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Capítulo 1 - Exercícios:
1) Defina os três significados do termo RH.
R: Os três significados do termo RH são: 
1) RH como função ou departamento - refere-se à unidade operacional, prestadora de serviços nas 
áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do 
trabalho, benefícios etc; 
2) RH como conjunto de práticas de recursos humanos - refere-se ao modo como a organização 
opera suas atividades listadas acima; 
3) RH como profissão - refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis 
diretamente relacionados aos recursos humanos: selecionadores, treinadores, administrados, 
engenheiros, médicos etc.
2) Qual é o contexto da Gestão de pessoas?
R: O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa 
parte de suas vidas trabalhando nas organizações. E estas dependem daquelas para poderem 
funcionar e alcançar sucesso. 
Separar os dois é difícil. As pessoas dependem das organizações em que trabalham para atingir seus 
objetivos pessoais e individuais - com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. E as 
organizações dependem das pessoas para operar, produzir bens e serviços, atender clientes, 
competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. 
Assim, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, 
inteligência, criatividade e racionalidade. Ou seja, assim como já dito, há uma dependência mútua, 
na qual há benefícios recíprocos. Dessa forma, cada parte está disposta a continuar investindo seus 
recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos.
3)Comente a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os individuais.
R: Até pouco tempo o relacionamento entre as organizações e as pessoas era considerado 
antagônico e conflitivo. Acreditava-se que os objetivos de um eram incompatíveis com os objetivos 
do outro. A solução usada era do tipo ganhar-perder: uma parte leva tudo e a outra nada, o que era 
uma solução limitada e arriscada. 
Mais tarde, verificou-se que se a organização busca alcançar seus objetivos da melhor maneira 
possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também elas atinjam os seus 
objetivos individuais e que ambas saiam ganhando. Então, verificou-se que a solução do tipo 
ganhar-ganhar no jogo de interesses é a mais adequada. Porém trata-se de uma solução que requer 
negociação, participação e sinergia de esforços.
4)Pessoas como recursos ou como parceiros. O que isto significa?
R: As pessoas quando tratadas como recursos - recursos humanos - são padronizadas, uniformes, 
inertes e precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle 
de suas atividades, para obter deles o máximo rendimento possível. São considerados sujeitos 
passivos dentro da organização. Nesse sentido as pessoas fazem parte do patrimônio físico da 
empresa - coisificação do ser humano.
No entanto, as pessoas devem ser vistas como parceiras das organizações: fornecedores de 
conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte das organizações: 
é a inteligência dessas pessoas que proporciona decisões racionais e que imprime significado e 
rumo aos objetivos globais. Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital 
intelectual da organização. As organizações bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus 
funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples 
empregados contratados.
5) Dê duas definições de Gestão de Pessoas.
R: Existem diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas, que variam de autor para autor, dois deles 
são:
- Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e 
cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a 
base do seu sucesso.
- ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia 
dos funcionários e das organizações.
6) Quais os principais objetivos da Gestão de Pessoas?
R: Os principais objetivos da Gestão de Pessoas são: 
1- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua sua missão, tendo como 
preocupação atingir objetivos e resultados. Esse é o principal objetivo da GP.
2- Proporcionar competitividade à organização, criando, desenvolvendo e aplicando habilidades e 
competências.
3- Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas, dando reconhecimento às 
pessoas e não apenas dinheiro. 
4- Aumentar a auto-realização e a satisfação das pessoas no trabalho. Para que as pessoas sejam 
produtivas, elas devem sentir que o trabalho é adequado à suas competências e que estão sendo 
tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade. Assim, a 
felicidade na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do sucesso organizacional.
5- Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho se refere aos aspectos da experiência do 
trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho 
agradável, camaradagem, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas 
significativas. A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a 
fixação de talentos.
6- Administrar e impulsionar a mudança. Os profissionais de GP devem saber como lidar com 
mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. Tais mudanças 
impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções.
7- Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda atividade de GP deve ser 
aberta, transparente, justa, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os direitos 
básicos devem ser garantidos. A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às 
organizações, mas também e principalmente às pessoas que nela trabalham. 
7) Quais são os processos da Gestão de Pessoas?
R: Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes: agregar, aplicar, recompensar, 
desenvolver, manter e monitorar pessoas. Todos esse processos são intimamente ligados entre si. 
Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Po 
exemplo, se o processo de recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de 
manter pessoas. É necessário integrar todos eles.
8) Explique os processos de agregar pessoas.
R: Utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento (conjunto de técnicas e 
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos 
dentro da organização) e seleção.
9) Explique os processos de aplicar pessoas.
R: Utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e 
acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e 
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
10) Explique os processos de remunerar pessoas.
R: Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. 
Incluem recompensas (promoções, férias... não necessariamente financeiras), remuneração e 
benefícios e serviços sociais.
11) Explique os processos de manter pessoas.
R: Utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das 
pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e 
qualidade de vida e manutenção das relações sindicais.
12) Explique os processos de desenvolver pessoas.
