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ADMINISTRAÇÃO
GERAL E PÚBLICA
PROCESSO ADMINISTRATIVO. PROCESSO PLANEJAMENTO – PARTE II
Livro Eletrônico
PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro
VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado
COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes
ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho
SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo
ASSISTENTES DE PRODUÇÃO: Giulia Batelli, Jéssica Sousa, Juliane Fenícia de Castro e Thaylinne Gomes Lima
REVISOR: Carlos Sena (Kdu Sena)
DIAGRAMADOR: Charles Maia da Silva
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ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Processo Administrativo. Processo Planejamento – Parte II
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Processo de Planejamento – Parte II .............................................................5
1. Análise Competitiva e Estratégias Genéricas ...............................................5
1.1. Conceitos ............................................................................................5
1.2. Escolas de Pensamento Estratégico .........................................................8
1.4. Matriz BCG ........................................................................................28
1.5. Matriz McKinsey-GE ............................................................................29
2. Redes e Alianças ...................................................................................31
2.1. Redes ...............................................................................................31
2.2. Alianças Estratégicas ..........................................................................33
3. Planejamento Tático e Operacional ..........................................................37
3.1. Planejamento Tático ...........................................................................37
3.2. Planejamento Operacional ...................................................................40
4. Balanced Scorecard (BSC)......................................................................42
4.1. Histórico, Conceito e Objetivos .............................................................42
4.2. As Perspectivas do BSC .......................................................................45
4.3. Componentes do BSC .........................................................................54
4.4. BSC e sua Aplicabilidade no Setor Público ..............................................56
4.5. Papéis dos Gerentes ...........................................................................59
Resumo ...................................................................................................61
Questões de Concurso ...............................................................................68
Gabarito ..................................................................................................86
Gabarito Comentado .................................................................................87
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Processo Administrativo. Processo Planejamento – Parte II
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO – PARTE II
1. Análise Competitiva e Estratégias Genéricas
1.1. Conceitos
Para situar o conceito de estratégia no tempo, o livro “A Arte da Guerra”, de Sun 
Tzu, escrito na China há mais de 2 mil anos, foi umas das primeiras tentativas de 
que se tem notícia de formular a base do planejamento e da estratégia. Observe 
uma citação da obra: “Antes de te engajares num combate definitivo, é preciso que 
o tenhas previsto, e te preparado com muita antecipação. Nunca contes com o aca-
so” (TZU, S. A Arte da Guerra. Porto Alegre, RS: L&PM, 2000).
O autor português Freire (2004)1 destaca que a palavra estratégia deriva do ter-
mo grego “strategos”, que combina stratos (exército) com ag (liderar). Assim, stra-
tegos significa, literalmente, a função do general do exército. Portanto, é consenso 
entre os autores de que o conceito de estratégia provém de princípios militares.
A estratégia é, portanto, a forma como a organização pensa no futuro, integra-
da no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador 
de resultados.
Segundo Porter (1986)2, a estratégia é, em essência, o desenvolvimento de uma 
fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam ser as 
suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. Sen-
do assim, trata-se de uma combinação dos fins (metas) que a organização busca e 
dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá.
1 FREIRE, A. Estratégia: sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 2004.
2 PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São 
Paulo: Campus, 1986.
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Isso quer dizer que a estratégia é anterior a qualquer planejamento e confec-
ção de planos. Ou seja, de posse de minha estratégia é que eu vou planejar! Logo, 
não podemos confundir o planejamento estratégico com a estratégia. Dessa advém 
aquele!
Os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)3 destacam que, nas organiza-
ções, as estratégias:
(1) fixam a suadireção;
(2) focalizam o esforço das pessoas para atingi-la; e
(3) proveem consistência, reduzindo a ambiguidade na tomada de decisão.
Com a estratégia desenvolvida, a organização busca obter a vantagem com-
petitiva, que nada mais é que lidar com a competição. A vantagem competitiva é 
obtida do valor que a organização cria para seus clientes em oposição ao custo que 
tem para criá-la.
Na prática, vantagem competitiva é a situação e a condição que diferencia uma 
empresa ou um profissional do seu concorrente.
Para você entender melhor o que é uma vantagem competitiva, eu pergunto: o que 
faz você optar em abrir uma conta no Banco Bradesco em vez de fazê-lo no Banco 
Itaú? Ou o que te leva a comprar algum produto da Natura em vez do Boticário? Da 
Apple em vez da Microsoft? Da Honda e não da Yamaha?
A sua resposta será baseada no que você compreende como competência de uma 
empresa em relação à outra.
3 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. Porto Alegre, RS: Bookman, 2000.
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Isso quer dizer que a sua escolha compreende vantagens competitivas incluídas em 
diversos fatores, como design, preço, durabilidade, marca, sustentabilidade, dentre 
outros. Isso são valores agregados à vantagem competitiva!
Segundo Porter (1989)4, as atividades são os pilares da construção de vanta-
gens competitivas, sendo consumidoras de recursos, por um lado, e criadoras de 
valor, por outro. Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao 
cliente. Vão desde a matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao clien-
te final.
Para o autor, a cadeia de valor é composta pelas atividades primárias e de 
apoio.
• Atividades primárias: é possível identificar cinco atividades genéricas pri-
márias em qualquer indústria:
−	logística interna ou de entrada;
−	operações;
−	logística externa ou de saída;
−	marketing e vendas;
−	e serviços.
• Atividades de apoio: podem ser divididas em uma série de atividades de 
valor distintas, específicas a uma determinada indústria; porém, são classifi-
cadas de forma genérica em quatro categorias:
−	aquisição;
−	desenvolvimento de tecnologia;
−	gerência de recursos humanos; e
−	infraestrutura.
4 PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
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Perceba que as atividades primárias podem ser visualizadas por quem está fora 
da organização, como clientes e fornecedores. Já as atividades de apoio são mais 
restritas ao pessoal de dentro da organização.
Esquematizando!
1.2. Escolas de Pensamento Estratégico
Os pormenores da estratégia, com suas variações de conteúdo e de abordagem, 
foram estudados e classificados, preliminarmente, pelo canadense, engenheiro e 
crítico da gestão estratégica, o professor Henry Mintzberg.
No livro “Safári da Estratégia”, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)5, tratam a 
estratégia dividindo-a em dez escolas, que são agrupadas como prescritivas, des-
critivas e configurativas.
