Revista GV Executivo Redes Sociais

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escola de
administração
de empresas
de são paulo.
fgv.br/eaesp/mpgc
FGV EAESP. Acreditada por três entidades
internacionais especializadas no assunto.
NoSSoS lídErES Em 
GEStão AumENtAm 
A EFiciêNciA 
dAS EmPrESAS.
EmPrESAS 
EFiciENtES PEdEm 
mAiS lídErES 
Em GEStão.
mEStrAdo 
ProFiSSioNAl
Em GEStão PArA 
A comPEtitiVidAdE 
dA FGV EAESP
ExcElêNciA, coNhEcimENto
E iNoVAção PArA AumENtAr 
A comPEtitiVidAdE 
dE ProFiSSioNAiS E EmPrESAS.
Formação voltada para o mercado,
que conta com as principais 
acreditações internacionais e tem 
seis linhas de estudo:
- Finanças e controladoria
- Gestão de Pessoas
- Gestão de Saúde
- Supply chain
- Sustentabilidade
- tecnologia da informação
- Varejo
C O N H E C I M E N T O E I M P A C T O E M G E S TÃ O
Pub l i ca ção da Fundação Ge tu l i o Va rgas
MODELOS 
ORGANIZACIONAIS 
MUDAM 
LENTAMENTE
REDES SOCIAIS
ESPECIAL
O VENDEDOR NA ERA DIGITAL | SITES PERSONALIZADOS | 
FAKE NEWS CORPORATIVAS | ESTRATÉGIA DE MARKETING | 
EMPRESAS E FUNCIONÁRIOS: NOVAS FORMAS DE CONTROLE | VOLUME 17, NÚMERO 5SETEMBRO/OUTUBRO 2018
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ENTREVISTA 
SOFIA ESTEVES, DA CIA DE TALENTOS, 
FALA SOBRE O FUTURO DO TRABALHO
IMPOSTO 
PODE SER 
INVESTIMENTO?
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Um dos aspectos fundamentais para 
a defi nição das metas de negócios é 
a cultura da organização. Ela não é 
algo formalizado, está diretamente 
relacionada aos valores, a como 
são enfrentados os desafi os e 
ações diárias, como são tomadas 
as decisões, como são motivados e 
recompensados seus profi ssionais. 
Defi nidas as metas, esses aspectos 
devem ser também considerados 
na formulação da estratégia para 
atingí-las. Essa é uma característica 
comum em empresas de alta 
performance e é a partir disto que 
será possível determinar o grau de 
apetite ao risco, que irá determinar se 
a organização adotará uma postura 
agressiva ou conservadora.
O não alinhamento entre a cultura 
e o nível de risco compromete a 
capacidade de realizar as metas e de 
conseguir os resultados esperados 
e, consequentemente, de criar e 
preservar valor. É importante garantir 
que o apetite ao risco seja adequado 
à cultura. Esse alinhamento busca 
manter a consistência na defi nição e 
execução das estratégias do negócio, 
permitindo inclusive revisar a 
estratégia e/ou a cultura corporativa 
se necessário, sem perder valor. 
Há ainda outra dimensão na qual 
esses três aspectos - cultura, estratégia 
e gestão de riscos - e a inter-relação 
entre eles precisa ser consistente, a 
de pessoas. É imprescindível envolver 
as pessoas, que são a base da cultura 
organizacional, em todos os níveis, 
desde os cargos mais seniores até 
os operacionais. A consolidação 
da cultura depende das pessoas e 
elas precisam estar motivadas e ser 
incentivadas a adotar e partilhar 
o conjunto de crenças, valores e 
princípios desejados. 
Esta é uma das razões pelas quais 
o COSO (Committee of Sponsoring 
Organizations) elevou a importância 
da cultura na recente revisão de sua 
publicação sobre gestão de riscos 
corporativos (ERM), intitulada 
“Enterprise Risk Management- 
Integrating with Strategy and 
Performance”, elaborada em parceria 
com a PwC. (https://www.pwc.com/
gx/en/services/advisory/consulting/
risk/coso-erm-framework.html) 
Atualmente, os acionistas, os 
reguladores, a mídia e até mesmo os 
clientes questionam cada vez mais 
para entender melhor como a cultura 
infl uencia a tomada de decisões e os 
riscos assumidos.
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| 2 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
| EDITORIAL
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 3 |
REDES E EMARANHADOS 
NO MUNDO DIGITAL
T al como a energia nuclear, nosso mundo em redes traz muitos aspectos positivos e outros nem tanto. Se, de um lado, as redes podem permitir a circulação em tempo real de notícias; de outro, as mídias sociais têm sido questionadas quanto ao seu potencial destruidor da vida democrá-tica, como destacou Carlos Eduardo Lins da Silva, em artigo para o jornal Valor Econômico.O clássico livro de Marshall McLuhan, Os meios de comunicação como extensões do homem, de 1964, já afirmava que “o homem modifica e é modificado pela tecnologia” e pre-
via que o mundo se tornaria uma “aldeia global”. A sociedade em rede, assim denominada por Manuel 
Castells em 1999, promove novos desafios para as organizações. Fake news, comunicações hipersegmen-
tadas, processos mais dialógicos, questões culturais, provisão e rapidez na circulação de informações são 
aspectos que cercam a comunicação hoje, além dos já propagados algoritmos e da necessária capacida-
de analítica de big data. Os profissionais de comunicação e marketing precisam lidar, dentro e fora das 
empresas, com novas demandas e com o gerenciamento das redes sociais, conforme aponta o European 
Communication Monitor, publicado pelo grupo Quadriga Media Berlin. 
A GV-executivo apresenta, no Caderno Especial, algumas questões que a comunicação em redes 
sociais impõe no ambiente organizacional atual: Adriana Wilner, Tania Pereira Christopoulose Mário 
Aquino Alves discutem como, com as redes sociais, o controle de funcionários extrapola o ambiente de 
trabalho; Felipe Bogéa mostra como delinear uma estratégia de marketing consistente para as mídias so-
ciais; Guilherme Liberali apresenta novas tecnologias que permitem personalizar ainda mais os websites; 
Izidoro Blikstein, Manoel Fernandes e Marcelo Coutinho abordam o tema das fake news no mundo cor-
porativo; e Lucas Sciencia do Prado, Leandro Angotti Guissoni e Marco Tulio Kehdi tratam dos novos 
perfis e das habilidades necessários para o vendedor na era digital. Agradecemos a professora Eliane Bri-
to, do Departamento de Mercadologia da FGV EAESP, que ajudou com sugestões de pautas e autores do 
Caderno Especial sobre redes digitais.