R: Utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.Envolvem treinamento e desenvolvimento, gestão de conhecimento e gestão de competências, 
aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimentos de carreiras e programas de 
comunicações e consonância.
13) Explique os processos de monitorar pessoas.
R: Utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem 
banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
14) Como você estruturaria um órgão de Gestão de Pessoas?
R: Eu tiraria um pouco o foco das tarefas e focaria nos processos. Não mais nos meios, mas nos fins 
e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho 
conjunto feito por equipes. Dignificar o ser humano é chave. Não mais administrar as pessoas - 
como se elas fossem simples recursos empresariais, ou seja, sujeitos passivos e inertes de nossa 
administração - mas acima de tudo, administrar em conjunto com as pessoas - como se elas fossem 
os sujeitos ativos, companheiros da atividade empresarial, colaboradores do negócio, fornecedores 
de inteligência e de conhecimento que tomam decisões a respeito dos demais recursos físicos e 
materiais, e mais do que isso, dotados de espírito empreendedor e inovador. Pessoas como pessoas e 
não mais como meros recursos da empresa.
15) Explique a dificuldade da contabilidade em medir o capital intelectual.
R: Quando o sistema de registros financeiros foi elaborado, levava-se em conta créditos e débitos a 
respeito de bens físicos e mensuráveis quantitativa e financeiramente. Porém, atualmente, o 
conhecimento é o principal recurso produtivo, assim, as velhas premissas não são mais suficientes. 
Daí vem a dificuldade da contabilidade em medir o capital intelectual. Hoje, os principais 
componentes de custo de um produto são pesquisa e desenvolvimento, ativos inteligentes e 
serviços. Dessa forma, a nova realidade é que os bens mais valiosos são intangíveis - envolvendo 
conhecimento, competência e informação - e o capital inteligente está na cabeça das pessoas e não 
no bolso. 
16) Explique o que significa empregabilidade e empresabilidade.
R: Entende-se por empregabilidade a busca constante do desenvolvimento de competências, para 
buscar ou manter um emprego atrativo. Há uma grande diferença entre a velocidade das mudanças 
tecnológicas e a baixa velocidade da reaprendizagem demanda por essa questão - erosão do 
coeficiente de empregabilidade. 
Empresabilidade é geralmente entendida como a capacidade das empresas de desenvolver e utilizar 
as competências intelectuais e técnicas de seus membros, para sustentar um posicionamento 
diferenciado no mercado. Ou seja, a capacidade da empresa de atrair potenciais, clientes, 
fornecedores, parceiros, investidores e comunidade, os chamados stakeholders - os grupos que 
lidam com a empresa no dia-a-dia. É aqui que se invertem os pólos: a pergunta não é (apenas), o 
que o profissional deve fazer para ser empregável, mas (também) o que a empresa precisa fazer para 
se tornar empresável perante o público. 
Somente vão sobreviver as empresas que considerarem o trabalho humano não apenas uma 
utilização de braços e músculos, mas o desenvolvimento da mente e da emoção. A intensidade com 
que as pessoas e as organizações aprendem vai tornar-se fundamental para a criação contínua de 
vantagens competitivas. Isso faz aumentar os requisitos para admissão das pessoas, paralelamente 
ao maior esforço da empresa em investir em educação e treinamento. Os conhecimentos passam a 
abranger conceitos gerenciais, formação técnica, educação comportamental e educação e padrões de 
serviços aos clientes. A dupla consequência desse esforço é a maior competitividade da empresa 
(empresabilidade) e a maior empregabilidade dos seus colaboradores.
17) Comente a respeito dos maiores empregadores do Brasil e do mundo.
R: Empregadores como Petrobras, Pão de Açúcar, Correios e Brasil Foods, Wakmart, McDonald's 
influenciam diretamente na economia dos países, com um alto desenvolvimento de tecnologia, e 
milhares de novas vagas de empregos. Algumas estão presentes em quase todos os países do 
mundo, sendo definitivas para o crescimento do país.
18) O que significa ARH como responsabilidade de linha e função de staff?
R: Significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente - ou supervisor ou líder da equipe - 
ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus 
subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e 
apenas um gerente. E cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus subordinados.
Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, 
ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e 
serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber 
orientação do staff (no caso, o grupo de trabalho do ARH) a respeito das políticas e procedimentos 
adotados na organização. 
19) Qual o papel dos especialistas de RH e dos gerentes de linha?
R: O papel dos especialistas em RH ou especialistas de staff é atuar como consultores internos dos 
gerentes, aconselhando e prestando informações. Já o papel dos gerentes de linha é ter 
envolvimento direto nas atividades de GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus 
subordinados. 
Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas 
individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas e definição de planos futuros. 
Todo gerente de linha é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção. 
Da mesma maneira, ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfação 
dos subordinados.
20) O que significa centralização e descentralização em ARH? Quais as vantagens e 
desvantagens de cada uma?
