Abordagem Contemporânea - Toyotismo

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Abordagem Contemporânea: Toyotismo 
O legado de Ford quanto à Linha de 
Produção Móvel foi essencial para o 
surgimento do Toyotismo, sendo um dos 
pilares deste modelo contemporâneo. 
Acompanhe o que Moraes e Franco (2009) 
comentam a esse respeito: 
Ainda hoje é possível observar, em muitas 
empresas, que o sistema taylorista e o 
fordista, próprios da administração 
científica, são praticados. São muitas as 
empresas que ainda têm a visão das 
organizações como máquinas, focadas em 
tarefas. Todavia, o toyotismo com sua 
visão ampliada, ou seja, vendo a 
organização como um organismo, 
possibilitou a implementação de inovações 
e flexibilização da linha de montagem, 
além de buscar equilibrar os aspectos 
humanos, estruturais e estratégicos. Esse 
continua sendo um dos princípios 
administrativos mais implementados no 
Ocidente. Tais aspectos foram tratados nas 
abordagens das relações humanas, teoria 
geral dos sistemas e contingencial 
(MORAES; FRANCO, 2009, p. 29). 
O Toyotismo surgiu no Japão, nas 
montadoras da Toyota, após a Segunda 
Guerra Mundial, tendo como elemento 
principal a flexibilização da produção e, ao 
contrário de Ford, que estocava produção 
(afinal o contexto era outro), o Toyotismo 
empregou a produção suficientemente 
necessária para manter seus estoques 
reduzidos ao máximo. 
• Além de reduzir os custos de 
estoque e agilizar a produção em 
pequenos lotes, o modelo ainda 
possibilita a máxima qualidade 
possível (MORAES; FRANCO, 2009). 
Desenvolvimento do Toyotismo 
Após amargar o período pós-guerra, a 
situação das indústrias japonesas começou 
a mudar quando, a partir da década de 
1970, seus produtos ganharam 
notoriedade de qualidade e preço bom em 
várias partes do mundo, o que possibilitou 
que muitas indústrias japonesas 
conquistassem um posicionamento de 
liderança em seus mercados. O fenômeno 
agraciou também a Toyota, que já produzia 
veículos com qualidade e com poucas 
ocorrências de manutenção, além do preço 
atraente (MAXIMIANO, 2015). 
Os japoneses foram conhecer como Ford 
produzia e adaptaram o modelo 
combinando os métodos de produção da 
Linha de Montagem Móvel com as 
tradições da família Toyota, ou seja, as 
técnicas de Taylor e os elementos da 
cultura japonesa. A inovação logo foi 
conhecida pelas indústrias de toda parte e 
o Sistema Toyota de Produção ficou 
conhecido como Modelo Japonês de 
Administração, que foi criado por Eiji 
Toyoda, da família proprietária da Toyota, 
e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da 
empresa. O Sistema Toyota de Produção é 
associado à produção enxuta (produção 
sem desperdícios) e evoluiu para a 
administração enxuta. (MAXIMIANO, 
2015). No meio administrativo, a Produção 
Enxuta também é conhecida como Lean 
manufacturing. 
Assimile A filosofia do modelo da Toyota 
é pautada nos pilares de qualidade e 
produtividade e tem na sua base a 
melhoria contínua. Na origem, o 
Toyotismo era carregado da cultura 
oriental e, após sua consolidação pelo 
mundo corporativo como conhecimento 
administrativo de produção, as empresas 
ocidentais necessitaram adaptar as 
questões culturais daquelas sociedades 
para obterem o mesmo sucesso das 
fábricas japonesas (MAXIMIANO, 2015). 
A eliminação completa de todo e qualquer 
desperdício é a âncora do Toyotismo, cujo 
fundamento conta com dois princípios 
fundamentais: 
• Jidoka e 
• Just in time. 
A orientação do princípio Jidoka é 
interromper a produção assim que ocorrer 
qualquer problema ou defeito. 
O princípio Just in time orienta para se 
fabricar os produtos apenas na quantidade 
necessária. 
O modelo conta ainda com a prática do 
Kaizen para o aprimoramento contínuo. 