Destacamos também a entrevista com Sofia Esteves, fundadora e presidente do conselho do Grupo 
Cia de Talentos. A empresária fala sobre a importância do autoconhecimento para o sucesso profissional 
e as tendências do mercado de trabalho. 
Completam esta edição os artigos de: Rodrigo Amantea, sobre organizações ambidestras; Patricia 
Berardi e Joana Maia Dias, sobre economia circular; e Edvalter Holz, João Lins e Diego Avancine, a res-
peito do mito e da realidade nas mudanças de modelos organizacionais. 
Temos, ainda, as colunas: Economia, com Paulo Sandroni, que argumenta como o imposto sobre for-
tunas pode ser positivo mesmo para os mais ricos; Fora da Caixa, com Samy Dana, acerca de como se 
consome para fazer amigos; Sociedade e Gestão, a respeito das eleições de 2018, com Marco Antonio 
Carvalho Teixeira; e Supply Chain, de Cristiane Biazzin e Priscila Miguel, com um tema que ganha espa-
ço nacional e internacional: a presença de mulheres empreendedoras na cadeia de suprimentos.
Boa leitura! 
Maria José Tonelli – Editora chefe
Adriana Wilner – Editora adjunta
| CONTEÚDO
CADERNO ESPECIAL > REDES SOCIAIS
| 4 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
Fake news no 
mundo corporativo
 Izidoro Blikstein, Manoel 
Fernandes e Marcelo Coutinho
Websites ainda 
mais personalizados
Guilherme Liberali
18
O vendedor 
na disrupção digital
Lucas Sciencia do Prado, Leandro 
Angotti Guissoni e Marco Tulio Kehdi
Uma ferramenta estratégica
Felipe Bogéa
26
Fronteiras nebulosas
Adriana Wilner, Tania Pereira 
Christopoulos e Mário Aquino Alves
30
22
12
ARTIGOS
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 5 |
ENTREVISTA > SOFIA ESTEVES
47 Fora da caixa
Consumir para ganhar amigos - Samy Dana
48 Economia
Imposto pode ser investimento? - Paulo Sandroni
49 Supply chain
Diversidade em cadeias de suprimentos - 
Cristiane Biazzin e Priscila Miguel
50 Sociedade e gestão
Boa notícia na política - Marco Antonio Carvalho 
Teixeira
COLUNAS
Autoconhecimento: 
o passo para a realização
Aline Lilian dos Santos e Adriana Wilner
Organizações 
ambidestras
 Rodrigo Amantea
43
6
Somos burocráticos 
e evolucionários
 Edvalter Holz, 
João Lins e Diego Avancine
38
O mercado da 
economia circular
Patricia Berardi 
e Joana Maia Dias
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| ENTREVISTA • SOFIA ESTEVES
| 6 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
E
| POR ALINE LILIAN DOS SANTOS E ADRIANA WILNER
Poucos conseguem captar as mudanças do mercado de trabalho como Sofia Esteves. Filha de comerciantes, viver o mundo empreendedor está em seu DNA, como ela mesma diz. Visionária e disruptiva, com apenas 26 anos, fundou a Cia de Talentos (hoje Grupo Cia de Ta-lentos), uma das principais consultorias de recursos humanos, edu-cação para a carreira e seleção de candidatos do Brasil. 
Só em 2018, foram geradas cerca de 5000 vagas, por meio da realização de 92 
programas para jovens, entre estágios, trainees e ações de atração de talentos. 
Além disso, a empresa é conhecida por seus estudos na área, como a pesquisa 
Carreira dos sonhos, e ferramentas inovadoras, como a Bettha, plataforma gra-
tuita que auxilia os profissionais em seu conhecimento pessoal e desenvolvi-
mento socioemocional para se prepararem melhor para o mercado de trabalho.
Nesta entrevista à GV-executivo, Sofia destaca que, em pesquisa da Cia de Ta-
lentos, 45% dos líderes do topo das organizações afirmaram que sabem exata-
mente o que fazer para lidar com as mudanças no mercado. Para ela, esse dado 
é assustador, pois ninguém está preparado para o que virá pela frente. A respos-
ta desses gestores, a seu ver, indica que “ou não estão enxergando um palmo à 
frente, ou estão negando, por medo”.
Por fim, a empresária enfatiza a importância do autoconhecimento para 
o sucesso na carreira: “Em um mundo que muda rapidamente, os profissio-
nais precisam, antes de tudo, olhar para dentro de si próprios, pois o conhe-
cimento técnico fica obsoleto em poucos anos, mas os aspectos socioemo-
cionais são perenes”.
AUTOCONHECIMENTO: 
O PASSO PARA 
A REALIZAÇÃO
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 7 |
| ENTREVISTA • SOFIA ESTEVES
GV-executivo: Em sua opinião, o que 
é talento? 
Sofia: Todo mundo nasce com um di-
ferencial, só que, infelizmente, a maior 
parte de nós passa a vida sem desco-
brir qual é esse talento e emprega seu 
potencial de maneira errada. A chave 
está em aplicar o talento, aquilo que lhe 
traz brilho nos olhos, no tipo de cultura 
certa, na empresa certa, na área certa, 
no momento certo de vida para você. 
Se estivermos em um espaço que va-
lorize os nossos pontos positivos, va-
mos demonstrar mais o nosso talento 
e ter sucesso.
GV-executivo: Tem até aquela fa-
mosa frase: “Faça o que gosta e não 
trabalhará um dia”...
Sofia: Sem conhecer nossa principal 
habilidade, pensamos: “Tenho de estar 
no mercado de trabalho formal”, ou 
“Tenho de ser empreendedor”, porque 
agora a moda é ter startup. Resposta er-
rada! Não fique valorizando o que sai 
nas mídias. Vai acabar se frustrando, 
não crescendo e, o pior, não ajudan-
do a empresa em que está a crescer. 