• As escolas prescritivas dizem que a estratégia é definida com base em al-
guns conceitos predeterminados, podendo ser implantada conforme uma 
prescrição (receita). Nesse caso, tem-se a ideia de que, se deu certo em uma 
organização, poderá, com certeza, dar certo em outra.
5 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. Porto Alegre, RS: Bookman, 2000.
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• As escolas descritivas entendem a estratégia como algo que deve ser 
aprendido para depois ser implantado na organização. Consideram que 
cada organização é única, possuindo características próprias e culturas 
que diferenciam uma organização de outra. Nesse contexto, as estraté-
gias descritivas podem dar certo em uma organização, mas não neces-
sariamente em outra, independentemente se essa é do mesmo ramo de 
atividade da primeira ou não.
• Por fim, a escola configurativa, a única que combina todas as outras, traz 
em seu bojo vários elementos das escolas de pensamento para a formu-
lação de estratégias.
Para os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, essas escolas podem ser 
divididas em cinco Ps.
• No primeiro P, a estratégia é um “plano”, algum tipo de curso de ação 
conscientemente pretendida, uma diretriz, ou um conjunto de diretrizes 
para lidar com uma situação. Como planos, as estratégias podem ser ge-
rais ou específicas e têm duas características essenciais:
−	são criadas antes das ações às quais vão se aplicar; e
−	são desenvolvidas consciente e propositalmente.
• No segundo P, a estratégia pode ser entendida como um “pretexto”, 
uma manobra específica para superar um oponente ou concorrente.
• No terceiro P, o enfoque passa a ser o comportamento resultante, e a es-
tratégia torna-se um “padrão”, especificamente um padrão em uma cor-
rente de ações, uma consistência no comportamento, pretendido ou não.
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• No quarto P, a estratégia é uma “posição”, especificamente um meio para 
localizar uma organização no ambiente. A partir dessa definição, estratégia 
torna-se a força mediadora ou a combinação entre organização e o ambiente, 
o contexto interno e o contexto externo. Essa definição pode ser compatível 
com uma das anteriores; pode-se pré-selecionar uma posição e aspirar a ela 
por meio de um plano ou pretexto, e/ou ela pode ser alcançada, ou encontra-
da, por meio de um padrão de comportamento.
• No quinto P, a estratégia é uma “perspectiva” e seu conteúdo consiste não 
apenas em uma posição escolhida, mas numa maneira fixa de olhar o mundo. 
Essa definição sugere, acima de tudo, que estratégia é um conceito compar-
tilhado pelos membros de uma organização, por meio de suas intenções e/
ou ações.
Então, vamos ver algumas características de cada uma dessas 10 escolas?
1.2.1. Escola do Design
Seu modelo está baseado em avaliações das situações externas e internas da 
organização, busca revelar as forças e fraquezas da organização, bem como as 
ameaças e oportunidades do ambiente externo.
A escola diz que a formação da estratégia deve ser um processo deliberadode 
pensamento consciente e que a base da estratégia deve estar em um executivo 
principal, que se encontra na parte alta da pirâmide.
O modelo sugerido por essa escola faz uma diferenciação clara entre pensa-
mento e ação, havendo separação total de quem formula a estratégia e de quem 
realmente a coloca em prática.
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1.2.2. Escola do Planejamento
Trata a estratégia como um processo formal, com passos a serem seguidos 
para que a sua formulação e implementação alcancem o objetivo esperado pela 
organização.
Essa escola segue muito as premissas da Escola do Design, com exceção do 
fato de ser um processo altamente formalizado, seguindo uma sequência de 
etapas programadas e predefinidas.
As estratégias deveriam resultar de um processo controlado e consciente, 
estando sob responsabilidade de um executivo, e a execução, na prática, pelos 
planejadores.
1.2.3. Escola do Posicionamento
Apresenta a estratégia como um processo analítico e, apesar de possuir 
grande parte das premissas das escolas do Design e do Planejamento, a Escola 
do Posicionamento enfatiza a importância das próprias estratégias, e não so-
mente dos processos.
A escola sofre uma influência acentuada de Michael Porter, que, no ano de 
1980, publicou o livro “Competitive Strategy”, no qual era proposto um estudo 
da competitividade e de indústria. Ao contrário das escolas anteriores, a de 
Posicionamento se concentra em posições de estratégias genéricas, em vez de 
desenvolver perspectivas de estratégias integradas ou formalização de planos.
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1.2.4. Escola Empreendedora
Trata a estratégia como um processo visionário, com foco no processo de for-
mação da estratégia e concentrado em um único líder. Ainda, enfatiza a questão da 
intuição, dos julgamentos e das experiências desse líder como influência direta na 
formulação da estratégia.
Seu elemento central é a visão, sendo que a estratégia é menos coletiva e cultu-
ral e mais baseada na pessoa do líder. Essa visão tratada nessa escola é mostrada 
como uma representação mental formada na cabeça do líder para, com base nes-
ses dados, formular e implementar a estratégia na organização. Ou seja, a estra-
tégia é centralizada em uma pessoa.
A escola buscou estudar a personalidade dos empreendedores para compreen-
der como o processo acontece, bem como resultados obtidos por eles, sendo que 
alguns traços, como necessidades de controles, independência, realização, tendên-
cia a não aceitar autoridade e tendência a aceitar riscos moderados foram identifi-
cados nos empreendedores.
1.2.5. Escola Cognitiva
Propõe entender o pensamento em si, utilizando o campo da psicologia cog-
nitiva, e demonstra que o estrategista, na maioria das vezes, é autodidata, 
principalmente por meio de sua experiência direta. Contudo, o homem, na 
qualidade de estrategista, tem racionalidade limitada por um lado e excesso de 
informação por outro, ou seja, ele escolhe a alternativa mais adequada para a 
situação problema.
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A escola sofre influência de várias correntes e, devido a isso, vários são os 
entendimentos sobre cognição e estratégia, podendo ser processamento de infor-
mações, mapeamento do conhecimento, processamento da mente, independente-
mente da realidade, dentre outros.
1.2.6. Escola de Aprendizado
Nessa escola, as estratégias, na maioria das vezes, surgem de modo coletivo; e o 
processo de formulação da estratégia, que antes era feito pelo incrementalismo, encon-
tra agora pessoas que são bem informadas e contribuem para o processo de formulação.
A estratégia é tratada como emergente, ao contrário da estratégia deliberada, 
que visa ao controle para se certificar das ações gerenciais que são realizadas, sen-
do essa muito utilizada nas escolas prescritivas; a emergente focaliza o aprendiza-
do, que é entender as ações realizadas por meio das intenções de implementação.
