CONCEITOSDA ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA EMPRESARIAL

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Conceitos 
da Administração e 
Ética Empresarial
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Gentilin 
e Crislaine Rodrigues Galan
Designer Educacional Yasminn Tavares Zagonel
Revisão Textual Erica Fernanda Ortega, Ivy Mariel 
Valsecchi e Silvia Caroline Gonçalves
Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, 
Melina Belusse e Thayla Guimarães Cripaldi
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e 
Marcelo Goto
Realidade Aumentada Thiago Surmani e 
Leandro Naldei
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; MENEGASSI, Cláudia Herrero Martins. 
Conceitos da Administração e Ética Empresarial. Cláudia 
Herrero Martins Menegassi 
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2018. Reimpresso em 2021.
304 p.
“Graduação - EaD”.
1. Conceitos. 2. Administração . 3. Ética Empresarial 4. EaD. I.
Título.
ISBN 978-85-459-0987-3
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
Impresso por: 
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos 
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William 
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin, Presidente
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi. 
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James 
Prestes e Tiago Stachon; Diretoria de Graduação
e Pós-graduação Kátia Coelho; Diretoria de 
Permanência Leonardo Spaine; Diretoria de 
Design Educacional Débora Leite; Head de 
Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza 
Filho; Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros; 
Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie 
Fukushima; Gerência de Projetos Especiais Daniel 
F. Hey; Gerência de Produção de Conteúdos
Diogo Ribeiro Garcia; Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas; Supervisão
do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de
Almeida Toledo; Supervisão de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel; Projeto
Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães
Cripaldi; Fotos Shutterstock
PALAVRA DO REITOR
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-
mos com princípios éticos e profissionalismo, não 
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão 
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois 
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos 
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo 
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, 
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de 
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil 
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo 
MEC como uma instituição de excelência, com 
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos 
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter pelo menos 
três virtudes: inovação, coragem e compromisso 
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para 
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as 
quais visam reunir o melhor do ensino presencial 
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-
munidade do Conhecimento. 
Essa é a característica principal pela qual a 
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é 
importante destacar aqui que não estamos falando 
mais daquele conhecimento estático, repetitivo, 
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global, 
democratizado, transformado pelas tecnologias 
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de 
pessoas, lugares, informações, da educação por 
meio da conectividade via internet, do acesso 
wireless em diferentes lugares e da mobilidade 
dos celulares. 
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e 
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer 
transformou-se hoje em um dos principais fatores de 
agregação de valor, de superação das desigualdades, 
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. 
Logo, como agente social, convido você a saber 
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e 
usar a tecnologia que temos e que está disponível. 
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg 
modificou toda uma cultura e forma de conhecer, 
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, 
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa 
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação 
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato 
com ambientes cativantes, ricos em informações 
e interatividade. É um processo desafiador, que 
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores 
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida 
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que 
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você 
está iniciando um processo de transformação, 
pois quando investimos em nossa formação, seja 
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, 
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma 
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível 
de desenvolvimento compatível com os desafios 
que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o 
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme 
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na 
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem 
dialógica e encontram-se integrados à proposta 
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação 
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como 
principal objetivo “provocar uma aproximação 
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita 
o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação 
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de 
crescimento e construção do conhecimento deve 
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos 
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar 
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas 
ao vivo e participe das discussões. Além disso, 
lembre-se que existe uma equipe de professores e 
tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! 
Bem-vindo a este livro, escrito pensando em você e em suas necessidades 
como pessoa, estudante, trabalhador, funcionário, empresário… sim, os con-
ceitos aqui presentes podem ser aplicados em diversos âmbitos da vida. Sabe 
por quê? Porque estamos inseridos em uma sociedade composta por organiza-
ções por todos os lados e cada uma delas requer gestão e requer ética também!
Por isso, Conceitos da Administração e Ética Empresarial é um livro não 
só voltado àrealidade de empresas, mas também de organizações como 
um todo e como toda organização — seja ela uma empresa ou não — é 
um pequeno “pedaço de sociedade”, este livro também nos ajudará a com-
preender a sociedade sob diversos aspectos e os indivíduos que a compõe.
Na primeira unidade, são apresentados os conceitos e características das 
organizações bem como cada uma das funções administrativas — planejar, 
organizar, dirigir, coordenar e controlar. Na segunda unidade, são descritas 
algumas das mais relevantes teorias da administração, ou seja, as diferentes 
formas como a administração foi concebida com ênfases distintas — ora 
complementares, ora contraditórias — tais como o modelo burocrático, a 
administração científica, organização como sistema, teoria contingencial 
e administração por objetivos. Isso nos ajuda a compreender as diferentes 
concepções que há em termos de estilos de gestão no âmbito organizacional.
Na Unidade 3, o destaque é dado ao principal elemento de toda organização: as 
pessoas. Nela são abordadas as teorias da administração voltadas principalmente 
às pessoas: a Escola das Relações Humanas e a Abordagem Comportamental. 
Além disso, a unidade traz um tópico especial sobre o papel do foco na vida 
pessoal e no trabalho, fundamental para termos êxito em tudo o que fazemos 
na vida, desde os propósitos pessoais até as metas no trabalho e a carreira que 
queremos trilhar. Considero esse tópico um presente do livro a você.
A Unidade 4 trata das diversas áreas funcionais da administração. São aquelas 
presentes em todas ou na maioria das organizações e que precisam ser geridas, 
tais como administração de operações, logística, marketing, recursos huma-
nos e financeira, ou seja, as áreas centrais que compõem uma organização. 
Na Unidade 5, o tema é a gestão estratégica; ali podemos compreender 
como as organizações se dividem em níveis estratégicos, o que significa 
a estratégia nesse âmbito, a análise SWOT e sua importância para o pla-
nejamento estratégico e as duas principais teorias estratégicas: a teoria de 
análise da estrutura da indústria e a visão da empresa baseada em recursos. 
A Unidade 6 traz elementos fundamentais acerca da gestão de projetos, 
compreendendo suas características, suas etapas, o fator humano e a ge-
rência nos projetos e a análise do ambiente e viabilidade. Na Unidade 7, 
por sua vez, são apresentados alguns temas que são tendências no campo 
da administração, como a Gestão do Conhecimento, a gestão da qualidade, 
reengenharia, inovação e sustentabilidade do negócio.
A Unidade 8 transcende as abordagens de gestão tradicionais e traz temas 
que envolvem questões que vão muito além das fronteiras das organizações: 
responsabilidade social, Economia de Comunhão, Economia Solidária e 
gestão de organizações do Terceiro Setor. Esse conhecimento certamente é 
fundamental para que novos horizontes se abram ao nosso entendimento 
de mundo, a fim de que possamos compreender que nossas ações — tanto 
pessoais como em nível organizacional — podem impactar pessoas, co-
munidades e a sociedade em geral.
Por fim, mas não menos importante, a ética empresarial, tema da Unidade 
9. A ética, na realidade, permeia todos os aspectos apresentados ao longo de 
todo o livro, mas devido à sua importância foi dedicada a ela uma unidade 
inteira, onde são trazidos conceitos de ética e de moral e a concepção de 
ética no âmbito organizacional, os diversos princípios éticos aplicáveis às 
atividades organizacionais e as ações que podem ser tomadas para insti-
tucionalizar a ética como cultura da própria organização.
Como você pode perceber, este livro foi escrito com uma visão holística 
da vida organizacional, considerando sempre esse microambiente como 
uma célula de sociedade na qual existem objetivos a serem alcançados, mas 
também pessoas envolvidas, comunidades, meio ambiente… e nesse sentido 
palavras como competência, metas, desenvolvimento, ética, respeito, solida-
riedade, desempenho, inovação, justiça, competitividade, sustentabilidade 
e tantas outras que parecem ser distantes entre si, na realidade podem e 
devem ser concebidas de forma harmoniosa na busca de uma sociedade 
desenvolvida, ética e justa ao mesmo tempo.
Tenha uma ótima leitura!
CURRÍCULO DO PROFESSOR
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
Doutora em Administração pela Universidade Positivo (UP/2013). Mestre em Administração 
pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2007). Possui Especialização em Administração 
Tributária pela Universidade Candido Mendes (UCAM/2009). Graduada em Administração pelo 
Centro Universitário Cesumar (Unicesumar/2014). Graduada em Tecnologia em Processos 
Gerenciais pelo Centro Universitário Cesumar (Unicesumar/2013). Graduada em Economia 
pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2004). É membro do corpo docente do Mestrado 
em Gestão do Conhecimento nas Organizações na Unicesumar e professora de cursos de 
graduação e especialização na mesma instituição. Desenvolve pesquisas voltadas, principal-
mente, aos temas: Gestão do Conhecimento, Economia de Comunhão, Economia Solidária, 
Estratégia (Resource-Based View), Modelo Burocrático e Educação a Distância.
Para informações mais detalhadas sobre sua atuação profissional, pesquisas e publicações, 
acesse seu currículo, disponível no endereço a seguir:
http://lattes.cnpq.br/4229317394755159
Organizações 
e Administração
13
Teorias da 
Administração
41
O Fator Humano 
nas Organizações
71
Áreas Funcionais 
da Administração
Gestão Estratégica
101
137
Gestão de Projetos
171
Tendências no 
Campo da 
Administração
Abordagens 
Alternativas 
de Gestão
239
Ética Empresarial
273
199
Utilize o aplicativo 
Unicesumar Experience 
para visualizar a 
Realidade Aumentada.