R: Centralização de ARH significa dizer que as decisões e ações de RH são totalmente tomadas por 
esse órgão. É dessa forma que acontecia no passado; os gerentes de linha não tinham nenhuma 
inclusão nestes aspectos.
Vantagens: 1) reúne especialistas de RH em um só órgão; 2) incentiva a especialização; 3) 
proporciona elevada integração intradepartamental; 4) a área de ARH é perfeitamente delimitada e 
autônoma; 5) focaliza a função de RH e, consequentemente, as tarefas e atividades de RH em um 
conjunto único; 6) ideal para pequenas organizações.
Desvantagens: 1) excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH; 2) monopólio e 
exclusividade das decisões e ações de RH no staff; 3) homogeneização e padronização das práticas 
do RH; 4) manutenção e conservação do status quo; 5) distanciamento do foco da ação; 6) o órgão 
de ARH torna-se operacional e burocrático; 7) proporciona administração autoritária e autocrática; 
8) os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH.
A tendência moderna é descentralizar as decisões e ações de GP rumo aos gerentes, que se tornam 
os gestores das pessoas. 
Vantagens: 1) descentraliza todas as decisões e ações de GP nos gerentes de linha; 2) 
desmonopolização das decisões e ações de GP; 3) adequação das práticas de GP às diferenças 
individuais das pessoas; 4) órgão de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha; 5) 
focalização no cliente interno; 6) favorece a administração participativa dos gerentes a equipes; 7) 
promove a visão estratégica através das unidades estratégicas de GP.
Desvantagens: 1) o órgão de GP perde suas fronteiras e limites e torna-se aberto e receptivo; 2) os 
especialistas de GP se dispersam entre as unidades estratégicas; 3) perda da visão de conjunto das 
práticas de GP; 4) necessidade de terceirização de atividades burocráticas e não essenciais.
21) Por que existemconflitos entre linha e staff? Como resolver esses conflitos?
R: Quando os dois - gerentes de linha e especialistas de GP - tomam decisões sobre as mesmas 
pessoas, geralmente ocorrem alguns conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os 
especialistas em GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões sobre as pessoas 
(pois nem sempre existe uma distinção clara entre linhas e staff nas organizações) ou porque têm 
diferentes orientações a respeito. Existem três maneiras de reduzir esses conflitos: 
1- Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP.
2- Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos gerentes de linha, e 
outras exclusivamente aos especialistas de GP.
3- Treinar ambos os lados - gerentes de linha e especialistas em GP - em como trabalhar juntos e 
tomar decisões conjuntas. Esta alternativa é mais eficaz se a organização tem um padrão de 
carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre 
linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.
22) Quais as principais especialidades da ARH?
R: As principais especialidades do ARH, segundo a Society for Human Resource Managemente - 
SHRM, são:
1- Posicionamento - selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever, 
desenhar e ampliar cargos, promoções e transferências.
2- Manutenção de Pessoal - aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade, 
saúde e prevenção de acidentes, benefícios e serviços aos funcionários.
3- Relações no trabalho - relações com empregados, relações sindicais, greves, negociações 
coletivas, contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos.
4- Treinamento e desenvolvimento - treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de 
gerentes e executivos.
5- Remuneração - pesquisas salariais, planos de incentivos, participação nos lucros, aquisição de 
ações, enriquecimento de cargos e salários.
6- Comunicações internas - revista interna, manual de empregados, controle de ruídos, pesquisas de 
atitude e clima.
7- Organização - desenho da estrutura organizacional, planejamento e avaliação, inovação, 
utilização de abordagens para reduzir conflito e superar resistências às mudanças organizacionais.
8- Administração - alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário, consultivo, participativo e 
de auto-administração) e assistência à mudança.
9- Políticas e planejamento pessoal - definição de objetivos organizacionais, políticas e estratégias, 
identificar, traduzir e cumprir políticas de RH e planejamento de RH.
10- Auditoria e pesquisa - relatórios gerenciais, avaliação de políticas e programas, estudos de 
inovação e análises de custos e benefícios.
Capítulo 2 - Exercícios:
1) Quais as características organizacionais da Era da Industrialização Clássica? E como era a 
administração de pessoas nessa época?
R: A Era da Industrialização Clássica, período logo após a Revolução Industrial até meados de 
1950, foi caracterizada pela intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e 
o surgimento dos países desenvolvidos e industrializados. Além disso, sua estrutura era burocrática 
(formato piramidal e centralizador), com ênfase na departamentalização funcional, para assegurar a 
especialização, fator que permitia escalas maiores de produção e custos menores. As decisões se 
concentravam no topo da hierarquia e eram estabelecidas regras e regulamentos internos para 
disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas, o ambiente era conservador e não oferecia 
desafios (tarefas simples e repetitivas), o que permitia que as organizações se preocupassem apenas 
com seus problemas internos de produção. O modelo organizacional baseava-se numa lógica típica 
do sistema fechado, o que seria adequado a um ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e 
permanente, quase como os da época, com poucas mudanças e desafios. A Teoria Clássica da 
Administração e o Modelo Burocrático surgiram como reflexo dessa época. As pessoas eram vistas 
como recursos de produção, na conjuntura típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, 
capital e trabalho. 