1.2.7. Escola de Poder
A formação de estratégia é influenciada pelo poder e pela política de negociar a 
favor de certos interesses. Sendo assim, a formulação da estratégia, além de ser 
um processo de cognição e aprendizado, também se caracteriza como negociações 
e concessões, pois a política surge quando existe ambiente de incerteza ou de dis-
córdia entre as partes.
A política tende a ter um papel importante na organização, em especial na pro-
moção de mudanças, alterando os indivíduos que se mantêm em sua zona de con-
forto, do status quo; porém, pode ser também fonte de desperdícios e distorções, 
pois ela assume papéis na organização de coalizão e jogos políticos.
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1.2.8. Escola Cultural
Traz a formação da estratégia como um processo coletivo. Ao contrário do po-
der, a cultura junta os indivíduos em uma organização integrada; pois, enquanto o 
poder lida com influência de políticas internas e com a mudança, a cultura lida com 
a influência na manutenção da estabilidade estratégica e até mesmo resistindo às 
mudanças que a estratégia pode trazer para a organização.
A formação estratégica na escola cultural surge de um processo de interação 
social, baseando-se na crença e nas interpretações. Os indivíduos da organização 
absorvem essa cultura de modo tácito; por isso, as pessoas podem descrever, de 
forma parcial, as crenças de sua cultura; porém, as origens são subjetivas. Anali-
sando sob esse prisma, a estratégia assume uma forma de perspectiva, pois emer-
ge da coletividade.
1.2.9. Escola Ambiental
Ao contrário das escolas até então analisadas, aqui vigora o ambiente, que é 
sempre competitivo e o agente central da formação da estratégia. A escola vem da 
teoria da contingência, que descreve as relações entre ambiente e características 
específicas da organização.
Nesse aspecto, o líder torna-se uma pessoa que deve fazer com que a organi-
zação se adapte a esse ambiente. As organizações se estabelecem nesse ambiente 
ou nicho e dele usufruem dos recursos, até que esses se tornem escassos e, então, 
a organização desaparece.
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1.2.10. Escola de Configuração
Essa é uma combinação das escolas anteriores, sendo que a formação da estraté-
gia é tratada como um processo de transformação e descreve, por um lado, a orga-
nização e seu contexto, que seriam configurações e, por outro, a geração de estraté-
gia, que seria transformação, sendo que essa tem relação direta com a configuração.
A escola traz, ainda, a visão de que períodos de estabilidade são atravessados 
por algum processo de transformação e que essas transformações podem ser pa-
dronizadas, como a vida das organizações. Sendo assim, a administração estraté-
gica tem por objetivo promover a estabilidade dentro das organizações.
Para facilitar o entendimento, vamos sintetizar as principais informações de 
cada escola tratada. Veja a seguir.
CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS
Prescritiva
Design
Concepção e 
adaptação
Processo conceitual, consciente e deliberado.
Estratégia como adequação de forças e fraquezas 
internas, com ameaças e oportunidades.
Planejamento Formalização Requer procedimentos formais e estruturados.
Posicionamento Analítico
Análises formalizadas (estratégias genéricas) e 
escolha deliberada da posição.
Descritiva
Empreendedora
Visionário
(previsão)
Centralização no líder e em sua visão.
Cognitiva
Mental
(criação)
Processo individual informal e intuitivo.
Aprendizagem
Aprendizagem
(emergente)
Processo emergente que surge com o aprendizado 
do estrategista.
Poder
Político
(negociação)
Interesses coletivos são negociados e desvenda-
dos nos âmbitos macro e micro.
Cultural Coletivo
Processo social e interativo influenciado pela cul-
tura da organização.
Ambiental Reativo As características ambientais definem a estratégia.
Configurativa Configuração
Transformação 
e integração
Processo de transformação resultante de uma sín-
tese das escolas anteriores.
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1.3. Tipologia das Estratégias
Considerando que a estratégia determina o modus operandi de cada organiza-
ção em determinado contexto, época, situação, estágio etc., podemos concluir que 
os tipos de estratégias podem se multiplicar exponencialmente!
Então, cada autor, cada estudante, cada gestor, cada empresa… todos buscam 
elaborar uma tipologia de acordo com suas necessidades!
Em vista desse rol extenso, vamos apresentar algumas dessas tipologias, aque-
las mais recorrentes em provas de concursos.
Primeiramente, é importante destacar que a estratégia ocorre, sem dúvida, em 
todos os níveis organizacionais. Nesse sentido, podemos ter:
• estratégias corporativas, que se referem ao primeiro nível de definição es-
tratégica, ou seja, aquela formulada pela cúpula da organização e que alcan-
ça a própria razão de ser da organização; aqui, as estratégias são baseadas 
nos valores organizacionais.
• estratégias de unidade de negócios, que envolvem os interesses e ope-
rações de um negócio específico e buscam aferir a abordagem desse negócio 
específico em relação ao seu mercado; aqui, como exemplo, cita-se a estra-
tégia definida para os produtos da organização.
• estratégias funcionais, que se referem a determinadas áreas funcionais, a 
fim de que os objetivos definidos pelas unidades de negócio sejam atendidos; 
são aplicadas às funções organizacionais, agregam as diversas tarefas espe-
cializadas que dão suporte às estratégias de unidade, tais como as funções 
de produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e recursos 
humanos.
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Como exemplo, se a área de produção resolve lançar um novo produto, é nesse 
nível que irá se desenvolver o plano para esse produto.
• estratégias operacionais, que se referem às diretrizes específicas e rotinei-
ras das atividades do dia a dia.
Os autores Mintzberg et al. (2000)6 destacam os chamados 5 Ps da estratégia, 
assim definidos pelos autores:
• estratégias pretendidas: aquelas que são estabelecidas olhando para frente, 
com foco no futuro. Consistem nas estratégias como plano.
• estratégias realizadas: aquelas que, quando a organização olha para trás, 
revelam o comportamento passado, servindo de padrão.
• estratégias deliberadas: aquelas que representam intenções plenamente 
realizadas.
• estratégias irrealizadas ou não realizadas: aquelas que dizem respeito a 
intenções não realizadas.
• estratégias emergentes: aquelas que consistem em um padrão realizado, 
que não era expressamente pretendido.