17 Tipos de organização
51 Estudo de movimentos e tempos (EMT)
81 Pirâmide de Maslow
106 O Timing na logística
139 A fábula “os cegos e o elefante”
177 Os principais stakeholders relacionados a projetos
210 Data server
249 Economia de comunhão
289 Modelo de ética corporativa
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
• Apresentar conceitos e características das organizações, 
bem como os diferentes tipos em que podem se apre-
sentar.
• Apresentar os conceitos de gestão, administração e seus 
princípios e elementos.
• Descrever as funções da administração “planejar” e “or-
ganizar”.
• Descrever as funções da administração “dirigir”, “coorde-
nar” e “controlar”.
O que são organizações?
Administração e gestão Dirigir, coordenar e controlar
Planejar e Organizar
Organizações 
e Administração
O que são 
Organizações?
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! 
Antes ainda da resposta a essa pergunta que 
é o título da nossa unidade, você deve estar se 
perguntando: por que estudar as organizações e 
não empresas? Empresas não são organizações? 
Organizações não são empresas? A resposta para 
a segunda pergunta é “sim” e para a terceira é “nem 
sempre”. E por isso vamos falar mais de organiza-
ções do que de empresas.
De modo geral, estarei me referindo sim às 
empresas, mas é importante termos claro que o 
conceito de organização é muito mais amplo do 
que o de empresa. Pode estar na forma de uma 
empresa, mas também na de uma organização 
do terceiro setor, de um órgão público, de uma 
igreja, de uma associação, de uma cooperativa e 
não acaba por aqui. Sendo assim, embora o foco 
seja no tipo de organização empresarial, temos 
que ter em mente que os mesmos conceitos que 
veremos ao longo de todo este livro podem ser 
pensados também para diversos outros tipos de 
organização.
Bem, voltemos então à nossa pergunta inicial: 
o que são organizações? O que é uma organiza-
ção? E agora a notícia (boa ou ruim?): não há uma 
definição única de organização. Tudo depende de 
15UNIDADE I
como você a concebe. Bem, não você ou eu exa-
tamente, mas um bocado de gente que estudou a 
fundo as organizações ao longo de décadas e que 
nos mostraram algumas formas de concebê-las.
Gareth Morgan(1996), em seu livro Imagens 
da Organização, faz uma brilhante apresentação 
das diversas formas de se conceber as organiza-
ções a partir do uso de metáforas. Segundo essa 
autora, as organizações podem ser vistas como 
máquinas, organismos, cérebros, cultura, sistemas 
políticos, prisões psíquicas, fluxo e transforma-
ção e instrumentos de dominação. Parece algo 
impensável, não é? Contudo, é exatamente assim: 
há muitas maneiras de se enxergar e conceber as 
organizações e é isso que faz que esse campo de 
estudo e também de prática seja tão instigante e 
desafiador.
Sobral e Peci (2013, p. 5) definem organizações 
como 
 “
grupos estruturados de pessoas que se 
juntam para alcançar objetivos comuns. 
Surgem como respostas à necessidade dos 
indivíduos de alcançar metas mais ambicio-
sas, impossíveis de serem atingidas indivi-
dualmente, em virtude da complexidade e 
da variedade das tarefas inerentes ao tra-
balho a se efetuar. Podem ser organizações 
formais, como no caso de um exército ou 
de uma empresa, ou informais, como um 
grupo de amigos que se junta para jogar 
vôlei na praia.
Organização
Grupo estruturado de pessoas que se unem para 
alcançar objetivos comuns. 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 5).
Jones (2010), por sua vez, define organização 
de uma forma até mesmo peculiar: “uma orga-
nização é uma ferramenta que as pessoas usam 
para coordenar suas ações e obter alguma coisa 
que desejam ou valorizam - ou seja, para atingir 
seus objetivos” (JONES, 2010, p. 1). Eu mesma 
nunca tinha pensado na organização como sen-
do uma “ferramenta”, mas é uma definição bas-
tante verídica, pensando ferramenta como um 
meio para se fazer algo. As organizações são 
esse meio, esse ambiente propício a se atingir 
determinadas finalidades.
Certamente todos nós estamos inseridos em 
organizações. Você está fazendo um curso supe-
rior e não o faz passeando no parque. Está bem, 
você pode até fazer, se estiver com um tablet ou 
celular nas mãos, porque parte do seu curso é a 
distância e permite isso, mas você está matricu-
lado em uma instituição de ensino superior para 
conseguir fazer esse curso, mesmo com a como-
didade de poder até mesmo fazer suas leituras 
passeando no parque.
Eu estou aqui, “falando” com você por meio 
desse material. Isso é possível, mais uma vez, por 
que estamos em um âmbito organizacional, se não, 
como eu teria chegado até você ou você até mim? 
As organizações são esse meio, essa ferramenta, 
onde você e eu atingimos nossos objetivos, que 
nesse caso são distintos e complementares.
Terminando este curso, você vai abrir sua pró-
pria empresa, seu próprio escritório? Ou preferirá 
trabalhar em uma organização já existente? Em 
ambos os casos, lá estará você novamente den-
tro de uma organização - como dono ou como 
funcionário. Contudo, eu conheço gente que 
não trabalha fora de casa! Essas pessoas estão à 
margem do mundo organizacional? Não… essas 
pessoas fazem compras no supermercado, têm 
filhos nas escolas e se relacionam com a escola e os 
professores, talvez paguem aluguel ou condomí-
nio… organizações, organizações, organizações... 
16 Organizações e administração
Figura 1 - Máquina de escrever
Figura 2 - Fita de vídeo (VHS)
Figura 3 - Fita K7
A essa altura você já entendeu que as organizações 
fazem necessariamente parte da nossa vida e que 
não temos que estar alheios a elas.
Precisamos então conhecê-las o máximo pos-
sível para compreender seu funcionamento, suas 
formas, suas nuances… Atingiremos todas elas? 
Não. Impossível. No entanto, podemos ter uma 
boa ideia daquilo que permeia grande parte delas. 
Podemos ter nossa mente mais preparada, aberta e 
atenta para alguns sinais que antes nos passariam 
despercebidos.
O dicionário Aurélio define organização como 
“associação ou instituição com objetivos defini-
dos” (DICIONÁRIO, 2010, p. 1518). Define tam-
bém em outros sentidos, mas este é o que está 
dentro do nosso contexto. Os tipos de organização 
podem ser diversos, mas uma coisa todos têm 
em comum: objetivos definidos. Essa é a razão de 
ser de uma organização. Contudo, vamos ainda 
pensar um pouco mais sobre as organizações, por-
que depois esse pensamento permeará também 
as diversas formas nas quais elas se apresentam. 
Bem, se há objetivos, é porque existem por trás 
deles necessidades. E concebendo a organização 
como uma ferramenta ou um meio, precisamos 
também pensar em recursos e processos. Arrisco 
aqui até a propor quatro pilares que caracterizam 
as organizações: necessidades, recursos, processos e 
objetivos, e tudo isso dentro de algo que chamarei 
de ambiente. As necessidades são o que motivam 
a criação de uma organização e estão diretamen-
te relacionadas ao seu objetivo. Para que ele seja 
alcançado, todavia, são necessários recursos (tais 
como matérias-primas, mão de obra, informação, 
conhecimento, tecnologia, capital, estruturas…) 
e processos que coloquem todos esses recursos 
“para trabalhar” em prol do objetivo; e tudo isso 
em um contexto, um ambiente geográfico, econô-
mico, cultural e social. Quando um ou mais sofre 
alterações, a configuração da organização deve se 
alterar para manter sua sobrevivência.
17UNIDADE I
vivo, complexo e interligado, eu 
sempre digo: não não… corpos 
humanos geralmente são mui-
to mais simples. O coração de 
uma pessoa geralmente faz exa-
tamente a mesma coisa que o de 
outra pessoa. A “rota” do sangue 
no corpo também é a mesma 
e por aí vai. É de certo modo 
previsível o funcionamento do 
corpo humano, em situações de 
normalidade da saúde. Nas or-
ganizações, é muito mais difícil 
encontrar esses pontos comuns. 
Elas são de difícil compreensão, 
porque são muito mais com-
plexas e são diferentes mesmo 
aquelas que atuam no mesmo 
segmento e no mesmo quartei-
rão, que dirá as de segmentos 
e portes completamente dife-
rentes e localizadas em outros 
países ou regiões. 
As necessidades podem deixar de ser importantes a certo ponto ou se-
rem substituídas por outras e isso impacta diretamente as organizações, 
que se transformam para se adaptarem ao novo cenário ou desaparecem 
(JONES, 2010). Vamos pensar em alguns exemplos muito práticos: apa-
relhos de videocassete, fitas VHS e K7, máquinas de escrever… motivos 
para essas mudanças? Mudança tecnológica, por exemplo.
As mudanças tecnológicas afetam diretamente os recursos dispo-
níveis e os processos. Maquinário que substitui mão de obra, maqui-
nário que facilita a mão de obra, softwares, internet… e continuamos 
a alterar as organizações a cada mudança dessa.
Também as áreas de negócio se alteram com mudanças ambientais, 
que englobam todo o contexto no qual a organização está inserida, 
em termos econômicos, geográfico, social… A quebra do monopólio 
da telefonia fixa no Brasil, por exemplo. Se você tem mais de 30 anos, 
provavelmente se lembra da época em que uma linha telefônica custa-
va o equivalente a um carro usado. Era muito dinheiro! E geralmente 
se ficava na fila para conseguir uma linha. Lembro-me de pessoas que 
ganhavam a vida alugando linhas telefônicas. As que estavam atentas 
às mudanças que estavam ocorrendo, conseguiram sair do negócio a 
tempo; outras perderam todo o capital investido. Hoje com R$ 10,00 
você compra “uma linha” para o seu celular, que é o seu chip.
