GERENCIAMENTODESTAKEHOLDERSEAIMPORTÂNCIADACOMUNICAÇÃOPARATOMADADEDECISÕESEMCENTROSDECONTROLEOPERACIONAISNOSAEROPORTOS. (2)

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1 
 
 
 
 
JOÃO MARCELO COSTA DA SILVA 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS E A 
IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO PARA TOMADA DE 
DECISÕES EM CENTROS DE CONTROLE OPERACIONAIS 
NOS AEROPORTOS. 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao curso MBA em 
Gerenciamento de Projetos, de Pós-
Graduação lato sensu, Nível de 
Especialização, da FGV/IDE como pré-
requisito para a obtenção do título de 
Especialista. 
 
 
Orientador: ARNALDO LYRIO BARRETO 
 
RIO DE JANEIRO – RJ 
2020 
2 
 
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
PROGRAMA FGV MANAGEMENT 
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 
O Trabalho de Conclusão de Curso 
“Gerenciamento de stakeholders e a importância da comunicação para tomada de 
decisões em centros de controle operacionais nos aeroportos.” 
 
 
Elaborado por João Marcelo Costa da Silva 
 
 
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de 
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de 
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. 
 
 
 
Rio de janeiro, 25 de maio de 2020. 
 
 
André Barcaui 
Coordenador Acadêmico Executivo 
 
 
Arnaldo Lyrio Barreto 
Orientador 
 
 
3 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
O aluno João Marcelo Costa da Silva, abaixo assinado, do curso de MBA em 
Gerenciamento de Projetos, Turma GP136 do Programa FGV Management, 
realizado nas dependências da FGV Barra da Tijuca, no período de 2018 a 2020, 
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado 
Gerenciamento de stakeholders e a importância da comunicação para tomada de 
decisões em centros de operações aeroportuários. 
é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. 
 
 
Rio de Janeiro, 25 de maio de 2020. 
 
 
João Marcelo Costa da Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho à minha família que 
sempre me apoiou em todas as etapas da 
minha vida. 
 
 
 
 
 
5 
 
AGRADECIMENTOS 
Agradeço de coração aos meus professores e colegas de turma que dividiram seu 
tempo e conhecimentos comigo e sempre foram solícitos nas horas necessárias, em 
especial aos alunos André Romi da Rocha, Gabriel Miguel Haddad, Julian Mijovicevich 
Rossini, Leandro Terra da Silva e Rafael Teles do Nascimento, companheiros de 
projeto e amigos que levarei para a toda a vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“O mais importante na comunicação é 
ouvir o que não foi dito.” 
Peter Drucker 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
RESUMO 
A proposta desse trabalho é abordar as dificuldades encontradas no gerenciamento 
de comunicação com stakeholders nas empresas e aborda a gestão aeroportuária 
como uma atividade bastante afetada neste sentido. Considerada a variedade, a 
relevância e o tamanho da demanda de informações compartilhadas pelos 
aeroportos, foi desenvolvida uma pesquisa sobre conceitos e as abordagens 
aplicadas à comunicação, estudos sobre os aeroportos e quais as metodologias 
utilizadas na troca de informações com seus stakeholders, estudos sobre o 
gerenciamento de comunicação com stakeholders em projetos e que boas práticas 
estão sendo aplicadas. O surgimento do conceito AOCC, a criação dos centros de 
controles operacionais aeroportuários e o processo de transformação que esses 
ambientes estão sofrendo dado o aumento significativo da demanda de informações 
nos aeroportos, o avanço tecnológico e as metodologias aplicadas para que haja 
uma melhor comunicação entre as partes envolvidas. 
 
 
Palavras-Chave: Comunicação; Stakeholder; Aeroportos; Centre de Operações; 
Informações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
ABSTRACT 
 
The purpose of this study is to address the difficulties encountered in managing 
communication with stakeholders and companies, and addresses airport 
management as an activity that is greatly affected in this regard. Considering the 
variety, relevance and demand for information shared by airports, a research was 
developed on concepts and approaches applied to communication, studies of 
airports and what are the methodologies used to exchange information with its 
stakeholders, studies of the communication management with stakeholders in 
projects and what good practices are being applied. The emergence of the AOCC 
concept, the creation of airport operational control centers and the transformation 
process that these environments are undergoing according to the significant increase 
in the demand for information at airports, technological advances and the 
methodologies applied so that there is better communication between the related 
parties. 
 
Keywords: Communication; stakeholder; Airports; Operations center; Information 
9 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
 
ANAC – Agência Nacional de Aviação Civil 
AOCC – Centro de Controle Operacional Aeroportuário 
AVOP – avisos operacionais 
DECEA – Departamento de Controle do Espaço Aéreo 
FIDS – Painéis de voos 
FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas 
IATA – Associação Internacional do Transporte Aéreo 
ICAO – Organização Internacional da Aviação Civil 
KPI – Indicador de performance 
METAR – Informe meteorológico regular de aeródromo 
NOTAM – aviso aos aeronavegantes 
ONU – Organização das Nações Unidas 
PCD – Pessoa com deficiência 
PMBOK – Project Management Body of Knowledge 
PMI - Project Management Institute 
RBAC – Regulamento Brasileiro da Aviação Civil 
SAC – Secretaria de Aviação Civil 
SPECI – Boletim meteorológico especial 
 
 
 
10 
 
LISTADE FIGURAS E TABELAS 
 
Figura 1: O processo de comunicação.............................................................. 16 
Figura 2: Comunicação multicultural e interativa.............................................17 
Figura 3: Alfabeto fonético da aviação civil...................................................... 19 
Figura 4: Códigos indicadores de condições e fenomenos de tempo........... 20 
Figura 5: Sítio aeroportuário do Galeão............................................................ 25 
Figura 6: Centro de operações da Prefeitura do Rio de Janeiro..................... 27 
Figura 7: Centro de operações AT&T................................................................ 28 
Figura 8: Centro de operações Riogaleão (1)................................................... 28 
Figura 9: Centro de operações Riogaleão (2)....................................................29 
Figura 10: Pesquisa de Satisfação do Passageiro........................................... 34 
Figura 11: Pesquisa de satisfação do passageiro –Galeão............................. 35 
Figura 12: Indicadores de satisfação do passageiro – Galeão........................36 
Figura 13: Placa informativa – Sinalização vertical ......................................... 37 
Figura 14: Totem informativo – Sinalização vertical........................................ 38 
Figura 15: Adesivos informativos – Sinalização horizontal............................ 39 
Figura 16: Piso podotátil do Terminal 2 - Galeão............................................ 40 
Figura 17: Mapa tátil do Terminal 2 - Galeão.....................................................40 
Figura 18: Painél geral de voos / FIDS............................................................... 41 
Figura 19: Painéis informativos de voos / FIDS................................................ 42 
Figura 20: Painél de voo site Riogaleão............................................................ 43 
Figura 21: Painel de voos aplicativo Riogaleão................................................ 44 
 
Tabela 1: Organizações afetadas pela operação de um aeroporto................ 45 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................13 
1.1. Contextualizção do tema..................................................................................131.2. Os objetivos.......................................................................................................13 
1.3. Hipótese.............................................................................................................14 
1.4. Relevancia..........................................................................................................14 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................15 
2.1. O proceso de comunicação .............................................................................15 
2.2. Comunicação empresarial e organizacional...................................................18 
2.3. Comunicação e fraseologia na aviação..........................................................19 
2.4. Os avanços tecnologicos e os novos meios de comunicação.....................21 
3. OS AEROPORTOS...............................................................................................13 
3.1. Definições e competencias .............................................................................23 
3.2. Classificação dos aeroportos no brasil..........................................................25 
4. OS CENTROS DE CONTROLE OPERACIONAL.................................................26 
4.1. A transformação dos AOCCs...........................................................................26 
4.2. A alocação de recursos....................................................................................31 
4.3. Medidores de performance e qualidade dos serviços na..............................32 
4.4. Pesquisa de satisfação de usuários de aeroportos brasileiros....................33 
5. SINALIZAÇÃO E INFORMAÇÕES AOS PASSAGEIROS...................................37 
5.1. A qualidade sinalização do aeroporto na percepção dos clientes...............37 
5.2. Disponibilidade e a qualidade das informações nos painéis de voo...........41 
6. A ADMINISTRAÇÃO AEROPORTUÁRIA E O GERENCIAMENTO DE 
COMUNICAÇÃO COM STAKEHOLDERS................................................................44 
6.1. Partes interessadas / stakeholders.................................................................44 
6.2. Ambiente multidisciplinar e colaborativo.......................................................46 
6.3. Um novo cenário e seus resultados no processo de comunicação entre as 
partes interessadas..................................................................................................47 
12 
 