Para Oliveira (2001)7, os tipos básicos de estratégias que podem ser adotados 
pelas organizações são os seguintes:
• estratégia de sobrevivência: quando o ambiente e a empresa estiverem em 
situação inadequada ou apresentarem perspectivas caóticas;
6 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. Porto Alegre, RS: Bookman, 2000.
7 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 
2001.
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• estratégia de manutenção: quando a empresa identificar um ambiente com 
ameaças, mas dispor de uma série de pontos fortes;
• estratégia de crescimento: quando a empresa tiver predominantemente 
pontos fracos, mas o ambiente proporcionar situações favoráveis; e
• estratégia de desenvolvimento: quando houver predominância de pontos 
fortes e de oportunidades.
Essas estratégias são diretamente extraídas da análise SWOT. Em síntese, temos:
DIAGNÓSTICO
AMBIENTE INTERNO
Predominância de 
FORÇAS (S)
Predominância de 
FRAQUEZAS (W)
AMBIENTE 
EXTERNO
Predominância
de
OPORTUNIDADES
(O)
Postura
estratégica de
DESENVOLVIMENTO
Postura
estratégica de
CRESCIMENTO
• De mercado;
• De produtos;
• Financeiro;
• De capacidades;
• De estabilidades;
•	Diversificação;
• Horizontal;
• Vertical;
• Concêntrica;
• Conglomerativa;
• Interna;
• Mista.
• Inovação;
• Internacionalização;
• Joint venture;
• Expansão.
Predominância
de
AMEAÇAS
(T)
Postura
estratégica de
MANUTENÇÃO
Postura
estratégica de
SOBREVIVÊNCIA
• Estabilidade;
• Nicho;
• Especialização.
• Redução de custos;
• Desinvestimentos;
• Liquidação de negócios.
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Kotler (2000)8 diz que, via de regra, uma organização precisa monitorar conti-
nuamente importantes forças ambientais e agentes que afetam sua capacidade de 
obter lucros.
Para o autor, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças 
associadas a cada tendência ou desenvolvimento. Após a análise SWOT, podem ser 
considerados os negócios como ideal, especulativo, maduro ou com problemas.
Você se lembra dessa anotação?
• se temos oportunidades e forças, vamos alavancar (vamos DESENVOLVER!);
• se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações (por isso, vamos 
buscar ajuda para CRESCER!);
• se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis (logo, vamos MANTER!);
• se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas (não tem jeito, 
iremos apenas SOBREVIVER!) Pois é! A ideia é, basicamente, a mesma; só 
que, agora, considera-se apenas os fatores do ambiente externo, ou seja, 
oportunidades e ameaças:
−	o negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ame-
aças importantes; ou seja, é o “mel na chupeta”, aquilo que todo mundo 
quer;
−	o negócio especulativo tem grandes oportunidades e ameaças importan-
tes; é algo do tipo, “vai encarar?”;
−	o negócio maduro apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças; é 
aquela situação “mais estável”, do tipo “deixa assim que está bom!”; e
−	o negócio com problemas tem poucas oportunidades e muitas ameaças; 
é aquela situação que você se pergunta: “de onde eu fui ter essa ideia?”.
8 KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
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Sem dúvidas, a tipologia das estratégias genéricas de Porter (1986)9 é uma 
das mais incidentes em provas de concursos. No entanto, para chegar à definição 
das estratégias genéricas, Porter (1986) definiu, preliminarmente, um modelo de 
estratégias baseado nas cinco forças competitivas básicas:
• ameaça de novos entrantes;
• poder de negociação dos compradores;
• poder de negociação dos fornecedores;
• ameaça de produtos/serviços substitutos; e
• rivalidade entre os atuais concorrentes.
Em conjunto, essas forças determinam a intensidade da concorrência da orga-
nização e até mesmo a sua rentabilidade.
Esquematizando!
9 PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São 
Paulo: Campus, 1986.
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Vamos analisar cada uma dessas cinco forças competitivas.
• Ameaça de novos entrantes: caracteriza-se com a entrada de novas 
empresas não atuantes no setor, com o desejo de conquistar “fatias” de 
mercado e, com certa regularidade, novas capacidades e recursos subs-
tanciais para investir. Com relação aos preços, são puxados para baixo, e 
os custos, inflacionados; assim, o nível de ameaça se dá em função das 
barreiras de entrada.
• Poder de negociação dos consumidores: os clientes também são ca-
pazes de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de co-
brar mais prestação de serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) 
uns contra os outros, em detrimento dos lucros do setor.
• Poder de negociação dos fornecedores: essa força é capaz de exercer 
ameaça ao desempenho das empresas de uma indústria por meio da ele-
vação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, 
os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a renta-
bilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custos 
nos próprios preços.
• Ameaça de produtos/serviços substitutos: produtos de outras indús-
trias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma 
função que os produtos da indústria. Os serviços substitutos limitam o 
potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do 
produto ou, de alguma forma (por meio de marketing, por exemplo) esta-
belecer uma diferenciação. Os substitutos impõem um teto aos preços de 
uma empresa, podendo diminuir seus rendimentos.
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• Rivalidade entre os atuais concorrentes: os movimentos competitivos 
de uma empresa dentro de seu setor têm efeitos significativos em seus con-
correntes, que podem, portanto, desencadear esforços para conter esses 
movimentos ou ações de retaliação. Quando o setor é concentrado, domi-
nado por um reduzido número de empresas, estas podem impor a sua dis-
ciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor. Quanto maior for 
a rivalidade, maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços, 
disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior 
quando o mercado está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda 
quando existem altos custos fixos.
Diante dessas cinco forças competitivas, Michael E. Porter desmembrou as re-
lações de custo e diferenciação descrevendo as três estratégias competitivas ge-
néricas:
• liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo 
em sua indústria.
• diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo 
características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes 
para diferenciar-se dos demais concorrentes.
• enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito 
dentro do mercado da indústria, um segmento para obter vantagem compe-
titiva local e obter vantagem de custo ou diferenciação.
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Esquematizando!
Baseando-se nos estudos de Idenburg (1993)10, temos duas tipologias de estra-
tégia: o planejamento racional e a visão de estratégia emergente.
• A perspectiva do planejamento racional sustenta-se na hipótese de um 
mundo mais ou menos previsível, no qual a futura posição da organização 
pode ser determinada em termos de objetivos quantificados. Mentes e mãos 
encontram-se separados: a formulação do plano é distintade sua implemen-
tação – planeja-se primeiro o que vai ser implementado depois.
