RESUMO TEORIAS DA ADM

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RESUMO LIVRO – TEORIAS DA ADMIISTRAÇÃO
UNIDADE 1
Administração surge como uma necessidade intrínseca ao convívio social. A administração só começa a ser vista como uma ciência a partir da segunda revolução industrial, em meados do século XIX. 
E por que estudar Administração? Porque é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, este exige algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle.
Razão de se estudar ADM: parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance de objetivos.
“Administrar é um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.
“Uma teoria é um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”.
Teorias: São explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade, por exemplo, a Teoria da Administração. Enfoque: É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Perspectiva, em que se estuda o aspecto particular das organizações ou do Processo Administrativo, por exemplo, o Enfoque Comportamental. 
Escola: É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio. 
Modelo de Gestão (ou Administração): É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Administrativo, muitas vezes, está associado a uma base cultural, exemplo, o modelo japonês de Administração. 
Modelo de Organização: É um conjunto de características que define organizações e a forma como são organizadas. Por exemplo: Modelo Burocrático de Organização. 
Doutrina (ou Preceito): É um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam como agir, orientando os julgamentos e as decisões dos administradores. Por exemplo: o movimento da qualidade tem uma doutrina de satisfação do cliente. 
Técnicas: São soluções para problemas. Por exemplo: os organogramas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e movimentos e sistemas de controle.
O QUE É ADMINISTRAÇÃO - Chiavenato: “Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem”, seu significado de maneira que, nos dias atuais, define-se como “o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Silva: Administração é “um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”. Maximiano diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. Kwasnicka (2006, p. 20) salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”.
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO, COM AS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS.
É preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os principais recursos representados para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados
As decisões envolvem planejamento, organização, execução e controle. 
Planejamento = definir objetivos e recursos. 
Organização = visa à disposição de recursos em uma estrutura
Execução = visa à realização dos planos. 
Controle = verificação dos resultados.
TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
A teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospitais, bancos etc.; as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos únicos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e outras permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Teoria da Administração e a teoria da Organização são conceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. Dessa forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e regularidades no projeto organizacional e no comportamento.
ORGANIZAÇÃO = “um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham propósito comum”.
As organizações devem ter limites, delimitações. Limites se referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização. Delimitação é determinada por aquelas pessoas oficialmente membro das organizações, mas pode, também, ser estabelecida por pessoal contratado, trabalhadores temporários e consultores.
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemente. Através do: poder de barganha no mercado, alocação eficiente de recursos e da negociação dos preços e, segundo, por meio da alocação de recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de autoridade. Mercado e hierarquia, sugerem redução de incerteza e custos para as organizações,
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS = organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de atividades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas em outros sistemas) para alcançar algum objetivo.
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a uma organização e representam restrições. Chamado de macroambiente, pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, porque pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. 
Essas forças são representadas pelo ambiente tecnológico, econômico, político/ legal, sociocultural e internacional:
■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo, impactando e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva. 
■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportunidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em crescimento, oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai (como em recessões), a demanda despenca, o desemprego cresce, e os lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimizar as fraquezas e capitalizar as oportunidades. 
■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças políticas, legais e regulatórias que exercem, de maneira indireta, mas forte, influência na organização, agindo como restritoras e afetando a organização na forma como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar, inclusive, em responsabilidades junto aos consumidores. Também provocam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para o mercado, no mundo todo. 
■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente, está em evidência a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização pela melhor qualidade de vida das pessoas. 
■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estrangeiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as organizações.
O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, competidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos:
■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços de uma organização e diferem em diversas características, como educação, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumidores, porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais. 
■ Competidores: são representados por organizações concorrentes. Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviçossimilares) e os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do consumidor). 
■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, a energia, os equipamentos, a matéria-prima), por exemplo, os quais representam as nossas entradas no sistema organizacional. Esses recursos podem afetar, significativamente, a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qualquer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a diversos problemas potenciais de fornecimento. 
■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. São compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, criados para um determinado fim ou para proteger as organizações umas das outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa de proteger seu negócio). 
■ Parceiros estratégicos: são representados por duas ou mais organizações que trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria. 
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da organização são representados pelos proprietários, empregados, administradores e pelo ambiente físico:
■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio e representadas por um único indivíduo, parceiros, investidores individuais que compram ações de uma ou mais organizações. 
■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno de uma organização e representam um grande desafio para os administradores devido à pluralidade de fatores, como raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros.
■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que visa a garantir o desempenho de funções administrativas e os resultados estabelecidos. 
■ Ambiente físico: representa as instalações das organizações e o trabalho que elas executam, pode envolver diversas configurações que oferecem vantagens e desvantagens.
OS PRINCIPAIS DESAFIOS ORGANIZACIONAIS ESTÃO REPRESENTADOS PELAS SEGUINTES CONDIÇÕES:
■ A administração das organizações em um ambiente global. 
■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organizacionais. 
■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (descentralização/delegação de poderes. 
■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças ambientais. 
■ A administração ética e moral das organizações.
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Processo Administrativo:
Planejamento = Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los. 
Organização = Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e recursos para realizar objetivos. 
Execução = Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução. Controle = Decisões de assegurar a realização dos objetivos.
Os dados de entrada representam as informações sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem mostrar as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e tomar decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades gerenciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano, em essência, contém a combinação de três componentes importantes: objetivos (resultados desejados ou metas), recursos (meio da realização dos objetivos) e meios de controle.
■ O plano estratégico abrange toda a organização, define sua relação com o ambiente e, nele, são estabelecidos a missão, os produtos e os serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos. 
■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas, como marketing, operações, recursos humanos e finanças. 
■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles, são descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização no futuro), a missão e o negócio (propósitos ou a razão de existir da organização), a análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (representada pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, bem como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente externo (representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, mercado, mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estratégicas (envolve a formulação de estratégias), a implementação da estratégia (execução) e o acompanhamento por meio do feedback e controle de cada etapa.
ORGANIZAÇÃO: “os gerentes são responsáveis pela concepção da estrutura organizacional”. Essa função é chamada organização e abrange a determinação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões.
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um organograma, contendo as informações, como divisão de trabalho, autoridade, hierarquia e comunicação;
EXECUÇÃO: O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas.
CONTROLE: A função final, desempenhada pelos gerentes, é o controle. O processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e execução. Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle).
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam a organização. A partir do controle estratégico, produzem-se, também, as informações de análise interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). Desse modo, a alta administração define a sua relação desejada com o ambiente, ou desempenho desejado dentro de um ambiente definido. 