Por essas e outras é que quando as organizações são compa-
radas com o corpo humano para demonstrar que é um sistema 
Objetivos
Necessidades Recursos
Processos
Ambiente
Tipos de organização
18 Organizações e administração
Contudo, voltando nossos pés para o chão: 
tentaremos sempre tratar ao menos os pontos 
comuns à maioria delas, afinal, algum tipo de or-
ganização a organização deve ter, não é mesmo?
E quais são suas formas? Como elas podem se 
apresentar? De muitas maneiras! Não esgotaremos 
todas elas aqui, com toda a certeza. Primeiramente 
porque focaremos propositalmente naquelas que 
mais se aproximarão da sua vida “lá fora” e também 
porque eu acredito que lá no Japão ou na Índia 
certamente há tipos de organizaçãoque eu nem 
imagino! O ser humano, de fato, cria organizações 
de muitos tipos diferentes para atingir seus propó-
sitos também diferentes e pode apostar que muitos 
deles estão fora do nosso âmbito de conhecimento.
Vamos começar, então, por aquele que talvez mais 
faça parte da nossa vida: as empresas. Segundo a de-
finição do dicionário Aurélio, empresa é uma “orga-
nização econômica destinada à produção ou venda 
de mercadorias ou serviços, tendo em geral como 
objetivo o lucro” (DICIONÁRIO, 2010, p. 779). 
Guerrini (2016) caracteriza empresa como “um 
conceito jurídico e um fenômeno econômico”.
Enquanto o conceito de Organização pode ser 
discutido e idealizado por diversas áreas do co-
nhecimento, o conceito de empresa é estrita-
mente jurídico. É necessário formalizar um plano 
e declarar objetivos organizacionais para comu-
nicar as intenções da empresa. 
Fonte: Guerrini (2016, p. 11).
Em se tratando somente de empresas, já temos aí 
um mundo de diversidade. Podem ser micro, pe-
quenas, médias ou grandes (definição que pode 
variar pelo número de funcionários ou 
faturamento), locais, nacionais, multinacionais 
ou transnacionais (de acordo com sua localização 
a abrangência), basicamente podem ser dos 
setores da indústria, comércio ou serviço e o que 
todas têm em comum é a natureza jurídica.
Outros tipos de organização: igrejas, organi-
zações do terceiro setor, cooperativas, os diversos 
tipos de empreendimentos econômicos solidários, 
associações…
É importante salientar que cada um desses 
tipos de organização tem suas características 
próprias. Igrejas, por exemplo. Primeiramente, 
há vários tipos de igrejas, com crenças e valores 
específicos e também com formas de se organizar 
peculiares. Algumas delas são regionais, enquan-
to outras fazem parte de uma instituição maior, 
presente em vários países e liderança única. Com 
muitos ou poucos seguidores... Isso porque esta-
mos falando somente em igrejas. Se pensarmos 
nas grandes religiões, o conceito se expande ainda 
mais. No entanto, todas elas têm necessidades, 
objetivos, recursos, processos e estão inseridas 
em um ambiente ou contexto.
Cooperativas também são organizações. Não 
são empresas, mas são atividades produtivas ou 
comerciais e que possuem um modo próprio 
de organização, baseado em princípios coope-
rativistas: adesão livre e voluntária; gestão de-
mocrática; participação econômica; autonomia 
e independência; educação, formação e infor-
mação; cooperação entre cooperativas; interesse 
pela comunidade (ROCHA, 1999). Você pode 
imaginar que esses princípios e essa forma de 
organização que não prevê donos, mas coopera-
dos, e condições equânimes entre eles requerem 
uma forma de gestão bastante diferente daquelas 
presentes nas empresas.
As cooperativas podem também ser de 
Economia Solidária. Além desse tipo, há di-
versos outros de empreendimentos econô-
micos solidários que não são empresas, mas 
são organizações dentro desse nosso conceito. 
19UNIDADE I
Alguns deles apenas citados aqui e que serão me-
lhor apresentados na Unidade 8 são: clubes de 
trocas, comércio justo, empresas autogestioná-
rias (que apesar da natureza de empresa, tem seus 
princípios próprios), finança solidária e economia 
sem dinheiro. Para cada um, com suas especifici-
dades, uma forma de gestão.
As associações, por sua vez, também se apre-
sentam de diversos tipos. Podem ser formais, com 
a presença de estatutos com definições e regras 
claras e podem também ser informais. Há asso-
ciações de bairros, comerciais, industriais, de ben-
feitores, criminosas e assim por diante. E, acredite, 
até mesmo as criminosas precisam de gestão! 
Bem, acredito que tenha ficado muito claro 
o que são as organizações e alguns de seus tipos. 
Você já está inserido neste contexto de modo prá-
tico e, agora, também teórico. Agora vamos passar 
aos conceitos de administração e gestão e como 
eles estão relacionados às organizações.
20 Organizações e administração
Estávamos falando sobre organizações. Bem, 
como disse Sobral e Peci (2013, p. 5): “com o apa-
recimento das organizações, surge a necessidade 
de administrá-las”.
Você certamente já ouviu muitas vezes os 
termos administração e gestão. Geralmente es-
ses termos estão atrelados ao mundo dos negó-
cios, das empresas, dos empreendimentos, onde 
sempre é necessário administrar e gerir. No en-
tanto, já vimos também essas palavras voltadas 
a outros contextos, como a administração do 
tempo, da casa… gestão das finanças pessoais, 
do conhecimento… Será que administração e 
gestão são a mesma coisa? 
A definição do dicionário Aurélio para gestão 
é bastante simples: “ato de gerir; gerência; admi-
nistração” (DICIONÁRIO, 2010, p. 1029). Para o 
termo administração as definições são mais am-
plas. Reproduzindo aqui aquelas que de certa for-
ma estão relacionadas ao nosso objetivo, tem-se: 
 “
1. ação de administrar. 2. Gestão de negó-
cios públicos ou particulares. 3. Governo, re-
gência. 4. Conjunto de princípios, normas e 
funções que têm por fim ordenar a estrutura 
e funcionamento de uma organização (em-
Administração
e Gestão
21UNIDADE I
presa, órgão público etc.). 5. Prática desses 
princípios, normas e funções (DICIONÁ-
RIO, 2010, p. 57).
No idioma inglês, temos como tradução para ges-
tão o termo management. Para administração, 
temos o mesmo termo - significando gestão, ge-
rência e administração como no sentido 1, 2, 4 e 5 
do Aurélio e também o termo administration sig-
nificando gerência, governo, ou seja, mais similar 
ao ponto 3 do dicionário Aurélio há pouco citado.
Sendo assim, tomaremos administração e ges-
tão como sinônimos, no sentido de gerir, de orde-
nar a estrutura e o funcionamento de organizações.
Além desse conceito ao qual chegamos, porém, 
diversos autores conceituaram administração ou 
gestão segundo enfoques específicos e vamos tra-
zer alguns aqui para nosso conhecimento.
Lacombe (2009, p. 3), por exemplo, dá maior 
destaque às pessoas e aos objetivos pessoais e 
organizacionais. Em sua definição, “administrar 
é obter resultados por meio de pessoas, ou seja, 
é o ato de trabalhar com pessoas para realizar 
os objetivos da organização e de seus membros”. 
Certamente que esse destaque - nas pessoas - é 
fundamental, mas talvez faltem alguns outros 
elementos, pois há outros recursos também ne-
cessários para se alcançar esses objetivos, como 
tecnologia, matérias-primas, capital…
Segundo Maximiano (2004, p. 33), “adminis-
tração é um processo dinâmico de tomar deci-
sões sobre a utilização de recursos, para possi-
bilitar a realização de objetivos”. Veja que nesse 
conceito alguns elementos se destacam: processo 
dinâmico (não é feito uma única vez), tomada de 
decisões (sempre e a cada momento), utilização 
de recursos (o meio para se alcançar os objetivos) 
e objetivo. Isso faz lembrar aquela tipologia que 
fizemos sobre as características das organizações, 
não faz? Não é coincidência. Se a organização 
tem essas características, a administração - ou 
gestão - tem que dar conta de colocar tudo isso 
para funcionar.
Em 2011, Maximiano retorna com uma defini-
ção um pouco mais estendida de administração, 
acrescentando alguns processos. Para ele, então, 
administrar é 
tomar decisões para cuidar adequadamen-
te dos recursos e realizar objetivos. Esse 
processo de tomar e executar decisões 
compreende cinco processos principais in-
terligados: planejamento, organização, lide-
rança (e outros processos da gestão de pes-
soas), execução e controle (MAXIMIANO, 
2011, p. 8). 
O que o autor traz como processos principais da 
administração é equivalente ao que Henry Fayol 
há mais de um século chamou de funções admi-
nistrativas, que veremos melhor nos próximos 
tópicos. O que Maximiano (2011) traz de novo às 
funções administrativas de Fayol é acrescentar a 
elas a liderança (e outros processos de adminis-
tração de pessoas).
Liderança é o processo de trabalhar com pessoas 
para possibilitar a realização de objetivos. Lide-
rança é um processocomplexo, que compreende 
diversas atividades de administração de pessoas, 
como coordenação, direção, motivação, comuni-
cação e participação no trabalho em grupo. 
Fonte: Maximiano (2011, p. 9).