Dessa forma, o Departamento de GP, denominado Departamento de Relações Industriais, atuava 
como órgão intermediário e conciliador entre a organização e as pessoas - o capital e o trabalho - 
no sentido de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas. Os cargos eram desenhados de maneira 
fixa e definitiva (ou rígida e inflexível) e os empregados é que deveriam ajustar-se a eles (ênfase 
nos órgãos). Tudo para servir à tecnologia e à organização. O homem era apêndice da máquina e 
deveria ser padronizado e regulado. 
* Cultura organizacional predominante= Teoria X: foco no passado, nas tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase na manutenção do status quo. Valor à tradição e experiência.
2) Quais as características organizacionais da Era da Industrialização Neoclássica? E como 
era a administração de pessoas nessa época? 
R: A Era da Industrialização Neoclássica, que se estende entre as décadas de 1950 a 1990, teve 
início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando a velocidade das mudanças aumentaram. A 
amplitude das transações comerciais também se intensificaram. O velho Modelo Burocrático 
tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e transformações ambientais, 
sendo substituído pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas também foi substituída 
pela Teoria Comportamental. Principais características: o desenho mecanístico foi substituído pelo 
matricial /misto , que visava conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de 
estrutura por produtos ou serviços (coordenação sob dupla subordinação); cargos mutáveis e 
inovadores; aumento da capacidade de processamento da informação; cargos adequados para tarefas 
mais complexas e inovadoras; razoável capacidade para mudança e inovação. Era uma modelo idela 
para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
Aqui surge o nome Administração de Recursos Humanos. As pessoas passam a ser visualizadas 
como recursos vivos e inteligentes , mas que devem ser administrados, e não mais como fatores 
inertes de produção. O RH tornou-se o mais importante recurso organizacional e fator determinante 
do sucesso empresarial. 
*Cultura organizacional predominante= Transição: foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação 
ao ambiente. Valorização da renovação e da revitalização.
3) Quais as características organizacionais da Era da Informação? E como está sendo feita a 
administração das pessoas nesta época?
R: A Era da Informação começou no início da década de 1990 e se estende até os dias de hoje. A 
principal característica dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, 
turbulentas e inesperadas. O mundo se globalizou de vez (televisão, telefone, computador), 
inclusive a economia. A competitividade disparou e tornou-se complexa. Nesse contexto, as 
organizações capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade, 
antes das outras, acabam sendo mais bem-sucedidas. O conhecimento passou a ser mais importante, 
ao seu lado o capital humano e intelectual. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a 
maior responsabilidade gerencial. O desenho adotado organizacional adotado passou do matricial 
para o orgânico, dando ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos; tudo 
passou a ser interligado e interdependente e descentralizado; a organização teve que se tornar mais 
ágil, maleável / flexível , fluida, simples e inovadora e os cargos mais flexíveis e adequados a tarefas 
complexas e variadas; a ênfase agora é na mudança, na criatividade e na inovação. A estrutura atual 
é ideal a esse ambiente mutável e dinâmicoe tecnologia de ponta. 
A ARH cedeu lugar a Gestão de Pessoas. Assim, as pessoas deixam de ser simples recursos 
(humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, proatividade, 
personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares, que 
devem ser impulsionados. São os novos parceiros das organizações. No novo contexto mundial, as 
pessoas precisam estar preparadas para enfrentar novos desafios e ajudar as organizações a 
superá-los. Ênfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas.
* Cultura organizacional predominante= Teoria Y: foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e 
na inovação. Valor ao conhecimento e criatividade.
4) Quais as megatendências que estão quebrando velhos paradigmas?
R: As megatendências globais que estão quebrando velhos paradigmas são: 1- a influência das 
tecnologias de informações e comunicações, que estão eliminando fronteiras políticas e 
organizacionais; 2- a globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do capital 
financeiro da inovação gerencial; 3- a substituição de uma economia baseada na manufatura e na 
exploração de recursos naturais para a economia baseada no valor do conhecimento, na informação 
e na inovação; 4- a diferenciação da verdadeira economia global da economia "virtual" nas 
transações mundiais e nos instrumentos financeiros sintéticos; 5- o reequilíbrio geopolítico 
decorrente da nova ordem econômica mundial; 6- a gradativa incapacidade dos governos nacionais 
em controlarem seus próprios destinos político-econômicos; 7- a convergência setorial e industrial, 
dificuldade de distinção entre setor público e privado; 8- o surgimento de formas inéditas de 
organização empresarial, com equipes interdisciplinares não-hierárquicas, proliferação de alianças 
estratégicas, organizações virtuais e megaconcorrência etc; 9- a substituição no "centro da 
gravidade" econômico do mundo empresarial: o tamanho e a massa corporativa deixaram de ser 
vantagem competitiva para se tornar uma desvantagem; e 10- o aumento geométrico na importância 
comercial, política e social do ambiente e a crescente preocupação ecológica. Tudo isso levou à 
elevação exponencial na velocidade, na complexidade e na imprevisibilidade da mudança. 