2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exemplo, marketing e finanças, e produzem informações especializadas que possibilitam a tomada de decisão para cada área. A organização também pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de outras organizações). 
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamentos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.
1. Planejamento: 
• Estabelecer objetivos e missão. 
• Examinar as alternativas. 
• Determinar as necessidades de recursos. 
• Criar estratégias para alcance dos objetivos. 
2. Direção 
• Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais. 
• Estabelecer comunicação com os trabalhadores. 
• Apresentar solução dos conflitos. 
• Gerenciar mudanças. 
3. Organização 
• Desenhar cargos e tarefas específicas. 
• Criar a estrutura organizacional. 
• Definir posições de staff. 
• Coordenar as atividades de trabalho. 
• Estabelecer políticas e procedimentos. 
• Definir a alocação dos recursos. 
4. Controle 
• Medir o desempenho. 
• Estabelecer comparação do desempenho com padrões. 
• Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Eficiência (a ação) e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado).
“A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encontrada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas. 
“E­ficiência é operar de modo queos recursos sejam mais adequadamente utilizados”. 
“Efi­cácia signifi­ca fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo”.
EFICIÊNCIA: Ênfase nos meios. Realização das tarefas. Resolução de problemas. Treinamento de funcionários.
EFICÁCIA: Ênfase nos resultados. Alcance dos objetivos. Acerto na solução proposta. Trabalho realizado corretamente.
OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
No topo (alta administração), no nível intermediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira linha).
■ A alta administração - topo da pirâmide e é representada pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por direcionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante a comunidade, o governo e outras organizações. 
■ A média administração - nível médio da pirâmide organizacional, é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. Planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, por exemplo, recepcionistas e assistentes administrativos. 
■ A administração operacional - primeiro nível e é diretamente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por gerentes de venda e chefes de seção, esse nível representa a ligação entre produção ou operações de cada departamento, e a maior parte do tempo gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na execução das tarefas.
■ Pessoal não administrativo representado pelos trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial, que se reportam aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas decorrentes da divisão de trabalho.
Estratégico: Estabelecimento de objetivos, política e estratégias organizacionais.
Tático: Implementação das tarefas administrativas, coordenação e solução de confl­itos. 
Operacional: Direção e supervisão do trabalho do pessoal operacional, nos processos de produção.
Pessoal não administrativo (Pessoal de Operações): Uso das habilidades técnicas para a realização das várias tarefas e atividades da organização.
COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o Administrador tome a decisão certa no momento certo.
Fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alternativas de solução para um problema ou situação); c) decisão (julgamento e escolha de uma alternativa). Ainda, distingue dois tipos de decisões: as programadas (hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Existem três habilidades gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é descrita a seguir: 
■ Habilidade técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente e compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas aplicações, o preço de venda, os clientes e saber técnicas de venda. 
■ Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. 
■ Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratégias. O gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral.
Oito habilidades a partir de três categorias de papéis gerenciais:
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais (negociação, comunicação formal e informal, rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da estrutura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender aos seus objetivos, ou servir a interesses recíprocos. 
2. Liderança: essa habilidade é necessária para a realização das tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente. 
3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e capacidade de tomar decisões para resolver distúrbios. Essa habilidade exige tolerância às tensões. 
4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicação. 
5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representa as situações imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exige a capacidade de decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas e precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é o que acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas situações. 
6. Alocação de recursos: em algumas situações, os recursos são limitados e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa limitação de acordo com as prioridades. 
7. Empreendedor: envolve a busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. 
8. Introspecção: relaciona-se com a capacidade de reflexão e autoanálise, de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a organização, aprendendo com a própria experiência.
10 papéis gerenciais em três famílias: papéis interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão.
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais, dentro e fora da organização, representadas pelo(a):
1. Figura de proa: o gerente age como um símbolo e representante da organização, ou seja, age como relações públicas. 
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há alguma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes. 
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, realizando intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente trabalhar. 
INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informações dentro e fora das organizações e é representada pelo: 
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe permitem entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente. 
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da organização. 
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação interna para o meio ambiente da organização. 
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relacionadas a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações com representantes de organização e é representada pelo: 
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador de mudanças controladas e desejadas que incluam melhoramentos na organização, identificação e aproveitamento de oportunidades de negócios, entre outras iniciativas. 
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle, o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e dos conflitos. 
9. Administrador de recursos: coração do sistema, esse papel é inerente à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente tome. Compreende três elementos essenciais, como: a) administrar o próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; c) autorizar as decisões tomadas por terceiros. 
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indivíduos, por exemplo, clientes e sindicatos.
Classificação das atividades ou papéis dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais (tomada de decisões, planejamento e controle), comunicação (troca e processamento de informações e documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais e interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política). 
PAPÉIS DE DECISÃO: 1) Empreendedor 2) Controlador de Distúrbios 3) Administradorde Recursos 4) Negociador
PAPÉIS INTERPESSOAIS : 5) Figura de Proa 6) Líder 7) Ligação.
PAPÉIS DE INFORMAÇÃO: 8) Monitor 9) Disseminador 10) Porta-voz
UNIDADE 2
A Teoria da Administração Científica foi a primeira a surgir e possibilitou a base para o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu foco principal era a produção. Na sequência, temos a Teoria Administrativa, que trata da estrutura organizacional e melhores maneiras de agir nas organizações. Temos também a Teoria da Burocracia, que se preocupou com as políticas, normas e regras para o bom funcionamento das empresas.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
- Salomão, rei bíblico, que coordenou e elaborou acordos de comércio.
- Sacerdotes dos templos sumérios administravam grandes somas de bens e valores por meio de um imenso sistema tributário. continua ao afirmar serem os documentos sumérios descrições de seus inventários, em que a escrita seria utilizada, primeiramente, com fins de controle administrativo, e não religioso.
- O povo egípcio, conhecido pelas construções das pirâmides, é um exemplo de utilização da administração pelas civilizações antigas. exemplificando que os egípcios tinham uma grande necessidade de planejamento, organização e controle para a construção das pirâmides, principalmente no quesito do planejamento de transporte, alojamento e administração durante o empreendimento.
- O Código de Hamurabi apresenta uma visão administrativa, como: salários mínimos, Controle e Responsabilidade.