6.4. O conceito de A-CDM e sua adaptabilidade como boa prática na gestão 
dos aeroportos.........................................................................................................47 
7. CONCLUSÃO........................................................................................................48 
Referências bibliográficas ......................................................................................50
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
1 – INTRODUÇÃO 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA 
Este trabalho está delimitado a gestão de centros de controles operacionais de 
em aeroportos e o processo de gerenciamento e comunicação com os seus 
stakeholders, considerando fatores que impactam diretamente nas áreas ligadas a 
administração das atividades por eles controladas e nas tomadas de decisões. 
Os centros de controle operacionais são responsáveis por gerenciar as 
informações fornecidas por seus stakeholders e a partir dessas informações, 
coordenar com eficiência todos os recursos necessários para a realização das 
atividades de um aeroporto, de um grande evento, de uma cidade e outras atividades 
com complexidade necessária para a implantação desse ambiente. 
Para Ashford (2015, p. 343), “A finalidade do AOCC é supervisionar e alinhar 
todos os processos do aeroporto a partir de uma única fonte confiável, criando um 
foco comum sobre a pontualidade, qualidade de processos e melhoria contínua”. 
O grande desafio encontrado nesse processo, é criar um modelo de 
comunicação clara e assertiva entre todos os envolvidos e administrar conflitos de 
interesses desses diversos stakeholders, a partir das informações trocadas nos 
diversos processos de comunicação utilizados por cada um deles. 
1.2 OS OBJETIVOS 
O objetivo geral desse projeto, é expor a importância de uma boa comunicação 
com os stakeholders para tomadas de decisões nos centros controle de operacionais 
e as dificuldades encontradas em todo esse processo, especificamente na gestão de 
informações trocadas e a sua relevância na qualidade dos serviços prestados em um 
aeroporto. 
Para o atingimento do objetivo geral acima exposto, serão necessários os 
seguintes objetivos específicos para comporem a solução final: 
− Estudos gerais relacionados aos desafios na comunicação empresarial. 
− Estudos gerais sobre Gerenciamento de Stakeholders em projetos. 
14 
 
− Apresentação das metodologias existentes nos processos de comunicação 
empresarial e gerenciamento de stakeholders. 
− Apresentação geral e definições de aeroportos e das atividades ligadas a 
aviação civil. 
− Apresentação das boas práticas utilizadas nos principais Centros de controle 
operacionais e as principais ferramentas que dão suporte a essas respostas. 
− Proposição de um modelo de gerenciamento assertivo e aderente às 
necessidades dos cetros de controle operacionais. 
1.3 HIPÓTESE 
O processo de comunicação nas empresas e o gerenciamento de stakeholders 
vêm sendo discutido ao longo dos anos por diversos teóricos e este tema deu origem 
vários livros, artigos e outras publicações. 
Quando abordamos o tema comunicação relacionado a um centro de controle 
operacional de um aeroporto, onde os processos de comunicação são muito 
diversificados devido à grande quantidade de stakeholders envolvidos e suas 
particularidades, surge a necessidade de mapear as informações e identificar um 
modelo mais assertivo e eficaz para esse processo. 
Tendo em vista os diferentes interesses e objetivos desses stakeholders, se 
torna necessário realizar um alinhamento entre todas as partes envolvidas para que 
não haja prejuízo no desenvolvimento da principal atividade relacionada a este órgão. 
1.4 RELEVÂNCIA 
Embora com ênfase no gerenciamento de um aeroporto e do seu centro de 
controle operacional, este trabalho poderá ter seu modelo adaptado para outras 
atividades existentes, que contemplem a necessidade de realizar uma comunicação 
assertiva e bem objetiva para tomada de decisões e realização de projetos de 
qualquer tamanho ou natureza. 
Para efeito deste trabalho de pesquisa, será realizado um estudo bibliográfico 
das técnicas de gerenciamento de stakeholders e de comunicação empresarial e 
estratégica. 
 
15 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 O PROCESSSO DE COMUNICAÇÃO 
Compreende-se, a fundamental importância da comunicação de uma forma 
geral e como ela se desenvolveu durante o tempo, proporcionando um entendimento 
entre todos os seres humanos. 
Existem várias definições para comunicação e o que para alguns pode se tratar 
apenas de um meio para unir ou separar os grupos e iniciar relacionamentos, para 
outros a comunicação é considerada um elemento diferenciador entre as espécies. 
A comunicação segundo Matos (2009), é a força que movimenta a vida das 
pessoas, das empresas e da sociedade. E sem ela, não é possível adquiri 
conhecimento, informações, experiências e tão pouco nos aprofundarmos em 
relacionamos de uma forma geral. 
Com origem no latim a palavra comunicação, communicare tem como 
significado; conferenciar, tornar comum, repartir, associar, trocar opiniões, partilhar. 
“Comunicação é a troca de informações, intencional ou involuntária. As 
informações trocadas podem estar em forma de ideias, instruções ou 
emoções [...] As comunicações descrevem os meios pelos quais as 
informações podem ser enviadas e recebidas, seja por atividadede 
comunicação, como reuniões e apresentações, ou artefatos, como e-mails, 
mídias sociais, relatórios de projeto ou documentação do projeto”. Guia 
PMBOK 6ª edição (PMI, 2017, p. 360, p. 361) 
 
Rabaça e Barbosa, citado por Matos (2006, p. 27), entende que; “Comunicar 
implica em participação (communicacio tem o sentido de “participação”), interação, 
troca de mensagens, emissão ou recebimento de informações”. 
Existem diversas formas de comunicação através das quais as pessoas 
conseguem transmitir e receber as informações, sejam elas de forma oral, escrita ou 
não verbal, formais ou informais, visuais e sonoras, contudo, dentro deste contexto o 
comportamento do mensageiro, ou seja, daquele que irá transmitir a mensagem pode 
influenciar no entendimento do receptor. 
Segundo Valle (2014, p. 59), “O propósito da mensagem influenciará o formato, 
o conteúdo e a frequência da sua entrega, bem como a decisão de quem deve 
entrega-la”. 
16 
 
Desta forma, é necessário que haja entendimento e cuidado com a maneira 
correta de se comunicar. Preferencialmente, essa comunicação deve ser assertiva e 
reduzir toda e qualquer comunicação agressiva ou não assertiva, evitando assim, que 
o receptor faça interpretações diferentes da ideia que o mensageiro pretende 
transmitir. 
Esses entendimentos, proporcionam ganhos significativos em aspectos ligados 
aos processos de comunicação junto aos stakeholders, como o aumento da 
confiabilidade, aceitação das ideias propostas, maior apoio para as tomadas de 
decisões, mais credibilidade nas informações trocadas e consequentemente mais 
confiabilidade, o que reduz a resistência às mudanças propostas. 
É de fundamental importância, identificarmos quando de fato estamos sendo 
compreendidos ao nos comunicarmos e não apenas transmitindo informações. 
Ainda segundo Matos (2009, p. 4), se faz necessário uma clara diferenciação 
entre informação e comunicação, e isto acontece quando obtemos respostas diante 
das mensagens transmitidas como podemos identificar na Figura 1 a seguir. 
Figura 1: O processo de comunicação 
Fonte: MATOS (2009, p, 4) 
 
“Informação é quando um emissor passa para um receptor um conjunto de 
dados codificados que elimina uma série de identificações e dúvidas. A 
comunicação acontece somente quando a informação recebida pelo receptor 
é compreendida, interpretada (decodificada) e encaminhada de volta ao 
emissor, que caracteriza a retroalimentação do processo. Esse retorno da 
informação recebida – designado também como feedback – é o principal 
elemento que caracteriza e dinamiza o processo de comunicação.” MATOS 
(2009, p. 4) 
17 
 
