livro projetos empresariais

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2012
Projetos emPresariais
Prof.ª Isabele Domingues Schlossmacher
Copyright © UNIASSELVI 2012
Elaboração:
Prof.ª Isabele Domingues Schlossmacher
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
 658.404
 Schlossmacher, Isabele Domingues
Projetos empresariais / Isabele Domingues Schlossmacher. Indaial: Uniasselvi, 
2012. 
 
 194 p. : il
 
 ISBN 978-85-7830-553-6
 1. Administração de projetos.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
 II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
S345p
III
aPresentação
Caro acadêmico!
Você tem em suas mãos o Livro de estudoss da disciplina Projetos 
Empresariais.
Projetos, de uma maneira geral, é um assunto muito presente em 
nosso dia a dia. Quando fazemos aniversário, por exemplo, é de costume 
montarmos um projeto (mesmo que seja mental) para podermos lembrar de 
todos os detalhes necessários para uma festa comemorativa.
Os Projetos Empresariais, por se tratarem de projetos de maior porte, 
exigem um nível muito maior de detalhamento deste planejamento, e é este 
o foco da disciplina de Projetos Empresariais.
Na Unidade 1, intitulada Fundamentos Conceituais de Projetos 
Empresariais, faremos uma contextualização sobre Projetos Empresariais, 
abordando os conceitos fundamentais do tema. Também conheceremos o perfil 
do gestor, suas responsabilidades e competências, além de estudarmos o ciclo 
de vida, o que abrange o escopo e a administração de um projeto empresarial.
Na Unidade 2 estudaremos a Gestão de Projetos Empresariais. 
Aprofundaremos nossos estudos sobre o gerenciamento de um projeto, 
conhecendo sua viabilidade, seus riscos e custos envolvidos.
Por fim, na Unidade 3, intitulada Concluindo e Controlando o Projeto 
Empresarial, falaremos especificamente sobre todas as ferramentas pós-
projeto, tais como: os indicadores de controle, a administração dos resultados 
de um projeto e a importância da comunicação em todo o processo. Além 
disso, abordaremos as principais ferramentas e documentos disponíveis 
para o auxílio no planejamento e implementação de um projeto empresarial.
É importante destacar que em cada tópico de cada unidade há uma 
leitura complementar que deve ser feita e estudada com atenção, já que se 
trata de conteúdo que facilitará o entendimento e as explicações expostas em 
cada tópico.
Espero que este Livro de estudoss contribua na sua formação e que 
você tenha momentos agradáveis de estudo e crescimento.
Bons estudos!
 Prof.ª Isabele Domingues Schlossmacher
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos 
materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais 
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais 
que possuem o código QR Code, que é um código 
que permite que você acesse um conteúdo interativo 
relacionado ao tema que você está estudando. Para 
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos 
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar 
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
UNI
V
VI
VII
UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS .............. 1
TÓPICO 1 – CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO UM PROJETO EMPRESARIAL .......... 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 PROJETOS EMPRESARIAIS ............................................................................................................. 5
2.1 CONCEITOS ..................................................................................................................................... 6
2.2 BENEFÍCIOS ..................................................................................................................................... 7
2.3 CARACTERÍSTICAS ....................................................................................................................... 9
2.4 CLASSIFICAÇÕES DE PROJETOS EMPRESARIAIS ................................................................. 12
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 14
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 17
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 18
TÓPICO 2 – OS GESTORES E A EQUIPE DE UM PROJETO EMPRESARIAL ......................... 21
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 21
2 FUNÇÕES DOS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO EMPRESARIAL ...................................... 22
2.1 COMPETÊNCIAS DE UM GERENTE E DEMAIS ENVOLVIDOS EM UM 
 PROJETO EMPRESARIAL ............................................................................................................. 31
3 FORMANDO EQUIPES PARA DESENVOLVER PROJETOS EMPRESARIAIS .................... 32
4 IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE 
 PROJETOS EMPRESARIAIS ............................................................................................................. 34
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 36
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 41
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 42
TÓPICO 3 – CICLO DE VIDA E ESCOPO DE UM PROJETO EMPRESARIAL ........................ 45
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 45
2 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO EMPRESARIAL E SUAS INFLUÊNCIAS 
 ORGANIZACIONAIS ......................................................................................................................... 45
2.1 CONCEITUAÇÃO/INICIAÇÃO ...................................................................................................47
2.2 PLANEJAMENTO ........................................................................................................................... 47
2.3 IMPLEMENTAÇÃO/EXECUÇÃO ................................................................................................ 47
2.4 CONCLUSÃO/ENCERRAMENTO .............................................................................................. 48
3 O ESCOPO DE UM PROJETO EMPRESARIAL ............................................................................ 48
3.1 DECLARAÇÃO E DETALHAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO EMPRESARIAL ......... 49
3.2 VERIFICAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA O PROJETO .................................. 52
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 52
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 58
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 59
sumário
VIII
TÓPICO 4 – PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE UM PROJETO ......61
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................61
2 NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS ........................................61
3 PASSO A PASSO DA ADMINISTRAÇÃO DE UM PROJETO EMPRESARIAL ..................63
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................67
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................70
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................71
UNIDADE 2 – GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS ..........................................................73
TÓPICO 1 – GERENCIANDO O PROJETO ....................................................................................75
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................75
2 RESTRIÇÕES E DEMAIS FATORES INFLUENCIADORES NO GERENCIAMENTO 
 DE UM PROJETO ...............................................................................................................................76
2.1 RESTRIÇÕES TRÍPLICES .............................................................................................................76
2.1.1 O tempo do projeto ...............................................................................................................76
2.1.2 Os recursos do projeto .........................................................................................................83
2.1.3 A qualidade do projeto ........................................................................................................84
2.2 A SATISFAÇÃO DO CLIENTE DO PROJETO ..........................................................................85
2.2.1 A comunicação do projeto ...................................................................................................85
2.2.2 A inovação .............................................................................................................................89
3 FERRAMENTAS E MÉTODOS DE VERIFICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO 
 DOS PROJETOS EMPRESARIAIS .................................................................................................90
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................94
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................96
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................97
TÓPICO 2 – A VIABILIDADE DE UM PROJETO EMPRESARIAL ...........................................99
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................99
2 VIABILIDADE ....................................................................................................................................99
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................103
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................105
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................106
TÓPICO 3 – OS RISCOS DE UM PROJETO EMPRESARIAL .....................................................107
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................107
2 IDENTIFICANDO O RISCO ...........................................................................................................108
3 AVALIANDO E ANALISANDO O RISCO ...................................................................................112
4 ADMINISTRANDO O RISCO ........................................................................................................114
5 RESPONDENDO AO RISCO ...........................................................................................................115
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................116
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................120
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................121
TÓPICO 4 – OS CUSTOS DE UM PROJETO EMPRESARIAL ....................................................123
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................123
2 ESTIMATIVA DE CUSTOS ..............................................................................................................125
3 ORÇAMENTOS ..................................................................................................................................127
4 GERENCIANDO CUSTOS ...............................................................................................................128
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................129
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................131
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................132
IX
UNIDADE 3 – CONTROLANDO E CONCLUINDO O PROJETO EMPRESARIAL ..............133
TÓPICO 1 – A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS ................135
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................135
2 OS STAKEHOLDERS ..........................................................................................................................135
3 COMUNICAÇÃO ...............................................................................................................................137
4 FERRAMENTAS PARA A TROCA DE INFORMAÇÃO ............................................................140
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................143
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................148AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................149
TÓPICO 2 – OS INDICADORES DE CONTROLE EM PROJETOS EMPRESARIAIS ...........151
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................151
2 INSPEÇÃO E AVALIAÇÃO ..............................................................................................................154
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................157
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................160
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................161
TÓPICO 3 – ADMINISTRANDO OS RESULTADOS E ENCERRANDO O 
 PROJETO EMPRESARIAL ...........................................................................................163
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................163
2 CONTORNANDO MUDANÇAS E AVALIANDO IMPACTOS ..............................................164
3 ENCERRANDO O PROJETO EMPRESARIAL ............................................................................168
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................171
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................174
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................175
TÓPICO 4 – PRINCIPAIS DOCUMENTOS, INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS PARA 
 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE UM PROJETO EMPRESARIAL ..............177
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................177
2 DOCUMENTOS, INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS ..........................................................177
2.1 PLANEJAMENTO .........................................................................................................................177
2.2 CONTROLE ....................................................................................................................................181
2.3 ENCERRAMENTO ........................................................................................................................182
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................185
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................188
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................189
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................191
X
1
UNIDADE 1
FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE 
PROJETOS EMPRESARIAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade você estará apto a:
• diferenciar uma atividade de cunho rotineiro de um projeto empresarial;
• classificar e caracterizar um projeto empresarial;
• identificar os principais envolvidos no planejamento, execução 
e implementação de um projeto empresarial, conhecendo suas 
responsabilidades e competências;
• entender o ciclo de vida de um projeto;
• entender e desenvolver o escopo de um projeto empresarial;
• conhecer todos os passos do planejamento de um projeto empresarial.