- Há muito tempo, conhecidos por sua sabedoria, os chineses já se utilizavam de alguma forma de planejamento, organização, direção e controle – PODC. “Há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos conceitos com um tom administrativo contemporâneo, de organização, cooperação, funções, procedimentos e técnicas de controle”
- Taylor (pai da administração científica)
A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Indústrias cada vez maiores recrutavam muitos trabalhadores que cumpriam jornadas de trabalho de 14h, recebendo salários muito baixos e sem nenhum tipo de benefício social. Este cenário representava problemas sociais muito graves, condições de trabalho insalubres e uma produtividade muito irregular, sendo agravada por uma alta taxa de rotatividade de pessoal.
Escola da Administração Científica = “os princípios da administração científica se basearam na estrutura formal e nos processos das organizações”, ou seja, a preocupação central estava, como foi dito anteriormente, nos processos e nas suas maneiras de serem conduzidos, buscando sempre aumentar a eficiência e eficácia 
O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou conhecido como o pai da administração científica.
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho por meio da aplicação de métodos científicos em várias empresas norte-americanas. Taylor não possuía treinamento em administração e se baseava somente em suas investigações sobre o que deveria ser feito.
Entre as contribuições de Taylor, são: 
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de produção. 
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas. 
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis. 
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável desses princípios.
Taylor chamou da Organização Racional do Trabalho (ORT): 
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; 
2. Estudo da fadiga humana; 
3. Divisão do trabalho e especialização do operário; 
4. Desenho de cargos e tarefas; 
5. Incentivos salariais e prêmios de produção; 
6. Conceito de “homo economicus”; 
7. Condições ambientais de trabalho; 
8. Padronização de métodos e de máquinas; 
9. Supervisão funcional. 
A ORT é a base da ciência administrativa desenvolvida por Taylor e influenciou todos os demais estudos da administração, que surgiram a partir de então, pelos seguidores de Taylor.
Taylor e seus seguidores preocuparam-se em construir um modelo de administração com base na racionalização e no controle da atividade humana, uma espécie de engenharia aplicada à administração.
Taylor foi alvo de crítica por destacar o fato de a administração científica lidar somente com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos da produção. Resumindo em dois grupos: 
1. Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando- -o ‘parte da máquina’, não considerando os seus aspectos psicossociais; 
2. Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em realizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento. 
Como consequência, esse sistema tende a: 
■ Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da máquina. 
■ Destruir a iniciativa própria e, de algum modo, o relacionamento interpessoal. 
■ Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.
Mesmo com críticas, é preciso ressaltar a importância de Taylor como o precursor dos estudos avançados da administração e da transformação organizacional que ele proporcionou.
FORD = Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor, destaca-se pela inovação na produção, seu modelo administrativo também chamava a atenção. Uma das principais contribuições foi a linha de montagem em série, que permitiu a produção em massa.
Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo, baseado, principalmente, nos princípios da produtividade, da intensificação e da economicidade, em que Silva (2008, p. 120) explica-nos: 
o princípio da produtividade recomenda o máximo de produção dentro de um período determinado (com distribuição do ganho para o empregador, para o empregado e para o consumidor, pela redução de custos que se transforma em redução de preços); 
O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização dele e grande rapidez em sua recuperação (o capital de giro é obtido dos próprios consumidores); 
O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que o “tempo é a expressão da energia humana e o estoque representa trabalho humano armazenado”).
A TEORIA ADMINISTRATIVA
FAYOL = PAI DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA
seu sistema de administração, uma ideia que se dividia em três partes principais: 
1. A administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, produção e distribuição. 
2. A administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle [...]. 
3. O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido.
Fayol foi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para ele toda organização possui seis funções fundamentais:
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos e serviços); 
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e permuta; 
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital;
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das despesas organizacionais (como inventários, balanços, custos e estatísticas); 
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção das pessoas e dos bens; 
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, interferência / influência sobre elas.
Para Fayol, a FUNÇÃO ADMINISTRATIVA é a mais importante e deve ser dividida em: PREVISÃO, ORGANIZAÇÃO, COMANDO, COORDENAÇÃO E CONTROLE.
Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à função de planejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o futuro é uma continuaçãodo passado); predição (o futuro não é continuação do passado, por fatores fora do controle da empresa); e planejamento (o futuro não é continuação do passado, mas por fatores sob controle da empresa). 
Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ação. 
Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das coisas feitas. 
Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços. 
Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Esta função evoluiu e, atualmente, é conhecida como PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle)
A Teoria da Administração, para Fayol, também conta com 14 princípios gerais e, “são ainda considerados, por grande parte dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea:
1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organização.
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar ordens e o poder para a exata obediência”. A responsabilidade envolve ser confiável e, desse modo, está naturalmente associada à autoridade. 
3. Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos trabalhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam ser aplicadas criteriosamente. 
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens de um ‘gerente’ somente. 
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma direção e um objetivo comum. 
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os interesses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os interesses da organização. 
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não explorativo – e recompensar o bom desempenho. 8. Centralização: Os graus de centralização/descentralização adotados dependem de cada organização específica na qual o ‘gerente’ está trabalhando. 
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição hierárquica. 
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. 
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais ‘igualmente’ possível. 
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores mais produtivos deveria ser alta prioridade da administração. 
13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador. 
14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa vontade geral entre os empregados.
A TEORIA DA BUROCRACIA 
O surgimento da teoria da burocracia para a administração deu-se por volta dos anos 40 e, em função, principalmente, dos seguintes aspectos: 
a) A fragilidade e parcialidade tanto da teoria clássica como da teoria das relações humanas;
b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não-somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos.
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criado.
Max Weber tinha como objetivo criar uma estrutura estável para a organização, utilizando-se de hierarquia com regras bem definidas. O mesmo autor explica que, originalmente, a burocracia tinha as seguintes características: 
1. Divisão de trabalho. 
2. Hierarquia de autoridade. 
3. Racionalidade. 
4. Regras e padrões. 
5. Compromisso profissional. 
6. Registros escritos. 
7. Impessoalidade
Basicamente, as disfunções da burocracia são: 
1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos. 
2. Excesso de formalismo e de papelório. 
3. Resistência a mudanças. 
4. Despersonalização do relacionamento. 
5. Categorização como base do processo decisorial. 
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos. 
7. Exibição de sinais de autoridade.
UNIDADE 3
AS TEORIAS DE TRANSIÇÃO
Taylor e Ford focaram na produção, Fayol e Weber focaram na estrutura organizacional.
Mary Parker Follet e Chester Barnard perceberem a existência da correlação entre a eficiência organizacional e o comportamento humano. Para eles, era importante que a administração levasse em consideração os desejos motivacionais do indivíduo no grupo. O ser humano tem necessidade de convívio social e, principalmente, ser aceito pelo grupo do qual faz parte. 