Durante o processo comunicação, exitem algumas variaveis que influenciam 
diretamente os individuos na interpretação das mensagens trocadas e que devem ser 
observadas com bastante atenção por seus interlocutores. 
A figura 2 a seguir, ilustra um modelo de comunicação multicultural e interartivo 
onde a mensagem e a maneira como ela é transmitida ou recebita sofrem influencias 
de alguns aspectos pessoais dos participantes. 
Figura 2: Comunicação multicultural e interativa 
 
Fonte: Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 373) 
 
“A mensagem em si e sua forma de transmissão são influenciadas pelo 
estado emocional atual, conhecimentos, histórico, personalidade, cultura e 
pontos de vista do remetente. De semelhante forma, o estado emocional 
atual, conhecimento, histórico, personalidade, cultura e pontos de vista do 
receptor influenciarão como a mensagem é recebida e interpretada e 
contribuirão para as barreiras ou ruídos”. GUIA PMBOK (PMI, 2017, p. 373) 
Matos (2009, p. 5), define ruídos como; “Todo sinal considerado indesejavel na 
transmissão de uma mensagem por um canal. Tudo que dificulta a comunicação e 
perturba a recepção ou compreensão da mensagem”. 
Com o passar dos tempos, foram surgindo novas formas de comunicação, e 
junto a esse avanço, vieram as ferramentas que auxiliaram a sociedade a melhor se 
comunicar. Contudo, a quantidade de informações e a velocidade que elas são 
trocadas, começaram a gerar problemas de comunicação para pessoas e 
organizações. 
18 
 
 
2.2 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E ORGANIZACIONAL 
A descoberta da importância da comunicação nas organizações é algo novo, 
levando em consideração que estamos tratando de um reconhecimento com menos 
de 30 anos, e segundo Bueno (2003), o desenvolvimento da comunicação empresarial 
começa a integrar a escala gerencial com uma visão mais estratégica dentro das 
organizações a partir da década de 90. 
Embora já presente em algumas organizações desde as décadas anteriores, 
com a existência de profissionais dedicados especificamente para esta atividade, foi 
necessário que o mercado reconhecesse alguns cases de sucesso, para enfim validar 
a importância necessária desta atividade. 
Esse entendimento, fez com que as organizações desenvolvessem e 
aprimorassem modelos de comunicação mais adequados para atender as demandas 
do seu público interno e externo, podendo desta forma, transmitir suas ideias, missão, 
visão e seus valores para todo esse público com mais assertividade e transparência. 
O Guia PMBOK (PMI, 2017), aborda as práticas do gerenciamento da 
comunicação de forma estratégica e entende como o resultado dos processos de 
planejar, gerenciar, controlar e monitorar as atividades de comunicação, atendendo 
os desejos da organização, do projeto e de todas as partes interessadas. 
“A comunicação bem-sucedida é realizada em duas partes. A primeira parte 
envolve desenvolver uma estratégia de comunicação apropriada, com base 
nas necessidades do projeto e nas partes interessadas do mesmo. A partir 
dessa estratégia, um plano de gerenciamento das comunicações é 
desenvolvido para garantir que as mensagens apropriadas sejam 
comunicadas às partes interessadas em diversos formatos e meios, conforme 
definido pela estratégia de comunicação. Essas mensagens constituem as 
comunicações do projeto—a segunda parte da comunicação bem-sucedida. 
As comunicações do projeto são os produtos do processo de planejamento, 
direcionadas pelo plano de gerenciamento das comunicações, que define 
coleta, criação, disseminação, armazenamento, recuperação, 
gerenciamento, rastreamento e descarte desses artefatos de comunicação. 
Por fim, a estratégia de comunicação e o plano de gerenciamento das 
comunicações constituirão a fundação para monitorar o efeito da 
comunicação.” GUIA PMBOK (PMI, 2017, p. 362) 
 
 
 
 
19 
 
2.3 COMUNICAÇÃO E FRASEOLOGIA NA AVIAÇÃO. 
No ambiente da aviação como um todo, o processo de comunicação dispõe de 
uma série de códigos específicos e de uma fraseologia própria que auxilia a troca de 
informações, proporcionando uma comunicação mais rápida e eficaz. 
Para a Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), como consta em seu 
regulamento RBAC nº 153, o termo fraseologia, tem como significado, “Padrões 
estabelecidos com o objetivo de assegurar a uniformidade das comunicações 
radiotelefônicas, reduzir ao mínimo de tempo de transmissão das mensagens e 
proporcionar comunicações claras e concisas”. 
A Organização da Aviação Civil Internacional (ICAO), agência especializada da 
Organização das Nações Unidas (ONU), que foi criada durante e conferência de 
Chicago, realizada em 07 de dezembro de 1944, tem como sua principal finalidade, 
assegurar e desenvolver padrões e práticas recomendadas para aviação civil mundial. 
 Dentre essas práticas, encontra-se o alfabeto fonético da aviação civil, que é 
constituído por um grupo de palavras que correspondem às letras do alfabeto e 
facilitam a compreensão de todos os usuários, pois estes códigos, são pronunciados 
com a mesma fonética em qualquer idioma. 
Figura 3: Alfabeto fonético da aviação civil 
 
Fonte: Disponível em: https://www.ontop.news. Acesso em 15/05/2020 
https://www.ontop.news/
20 
 
 Além do alfabeto fonético, existem ainda outros tipos de códigos utilizados na 
aviação e portodos os profissionais que de uma forma geral tem contato direto com 
alguma atividade ligada a ela. 
A ICAO, em consenso com seus membros, define também códigos para 
identificação de localidades, dentre elas, aeroportos, helipontos e heliportos, que são 
compostos por uma combinação de quatro letras, de empresas aéreas, codificados 
em três letras, e define também, códigos para tipos e modelos de aeronaves, 
caracterizados por até quatro dígitos alfanuméricos. 
Existem ainda, abreviações e outros códigos bastante utilizados na aviação, 
que muitas vezes servem para orientação e auxílio de aeronavegantes. Um deles é 
representado pela sigla METAR, que é definido pelo Departamento de Controle do 
Espaço Aéreo do Brasil (DECEA) como, “Informe meteorológico regular de 
aeródromo”. 
Esses informes, são fornecidos predominantemente a cada hora e em hora 
cheia, conforme são identificados, porém, existem alguns casos em que são gerados 
informes especiais no intervalo dessas horas, os denominados (SPECI), isso acontece 
quando são observadas uma ou mais alterações significativas nas condições 
meteorológicas de algum aeródromo. 
Figura 4: Codigos indicadores de condições e fenomenos de tempo 
 
Fonte: Disponível em: https://www.decea.gov.br/. Acesso em 18/05/2020. 
https://www.decea.gov.br/
21 
 
Uma outra entidade de bastante representatividade no setor da aviação 
mundial, é a Associação Internacional de Transportes Aéreos (IATA). Fundada em 
1945 na cidade de Havana, em Cuba, tinha como finalidade principal, assegurar uma 
cooperação entre as empresas aéreas de todo o mundo, de modo a promover 
confiabilidade, o equilíbrio econômico e a segurança dos serviços aéreos para 
beneficiar seus parceiros e usuários por todo o mundo. 
Inicialmente, a IATA possuía cerca de 57 membros espalhados em 31 países, 
e hoje, estes já somam mais de 290 membros em 120 nações. 
 Embora siga a recomendações da Organização da Aviação Civil Internacional 
(ICAO), ela desenvolveu seu próprio catálogo de códigos de identificação de 
aeroportos, com códigos compostos por três letras, tipos de aeronaves, estes 
compostos por três dígitos alfanuméricos e empresas aéreas simbolizadas por dois 
dígitos alfanuméricos. 
Como a indústria da aviação mundial vem sofrendo diversas alterações com o 
surgimento de novos aeroportos e com a extinção e surgimento de empresas aéreas 
e modelos de aeronaves, a IATA atualiza esse catálogo a cada dois anos, contudo, 
algumas atualizações significativas podem ser realizadas de forma excepcional no 
intervalo desse período. 
Os códigos IATA, como são conhecidos, costumam ser mais familiares aos 
usuários da indústria da aviação de uma forma geral, pois são utilizados pelas 
agências de viagens, pelos sites das próprias empresas aéreas e são apresentados 
nas etiquetas de bagagens e cartões de embarque. 
 