Para ser capaz de produzir com qualidade e 
custo baixo, o sistema ganha complexidade 
ao envolver e articular outras partes 
interessadas, como fornecedores e pessoal 
(MAXIMIANO, 2015). 
O termo Jidoka 
• Está associado à automação (com 
toque humano) 
• O lema incorporado é que a 
qualidade deve ser enxertada 
durante o processo de fabricação, 
ou seja, todas as peças produzidas 
devem seguir padrões de 
qualidade, que deve ser 
monitorada continuamente e, ao 
detectar um erro, o operador tem 
autonomia para parar o processo, 
pois não se deve entregar peças 
sem qualidade à próxima etapa de 
produção. O processo se dá por 
três práticas: 
(i) Andon, que significa a 
administração visual que 
detecta problemas e para a 
produção; 
(ii) Genchi Gengutsu, que significa 
ir à fonte do problema 
pessoalmente (não se basear 
em informações somente) para 
compreender completamente 
a origem dos problemas e agir 
na solução; e 
(iii) Pokayoke, que é uma 
expressão que representa uma 
situação à prova de erros, 
elaborando métodos para 
evitar que os erros se tornem 
defeitos e que ocorram 
novamente (MAXIMIANO, 
2015). 
A técnica Just in time (JIT) 
• Consiste em produzir o necessário 
em prazo e volume, definindo o 
fluxo ideal de materiais 
sincronizado com a programação 
do processo produtivo, 
minimizando a necessidade de 
estoques. 
• A técnica JIT é sustentada por três 
práticas: 
(i) Heijunka, que significa 
nivelamento da produção, 
de forma que o processo é 
desenhado para um fluxo 
contínuo, sem faltas e nem 
excessos, a partir de uma 
média de produção que se 
ajusta às variações da 
demanda rapidamente; 
(ii) Eliminação do desperdício, 
que significa reduzir ao 
mínimo as atividades que 
não agregam valor ao 
produto, que geralmente 
estão ligadas a atividades 
de transporte, estoque, 
movimento de pessoas e 
máquinas, espera, volume 
excessivo de produção, 
operações desnecessárias 
e tempo perdido com 
consertos e defeitos, e, 
mais recentes, bens e 
serviços que não atendem 
às demandas, espaço, 
competências e talentos 
subaproveitados e 
métricas erradas; e 
(iii) Task time, que representa 
o tempo decorrido entre o 
pedido do cliente e o 
fornecimento do produto 
ou peça, que devem estar 
sincronizados com a 
demanda e com o 
nivelamento da produção. 
A JIT conta ainda com a ferramenta 
Kanban, que é um cartão de sinalização da 
movimentação de suprimentos, o qual 
apoia o acompanhamento de tempo e o 
volume das demandas (MAXIMIANO, 
2015). 
Os pilares do Toyotismo são sustentados pela 
base que abriga a técnica do Kaizen, cujo 
significado está relacionado ao 
aprimoramento contínuo, que utiliza várias 
ferramentas de qualidade, entre elas: 
(i) O Ciclo PDCA: ciclo contínuo 
plan – do – check – action, que 
envolve planejar, fazer, 
controlar e corrigir; 
(ii) Os 5Ss: prática que faz 
analogia com arrumação da 
casa por meio de cinco 
atitudes seiri – seiton – seiso – 
seiketsu – shitsuke, que 
significam separar, organizar, 
dar brilho, padronizar e 
manter; e 
(iii) Os 5Whys (5W): prática que 
usa cinco perguntas – why – 
para identificar a causa do 
problema e resolver na origem 
(MAXIMIANO, 2015). 
O Toyotismo foi consolidado quando as 
montadoras japonesas Toyota, Honda e 
Nissan se instalaram nos Estados Unidos e 
Europa, nos anos 1980, cujos métodos 
impressionaram as indústrias destes locais, 
principalmente pela maneira participativa 
e igualitária com que tratavam os 
funcionários, os quais eram estimulados a 
se envolverem no processo decisório. 
Então, todos queriam fazer igual à Toyota 
(MAXIMIANO, 2015). 