Sobral e Peci (2013) acrescentam à definição de 
administração os conceitos é de eficiência e eficá-
cia. Segundo os autores, administração é “um pro-
22 Organizações e administração
cesso de coordenação do trabalho dos membros 
da organização e de alocação dos recursos orga-
nizacionais para alcançar objetivos estabelecidos 
de uma forma eficaz e eficiente” (SOBRAL; PECI, 
2013, p. 6). A eficiência diz respeito a processos 
e a eficácia, a resultados, ambos elementos fun-
damentais do que se espera de uma organização.
De modo geral, o que percebemos nos concei-
tos é que a gestão ou a administração (que aqui 
trataremos como sinônimos) é algo inerente a 
todo o tipo de organização. Sem ela, seria caos 
e não organização. E isso se refere até mesmo a 
estruturas informais. Já imaginou sua família sem 
um pouco de (ou muita) administração? Não te-
ria almoço na mesa, roupas passadas para o uso, 
logística de transporte à escola, trabalho ou fa-
culdade e até mesmo seu lugarzinho certo para 
dormir a noite.
É, a administração é fundamental para a nossa 
vida cotidiana. Ela está estruturada em alguns 
pontos principais. Esses pontos são chamados 
de funções administrativas, que foram propostas 
inicialmente por Henry Fayol, engenheiro 
francês, em seu livro Administração Industrial 
e Geral: previsão, organização, comando, coor-
denação e controle, cujo título original é: Admi-
nistration industrielle et générale: prévoyance, 
organisation, commandement, coordination, 
contrôle). A obra foi publicada em 1916 e reper-
cutiu o mundo inteiro.
Mesmo sendo sua obra original datada de 
tanto tempo atrás, suas ideias continuam muito 
atuais. Segundo Fayol (2007), há seis grupos de 
operações ou o que ele chama de funções essen-
ciais que são comuns a todas as empresas, inde-
pendentemente de seu porte ou nível de comple-
xidade, descritas a seguir: 
 “
o conjunto das operações de toda empresa 
pode ser dividido em seis grupos, a saber: 
1) Operações técnicas: produção, fabricação, 
transformação. 2) Operações comerciais: 
compras, vendas, permutas. 3) Operações fi-
nanceiras: procura e gerência de capitais. 4) 
Operações de segurança: proteção de bens e 
de pessoas. 5) Operações de contabilidade: 
inventários, balanços, preços de custo, es-
tatística etc. 6) Operações administrativas: 
previsão, organização, direção, coordenação 
e controle (FAYOL, 2007, p. 23).
Fayol (2007) dizia que os cinco primeiros grupos 
são bastante conhecidos nas rotinas organizacio-
nais, mas o grupo administrativo necessitaria de 
maior aprofundamento. E aí ele parte de uma de-
finição de administração que se tornou clássica:
“Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa.
Comandar é dirigir o pessoal.
Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços.
Controlar é velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabe-
lecidas e as ordens dadas” (FAYOL, 2007, p. 26).
23UNIDADE I
Veremos melhor as especificidades desse con-
ceito nos próximos tópicos, mas antes disso ainda 
falaremos um pouco mais aqui sobre Fayol.
O autor empregou o termo princípios para al-
gumas condições inerentes à administração, mas 
com uma ressalva importante: não há um número 
limitado deles e nem rigidez. Eles podem se alterar 
a todo o tempo, pois é sempre necessário observar 
as circunstâncias, as variáveis, as necessidades de 
adaptação… enfim, uma organização nunca será 
exatamente igual à qualquer outra e os princípios 
de administração têm que se adequar a essa miría-
de de situações distintas que caracteriza o mundo 
organizacional. E mesmo que os princípios sejam 
os mesmos, Fayol salienta que se trata sempre de 
uma questão de medida, ou seja, dificilmente se 
aplicará o mesmo princípio mais de uma vez em 
condições idênticas (FAYOL, 2007).
Perceba que, embora o autor tenha escrito isso 
originalmente em 1916, um século mais tarde 
esses princípios são ainda muito atuais! Talvez 
alguns deles não se apliquem ou se apliquem 
menos em determinados tipos de organização, 
ou outros ainda deveriam ser inseridos, mas isso 
o próprio autor já previu quando deu a abertura 
para outros princípios e para esses mesmos em 
vários graus distintos de acordo com as caracte-
rísticas de cada organização a qual se pretende 
analisar.
Poderíamos, por exemplo, inserir como um 
desses princípios o “ba”, que é o ambiente propí-
cio ao compartilhamento do conhecimento, por 
exemplo. Para alguns tipos de empresa, isso é fun-
damental! Entretanto, veremos mais sobre isso na 
Unidade VII, quando falaremos sobre Gestão do 
Conhecimento.
O autor menciona, então, alguns princípios administrativos que ele afirma ter 
tido a oportunidade de aplicar com maior frequência — tendo clara essa res-
salva apresentada anteriormente:
1) a divisão do trabalho;
2) a autoridade e a responsabilidade;
3) a disciplina;
4) a unidade de comando;
5) a unidade de direção;
6) a subordinação do interesse particular ao interesse geral;
7) a remuneração do pessoal;
8) a centralização;
9) a hierarquia;
10) a ordem;
11) a equidade;
12) a estabilidade do pessoal;
13) a iniciativa;
14) a união do pessoal.
(FAYOL, 2007, p. 43-44)
24 Organizações e administração
Bem, além desses princípios, uma das grandes 
contribuições de Fayol (2007) foi o que ficou co-
nhecida como “funções da administração”, mas 
que em seu livro ele trata como “elementos de ad-
ministração”. De qualquer forma, estaremos falan-
do das mesmas coisas. Ele apresentou 5 elementos 
— previsão, organização, comando, coordenação 
e controle — que depois foram tratados também 
por outros autores, mais atuais, e também os ter-
mos foram ajustados. O que o autor chamou de 
“previsão” foi tratado pela maioria dos autores que 
vieram depois como “planejamento” e o que ele 
chamou de “comando” foi tratado como “direção”, 
mas o conteúdo a que se refere é praticamente o 
mesmo, salvo alguns elementos adicionais mais 
típicos das décadas seguintes.
Tendo visto os conceitos de gestão e adminis-
tração, os princípios da administração e seus ele-
mentos, é hora, então, de adentrarmos às funções 
administrativas — ou elementos de administra-
ção, conforme nominou Fayol (2007) — que geral-
mente dizem respeito às empresas, mas que você 
verá que poderão se estender a diversos outros 
tipos de organização.
Planejar 
e Organizar
25UNIDADE I
Planejar e organizar são as duas primeiras fun-
ções da administração. Vamos começar com o 
primeiro: planejar.
Fayol (2007) denominava essa função como 
“prever”, mas veja seu conceito para prever: “pre-
ver, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o 
futuro e prepará-lo; é, desde logo, agir” (FAYOL, 
2007, p. 65). Certamente é a isso que nos referimos 
quando dizemos “planejar”, enquanto talvez para 
nós o termo prever dê um pouco a conotação de 
algo que necessitaria de uma bola de cristal.
O autor ainda traz como um instrumento efi-
caz para a previsão o programa de ação que é, 
segundo ele, “o resultado visado, a linha de con-
duta a seguir, as etapas a vencer, os meios a em-
pregar” (FAYOL, 2007, p. 65). Então, a previsão 
dele somado a esse programa de ação é o que nós 
costumamos mesmo chamar de planejamento.
Vamos, então, aos autores mais atuais. Sobral e 
Peci (2013, p. 195) definem planejamento como “fun-
ção da administração responsável pela definição dos 
objetivos da organização e pela concepção de planos 
que integram e coordenam suas atividades”.
Nesse conceito temos dois elementos chave: 
objetivos e planos. 
 “
Os objetivos são resultados, propósitos, 
intenções ou estados futuros que as 
organizações pretendem alcançar. Já os 
planos são guias que indicam o que deve 
ser feito, especificando os recursose as 
ações necessárias para alcançar os objetivos 
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 195). 
Lacombe e Heilborn (2008) inserem alguns elemen-
tos a esse conceito, mas sem perder o mesmo sentido:
 “
Planejamento pode ser visto como (a) a 
determinação da direção a ser seguida para 
se alcançar um resultado desejado ou como 
(b) a determinação consciente de cursos de 
26 Organizações e administração
ação, isto é, dos rumos. 
Ele engloba decisões, 
com base em objetivos, 
em fatos e na estimati-
va do que ocorreria em 
cada alternativa. Plane-
jar é, portanto, decidir 
antecipadamente o que 
fazer, de que maneira fa-
zer, quando fazer e quem 
deve fazer (LACOMBE; 
HEILBORN, 2008, p. 
162, grifo dos autores).
Os autores salientam também a 
importância dos recursos quan-
do se pensa em planejamento. 
Eles são de naturezas variadas, 
tais como recursos financeiros, 
humanos, insumos, tecnológi-
cos, informação, conhecimento, 
entre tantos outros.
Embora muitas vezes essa 
função da administração seja 
tratada com displicência pelas 
organizações, ela é considera-
da a base de todas as outras. 
Podemos dizer que alguns dos 
diversos benefícios de um bom 
planejamento são: “proporcio-
nar senso de direção, focalizar 
esforços, maximizar a eficiência, 
reduzir o impacto do ambiente, 
definir parâmetros de controle, 
atuar como fonte de motivação 
e comprometimento, potencia-
lizar o autoconhecimento orga-
nizacional e fornecer consistên-
cia à ação gerencial” (SOBRAL; 
PECI, 2013, p. 195).
Uma característica muito interessante e que talvez não nos da-
mos conta é que quando se fala em planejamento, estamos falando 
também em atitude. Maximiano (2011) confere à atitude a respon-
sabilidade pela capacidade de sobrevivência de uma empresa, tanto 
a atitude proativa como a reativa. A ideia é que haja um equilíbrio 
entre essas duas, de modo que a atitude proativa cumpra seu pa-
pel de promover crescimento e mudança e a reativa de manter a 
estabilidade e impedir mudanças desnecessárias e para as quais a 
empresa pode não estar ainda preparada.