2.4 OS AVANÇOS TECNOLÓGICOS E OS NOVOS MEIOS DE 
COMUNICAÇÃO 
O advento de novas tecnologias, associado às novas políticas organizacionais, 
vem transformando os processos de comunicação nas empresas nos últimos anos, a 
partir da utilização de modelos não convencionais de troca de informações e de novas 
ferramentas tecnológicas para dar celeridade a processos que anteriormente 
demandavam bastante tempo, ou até mesmo, a necessidade de estar diante de um 
computador. 
22 
 
Na visão de Bahia (1995, p. 1), “A comunicação não pode ficar indiferente às 
mudanças tecnológicas e sim aderir a toda tecnologia que estiver a seu alcance no 
intuito de facilitar o cumprimento das metas da empresa.” 
Muitos dos processos anteriormente existentes nas organizações, que ao longo 
do tempo evoluíram, deixando de requerer a formalidade de documentos físicos, 
foram substituídos em alguns casos por e-mails ou por uma simples troca de 
informações através de um aplicativo de mensagens. 
Aplicativos estes, que agora contam com diversas funcionalidades que auxiliam 
e facilitam o andamento de processos, através de envio de fotos, arquivos e 
documentos em geral, possibilitando de forma mais célere, a validação de acordos e 
contratos, dependendo da relação estabelecida entre as partes envolvidas. 
Outro canal bastante utilizado hoje em dia pelas áreas de comunicação das 
grandes organizações, são as redes sociais, que trazem informações bastante 
relevantes para seus integrantes, clientes, parceiros e até mesmo apoiadores. 
Através desses canais, a empresa consegue tornar público e de fácil 
conhecimento algumas de suas informações que entendam trazer bons resultados e 
até mesmo transmitir suas ideias, valores, conquistas, seus diferenciais para o 
mercado e para a sociedade como um todo. 
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 364), “A computação social, na forma 
de infraestrutura, serviços de mídia social e dispositivos pessoais, mudou a forma 
como as organizações e seu pessoal se comunicam e fazem negócios.” 
Entendendo a necessidade da existência de uma infraestrutura de tecnologia 
de informação adequada, com suas ferramentas associadas a abordagens 
colaborativas de diferentes naturezas. 
Outros pontos que devem ser considerados são; A velocidade em que essas 
informações transitam entre os seus interlocutores e o alcance obtido por meio desses 
canais de transmissão. 
Hoje em dia, é possível realizar uma videoconferência com um parceiro 
localizado na outra extremidade do planeta, utilizando apenas um smartphone ou 
acompanhar o andamento de um projeto à distância em tempo real, a partir de 
sistemas de monitoramento e controle. 
23 
 
Existem contrapontos que devem serem tratados com atenção e desenvolvidos 
pelas organizações frente a esse avanço nos meios de comunicação. O cuidado com 
as informações transmitidas através desses canais de comunicação é um dos 
principais entre eles, tendo em vista que ainda não existem muitos mecanismos de 
controle de envio desses dados para todos os canais. 
De fato, responsabilidade e bom senso, tangem essa vertente a ser seguida 
pelas organizações, e é comum, que as empresas desenvolvam suas próprias 
políticas e regras para a utilização desses meios. 
Essas diretrizes, são na grande maioria das vezes, desenvolvidas pela área de 
comunicação das empresas, com a participação e aprovação da alta direção, 
seguindo as políticas de segurança da informação e os valores da organização. 
São transmitidas aos integrantes por meio de boletins, jornais de circulação 
interna, e-mails e treinamentos, com abrangência a todos aqueles que de alguma 
forma terão aceso a esses meios de comunicação e às informações. 
3. OS AEROPORTOS 
 3.1 DEFINIÇÕES E COMPETENCIAS 
Segundo definição da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) (2005), que é 
a agência reguladora das atividades ligadas a aviação civil no Brasil: “Aeroportos são 
aeródromos públicos dotados de instalações e facilidades para apoio de operações 
de aeronaves e de embarque e desembarque de clientes e cargas”. 
Essa definição se faz necessária para trazer ao entendimento de todos que a 
gestão de um aeroporto não trata apenas criar um ambiente para atender clientes que 
irão embarcar ou desembarcar das aeronaves, mas, poder proporcionar o bem-estar 
desses clientes a partir da disponibilização da infraestrutura requerida e de uma rede 
de facilidades necessárias. 
A competência da organização responsável pela administração não se limita a 
cuidar apenas do aeroporto, esta contempla a responsabilidade sobre todo o sítio 
aeroportuário que segundo o RBAC nº 139 da ANAC (2009), corresponde a; “Toda 
área patrimonial do aeródromo”. E nelas estão incluídas as áreas de apoio, que são 
localizadas no entorno do aeroporto, os terminais de cargas e as vias de acesso ao 
aeroporto. 
24 
 
“Área patrimonial do aeródromo (perímetro patrimonial) significa a 
área indicada no instrumento de outorga de exploração do aeródromo. 
Coincide com a área abrangida pelo complexo aeroportuário, que é 
caracterizadopelo sítio aeroportuário, descrito no instrumento de outorga de 
cada aeródromo, normalmente incluindo faixas de domínio, edificações e 
terrenos, bem como áreas ocupadas com instalações operacionais, 
administrativas e comerciais relacionadas ao aeródromo”; ANAC RBAC 107 
 
De acordo com Wells & Young (2014, p. 3), costuma-se comparar um 
administrador aeroportuário com o prefeito de uma cidade, o autor inicia seu livro 
fazendo a seguinte análise; “Um aeroporto, assim como uma cidade, é constituído por 
uma enorme variedade de instalações, sistemas, usuários, trabalhadores, regras e 
regulamentações”. 
Para a administração aeroportuária e seus principais stakeholders, o aeroporto 
é dividido em duas áreas de atuação, denominadas como área pública, ou lado terra 
e área controlada, também conhecida como lado ar. 
Embora grande parte dos funcionários e usuários tenhas acesso à ambas as 
áreas, cada uma delas tem suas particularidades e possuem uma simbologia 
adequada às suas especificidades. 
Não apenas pelo fato de administrar todo esse complexo, mas, devemos 
considerar a relevância e o impacto positivo que as atividades de um aeroporto 
proporcionam para a economia da sua cidade, do estado ou até mesmo do país. 
“Os aeroportos maiores se tornaram negócios mais complexos, com outras 
funções além daquelas do aeródromo e de tráfego aéreo. Conforme aumenta 
a capacidade de passageiros dos aeroportos, também aumenta a importância 
das rendas não relacionadas à aviação (Ashford e Moore, 1999). Também é 
evidente que, na maioria dos países, os aeroportos mantêm a viabilidade 
econômica por meio do desenvolvimento da capacidade de obter renda a 
partir de diversas bases. Em geral, a estrutura organizacional do aeroporto 
muda para refletir a importância crescente das rendas comerciais que 
seguem o aumento da capacidade de passageiros. Conforme os tamanhos 
relativos e absolutos de elementos não relacionados ao tráfego aéreo da 
renda de um aeroporto aumentam, é preciso dar mais atenção ao 
aperfeiçoamento da perícia comercial; alguns dos maiores aeroportos 
desenvolveram uma perícia interna considerável afim de maximizar a renda 
comercial.” ASHFORD (2015, p, 15) 
A figura a seguir, ilustra a grandeza do sítio aeroportuário do aeroporto 
Internacional do Galeão e toda infraestrutura nele existente; 
 