5) Quais as preocupações das organizações quanto ao futuro?
R: As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com seu destino estão estreitamente 
sintonizadas com os seguintes desafios: 1- globalização: comparação entre aquilo que a organização 
faz e o que há de melhor no mundo; 2- pessoas: como parceiros e colaboradores. A organização 
indica os objetivos que pretende alcançar, focalizando a missão e visão, e oferece oportunidades de 
crescimento profissional (e pessoal) que fortaleçam seu negócio; 3- cliente: conquistar, manter e 
ampliar; 4- produtos e serviços: diferenciar/ agregar elementos os produtos e serviços em termos de 
qualidade e atendimento; 5- conhecimento: refere-se ao capital intelectual. É o conhecimento e sua 
adequada aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la 
rapidamente em oportunidade de novos produtos ou serviços, antes que os concorrentes consigam 
fazê-lo; 6- resultados: fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando 
receitas/ produtividade; 7- tecnologia: avaliar e atualizar a organização para acompanhar e 
aproveitar (ao máximo) os recursos tecnológicos. O preparo e a capacitação das pessoas estão por 
trás disso, pois são elas que aplicam e operam a tecnologia existente na organização. A única 
constante agora é a mudança.
6) Caracterize as três etapas da Gestão de Pessoas.
R: Ao longo das 3 eras, a área de ARH passou por três etapas distintas, cada uma ajustada aos 
padrões de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações. São elas: 1- 
Relações Industriais (Era da Industrialização Clássica): restringia-se a atividades operacionais e 
burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como proceder e as ações eram centralizadas no 
órgão do RH. Basicamente cumpriam as exigências legais a respeito do emprego: admissão 
contratual, anotação em carteira de trabalho, contagem de horas trabalhadas para efeito de 
pagamento etc. Mais adiante passaram a cuidar também do relacionamento da organização com os 
sindicatos . As pessoas significavam apenas mão-de-obra e deveriam ser vigiadas, coagidas e 
punidas; 2- Recursos Humanos (Era da Industrialização Neoclássica): além das tarefas operacionais 
e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos 
prestadores de serviços especializados. Sua atuação era departamentalizada e tática. Cuidam do 
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho etc. 
Pessoas como recursos humanos, missão de atrair e manter os melhores funcionários; e 3- Gestão de 
Pessoas (Era da Informação): as práticas de RH são delegadas (descentralização) aos gerentes de 
linha em toda a organização, os quais passam a ser gestores de pessoas, enquanto as tarefas 
operacionais e burocráticas não-essenciais são terceirizadas. As equipes de RH passam a prestar 
consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global, 
visando ao futuro, suas principais atividades gira em torno de descobrir como os gerentes e suas 
equipes podem escolher, treinar, avaliar, liderar, motivar e recompensar os seus participantes. As 
pessoas passam a constituir agentes ativos e inteligentes, passam a ser parceiros da organização e 
representes de vantagem competitiva. O moderna ARH está se tornando uma área aberta, amigável, 
compartilhadora, transparente e descentralizadora, sua missão é criar a melhor empresa e a melhor 
qualidade de trabalho.
7) Por que dizemos que o velho feudo abre portas?
R: Dizer que o velho feudo abre suas portas significa dizer que as tarefas antes consideradas 
exclusivas da ARH, relacionadas a cuidar de pessoal - contratar, admitir e discutir novos salários 
com os funcionários, por exemplo, passarão a ser tarefas dos diretores e gerentes. As atividades 
como treinamento e carreira também ficam sob responsabilidade das chefias, enquanto o pessoal de 
RH ganha um novo status, o de elaborar políticas e diretrizes para a área e dar apoio e suporte aos 
gerentes nesses assuntos. O executivo de RH se torna um consultor interno. 
Ao defrontar-se com o candidato desde o processo de seleção, o relacionamento fica mais fácil para 
uma contratação. Os gerentes tomam decisões sobre o treinamento de seu pessoal, dentro do limite 
pré-aprovado pela diretoria, sobre os cursos de treinamento programados a cada ano.
8) Quais os desafios do terceiro milênio? E o que a ARH tem a ver com eles?
R: Os desafios do terceiro milênio são: globalização, tecnologia, informação, conhecimento, 
serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. O que acontece é que todas 
essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira como as organizações tratam as 
pessoas. O mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e 
incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas influências e necessitam de um apoio e suporte por 
parte dos seus líderes e gerentes. E o ARH deve dar o apoio e o suporte que os gerentes e líderes, 
por sua vez, requerem.
9) Por que se fala na nova era do capital intelectual?