Levantamento de informações; 
Análise dessas informações; 
Preparação de um plano ou de
 planos.
Figura 4 - Etapas do processo de planejamento
Fonte: baseada em Maximiano (2011).
Sobre os planos que compõem o planejamento, Sobral e Peci (2013) 
trazem alguns elementos que os caracterizam: 1) quanto à abran-
gência (estratégicos, táticos ou operacionais); 2) quanto ao horizonte 
temporal (longo, médio ou curto prazo); 3) quanto à especificidade 
(gerais ou específicos); 4) quanto à permanência (permanentes ou 
temporários).
No que tange à abrangência, esses três níveis serão melhor tra-
tados na Unidade V, mas apenas para que se tenha clareza sobre a 
que se refere essa tipologia, o nível estratégico está relacionado às 
atividades que competem à alta administração de uma organização 
e diz respeito à visão da organização como um todo, seus objetivos 
de longo prazo e suas perspectivas frente à concorrência. O nível 
tático diz respeito às unidades ou departamentos de uma organi-
zação, com o intuito de definir as principais ações que devem ser 
27UNIDADE I
feitas em cada unidade e a orientação geralmente 
é a médio prazo. O nível operacional, por fim, está 
relacionado às atividades rotineiras, à definição 
dos procedimentos e processos específicos e aos 
objetivos relacionados aos resultados esperados 
de indivíduos ou grupos (SOBRAL; PECI, 2013).
Quando se pensa nos objetivos do planeja-
mento, primeiramente deve-se ter em mente o 
que move a organização e onde ela quer chegar, 
ou seja, sua missão e visão. 
“Missão: declaração escrita que descreve a razão 
de ser da organização, seu propósito, valores, 
princípios e linhas orientadoras”.
“Visão: declaração do que a organização deseja 
ser, ou seja, da posição que ela quer ocupar no 
futuro”.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 200-201).
Tendo considerado a missão e a visão, outros ele-
mentos são importantes ao se pensar os objetivos. 
São características que, se atendidas, ajudarão os 
objetivos a serem mais eficazes: 
1. específicos: transmitir com clareza qual é 
o resultado esperado; 
2. mensuráveis: que seja possível definir for-
mas de mensuração para facilitar o pro-
cesso de avaliação; 
3. desafiadores, porém alcançáveis: devem 
representar um desafio para motivar, mas 
devem ser realistas; 
4. definidos no tempo: é necessário especi-
ficar o prazo para sua realização, pois só 
assim poderá ser avaliado seu alcance; 
5. coerentes: que os vários objetivos de uni-
dades diferentes da organização não sejam 
contraditórios entre si, mas consistentes; 
6. hierarquizáveis: que seja possível estabe-
lecer uma ordem de prioridade entre os 
diversos objetivos (SOBRAL; PECI, 2013).
Tendo claro de que retirar trata o planejamento e 
suas características, passamos agora para a próxi-
ma função administrativa: organizar.
Enquanto o planejamento se ocupa com a de-
finição dos objetivos e das estratégias para alcan-
çá-los, o objetivo principal da função de organizar 
é criar condições para que esses objetivos sejam 
alcançados (SOBRAL; PECI, 2013).
Fayol (2007, p. 77) dizia que “organizar uma 
empresa é dotá-la de tudo o que é útil a seu fun-
cionamento: matérias-primas, utensílios, capitais 
e pessoal”. Sobral e Peci (2013, p. 251) trazem al-
guns outros elementos complementares a esse 
conceito: “organização: função da administração 
responsável pela distribuição de tarefas e recursos 
pelos membros e unidades da empresa, e esta-
belecimento dos mecanismos de comunicação e 
coordenação entre estes”.
Os mesmos autores compreendem a organização 
como um processo de tomada de decisões e definem 
dois processos específicos que caracterizam a função 
de organizar: a diferenciação e a integração. A dife-
renciação consiste em dividir as diversas atividades 
e tarefas para serem executadas pelas pessoas ou 
departamentos especializados e competentes para 
a função. A integração, por sua vez, é o processo de 
coordenação dessas atividades de modo a obter uni-
dade de esforços para o mesmo objetivo. 
Essa função da administração é também res-
ponsável pela definição de diversos elementos, 
como qual é o grau desejável de especialização 
do trabalho, quem será responsável por qual 
atividade ou equipes de trabalho, qual o tama-
nho dos grupos de trabalho, quais os critérios 
de divisão das tarefas por departamentos, qual 
o grau desejável de centralização das tomadas de 
decisão, qual o grau desejável de formalização 
28 Organizações e administração
das tarefas e funções, dentre tantas outras que 
envolvem esse processo de organização (SO-
BRAL; PECI, 2013).
O processo de organizar, segundo Maximiano 
(2011, p. 137): 
 “
consiste em dividir o trabalho e atribuir res-
ponsabilidades e autoridade a pessoas. As 
principais etapas (ou decisões) no processo 
de organizar são: 1) analisar os objetivos e o 
trabalho a realizar; 2) dividir o trabalho, de 
acordo com os critérios mais apropriados 
para a realização dos objetivos; 3) definir 
as responsabilidades pela realização do tra-
balho; 4) definir os níveis de autoridade; 5) 
desenhar a estrutura organizacional.
Sobre a divisão do trabalho, é fácil compreender-
mos do que se trata. Nada mais é do que a divisão 
de uma determinada tarefa em partes e cada parte 
é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas 
específicos. 
O economista escocês Adam Smith, em seu 
livro “A riqueza das nações”, teorizou pela primeira 
vez sobre a divisão do trabalho. Nessa obra ele 
apresentou o icônico exemplo da fábrica de alfi-
netes. Se antes um trabalhador esticava o arame, 
media, cortava, fazia a pontinha do alfinete, depois 
a cabecinha, depois contava e colocava na caixa e 
produzia apenas uns 20 alfinetes por dia, quando 
a tarefa era dividida e uma pessoa somente esti-
cava o arame, outra apenas media, outra apenas 
cortava e assim por diante, em um caso real, em 
dez trabalhadores, produziam em conjunto mais 
de 48.000 alfinetes em um dia! É a especialização 
dotrabalho que traz a destreza necessária para 
ser cada vez mais ágil e perfeito na execução de 
determinada tarefa.
Além disso, somente o fato de não precisar 
trocar de ferramentas ou de lugar, já era uma boa 
economia de tempo. Taylor depois aprofundou 
esse conceito no estudo dos tempos e movimentos 
(SMITH, 2003).
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
Chiavenato (2014, p. 215) define a organização 
como: “dividir o trabalho, agrupar as atividades 
em uma estrutura lógica; designar pessoas para 
executar o trabalho; alocar os recursos necessá-
rios; coordenar os esforços”.
O que podemos perceber com clareza é que 
cabe a essa função da organização viabilizar 
aquilo que foi planejado e da forma mais or-
gânica possível, considerando os recursos ne-
cessários para isso. É na fase da organização 
que surgirá também a necessidade de ajustes 
no planejamento, com base nos recursos dis-
poníveis — ou indisponíveis — na alocação 
das tarefas considerando as atribuições que já 
fazem parte do cotidiano da empresa e assim 
por diante.
Fundamental também sobre essa função é 
definir os níveis de autoridade e a estrutura or-
ganizacional, conforme descreveu Maximiano 
(2011). Isso porque, na divisão de tarefas é neces-
sário ter presente quem são os responsáveis por 
cada setor e/ou equipe. Somente assim é possível, 
de fato, organizar as coisas. 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/660
29UNIDADE I
É claro que começamos sempre pelo pai da 
criança: nosso já conhecido Fayol. A função da 
administração dirigir foi concebida por ele com 
outro termo, ao menos a tradução inicial foi esta: 
comando. Esse termo para nós soa um pouco es-
tranho, talvez por isso essa função tenha tido seu 
nome alterado.
Contudo, vamos ver o que ele queria dizer com 
comando. Para ele, a missão do comando é fazer 
as coisas funcionarem, missão essa que se dilui 
entre as diversas pessoas com cargo de chefia, 
de acordo com seus encargos e responsabilidade 
de seus setores. A ideia é que cada uma dessas 
pessoas consiga extrair o melhor de suas equipes 
(FAYOL, 2007).
Fayol (2007) entendia o comando como uma 
arte que engloba tanto certas características pes-
soais quanto conhecimento dos princípios ge-
rais da administração e se manifesta em todas 
as empresas, sejam elas de pequeno ou grande 
porte. Vou reproduzir aqui alguns preceitos que, 
segundo o autor, têm por objetivo facilitar o co-
mando. São palavras dele, já logo me defendo, pois 
algumas delas podem parecer um pouco chocan-
tes para nossos dias:
Dirigir, Coordenar 
e Controlar
30 Organizações e administração
 “
O chefe encarregado de um comando deve: 
1) ter conhecimento profundo do seu pes-
soal; 2) excluir os incapazes; 3) conhecer 
bem os convênios que regem as relações 
entre a empresa e seus agentes; 4) dar bom 
exemplo; 5) fazer inspeções periódicas do 
corpo social, recorrendo nessas inspeções 
ao auxílio de quadros sinópticos; 6) reunir 
seus principais colaboradores em conferên-
cias, onde se preparam a unidade de dire-
ção e a convergência dos esforços; 7) não se 
deixar absorver pelos detalhes; 8) incentivar 
no pessoal a atividade, a iniciativa e o devo-
tamento” (FAYOL, 2007, p. 120-121).