10 IDENBURG, P. J. Four styles of strategy development. Long Range Planning, v. 26, dez. 1993.
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• Já a abordagem da estratégia emergente sustenta que, num ambiente 
imprevisível, não é possível desenvolver a perspectiva do futuro e formular 
objetivos explícitos; é necessário reagir por meio de uma maneira flexível, 
oportuna e acidental às pressões do ambiente.
Outro autor que se destaca nas escolas de estratégias é Igor Ansoff com sua 
estratégia genérica de quatro componentes, conforme ilustrado a seguir.
Segundo o autor, a organização dentro de uma indústria restringe a sua posição 
em termos de produtos e mercados e tenta obter vantagem competitiva. Vetor de 
crescimento é o elo comum, ou seja, a relação entre produtos e mercados, presen-
tes e futuros, que permite perceber a direção na qual a empresa está avançando. 
Seus componentes são os seguintes:
• penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do 
aumento da participação relativa da organização nas suas linhas correntes 
de produtos e mercados; assim, são os mesmos produtos na mesma missão 
(crescimento de participação no mesmo mercado).
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• desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões para os 
seus produtos atuais; assim, temos os mesmos produtos em novos mercados.
• desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a organi-
zação cria produtos para substituir os já existentes; assim, temos produtos 
novos no mesmo mercado.
• diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados. A 
diversificação é considerada economicamente valiosa quando existe alguma 
economia de escopo valiosa entre os múltiplos negócios em que uma organi-
zação opera e quando é menos custoso para os gerentes realizar essas eco-
nomias de escopo do que para os próprios acionistas, reduzindo, portanto, 
custos, e aumentando receitas (economia de escopo operacional). A essas 
duas condições – economia de escopo valiosa e economia de escopo opera-
cional – dá-se o nome de valor da diversificação corporativa.
No entanto, Ansoff (1977)11, considerando as mudanças reais de evolução, re-
solveu adicionar uma terceira dimensão de vetor; juntou ao mercado e ao produto 
a geografia de mercado. Atualizando o vetor, temos:
• necessidade do mercado: representa as necessidades do mercado atual ou 
no qual se pretende atuar.
• tecnologia do produto ou serviço: representa as tecnologias atuais ou as 
que se pretende utilizar.
• geografia de mercado: define as regiões nas quais a empresa atua ou pre-
tende atuar.
Mintzberg (1998)12 destaca que algumas das tipologias estratégicas existentes 
até o momento são falhas, seja por focarem de forma muito estreita algumas tipo-
logias estratégicas ou por sugerirem outros segmentos.
11 ANSOFF, I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.
12 MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia. In: Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Busi-
ness Review Book. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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Diante disso, o autor propôs outra tipologia de estratégias genéricas, apro-
fundadas nas críticas que direcionadas na tipologia de Porter. Nesse sentido, Mintz-
berg delineou seis maneiras de diferenciação:
• diferenciação por preço: uma forma de diferenciar um produto da oferta 
dos outros concorrentes pode ser, simplesmente, cobrar um preço mais bai-
xo. Se os demais atributos do produto forem iguais, ou não muito diferentes 
dos de seus concorrentes, os consumidores tenderão a preferir aquele que 
tiver um preço menor. A empresa poderia obter lucros maiores que os seus 
concorrentes se fosse capaz de desenvolver uma estrutura produtiva que lhe 
permitisse custo de produção mais baixo que o de seus concorrentes.
O autor insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o mesmo que mi-
nimização de custo, conforme preconiza Porter, visto que, em sua opinião, essa úl-
tima somente se caracterizaria como uma vantagem competitiva caso se traduzisse 
num menor preço para o mercado (ou seja, caso fosse visível para o consumidor). 
A diferença é que o custo sendo mais baixo, associado com a igualdade de preço, 
pode significar desempenho superior ao dos concorrentes.
• Diferenciação por imagem: uma vez que um dos atributos de um produto 
é a forma como os consumidores o percebem em comparação com os produ-
tos concorrentes ou substitutos, uma empresa pode diferenciar seu produto 
ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais. Essa imagem 
pode ser criada por meio de propaganda, como também por meio de técnicas 
de promoção, apresentação e embalagem do produto, ou inclusão de deta-
lhes que, embora não melhorando o desempenho do produto, torna-o mais 
atrativo para alguns clientes.
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• Diferenciação por suporte: uma forma de diferenciar o produto, sem ne-
cessariamente alterar seus atributos intrínsecos, é oferecer algo a mais com 
o produto. Em geral, isso se dá pela ampliação do nível de serviços agregados 
(prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica) ou pela 
oferta de produtos complementares.
• Diferenciação por qualidade: essa estratégia se caracteriza por oferecer 
um produto que, embora não fundamentalmente diferente, é melhor que o 
dos concorrentes por maior confiabilidade, maior durabilidade ou desempe-
nho superior. Ao contrário da diferenciação por imagem, que se entende como 
derivada de investimentos em propaganda e promoção, a diferenciação por 
qualidade advém dos atributos do próprio produto em si.
• Diferenciação por design (projeto): uma forma de diferenciar um produto 
é oferecê-lo ao mercado com características distintas dos produtos concorren-
tes. Trata-se, na verdade, de oferecer um produto diferente, em substituição 
aos da concorrência. A diferença básica dessa estratégia para aquela de dife-
renciação por qualidade é que a diferenciação por design busca efetivamente 
oferecer algo diferente, e não simplesmente ou necessariamente melhor.• Não diferenciação: trata-se de uma estratégia muito observada na prática, 
a qual se baseia no fato de que é possível copiar as ações de outras empresas, 
desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e a empresa se 
especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes, apoian-
do seus próprios lançamentos com ações inovadoras e eficientes de marketing.
Por fim, cabe destacar que seria inviável relacionarmos todos os tipos de estra-
tégias apresentadas pelos inúmeros doutrinadores. Assim, listamos, na teoria, as 
principais tipologias de estratégias, complementando com as demais nos comentá-
rios das questões de concurso.
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1.4. Matriz BCG
Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG pressupõe uma ma-
triz de crescimento e participação, em que a principal abordagem é como alocar 
fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada.
De acordo com Bruce Henderson, um dos fundadores do BCG, para ter sucesso, 
uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de cresci-
mento e diferentes participações de mercado.
A proposta da matriz é de que as unidades empresariais localizadas nos quatro 
quadrantes identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, 
portanto, administradas de maneira diferente.
