Trabalho, Carreira e Gestão - Gestão Estratégica de Pessoas

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Gestão Estratégica de Pessoas 
• O fator humano precisa ser gerido de forma eficaz e 
eficiente para conferir flexibilidade, agilidade e 
comprometimento organizacional, por isso é 
preciso o domínio da GEP. 
 
• Elementos principais para que a empresa funcione 
de forma eficaz: missão e estratégia, cultura 
organizacional e gerenciamento de RH. 
 
• Estratégia: conjunto integrado e sincronizado de 
compromissos e ações destinadas a tirar proveito 
das competências essenciais da organização. 
 
Gestão estratégica de pessoas 
• A integração entre a GE e a estratégia de negócios é 
um processo complexo, dinâmico e interativo, 
condicionado às relações e aos recursos dos 
distintos stakeholders. 
 
• É preciso estruturar um planejamento, construir 
relações de confiança e executar planos de ação em 
parceria com gestores de outras áreas da empresa. 
 
• A formulação da missão, objetivos, políticas e planos 
de ação deve considerar as mudanças, o poder, a 
GE e a cultura organizacional. 
→ Todos esses elementos precisam ser pautados por valores éticos 
para sustentar relações de confiança e fidelidade. 
 
Gestão estratégica de pessoas 
• Alinhamento da gestão de pessoas com a estratégia 
de negócios da organização, gerenciando de forma 
proativa e compreendendo que as pessoas são 
essenciais para alcançar a vantagem competitiva. 
 
• Tem como objetivo a otimização dos resultados da 
e da qualidade dos talentos. 
 
• Os desafios da GE não se restringem a recrutar, 
selecionar, desenvolver e reter funcionários que 
contribuam com seus talentos e suas competências, 
mas atuar estrategicamente. 
→ Para que a organização alcance seus objetivos, a GE deve 
deixar de atuar de maneira operacional. 
 
• Escopo de uma GEP: 
→ Desenvolvimento de um consistente e alinhado conjunto de 
práticas, programas e políticas. 
 
→ Abandono da mentalidade e práticas de GP 
 
→ Foco em questões estratégicas. 
 
→ A integração de todos os programas de GP. 
 
• A mudança de conduta da GP, que atua de maneira 
mais proativa e em parceria com gestores, deve ser 
no sentido de contribuir para a criação de valor. 
 
• Para ser reconhecida como uma área estratégica 
suas atividades devem evidenciar os resultados 
financeiros produzidos por ela. 
→ Quando a empresa passa a ver a GP como centro 
investimentos e não de custos, há indícios de uma postura 
estratégica em relação à GP. 
→ O foco deve ser no desenvolvimento de competências 
necessárias para dar respostas efetivas ao mercado, 
enfatizando os resultados almejados. 
 
Características 
• Considerar os impactos do ambiente organizacional 
externo e interno. 
 
• Reconhecer o impacto da competição e da dinâmica do 
mercado de trabalho. 
 
• Apresentar foco de curto e longo prazo. 
 
• Enfatizar a escolha e a tomada de decisões rápida, 
proativa e integrada; 
 
• Considerar todas as pessoas da organização. 
 
• Estar integrada com a estratégia corporativa e com as 
demais estratégias funcionais. 
 
→ Para que essas características sejam colocadas em prática é 
necessário que os gestores e a GP conheçam as estratégias de 
comprometimento no gerenciamento das pessoas. 
 
→ É importante que todos entendam as mudanças que ocorreram 
por causa da competitividade do mundo dos negócios 
 
Estratégias no gerenciamento de pessoas 
• Ter pessoas comprometidas com a organização, 
com conhecimento e experiência diferenciados 
requer muito tempo e recursos 
→ E, mesmo assim, nem sempre se consegue alcançar o 
comprometimento dos funcionários. 
→ Habilidades, conhecimento e capacidades são os recursos mais 
distintivos e renováveis nos quais a empresa pode se basear 
- por isso, a GEP é mais importante do que nunca. 
 