Algumas coisas soam bastante estranhas, não é 
mesmo? No entanto, vamos nos lembrar que o 
texto original foi escrito há um século, portanto, 
em um contexto social e temporal muito dife-
rente do nosso. Vamos então procurar as atua-
lidades disso: ter conhecimento do seu pessoal, 
por exemplo. Esse é o primeiro passo, de fato, 
para conseguir fazer um bom ajuste de divisão 
do trabalho. Excluir os incapazes talvez esteja se 
referindo a não considerar como parte integrante 
de determinado projeto ou tarefa as pessoas que 
não tenham ainda as habilidades necessárias para 
fazê-lo e cuja possibilidade de treinamento não 
seja viável por alguma razão. O quadro sinóptico 
mencionado por ele se refere ao uso do recurso 
de resumos esquematizados de uma ideia, para 
facilitar o entendimento. 
Quanto a não se deixar absorver pelos deta-
lhes, isso dependeria do caso, concordam? Há 
projetos em que os detalhes são fundamentais 
e talvez o que se espera dos chefes nesse caso é 
exatamente uma absoluta atenção sobre eles. Há 
outros casos em que a ideia é não se deixar distrair 
por questões menos importantes e concentrar os 
esforços nas coisas que de fato farão a diferença 
no trabalho da equipe. E quanto ao termo “devo-
tamento”, ele se refere ao respeito pela autoridade, 
pela hierarquia, a fim de manter a equipe unida e 
não haver dualidade de comando.
Bem, tendo compreendido os princípios do 
“pai da criança” a respeito dessa função adminis-
trativa, vamos passar para os autores mais recen-
tes. Segundo Sobral e Peci (2013, p. 10), 
 “
A direção está relacionada com os processos 
de gestão de pessoas na organização. Diri-
gir significa liderar, motivar, e coordenar os 
trabalhadores no desenvolvimento de suas 
tarefas e atividades. Dirigir também signi-
fica selecionar os canais de comunicação 
mais adequados e resolver conflitos entre 
os subordinados.
Aqui entrariam diversas questões que pode-
ríamos acrescentar a respeito dessa função. O 
conhecimento de questões comportamentais, 
por exemplo, é de grande ajuda a um gestor que 
possui essa função de direção. Compreender os 
diferentes tipos de personalidade, ter sensibili-
dade para perceber como estão as relações entre 
as pessoas que trabalham juntas, capacidade de 
motivação… Sobre vários desses temas vamos 
ainda tratar melhor ao longo do nosso livro, mas 
gostaria agora somente de expor duas tipologias 
que nos ajudarão a compreender melhor a ques-
tão dos fatores de personalidade e dos traços de 
personalidade com relação ao comportamento 
dentro das organizações.
Bom, primeiramente vamos definir personali-
dade. Você já deve ter ouvido (e falado) um boca-
do de vezes a expressão: “fulano tem personalida-
de forte!”. O que isso quer dizer exatamente? No 
senso comum, talvez isso se refira mais às pessoas 
31UNIDADE I
“mandonas”, mas na realidade, pela definição, talvez não seria adequado usar essa expressão para tal 
finalidade, dado que todas as personalidades podem ser fortes, no sentido de acentuadas. Alguém 
extremamente tímido poderia, então, ser descrito como uma personalidade forte (em timidez), não 
é mesmo?
Contudo, estou aqui falando da definição e nem apresentei ela ainda. Vamos lá: “a personalidade de 
um indivíduo refere-se ao conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e diferencia 
de outras pessoas, refletindo em seu comportamento” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 309).
Considerando esse conceito, foi concebido um modelo que descreve a personalidade humana com 
base em 5 dimensões: extroversão, agradabilidade, senso de responsabilidade, estabilidade emocional 
e abertura a novas experiências. Vamos lembrar que se trata de uma tipologia, uma das tantas que há 
nesse campo. Abrange todos os seres humanos? Talvez. Abrange todas as características de personali-
dade possíveis em uma pessoa? Certamente não! Além disso, essas dimensões podem ser combinadas 
em diferentes graus e de diferentes formas. Você deve estar pensando: “isso é óbvio, né? As pessoas são 
diferentes umas das outras; não são só 5 tipos de seres que há por aí” e você está completamente certo!
Vamos às características de cada uma dessas dimensões:
Você conseguiria pensar um pouco sobre si mesmo e tentar compreender a própria personalidade a 
partir dessas descrições? Até certo ponto sim, mas é difícil conseguirmos determinar, por exemplo, até 
que ponto sou entusiasta ou curiosa, não é verdade? 
Bem, há diversos testes baseados nesse modelo e que buscam adequar a personalidade de um 
candidato a um cargo. Além dele, outra tipologia relevante a ser considerada pelas organizações é 
com relação ao lócus de controle, o maquiavelismo e o automonitoramento (SOBRAL; PECI, 2013), 
apresentados no quadro a seguir:
ExtroversãoDescreve até que ponto uma pessoa é sociável, comunicativa, assertiva e se sente confortável nas relações interpessoais.
Agradabilidade Descreve até que ponto uma pessoa é de boa índole, tolerante, cooperativa e compreensiva.
Senso de responsabilidade Descreve até que ponto uma pessoa é responsável, cuidadosa, organizada, de confiança, persistente e voltada para realizações.
Estabilidade emocional Descreve até que ponto uma pessoa é calma, entusiasta, segura (positivos) ou tensa, nervosa e insegura (negativos).
Abertura a novas experiências Descreve até que ponto uma pessoa é imaginativa, curiosa, ar-tisticamente sensível e aberta intelectualmente.
Quadro 1 - O modelo dos cinco fatores de personalidade
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 310).
32 Organizações e administração
Lócus de 
controle
Percepção que os indivíduos 
têm sobre o controle dos 
acontecimentos de sua vida: 
algumas pessoas acreditam 
que seu sucesso ou fracasso 
é consequência de sua habili-
dade e esforço (controle inter-
no), outros creem que é fruto 
do acaso ou de forças externas 
(controle externo).
Maquiave-
lismo
Tendência em direcionar o 
comportamento para a aqui-
sição de poder e manipulação 
dos outros. Os indivíduos com 
cotações elevadas na escala 
de maquiavelismo tendem a 
comportar-se de forma egoísta 
e hostil em relação aos outros.
Automoni-
toramento
Habilidade de um indivíduo 
para ajustar seus comporta-
mentos aos fatores externos 
e situacionais. Indivíduos com 
alto automonitoramento são 
sensíveis à informação externa 
ou interpessoal, ao passo que 
indivíduos com baixo automo-
nitoramento são sensíveis aos 
sentimentos e emoções.
Quadro 2 - Principais traços de personalidade estudados 
em comportamento organizacional
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 310).
E aqui, você consegue se autoanalisar a respeito 
de seu lócus de controle, do seu grau de maquia-
velismo e de automonitoramento? E imagina o 
quanto é importante para o responsável por uma 
equipe identificar e compreender esses aspectos 
nas pessoas que a compõe. Alguém que tem sem-
pre a tendência de culpar os outros ou as circuns-
tâncias, por exemplo. Identificar que a pessoa tem 
tendência ao controle externo pode ser o primeiro 
passo para ajudá-la a assumir melhor suas res-
ponsabilidades. Imagine as diferentes ocasiões em 
que esses traços de personalidade podem influen-
ciar na vida organizacional e, melhor ainda, tente 
identificar esses comportamentos no local onde 
você trabalha. É importante esse treinamento para 
melhor poder conduzir equipes.
Passamos agora para a coordenação. Para 
Fayol (2007, p. 126, grifos do autor), “coordenar 
é estabelecer a harmonia entre todos os atos de 
uma empresa de maneira a facilitar o seu funcio-
namento e o seu sucesso”. Isso envolve promover 
o equilíbrio das despesas e recursos financeiros, 
envolve considerar as obrigações e consequências 
de toda e qualquer operação, estabelecer priori-
dades e adaptar os meios ao fim (FAYOL, 2007).
Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as 
ações das pessoas e as atividades das unidades 
organizacionais, de acordo com certa ordem e 
método, para assegurar seu desenvolvimento 
harmônico.
Fonte: Lacombe e Heilborn (2008, p. 206).
Lacombe e Heilborn (2008) apresentam alguns 
esforços de coordenação necessários para que 
as atividades de uma organização aconteçam 
da melhor forma possível: 
a) o balanceamento, que se refere ao equilí-
brio das quantidades; 
b) a sincronização, que se refere a coordenar 
as atividades de modo a tudo acontecer 
em seu tempo correto; 
c) a integração dos esforços, que se refere à 
orientação de todas as atividades para o 
propósito comum.
Perceba que a divisão do trabalho, conforme 
já vimos, é fundamental para a produtividade, 
mas concomitante a ela há todo um trabalho de 
coordenação para que todas as atividades con-
corram para o mesmo objetivo. Seria, de certa 
forma, “montar o quebra-cabeças”, sendo cada 
peça uma tarefa específica que foi designada a 
33UNIDADE I
alguém (ou grupo/equipe/setor) por meio da 
divisão do trabalho. 
Há alguns mecanismos de coordenação im-
portantes para conduzir esse processo. Lacombe 
e Heilborn (2008) trazem como mecanismos o 
ajuste espontâneo (que pode ser tanto formal 
quanto informal), a supervisão direta, a definição 
da estrutura e dos padrões de trabalho e a padro-
nização das habilidades. Como instrumento para 
poder se utilizar desses mecanismos, os autores 
sugerem como aspecto principal a comunica-
ção e isso implica tanto o contato direto, quanto 
documento escritos ou comunicação por meios 
eletrônicos.