 
25 
 
Figura 5: Sítio aeroportuário do Galeão 
 
Fonte: Disponível em: https://www.google.com/maps. Acesso em 15/05/2020 
 
3.2 CLASSIFICAÇÃO DOS AEROPORTOS NO BRASIL 
A ANAC classifica os aeródromos no Brasil de acordo com o tipo de voo 
realizado e pelo número de passageiros processados durante o período de um ano, 
calculados a partir de média aritmética considerando o período específico. 
Todos os aeródromos brasileiros, civis, públicos, compartilhados ou não, 
recebem uma classificação e a partir da definição da classe de cada aeródromo, são 
atribuídos os requisitos a serem aplicados e suas obrigatoriedades. 
Aeródromos que não processam voos regulares, recebem a classificação I-A, 
já os aeródromos que processam voos regulares a classificação atribuída é I-B. 
A ANAC na resolução n° 440 de 2017, considera o serviço aéreo regular como 
“Serviço de transporte aéreo público, ofertado ao público em geral e operado de 
https://www.google.com/maps
26 
 
acordo com uma programação previamente publicada ou com regularidade tal que 
constitua uma serie sistemática de voos facilmente identificável”. 
Todos os demais serviços de transporte aéreo público que não se caracterizem 
desta forma, são classificados como voos não regulares. 
A classificação dos aeroportos por número de passageiros processados é 
dividida em quatro classes conforme previsto pela ANAC no RBAC nº 153. 
Classe I – aeródromo em que o número de passageiros processados seja 
inferior a 200.000 (duzentos mil); 
Classe II - aeródromo em que o número de passageiros processados seja igual 
ou superior a 200.000 (duzentos mil) e inferior a 1.000.000 (um milhão); 
Classe III - aeródromo em que o número de passageiros processados seja igual 
ou superior a 1.000.000 (um milhão); e inferior a 5.000.000 (cinco milhões); e 
Classe III - aeródromo em que o número de passageiros processados seja igual 
ou superior a 5.000.000 (cinco milhões); 
Essas classificações são utilizadas pelos órgãos reguladores e de controle para definir 
quais as obrigatoriedades da administração aeroportuária e realizar analisem 
comparativas a partir dos números de cada aeroporto. 
 
4. OS CENTROS DE CONTROLE OPERACIONAL 
 4.1 A TRANSFORMAÇÃO DOS AOCCs 
A exemplo dos governos grandes cidades no Brasil, como o Rio de Janeiro e 
da indústria de uma forma geral, como fez a americana AT&T, alguns dos principais 
aeroportos do mundo desenvolveram seus centros de controle operacionais, a fim de 
coordenar as principais atividades, melhorar sua comunicação e trazer eficiência para 
suas ações e respostas. 
Segundo Ashford (2015), a criação desses centros de controle operacionais 
não é uma descoberta de agora, este conceito tem como origem os centros de 
controles militares e só começaram a ser implantados em aeroportos, empresas 
aéreas e indústrias a partir da década de 70, contudo, este conceito se aprimorou e 
27 
 
ganhou mais espaço nas organizações nos últimos anos a partir dos avanços 
tecnológicos e da necessidade de um gerenciamento mais amplo. 
“Um AOCC pode ser definido como o centro de comando e controle cujo a 
tarefa é supervisionar a integridade das operações diárias do aeroporto com 
a finalidade de otimizar o estacionamento eficiente de aeronaves, a utilização 
de ativos, a segurança, a proteção, os níveis de serviço e o desempenho 
geral, para o benefício dos clientes e parceiros do aeroporto”. ASHFORD 
(2015, p. 343) 
 
As figuras a seguir, trazem imagens dos centros de operações da prefeitura da cidade 
do Rio de Janeiro e do centro de operações da empresa AT&T em New Jérsei – 
Estados Unidos. 
Figura 6: Centro de Operações da Prefeitura do Rio de Janeiro 
 
Fonte: Disponível em: http://cor.rio/institucional. Acesso em 10/05/2020: 
 
 
 
 
 
http://cor.rio/institucional/
28 
 
Figura 7: Centro de operações AT&T 
 
Fonte: Disponível em: https://fortune.com. Acesso em 10/05/2020 
 
Figura 8: Centro de Operações Riogaleão (1) 
 
Fonte: Disponível em: https://www.panrotas.com.br. Acesso em 10/05/2020. 
https://fortune.com/longform/att-global-network-operations-center/
https://www.panrotas.com.br/
29 
 
Figura 9: Centro de operações Riogaleão (2) 
 
Fonte: Disponível em: https://www.panrotas.com.br. Acesso em 10/05/2020. 
 
O aumento da demanda por voos, acelerou o crescimento da indústria da 
aviação como um todo, transformando os aeroportos em grandes complexos, e diante 
disso, um dos principais desafios para os gestores de aeroportos é alcançar maior 
eficiência em serviços tanto para própria administração aeroportuária, como para seus 
stakeholders. 
Inicialmente, os centros de operações aeroportuárias, atendiam apenas as 
demandas operacionais dos aeroportos, como a alocação dos recursos existentes, 
desde balcões de atendimentos e esteiras de descarregamento de bagagens, ao 
posicionamento das aeronaves no pátio. 
“O gerenciamento de operações é uma área do gerenciamento preocupada 
com a produção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu objetivo 
assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente 
através do uso dos melhores recursos necessários para atender as 
exigências dos clientes. Preocupa-se com o gerenciamento dos processos 
que transformam entradas (p.ex., materiais, componentes, energia e mão de 
obra) em saídas (p. ex, produtos, mercadorias e/ou serviços).” Guia PMBOK 
(PMI 2017, p. 16) 
https://www.panrotas.com.br/
30 
 
Nos últimos anos, com o avanço das transformações tecnológicas, e devido a 
disponibilidade de sistemas mais evoluídos, a gestão desses recursos começa a gerar 
informaçõesem tempo real para todas as áreas do aeroporto e desta forma, cada 
stakeholder envolvido pode acompanhar sua performance e realizar os ajustes 
necessários para alcançar a eficiência esperada. 
“A necessidade de que uma gestão mais sistemática e proativa de processos, 
procedimentos, instalações e equipamentos cada vez mais complexos, que 
envolve inúmeras entidades e diferentes jurisdições, funcionasse em tempo 
real cresceu muito rapidamente e deu início ao que foi chamado, de modo 
geral, de centro de controle das operações aeroportuárias (AOCCs, Airport 
operations control centers).” ASHFORD (2015, p, 343) 
 
Existem ainda, outras responsabilidades incumbidas aos centros de operações, 
que seguem normas e regulamentos determinados por entidades de controle civis e 
militares. 
Grande parte dessas obrigações são de caráter informativo, como por exemplo, 
disponibilizar as informações referentes aos voos nos painéis dos aeroportos, 
comunicar aos stakeholders sobre as condições meteorológicas do aeroporto e 
informar previamente ou de maneira emergencial, sobre fechamento de pistas de 
pouso e decolagem. 
Conforme previsto no RBAC nº 139 da ANAC, essa comunicação poderá ser 
feita através de canais pré-estabelecidos pela administração aeroportuária, como por 
exemplo, a partir do envio de um e-mail, por meio de ligação telefônica, poderá ser 
informada utilizando os rádios de comunicação existentes nos aeroportos ou por meio 
de documentação específica, com avisos aos aeronavegantes - NOTAM ou avisos 
operacionais – AVOP. 
As principais informações de um aeroporto devem ser disponibilizadas como 
documentos de domínio público, em português e inglês, e podem ser encontradas no 
site do Departamento de Controle do Espaço Aéreo do Brasil (DECEA) 
https://www.aisweb.aer.mil.br/ 
Compete ao gestor do centro de operações aeroportuárias, desenvolver e 
submeter a aprovação da agência reguladora um manual geral de operações 
específico para cada aeroporto, conforme previsto no RBAC nº 139 da ANAC. 
https://www.aisweb.aer.mil.br/
31 
 
Segundo definição da ANAC, “Manual de operações do aeródromo (MOPS) 
significa o documento, ou conjunto de documentos, elaborado pelo operador de 
aeródromo, contendo regras padrões e práticas adotadas no sítio aeroportuário.” 
Esse documento descreve todas as atividades ligadas a operação do aeroporto 
e como cada setor responsável responde as suas demandas. 
 