Follet percebeu, também, que os problemas enfrentados pelos gerentes das grandes empresas eram muito parecidos com os dos administradores públicos: poder, controle, participação e conflito. Dessa forma, para ela, o objetivo da administração é conseguir integrar as pessoas com a coordenação de suas atividades uma vez que a coordenação era o núcleo central da administração.
1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na organização; 
2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver os participantes desde o início do processo; 
3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas as partes influenciam e são influenciadas por outros; 
4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim, como função administrativa nas organizações.
Lei da Situação = a solução em situações de conflito (numa empresa) deve se basear na lógica dos fatos e dos acontecimentos, e não na superioridade de forças de qualquer das partes envolvidas no conflito.
Aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker Follet em: 
• A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses; 
• A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho; 
• A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integração dos indivíduos no grupo de trabalho.
Para Barnard “a organização influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos, modificando seus comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada”.
Relacionar eficiência/eficácia com o alcance de objetivos pessoais/organizacionais, ou seja, 
- um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um propósito; se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada e o sistema será eficaz. 
- O conceito de eficiência é diferente; eficiência cooperativa é o resultado das eficiências individuais, desde que a cooperação seja dirigida somente para satisfazer ‘motivos individuais’.
- Quando o indivíduo alcança objetivos pessoais, ele está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo torna-se eficaz quando alcança os objetivos organizacionais.
- tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para integrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pessoas e como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações.
A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Psicologia Industrial = uma tentativa de suprir as lacunas deixadas por Taylor em suas teorias da Administração Científica. Foi desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar as habilidades dos novos empregados com as demandas de trabalho da organização. Em resumo, a psicologia do trabalho da época apoiava-se em dois fatores: 
1. Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, em que os estudos predominantes eram sobre processo de seleção do pessoal, métodos de aprendizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho; 
2. Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador, em que os temas predominantes eram sobre o estudo da motivação da liderança e os relacionamentos interpessoais nas empresas.
Munsterberg destaca-se por ter sido o primeiro a pensar a eficiência e eficácia da administração científica com foco no indivíduo e nos benefícios sociais obtidos por meio da aplicação do método científico.
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Destaca o fato dessa experiência ter sido um dos eventos mais importantes na história do enfoque comportamental na administração, pois revelou “a importânciado grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida para os estudos sistemáticos sobre o sistema social das organizações”. Essa experiência “demonstrou que o principal fator determinante da produtividade era o comportamento dos funcionários”
A teoria das Relações Humanas só se consolidou como uma teoria da administração após a realização de um amplo trabalho de pesquisa na empresa Western Eletric, dividido em quatro fases: 
A 1ª fase da experiência de Hawthorne comprovou a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. 
A 2ª fase da experiência concluiu que as moças gostavam de trabalhar porque era divertido e a supervisão permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade, favorecendo a formação de uma equipe que desenvolveu objetivos comuns. 
Na 3ª fase da experiência de Hawthorne, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. 
A 4ª fase da experiência de Hawthorne permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
As conclusões que a experiência de Hawthorne proporcionou foi perceber claramente a relação existente entre produção e integração social, em que o nível de produção é determinado por normas sociais e expectativas do grupo. Por conta disso, o comportamento social dos empregados ajusta-se aos padrões do grupo para não sofrer punições sociais.
Experiência de Hawthorne = É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.
A escola das relações humanas também recebeu críticas:
1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas por adequada evidência científica. 
2. Miopia dos enfoques: [...] 
a. Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relacionamentos interpessoais e nos grupos informais; 
b. Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: excesso de motivação econômica para controlar o comportamento humano; 
c. Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: os níveis gerenciais não podem ser delineados em termos de comportamento, mesmo de forma simples, com base nesses estudos. 
3. Super Preocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne sugeriam que ‘empregados felizes serão empregados produtivos’. Essa relação entre felicidade e satisfação no trabalho é infeliz, porque representa uma visão simplista da natureza do homem. 
4. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudiosos pós-Hawthorne viam a participação como um lubrificante que reduziria a resistência à autoridade formal e levaria os trabalhadores ao alcance das metas organizacionais. 
5. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência da pesquisa sobre a superioridade da decisão individual; o indivíduo não quer perder sua identidade ou não quer ser identificado só pelo grupo. 
6. Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito como uma força criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam que o conflito era ruim e deveria ser minimizado. [...] o conflito existe e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes e resultados mais eficazes. 
7. Anti-individualismo: o movimento das relações humanas é anti-individualista. Aqui, a disciplina do chefe é simplesmente substituída pela disciplina do grupo, forçando o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais e atitudes na sufocante conformidade aos padrões grupais.
A ESCOLA COMPORTAMENTALISTA
Elton Mayo = estudo do comportamento humano na administração das empresas. Descobriu a existência dos grupos informais.
Kurt Lewin alia a psicologia com a administração de empresas e passa a estudar o comportamento dos pequenos grupos organizacionais. A teoria de Lewin enfatiza a coesão grupal, padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, tensões, estilos de liderança etc.
Outro aspecto importante do estudo do comportamento humano tem relação com a motivação.
T. R. Mitchel identificou quatro características específicas para definir motivação:
- como um fenômeno individual: cada pessoa é única, e todas as teorias maiores assim o consideram;
- é descrita, geralmente, como intencional: considera-se que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que são influenciados pela motivação são vistos como escolhas de ação; 
- é multifacetada: os fatores de maior importância são: (1) o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de um indivíduo para adotar o comportamento desejado (escolha do comportamento); 
- O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento: a motivação não é comportamento em si, e não é desempenho; motivação se refere à ação e às forças internas e externas que influenciam a escolha de ação de um indivíduo.
CICLO DA MOTIVAÇÃO
1. Necessidade individual não satisfeita 
2.Procura das alternativas 
3. Escolha da alternativa para alcança o satisfator da necessidade 
4.Tomada de ação para o alcance do satisfator da necessidade
5. Reavaliação da situação
6. O indivíduo continua não motivado a satisfazer a necessidade deste modo
Das teorias de motivação existentes, a mais conhecidas é a teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow. Propõe que os indivíduos terão seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades mais imediatas priorizadas:
- Necessidades de sobrevivência(básica): 1) Fisiológica, 2) Segurança, 3) Sociais.
- Necessidades de Motivação (crescimento): 4) Estima, 5) Autorrealização;
Teorias X e Y de McGregor
Em resumo, a Teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido. Já a Teoria Y contrapõe a Teoria X, dizendo que o indivíduo não é, por natureza, preguiçoso e não confiável.