A comunicação nesse processo, de fato, tem des-
taque e importância singular. Sobre esse aspecto 
fundamental não trataremos profundamente aqui, 
pois você terá uma disciplina voltada especifica-
mente a ele, tamanha sua importância para nossa 
formação, tanto humana quanto profissional.
Por último, mas não menos importante, o 
controle. 
Começando sempre por aquele que carinho-
samente estamos chamando de “pai da criança”: 
Fayol. Para ele, 
 “
numa empresa, o controle consiste em ve-
rificar se tudo corre de acordo com o pro-
grama adotado, as ordens dadas e os princí-
pios admitidos. Tem por objetivo assinalar 
as faltas e os erros, a fim de que se possa 
repará-los e evitar sua repetição (FAYOL, 
2007, p. 130). 
O autor ainda salienta que diversos aspectos de-
vem ser considerados, ou seja, o controle se aplica 
a tudo, às coisas, pessoas ou ações. Ele recomenda 
algumas ações pontuais segundo diversos pontos 
de vista: o comercial, o técnico, o financeiro, de 
segurança, da contabilidade e poderíamos ainda 
acrescentar diversos outros.
Atualmente, por exemplo, é comum que em-
presas tenham um controle tecnológico também, 
como o bloqueio de páginas da internet, e-mails 
corporativos a cujos conteúdos a empresa tem 
acesso ou a proibição do uso dos próprios smar-
tphones dos funcionários. Essas são questões 
polêmicas, sem dúvida, que renderiam uma boa 
conversa, mas aqui vamos considerar os dois lados 
e, de repente, até mesmo pensar naquele ditado 
popular que já ouvimos tantas vezes “o combinado 
não sai caro”. Talvez com regras claras e estabele-
cidas previamente, o que poderia parecer invasivo 
pode ser um acordo entre as partes baseado em 
algumas razões e aceito por todos.
Ainda sobre o controle, Sobral e Peci (2013, p. 
10) apresentam a seguinte definição:
 “
o controle é a função da administração que 
assegura que os objetivos estão sendo al-
cançados. Consiste no monitoramento e na 
avaliação do desempenho da organização, 
na comparação deste com os objetivos pla-
nejados e na correção dos possíveis desvios. 
A função de controle envolve: a definição de 
medidas de desempenho; a verificação siste-
mática do desempenho efetivo; a compara-
ção entre os padrões e objetivos planejados 
e o desempenho efetivamente observado; e, 
finalmente, o estabelecimento de medidas 
corretivas (no caso de se verificarem des-
vios significativos). É por meio da função 
de controle que a organização se mantém 
no rumo pretendido ou planeja mudanças.
Há diversos tipos de controle. Sobral e Peci (2013) 
trazem alguns deles: 1) o controle preventivo, que 
tem a função de antecipar possíveis problemas 
(ex.: inspecionar insumos e matérias-primas); 2) o 
controle simultâneo, que tem como característica 
corrigir os problemas à medida que ocorrem (ex: 
supervisão direta dos trabalhadores); 3) o controle 
34 Organizações e administração
posterior, que corrige os problemas depois que 
eles acontecem (ex: controle de qualidade dos 
produtos finais).
Aqui podemos pensar que talvez o ideal mes-
mo, em termos de excelência, fosse os três tipos, 
pois evitaria problemas com os insumos (que pelo 
efeito cascata acarretaria problemas aos produtos 
finais), com o andamento do trabalho (cujo efeito 
também afetaria os produtos finais) e com proble-
mas de insatisfação dos clientes ou retrabalho ou 
recalls, fazendo o controle de qualidade. 
Estamos falando de produtosnesse exemplo, 
mas também para serviços isso se aplica: os insu-
mos (conhecimento e demais recursos necessários 
para desempenhar o trabalho), o “durante”, que talvez 
necessite ainda de algum ajuste, e o “depois”, fazendo 
talvez uma pesquisa de opinião aos clientes sobre a 
qualidade do serviço. Em suma, a ideia do controle 
é que tudo o que foi planejado lá atrás dê certo! É 
garantir (ou tentar garantir) um bom resultado final.
Sistemas de controle organizacional podem 
ser os mais variados. As características de sistemas 
de controle eficazes dependerão da natureza do 
negócio e de como se pretende administrar uma 
organização. Lacombe e Heilborn (2008, p. 173) 
estabelecem algumas etapas para o controle: “pa-
drões de desempenho; medidas (aferição); inter-
pretação e ação corretiva”. De fato, é fundamental 
para o controle que haja padrões de desempenho 
bem definidos e também medidas objetivas que 
possam ser aferidas. Do contrário, as pessoas não 
sabem o que nem quanto se espera delas, o que 
torna injusta uma avaliação e difícil o acerto den-
tro de padrões que elas desconhecem.
Mais uma vez, a importância de uma comuni-
cação clara e objetiva.
Há diversas formas de se estabelecer o controle 
em uma organização. Muitos autores trazem pro-
postas nesse sentido, inclusive propõem algumas 
ferramentas, como auditoria, inspeções visuais, 
sistemas automatizados para contagem e medição 
ou até mesmo o cartão ponto. Enfim, existe uma 
infinidade de ferramentas, mas aquelas que de fato 
funcionarão serão as que fizerem sentido dentro 
da organização. Não adianta, por exemplo, con-
tratar uma auditoria se o problema, já se sabe, está 
na qualidade das matérias-primas. O importante 
é procurar os mecanismos que ajudem a organi-
zação a atingir seus objetivos, que sejam também 
éticos e não agridam as pessoas que ali trabalham; 
um sistema sensato e transparente, de modo que 
não se queira como objetivo “achar um culpado”, 
mas sim diminuir a probabilidade de problemas e 
aumentar as possibilidades de alcance do objetivo 
organizacional.
Nessa unidade foram apresentados os concei-
tos de organização, empresa, gestão, administra-
ção, enfim, do que será fundamental para poder-
mos caminhar pelos próximos assuntos. Vimos 
também as funções da administração: planejar, 
organizar, dirigir, coordenar e controlar e como 
elas podem ser aplicadas na prática.
Isso nos dá a base para compreendermos o 
que envolve o mundo das organizações e de sua 
administração. Na próxima unidade, falaremos 
sobre algumas das principais teorias da adminis-
tração. Obrigada pela companhia e até a próxima 
unidade!
35
1. Nossa vida é permeada de relações organizacionais. Há uma organização por 
trás de quase tudo que fazemos no nosso cotidiano. A respeito das organizações 
e de sua gestão, assinale a alternativa correta.
a) Organizações e empresas são sinônimos. Sempre que se fala de organizações, 
estamos nos referindo especificamente a empresas.
b) Organização é um grupo estruturado de pessoas que se unem para alcançar 
objetivos comuns.
c) Todas as organizações têm as mesmas características, independentemente de 
sua natureza ou propósito.
d) Administração e gestão são termos completamente distintos em significado, 
com funções diferentes que não se tangenciam.
e) Dentre os princípios administrativos, a divisão do trabalho é o menos relevante 
deles, uma vez que não colabora para o aumento de produtividade.
2. Planejar e organizar são duas das funções da administração fundamentais para 
uma boa gestão. Com relação a essas funções, leia as afirmações abaixo:
I) Quando se fala em planejamento, há alguns elementos basilares a serem 
considerados: os objetivos, os recursos e os planos.
II) O processo de planejamento inclui também o levantamento de informações, 
para somente depois da análise delas poder preparar um plano de ação.
III) Embora a missão e a visão da empresa sejam declarações importantes, não 
é necessário que os objetivos traçados no planejamento sejam coerentes 
com elas.
IV) A organização é a função da administração responsável pela distribuição de 
tarefas e recursos pelos membros e unidades da empresa e pelo estabeleci-
mento dos mecanismos de comunicação e coordenação entre estes.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
36
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I, II, e IV estão corretas.
d) Todas as alternativas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
3. Dirigir, coordenar e controlar são funções da administração que, combinadas 
com o prévio planejamento e a organização colaboram para uma boa gestão de 
organizações. A respeito dessas funções, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F) :
 )( A direção está relacionada com os processos de gestão de pessoas na organi-
zação, bem como com a escolha dos canais de comunicação mais adequados 
para resolver eventuais conflitos entre elas.
 )( Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as ações das pessoas e as ativi-
dades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e método, 
para assegurar seu desenvolvimento harmônico.
 )( O controle pode estar presente em diversos momentos em uma organização. 
Pode ser preventivo, simultâneo ou posterior.
Assinale a alternativa correta.
a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.
37
Administração industrial e geral
Autor: Henri Fayol
Editora: Atlas
Sinopse: esta obra está dividida em duas partes. A primeira discorre sobre a 
possibilidade de um ensino administrativo, apresentando uma definição de 
administração, destacando a importância relativa das diversas capacidades 
que constituem o valor do pessoal das empresas e delineando métodos por 
meio dos quais esta necessidade seja identificada e o ensino administrativo 
seja idealizado. Na segunda parte, são estudados os princípios gerais da admi-
nistração, sob o prisma de que todos os agentes de uma empresa participam, 
mais ou menos, dos processos administrativos. Por outro lado, estudam ainda 
os elementos da administração, a saber, a previsão, a organização, o comando, 
a coordenação e o controle.
LIVRO
38
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri-SP: Manole, 2014. 
FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação e controle. 7. ed. 
São Paulo: Atlas, 2007. 
 FERREIRA, Aurélio B. de H. Dicionário Aurélio da língua portuguesa. 5. ed. Curitiba: Editora Positivo, 2010. 