R: Se fala em nova era do capital intelectual porque a lógica do capitalismo na Era Industrial, 
baseada no capital financeiro, ficou para traz. No passado, o trabalhador não era valorizado, a alta 
especialização fazia com que o trabalhador ficasse alienado em relação ao todo e haviauma clara 
distinção hierárquica. Hoje, com o conhecimento no centro, não fica mais claro quem é dono da 
empresa, das suas ferramentas e dos seus produtos. Além disso, longe de estar alienado das 
ferramentas e do fruto do seu trabalho, o trabalhador do conhecimento os carrega dentro de sua 
cabeça. O dinheiro fala, mas não pensa. As máquinas trabalham, mas não criam. No entanto, pensar 
e criar são os ativos fixos dos quais dependem as empresas do conhecimento. O funcionário, que 
contribui pouco e aprende pouco em matéria de habilidades e conhecimentos, pode ser substituído 
facilmente. É a descartabilidade: uma mão contratada e não uma cabeça produtiva. 
10) Quais os novos papéis da função de RH? 
R: Hoje, os profissionais de RH devem desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo 
estratégicos, focalizando o longo e o curto prazos. Precisam ser polícia e ao mesmo tempo 
parceiros, desempenhando, assim, papéis cada vez mais múltiplos e complexos. Os 4 principais 
novos papéis da função de RH são: 1- Administração de estratégias de RH: como o RH pode ajudar 
a impulsionar a estratégia organizacional; 2- Administração de infra-estrutura da empresa: como o 
RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz; 3- 
Administração da contribuição dos funcionários: como o RH pode ajudar no envolvimento e 
comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e 
fornecedores para a organização; e 4- Administração da transformação e da mudança: como RH 
pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
11) Quais as novas características da ARH?
R: As novas características da ARH são: apoio no core business (na parte central) da área, no lugar 
da concentração na função de RH; gerenciamento de processos, no lugar de especialização das 
funções; enxugamento e downsizing (achatamento/ eliminação da burocracia corporativa 
desnecessária), no lugar de vários níveis hierárquicos; benchmarking (comparação do desempenho 
entre dois ou mais sistemas) e extroversão, no lugar de introversão e isolamento; consultoria e visão 
estratégica, no lugar da rotina operacional e burocrática; inovação e mudança cultural, no lugar da 
preservação da cultura organizacional; ênfase nos objetivos e resultados, no lugar da ênfase no 
meios e procedimentos; busca da eficácia organizacional, no lugar da busca da eficiência interna; 
visão voltada para o futuro e destino, no lugar da visão voltada para o presente e passado; assessorar 
na gestão com pessoas, no lugar de administrar recursos humanos; ajudar os gerentes e equipes, no 
lugar de fazer tudo sozinha; e ênfase na liberdade e participação, no lugar da ênfase nos controles 
operacionais.
12) Quais as novas necessidades da ARH?
R: As novas necessidades da ARH são: uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa; 
estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos; organização voltada para 
processos e não para funções especializadas e isoladas; necessidade de atender ao usuário - interno 
ou externo - e, se possível, encantá-lo; sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais; 
visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas; necessidade de criar valor e 
de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente; criação de condições para uma administração 
participativa e baseada em equipes; agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação; compromisso 
com a qualidade e com a excelência de serviços; busca da inovação e da criatividade.
13) Comente a respeito das diferenças entre valor patrimonial e valor de mercado das maiores 
empresas americanas.
R: O valor de uma organização atualmente não depende mais do seu tamanho, ou seja, o valor 
patrimonial não está necessariamente alinhado com o valor de mercado. Os meios de produção - a 
base do capitalismo tradicional - estão agora nas cabeças e nas mãos dos trabalhadores. Como as 
pessoas agora constituem a principal vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, 
desenvolvê-las e ceder-lhes espaço para seus talentos. E as empresas precisam conquistar a lealdade 
dos funcionários, pois não há razão lógica ou econômica para que esses bens não passem para um 
lugar melhor, se o encontrarem. Como o valor de mercado das empresas depende de uma mistura 
mutável de projetos em andamento, "equipada com cérebros móveis", fica difícil fazer essa 
mensuração. 
Capítulo 3 - Exercícios:
1) Defina a missão organizacional. Dê exemplos.
R: A missão representa a razão de existência de uma organização, é a finalidade ou o motivo pelo 
qual a organização foi criada e para que ela deve servir. Deve responder as seguintes perguntas: 
Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização. Cada 
organização tem uma missão própria e específica. Ela deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, 
impulsionadora e inspiradora. Devendo ainda traduzir a filosofia da organização e definir a 
estratégia organizacional. Ex: A missão da Petrobrás é: "Atuar de forma segura e rentável, com 
responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e 
serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e 
dos países onde atua".
2) Defina a visão organizacional. Dê exemplos.
R: É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Representa o destino 
que se pretende transformar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que trabalham na 
organização gostariam que ela realmente fosse. É a partir do compromisso com ela e com os valores 
que as empresas controlam as pessoas. Quando as pessoas conhecem qual a visão pretendida, ficam 
sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção. Assim, a falta de uma 
visão é extremamente prejudicial. Ex: A visão 2020 da Petrobrás é: "Seremos um das 5 maiores 
empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse".
3) Qual o papel dos slogans das organizações?
