisada separadamente
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