Assim, foi adotado um elenco de tipos de recomendações estratégicas, permi-
tindo à administração classificar as unidades de negócio como vacas leiteiras, pon-
tos de interrogação, abacaxis ou vira-latas e estrelas. Vejamos a ilustração:
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• as vacas leiteiras representam os negócios com alta participação em mer-
cados de baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode 
ser empregado para financiar outros negócios, especialmente os pontos de 
interrogação. São negócios que se encontram em fase de maturação na curva 
do ciclo de vida.
• os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-proble-
ma, representam os negócios com pequena participação em mercados que 
crescem rapidamente, podendo transformar-se em estrelas e, posteriormen-
te, vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso contrário, podem se 
transformar em abacaxis. Têm, portanto, uma grande necessidade de injeção 
de recursos, e pouca capacidade de geração de recursos.
• os abacaxis ou vira-latas representam os negócios com baixa participação 
em mercados com baixo crescimento, que recebem poucos recursos de caixa 
e têm pouca capacidade de geração de recursos, o que incorre em perdas 
para a empresa.
• as estrelas representam os negócios com alta participação em mercados 
com alta taxa de crescimento, que têm uma grande necessidade de injeção 
de recursos, embora também tenham uma grande capacidade de geração de 
recursos.
1.5. Matriz McKinsey-GE
A Matriz McKinsey-GE é uma ferramenta utilizada pelas organizações para ava-
liar cada uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e 
para realocar recursos, ou seja, contribui para decidir quais unidades estratégicas 
de negócios (UEN) devem receber ou parar de receber investimentos.
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Essa ferramenta foi desenvolvida nos anos 1970, pela General Eletric Co., com 
o auxílio da McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e, por isso, leva 
os nomes McKinsey e GE.
Em síntese, assemelha-se com a matriz BCG, utilizando duas dimensões: a pri-
meira representa o grau de atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e a segun-
da representa o poder da empresa (fraco, médio ou forte), classificando as UENs 
de acordo com estes níveis.
Se comparada à matriz BCG, o “grau de atratividade” (fatores externos) substi-
tui o “crescimento do mercado”; já a “força competitiva” (fatores internos) substitui 
a “participação relativa de mercado”.
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2. Redes e Alianças
2.1. Redes
Preliminarmente, vamos conceituar rede como uma estrutura formada por um 
conjunto de atores que se articulam com a finalidade de aliar interesses em co-
mum, resolver um problema complexo ou amplificar os resultados de uma ação, e 
consideram que não podem alcançar tais objetivos sozinhos ou de forma isolada.
As estruturas intraorganizacionais e interorganizacionais em rede são modelos 
concebidos pela Teoria da Contingência, que propõe novos modelos organizacionais 
mais flexíveis e orgânicos.
De início e de forma bastante sintetizada, a estrutura intraorganizacional em 
rede (interna, uma organização) é a substituição de tradicionais departamentos 
funcionais por equipe. É uma técnica organizacional que busca acompanhar as 
evoluções e as mudanças do mundo globalizado. Já a estrutura interorganizacional 
em rede (externa, várias organizações) significa que uma ou várias organizações 
desagregam suas principais funções em organizações separadas, que são interliga-
das por uma pequena organização central, funcionando como uma teia de orga-
nizações.
Então, voltando ao conceito inicial de rede, as organizações articuladas em rede 
são aquelas que percebem que não podem alcançar determinados objetivos de for-
ma isolada e necessitam somar seus recursos aos de outras organizações, como, 
por exemplo: informações, dinheiro, conhecimento, ou até mesmo, status, experi-
ência e legitimidade.
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O que mais se observa como cobranças nas provas de concursos públicos é a ca-
pacidade de você identificar as principais características das organizações em rede 
(network organizations). Assim, vamos listar algumas delas, buscando ampliar o 
máximo possível o conteúdo, com o cuidado de não sermos prolixos e perdermos 
tempo com aprofundamentos desnecessários.• Interdependência das unidades: os tipos de rede variam, principalmente, 
de acordo com o nível de autonomia dos atores e com a natureza das rela-
ções de interdependência que estabelecem entre si, resultando num espaço 
permeado	por	troca	de	ideias,	sinergia	de	ações	e,	também,	conflitos	de	opi-
nião e interesses.
• Flexibilidade e relação contratual entre as partes: as redes correspon-
dem a um fenômeno organizacional que traduz a complexidade dos empre-
endimentos	contemporâneos;	utiliza-se	da	flexibilidade	proporcionada	pelas	
tecnologias de comunicação e incorpora os estilos de gestão que buscam 
maior participação e compromisso das pessoas envolvidas.
• Identidade a partir de visão compartilhada: a rede é um espaço no qual 
se produz uma visão compartilhada da realidade, articulam-se diferentes ti-
pos de recursos e se conduzem ações de forma cooperada.
• Unidades voltadas a sua competência essencial: com o aumento da 
competitividade decorrente da economia de mercado globalizada, as em-
presas estão buscando se concentrarem nas suas competências essenciais 
e se articularem com outras organizações, seja para suprirem necessidades 
secundárias, como no caso das terceirizações, para obterem sinergia, por 
meio de parcerias e alianças estratégicas, com empresas concorrentes, for-
necedores, entre outros.
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• Eliminação de fronteiras organizacionais: as redes possuem um for-
mato organizacional democrático e participativo, no qual as relações in-
terinstitucionais se caracterizam pela não centralidade organizacional e 
pela não hierarquização do poder; assim, temos uma tendência de hori-
zontalidade, complementariedade, abertas ao pluralismo de ideias, à di-
versidade cultural e dispostas a eliminarem as demarcações de fronteiras 
organizacionais.
• Modelo de gestão horizontal: o modelo de estrutura organizacional 
em rede é uma alternativa à estrutura piramidal (vertical); todos os in-
tegrantes da rede se comunicam de forma horizontal aos demais, direta-
mente ou indiretamente.
• Desconcentração de informações e canais múltiplos de comuni-
cação: infinidade de múltiplos integrantes, facilitando a dispersão cons-
ciente de informações entre os nós da rede e vários canais de comunica-
ção (diretos ou indiretos).
• Estruturas policêntricas: os integrantes das redes possuem autono-
mia, compartilham conhecimentos e cooperam. Em uma rede, todos são 
iguais, possuindo iniciativas próprias, sujeitos de suas ações e correspon-
sáveis pela ação da rede.