A TEORIA ESTRUTURALISTA
É uma teoria que surge para contestar as escolas da administração científica e das relações humanas. Seu principal representante é Amitai Etzioni.
Etzioni tentava, reconhecer que os fenômenos organizacionais interligam-se, interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afetaria todas as outras partes. 
A administração estruturalista pode ser caracterizada pelos seguintes elementos: 
• A organização é concebida como um sistema social aberto e deliberadamente construído; 
• Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis, no que se refere às relações empresa-empregado; 
• Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos funcionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, como fonte única de estimulação; 
• O sentido de ‘homem organizacional’ em contraposição ao ‘homem administrativo’, do comportamentalismo, ao ‘homem social’, da dinâmica de grupo, e ao ‘homem econômico’, da administração científica, de Taylor; 
• São visados ‘resultados máximos’, à semelhança da Escola Clássica e em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados satisfatórios (SILVA, 2008, p. 261).
Etzioni considera as organizações como agrupamentos coletivos de pessoas que se estabelecem em buscas de objetivos comuns. Isto é, todos os integrantes da organização precisam buscar os objetivos da organização, caso contrário, esta deixará de existir.
UNIDADE 4
A TEORIA DOS SISTEMAS
Teoria Geral dos Sistemas = Ludwig Von Bertalanffy conduziu estudos, a respeito do metabolismo, estados estáveis, crescimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física, cinemática e termodinâmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por uma perspectiva holística, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo a englobar todos os aspectos que pudessem contribuir com o desenvolvimento do problema em questão, ou seja, tratar o problema como um sistema.
Principais pressupostos da TGS são: 
• Há uma tendência geral no sentido da integração das váriasciências, naturais e sociais. 
• Esta integração parece se centralizar em uma Teoria Geral dos Sistemas. 
• Esta teoria pode ser um importante meio para alcançar uma teoria exata nos campos não físicos da ciência. 
• Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente o universo das ciências individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade da ciência. 
• Isto pode conduzir à integração, muito necessária na educação científica.
A (TGS), que deriva do pensamento sistêmico, deixa perceptível a importância deste para a Psicologia, a Sociologia, a Economia e muitas outras ciências. No entanto sua denominação, quando aplicada às organizações, é Teoria dos Sistemas.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o mundo apresentava uma visão atomística, ou seja, para entender um problema bastava dividi-lo em partes distintas e analisar seus conteúdos, separadamente. Os teóricos de sistemas buscavam explicar a organização como um todo, ou seja, apesar das diversas partes possíveis de serem divisíveis, era necessário entendê-las em conformidade com o todo. 
Define sistemas como um todo complexo ou organizado, um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo ou “como um conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado”.
O entendimento da ideia de sistemas compreende: 
• Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes. 
• Alguma espécie de relação ou interação das partes. 
• A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, e que se revela quando se olha o conjunto.
NÍVEIS DE SISTEMAS POR BOULDING 
1. Sistemas de estrutura estática: os de níves mais básicos, também chamados de níveis de armação (estruturação, como anatomia do universo); 
2. Sistemas dinâmicos simples: aqueles que já incorporam necessariamente movimentos predeterminados (como os mecanismos de relógios); 
3. Sistemas cibernéticos: os que se caracterizam por mecanismos automáticos de controle do feedback (como os termostatos); 
4. Sistemas abertos: que são estruturas automantidas, nível em que começa a diferenciação entre vida e não-vida(como células orgânicas); 
5. Sistemas genético-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam divisão de trabalho entre as partes, células etc.;
6. Sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, pelo comportamento teleológico e pela autoconsciência; 
7. Sistemas humanos: os individuos considerados sistemas, como autoconsciência e habilidade para usar a linguagem e os simbolismos em seu processo de comunicação; 
8. Sistemas sociais: também chamados sistemas de organizações humanas, com a consideração do conteúdo e o significado das mensagens, natureza e as dimensões dos sistemas de valores, a transcição de imagens em registros históricos, as simbolizações da arte, música e poesia, e a complexa gama de emoções humanas; 
9. Sistemas transcendentais: aqueles últimos absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis, que também apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.
Dos níveis de sistemas apresentados na figura anterior, o item 4 (sistemas abertos) é aquele que merece destaque quanto à correlação com organizações. Características dos sistemas abertos: 
1. O ciclo de eventos: toda organização se engaja em um ciclo de eventos que envolve a ‘importação’, a transformação e a ‘exportação’ de energia (entradas, transformação e saídas). 
2. Entropia negativa: significa que um sistema aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar, o que normalmente não ocorre nas organizações. 
3. O processamento da informação: os sistemas devem ter processos de codificação que selecionem as informações entrantes. As organizações não podem processar todas as informações disponíveis em seu ambiente, uma vez que a quantidade de processamento é limitada. 
4. O crescimento e a manutenção: o sistema aberto está em contínua interação com seu ambiente e alcança um ‘estado estável’ ou ‘equilíbrio dinâmico’. O balanceamento ao longo do tempo das tendências de crescimento e de manutenção serve para manter o caráter básico do sistema. 
5. Equifinalidade: é a característica que define que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.
A Teoria de Sistemas Abertos, nos estudos organizacionais, apresentaram primeira visão das organizações sobre uma perspectiva social cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padrões de comportamento social: 
- comportamento dependente de outras partes e; 
- abertura de insumos ambientais;
de modo que as organizações estejam continuamente em um “estado de fluxo”. 
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os problemas da organização, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas críticas às suas abordagens, o fato desta dar uma excessiva ênfase científica no tratamento dos problemas organizacionais. O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanças com um sistema biológico, o sistema administrativo possui características próprias às associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na natureza e devem ser consideradas dentro de limites claros.
A TEORIA CONTINGENCIAL
Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Em suas pesquisas, eles perceberam que, apesar de as organizações utilizarem métodos eficientes, em certas situações, não conseguiam obter os mesmos resultados quando da utilização em outras condições, chegando à conclusão geral de que os resultados eram diferentes porque o contexto era diferente. Esta teoria tem o nome de “contingencial, ou seja, baseada no conceito da incerteza de que algo pode ou não ocorrer”. Silva (2008, p. 333) define, assim, “a teoria da contingência estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes [...] para resolver os problemas das organizações”.
A teoria da contingência é um desenvolvimento da Teoria de Sistemas. Não há nada absoluto nas organizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são as variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são as variáveis dependentes, dentro de uma relação funcional. Porém, não há uma causalidade direta, visto que a administração de um negócio é ativa. O que se caracteriza nesta relação funcional, na verdade, é uma relação causal do tipo se-então. Ou seja, as ações administrativas são contingentes das características situacionais para alcançar os resultados organizacionais.