Tudo começa com o autoconhecimen-
to e é obrigação das empresas ajudar 
os profissionais nesse processo, assim 
como fazer um trabalho de revisão da 
sua cultura. Existem valores e crenças 
que permeiam a companhia para o res-
to da vida, mas outros podem mudar. 
Tomando como exemplo a Cia de Ta-
lentos, somos aficionados por qualidade 
e excelência, pela profundidade daqui-
lo que fazemos. Só aceitamos trabalhar 
para empresas com valores comuns... 
Ao mesmo tempo, quando montei o 
grupo, há 30 anos, eu tinha de ter o meu 
escritório, pois isso mostrava que minha 
empresa era séria. Agora, estamos dentro 
de um coworking. O mundo requer que 
eu tenha mais foco no meu core business 
do que cuidar se queimou a lâmpada, ou 
se a copeira ou a faxineira faltou. 
GV-executivo: Em sua visão, quais 
são as principais diferenças entre 
a geração atual e as anteriores em 
relação ao trabalho?
Sofia: Fui uma das precursoras das 
pesquisas sobre gerações, mas minha 
grande descoberta é que os pontos 
mais importantes são o momento que 
o mundo está vivendo, a história de 
vida e o perfil das pessoas. Na época 
da Segunda Guerra Mundial, de gran-
de escassez, as pessoas precisavam 
agarrar o emprego que tinham. Hoje, 
não existe mais o mundo em que se 
trabalha por obrigação. As pessoas 
querem ser felizes em seu trabalho. Há 
quem pense que os jovens não querem 
mais trabalhar em grandes empresas, 
só em startup, mas, em nossas pes-
quisas, só 10% deles disseram isso. 
E, para nossa surpresa, 12% dos pre-
sidentes e diretores falaram que que-
rem trabalhar emstartup.
GV-executivo: É uma quebra de pa-
radigma, não?
Sofia: É a história de vida do in-
divíduo que faz ele ser mais ou me-
nos empreendedor. Eu, por exemplo, 
sou filha de comerciantes. Viver o 
mundo empreendedor está no meu 
DNA. Quem é filho de funcionário 
público, que sempre teve aquela 
vida estável, pode ter mais dificul-
dade de se lançar em um empreendi-
mento. Mas também tem a ver com 
as características pessoais. O filho 
de funcionário púbico pode ter um 
perfil inquieto e querer empreender. 
O mundo precisade gente com to-
dos os perfis. Estou achando muito 
interessante o fato de que, hoje, uma 
fatia da população diz que não quer 
ser líder. Por quê? Porque já enten-
de que ser líder tem ônus e bônus. 
Antes, essa consciência não existia; 
todo mundo tinha de ser líder para 
ter sucesso.
GV-executivo: Como você vê a ques-
tão da diversidade nas empresas 
hoje?
Sofia: A diversidade está tão em alta 
porque o mundo mudou muito. Antes, 
a empresa decidia: “O refrigerante vai 
ser assim”. Hoje, o consumidor dita 
se quer mais ou menos açúcar, ou ele 
simplesmente deixa de consumir. Se na 
minha empresa tenho só pessoas que 
pensam igual a mim, não vou capturar 
a essência do novo consumidor. Então, 
preciso ter diversidade. Nas corpora-
ções, levo muito a discussão de que, às 
vezes, se olha a diversidade de fachada, 
de casca, e não a diversidade interna. 
“Eu aceito ter pessoas assim e assim, 
desde que pensem igual a mim”. Quem 
pensa dessa forma está fadado ao fra-
casso. A maior diversidade que se pode 
ter é a de mindset, trazendo formas di-
ferentes de pensar, lembrando que é 
necessário que as pessoas tenham os 
mesmos valores ─ isso é inegociável. 
Para a liderança, é muito mais difícil 
lidar com essas diferenças. Tenho fun-
cionários que querem estar totalmente 
livres e outros que precisam seguir re-
gras. Você tem de aprender a mesclar 
modelos de acordo com a necessida-
de das pessoas e respeitar o que elas 
têm de melhor.
GV-executivo: Como é selecionar e 
desenvolver profissionais na atual 
situação de crise do Brasil?
Sofia: O mercado de trabalho re-
cuou muito. Pelo menos na parte dos 
jovens, está cerca de 20% menor do 
que era há três anos. Por outro lado, 
antes tínhamos muito mais inscritos 
em programas do que hoje. As pessoas 
saíam metralhando para todos os la-
dos. Hoje, estão mais focadas, buscam 
aquilo que tem a ver com elas. O que 
percebemos é que cada vez se formam 
mais pessoas no mercado brasileiro 
em nível superior e cai o número de 
| 8 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
FOTO: DIVULGAÇÃO
RAIO X
 Sofia Esteves.
 Nascida em 17/09/1961.
 Graduada em Psicologia pelas 
Faculdades Metropolitanas 
Unidas (FMU).
 Pós-graduada em Gestão 
de pessoas pela Pontifícia 
Universidade Católica de São 
Paulo (PUC-SP).
 Fundadora e presidente do 
conselho do Grupo Cia 
de Talentos.
aprovação nos processos seletivos 
por motivos socioemocionais. Há 28 
anos, quando fiz o primeiro progra-
ma de trainee, os candidatos só po-
diam ser de cinco escolas. Hoje, 65% 
dos programas que a Cia de Talentos 
desenvolve podem ter candidatos de 
qualquer faculdade. Muitos desses 
programas, inclusive, já quebraram 
o paradigma de exigir inglês, porque 
a língua você ensina, os valores de 
vida e a cultura não.
GV-executivo: São grandes mudan-
ças, não?
Sofia: Há cada vez mais profissio-
nais no mercado, mas menos pessoas 
preparadas para os desafios das organi-
zações. Por isso, enfatizo a necessidade 
enorme do autoconhecimento. Hoje, a 
necessidade de ter as pessoas certas é 
tão grande que a chance de você se co-
locar é muito pequena se não passar se-
gurança na entrevista, porque não sabe 
exatamente o que está buscando. Atu-
almente, a primeira coisa que olhamos 
nos processos seletivos é o match de 
cultura e de valores. 
GV-executivo: Você acha que as em-
presas e os profissionais estão pre-
parados para lidar com as transfor-
mações que estão por vir no mercado 
de trabalho?