No Brasil 
• As práticas de GP eram endereçadas a questões 
trabalhistas e operacionais, apresentando políticas 
e práticas pouco sofisticadas e diversas, mal 
sistematizadas e formuladas. 
→ Atuação: restrita ao provimento de informações e execução. 
 
• A GP foi fundamentada principalmente na Psicologia 
Organizacional, definindo práticas que possibilitem 
a melhor gestão dos RH e tendo como base: 
envolvimento, capacitação e desenvolvimento. 
 
• A partir da década de 90, as empresas começaram a 
perceber a necessidade de valorização dos 
funcionários e as pesquisas voltadas para perfis de 
colaboradores possibilitaram uma grande evolução 
nas técnicas de contratação. 
→ Aqui surge o conceito de que funcionários que se sentem bem 
na organização produzem mais e melhor, mas o foco ainda está 
voltado para o aumento do lucro, através da valorização do 
profissional 
 
• A década de 90 foi marcada por transformações no 
cenário econômico, afetando diretamente o padrão 
de competitividade das empresas brasileiras. 
 
• No início, as estratégias adotadas pelas empresas 
para enfrentar os novos cenários eram tipicamente 
reativo-defensivas, concentradas no 
enxugamento e redução de custo. 
 
• A partir de 1995 as empresas passaram a dar sinais 
de que começavam a entender a importância do 
cliente no cenário cada vez mais competitivos. 
 
• Os programas e as técnicas que começavam a ser 
adotados pelas empresas exigiam engajamento e 
participação ativa de pessoas para que pudessem 
ter sucesso. 
→ Foi esse quadro que forçou as organizações a adotarem novas 
perspectivas de GP, sobretudo com uma abordagem 
estratégica. 
 
 
Evolução 
• Operacional, até 1960: preocupação com a 
operacionalização da captação, treinamento, 
remuneração, informações. 
 
• Gerencial, entre 1960 e 1980: influência nos 
diferentes processos da organização, sendo 
requisitada como parceira nos processos de 
desenvolvimento organizacional. 
 
• Estratégica, a partir de 1980: assume um papel 
estratégico na absorção de novos conceitos para 
pensar o papel das pessoas na geração de valor para 
as organizações. As técnicas de gestão de pessoas 
foram desenvolvidas a fim de evitar a perda de 
talentos e de produtividade 
 
Possibilidades e desafios 
• Na GEP, os colaboradores deixam de ser recursos 
humanos e se tornam recursos estratégicos. 
 
• Somente na abordagem estratégica as capacidades 
e o esforço estão relacionados à estratégia geral da 
empresa de maneira mais efetiva, e a obtenção de 
“vantagem competitiva” passa a ser percebida 
como conquistada via seus profissionais. 
 
• Atualmente, as pessoas são vistas como os talentos 
disponíveis e potenciais contribuintes para a criação 
e realização da missão, visão, propósito, estratégia e 
objetivos da organização. 
 
Tais resultados são alcançados através de: 
→ Gerenciamento efetivo de pessoas. 
 
→ Retenção e controle de turnover pela seleção de 
funcionários que estejam alinhados tanto à estratégia 
como à cultura organizacional. 
 
→ Investimento em capital humano identificado com 
potencial de retenção elevada. 
 
→ Programas e políticas de gestão de pessoas integradas 
que resultam claramente da estratégia corporativa. 
 
→ Facilitação da mudança e adaptação por intermédio de 
uma organização flexível e mais dinâmica. 
 
→ Foco mais próximo nas necessidades dos clientes, dos 
mercados-chave e emergentes, bem como, na qualidade. 
 
A GEP busca: 
→ Contribuir para desenvolver os profissionais e a empresa. 
 
→ Construir e manter vantagens competitivas sustentáveis. 
 
→ Possibilitar mudanças organizacionais. 
 
→ Promover as condições necessárias para dar respostas 
rápidas aos desafios do negócio. 
 
→ Descentralizar a função de GP via delegação e 
compartilhamento de responsabilidades: contribui para 
empoderar os gestores e agiliza a tomada de decisão. 
 
• É importante ressaltar que esse capital humano, 
intangível, não pode ser gerido do mesmo modo 
com que as organizações gerenciam outros ativos. 
 