Quanto mais se tornava conhecido, mais o 
modelo japonês revelava a simplicidade 
de seus componentes: eficiência, 
qualidade e participação dos funcionários 
nas decisões. A receita era simples, e, na 
verdade, era ocidental. O modelo japonês 
era o modelo americano que, por sua vez, 
tinha suas origens no sistema fabril da 
Revolução Industrial. Com o tempo, os 
ocidentais aprenderam a colocar em 
prática a versão oriental de seu próprio 
modelo. Nos anos 1990, o modelo japonês 
já havia deixado de ser exclusivamentejaponês, tornando-se o padrão universal 
das empresas que pretendem alcançar e 
manter a capacidade de competir em 
escala global (MAXIMIANO, 2015, p. 113). 
O modelo também reside na prática das 
ferramentas, pois, para se aplicar várias 
dessas técnicas, são necessários somente 
papel, lápis e envolvimento e participação 
das pessoas; logicamente, há necessidade 
de adaptação do modelo à cultura local em 
que a empresa estiver inserida. 
Representação das bases do Toyotismo, 
que resume o conteúdo que você 
aprendeu nesta seção até aqui: 
A qualidade dos produtos e serviços não 
pode mais ser vista como um diferencial 
nas organizações, mas sim como a 
condição básica para se manterem 
competitivas no mercado. Os 
consumidores modernos, quando os 
adquirem, pesquisam e comparam 
durabilidade, custo, garantia e benefícios 
intangíveis que traduzem todo o processo 
de qualidade, desde a concepção de um 
produto e/ou serviço até sua chegada ao 
consumidor final. Em um passado recente, 
quando se falava em qualidade, 
considerava-se que, para obtê-la, era 
necessário um grande esforço. Porém, 
elementos como mercado aberto, 
consumidores exigentes, principalmente, 
aumento da concorrência e da 
competitividade enfatizado pela 
globalização, foram mostrando, com 
rapidez surpreendente, que produzir 
qualidade não deveria mais ser visto como 
um esforço, mas, sim, como uma 
necessidade para quem deseja permanecer 
no mercado (CASADEI; CASADEI, 2009, p. 
68). 
Os conceitos iniciais de Qualidade foram 
elaborados por W. Edwards Deming, em 
1951, com enfoque 
• Na eliminação de defeitos, 
• Análise e localização das origens 
dos erros e 
• Correções e registros dos 
resultados. 
Esse ensinamento foi aprimorado 
pelo Toyotismo, incluindo o 
conceito de melhoria contínua. 
Em seguida, Juran ampliou a ideia no 
sentido de que qualidade deixa de ser uma 
preocupação com a produção e passa a ser 
prioridade em todos os níveis e áreas da 
administração, abrindo espaço para o 
conceito de Gestão da Qualidade Total 
(TQM – Total Quality Management). 
Deming (controle estatístico da qualidade e 
melhoria contínua) e Juran (administração 
da qualidade) originaram no Japão um 
importante episódio de sucesso 
empresarial a partir de suas propostas 
sobre Qualidade (CHIAVENATO, 2014b). 
Atualmente, são várias as ferramentas de 
TQM utilizadas pelas empresas que 
desejam ganhar competitividade. 
• Benchmarking é uma ferramenta 
de TQM para comparar e melhorar 
processos internos, por meio de 
um processo contínuo que avalia 
produtos, serviços e práticas dos 
concorrentes líderes, gerando as 
melhores práticas a serem 
replicadas para o aprimoramento 
organizacional (CHIAVENATO, 
2014b). 
• O Diagrama de Ishikawa é uma 
ferramenta para organizar e 
discutir a respeito das causas de 
um problema prioritário de 
qualidade, de forma que se elabora 
um gráfico (espinha de peixe) que 
busca a relação de causa-efeito de 
um problema. 
• O Gráfico de Pareto é uma 
ferramenta que identifica e 
seleciona prioridades quando há 
grande quantidade de problemas, 
indicando as 20% das causas que 
ocasionam em 80% dos problemas, 
orientando o esforço 
organizacional para a qualidade 
por meio da Curva ABC, que 
determina quais são os problemas 
que devem ser solucionados 
prioritariamente (MAXIMIANO, 
2010). O Gráfico de Pareto, com 
sua Curva ABC, é uma ferramenta 
utilizada por várias áreas 
gerenciais, além da gestão da 
qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência: Teorias da administração - 
Edna de Almeida Rodrigues