Sofia: Se alguém disser que está 
totalmente preparado, está mentindo. 
O próprio corpo humano não foi pro-
jetado para mudanças tão drásticas e 
velozes como as que estão acontecen-
do. Um dado me chocou muito na últi-
ma edição da pesquisa sobre carreiras 
que fazemos: 45% da alta liderança 
disse que sabe exatamente o que tem 
de fazer. Duas são as possibilidades de 
quem responde dessa forma: ou não 
está enxergando um palmo à frente, 
ou está negando, por medo. As duas 
são muito ruins.
GV-executivo: É mesmo impressionante!
Sofia: Porque aceitar que não sabe é 
a coisa mais bonita. Tenho usado uma 
comparação com os super-heróis. Antes, 
o Superman era perfeito. Sua única fra-
queza era a kryptonita, que ficava fora 
dele. Isso não existe mais. Hoje temos 
a Liga da Justiça, que mostra os pontos 
positivos e as fragilidades de cada herói. 
Se um deles se deu mal, o outro vai lá e 
ajuda. Há essa humanização e quebra de 
visão de que o líder precisa saber tudo. 
Por mais que estude, não vai estar atu-
alizado o tempo inteiro. Sem essa cla-
reza, ele não vai entrar em contato com 
o medo que sente nem fazer algo para 
que isso o impulsione a ir para frente. 
GV-executivo: Temos muito o que 
aprender sobre as relações de tra-
balho no futuro, não?
Sofia: Uma das perguntas que fi-
zemos na pesquisa é o que as pesso-
as precisam desaprender. Os jovens 
falaram a respeito da liderança: “Ele 
precisa desaprender que só a opinião 
dele é suficiente”. A média gerência 
disse o mesmo. Os 2% da alta lideran-
ça não transformam se não tiverem os 
outros 98%. Essa humildade de dizer 
“eu preciso do outro” é uma coisa de 
desaprender. O jovem é mais honesto, 
ele diz: “É muito legal fazer todas essas 
transformações, mas eu estou morrendo 
de medo. Isso gera ansiedade”. A an-
siedade já é o terceiro maior motivo de 
afastamento do mercado de trabalho. 
Daqui a dois anos, vai ser o primeiro. 
GV-executivo: Também existe a 
questão de o gestor colocar em 
prática o que fala. Como você vê 
o desenvolvimento de uma relação 
de confiança entre líderes e cola-
boradores?
Sofia: Hoje, o tema confiança é fun-
damental para o desenvolvimento e a 
perenidade da empresa. Se você não 
confia, não vai dar o seu melhor nem 
falar o que pensa. Ter a liberdade de 
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 9 |
| ENTREVISTA • SOFIA ESTEVES
dar um ponto de vista diferente está 
automaticamente ligado à confiança. 
O ambiente corporativo não aprendeu 
que um líder pode errar e dizer: “Pisei 
na bola, desculpa”. O fato de você pedir 
desculpa é muito poderoso. O diálogo 
leva à confiança, mas as empresas es-
tão tão pressionadas que vira um monte 
de gente correndo atrás de resultado e 
há pouco espaço para conversas ver-
dadeiras e trocas.
GV-executivo: Como devemos nos 
preparar para um cenário em que 
nossos conhecimentos se tornarão 
rapidamente obsoletos e trabalha-
remos mais tempo? 
Sofia: Primeiramente, você tem de 
saber qual é a sua forma de aprender. 
É mais teórica, de construção de co-
nhecimento, autodidata, ou alguma 
outra forma? Outro ponto é que o co-
nhecimento antes era na área, linear. 
Quem entrava como analista finan-
ceiro precisava saber o que mudava 
sobre finanças no mundo. Hoje, tem 
de se atualizar sobre tudo de finanças, 
mas também precisa saber do negócio. 
Não pode ter um repertório só do seu 
campo de atuação. Além disso, é pre-
ciso desenvolver outros tipos de habi-
lidades. Está na moda falar em master 
of fine arts. Em vez de um master in 
business administration (MBA), você 
faz especialização nas áreas que en-
volvem artes, para desenvolver sua 
sensibilidade, abrir seu olhar para 
coisas com que não estava acostuma-
do. Então, você não tem só de fazer 
especialização na sua área, também 
precisa entender de tendência de ne-
gócios e abrir seus poros para essa 
transformação que está acontecendo. 
De onde partir? De novo, de você com 
você mesmo. Onde eu estou mais de-
fasado? É no conhecimento técnico da 
minha área, é em visão de negócios 
como um todo, ou é nessa questão de 
olhar o indivíduo e as emoções de um 
jeito diferente?
GV-executivo: Mesmo com todas 
as mudanças, as estruturas orga-
nizacionais não se mantêm muito 
hierárquicas? 
Sofia: É um processo de constan-
te evolução, não vai ser da noite para 
o dia. Mas eu acho que nós estamos 
muito atrasados perto do que deveria 
ser. A área de recursos humanos é es-
tratégica para essa mudança, pois vai 
olhar para a seguinte questão: “Para 
a realidade da minha empresa, qual éa melhor forma de eu desenvolver os 
estilos de liderança?”. Não adianta 
dizer: “De uma empresa tradicional 
e hierárquica, agora vou ter uma em-
presa horizontal e sem liderança”. Vai 
morrer antes do tempo, porque todo 
mundo vai se perder lá dentro. Eu não 
acredito nem no mundo hierárqui-
co, que manda quem pode e obedece 
quem tem juízo, nem no mundo ho-
rizontal, que não tem chefe, porque 
paralisa a organização. Acredito na 
liderança situacional. Eu posso ser 
um operador de fábrica; se vejo que 
algo está errado, naquele momento 
eu sou o líder que vai apertar o botão 
vermelho e parar a produção. 
GV-executivo: Ninguém é bom em 
tudo, não é?
Sofia: É muito difícil para os líde-
res, calcados na história de vida em 
que cresceram, enxergar que simples-
mente podem deixar de liderar em al-
guns momentos, que não serão menos 
importantes nem perderão seu poder. 