Esta unidade está dividida em quatro tópicos que buscam fazê-lo(a) 
compreender os fundamentos de Projetos Empresariais, tão importantes 
à gestão de uma organização. Em cada um dos tópicos você encontrará 
atividades e leituras complementares que o/a ajudarão a consolidar os 
aprendizados sobre seus respectivos temas, que são:
TÓPICO 1 – CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO UM PROJETO 
EMPRESARIAL
TÓPICO 2 – O GESTOR E A EQUIPE DE UM PROJETO EMPRESARIAL
TÓPICO 3 – CICLO DE VIDA E ESCOPO DE UM PROJETO EMPRESARIAL
TÓPICO 4 – PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE 
UM PROJETO EMPRESARIAL
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO 
UM PROJETO EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
“Projeto” é uma palavra que costuma estar nas rodas de muitas conversas. 
Perguntas como “Quais são os seus projetos para o próximo ano? Em que projeto 
você está envolvido atualmente? Qual é o seu projeto de vida?” são comuns, não 
é verdade? No entanto, projetos empresariais são compostos por características 
e etapas peculiares, ou seja, que só estão relacionados a eles e que os fazem ser 
diferentes de outras atividades executadas em uma empresa.
Projetos existem há séculos e temos ótimos exemplos de suas realizações, 
se observarmos, por exemplo:
FIGURA 1 – O COLISEU DE ROMA (CONSTRUÍDO ENTRE OS ANOS 68 E 79)
FONTE: <http://www.queromorarfora.com/Roma.html>. Acesso em: 29 fev. 2012.
faturamento
Nota
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
4
FIGURA 2 – A MURALHA DA CHINA (CUJAS OBRAS FORAM INICIADAS EM 221 a.C)
FONTE: <http://www.brasilescola.com/china/muralha-china.htm>. Acesso em: 29 fev. 2012.
FIGURA 3 – A TORRE DE PISA (CONSTRUÍDA DURANTE 177 ANOS NA ITÁLIA E QUE FOI 
CONCLUÍDA POR VOLTA DO ANO DE 1350)
FONTE: <http://www.guiaconstruirereformar.com.br/obra_122-torre_de_pisa.htm>. 
Acesso em: 29 fev. 2012.
TÓPICO 1 | CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO UM PROJETO EMPRESARIAL
5
FIGURA 4 – O TAJ MAHAL (LOCALIZADO NA ÍNDIA, TENDO SIDO CONSTRUÍDO ENTRE OS 
ANOS DE 1630 E 1652), ENTRE TANTOS OUTROS
FONTE: <http://www.onegaibr.com/blog/2966/referencias-taj-mahal/>. Acesso em: 29 fev. 2012.
Tais projetos não tinham, todavia, algumas das principais características 
que um projeto, como percebido atualmente, possui, como, por exemplo, a 
preocupação com questões como prazos de execução e seus respectivos custos.
Desta forma, neste primeiro tópico nós iremos conhecer os projetos 
empresariais, suas características e conceituações no mundo contemporâneo.
2 PROJETOS EMPRESARIAIS
O primeiro passo a ser dado em busca do aprendizado a respeito de 
projetos empresariais é conseguir distingui-los de uma atividade rotineira de 
uma empresa.
Sabemos que as empresas desenvolvem inúmeras atividades. Algumas 
destas atividades são de cunho rotineiro, também chamadas de process driven 
(dirigidas por processos), atividades funcionais ou programas. Estas atividades 
são caracterizadas por serem de curta duração, desenvolvidas por um indivíduo 
e por ele bem conhecidas, além de não apresentarem uma cronologia muito 
específica e determinada, ou seja, são atividades do cotidiano da empresa. 
Como exemplo de uma atividade de cunho rotineiro, pode-se citar o 
controle dos estoques de uma empresa.
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
6
Existem também as atividades inovadoras, chamadas project driven 
(dirigidas por projetos), que são determinadas pelo fato de não serem rotineiras 
e necessitarem de uma mobilização específica com o intuito de realizá-las. Como 
exemplo, podemos citar a implantação de um novo sistema de controle de 
estoques em uma empresa.
As atividades inovadoras são dirigidas por projetos porque necessitam de 
um plano bem formulado, ou seja, um projeto, para que seja possível observar e 
controlar todas as suas etapas. Caso este fato não ocorra, é possível que o projeto 
tenha sua data de término prorrogada ou até mesmo possa ser interrompido e, 
por fim, suspenso. Desta forma, torna-se imprescindível a atenção toda especialna estimativa de um prazo adequado, nos eventos não esperados e nos recursos 
dispostos para executá-lo.
Existem outros pontos que caracterizam e podem explicar melhor o que 
é um projeto empresarial. Vamos, então, conhecer como alguns pesquisadores/
autores da área conceituam este termo?
2.1 CONCEITOS
Para compreender melhor o que é um projeto, é preciso que tenhamos 
contato com os conceitos de alguns dos mais renomados pesquisadores da área. 
Veja o quadro a seguir:
QUADRO 1 - CONCEITOS DE PROJETOS
CONCEITO AUTOR
“Empreendimento intencionalmente orientado para um objetivo”. Maximiano (2010, p. 4).
“Projeto é sequência de atividade programada, com compromisso de 
fornecer um resultado que produz mudança”. Maximiano (2010, p. 4).
“Um projeto pode ser entendido como um conjunto de informações 
coletadas e processadas, de modo que simulem uma dada alternativa 
de investimento para testar sua viabilidade”.
Woiler (2008, p. 15).
“Projeto é uma organização designada a cumprir um objetivo, criada 
com esse intuito e dissolvida após sua conclusão”. Roldão (2004, p. 7).
“Projeto é um trabalho a ser executado, com um objetivo final bem definido. 
Nas empresas, em geral, projeto se refere a um conjunto de atividades 
relacionadas umas às outras, envolvendo habitualmente um grupo de 
pessoas que trabalham em conjunto em alguma coisa que será realizada 
uma única vez, durante um período”.
Duffy (2006, p. 8).
“Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, 
que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua natureza é 
temporária. Isso quer dizer que os projetos têm início e fim definidos. 
É possível decidir se o projeto está concluído ao compará-lo com os 
objetivos e as entregas definidas no plano do projeto”. 
Kim (2005, p. 2).
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo”. PMI (2004, p. 5).
FONTE: A autora
TÓPICO 1 | CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO UM PROJETO EMPRESARIAL
7
NOTA
O que é o PMI (que você viu na Tabela de Conceitos de Projetos) e seu Guia PMBOK?
É o chamado: Guia dos conhecimentos sobre a administração de projetos (Guide to 
the project management body of knowledge: PMBOK), desenvolvido pelo PMI (Project 
Management Institute).
 
“O Guia do PMBOK é o documento que sistematiza os conceitos e as ferramentas da 
administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse tema devem 
dominar.” (MAXIMIANO, 2010, p. 31).
Existe ainda o IPMA Competence Baseline (ICB), publicado pela International Project 
Management Association (IPMA).
Neste sentido, podemos dizer que um projeto empresarial trata de planejar, 
programar e controlar todas as atividades relacionadas a um determinado objetivo.
2.2 BENEFÍCIOS
Os principais benefícios esperados por uma empresa que desenvolve 
um projeto empresarial estão relacionados a retornos financeiros, aumento da 
produtividade, mediante a satisfação de seus funcionários, inovação e satisfação 
de seus clientes. Todavia, existem outros benefícios que devem ser observados ao 
desenvolver um projeto empresarial, que são os benefícios gerados pelo fato de se 
ter domínio dos aspectos, etapas e ferramentas que envolvem um projeto, ou seja, 
o que o fato de conhecer todos os aspectos que envolvem um projeto empresarial a 
fundo e aplicá-los de maneira efetiva ao se deparar com uma atividade inovadora 
poderá gerar de benefícios à empresa.