• É necessário considerar a subjetividade do 
trabalhador, seus interesses e suas necessidades. 
 
• Para construir o capital humano, os gestoresdevem 
desenvolver conhecimento superior, habilidades e 
experiência de sua força de trabalho, manter e 
promover funcionários com o melhor desempenho. 
 
• As organizações devem encontrar alternativas de 
melhor utilizar o conhecimento e a capacidade de 
seus funcionários. 
→ Não são raras as situações em que trabalhadores se queixam 
de terem suas habilidades sub (ou super) utilizadas. 
 
Questões desafiadoras para as organizações 
• As empresas precisam enfrentar mudanças no 
mercado e na economia (globalização, avanços 
tecnológicos, políticas de diversidade) que tem 
exigido novas formam de gerir os colaboradores. 
 
• As preocupações com os colaboradores têm 
pressionado a GP a encontrar alternativas mais 
orgânicas de gerir seus profissionais. 
→ Os temas variam e incluem segurança no trabalho, saúde, 
longevidade e diferenças de gerações, tempo de aposentadoria, 
relações de gênero, níveis de educação, legislação, privacidade, 
relação trabalho-família. 
→ Esses desafios competitivos colocam a GP no cerne da GE. 
 
• Ações eficientes para GP: conhecer e confiar na 
equipe, aprender a delegar sem fazer micro 
administração, estimular a participação em decisões, 
estar presente e permanecer acessível, ouvir e 
incorporar feedback dos colaboradores, comemorar 
as conquistas, estimular o desenvolvimento 
 
Por que Gestão de Pessoas é importante? 
• O capital humano é um dos recursos mais 
importantes da empresa: sem os colaboradores, não 
pode existir prestação de serviços e nem produção. 
 
• Empreendimentos que não cuidam da qualidade de 
vida de seus colaboradores sofrem com a alta 
rotatividade e baixa motivação. 
 
• É muito difícil manter a harmonia nas relações 
interpessoais: a pressão, a competitividade, as 
diferenças religiosas, sociais e étnicas podem 
promover estresse e conflitos entre colaboradores 
e isso prejudica a obtenção de resultados. 
 
 
→ Com um ambiente de trabalho humanizado, a GP pode 
melhorar a qualidade de vida, confiança e autoestima. 
 
• Sendo assim, a GEP é valorizada por sua contribuição 
para as organizações em termos de 
sustentabilidade e alcance de uma vantagem 
competitiva. 
 
• Para gerar valor, os profissionais GE precisam 
qualificar seu trabalho, focando nos resultados 
tangíveis de suas ações. 
 
• Uma estratégia de gestão de pessoas deve 
considerar a correspondência a dois elementos 
principais: os objetivos estratégicos SMART e o 
plano de ação. 
 
 
Modelos de planejamento de GEP 
• Para alcançar todo o seu potencial de realizações, 
a organização precisa ter pessoas apropriadas 
(competências e alinhamento com a cultura e o 
contexto organizacional) e disponíveis em número 
adequado para desenvolver o trabalho necessário. 
 
• Isso significa que o conteúdo do trabalho precisa ser 
interessante, as suas condições devem ser 
adequadas, a remuneração e os benefícios 
necessitam ser satisfatórios, o desempenho 
realizado deve ser reconhecido e a possibilidade de 
ascensão na carreira precisa existir. 
→ É necessário também uma comunicação clara e que os 
objetivos sejam definidos e informados aos colaboradores. 
 
• Dar conta de todos esses aspectos requer 
planejamento estratégico de GP, ou seja, um 
processo de avaliar, prever e fazer provisão para as 
necessidades ligadas à GP, a fim de assegurar que as 
metas da empresa sejam alcançadas. 
 