2.2. Alianças Estratégicas
“Redes”, “estratégia coletiva”, “joint ventures”, “terceirização estratégica”, 
“alianças” e outras expressões, fazem parte de um vocabulário de significados 
muito próximos utilizados pela administração estratégica.
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Situando-nos sobre as escolas de estratégias, é a Escola do Poder que apre-
senta a estratégia como um processo de negociação. Em um contexto limitado (in-
traorganizacional), o poder para desenvolver uma estratégia é um fenômeno que 
envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores da organização. Já o 
contexto aberto (interorganizacional) visualiza a organização como uma entidade 
que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint 
ventures (alianças) e outras redes de relacionamento para negociar estratégias 
“coletivas” de seu interesse.
O conceito para redes foi amplamente exposto no tópico anterior. Veremos 
outros conceitos ligados às alianças estratégicas organizacionais (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010)13:
Estratégia coletiva
A expressão estratégia coletiva foi criada por Graham Astley e Charles Fombrun14 
para descrever a natureza “conjunta” da formulação de estratégia entre os membros 
de uma rede.
Eles afirmavam que, além das estratégias corporativas (em que negócio deve-
mos estar?) e da estratégia de negócios (em que condições deveremos concorrer 
em cada negócio?), as organizações precisam desenvolver estratégias no nível 
coletivo para lidar com suas complexas interdependências.
Astley afirmou ainda que a “colaboração” passou a dominar o processo de for-
mulação de estratégia, em detrimento da “concorrência”.
13 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. Tradução: Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre, RS: Bookman, 2010.
14 ASTLAY, W. G.; FOMBRUN C. J. Toward an appreciation of collection strategy. Academy of Management 
Review, v. 9, n. 3, p. 526–35, 1984.
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A interdependência na sociedade moderna cresceu tanto que as organizações 
se fundiram em unidades coletivas cuja natureza não permite ação independente. 
Aqui, a colaboração torna-se genuína à medida que as organizações desenvolvem 
orientações que eliminam gradualmente o antagonismo competitivo. Deve-se pres-
tar atenção à institucionalização dessas lealdades coletivas, pois elas desempe-
nham um papel cada vez mais importante na sociedade corporativa de hoje.
Os acontecimentos na indústria bancária foram um dos primeiros exemplos:
[…] a consciência de interesses conjuntos entre diferentes segmentos da indústria se 
manifesta na ampla emergência de redes comuns de caixas automáticos. À medida que 
bancos e instituições de poupança aderem a redes eletrônicas, a atividade bancária 
interestadual torna-se uma realidade, limitada somente em termos das espécies de 
transações que os regulamentos permitem.
Dollinger (1990)15 destaca que as estratégias coletivas podem movimentar 
um setor antes altamente fragmentado em direção a uma maior concentração 
de empresas e mais padronização de práticas. A emergência de contêineres de 
transporte padronizados que hoje sustenta o comércio global é um exemplo des-
se processo. Houve uma época em que os contêineres de transporte usados para 
frete por via ferroviária ou marítima tinham diversos tamanhos. O transporte de 
produtos em longas distâncias muitas vezes implicava descarregar um contêiner 
e recarregar outro – uma prática ineficiente que elevava os custos e dificultava 
o comércio. As vantagens de todos utilizarem contêineres de mesmo tamanho 
eram óbvias, mas foi necessária uma medida estratégica coletiva sustentada 
pela lnternational Organization for Standardization para transformar a ideia em 
realidade.
15 DOLLINGER, M. J. The evolution strategies in fragmented industries. Academy of Management Review, v. 15, 
n. 2, p. 265–85, 1990.
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2.2.1. Conceituando Alianças Estratégicas
A ideia de redes e estratégias coletivas lançou a base para diversas obras 
e pesquisas sobre outra ideia que estava correndo por meio da prática – a das 
alianças estratégicas. Trata-se de uma variedade de acordos cooperativos 
(como na partilha de aptidões de P&D para a elaboração de um novo produto 
conjunto), normalmente entre fornecedores e clientes, bem como entre parcei-
ros – que são, com cada vez mais frequência, concorrentes em outros domínios.
2.2.1.1. Joint Ventures
Joint ventures significa a união de duas ou mais empresas já existentes 
com o objetivo de iniciar ou realizar uma atividade econômica comum, por um 
determinado período de tempo e visando, dentre outras motivações, ao lucro. 
Em resumo, a expressão quer dizer “união com risco”. Ela, de fato, refere-se 
a um tipo de associação em que duas entidades se juntam para tirar proveito 
de alguma atividade, por um tempo limitado, sem que cada uma delas perca a 
identidade própria.
São alianças estratégicas nas quais os parceiros assumem posições acioná-
rias em novos negócios que criaram. A expressão “acordos cooperativos”, por 
outro lado, refere-se a formas não acionárias de cooperação, como contratos de 
longo prazo, licenciamento, franquia etc.
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2.2.2.2. Terceirização Estratégica
A chamada terceirização estratégica é atualmente uma forma de acordo 
cooperativo muito utilizada. Trata-se de fazer fora aquilo que poderia ser feito 
“internamente”. No passado, costumávamos ouvir a respeito da decisão de “fazer 
ou comprar”. Hoje, “terceirizar” é a palavra mais usada.
De acordo com Venkatesan (1992)16, as empresas devem “terceirizar compo-
nentes quando os fornecedores têm uma distinta vantagem comparativa – maior 
escala, estrutura de custos fundamentalmente inferior ou incentivos mais fortes 
ao desempenho”. Em outras palavras, terceirize quando carecer da competência 
central.
3. Planejamento Tático e Operacional
3.1. Planejamento Tático
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi 
planejado em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégi-
co e o planejamento operacional do dia a dia da organização.
Nesse sentido, o planejamento tático aborda uma área específica, procurando 
limitar as variáveis apresentadas no planejamento estratégico (ambiente exter-
no), permitindo a programação necessária no nível organizacional.
16 VENKATESAN, R. Strategic sourcing: to make or not to make. Harvard Business Review, 1992.
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É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização, 
trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabeleci-
dos no planejamento estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento 
administrativo.
Sabemos que as estratégias organizacionais são apresentadas no planejamento 
estratégico. O planejamento tático desmembra essas estratégias em planos, pro-
gramas e projetos. Assim, sempre que a questão mencionar “planos”, “programas” 
e “projetos”, não tenha medo em marcar a opção que trouxer o planejamento tático 
como resposta!