Pelo contrário, vão ser muito mais va-
lorizados, porque estarão empoderan-
do e desenvolvendo o outro. Também 
tem de saber a hora de sair de cam-
po. Hoje sou presidente do conselho, 
não estou mais na presidência do dia 
a dia, porque tem gente muito melhor 
do que eu para fazer isso. Eu tenho 
orgulho de ter desenvolvido pessoas 
preparadas para fazer isso. Também 
tenho outros sonhos. Criei uma orga-
nização não governamental (ONG), o 
Instituto Ser Mais, que está sendo um 
sucesso. Me prender a só uma coisa 
seria muito triste. Viveria agarrada 
nos louros do que construí, focada só 
em mim. A maior parte das pessoas se 
prende ao status, ao poder, à imagem, 
à importância que o mundo dá e mor-
re afogada nisso.
GV-executivo: O que você aconse-
lha aos jovens que estão terminando 
a graduação e iniciando a carreira? 
Sofia: Primeiramente, você só vai 
saber qual é o seu caminho dentro de 
você mesmo, não seguindo o que o 
professor, os pais ou o colega falou. 
Busque as suas verdades e necessida-
des, e não tenha medo de pedir aju-
da para fazer isso. Em segundo lugar, 
ouse. Essa é a fase de experimentar, 
acertar, errar. Às vezes, a gente cria 
um plano para nós mesmos: “Eu que-
ro trabalhar só em multinacional de 
bens de consumo ou em um grande 
banco de investimentos”, e o mundo 
está mostrando que o seu caminho é 
outro. Se aparecerem oportunidades 
em áreas diferentes, coloque um “por 
que” antes do “não”: “Por que não?”.
GV-executivo: Tem de se permitir...
Sofia: É melhor você errar e acertar 
por sua decisão do que descobrir que 
foi na valsa do modismo, do que o ou-
tro queria para você, e depois se des-
cobrir extremamente frustrado, traba-
lhando em um lugar que não tem nada 
a ver com você. 
ALINE LILIAN DOS SANTOS > Jornalista da GV-executivo > 
aline.lilian@fgv.br
ADRIANA WILNER > Editora adjunta da GV-executivo > 
adrianawilner@gmail.com
| 10 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
mailto:aline.lilian@fgv.br
| CADERNO ESPECIAL • REDES SOCIAISCE
12
O vendedor 
na disrupção digital
22
Fake news no 
mundo corporativo
30
Fronteiras 
nebulosas
18
Websites ainda 
mais personalizados
26
Uma ferramenta 
estratégica
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 11 |
| 12 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
CE | REDES SOCIAIS • O VENDEDOR NA DISRUPÇÃO DIGITAL
O VENDEDOR NA 
DISRUPÇÃO DIGITAL
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 13 |
| POR LUCAS SCIENCIA DO PRADO, LEANDRO ANGOTTI GUISSONI E MARCO TULIO KEHDI
Muito se fala das mudanças no papel do consumidor com as novas tecno-logias, mas um importante agente que também tem se transformado, por vezes, é negligenciado: o ven-dedor. Com a disrupção digital, suas funções mudam. O uso das mídias 
sociais passa a ter importante papel desde a prospecção e 
qualificação de clientes até a abordagem, a negociação, o 
fechamento e as atividades de pós-venda. Por meio de redes 
como Facebook, Instagram, LinkedIn, YouTube e Twitter, 
o vendedor pode produzir e publicar conteúdo que ajuda-
rá nas etapas de vendas, desenvolver relacionamento com 
clientes e entender melhor suas características por intermé-
dio de posts e perfis nas mídias sociais. 
Exemplos de empresas que estão procurando otimizar 
esse potencial das redes sociais são a Natura e o Magazi-
ne Luiza. A Natura criou, em 2014, a Rede Natura, na qual 
o consultor de vendas (ou qualquer outra pessoa) pode se 
tornar um vendedor digital com um website personalizado, 
com endereço (uniform resource locator – URL). O pro-
cesso é potencializado pelos contatos nas redes sociais para 
divulgar produtos e ofertas. As vendas por meio de seu 
website podem gerar comissões de cerca de 20% ao con-
sultor digital. A plataforma já alcançou mais de 220 mil 
vendedores com vendas para 3,5 milhões de consumido-
res. No caso do Magazine Luiza, o modelo Magazine Você 
surgiu em 2011. Quem se inscreve no programa deve criar 
sua própria página na internet com produtos vendidos tan-
to pelo Magazine Luiza quanto pelos participantes de seu 
marketplace. Depois, deve promover a página usando a sua 
própria rede. Em 2017, eram mais de 100 mil afiliados, atin-
gindo, em alguns casos, mais de 12% de comissão sobre as 
vendas em suas páginas. Além dessa iniciativa, o Magazine 
Luiza também incentiva os vendedores de suas lojas físicas 
a produzirem e divulgarem em suas páginas do Facebook 
conteúdos como vídeos com ofertas de produto das lojas.
Essa mudança no modelo de negócios abre espaço para 
uma reflexão sobre como as atividades tradicionais do funil 
de vendas podem ser transformadas, considerando a digita-
lização da força de vendas. Conceito abordado desde 1898 
com o modelo de E. St. Elmo Lewis, o funil de vendas é 
utilizado pelas empresas para compreender as oportunida-
des com os consumidores. A imagem de funil serve para 
Com a virtualização das forças de vendas, 
as atividades de prospectar clientes, trabalhar valor, 
fechar negócio e manter suporte vêm se transformando.
| REDES SOCIAIS • O VENDEDOR NA DISRUPÇÃO DIGITAL
Por meio de redes como Facebook, Instagram, LinkedIn, 
YouTube e Twitter, o vendedor pode produzir e publicar conteúdo 
que ajudará nas etapas de vendas, desenvolver relacionamento 
com clientes e entender melhor suas características. 
| 14 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
explicar como as etapas do processo de vendas evoluem: 
são muitos consumidores (leads e prospects) no início, e, 
conforme as etapas do processo de vendas evoluem, alguns 
desistem da compra, resultando em um número muito me-
nor na etapa de fechamento. 
UMA VISÃO COMPARATIVA 
A ideia de as empresas moverem os prospects do co-
nhecimento do produto para a consideração de compra é 
antiga no mundo dos negócios, mas hoje o uso das redes 
sociais permite potencializar cada etapa. Assim, mostra-
mos uma visão comparativa entre as atividades de vendas 
offline e online em cada etapa do funil (confira no quadro 
da próxima página).