Dentre estes benefícios, podemos citar: 
- a simplicidade e clareza do propósito e do escopo; 
- a independência do controle existente em um projeto empresarial; 
- a facilidade para se fazer as medições de um projeto; 
- a flexibilidade proporcionada aos cargos envolvidos no projeto; 
- a motivação gerada na equipe envolvida; 
- a sensibilidade ao estilo de administração e liderança; 
- o desenvolvimento individual; 
- a segurança e discrição exigidas para este tipo de trabalho; 
- e a mobilidade e a facilidade de distribuição de tarefas necessárias à 
sua execução. (KEELING, 2006, p. 7).
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
8
Vamos analisar, brevemente, alguns destes benefícios:
 Simplicidade e clareza do propósito e do escopo: um projeto apresentando 
de maneira clara e de fácil compreensão suas metas e objetivos só terá como 
beneficiar a empresa ao fazer uso de tal ferramenta.
 Controle independente de um projeto empresarial: é um benefício existente 
pelo fato de um projeto empresarial não estar presente em uma atividade 
rotineira, acabando por se tornar mais protegido das possíveis reações do 
mercado. Por este motivo, caso o projeto não atinja os resultados previstos, 
a imagem da empresa dificilmente ficará arranhada.
 Facilidade para se fazer as medições de um projeto: é um benefício que 
pode ser efetuado durante o andamento do projeto, comparando-se metas e 
até mesmo os padrões no decorrer do processo.
 Flexibilidade proporcionada aos cargos envolvidos no projeto: a 
flexibilidade de emprego e cargos envolvidos é um benefício relacionado 
por se tratar de uma ferramenta com tempo determinado de início e fim. 
Sendo assim, é possível que a empresa faça uso de especialistas sem que tal 
fato altere a estrutura organizacional da mesma, não havendo a necessidade 
de geração de novos cargos para implementá-lo.
 Motivação gerada na equipe envolvida: a motivação e moral da equipe que 
estará envolvida em uma atividade inovadora faz com que estas pessoas se 
sintam entusiasmadas e que se possa formar ótimas equipes de trabalho.
 Sensibilidade ao estilo de administração e liderança.
 Desenvolvimento individual: o envolvimento em um projeto empresarial 
poderá tornar os funcionários de uma empresa mais capacitados para 
resolver problemas de uma maneira geral.
 Segurança e discrição: por se tratarem de duas características imprescindíveis 
para a participação em um projeto, principalmente naqueles que resultarão 
em desenvolvimento de um novo produto, por exemplo, o envolvimento em 
um projeto empresarial aumenta a relação de confiança entre os integrantes 
do projeto.
 Mobilidade e a facilidade de distribuição: por se tratarem de projetos, não 
há necessidade de serem desenvolvidos dentro da empresa, mas podem ser 
desenvolvidos a partir de regiões remotas.
FONTE: Adaptado de: <www.ambientelivre.com.br/.../33-artigo-gestao-de-projetos-com-o-us...>. 
Acesso em: 28 mar. 2012.
TÓPICO 1 | CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO UM PROJETO EMPRESARIAL
9
2.3 CARACTERÍSTICAS
Como você pôde perceber, um projeto empresarial possui características 
muito peculiares.
Primeiramente, é “um empreendimento ou esforço planejado, que deve 
entregar um resultado singular” (MAXIMIANO, 2010, p. 5), ou seja, atividades 
que ao serem executadas resultem em questões cotidianas de uma empresa não 
devem ser classificadas como um projeto.
 Por exemplo, uma doceira não desenvolve um projeto para cada bolo que 
ela cozinha diariamente, no entanto, se ela vai criar uma receita nova, ela poderá 
fazê-lo utilizando um projeto como ferramenta inicial.
De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2004, p. 5), “A presença de elementos 
repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto”, ou 
seja, mesmo que um arquiteto tenha vários projetos de escritórios, cada escritório 
será único, pois terá local, proprietário etc. únicos e específicos. Este resultado 
singular também pode ser conhecido por entregável (ou deliverable).
NOTA
Entregável é todo o resultado singular resultante de um projeto empresarial.
Segundo Maximiano (2010, p. 7), os entregáveis (resultados) de um projeto 
podem ser:
	“Um produto físico: como, por exemplo, o desenvolvimento de um aparelho 
celular”.
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
10
FIGURA 5 – ENTREGÁVEL – BEM FÍSICO
FONTE: <http://jornalmaisbjnf.blogspot.com/2011/02/atencao-novo-telefone-celular-do-jornal.
html>. Acesso em: 29 fev. 2012.
	Um conceito ou informação: como, por exemplo, um roteiro de uma novela ou 
uma consultoriaem uma empresa.
FIGURA 6 – ENTREGÁVEL – CONCEITO
FONTE: <http://www.maisgestao.com.br/artigos/consultoria-administrativa/2899>. 
Acesso em: 29 fev. 2012.
	Um evento ou serviço: como, por exemplo, uma corrida de Fórmula 1, um 
desfile de moda, um show etc.
TÓPICO 1 | CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO UM PROJETO EMPRESARIAL
11
FIGURA 7 – ENTREGÁVEL – SERVIÇO OU EVENTO
FONTE: <http://blog.raemp.com.br/index.php/pontoevirgula/nao-subestime-o-sertanejo/>. 
Acesso em: 29 fev. 2012.
Outro ponto importante é que todo projeto deve ser “orientado para 
uma mudança benéfica” (MAXIMIANO, 2010, p. 5). Sendo assim, o projeto tem 
características de uma ferramenta que deve trazer soluções para um problema 
da empresa.
Destaca-se também o fato de um projeto ser “definido por recursos de 
ordem quantitativa e qualitativa” (MAXIMIANO, 2010, p. 5), já que dependerá 
de investimentos financeiros para ser executado, bem como, de informações para 
ser elaborado.
Outra característica importante de um projeto é a sua temporalidade. 
Projetos são temporários. Isso significa que para ser definido como projeto é 
preciso que exista um prazo para início, bem como um prazo para finalização 
do mesmo. Pode durar vários anos, mas sua duração de execução é finita. Veja 
que este prazo finito não está relacionado ao resultado do projeto. Por exemplo, 
escrever um livro pode ser um projeto. O autor tem um prazo finito para escrevê-
lo, mas este mesmo livro poderá permanecer nas estantes das livrarias e nas casas 
de seus leitores por período indeterminado.
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
12
IMPORTANT
E
As principais características percebidas em um projeto empresarial são:
• Esforço planejado.
• Resultado singular.
• Orientado para uma mudança benéfica.
• Gerado a partir de recursos quantitativos e qualitativos.
• Finito.
2.4 CLASSIFICAÇÕES DE PROJETOS EMPRESARIAIS
“Existem diversas formas de se classificar um projeto empresarial. Uma 
delas é quanto à sua categorização. Sendo assim, eles podem ser: estratégicos, 
operacionais, emergenciais ou compulsórios”. (GRAY; LARSON, 2003, apud 
MAXIMIANO, 2010, p. 20).
• Estratégicos: são os projetos que trarão soluções inovadoras para o negócio da 
empresa. Estão diretamente ligados aos objetivos de longo prazo da mesma 
e ao seu poder de competitividade frente a seus concorrentes. Ou seja, tais 
projetos influenciarão o desempenho da empresa e a sua sobrevivência no 
mercado.
• Operacionais: para Maximiano (2010, p. 20), “projetos de ampliação de 
instalações, campanhas de vendas e o processo de recrutamento de estagiários 
são exemplos de projetos operacionais”.
• Emergenciais: são os projetos que trarão soluções para situações inesperadas e 
de emergência, como, por exemplo, um incêndio, uma enchente etc.
• Compulsório: “são empreendidos para atender a obrigações criadas pela 
legislação – por exemplo, estudos de impacto ambiental, instalação de 
equipamentos de proteção” (MAXIMIANO, 2010, p. 20), entre outros.
Dentro das categorias citadas acima, os projetos ainda podem ser 
classificados por seu tamanho: grande, médio ou pequeno porte. Tal classificação 
dependerá do tamanho da empresa que está desenvolvendo o projeto. Perceba 
que um projeto de pequeno porte, para uma multinacional, pode ser um projeto 
de grande porte para uma microempresa.