R: O slogan é uma frase curta, de fácil memorização, que tem o papel de divulgar a visão das 
organizações, é um trabalho integrado e consciente de divulgação tanto interna como externa.
4) Defina os objetivos organizacionais. Dê exemplos.
R: Objetivo é o resultado desejado que se pretende alcançar dentro de determinado período. Eles 
devem atender seis critérios: 1- ser focalizados em um resultado; 2- ser consistentes, coerentes; 3- 
ser específicos; 4- ser mensuráveis; 5- ser relacionados com um determinado período; 6- ser 
alcançáveis, possíveis. Ex: conseguir clientes, diminuir custos...
5) Quais as diferenças entre objetivos rotineiros, inovadores de aperfeiçoamento?
R: Os objetivos rotineiros são os objetivos do cotidiano e servem como padrões de desempenho do 
dia-a-dia. Os objetivos de aperfeiçoamento servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da 
organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe. Já os objetivos inovadores 
são os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à organização.
6) Defina a estratégia organizacional.
R: Refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a 
circunda. Envolve os seguintes aspectos: 1- é definida pelo nível institucional da organização; 2- 
projetada a longo prazo; 3- envolve a empresa em sua totalidade, o que significa que a empresa é 
um mutirão de esforços; 4- é um mecanismo de aprendizagem organizacional. Em resumo, os 
problemas globais requerem soluções globais. A estratégia é a saída para isso.
7) Qual o papel da missão e da visão na estratégia organizacional?
R: É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a serseguido pela 
organização. Juntamente com a missão, a visão proporciona os elementos básicos para a definição 
dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional 
funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da 
visão da empresa.
8) Explique a formulação da estratégia organizacional.
R: É a partir da missão e da visão (para onde queremos ir) que surgem os objetivos organizacionais, 
que se faz a análise ambiental (o que há no ambiente) e organizacional (o que temos na empresa) e 
dessas análises surge a estratégia organizacional (o que devemos fazer).
9) Como se comporta a estratégia em relação às oportunidades e ameaças externas e as forças 
e fraquezas internas?
R: A estratégia organizacional procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e 
neutralizar as ameaças potenciais que rondam os negócios.
10) Quais as três orientações de planejamento estratégico? Explique-as.
R: As três orientações de planejamento estratégico são: p lanejamento c onservador: voltado para a 
estabilidade e manutenção da situação existente; planejamento otimizante: voltado para a 
adaptabilidade e inovação na organização; planejamento prospectivo: voltado para as contingências 
e para o futuro da organização. 
11) Defina planejamento estratégico de GP.
R: O planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a função de GP pode contribuir para 
o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos 
objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as 
necessidades organizacionais. 
12) Compare os três perfis estratégicos: conservador/ defensivo, prospectivo/ ofensivo e 
otimizante/ analítico. Dê exemplos.
R: 1- Planejamento conservador/ defensivo: voltado para a estabilidade e manutenção da situação 
existente. Ideal para um ambiente previsível e estável, assegurando, assim, a continuidade do 
sucesso; 2- Planejamento otimizante/ analítico: voltado para a adaptabilidade e inovação da 
organização. Ideal para ambientes dinâmicos e incertos, assegurando reação adequada às frequentes 
mudanças; 3- Planejamento prospectivo: voltado para contingências e para o futuro da organização. 
Ideal para um ambiente mais dinâmico e incerto ainda, antecipando eventos que possam ocorrer e 
identificando ações apropriadas.
13) Quais as bases do planejamento estratégico de GP?
R: As bases do planejamento de GP são a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. 
Existem algumas condições e respostas adequadas: 1- a demanda de trabalho excede a oferta de 
trabalho: treinamento ou retreinamento, planejamento de sucessões internas, promoções de dentro 
da companhia, recrutamento externo, subcontratação de autônomos, utilização de pessoal 
temporário ou em tempo parcial e utilização de horas extras; 2- a oferta de trabalho excede a 
demanda de trabalho: cortes de salários, horários reduzidos de trabalho, compartilhamento de 
trabalho, demissões voluntárias e desligamentos; 3- a demanda de trabalho é igual à oferta de 
trabalho: recolocação de desligados de dentro ou de fora da companhia e transferências internas ou 
redeployment. 
14) Quais as alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de GP?
R: As alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de GP são: 1- planejamento 
integrado: nasce junto com o planejamento da empresa; síntese entre o planejamento empresarial e 
o planejamento de GP; os gerentes de linha e os profissionais de GP trabalham como parceiros; o 
resultado é um plano que destaca as práticas de GP prioritárias para a obtenção de resultados 
empresariais (a área de GP é importante para a estratégia da empresa). 2- planejamento adaptativo: 
concentra-se no planejamento empresarial, GP tem que se adaptar ao que foi definido pela empresa 
(2° plano); as discussões cabem aos gerentes de linha, com envolvimento tangencial dos 
profissionais de GP; o resultado é uma síntese das práticas de GP necessárias para a realização dos 
planos empresariais. 3- planejamento autônomo e isolado: preponderante no Brasil; concentra-se 
nas práticas de GP e na forma como a função de GP pode adicionar valor à empresa; os 
profissionais de GP trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha; o resultado é um 
plano para a função de GP, incluindo práticas prioritárias; a área de RH vive por ela mesma/ faz o 
trivial, pouco influenciando ou contribuindo para os objetivos estratégicos da empresa.