PROSPECÇÃO E QUALIFICAÇÃO: 
TOPO DO FUNIL
Na fase da prospecção, o vendedor offline busca o maior 
número de clientes em sua rede de contatos atual e por 
indicações de conhecidos. Essa é uma atividade que de-
manda custos físicos e monetários e tempo. Os esforços 
de comunicação nessa fase contribuem para o estímu-
lo do brand awareness, importante para que o consu-
midor se sinta atraído para o topo do funil. Caso a em-
presa falhe nesse processo, a etapa de prospecção pode 
ser prejudicada.
Do lado do vendedor digital, nota-se potencial redução 
nos esforços de prospecção (físico e temporal). Como as 
redes sociais ampliam a base de busca, o profissional pas-
sa a fazer negócios em uma área geográfica mais ampla. 
O vendedor digital pode fazer melhor segmentação de au-
diência utilizando as informações disponíveis na sua rede 
de contatos ou, até mesmo, de maneira paga, alcançando 
consumidores com propaganda direcionada do Facebook. 
Nessa modalidade, é possível aplicar filtros como gênero, 
interesse, idade, localização, educação e local de trabalho.
ABORDAGEM E APRESENTAÇÃO:MEIO DO FUNIL
A apresentação de vendas é a chave para o consumidor 
entender o valor da oferta da empresa. Nessa etapa, é im-
portante que o vendedor conheça as ofertas das empresas 
a fundo. O contato face a face favorece a criação da empa-
tia e a conexão com o consumidor (conceito de rapport), 
além de possibilitar uma resposta mais imediata às dúvi-
das dos clientes.
Com canais online de comunicação, diminui a possibi-
lidade de estabelecer rapport com os consumidores, no 
entanto vendedores e clientes passam a estar acessíveis 
24/7 (horas/dias). As informações de suporte da platafor-
ma funcionam como ideias para futuras argumentações de 
vendas. Assim como na etapa de prospecção e qualifica-
ção, nota-se redução dos esforços físicos e monetários e de 
tempo. Para mitigar a falta de contato face a face, as em-
presas disponibilizam ferramentas de comunicação, como 
chats ligados aos smartphones dos vendedores, como no 
caso da Rede Natura.
NEGOCIAÇÃO, SUPERAÇÃO DE 
OBJEÇÕES E FECHAMENTO DE 
NEGÓCIOS: FUNDO DO FUNIL
Na fase de negociação/superação de objeções, o vende-
dor offline faz uso do levantamento das necessidades e do 
rapport estabelecido na etapa anterior para caminhar para 
o fechamento da venda.
Na venda digital, a perda de algumas vantagens da ne-
gociação face a face é compensada por ferramentas como 
chat e cupons direcionados para estimular a conversão. 
Outra mudança é a possibilidade de recuperar um consu-
midor que “foi embora” na fase de fechamento, por meio 
de ferramentas digitais, como ações de remarketing (uso 
de target ads para consumidores que visitaram o site), ou 
mesmo interações por intermédio de posts nas redes sociais.
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 15 |
DIFERENÇAS NAS ATIVIDADES DOS VENDEDORES 
OFFLINE E ONLINE EM CADA ETAPA DO FUNIL DE VENDAS
VENDEDOR 
OFFLINE ETAPAS DO FUNIL DE VENDAS
VENDEDOR 
DIGITAL
• Usa a rede de contatos e indicações de conhe-
cidos de clientes como fonte de prospecção.
• A depender da sua rede de influência, pode 
ter uma carteira restrita. Sua atuação geo-
gráfica pode ser um limitante.
• Depende de outros esforços de comunicação 
da empresa para estimular brand awareness.
• Dispende grande esforço físico, altos custos 
e tempo na atividade.
• Tem um alcance maior com menor esforço 
físico e em tempo mais curto.
• Pode fazer uso de propaganda mais direcio-
nada (target ads em redes e mídias sociais).
• Com o apoio da empresa pode ter acesso 
a informações dos clientes que facilitam a 
qualificação.
• Tem que conhecer a fundo todo o portfólio 
da empresa e os produtos que quer vender.
• Depende de materiais de suporte elabora-
dos pela empresa para apoiar a sua argu-
mentação de valor.
• Consegue estabelecer rapport, que facilita 
a comunicação.
• Com o contato face a face, pode dar feedback 
quase imediato às dúvidas do consumidor.
• Consegue fazer contato com o cliente em 
vários momentos (24/7), porém isso impli-
ca em disponibilidade no caso de dúvidas.
• Usa a lista de produtos e informações do 
site para apresentar o valor aos clientes.
• Seus custos monetários e físicos são me-
nores do que na venda offline.
• Conecta-se com os clientes via ferramentas 
digitais como chats e outras mídias em seu 
telefone celular.
• Não consegue estabelecer o mesmo rapport 
do vendedor offline. 
• Pode aproveitar os benefícios da sua oferta, 
bem como o conhecimento das necessidades 
e interesses do consumidor, para superar as 
objeções apresentadas.
• Conta com o suporte do rapport estabelecido 
antes e com a comunicação face a face para 
facilitar o processo de negociação.
• Aproveita os sinais do cliente para fechar 
a venda.
• Se o cliente desistir e quiser adquirir o pro-
duto em um momento futuro, terá que ini-
ciar toda uma nova interação.
• Apesar da possível perda de efetividade de 
negociações, pela falta do contato face a face 
e de rapport, pode fazer uso dos chats para 
comunicação e fechamento com os clientes.
• Usa cupons promocionais como ferramenta 
direcionada para algumas contas.
• Faz o fechamento de negócios com os sis-
temas de interface da página.
• Usa estímulos direcionados para ajudar na 
conversão.
• Se o cliente desistir, pode retomar a ven-
da caso volte mais tarde na página para 
comprar.
• Pode fazer ativações direcionadas por meio 
de mídias e redes.
• Tem o potencial de conseguir interações mais 
relacionais do que unicamente transacionais.
• Pode usar outras visitas para cultivar o rela-
cionamento, bem como iniciar novos ciclos 
de vendas com o cliente.