Críticas da Teoria Contingencial: 
1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre estrutura como uma variável interveniente e desempenho como uma variável dependente. 
2. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingenciais, o desempenho não tem boa precisão em sua avaliação. 
3. Variáveis independentes: as organizações podem ser capazes de influenciar o ambiente por meio de pressão política da propaganda ou de políticas da qualidade. Entretanto, as organizações não podem exercer controle sobre todas as variáveis do ambiente. 
4. Contingências múltiplas: diferentes contingências podem resultar na necessidade de diferentes padrões de estrutura para as organizações, como estruturas orgânicas ou estruturas mais burocráticas. 
5. Mudança planejada: as organizações falham na ênfase das consequências não previstas da mudança planejada. 
6. Fatores de poder: a estrutura organizacional é determinada, também por ‘fatores de poder’, como os controles externos (oriundos do governo), a necessidade de poder dos vários membros dirigentes, a cultura da organização e o poder das normas sociais. 
7. Velocidade da mudança organizacional: deve haver uma mudança significativa nos fatores contingenciais prevalecentes para que a organização responda a mudança.
O DESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL
O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, administrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamentos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
As origens do Desenvolvimento Organizacional são consequências de diversos fatores, a saber: 1. A dificuldade de operacionalizar e aplicar os conceitos das teorias administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente. 2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de uma nova abordagem da administração baseada na dinâmica motivacional. 3. O treinamento da sensitividade (ou educação em laboratório) por meio de T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo. 4. Leland Bradford, considerado o precursor do DO, juntamente com alguns psicólogos do National Training Laboratory. 5. A maior invenção do final do século XX foi a inovação. Ela passou a mudar a vida da sociedade, das organizações, do homem e da sua visão do mundo. 6. Aumento do tamanho das organizações, fazendo com que o volume das suas atividades não fosse suficiente para sustentar o crescimento. 7. Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre atividades e pessoas especializadas e de competências diferentes. 8. Mudanças no comportamento administrativo devido a novos conceitos: de homem (homem ultra simplificado), de poder baseado na colaboração e na razão, de valores organizacionais, baseado em ideais humanísticos democráticos. 9. A fusão de duas tendências no estudo das organizações: estrutura e comportamento humano nas organizações, ou seja, estrutura e processo. 10. O DO começou com os conflitos interpessoais, depois com pequenos grupos, passando à administração pública e, posteriormente, a todos os tipos de organizações humanas (indústrias, empresas de serviços, organizações militares etc.), recebendo modelos, procedimentos e métodos de diagnóstico de situação e de ação, bem como técnicas de diagnóstico e tratamento. 11. Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional
Situação atual -> Mudança planejada -> Situação desejada
Os objetivos de seus esforços em implementar o Desenvolvimento Organizacional são: 
• Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da organização; 
• Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumentada por especialização e conhecimento; 
• Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em planejamento e implementação de ações; 
• Melhorar a comunicação entre os membros da organização.
Desenvolvimento Organizacional é feito sob medida, ou seja, é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em vista a necessidade de se trabalhar pontos específicos em cada organização, uma vez que cada empresa possui um contexto diferente. Recomenda que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: diagnóstico, intervenção e acompanhamento.
O modelo de mudança de Lewin recomenda que, durante o diagnóstico, seja realizado o que ele chama de descongelamento.
Fase de descongelamento = conscientizar as pessoas que participarão do processo de diagnóstico da importância do trabalho que está por se realizar. Logo após o levantamento dos dados e a interpretação dos mesmos nesta fase. Na sequência, inicia-se a fase de mudança que Lewin chama de Intervenção. Essa fase trata de colocar em prática as modificações que se perceberam ser necessárias na etapa anterior. Por fim, inicia-se a fase de recongelamento na etapa de acompanhamento, o que se faz por acompanhar o processo de mudança de modo a manter as mudanças positivas e reanalisar as mudanças que não obtiveram sucesso. 
A fase de recongelamento da etapa de acompanhamento:
A principal etapa deste processo de mudança é a fase de descongelamento, uma vez que, caso não seja bem realizada, todo o processo estará comprometido, principalmente por estarmos lidando com questões comportamentais que, como dissemos, são avessas às mudanças e, inevitavelmente, as pessoas que participam de tal sabotarão o processo, não por maldade, mas por receio e insegurança em deixar sua zona de conforto.
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Cultura é “todo conhecimento, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”.
Cultura organizacional “como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados que rege a interação dos elementos de uma organização”.
Clima organizacional nada mais é do que a maneira como as pessoas percebem a mesma. Silva (2008, p. 387) define como “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais”.
Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim. Para isso, 
recomenda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes características: 
- Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente; 
- Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o presente, bem como compreender e compartilhar os objetivos da organização por todos os seus participantes; 
- Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender o meio ambiente; 
- Integração entre os participantes: a organização se comporta como um todo orgânico.
UNIDADE 5
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
Peter Drucker = um dos maiores pensadores da Administração do mundo contemporâneo.
Peter Drucker propunha era “basicamente que a empresa deveria se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que são desenvolvidas para atingi-los”. 
Pressupostos da Administração por Objetivos como sendo: 
1. Mudanças Ambientais. 
2. Definição dos objetivos. 
3. Criação de oportunidades. 
4. Desenvolvimento pessoal. 
5. Descentralização administrativa. 
6. Multiplicidade de objetivos. 
7. Autocontrole. 
8. Autoridade e Liderança.
Algo comum a todas as organizações é o fato de elas terem metas e objetivos a serem alcançados. A Administração por Objetivos é uma abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. A administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.
Todo o processo da APO tem início no estabelecimento das metas e dos objetivos organizacionais. É importante que esses objetivos tenham características desafiadoras, mas que sejam justos e consistentes, ou seja, que sejam capazes de serem alcançados para não desmotivar a equipe. Um ponto importante é que os objetivos precisam estar por escrito, para que possam ser acompanhados.
O segundo ponto é o desenvolvimento do plano de ação, ou seja, coloca-se em ação os trabalhos que foram definidos no primeiro passo do processo da APO. Na fase de revisão periódica, acontecerá o monitoramento do desempenho, com reuniões em intervalos, normalmente, de três, seis e nove meses para acompanhar se será possível alcançar os objetivos definidos no início de todo o processo, ou se devem ser alterados. 