Segundo Woiler (2008, p. 15), os projetos podem ser classificados:
• Em função do setor econômico, o projeto poderá ser classificado 
como: agrícola, industrial ou de serviços.
• Em função do impacto que o projeto causará na empresa, o mesmo 
poderá ser classificado como: de implantação, de expansão ou de 
ampliação, de modernização, de relocalização, de diversificação.
faturamento
Nota
pamaos aqui
TÓPICO 1 | CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO UM PROJETO EMPRESARIAL
13
• Em função do uso do mesmo a partir do processo decisório até sua 
implantação, poderá ser classificado como: de viabilidade (projeto 
que busca identificar a viabilidade interna da própria empresa), 
final (quando o projeto já existe é só há necessidade de uma 
documentação para formalizá-lo) ou de financiamento (projetos 
feitos para “atender às exigências e quesitos dos órgãos” que estão 
financiando o projeto). (WOILER, 2008, p. 16).
De maneira geral, fazer uso da abordagem de um projeto empresarial 
significa, em primeira instância, definir se a atividade que se propõe executar está 
enquadrada no perfil de um projeto, e em um segundo momento é importante que 
se defina quem será o gerente e a equipe responsável pela elaboração do projeto.
No próximo tópico falaremos sobre as pessoas envolvidas em cada etapa 
de um projeto empresarial.
NOTA
A leitura complementar que segue foi extraída do livro “Gerenciamento 
de projetos”, dos autores: João Ricardo Barroca Mendes, André Bittencourt do Valle, 
Marcantonio Fabra.
Os exemplos citados pelos autores fazem parte de um estudo de caso abordado em todo 
o livro. Este estudo de caso se trata de um projeto fictício, cujo foco é a construção de uma 
tumba do Faraó Ramsés XIII. O responsável por tal projeto se chama Imhotep, um experiente 
funcionário da empreiteira Nilo.
Conheça todo o estudo de caso lendo o livro completo. Isto o(a) ajudará a entender todo o 
processo que envolve um projeto empresarial.
Bibliografia recomendada: MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de projetos. Rio 
de Janeiro: Editora FGV, 2009.
FIGURA 8 – LIVRO “GERENCIAMENTO DE PROJETOS”
FONTE: <http://www.editora.fgv.br/?sub=produto&id=23>. 
Acesso em: 29 fev. 2012.
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
14
O QUE É UM PROJETO?
João Ricardo Barroca Mendes
André Bittencourt do Valle
Marcantonio Fabra
Se vamos gerenciar um projeto, é bom sabermos o que isto significa. O 
Instituto de Gerenciamento de Projetos ou Project Management Institute – PMI 
(2004) define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único.
Vemos logo que, para um esforço ser considerado um projeto, ele precisa 
ser temporário, isto é, precisa ter definidas as datas para seu início e seu término. 
Se alguém começa um esforço, mas não define uma data para terminá-lo, não pode 
chamar isso de projeto ou, pelo menos, não conseguirá usar a maioria das técnicas 
específicas de gerenciamento de projetos. Em nosso exemplo, o faraó combinou com 
o gerente do projeto que ele durará em torno de 28 meses a contar de seu início.
Um projeto também precisa gerar algo único. Se tivermos uma linha de 
produção, podemos ter produtos virtualmente indistinguíveis uns dos outros e, 
assim, é relativamente simples estabelecer uma rotina. Mas projetos se caracterizam 
precisamente pela falta de rotina, ou seja, pela presença do inesperado. Em parte, 
isso se deve ao fato de que nenhum projeto é igual a outro. Podemos ter construído 
dezenas de grandes tumbas semelhantes, sem nenhum problema grave, mas nada 
impede que, nesse projeto específico, aconteçam eventos inesperados que ajudem 
ou atrapalhem o gerente do projeto.
Outro motivo da presença da incerteza vem do fato de os projetos serem 
progressivamente elaborados, isto é, em seu início raramente temos especificações 
detalhadas no nível que precisamos. De fato, faz parte do trabalho no projeto 
aumentar progressivamente o conhecimento sobre ele mesmo. No início de nosso 
projeto podemos ter uma especificação básica com as dimensões aproximadas 
da tumba, bem como seu estilo arquitetônico. Mas somente quando tivermos 
terminado o trabalho de desenho de arquitetura e das plantas de engenharia é 
que poderemos ter informação suficiente para planejarmos a construção com os 
detalhes necessários.
Como os projetos surgem?
Com frequência, quando um gerente é envolvido em um projeto, este já 
existe. A decisão de executá-lo já foi tomada e, por isso, alguns gerentes de projetos 
não se preocupam com ela. Mas Imhotep é um gerente de projetos experiente e 
sabe que deve questionar as razões de criação dos projetos queexecuta, se quiser 
ter sucesso em cumpri-las.
LEITURA COMPLEMENTAR
TÓPICO 1 | CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO UM PROJETO EMPRESARIAL
15
Segundo o PMI (2004), os projetos surgem quando uma organização 
demanda ações que não podem ser executadas dentro de seus limites operacionais 
normais. Essas ações são (ou deveriam ser) consequências de uma necessidade 
estratégica identificada. Dessa maneira, projetos surgem de considerações 
estratégicas, como:
• uma demanda legal – quando uma mudança na lei ambiental força a reforma 
de uma barragem em um afluente do rio Nilo;
• um avanço tecnológico – quando a descoberta do aço leva a um projeto de 
modernização das armas do exército do faraó;
• uma demanda de mercado – quando um aumento do consumo de papiro faz 
com que a Casa Real autorize um projeto de expansão da área irrigada para sua 
produção.
Em nosso caso, Imhotep identificou, na verdade, duas causas básicas para 
o projeto:
• Uma requisição do cliente – do ponto de vista da empreiteira Nilo, o projeto 
Tumba do Faraó surge em resposta a uma solicitação da Casa Real. Nesse caso, 
a motivação, tipicamente, é um ganho financeiro mais ou menos imediato.
• Uma necessidade organizacional – do ponto de vista da própria Casa Real, a 
construção da tumba permite atingir um objetivo estratégico de qualidade de 
além-vida para o faraó, além de representar um símbolo de poder e prestígio 
para a organização.
O gerente de projeto deve compartilhar esses dois pontos de vista, 
priorizando o ponto de vista do cliente, mesmo quando existirem pressões em 
contrário na sua própria organização.
Seleção do projeto
Tumba do Faraó não é o único projeto ativo, nem da Casa Real, nem da 
empreiteira Nilo. Isso é normal. O problema é que nenhuma organização tem 
recursos finitos. É inevitável que os interesses dos diversos executivos, sejam 
estratégicos ou não, façam surgir demandas por mais projetos do que ela tem 
condições de empreender dentro de seu horizonte de planejamento. Na verdade, 
Kendall (2003) afirma que a maioria das empresas cai na armadilha de ter bem 
mais projetos ativos do que seria adequado para a capacidade disponível de 
seus recursos. Isso faz com que elas acabem terminando menos projetos do que 
teriam se escolhessem um grupo menor e mais adequado de projetos ativos. Esse 
resultado pode não ser imediatamente intuitivo, mas fica evidente se analisarmos 
os efeitos negativos que o excesso de multitarefa e a falta de priorização podem 
ter na produtividade das equipes.
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
16
A expressão portfólio de projetos tem sido usada cada vez mais para definir 
o grupo de projetos que uma organização se propõe a executar. O PMI (2006) 
define portfólio de projetos como uma coleção de projetos e programas (grupo 
de projetos gerenciados de forma coordenada para obtenção de benefícios que 
não poderiam ser obtidos se gerenciados individualmente) que são agrupados de 
forma a facilitar seu gerenciamento e alinhamento com os objetivos estratégicos 
da empresa. O núcleo do gerenciamento de portfólio é composto pelas tarefas de 
avaliação e seleção dos projetos. Se feitas de forma correta, essas tarefas garantem o 
alinhamento do portfólio com a estratégia da empresa. Enquanto o gerenciamento 
de projetos se preocupa em executar o trabalho corretamente, o gerenciamento de 
portfólio se preocupa em definir qual é o trabalho correto a ser feito.
Meredith e Mantel (2000) têm uma abordagem interessante para a questão da 
seleção de projetos. Eles lembram que existe uma série de modelos (não numéricos, 
numéricos financeiros, numéricos não financeiros) que são fundamentais para 
auxiliar na seleção dos projetos, mas é importante lembrar que:
• Modelos não tomam decisões. Pessoas tomam decisões. É a gerência sênior que 
precisa assumir a responsabilidade e ela não pode ser delegada a uma mera 
planilha eletrônica.