• Concentra a resolução de problemas, por 
ser o principal ponto de contato.
• Tem como um dos principais desafios a ma-
nutenção de relacionamento. A característi-
ca transacional do meio online, bem como a 
facilidade do cliente recorrer a outros forne-
cedores, pode ser uma barreira nesta etapa.
• Consegue usar ferramentas de Customer 
Relationship Management ( CRM), como da-
dos de navegação e do perfil do cliente, para 
cultivar o relacionamento.
Suporte e 
relacionamento 
(manutenção)
Negociação e 
superação de objeções 
e fechamento 
(conversão)
Abordagem 
e apresentação 
(trabalhar o 
valor)
Prospecção/ 
qualificação 
(levantamento de 
consumidores com 
potencial de compra 
do produto)
| REDES SOCIAIS • O VENDEDOR NA DISRUPÇÃO DIGITAL
| 16 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
SUPORTE E RELACIONAMENTO: 
CLIENTES CONVERTIDOS/
PÓS-COMPRA
Um ponto forte das vendas offline é o cultivo do relacio-
namento nas vendas. Vendedores normalmente interagem 
com seus clientes em momentos pós-compra, buscando no-
vas oportunidades de vendas. 
No modelo de vendas digitais, um dos principais pontos 
de atenção é a sua característica transacional. Consumidores 
online têm mais facilidade de recorrer a empresas concorren-
tes para suprir suas necessidades. Nesse sentido, as empresas 
devem apoiar seus vendedores digitais com dados de custo-
mer relationship management (CRM), facilitando as possibi-
lidades de interação com os clientes no momento pós-venda.
RECOMENDAÇÕES
A partir da análise das ações de uma empresa de marketing 
digital com diversas organizações que apresentam vendas 
online, elaboramos uma série de recomendações. Sua 
apresentação segue a lógica do funil de vendas, considerando 
as atividades e as redes sociais que podem ser utilizadas para 
otimizar as vendas (confira no quadro Recomendações para 
o vendedor digital). 
Para construir um projeto de vendas online, é necessário 
definir corretamente os objetivos e as expectativas, entender 
o contexto do negócio e o comportamento do consumidor 
LUCAS SCIENCIA DO PRADO > Professor da FGV EAESP > lucas.sciencia@fgv.br 
LEANDRO ANGOTTI GUISSONI > Professor da FGV EAESP e Research Fellow na 
Darden School of Business > leandro.guissoni@fgv.br 
MARCO TULIO KEHDI > Diretor de Operações da Raccoon Marketing Digital > 
mtuliok@raccoon.ag
PARA SABER MAIS:
- Laura Patterson. Marketing and sales alignment for improved effectiveness, Journal of 
Digital Asset Management, v.3, n.4, 2007. doi.org/10.1057/palgrave.dam.3650089
- Leandro Angotti Guissoni, Tania Veludo-de-Oliveira e Thales Teixeira. Um novo momento 
para o e-commerce, GV-Executivo, 2016. Disponível em: rae.fgv.br/gv-executivo/vol15-
num1-2016/novo-momento-para-commerce 
- Neil Bendle, Paul Farris, Phillip Pfeifer e David Reibstein. Marketing metrics: the manager’s 
guide to measuring marketing performance. Chapter 6 – Sales force and channel 
management, 2015.
- Thales Teixeira e Peter Jamieson. The decoupling effect of digital disruptors, Harvard 
Business School Working Paper, n.15-031, 2014. Disponível em: hbs.edu/faculty/
Publication%20Files/15-031_accfb920-4667-4ccb-b2e1-453984a1879f.pdf
O QUE FAZER? QUAIS REDES USAR?
Topo do funil
• Buscar interação com pouco direcionamento para a venda 
(geração de awareness e alcance do público-alvo da marca);
• Utilizar segmentações mais abrangentes;
• Trabalhar peças ligadas à marca da empresa,ou peças mais cria-
tivas, para chamar a atenção para o negócio.
Facebook, Instagram e YouTube.
Meio do funil
• Direcionar os consumidores para a conversão;
• Trabalhar anúncios ou posts mais direcionados para cada público;
• Usar segmentação por semelhança com usuários que interagi-
ram com posts no topo do funil. 
Facebook, Instagram, YouTube e mídias 
de retargeting.
Fundo do funil
• Estimular o consumidor na tomada de decisão;
• Trabalhar anúncios com comunicações diretas, como promoções, 
descontos, cupons, facilidades de pagamento e outras ações.
Facebook Ads, Instagram Ads, Google Display, 
Google Search, mídias de retargeting.
RECOMENDAÇÕES PARA O VENDEDOR DIGITAL
durante a jornada de compra. Somente com isso se faz 
possível construir um plano adequado e eficaz de mídias 
online e de redes sociais. É preciso integrar todas as frentes, 
trabalhando o topo do funil para ampliar o alcance da mar-
ca e do vendedor, mas também atacando o meio e o fundo 
com anúncios e segmentações eficazes.
O modelo do vendedor digital pode favorecer os diferen-
tes pontos de contato com o consumidor ao longo das etapas 
do funil, notadamente pelo uso de redes sociais. As ativida-
des tradicionais de prospecção, apresentação de vendas e 
fechamento poderão ser positivamente transformadas, au-
mentando as oportunidades de negócios com os consumi-
dores e para as empresas. 
http://rae.fgv.br/gv-executivo/vol15-num1-2016/novo-momento-para-commerce
http://rae.fgv.br/gv-executivo/vol15-num1-2016/novo-momento-para-commerce
http://hbs.edu/faculty/Publication%20Files/15-031_accfb920-4667-4ccb-b2e1-453984a1879f.pdf
http://hbs.edu/faculty/Publication%20Files/15-031_accfb920-4667-4ccb-b2e1-453984a1879f.pdf
A
GV-executivo
está disponível 
para smartphones 
e tablets nas 
plataformas Android 
e iOS (Apple)
fgv.br/gvexecutivo
| 18 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
CE | REDES SOCIAIS • WEBSITES AINDA MAIS PERSONALIZADOS
WEBSITES AINDA 
MAIS PERSONALIZADOS
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 19 |
| POR GUILHERME LIBERALI
P aulo está interessado em trocar de carro e já tem uma ideia de seu modelo preferi-do. Assim como grande parte dos consu-midores, ele busca informações na inter-net, em fóruns e revistas especializadas. Também entra no site da própria mon-tadora, atraído por um sistema de com-
paração entre veículos. Do outro lado da tela, o fabrican-
te identifica a presença de um visitante em sua homepage. 