Por último, ocorre a avaliação de desempenho, que nada mais é do que uma verificação após cada período de tempo estabelecido para o alcance das metas/ objetivos, de modo a medir aquilo que foi alcançado em relação aos objetivos ou metas que foram determinados.
Utilizar a APO é uma oportunidade para que a organização crie maior nível de contribuição dos funcionários, além de prover, por parte da administração, mais responsabilidade a eles. Outros pontos vantajosos da APO, merecem destaque, como: 
• Concentração de atenção nas principais áreas de eficácia organizacional. 
• Identificação do progresso de áreas-problema que possam interferir no alcance dos objetivos. 
• Uma melhora no controle da informação e dospadrões de desempenho. 
• Proporciona uma estrutura organizacional dinâmica, com responsabilidades bem especificadas. 
• Busca por melhoria contínua nos resultados. 
• Identificação das necessidades de treinamento, em que, por conta disso, proporciona um ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina. 
• Ajuda a melhorar os sistemas de avaliação e cria procedimentos mais justos de planos de recompensa e promoção. 
• Melhora a comunicação e os relacionamentos interpessoais e, com isso, encoraja a motivação para o aperfeiçoamento do desempenho individual.
É necessário para que um programa de APO seja bem-sucedido: 
• Comprometimento e apoio da alta administração. 
• Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das figuras-alvo e dos padrões de desempenho. 
• Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativos para a organização, alcançáveis e mensuráveis. 
• Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acordados e espírito de equipe no trabalho. 
• Evitar excessivo trabalho burocrático e manutenção do entusiasmo do sistema.
Críticas da APO: 
• As metas quantitativas encorajam os funcionários a concentrarem seus esforços na quantidade da produção, e não na qualidade; 
• As metas específicas de produção são tratadas como teto, e não como piso (ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo); 
• As metas específicas limitam o potencial das provas, por dissuadirem seus esforços de melhoria constante; 
• As metas quantitativas permitem práticas questionáveis e desonestas, como vendas falsas e entregas que não foram pedidas.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da corporação, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organização inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e operacional, em todos os níveis hierárquicos, tanto entre os diversos negócios quanto entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
Administração Estratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas decisões estratégicas.
Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios: 
1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo com que não apenas questione o que deve persistir na organização, mas também o que deve ser alterado. 
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de acompanhamento e controle do estabelecimento e implantação das etapas envolvidas no processo de administração estratégica. 
3. Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a empresa encontra no ambiente, deve também considerar a multiplicidade de agentes que o compõem: consumidores, clientes em geral, políticos, organizações sem fins lucrativos, órgãos representativos do governo etc. 
A empresa que decide adotar a Administração Estratégica como diferencial na gestão de sua organização deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da realização do Planejamento Estratégico, ferramenta que a empresa utiliza para conhecer o contexto ambiental no qual a organização está inserida. Para tanto, é necessário conhecer seu ambiente interno, em que destacará seus Pontos Fortes e Pontos Fracos, e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças e Oportunidades. A metodologia mais utilizada na concepção dessa análise é conhecida como Análise SWOT ou, em português, Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). 
Após aplicar a Análise SWOT ou FOFA, a organização tem parâmetros para iniciar seu planejamento estratégico. Principais pontos a constarem do plano: desenvolver a Visão, a Missão e os Valores organizacionais; definir objetivos e metas para a empresa; estabelecer estratégias de modo a otimizar os pontos fortes, aproveitar as oportunidades, desenvolver os pontos fracos, tornando-os fortes, e eliminar as ameaças. Tudo isso será posto no documento, no Planejamento Estratégico, de modo a direcionar os rumos da organização.
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Administração Participativa = significa envolver funcionários nos processos de tomada de decisões.
Define Administração Participativa como uma filosofia de gestão que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita de forma que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível hierárquico mais apropriado. Podemos perceber, com isso, que esse tipo de gestão organizacional trata-se muito mais de uma filosofia ou política administrativa, de modo a buscar o aprimoramento da satisfação e da motivação no trabalho.
Utilizar a Administração Participativa é uma tentativa de, alcançar: 
• Maior competitividade. 
• Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas. 
• Utilização de todo o potencial das pessoas. 
• Redução da alienação. 
• Cultura democrática. 
• Equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos. 
• Responsabilidades sociais da empresa.
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administração Participativa dentro da organização, sendo: equipes autogeridas, participação na direção e participação nos resultados. 
- Equipes autogeridas – interação dos integrantes do grupo e interação com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões. 
- Participação na direção – participar institucionalmente da estrutura de poder da organização, em órgãos e proporção variável. Visa estabelecer bases de cooperação e harmonia entre sindicatos e empresas. 
- Participação nos resultados – a participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam dos problemas e decisões, também devem de alguma maneira beneficiar-se dos resultados de seus esforços. 
A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três dimensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces: 
- Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – autoritário, impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade. 
- Estrutural – redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular as pessoas à participação. 
- Interfaces – a administração é compartilhada pelos funcionários, clientes, fornecedores e outras interfaces. 
ATIVIDADES - UNIDADE 1
2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração, relacionando-o com os conceitos de eficiência e eficácia.
R: Os colaboradores devem trabalhar agindo de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados (eficiência), fazendo as coisas certas de maneira correta, no tempo certo (eficácia) para o alcance dos objetivos organizacionais (conceito de Administração).
3. Considerando os papéis dos gerentes, apresentados por Mintzberg (1970), responda: qual(is) papel(is) relaciona(m)-se com as seguintes situações? 
a) Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas tecnologias, em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável por passar o balanço patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as informações aos acionistas da empresa. 
R: Disseminador, porta-voz
b) O grupo técnico não chega a um consenso sobre as decisões de compra e venda dos produtos, e o chefe procura atenuar a situação junto ao grupo.
 R: Controlador de distúrbios, Negociação.
c) A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram paralisar as atividades ainda este mês. 
R: Controlador de distúrbios.
4. Organizar as empresas em estruturas hierárquicas é uma forma para melhorar a execução das funções dos administradores, podendo, assim, direcionar as tarefas e operações organizacionais. Diante disso, leia as afirmações a seguir e responda quanto aos níveis organizacionais. 
I. Dividem-se em Nível Estratégico, Tático e Operacional. 
II. O Nível Estratégico é representado pelos diretores e presidentes, responsáveis pelas decisões operacionais da organização. 
III. Os supervisores estão no Nível Tático cujo foco está voltado à coordenação de uma área ou unidade específica. IV. O Nível Operacional é responsável pela execução de uma tarefa ou operação específica.É correto apenas o que se afirma em: d) I e IV.