• Não importa o quanto sejam sofisticados, todos os modelos são apenas 
representações parciais da realidade. O que, no fundo, é um dos motivos por 
que a decisão final precisa estar na mão dos gestores e não automatizada por 
um procedimento simplista.
Mesmo que façamos uma boa seleção de projetos, ainda temos uma questão 
adicional não menos importante. Podemos ter livrado os projetos selecionados da 
competição com projetos dispensáveis, mas eles ainda têm que competir entre si. 
Quando um membro da equipe recebe solicitações simultâneas de vários projetos, 
ele tem que decidir o que fazer primeiro. A grande questão é induzir que todas as 
pessoas tomem essas decisões de forma consistente ao longo da empresa. Quando 
os líderes não definem claramente as prioridades, por exemplo, quando definem 
tudo como prioritário, cada indivíduo, do técnico mais qualificado ao estagiário, 
usará seus próprios critérios para definir o que fará primeiro. Com todos remando 
em direções diferentes, é inevitável que a maior parte dos projetos sofra atrasos.
Nosso projeto em particular recebeu o nível máximo de prioridade para a 
Casa Real, mesmo competindo com outros projetos que geram retorno financeiro. 
Essa é uma boa notícia para Imhotep! Mas nosso gerente de projeto ainda precisa 
lidar com a possibilidade de que as outras organizações envolvidas não vejam 
esse projeto com o mesmo nível de importância. Também há a possibilidade de 
que a Casa Real não seja consistente em seguir a escala de prioridades definida 
pela alta gerência. Infelizmente, este é um fenômeno comum que só se resolve pela 
persistência e pelo exemplo dos líderes da organização.
FONTE: Mendes; Valle; Fabra (2009, p. 19-22)
17
Neste tópico apresentamos:
• Os principais conceitos acerca do termo Projetos Empresariais.
Os projetos existem para auxiliar no desenvolvimento de atividades 
inovadoras e que não sejam rotineiras. Eles têm datas de início e de finalização e 
criam um produto único.
• Benefícios
• É independente das atividades rotineiras.
• É simples em seu propósito e escopo.
• É facilmente mensurado (medido).
• É gerador de motivação entre os integrantes de sua equipe, por ser uma 
atividade que fuja da rotina dos mesmos.
• Busca o desenvolvimento individual dos integrantes da equipe.
• Busca resolver problemas com discrição e segurança.
• Tem facilidade de distribuição e mobilidade, podendo ser planejado a partir 
de qualquer local.
• Características
• É um esforço planejado.
• Tem resultado singular.
• É orientado para uma mudança benéfica.
• É gerado a partir de recursos quantitativos e qualitativos.
• É finito.
• Classificações
• Quanto à sua categorização, eles podem ser: estratégicos, operacionais, 
emergenciais ou compulsórios.
• Quanto ao seu tamanho, eles podem ser: grandes, médios ou de pequeno porte.
• Quanto ao seu tipo, eles podem ser:
• Em função do setor econômico: agrícola, industrial ou de serviços.
• Em função do impacto na empresa: de implantação, de expansão ou de 
ampliação, de modernização, de relocalização, de diversificação.
• Em função do uso do mesmo a partir do processo decisório até sua 
implantação: de viabilidade, final ou de financiamento.
• Surgimento de um projeto empresarial
Poderão surgir a partir de: uma demanda legal, um avanço tecnológico e/
ou uma demanda de mercado.
RESUMO DO TÓPICO 1
18
Exercite o conteúdo estudado, refletindo e respondendo às questões 
a seguir:
1 No nosso dia a dia também temos atividades rotineiras e atividades 
inovadoras. Dê exemplos destas atividades que você já tenha vivenciado e 
descreva, com suas palavras, as diferenças que você percebeu entre elas.
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2 Na leitura complementar que acabou de ler, você percebeu que um projeto 
empresarial surge a partir de uma necessidade estratégica previamente 
identificada. Esta necessidade estratégica pode ser: uma demanda legal, 
um avanço tecnológico ou uma demanda de mercado. Explique, com suas 
palavras, cada uma destas três necessidades estratégicas.
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AUTOATIVIDADE
19
3 Você conheceu, no Quadro 1 deste tópico da Unidade 1, conceitos de 
diversos pesquisadores renomados sobre Projetos Empresariais. Chegou a 
hora de você criar o seu próprio conceito sobre este termo. Então responda: 
Para você, o que é um projeto empresarial?
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4 Você já participou de um projeto empresarial? Se sim, responda: quais os 
benefícios que foram citados em seu Livro de estudoss que você percebeu 
presentes no projeto de que participou? E, caso tenha percebido outros 
benefícios, liste-os:
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20
21
TÓPICO 2
OS GESTORES E A EQUIPE DE UM PROJETO 
EMPRESARIAL
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Segundo Maximiano (2010, p. 174), “não há projetos estritamente 
individuais” [...]. Além disto, a equipe de cada projeto é formada por uma infinidade 
de grupos. Cada grupo está em busca da satisfação de interesses específicos. 
Todos esses grupos de pessoas envolvidas são chamados de stakeholders. 
Veja na figura a seguir alguns exemplos de grupos que compõem os 
stakeholders. 
 
Obs.: Veremos este assunto no Tópico 1 da Unidade 3 com maior 
profundidade.
FIGURA 9 – STAKEHOLDERS
FONTE: A autora
CLIENTES
STAKEHOLDERS
ACIONISTAS
CONCOR-
RENTES
PARCEIROS
GOVERNO
FINANCIA-
DORES
MÍDIA
FORNECE-
DORES
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
22
Com tantas pessoas envolvidas em um projeto, sabe-se que o resultado 
satisfatório do mesmo demanda um líder e uma equipe competentes e aptos a 
transpor os inúmeros obstáculos que possam surgir durante qualquer uma das 
etapas de um projeto.
Neste tópico vamos conversar sobre quais são as competências de um 
gerente de projetos, as funções dos envolvidos no projeto, as responsabilidades 
do gerente do projeto, além de outras questões pertinentes a este assunto.
2 FUNÇÕES DOS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO 
EMPRESARIAL
Segundo Maximiano (2010, p. 192), “organizar é o processo de dividir 
tarefas, segundo algum critério, atribuí-las a pessoas e criar uma estrutura 
organizacional para coordenar os grupos que resultaram da divisão”.
Esta divisão de tarefas ocorrerá mediante dois pontos principais: a 
responsabilidade mediante a tarefa assumida e a autoridade, também chamada 
de poder de decisão, que o cargo ocupado pelo indivíduo exige. Tanto a 
responsabilidade quanto a autoridade são definidas, conforme os agrupamentos 
feitos nas empresas, na forma de cargos e departamentos, ou seja, de acordo com 
a organização proposta pela empresa.
O agrupamento de cargos e departamentos formará a estrutura 
organizacional da empresa de maneira a organizar a distribuição de tarefas e a 
coordenação dos grupos.
Estrutura organizacional é um padrão de interações, agrega os 
componentes tecnológicos e humanos da organização, de forma a 
assegurar que os objetivos próprios da organização sejam desenvolvidos 
e implementados em um dado contexto. Para atingir esses objetivos é 
preciso encontrar mecanismos eficientes de coordenação, integração e 
de fluxo de informação que permitam reduzir a incerteza na tomada 
de decisão. (ROLDÃO, 2007, p. 31).
As estruturas organizacionais citadas, de acordo com o PMI (2004, p. 28), 
são: “estrutura funcional, estrutura por projeto e estrutura matricial”.
Vejamos cada uma delas:
• Estrutura Funcional: de acordo com Menezes (2009, p. 92), nesta estrutura “são 
agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma 
mesma área técnica. Exemplo: departamento de marketing, departamento de 
planejamento etc.” Patah e Carvalho (2002, p. 2) complementam afirmando 
que “a estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos 
departamentos técnicos da empresa. Com isso, o responsável pelo projeto 
passa a ser o gerente funcional deste departamento”. 
Veja na figura a seguir a representação gráfica de uma estrutura com 
organização funcional:
TÓPICO 2 | OS GESTORES E A EQUIPE DE UM PROJETO EMPRESARIAL
23
FIGURA 10 – ESTRUTURA FUNCIONAL
(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.)
(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.)