4.2 A ALOCAÇÃO DE RECURSOS 
A principal premissa dos centros de operações aeroportuários segundo Ashford 
(2015) é, a partir de softwares especializados e de sistemas de telecomunicação, 
otimizar a alocação de recursos disponíveis, supervisionando todos os processos 
ligados às operações do aeroporto. 
O processo de alocação de recursos se dará em função da disponibilidade dos 
mesmos, diante de uma demanda esperada e em um período determinado. 
Todas as aprovações operacionais dependem da capacidade de utilização 
desses recursos e de normas e de utilização dos mesmos, definidas previamente pela 
administração aeroportuária de forma unilateral ou por meio de decisão colaborativa 
junto a seus stakeholders. 
O Guia PMBOK (PMI, 2017) faz referência ao gerenciamento de recursos, 
especificamente os recursos físicos e a importância de dispor de informações para 
melhor gerenciar e controla-los com eficácia. 
“O gerenciamento de recursos físicos concentra-se em alocar e usar 
recursos físicos (materiais, equipamentos e suprimentos, por exemplo) 
necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto de forma eficiente e 
eficaz. Para fazer isso, as organizações precisam ter dados sobre demandas 
de recursos (agora e em futuro razoável), configurações de recursos que 
serão necessários para atender a essas demandas e o suprimento de 
recursos” Guia PMBOK (PMI 2017, p. 310) 
 
Embora planejados com certa antecedência, estes processos são bastante 
voláteis, pois sofrem influência de diversos fatores com naturezas distintas e estão 
sujeitos a mudanças constantes. 
São consideradas ameaças ao processo de alocação de recursos, quaisquer 
fatores que possam influenciar ou gerar alterações na execução das operações, como 
32 
 
por exemplo a degradação meteorológica, emergências aeronáuticas, ameaças 
terroristas, ou até mesmo um simples atraso ocasionado por fatores ligados a 
manutenção de um ativo ou de uma aeronave, dentre outros. 
Toda e qualquer alteração de recurso previamente alocado deverá ser 
comunicada em tempo hábil pela administração aeroportuária a seus stakeholders, 
pois estando estes familiarizados ou não com a disposição dos recursos, a falta de 
informação diante de uma mudança pode gerar problemas e perdas para todas as 
partes. 
Desta forma, o setor responsável por realizar esse gerenciamento deve dispor 
do máximo de informações possíveis para antever ações a serem tomadas, evitar 
alterações do escopo e caso haja necessidade definir em acordo com as partes 
envolvidas as melhores ações a realizar. 
Essas ações refletem diretamente na vida dos usuários de forma positiva ou 
negativa, portando, existe uma preocupação com a experiencia vivenciada por esses 
usuários e com a percepção gerada a partir dela. 
 
4.3 MEDIDORES DE PERFORMANCE E QUALIDADE DOS SERVIÇOS 
Entender como o seu negócio está funcionando e receber um feedback dos 
seus clientes sobre suas performances, são processos fundamentais dentro de 
qualquer organização que busca atender as necessidades dos seus clientes e atingir 
excelência na sua prestação de serviços. 
Existem atualmente, diversos métodos para controle de desempenho e 
qualidade de serviços prestados, alguns desses são aplicados internamente a partir 
de metas e padrões estabelecidos pela própria empresa. 
Já outros, são utilizados pela indústria de uma maneira mais abrangente, com 
parâmetros universais estabelecidos por empresas de normatização mundialmente 
reconhecidas. 
Rocha (2014, p. 23), entende como qualidade em projetos como “fazer a coisa 
e que a importante referência para isso é o conjunto de expectativas explicitas do 
cliente interno ou externo.” 
33 
 
Desenvolver e estabelecer esses controles de qualidade, são processos que 
precisam estar diretamente ligados a estratégia e valores da empresa, pois as 
pesquisas aplicadas e metas estabelecidas devem ir de encontro a essas verdades. 
Os objetivos precisam ser bem definidos e trazer clareza nas informações que 
serão divulgadas, pois servirão de referência para as pesquisas, medições e controles 
futuros, bem como, deverão refletir nas respostas que buscam. 
Rocha (2014, p. 111), fala sobre os desafios e importância do gerenciamento 
da qualidade nas empresas e como devemos nos atentar aos parâmetros 
estabelecidos para a realização de pesquisas de satisfação. 
A realização de benchmarking, é uma prática utilizada pelas empresas para troca 
de informações sobre boas práticas utilizadas e metodologias aplicadas na busca por 
melhorias nos serviços prestados. 
Costumam realizar esse procedimento em simultaneidade com auditorias 
cruzadas, quando uma empresa parceira realiza uma auditoria na outra como processo 
de melhoria e identificação de possíveis não conformidades. 
Para o Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 294), “Uma auditoria é um processo 
estruturado e independente para determinar se as atividades do projeto estão 
cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da organização e do projeto.” 
 
4.4 PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE USUÁRIOS DE AEROPORTOS 
BRASILEIROS 
A SAC, realiza a cada trimestre uma pesquisa de satisfação dos clientes 
usuários de aeroportos e a partir desses números, desenvolveu um ranking de 
melhores aeroportos brasileiros na percepção dos clientes, considerando as classes 
de aeroportos previamente citadas neste trabalho. 
O Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 275), trata de tendências e práticas emergentes 
em gerenciamento de qualidade em projetos algumas novasabordagens 
desenvolvidas para atender as expectativas das partes interessadas e minimizar 
possíveis variações, dentre essas tendências, destacamos a satisfação do cliente; 
34 
 
“Entender, avaliar, definir, e gerenciar os requisitos para que as expectativas 
dos clientes sejam atendidas. Para isso, é necessária uma combinação de 
requisitos (para garantir que o projeto produza o que ele foi criado para 
produzir) e adequação ao uso (o produto ou serviço deve atender às 
necessidades reais). Em ambientes ágeis, o engajamento das partes 
interessadas com a equipe que garante que a satisfação do cliente seja 
mantida ao longo do projeto.” Guia PMBOK (PMI 2017, p. 275) 
 
Foram elencados diversos indicadores de serviços e infraestrutura 
aeroportuária para a formulação dos questionários, em parceria com a Fundação 
Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE). Estes questionários são aplicados a cada 
três meses nos aeroportos do brasil, e a partir das respostas obtidas que são gerados 
os relatórios correspondentes àquele período. 
Ao final de cada trimestre, a SAC divulga os resultados da pesquisa realizada 
e consequentemente o ranking dos melhores aeroportos no momento, como podemos 
observar na figura abaixo, entre os aeroportos que movimentam mais de quinze 
milhões de passageiros por ano; 
Figura 10: Pesquisa de satisfação de passageiros 
 
Fonte: Disponível em: http://transportes.gov.br. Acesso em 18/05/2020. 
 
A partir dessas respostas, os aeroportos conseguem identificar o seu 
desempenho frente às metas estabelecidas pelo mercado, metas internas e comparar 
sua performance com os demais aeroportos da sua categoria. 
http://transportes.gov.br/
35 
 
Identificam pontos fortes, pontos a desenvolver e conseguem estabelecer 
novas estratégias para alcançar os objetivos desejados. 
A Figura abaixo, mostra o resultado da pesquisa realizada pela SAC entre os 
anos 2018 e 2019, trazendo um gráfico comparativo com a evolução da média da 
satisfação geral dos passageiros, da média dos indicadores na percepção dos 
passageiros e a média por agrupamento dos indicadores do Aeroporto Internacional 
do Galeão. 
Figura 11: Pesquisa de satisfação de passageiros – Galeão (a) 
 
Fonte: Disponível em: https://infraestrutura.gov.br. Acesso em 18/05/2020 
 
Entender como se comportam seus principais indicadores, também são 
conhecidos KPIs (key performance indicators) é fundamental para desenvolver ações 
de melhorias de forma direcionada para cada um deles. 
Nesse contexto, como a divulgação dos resultados expõe a performance de 
todos os demais aeroportos, é possível comparar e identificar quais aeroportos 
https://infraestrutura.gov.br/
36 
 
conseguiram melhor atender esses indicadores e através prática de benchmarking 
entender as melhores práticas aplicadas por eles em cada um desses itens. 
Nesse cenário de colaboração entre a SAC, os usuários e empresas 
administradoras de aeroportos, esse tipo de comunicação é de bastante valia para 
todas as partes envolvidas, pois reflete a verdadeira percepção do usuário diante da 
infraestrutura disponível e dos serviços prestados nos aeroportos, proporcionado aos 
órgão de controle e a própria administração tratar com assertividade os indicadores 
que apresentarem desempenho insuficiente. 
Dentre esses, destaco dois indicadores que refletem diretamente a 
problemática abordada neste trabalho, quanto aos desafios encontrados nos 
processos de comunicação entre a gestão aeroportuária e seus stakeholders e a 
importância da criação e participação dos seus centros de controle operacionais. 
 