Podemos relacionar as seguintes características do planejamento tático:
• é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se 
em atingir os objetivos departamentais.
• é definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
Os planos táticos buscam a integração do processo decisório à estratégia orga-
nizacional e orientam o nível operacional em suas tarefas e atividades, e, por isso, 
geralmente envolvem planos de produção, planos financeiros, planos de marketing, 
planos de recursos humanos etc.
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Vejamos uma adaptação da ilustração dessa integração dos planejamentos 
apresentada pelo autor Chiavenato (2014)17:
17 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
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3.2. Planejamento Operacional
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou 
atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, des-
dobrando os assuntos do planejamento tático em ação.
O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos operacio-
nais que se proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção 
ou operações, finanças, mercadologia, recursos humanos etc. Assim, diz-se que 
os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois 
a eficácia (ênfase nos fins) é verificada nos níveis institucional e intermediário da 
organização (planejamentos estratégico e tático).
Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, Chiavena-
to (2000)18 os classifica em quatro tipos:
• planos relacionados com métodos, denominados procedimentos: estabele-
cem sequências de passos ou de etapas a serem seguidos para a execução 
dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos na forma de fluxo-
gramas ou listas de verificação.
• planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos: relacionam-se 
com dinheiro (como o fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos 
e manutenção de máquinas, despesas etc.).
• planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações: 
relacionados com o tempo (incluindo-se ferramentas como cronogramas, lista 
de verificações, Gráfico de Gantt, o PERT etc.).
• planos relacionados com comportamentos, denominados regulamentos: re-
lacionam-se com comportamentos solicitados. Cada um desses planos pode 
possuir diversos outros subplanos, com diferentes graus de detalhamento.
18 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: MakronBooks, 2000.
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De acordo com Oliveira (2003)19, cada um dos planejamentos operacionais deve 
conter, com detalhes:
• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos; e
• os responsáveis por sua execução e implantação.
Vamos relacionar as principais características do planejamento operacional:
• é projetado para o curto prazo, para o imediato.
• envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance 
de metas específicas.
• é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Sintetizando as características dos tipos de planejamento, podemos chegar a 
um quadro resumo:
Tipos/
Características
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a organização
Setor ou 
departamento
Atividades e tarefas
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezas e riscos Alto Médio Baixo
Nível de 
detalhamento
Baixo (sintético) Médio
Alto
(analítico)
Grau de flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
19 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 19. ed. São Paulo: 
Atlas, 2003.
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Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível estra-
tégico),	precisa	também	definir	quais	os	recursos	necessários	para	tanto	(plano	
tático) e quais os detalhes e o cronograma de desenvolvimento da obra (plano 
operacional).
4. Balanced Scorecard (BSC)
4.1. Histórico, Conceito e Objetivos
Inicialmente, os sistemas de medidas de desempenho organizacional eram 
compostos, basicamente, de aspectos financeiros ou quantitativos. No entanto, o 
crescente aumento da concorrência e as diversas imposições de ambientes dinâ-
micos impuseram diversas limitações a esse modelo de medição de desempenho 
tradicional.
Era preciso incorporar à avaliação organizacional critérios outros que não apenas 
quantitativos ou financeiros, tais como ativos intangíveis e intelectuais, qualidade 
de produtos e serviços, a habilidade e motivação de funcionários, os processos in-
ternos eficientes e consistentes, além, é claro, de clientes satisfeitos.
Assim, foi dessa necessidade que surgiram os primeiros passos de desenvol-
vimento de uma ferramenta que procurasse fornecer essa visão de conjunto sob 
diferentes dimensões do desempenho: o Balanced Scorecard (BSC), também 
chamado de Indicadores Balanceados de Desempenho ou Placar Balanceado.
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Resumindo!
Explicando numa linguagem mais simplista, Campos (1998)20 faz uma analogia 
ao painel de instrumento de um veículo. Cada automóvel, avião ou navio tem um 
painel de controle próprio, com alguns medidores obrigatórios, como velocidade, 
pressão de óleo, nível de combustível e outros indicadores específicos, talvez se-
melhantes, mas nem sempre idênticos. Alguns se referem a esse painel como “Pai-
nel de Guerra”, uma vez que consideram que, no mercado, as empresas estão em 
guerra pela sua perpetuação.
O BSC foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992 como um 
modelo de medição de desempenho ou de gestão estratégica, cuja principal carac-
terística é a relação de indicadores financeiros e não financeiros, explicitando as 
relações causa-efeito, entre seus indicadores, de forma sistêmica.
É uma ferramenta que busca integrar e relacionar os elementos, objetivos e 
perspectivas que geram valor ao longo do tempo e que refletem a própria estra-
tégia da organização. De acordo com Kaplan e Norton (1997)21, o nome Balanced 
Scorecard (BSC) reflete o balanço estabelecido entre objetivos de diferentes natu-
rezas:
• curto e longo prazo;
• financeiros e não financeiros;
• indicadores lagging e leading22; e
• perspectivas de desempenho interno e externo.
20 CAMPOS, J. A. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: 
Aquariana, 1998.
21 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
22 Quanto à questão da natureza dos indicadores lagging e leading, temos que os lagging indicators ou indi-
cadores de resultados caracterizam-se por medirem apenas ações passadas, ou seja, resultados de eventos 
já sucedidos. Por sua vez, os leading indicators, ou indicadores indutores, medem atividades que conduzem, 
direcionam ou induzem a resultados futuros.
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No contexto dos objetivos, o BSC envolve ações para:
• esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. O processo de tradução 
da visão ajuda a construir um consenso sobre a visão e a estratégia da 
organização. O resultado desse processo é a tradução da estratégia em 
termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, os BSCs.
• comunicar e estabelecer vínculos. O processo de comunicação e liga-
ção consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da 
estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se 
evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, mas 
os alinhando à estratégia da organização. Esse processo também consiste 
em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho 
para eles. Uma vez concebida a estratégia, o BSC pode trazer ganhos para 
os processos de gestão da organização, como:
−	melhoria do processo decisório;
−	explicitação dos processos críticos do negócio;
−	um melhor processo de execução da estratégia;
−	uma estrutura lógica em que a organização pode testar suas estratégias 
(enquanto hipóteses);
−	a derrubada de barreiras funcionais, pondo em foco o que é para ser 
feito;
−	o gerenciamento de ativos intangíveis;
−	o consenso entre os executivos sobre clientes-alvo e segmentos-alvo 
(perspectiva de clientes).
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