5. Os administradores desenvolvem funções interligadas, conhecidas como processo administrativo, que buscam o alcance dos objetivos organizacionais. A respeito dessas funções da administração, avalie as seguintes afirmativas: 
I. Planejar consiste em desenvolver planos, definir estratégias e ações para se alcançar os objetivos almejados. 
II. Definir as tarefas e alocar os recursos necessários à realização dos objetivos organizacionais é o mesmo que organizar. 
III. Controlar significa liderar pessoas e motivá-las a realizar suas tarefas de forma a alcançar os resultados esperados. 
IV. Monitorar e avaliar o desempenho organizacional são atividades inerentes à primeira etapa do processo administrativo. 
É correto apenas o que se afirma em: a) I e II, apenas. 
ATIVIDADES - UNIDADE 2
1. A revolução industrial contribuiu com transformações sociais que motivaram a necessidade de se estudar melhores práticas administrativas. Explique o contexto social da época e o porquê da necessidade de se estudar as organizações. 
R: O contexto no qual se deu a Revolução Industrial foi marcado por uma intensa desigualdade social, pois os trabalhadores tinham extensas jornadas de trabalho extenuantes e nenhuma qualidade de vida o que comprometia o rendimento dos mesmos. Esta situação desencadeou a necessidade de estudar melhores práticas no processo de produção que favorecessem a eficiência e eficácia do processo produtivo.
2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, encenou o filme chamado Tempos Modernos. Assista aos primeiros 19 minutos e 50 segundos desse filme, disponível em: e aponte elementos da Teoria da Administração Científica de Taylor que foi possível identificar no mesmo. 
R: Ao assistir o referido trecho do filme Tempos Modernos, é possível perceber diversas referências aos elementos da Teoria da Administração Científica de Taylor tais como: A percepção de que o homem é uma extensão da máquina. A figura do supervisor. O trabalho repetitivo. A especialização do trabalhador. Os problemas causados pela excessiva repetição do trabalho.
3. Henri Ford transformou a fabricação de automóveis incorporando a linha de montagem móvel. Tal condição de manufatura persiste até os dias de hoje com uma pequena diferença. Identifique qual é a diferença na linha de montagem dos dias atuais. 
R: Atualmente, a grande diferença no processo produtivo simplesmente é a automatização do trabalho, ou seja, o processo é praticamente o mesmo, tendo sido, apenas, substituído por robôs.
4. É sabido que nenhuma empresa consegue ser administrada sem o mínimo de burocracia, entretanto o excesso de burocracia causa o que ficou conhecido como disfunções da burocracia. Diante dessa informação, aponte quais são as disfunções da burocracia. 
R: Basicamente, as disfunções da burocracia são: 
1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos. 
2. Excesso de formalismo e de papelório. 
3. Resistência a mudanças. 
4. Despersonalização do relacionamento. 
5. Categorização como base do processo decisorial. 
6. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos. 
7. Exibição de sinais de autoridade. 8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
5. Os princípios da administração, conhecidos como P.O.D.C., surgiram durante a evolução das teorias clássicas da administração e foram sendo aprimoradas até os dias de hoje. Diante desta informação, explique quem foi o estudioso que criou esses princípios da administração e do que tratavam antes de evoluírem ao conhecido P.O.D.C.
R: Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em: previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhados por Silva (2008, p. 135): 
• Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para realizá-lo (essa função deu origem à função de planejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o futuro é uma continuação do passado); predição (o futuro não é continuação do passado, por fatores fora do controle da empresa); e planejamento (o futuro não é continuação do passado, mas por fatores sob controle da empresa). 
• Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ação. 
• Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das coisas feitas. 
• Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços. 
• Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando
ATIVIDADES - UNIDADE 3
1. Ao perceber que as teorias clássicas não eram suficientes para responder todas as questões que surgiam nas organizações, dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard, elaboraram alguns conceitos que ficaram conhecidos como Teorias de Transição. Assim, com base no enfoque dado por essa teoria, analise as sentenças a seguir: 
I. Para Mary Parker Follet a redução do conflito deveria ocorrer como consequência de uma integração de interesses. 
II. A integração do trabalho deveria ser consequência da obediência à lei da situação. 
III. A empresa deveria incentivar a elaboração de processos psicológicos básicos como forma de integrar os indivíduos em seus grupos de trabalho. 
IV. Chester Barnard explica que a redução do conflito na empresa se daria por meio da obrigatoriedade da participação dos indivíduos em grupos de terapia. 
Assinale a alternativa correta: d) I, II e III, apenas. 
2. O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da Administração Científica e das Relações Humanas. Seu principal representante é Amitai Etzioni, que julgou as teorias, até então elaboradas sobre a administração insatisfatórias. O estudioso tentava, por meio do estruturalismo, reconhecer que os fenômenos organizacionais interligam-se, interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afetaria todas as outras partes. Diante disso, marque V no que for verdadeiro e F no que for falso a respeito dos elementos da Teoria Estruturalista. 
(F) A organização é concebida como um sistema social fechado e deliberadamente construído. 
(F) Os incentivos financeiros são recomendados para motivação dos funcionários como fonte única de estimulação. 
(V) Os incentivos financeiros são recomendados para motivação dos funcionários como fonte complementar de estimulação.
(F) A organização é concebida como um sistema social aberto e indeliberadamente construído. 
Assinale a alternativa correta: e) F, F, V, F. 
3. Os estudos da motivação são um outro aspecto de importância a respeito do comportamento humano. Quando bem direcionada, a força da motivação direciona os indivíduos na busca de satisfazer suas necessidades. Assim, assinale a alternativa correta a respeito da motivação. 
b) A motivação é descrita, geralmente, como intencional. 
4. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é uma das mais conhecidas teorias de motivação. Diante dessa informação, enumere corretamente as necessidades com a ordem de satisfação. 
(4) Estima. 
(3) Sociais. 
(1) Fisiológicas. 
(5) Autorrealização. 
(2) Segurança. 
Assinale a alternativa com a sequência correta: c) 4, 3, 1, 5, 2. 
5. A teoria X e Y de McGregor diz que toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos indivíduos de modo que o sucesso organizacional depende, inclusive, da capacidade de predizer e controlar o comportamento humano. Assim, analise as asserções a seguir: 
I. A teoria Y supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido. 
PORQUE 
II. A teoria X supõe que o homem não seja, por natureza, mas que se interesse pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido. 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. e) As asserções I e II são proposições falsas.
ATIVIDADES - UNIDADE 4
1. A teoria dos sistemas deriva