Figura 12: Indicadores de satisfação de passageiros – Galeão (b) 
 
Fonte: Disponível em: https://infraestrutura.gov.br. Acesso em 18/05/2020 
 
https://infraestrutura.gov.br/
37 
 
5. SINALIZAÇÃO E INFORMAÇÕES AOS PASSAGEIROS 
5.1 A QUALIDADE SINALIZAÇÃO DO AEROPORTO NA PERCEPÇÃO DOS 
CLIENTES 
A qualidade da sinalização do aeroporto está entre os itens destacados, dada 
a sua relevância no contexto da comunicação entre a administração aeroportuária e 
usuários de uma forma geral. 
Toda representação utilizada para informação dos clientes nos aeroportos deve 
seguir um padrão universal que seja autoexplicativo e de fácil entendimento, 
possibilitando que qualquer passageiro consiga se orientar nesses ambientes. 
Como boa prática, costuma-se utilizar uma simbologia bastante intuitiva e 
preferencialmente, acompanhada de palavras contextualizando os símbolos no 
idioma local, em inglês e em alguns casos, utiliza-se um terceiro idioma. 
Figura 13: Placa informativa - Sinalização vertical 
 
Fonte: Elaboração própria 
Para proporcionar maior eficiência nessa comunicação, a disposição, a 
localização e o tipo das sinalizações utilizadas precisam estar estruturadas de forma 
a atender todo e qualquer usuário. 
38 
 
Todos os modelos de orientações existentes são utilizados para atender essas 
demandas, desde sinalização vertical através de placas, displays e banners, a 
sinalização horizontal com símbolos e faixas direcionando os passageiros durante seu 
percurso. 
Podemos observar nas figuras abaixo, alguns exemplos da sinalização utilizada 
para orientação dos passageiros e demais usuários do aeroporto, considerando que 
existem outras atividades como o funcionamento de órgãos públicos, bancos, emissão 
de passaportes e outros serviços destinados a população em geral e não somente 
aos passageiros. 
Figura 14: Totem informativo - Sinalização vertical 
 
Fonte: Elaboração própria 
 
 
39 
 
Figura 15: Adesivos informativos - Sinalização horizontal 
 
Fonte: Elaboração própria 
 
 A administração aeroportuária, apresenta modelos de sinalização dentro de 
um contexto de inclusão para orientação dos clientes portadores de alguma 
deficiência (PCD), estão incluídos entre esses clientes, deficientes auditivos, visuais, 
físicas e intelectual. 
São utilizados alguns dos principais modelos de sinalização que auxiliam esses 
clientes em seus deslocamentos e proporcionam uma independência nesses 
ambientes. 
A sinalização horizontal, com piso podotátil, utilizado para direcionar o cliente 
em seu percurso e a disposição de mapa tátil, que permite ao usuário mentalizar o 
percurso a ser executado e o espaço geográfico, estão presentes nesses modelos 
utilizados pela administração aeroportuária, que também disponibiliza placas 
informativas em braile em suas instalações. 
As figuras abaixo, ilustram os modelos de sinalização utilizados para orientação 
de pessoas com deficiência (PCD). 
40 
 
Figura 16: Piso podotátil TPS 2 - Galeão 
 
Fonte: Elaboração própria 
 
Figura 17: Mapa tátil do Terminal 2 - Galeão 
 
. Fonte: Elaboração Própria 
41 
 
5.2 DISPONIBILIDADE E A QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES NOS 
PAINÉIS DE VOO 
Os painéis informativos de voos, também conhecidos como FIDS (flight 
information display sistem) são utilizados para exibir as informações dos voos para os 
passageiros e demais usuários. 
Conforme previsto no RBAC nº 153, a administração aeroportuária tem como 
atribuição e responsabilidade, “garantir a prestação de serviços aeronáuticos e 
aeroportuários em acordo com a infraestrutura e serviços disponíveis;” 
Os FIDS, são ferramentas fundamentais no processo de comunicação com os 
clientes e são utilizados de maneira compartilhada entre a administração e as 
companhias aéreas, pois dada a infraestrutura necessária para a prestação do 
serviço, as empresas aéreas são responsáveis por atualizar em conjunto com o 
aeroporto as informações referentes aos seus voos. 
Figura 18: Painel geral de voos / FIDS 
 
Fonte: Disponível em: https://blog.uatt.com.br. Acesso em 21/05/2020 
A disposição dos painéis de informação é fundamental para auxiliar os clientes 
na identificação das informações necessárias, e a localização dos painéis está 
associada a demanda específica de cada área. 
https://blog.uatt.com.br/2019/12/20/viagens-de-aviao/42 
 
Embora existam painéis com informações gerais de voos espalhados por todas 
as áreas do aeroporto, a administração, segue uma lógica de disponibilizar as 
informações de chegadas dos voos nas áreas de desembarque, as informações de 
partida nas áreas de embarque e informações específicas de portões e voos dentro 
da área restrita nas salas de embarque. 
Figura 19: Painéis informativos de voos / FIDS 
 
Fonte: Disponível em: https://turismo.ig.com.br. Acesso em 21/05/2020 
Existem ainda, opções de outras versões do painel de voos disponibilizadas 
nos sites e aplicativos das empresas administradoras de aeroportos, como podemos 
observar nas imagens a seguir, que ilustram essas informações referentes ao site e 
aplicativo do aeroporto Galeão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://turismo.ig.com.br/
43 
 
Figura 20: Painel de voos do site Riogaleão 
 
Fonte: Disponível em https://www.riogaleao.com. Acesso em 21/05/2020. 
 
 
Figura 21: Painel de voos aplicativo Riogaleão 
 
Fonte: Disponível em: Aplicativo da RIOgaleão. Acesso em 21/05/2020. 
 
 
https://www.riogaleao.com/
44 
 
6. A ADMINISTRAÇÃO AEROPORTUÁRIA E O GERENCIAMENTO DE 
COMUNICAÇÃO COM STAKEHOLDERS 
6.1 PARTES INTERESSADAS / STAKEHOLDERS 
Representando a administração aeroportuária como um setor interlocutor, o 
AOCC está envolvido na maioria dos projetos existentes nos aeroportos, sejam eles 
do setor de engenharia com a necessidade de realizar intervenções em áreas 
operacionais do aeroporto, projetos da área de segurança com a alocação dos 
recursos envolvidos e principalmente projetos de demandas operacionais, quando 
algum integrante o AOCC assume de fato a gerência do projeto. 
Existem ainda, projetos de seus stakeholders, onde o centro de operações 
participa na coordenação de atividades que influenciarão diretamente na operação do 
aeroporto, neste caso são projetos de empresas aéreas, de lojas de serviços e órgãos 
públicos. 
Para aplicarmos melhor esse conteúdo, precisamos buscar algumas definições 
e conceitos que possibilitarão um maior esclarecimentos e vão auxiliar o entendimento 
de todos. 
É importante começarmos com a definição do termo stakeholder antes de 
abordarmos qualquer processo ligado a eles. 
Para Valle (2014, p. 18), o termo stakeholder resultado da junção de duas 
palavras de origem inglesa significa algo similar a “alguém que possui interesse” em 
alguma coisa. 
O Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 550) define parte interessada ou stakeholder 
como; “Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou sentir-
se afetado, por uma decisão, atividade, ou resultado de um projeto, programa ou 
portifólio.” 
Neste sentido, todos aqueles que são afetados de alguma forma pelo resultado 
ou de fato pelas atividades de um aeroporto, estão classificados como stakeholders 
em seus processos. 
A tabela a seguir, traz uma relação de alguns dos principais stakeholders 
existentes para a administração de um aeroporto de grande porte. 
45 
 
 
 
Figura 22: Organizações afetadas pela operação de um aeroporto 
 
Fonte: Ashford 2015, p. 3 
Como observado na Tabela 1, os stakeholders são muitos e diferentes, cada 
um com suas características, interesses e particularidades, fatos esses que enfatizam 
a complexidade nos processos de gerenciamento e comunicação existentes entre a 
administração aeroportuária e essas partes interessadas, trazidas neste trabalho. 
“O gerenciamento de partes interessadas do projeto inclui os processos 
exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que 
possam impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas 
das partes interessadas, seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de 
gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes 
interessadas nas decisões e na execução do projeto. Os processos apoiam 
o trabalho da equipe do projeto para analisar as expectativas das partes 
interessadas, avaliar o grau em que afetam ou são afetadas pelo projeto, e 
desenvolver estratégias para envolver com eficácia as partes interessadas 
em apoio a decisões, ao planejamento e execução do trabalho do projeto. 
Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 503). 
 