• O planejamento estratégico de GP está relacionado 
à linha de ação e a linha de apoio: 
→ Linha de ação: o planejamento voltado para GP fornece um 
conjunto de informações necessárias ao processo de 
formulação estratégica, indicando o que é possível ser 
realizado. Ex: se a empresa possui os profissionais necessários 
→ Linha de apoio: refere-se às questões de implementação. Ex: 
alocação de recursos 
 
 
Objetivo do planejamento estratégico de GP 
• Definir e tomar medidas relativas à movimentação 
de pessoas para dentro e para fora das 
organizações, ou seja, auxiliar os gestores na 
alocação, manutenção e desenvolvimento de 
pessoas, onde e quando for necessário, para que 
sejam alcançadas as metas da organização. 
 
• Procura combinar o planejamento estratégico e o 
planejamento de GP, visando melhorar o 
desempenho dos negócios e desenvolver culturas 
organizacionais que fomentem inovação e 
flexibilidade. 
 
• Pode ser definido como o conjunto de 
procedimentos que têm como objetivo integrar 
estratégias de RH e sistemas de gestão para 
alcançar a missão geral, estratégias e sucesso da 
organização e atender às necessidades dos 
empregados e outras partes interessadas 
 
• Almeja é assegurar que a organização disponha de 
funcionários qualificados, comprometidos e 
motivados para obter vantagens competitivas 
 
• As decisões do planejamento estratégico afetam, e 
são afetadas, pelas decisões relacionadas à GP: os 
ciclos de planejamento são os mesmos e as 
questões de GP são inerentes à gestão da 
organização. 
→ Os gestores têm que ser considerados importantes para a 
gestão do futuro da organização - precisam participar da 
equipe que dirige a empresa e do grupo responsável pelo 
planejamento estratégico. 
 
• Exemplo de estratégia específica de GP: 
→ Gestão de talentos: melhoria contínua, gestão do 
conhecimento, mobilização de recursos, aprendizagem e 
desenvolvimento, recompensas, relações com os funcionários, 
 
• As pessoas são as competências centrais das 
organizações, que permitem uma vantagem 
competitiva desde que: aumentem a eficiência e a 
efetividade da organização, seus conhecimentos e 
habilidades não estejam igualmente disponíveis 
para os concorrentes, suas capacidades e 
contribuições não possam ser copiadas por outras 
organizações, seus talentos possam ser combinados 
e empregados para trabalhar em novas atribuições 
tão logo as oportunidades forem detectadas. 
→ Bohlander e Snell propõe que a análise interna deve 
centrar-se nos “três C”: ✓ cultura, ✓ competências, ✓ 
composição. 
 
Cultura 
• Interessa saber como os funcionários usam o seu 
tempo, como interagem e como se sentem em 
situações críticas, qual sua atitude em relação à 
organização, qual o estilo de liderança dominante e 
como é distribuído o poder na organização 
→ Auditoria cultural: valiosa base de informações referente à 
maneira como os funcionários percebem o seu trabalho, a 
organização, suas políticas e seus líderes. 
 
• Competências são conjuntos de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que, quando coordenados e 
integrados, produzem uma atuação diferenciada da 
organização. Para o planejamento estratégico de RH 
interessa identificar suas competências centrais 
(que fornecem vantagem competitiva). 
 
Força de trabalho 
• A composição da força de trabalho constitui 
importante elemento a ser considerado na 
implantação das estratégias. 
 
• Tendências de composição de força de trabalho: 
→ Funcionários portadores de competências 
essenciais: as organizações tendem a assumir 
compromissos de longo prazo com eles, 
investindo em treinamento e desenvolvimento e 
até oferecendo participação acionária. 
 
→ Funcionários que ocupam cargos tradicionais: 
as organizações não lhes proporcionam ações 
com vistas à sua capacitação e tendem a ser 
recompensados pelo desempenho em curto 
prazo. 
 
→ Empregados contratados: tendem a ser 
contratados por agências externas, e as relações 
que a organização estabelece com eles tendem a 
se basear em regras, com pouco investimento 
em seu desenvolvimento. 
 
→ Alianças/parcerias: pessoas tem de habilidades 
exclusivas, mas não diretamente relacionadas às 
estratégias fundamentais da organização. As 
organizações tendem a formar com elas alianças 
e parcerias com prazos mais longos e cultivar 
um relacionamento permanente, voltado para a 
aprendizagem mútua.