FONTE: PMI (2004, p. 29)
Coordenação 
do projeto
Executivo - 
chefe
Gerente 
funcional
Gerente 
funcional
Gerente 
funcional
Equipe Equipe
Equipe
Equipe Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Coordenação 
do projeto
Executivo - 
chefe
Gerente 
funcional
Gerente 
funcional
Gerente 
funcionalEquipe Equipe
Equipe
Equipe Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
• Estrutura por Projeto: nesta estrutura, segundo Menezes (2009, p.96), “é 
organizada uma task force para fazer com que o projeto aconteça. São vários 
profissionais oriundos de várias áreas do conhecimento que ficam lotados em 
tempo integral para o projeto”. 
NOTA
Entende-se por força-tarefa o termo “task force” citado pelo autor.
FIGURA 11 – ESTRUTURA POR PROJETO
FONTE: PMI (2004, p. 29)
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
24
• Estrutura Matricial: é uma combinação entre a estrutura funcional e a 
estrutura por projeto. Nesta estrutura, de acordo com (Menezes, 2009, p. 96), 
“é formada uma equipe para o projeto, com elementos oriundos de diversas 
áreas de especialização, que atua em regime de tempo parcial para elaboração 
do projeto”. Patah e Carvalho (2002, p. 4) complementam:
Em paralelo à estrutura funcional, sob a responsabilidade dos gerentes 
funcionais, são criados grupos de projeto, sob a responsabilidade de 
gerentes de projetos. Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas 
que pertencem aos setores funcionais. Estes passam a ter dois tipos de 
trabalho, um relativo ao seu setor funcional e outro relativo ao projeto 
do qual estão participando; e dois “chefes” diferentes, o gerente 
funcional e o gerente do projeto. 
Existem três formas de estrutura matricial, que são: fraca, forte e 
balanceada.
A primeira delas é a estrutura matricial fraca. Ela é mais parecida 
com a estrutura funcional e os gerentes funcionais possuem um maior 
poder em comparação aos gerentes de projeto. Outro tipo é a estrutura 
matricial forte. Este tipo de estrutura aproxima-se mais da estrutura 
projetizada, onde os gerentes de projeto possuem uma maior influência 
sobre os funcionários da empresa do que os gerentes funcionais. Uma 
terceira estrutura matricial é a estrutura matricial equilibrada, onde os 
gerentes de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo nível 
de influência sobre o trabalho e as pessoas que o executam. (PATAH; 
CARVALHO, 2002, p. 4). 
Então:
• Estrutura Matricial Fraca: nesta estrutura as pessoas, além de fazerem parte da 
equipe funcional, fazem também parte da equipe do projeto.
FIGURA 12 – ESTRUTURA MATRICIAL FRACA
FONTE: PMI (2004, p. 30)
(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.)
Coordenação 
do projeto
Executivo - 
chefe
Gerente 
funcional
Gerente 
funcional
Gerente 
funcional
Equipe Equipe
Equipe
Equipe Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
TÓPICO 2 | OS GESTORES E A EQUIPE DE UM PROJETO EMPRESARIAL
25
• Estrutura Matricial Forte: nesta estrutura o gerente de projeto assume maior 
poder sobre a estrutura, já que, nestes casos, o projeto tem maior importância 
no contexto da empresa, havendo a formalização de uma área específica para 
incorporar estes gerentes à estrutura.
FIGURA 13 – ESTRUTURA MATRICIAL FORTE
FONTE: PMI (2004, p. 31)
(As caixas cinzas representam equipes envolvidas 
em atividades do projeto.)
Coordenação do projeto
Equipe Equipe Equipe Gerente de projetos
Gerente de 
projetos
Gerente de 
projetos
Equipe Equipe Equipe
Equipe Equipe Equipe
Executivo - 
chefe
Gerente 
funcional
Gerente 
funcional
Chefe de gerentes 
de projetos
Gerente 
funcional
• Estrutura Matricial Balanceada: nesta estrutura há a participação, além 
do gerente funcional, de um gerente de projeto, ou seja, um novo membro é 
adicionado à estrutura. O gerente de projeto trabalha em tempo integral, mas a 
equipe do projeto permanece sendo capitaneada também pelo gerente funcional.
FIGURA 14 – ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA
FONTE: PMI (2004, p. 30)
Coordenação 
do projeto
Executivo - 
chefe
Gerente 
funcional
Gerente 
funcional
Gerente 
funcional
Equipe Equipe
Equipe
Equipe Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente de 
projetos
(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.)
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
26
Como vimos, ao definir a estrutura organizacional que a empresa 
irá utilizar para organizar os grupos que executarão o projeto empresarial, 
percebemos a presença de alguns profissionais que costumam estar envolvidos 
com o projeto desde o seu início. Menezes (2009, p. 89) cita quatro categorias 
destes profissionais, que são: “o gerente geral, o gerente de projeto, o gerente 
funcional e os especialistas”. Vamos conhecer as funções de cada um deles:
● O gerente geral – a ele cabe:
[...] estimular o envolvimento do gestor do projeto e dos gerentes 
funcionais no estabelecimento do norte do projeto e na formação do 
time, bem como arbitrar os conflitos que não puderem ser solucionados 
pelos gerentes (do projeto e funcionais) subordinados a ele. Como 
parte desse processo, o gerente geral passa a ser um estimulador de 
negociações entre as partes, incentivando o diálogo e a participação 
de todos na identificação do problema e na busca da solução. Cabe 
a ele também assegurar que as decisões acordadas sejam postas em 
prática. Dessa forma, apesar de não estar tão intimamente envolvido, 
seu papel principal é o de moderador dentro da estrutura matricial, 
observando e assegurando a manutenção do equilíbrio de poderes na 
gestão e na execução de todo o projeto. O gerente geral também pode 
assumir o papel de sponsor, de patrocinador do projeto. (MENEZES, 
2009, p. 89).
●	 O	gerente	do	projeto – a ele cabe:
[...] a responsabilidade única pela condução do projeto. É ele quem 
inicia o empreendimento, sendo o principal responsável por criar 
uma visão integrada sobre o mesmo. Procura assegurar, para tanto, 
que os recursos – tanto humanos e materiais quanto financeiros – 
estejam disponíveis nas áreas funcionais e de apoio que participarão 
de seu projeto. Seu poder de influência é limitado, reservado aos 
assuntos da coordenação, no que tange à integração das atividades, 
ao cumprimento de prazos e orçamentos. Mantendo contato com os 
principais envolvidos, será um fator de medida de seu desempenho – 
e até do projeto – sua capacidade de relacionamento interpessoal com 
todas essas pessoas. (MENEZES, 2009, p. 89).
● O gerente funcional – a ele cabe:
[...] equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos que 
passam por sua equipe. Como, em geral, acontecem várias solicitações 
dos vários gerentes de projeto, muitas delas simultâneas, seu papel 
é o de amortecer seu impacto sobre os executantes, procurando 
distribuir e compartilhar os recursos existentes. Ele serve como um 
transdutor que absorve parte das pressões que poderiam recair sobre 
seus subordinados, executantes das tarefas. [...] pode participar da 
execução e acompanha as atividades de sua especialidade. Uma vez 
alocados os recursos às equipes do projeto, o gerente funcional não 
pode se excluir das atividades de seu time. Ele deve ser corresponsável 
pela produtividade desses recursos nas atividades, bem como pela sua 
qualidade e aplicação das melhores práticas às atividades do projeto. 
(MENEZES, 2009, p. 89).
TÓPICO 2 | OS GESTORES E A EQUIPE DE UM PROJETO EMPRESARIAL
27
●	 Os	especialistas – a eles cabe:
[...] equilibrar interesses e solicitações que sejam conflitantes e que, 
porventura, não tenham sido absorvidos pelos gerentes funcionais 
nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua atribuição 
principal está a execução das atividades do projeto na área de sua 
especialidade técnica. (MENEZES, 2009, p. 90).
Ao observarmos estas quatro categorias de profissionais, podemos 
concordar com Maximiano (2010, p. 236) quando o mesmo afirma que o “cargo de 
gerente de projeto é uma família com muitos membros, não um cargo singular”. 
No entanto, é importante salientar que alguns projetos podem ser executados por 
apenas uma pessoa. Esta pessoa assumirá as diversas categorias citadas acima.