GUERRINI, F. M. Administração para Engenheiros. São Paulo: Elsevier, 2016. 
JONES, G. R. Teoria das organizações. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. 
LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009. 
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
 ______. Introdução à administração. Edição compacta. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. 
SMITH, A. A riqueza das nações. São Paulo: Martins Fontes, 2003. 
ROCHA, E. E. R. B. O cooperativismo agrícola em transição: dilemas e perspectivas. 1999. Tese (Doutorado) 
- Instituto de Economia. Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 1999. 
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Educa-
tion do Brasil, 2013. 
39
1. B.
2. C.
3. A.
40
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Descrever o modelo burocrático: seus princípios, dimen-
sões e disfunções.
• Descrever a Administração Científica e o Estudo de Movi-
mentos e Tempos de Frederick W. Taylor e os princípios 
do Fordismo e Toyotismo.
• Apresentar a visão sistêmica da organização e a Teoria 
da Contingência, bem como sua influência no modo de 
conceber a gestão.
• Apresentar o sistema de gestão Administração por Ob-
jetivos (APO).
Modelo burocráticoAdministração científica
Administração 
por objetivos
Organização como sistema 
e Teoria contingencial
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
Teorias da 
Administração
Modelo 
Burocrático
Prezado(a) aluno(a), bem-vindo(a) ao estudo 
de algumas das teorias das organizações. Aqui 
apresentaremos algumas das principais teorias 
da administração: o modelo burocrático, a admi-
nistração científica, a teoria dos sistemas, a teoria 
contingencial e a escola de administração por ob-
jetivos. Não estão todas elas aqui. Elegemos essas 
por serem as que talvez possuam os conceitos que 
mais poderão se aplicar ao seu dia a dia no traba-
lho. A escola de relações humanas, também muito 
importante, terá um capítulo à parte: o próximo.
Começaremos pelo modelo burocrático, por-
que você verá que ele talvez explique praticamente 
todos os outros, ou pelo menos está inserido de 
certa forma em todos eles. O conheço bem. Minha 
dissertação de mestrado (MENEGASSI, 2007) 
foi sobre esse modelo e apresento aqui para você 
diversos aspectos presentes lá.
Burocracia! Esse termo já caiu há muito tempo 
no senso comum e geralmente é em sentido pejo-
rativo: “foi uma burocracia danada para conseguir 
todos os documentos!”, “é um processo muito bu-
rocrático, a gente até desanima!”. Não é verdade? 
São mais ou menos nesses tipos de ocasiões que 
empregamos o termo e geralmente estamos bra-
vos quando o fazemos.
43UNIDADE II
de um aparelho impessoal hierarquicamente 
organizado, que deve agir segundo critérios 
impessoais e métodos racionais. Esse apa-
relho dirigente, isto é, esse conjunto de bu-
rocratas, é economicamente privilegiado e 
seus membros são recrutados de acordo com 
regras que o próprio grupo adota e aplica.
O modelo burocrático de organizações não foi 
criado, mas foi teorizado e sistematizado por Max 
Weber (1963; 1978; 1998), que traça um tipo ideal 
da burocracia — ideal não no sentido de algo al-
mejado, mas no sentido de um modelo puro, que 
serve como uma metodologia de análise. De fato, 
o tipo ideal na prática não existe, mas sim algo 
que se aproxima mais ou menos dele, ou seja, uma 
organização pode ter maior ou menor grau de 
burocratização, mas é muito difícil que ela chegue 
ao ponto de ser denominada do tipo ideal. 
A sugestão de alguns autores, portanto, é uma 
abordagem dimensional da burocracia, na qual 
cada dimensão reflita um aspecto específico e 
aponte o grau de burocratização de uma organiza-
ção (SAMUEL; MANNHEIM, 1970).Dessa forma, 
foram eleitos por alguns autores, entre os quais nos 
baseamos, sobretudo, em Hall (1961), alguns as-
pectos organizacionais que, quando presentes nas 
organizações, constituem a sua forma burocrática. 
Richard Hall (1961; 1962; 1963; 1967; 1968; 
1978) desenvolveu importantes trabalhos sobre 
a burocracia, baseando-se em autores renomados 
que escreveram sobre esse tema e, a partir disso, 
caracterizou seis dimensões segundo as quais a 
burocracia pode ser compreendida, com foco no 
interior das organizações. São elas: 1) hierarquia 
de autoridade; 2) divisão do trabalho; 3) siste-
ma de normas; 4) sistema de procedimentos; 5) 
impessoalidade; e 6) competência técnica. As 
características principais de cada uma dessas di-
mensões encontra-se na citação do próprio autor 
(HALL, 1968, p. 95, tradução e grifos nossos):
Bem, talvez aqui a gente possa entender o moti-
vo pelo qual a expressão foi para esse lado, mas 
não é sobre essa burocracia de senso comum (no 
sentido de excesso de papéis e dificuldades em 
conseguir as coisas) que trataremos aqui, mas do 
modelo burocrático — ou também burocracia — 
que foi muito bem explicado por Max Weber, e 
depois também por outros autores, e que explica 
de forma muito clara a estrutura da maioria — eu 
arriscaria a dizer até todas — das organizações.
E o que é a burocracia? Motta (1986, p. 7) de-
fine de modo amplo a burocracia, o que remete, 
sobretudo, ao campo das organizações:
 “
Burocracia é uma estrutura social na qual a 
direção das atividades coletivas fica a cargo 
Maximillian Carl Emil Weber, ou Max Weber, 
como é conhecido, nasceu em 21 de abril de 
1864, em Enfurt, Alemanha. Aos 19 anos, inicia 
o curso de Direito em Heidelberg, sendo ele inter-
rompido algumas vezes devido ao serviço militar. 
Concluídos seus estudos, começou a trabalhar 
nos tribunais de Berlim. Além de atuar como ad-
vogado, ensinava economia na Universidade de 
Friburgo, posteriormente assumiu também uma 
cátedra em Heidelberg. Em 1904, iniciou um ciclo 
de viagens aos Estados Unidos, onde se deparou 
com o tema da burocracia e seu papel em uma 
democracia. Durante a Primeira Guerra Mun-
dial, como soldado reserva, Weber observou de 
dentro o que havia se tornado o centro de seus 
estudos sociológicos: a burocracia e sobre esse 
tema escreve, mais tarde, um denso material. 
Max Weber não teve filhos e morreu em 14 de 
junho de 1920 devido a uma pneumonia. 
Fonte: adaptado de Weber (1963).
44 Teorias da administração
As dimensões das burocracias sistematizadas por 
Hall (1968) são o conjunto de atributos que de-
termina o grau de burocratização de uma deter-
minada organização (SAMUEL; MANNHEIM, 
1970). Perceba que, seguindo essa perspectiva, 
as dimensões “podem não variar concomitante-
mente” (HALL, 1961, p. 13, tradução nossa), ou 
seja, embora as dimensões burocráticas estejam 
estreitamente ligadas entre si, elas também podem 
se manifestar de forma independente uma da ou-
tra. Além disso, haverá sempre variação desse grau 
de uma organização a outra, considerando que 
cada uma dessas dimensões dificilmente estará 
em grau exatamente igual a outras e, mais difícil 
ainda, todas ao mesmo tempo em mesmo grau.
É claro que isso poderia gerar uma descaracte-
rização do modelo, então é importante notar que 
quanto mais as dimensões burocráticas aparecem 
em graus elevados, mais a organização se aproxi-
ma do tipo ideal de burocracia exposto por Weber: 
 “
Na burocracia de tipo ideal todas essas di-
mensões estariam presentes em alto grau, 
enquanto as organizações não-burocratiza-
das ou simples apresentariam, idealmente, 
baixo grau de freqüência em todas as dimen-
sões. Mais precisamente, uma organização 
altamente burocratizada seria caracterizada 
por uma complexa divisão do trabalho; uma 
estrutura hierárquica multigraduada e rigo-
rosamente observada; normas extensivas de 
controle da atuação no trabalho; normas de 
trabalho bem desenvolvidas e sistematica-
mente observadas; comportamento impes-
soal – tanto entre os membros das organi-
zações como entre estes e os não-membros 
– orientados por normas que enfatizam o 
cargo e não o seu ocupante como base da 
interação; e a importância do êxito no de-
sempenho das tarefas – como base para a 
 “
(1) Hierarquia de autoridade – o 
grau em que a tomada de decisão é 
pré-estruturada pela organização; (2) 
Divisão do trabalho – o grau em 
que as tarefas de trabalho são sub-
divididas através de especialização 
funcional decidida pela organização; 
(3) Presença de regras – o grau em 
que o comportamento dos membros 
organizacionais está sujeito ao con-
trole organizacional; (4) Especifi-
cações de procedimentos – o grau 
em que membros das organizações 
devem seguir técnicas definidas pela 
organização para lidar com as situa-
ções em que se encontram; (5) Im-
pessoalidade – o grau em que, tanto 
membros organizacionais, quanto o 
público externo são tratados sem con-
sideração às qualidades individuais; 
(6) Competência técnica – o grau 
em que padrões ‘universalizados’, de-
finidos organizacionalmente são uti-
lizados nos processos de seleção e de 
promoção de pessoal.
45UNIDADE II
promoção e salário. A organização não-bu-
rocrática, por outro lado, seria caracterizada 
por uma pirâmide hierárquica relativamente 
achatada [...] uma divisão do trabalho mais 
simples etc. (HALL, 1978, p. 33).
O modelo burocrático é representado assim pelo 
seu tipo puro, mas há de se considerar que ele 
se aplica em praticamente todas as organiza-
ções porque cada uma dessas