15) Explique o modelo baseado na procura estimada do produto/ serviço.
R: Esse modelo baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável 
dependente da procura estimada do produto ou do serviço. A relação RH's versus demanda é 
influenciada também por índices de produtividade, recursos, tecnologia, processos, máquinas, 
equipamentos, disponibilidade de recursos humanos e outras variáveis internas/ externas. Restrito 
ao nível operacional da organização.
16) Explique o modelo baseado em segmentos de cargos.
R: Também está restrito ao nível operacional da empresa. É utilizado por empresas se grande porte 
e consiste basicamente em: a) escolher um fator estratégico/ um foco; b) estabelecer níveis 
históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico (comportamento); c) determinar os níveis 
históricos da força de trabalho para cada unidade (composição, desempenho, perfil, rendimento); d) 
projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade.
17) Explique o modelo de substituição de postos-chave.
R: Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma 
possível vaga futura. Cada colaborador é classificado em três alternativas de promovabilidade: a) 
pronto; b) requer maior experiência; c) com substituto já preparado. Além disso, o desempenho de 
cada colaborador é avaliado da seguinte maneira: excepcional, satisfatório, regular ou fraco.
18) Explique o modelo baseado no fluxo de pessoal.
R: É a análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências, o que 
permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal na organização, se não houver 
mudanças no contexto. Trata-se de um modelo conservador, adequado para organizações estáveis e 
sem planos de expansão. Ex: mercado de bairro.
19) Explique o modelo de planejamento integrado.
R: É uma mistura/ síntese dos quatro modelos anteriores, é mais amplo e abrangente. Leva em 
conta quatro fatores: a) volume de produção planejado pela organização; b) mudanças tecnológicas 
dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal; c) condições de oferta e procura no 
mercado e comportamento da clientela; d) planejamento de carreiras dentro da organização. Na 
prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente de planejamento 
operacional de pessoal que permite um diagnóstico razoável para a tomada de decisões sobre a 
força de trabalho. 
20) Qual o papel do benchmarking na GP?
R: Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas 
empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. Esse 
processo de pesquisa permite que a GP realize comparações de processos e práticas 
"companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade 
ou vantagem competitiva.
21) Quais os fatores que intervêm no planejamento de GP?
R: Além dos elementos levados em conta no vários modelos de planejamento de RH, existem 
inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos 
requisitos da força de trabalho.
22) Defina absenteísmo. Qual a fórmulade cálculo do absenteísmo?
R: Absenteísmo é consequência das ausências (faltas ou atrasos) dos empregados ao trabalho. 
Refere-se à frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os colaboradores não 
comparecem ao trabalho. As fórmulas de cálculo do absenteísmo são: Índice de absenteísmo= n° de 
pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês/ n° médio de colaboradores x n° de dias de 
trabalho no mês (reflete o n° de dias de ausências dos colaboradores) ou Índice de absenteísmo= 
total de pessoas/ horas perdidas/ total de pessoas/ horas trabalhadas.
23) Defina rotatividade de pessoal. Qual é a sua fórmula de cálculo?
R: A rotatividade de pessoal (ou turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a 
entrada de outros para substituí-los no trabalho. É uma relação percentual entre o número de 
pessoas admitidas e o n° de pessoas desligadas de uma determinada empresa em comparação com 
seu efeito médio, em um espaço de tempo definido. Suas fórmulas são: Índice de rotatividade= n° 
de colaboradores desligados/ efetivo médio da organização x 100 ou Índice de rotatividade= 
Admissões + Demissões/ 2/ Efetivo médio x 100.
24) Quais as mudanças nos requisitos da força de trabalho?
R: Fatores como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as 
novas formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos 
processos de trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. Com 
essas mudanças, muitos segmentos estão se tornando deficientes nas novas habilidades e 
competências necessárias, até mesmo os novos graduados não tem o preparo necessário. Tudo isso 
traz perdas às organizações e resultam em menor qualidade, baixa produtividade e aumento de 
queixas pelos clientes. Para atacara esses problemas, são necessários enormes recursos das 
organizações no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e 
manter pessoas. 
25) Como você bolaria um planejamento estratégico de GP?
R: Eu me guiaria pelo modelo integrado de planejamento. Dessa forma, a GP teria grande 
importância para a estratégia da empresa, sendo essa aliança essencial para o sucesso da empresa. 
Os gerentes de linha e profissionais de GP trabalhariam juntos, como parceiros. Além disso, nesse 
planejamento, o comprometimento das pessoas seria essencial, o conhecimento seria muito 
valorizado, assim como criatividade e inovação.