Já o Guia PMBOK (PMI, 2004, p.17) classifica como “partes interessadas” 
os indivíduos que costumam estar presentes e que são atuantes em todos os 
projetos,que são:
• O gerente de projeto – tratando-se do responsável por todo o 
gerenciamento do projeto.
• O cliente/usuário – que se refere àquele que irá comprar/utilizar o 
produto resultante do projeto. 
• A organização executora – a empresa cujos funcionários executarão 
o projeto.
• Os membros da equipe do projeto – os indivíduos que executarão o 
projeto.
• A equipe de gerenciamento de projetos – os integrantes da equipe 
que gerenciarão o projeto.
• O patrocinador – aqueles que fornecerão os recursos financeiros 
para que o projeto seja planejado e executado.
• Os influenciadores – aqueles que não estão relacionados diretamente 
ao projeto, mas que influenciarão o mesmo em seu planejamento 
ou execução.
• O PMO – que se trata do escritório de gerenciamento de projetos, 
ou seja, “unidade organizacional que centraliza e coordena o 
gerenciamento de projetos sob seu domínio” (PMI, 2004, p. 17).
Pelo fato do gerente de projetos ser, segundo Maximiano (2010, p. 244), 
o grande responsável por “assegurar a realização do projeto dentro dos padrões 
esperados de desempenho da missão, do prazo e do custo”, é nele que focaremos 
a abordagem sobre suas responsabilidades. 
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
28
Esta responsabilidade acerca do gerente de projetos exige do mesmo um 
forte domínio das formas de comunicação com sua equipe e das tarefas a serem 
executadas, desde a concepção da ideia do projeto até a entrega do resultado 
esperado. Neste sentido, Maximiano (2010, p. 245) aborda os sete papéis mais 
importantes executados por um gerente, que são: “o planejador, o organizador, 
o administrador de pessoas, o administrador de interfaces, o administrador de 
tecnologias, o implementador e o formulador de métodos”.
Vamos então conhecer cada um dos papéis executados pelo gerente de 
projetos e suas respectivas responsabilidades:
• Planejador: são suas as seguintes responsabilidades:
- Esclarecer precisamente as necessidades do cliente, os produtos do 
projeto, suas especificações de desempenho, e outros objetivos.
- Traçar estratégias eficazes para a realização dos objetivos.
- Fazer projeções e estimativas de fatos, eventos e recursos.
- Analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado.
- Enxergar o projeto como sistema, desde sua concepção básica até, se 
for o caso, seu ciclo de vida como produto comercial.
- Coordenar e participar da elaboração de propostas, cronogramas, 
orçamentos, estruturas analíticas e outras ferramentas de 
planejamento.
- Assegurar o acordo do cliente e que a equipe entenda as exigências 
do cliente em relação ao projeto.
- Garantir o planejamento e controle realista do projeto. (MAXIMIANO, 
2010, p. 246).
• Organizador: são suas as seguintes responsabilidades:
- Definir o perfil das aptidões necessárias para formar a equipe do 
projeto.
- Mobilizar as pessoas que tenham as aptidões relevantes para o 
projeto.
- Negociar participações e obter, dos gerentes funcionais, o 
compromisso do envolvimento de homens-hora ou de pessoas 
específicas.
- Estruturar a equipe, dando-lhe uma organização mediante a divisão 
de atribuições entre seus membros.
- Assegurar que cada um conheça não apenas suas próprias 
atribuições, como também as atribuições dos demais membros da 
equipe e de outras pessoas vinculadas ao projeto.
- Assegurar que todos os membros do projeto conheçam os objetivos 
e atividades do projeto.
- Avaliar e atender às necessidades de modificações na composição da 
equipe. (MAXIMIANO, 2010, p. 246).
• Administrador de pessoas: são suas as seguintes responsabilidades:
- Transformar a equipe num grupo de pessoas interessadas e 
empenhadas no sucesso do projeto, apresentando-lhes uma visão do 
desenvolvimento global do empreendimento e informações sobre 
seu andamento.
TÓPICO 2 | OS GESTORES E A EQUIPE DE UM PROJETO EMPRESARIAL
29
- Desenvolver uma atitude favorável em relação ao projeto (atitude 
de projeto) em outras pessoas envolvidas no empreendimento, mas 
que não estejam diretamente sob sua autoridade formal.
- Lidar com as frustrações decorrentes de decisões sobre alocação e 
movimentação de pessoal, que levam em conta as necessidades e 
limitações da empresa antes que os interesses pessoais.
- Tomar e explicar decisões que afetam o território emocional dos 
integrantes da equipe, como promoções, escolhas de pessoas e 
outras.
- Administrar e orientar as carreiras de seu pessoal.
- Prestar orientação técnica e gerencial à equipe.
- Avaliar e encaminhar o atendimento das necessidades de treinamento 
da equipe.
- Detectar e resolver os conflitos técnicos e humanos ao longo do 
projeto.
- Promover a integração da equipe e o intercâmbio entre as diferentes 
equipes de projetos.
- Detectar, analisar e encaminhar as reivindicações da equipe.
- Avaliar as potencialidades e o desempenho efetivo dos membros da 
equipe.
- Enfrentar situações de administrar e compatibilizar comportamentos 
pessoais excêntricos, harmonizar interesses de pessoas e grupos 
com a estratégia da organização e reduzir os riscos da obsolescência 
profissional da equipe. (MAXIMIANO, 2010, p. 247).
• Administrador de interfaces: são suas as seguintes responsabilidades:
- Articular a equipe do projeto com outras unidades da organização e 
destas entre si.
- Trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e 
stakeholders.
- Responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a 
administração superior e outras unidades.
- Assegurar que todos conheçam os objetivos e necessidades do 
projeto.
- Assegurar que a equipe entenda e atenda as necessidades e 
dificuldades das unidades funcionais envolvidas no projeto.
- Testar continuamente o consenso dentro da equipe e das unidades 
com as quais há interfaces. (MAXIMIANO, 2010, p. 248).
• Administrador de tecnologia: são suas as seguintes responsabilidades:
- Manter abertos os canais da atualização técnica da equipe.
- Fornecer conhecimentos técnicos para a realização do projeto e a 
capacitação da equipe.
- Orientar as atividades dos integrantes da equipe.
- Conhecer a relação entre o resultado final desejado e as tecnologias 
necessárias para alcançá-lo.
- Especificar o resultado final em termos de desempenho desejado 
e solicitar as contribuições da equipe para fazer as definições dos 
detalhes técnicos.
- Familiarizar-se com as pessoas e suas capacidades como especialistas.
- Manter-se atualizado nas áreas tecnológicas relevantes para o 
projeto.
- Conhecer a linguagem técnica básica dos integrantes da equipe. 
(MAXIMIANO, 2010, p. 248).
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
30
• Implementador: são suas as seguintes responsabilidades:
- Iniciar e fazer andar o projeto.
- Identificar prontamente todos os desvios do planejamento e garantir 
sua correção.
- Garantir o recebimento dos pagamentos de acordo com o contrato.
- Manter controle sobre todos os contatos feitos com o cliente e 
promover contatos da equipe com o cliente.
- Arbitrar e solucionar conflitos e diferenças entre as diferentes 
unidades organizacionais envolvidas no projeto.
- Promover a qualidade da comunicação em todas as interfaces do projeto.
- Acompanhar operações de campo, envolvendo instalação de 
equipamentos, construções e experimentos, se for o caso.
- Manejar a política organizacional para obter o apoio necessário ao projeto.
- Carregar a bandeira do projeto e manter a equipe orientada para o 
resultado desejado, personificando o projeto e liderando a equipe.
- Redigir, negociar e defender propostas.
- Solicitar fundos e apoios para projetos.
- Redigir e apresentar relatórios.
- Controlar despesas e receitas.
- Preparar prestações de contas.
- Negociar participações de pessoas, complementações e 
remanejamentos de recursos e adiamentos de prazos.
- Concluir o que começou. (MAXIMIANO, 2010, p. 249).
• Formulador de métodos: são suas as seguintes responsabilidades:
- Fornecer subsídios para a elaboração de estruturas organizacionais, 
descriçõesde responsabilidades, manuais e outros elementos do 
sistema de administração de projetos da organização.
- Contribuir para a criação de políticas e procedimentos de 
administração de projetos.
- Avaliar, registrar e disseminar informações sobre sucessos e 
insucessos na história dos projetos da empresa.
- Participar de decisões que envolvem a escolha de modelos e sistemas 
de administração de projetos. (MAXIMIANO, 2010, p. 250).