Quando tratamos de uma atividade com respostas e resultados que afetam direta ou 
indiretamente diversos segmentos, como é o caso da gestão aeroportuária, pode 
46 
 
parecer uma tarefa não muito difícil, se entendermos que todos os envolvidos estejam 
alinhados na busca pelo melhor resultado. 
Embora exista uma interface entre a maioria das atividades dos stakeholders ligados 
a operação de um aeroporto, não quer dizer que estes atuem em total harmonia e 
busquem as mesmas respostas da administração aeroportuária, pois suas demandas 
são diferentes e cada um deles necessita de informações específicas. 
Um dos desafios encontrados nesse cenário, é dispor de recursos e informações 
necessários para atender a todos com isonomia, respeitando a individualidade e 
entendendo a necessidade específica de cada um deles. 
Para alcançar maior eficiência nas suas entregas, é necessário identificar cada um 
dos stakeholders, entender como e onde eles são afetados, qual a sua importância e 
que impactos ele pode trazer para o resultado. 
“É necessário segmentar e decompor vários desses grupos, para uma 
interação mais eficientes com seus participantes. O objetivo é identificar os 
stakeholders, avaliar sua influência e seus interesses no projeto, documentar 
suas necessidades, desejos e expectativas, e orientar as ações e respostas 
visando a ampliação de sua cooperação para o sucesso do projeto.” Valle 
(2014, p. 50) 
 
6.2 AMBIENTE MULTIDISCIPLINAR E COLABORATIVO 
Os AOCCs, são criados como ambientes multidisciplinares e colaborativos, 
onde estão presentes os representantes das principais áreas da administração 
aeroportuária e os stakeholders com maior influência nas atividades e serviços 
prestados. Processando e compartilhando informações com as partes específicas, 
munidos dos melhores softwares e equipamentos de comunicação e suas equipes 
especializadas são compostas pelos profissionais mais bem capacitados para atender 
essas demandas. 
“O ativo mais importante do AOCC é o capital humano, compreendendo 
pessoal especialmente qualificado e treinado que está familiarizado com a 
infraestrutura do aeroporto, seus sistemas e partes interessadas, e 
qualificado para prever e/ou resolver incidentes operacionais de forma 
competente.” ASHFORD (2015, p. 343) 
 
Essas são umas das estratégias aprimoradas pela administração aeroportuária 
para minimizar os problemas de comunicação existentes e os impactos resultante 
deles. 
47 
 
A ideia de concentrar as informações em um mesmo ambiente, e a partir de 
seus integrantes, tratar essas informações, tomar as decisões e posteriormente 
multiplica-las às outras partes interessadas, reduz a possibilidade da existência de 
falhas de comunicação, interpretações errôneas e consequentemente ações 
reparadoras. 
 
6.3 UM NOVO CENÁRIO E SEUS RESULTADOS NO PROCESSO DE 
COMUNICAÇÃO ENTRE AS PARTES INTERESSADAS 
O processo de privatização dos aeroportos brasileiros e consequentemente da 
entrada da iniciativa privada nesse mercado, proporcionaram um avanço nos 
processos de comunicação entre a administração aeroportuária e seus stakeholders, 
pois proporcionou a contratação de renomados profissionais do mercado da aviação 
e grande parte dos funcionários contratados por estas empresas tem como origem as 
empresas prestadoras de serviços em aeroportos e empresas aéreas. 
Com isso, além de já estarem familiarizados com o ambiente e atividades 
relacionadas, também são conhecedores das necessidades desses stakeholders e a 
melhor forma de se comunicar com eles. 
Criando um ambiente de melhor entendimento entre as partes, proporcionando um 
engajamento mútuo em relação a conquista de seus objetivos e consequentemente a 
melhoria na qualidade de serviçosprestados aos clientes. 
6.4 O CONCEITO DE A-CDM E SUA ADAPTABILIDADE COMO BOA 
PRÁTICA NA GESTÃO DOS AEROPORTOS 
O conceito de A-CDM (Airport Collaborative Decision Making) ou em português, 
modelo de Tomada de Decisão Colaborativa em Aeroportos, foi desenvolvido e 
implementado pela Eurocontrol e pela União Europeia com a finalidade de melhorar 
as operações aeroportos de alto movimento e trazer eficiência para este cenário. 
Modelo A-CDM segundo definição da Eurocontrol; 
“visa melhorar a eficiência e resiliência das operações aeroportuárias 
otimizando o uso de recursos e melhorando a previsibilidade do tráfego 
aéreo. Incentivando os parceiros do aeroporto (administração aeroportuária, 
operadores de aeronaves, empresas de Handling, e o controle de tráfego 
aéreo) e o gerente da rede a trabalhar de forma mais transparente e 
48 
 
colaborativa, trocando informações relevantes, precisas e oportunas.” 
Disponível em: https://www.eurocontrol.int/. Acesso em 21/05/2020. 
 
Por se tratar de um modelo de sucesso utilizado na Europa e já aplicado no Brasil pela 
Força Aérea Brasileira (FAB), especificamente no aeroporto de Guarulhos em São 
Paulo, em parceria com todos os stakeholders envolvidos, este conceito vem sendo 
copiado e adaptado por empresas aéreas e por administradores de aeroportos. 
A adaptação do conceito de decisão colaborativa se expandiu para as ações 
que proporcionem algum impacto positivo ou negativo para as empresas aéreas ou 
para a administração aeroportuária e que envolvam os principais stakeholders. 
O compartilhamento de informações relevantes e a integração entre as partes 
envolvidas, facilita a compreensão das ações realizadas nas tomadas de decisões e 
nivela o conhecimento daqueles que integram o grupo de participantes desse 
processo. 
Proporcionando assim, que suas redes de stakeholders sejam também 
alimentadas por essas informações e assim o processo de comunicação tem sua 
abrangência aumentada. 
 
7. CONCLUSÃO 
O proposito deste trabalho, é mostrar e a importância do gerenciamento dos 
processos de comunicação com stakeholders nas empresas e projetos, em ambientes 
de troca de informações, e quais as principais soluções encontradas para mitigar 
possíveis falhas e alcançar os objetivos desejados. 
Aborda a gestão aeroportuária pela complexidade da atividade em relação ao 
grande volume de informações trocadas, a relevância dessas informações, os vários 
meios de comunicação utilizados e a diversidade na forma com que elas são 
compartilhadas. 
Apresenta os desafios inerentes a esta atividade e destaca a criação e 
adaptação dos centros de controle operacionais aeroportuários como uma das 
soluções encontradas para minimizar os problemas existentes nos processos de 
comunicação. 
https://www.eurocontrol.int/
49 
 
Hoje em dia, com o avanço tecnológico e com os diversos meios de troca de 
informações disponíveis, ficou mais fácil realizar esse processo, contudo, diante da 
importância das atividades aeroportuárias e de todas as partes afetadas por ela, é 
necessário que haja um modelo ótimo de comunicação. 
Foram demonstradas as formas de comunicação mais utilizadas pela gestão 
aeroportuária e os recursos aplicados nos processos de melhoria da comunicação 
com os stakeholders. 
A solução encontrada até o momento para os processos de comunicação entre 
a administração aeroportuária e seus stakeholders, foi a adaptação dos centros de 
controle operacionais em ambientes especializados, equipados com os melhores 
sistemas e softwares disponíveis, compostos por equipes multidisciplinares de alta 
performance, que agregam o máximo de conhecimento e conseguem atender todas 
as demandas existentes a partir de tomadas de decisões colaborativas, alcançadas 
através de uma adaptação do modelo A-CDM . 
Nesses ambientes, estão presentes os principais atores e stakeholders 
trocando informações em tempo real, validando e repassando essas informações para 
suas redes de interessados, de forma mais célere e assertiva, onde os responsáveis 
por transmitir essas informações saberão a melhor maneira de comunicar cada um 
dos seus stakeholders, evitando assim ruídos, diferentes interpretações e 
consequentemente falhas na comunicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50 
 
 
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