Desta forma, segundo Roldão (2007, p. 20), o gestor de um projeto é “a 
figura integradora do projeto, atuando como um centro vital de comunicações 
que liga todas as partes do projeto”, e a ele cabem decisões de vários tipos:
1. Decisões técnicas
- Direcionar a concepção.
- Selecionar os equipamentos que serão usados.
- Identificar o tipo e o âmbito dos testes.
2. Decisões comerciais
- Decidir entre “fazer ou subcontratar”.
- Selecionar subcontratantes ou vendedores.
3. Decisões administrativas e de planejamento
- Selecionar o pessoal.
- Programar recursos (pessoal, equipamentos,...).
- Controlar a sequência do planejamento e os desvios emergentes.
4. Decisões financeiras
- Determinar gastos dos fundos, orçamentados.
- Realizar despesas criteriosas.
- Evitar situações de ruptura financeira.
TÓPICO 2 | OS GESTORES E A EQUIPE DE UM PROJETO EMPRESARIAL
31
5. Decisões de recursos humanos.
- Manter a equipe dinâmica e engajada. (ROLDÃO, 2007, p. 20).
Com tantas responsabilidades em suas mãos, torna-se de suma importância 
conhecermos as competências necessárias a um gerente de projetos empresariais.
2.1 COMPETÊNCIAS DE UM GERENTE E DEMAIS 
ENVOLVIDOS EM UM PROJETO EMPRESARIAL
De acordo com o ICB – IPMA Competence Baseline (2007, apud 
MAXIMIANO, 2010, p. 233), as competências são divididas em três grupos 
principais, que são:
• As competências técnicas que são responsáveis pela iniciação, condução e 
encerramento do projeto.
• As competências comportamentais dos indivíduos envolvidos no projeto.
• As competências contextuais relacionadas à “organização (ou organizações) 
com as quais o projeto está envolvido”.
Veja no quadro a seguir os elementos de competências do ICB.
Competências Técnicas Competências Comportamentais Competências Contextuais
1. Sucesso no gerenciamento de 
projetos.
2. Partes interessadas.
3. Requisitos e objetivos do 
projeto.
4. Riscos e oportunidades.
5. Qualidade.
6. Organização e projeto.
7. Trabalho em equipe.
8. Resolução do projeto.
9. Estrutura do projeto.
10. Escopo e planos de entrega.
11. Tempo e fases do projeto.
12. Recursos.
13. Custos e finanças.
14. Contratos e obtenções.
15. Mudanças.
16. Controle e relatórios.
17. Informação e documentação.
18. Comunicação.
19. Iniciação.
20. Conclusão.
1. Liderança.
2. Engajamento e motivação.
3. Autocontrole.
4. Argumentação.
5. Relaxamento.
6. Abertura.
7. Criatividade.
8. Orientação e resultado.
9. Eficiência.
10. Conselho.
11. Negociação.
12. Conflitos e crises.
13. Confiabilidade.
14. Apreciação de valores.
15. Ética.
1. Orientação ao projeto.
2. Orientação ao programa.
3. Orientação ao portfólio.
4. Implementação de projeto, 
programa e portfólio.
5. Organização permanente.
6. Negócios.
7. Sistemas, produtos e 
tecnologia.
8. Gerenciamento de pessoal.
9. Saúde, segurança, proteção e 
meio ambiente.
10. Finanças.
11. Legislação.
QUADRO 2 – ELEMENTOS DE COMPETÊNCIAS DO ICB
FONTE: IPMA (2006, apud SIQUEIRA, 2010)
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
32
É importante salientar que as competências comportamentais se referem 
a um atributo intrínseco ao indivíduo, diferentemente de certos atributos que são 
delimitados pelo cargo que ele ocupa.
Durante um projeto empresarial é inevitável que conflitos ocorram em 
função das diferenças de opiniões, competências, emoções, expectativas e outros 
fatores presentes nos indivíduos pertencentes a uma equipe de trabalho. É preciso 
que estes conflitos sejam geridos da melhor forma em prol do bem maior, que é 
o sucesso do projeto.
Ter conhecimento das competências comportamentais irá auxiliar o 
gestor/gerente na gestão de conflitos que possam ocorrer no decorrer do projeto 
empresarial pelo qual é responsável.
3 FORMANDO EQUIPES PARA DESENVOLVER PROJETOS 
EMPRESARIAIS
A formação de equipes que desenvolverão os projetos empresariais é um 
passo importante na gestão de um projeto, fato este que exige muita atenção e 
cuidados especiais.
“As ações mais importantes neste momento são: a escolha do gerente de 
projetos, o fornecimento de recursos (como, por exemplo: recursos financeiros e 
de equipamentos) para que o projeto possa ser realizado e a seleção do tipo de 
estrutura organizacional”. (ROLDÃO, 2007, p. 31).
Devemos lembrar que as equipes também fazem parte dos recursos 
disponibilizados para que o projeto seja realizado. Para Maximiano (2010, p. 174), 
“equipe de projeto é um grupo de pessoas que se combinam e se sucedem ao 
longo do ciclo de vida” deste projeto, ou seja, o projeto se trata de uma “sucessão 
de equipes interligadas” (MAXIMIANO, 2010, p. 175).
As pessoas envolvidas diretamente no projeto passam por um processo 
de desenvolvimento que fará com que se tornem uma equipe.
“Geralmente a formação de equipes passa por cinco estágios, que 
são: formação, tempestade, normatização, desempenho e encerramento”. 
(TUCKMAN, 1977, apud MAXIMIANO, 2010, p. 175).
FIGURA 15 – ESTÁGIOS DA FORMAÇÃO DE EQUIPES
FONTE: <http://www.infoq.com/br/articles/equipes-alto-desempenho-p1>. Acesso em: 29 fev. 2012.
Fase 1
Formação
Fase 5 
Desintegração
Fase 4 
Desempenho
Fase 3 
Normatização
Fase 2
Confusão/
Conflito
TÓPICO 2 | OS GESTORES E A EQUIPE DE UM PROJETO EMPRESARIAL
33
Vejamos cada um destes estágios:
●	 Formação: este estágio se trata do início da relação entre as pessoas que 
compõem a equipe. As pessoas ainda não se conhecem muito bem e, por isto, 
precisam identificar afinidades entre elas, bem como iniciar suas relações de 
interdependência no projeto.
● Tempestade: também conhecido como estágio de turbulência. Este estágio é 
representado por uma fase de conflitos entre os integrantes da equipe, onde 
é possível perceber as diferenças entre as personalidades, opiniões etc. entre 
todos os envolvidos. 
● Normatização: é o estágio em que se formalizam certas normas com o intuito de 
amenizar ou interromper os conflitos que surgiram no estágio da tempestade. 
Neste estágio a equipe cria sua identidade de grupo e consegue evoluir no 
desenvolvimento do projeto, caso contrário a equipe fica estagnada no estágio 
de turbulências, podendo, até mesmo, acabar.
● Desempenho: é o estágio de demonstração de maturidade da equipe. Caso 
o nível de desempenho fique em mediano ou baixo, pode ser sinal de que o 
estágio de normatização não foi bem desenvolvido.
● Encerramento: é o estágio final. Neste momento há dissolução da equipe e o 
encerramento das atividades da mesma.
“Existem, basicamente, três etapas para estruturar e gerir uma equipe de 
projetos empresariais, que são: identificação e busca das pessoas, desenvolvimento 
da equipe e gestão do desempenho da equipe”. (MAXIMIANO, 2010, p. 183).
1 Identificação	 e	 busca	 das	 pessoas: de acordo com Maximiano (2010, p.183), é 
preciso responder determinadas perguntas no momento de identificação das 
pessoas mais adequadas à composição da equipe de um projeto empresarial, como:
Que áreas do conhecimento ou competências são necessárias para 
realizar a missão e as atividades, operar os recursos e resolver todos 
os problemas do projeto? Onde se encontram as pessoas que têm essas 
competências – áreas funcionais, outras unidades de negócios ou 
outras organizações? (MAXIMIANO, 2010, p.183).
Após identificadas, as pessoas precisarão ser recrutadas e em seguida 
selecionadas para integrarem efetivamente a equipe. Neste momento, o gestor/
gerente deverá definir:
a. a participação das pessoas;
b. o tipo de trabalho que farão;
c. o tempo de dedicação de cada uma ao projeto; e
d. idealmente, um calendário de participação em reuniões e atividades