Quem será esse consumidor? O que ele deseja? Paulo de-
mora para decidir onde clicar. O site tem muito texto para 
seu gosto, e ele não tem muito tempo ou paciência com a 
leitura. Acaba absorvido por outra tarefa e o carro fica para 
depois. Do ponto de vista da montadora, as perguntas só 
aumentam: por que o cliente desistiu do site ainda na ho-
mepage? Poderia tratar-se de uma visita sem compromisso, 
mas e se não foi? E se as informações não estavam dispos-
tas em um formato atraente para o visitante?
O exemplo resume um dilema recorrente na estratégia 
digital de uma empresa: como fazer com que uma visita ao 
site resulte em algum tipo de interação, como a assinatura 
de uma newsletter, o clique em um vídeo promocional 
(a chamada conversão), ou até mesmo uma compra. 
Quanto mais uma organização conhecer seus potenciais 
consumidores, maiores serão as chances de desenvolver 
um ambiente virtual adequado. As pesquisas de opinião e 
de satisfação são técnicas valiosas nesse sentido, mas nem 
sempre os consumidores estão dispostos a respondê-las. 
O mercado oferece alternativas menos invasivas, como 
os populares testes A/B, que permitem comparar dois ou 
mais tipos de ferramentas de comunicação. Por exemplo, 
os visitantes do site são apresentados, de maneira randô-
mica, a duas versões de banners: uma com ênfase na ima-
gem da marca e outra com as vantagens de um produto 
específico. A empresa, então, mede as taxas de clique ou 
de conversão em cada tipo de banner, o que pode ajudar a 
definir a melhor estratégia de comunicação de marketing. 
Conhecer os gostos e as preferências do consumidor, por-
tanto, é fundamental. Mas e se fosse possível também enten-
der seus processos cognitivos? Um grupo de pesquisadores 
do departamento de Marketing da Escola de Negócios de 
Rotterdam (Erasmus University) tem realizado uma série 
Com a ajuda de algoritmos, nova tecnologia 
permite identificar diferentes perfis de consumidor e oferecer um estilo 
de comunicação específico para cada um deles. Tudo em tempo real.
| REDES SOCIAIS • WEBSITES AINDA MAIS PERSONALIZADOS
Saber os gostos e as preferências dos consumidores é fundamental. 
Além disso, conhecer o layout de comunicação que melhor funciona para 
cada um deles, pode elevar as taxas de conversão em até 35%.
| 20 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
de testes para isso, com taxas de conversão até 35% mais 
altas do que as verificadas nos testes A/B. A tecnologia, ba-
tizada de morphing, permite detectar o estilo cognitivo dos 
consumidores por meio de pistas deixadas por eles mesmos 
quando navegam em um website.
Suponhamos novamente o exemplo da montadora.
Para conhecer o processo cognitivo de seus potenciais 
clientes, a empresa cria diferentes estilos de comunica-
ção em sua página na internet (alguns mais verbais, que 
priorizam texto; outros com foco em imagens) e observa 
o comportamento dos visitantes. Bastam alguns cliques 
para o algoritmo identificar em que categoria os clientes 
provavelmente se enquadram. Com isso, o site consegue 
oferecer uma versão de website que melhor se adapta ao 
perfil cognitivo daquele cliente. Essa transformação lem-
bra um efeito especial típico dos filmes de ficção, em que 
uma imagem se transforma em outra em uma transição 
imperceptível, conhecida como morphing. Daí a escolha 
do termo.
SEM DESPERDÍCIOS
Um dos principais diferenciais do morphing em relação 
aos testes A/B está em sua capacidade de produzir melho-
res resultados (como vendas) e mais rapidamente. O teste 
A/B funciona sob a lógica do learn then earn (aprender e, 
então, ganhar). Ou seja, é preciso aguardar todo um perío-
do de testes, inclusive com versões ineficientes, até que a 
melhor solução seja adotada. Com isso, um número incon-
tável de oportunidades de negócios acaba sendo desperdi-
çado. Já no morphing, a lógica é a do earn while learning 
(ganhar enquanto aprende), com as mudanças sendo imple-
mentadas simultaneamente ao aprendizado. Bastam alguns 
cliques para o algoritmo identificar o perfil do consumidor 
e oferecer um tipo de comunicação específica para ele. 
Ferramentas como o morphing estão alinhadas com uma 
visão holística do consumidor, que privilegia suas neces-
sidades e características individuais. Nos testes A/B, a 
configuração é escolhida com base na média, o que faz 
com que não seja a mais eficaz para grande parte do pú-
blico. O morphing, por sua vez, busca a personalização. 
Cada cliente é exposto a um tipo de layout com maiores 
chances de se adequar a seu perfil e, portanto, com mais 
chances de conversão.
Nos testes, a segmentação por estilo cognitivo foi utili-
zada por representar um forte potencial nos estudos sobre 
comportamento do consumidor. A forma como uma pessoa 
responde a um website depende fortemente de como ela pro-
cessa uma informação, de seu estilo de pensar, aprender e se 
relacionar com outras pessoas. Entre as principais dimensões 
de estilos cognitivos, estão o visual/verbal; o impulsivo/de-
liberativo; e o analítico/holístico. Décadas de pesquisa em 
psicologia sugerem que o indivíduo desenvolve seu estilo 
cognitivo nos primeiros anos de vida e que suas preferên-
cias tendem a ser estáveis dali em diante.
PASSO A PASSO
O processo de morphing começa com um estudo de ca-
libragem. Antes de o algoritmo entrar em operação, é pre-
ciso definir os parâmetros do modelo, o que pode ser feito 
por meio de uma pesquisa com um grupo de consumidores. 
A empresa realiza uma série de perguntas antes edepois 
de os participantes navegarem pelo site. Alguns exemplos 
de questões: prefere ler em vez de assistir a uma palestra? 
Começa com os detalhes para construir uma visão do todo? 
Esse estudo preliminar é realizado uma única vez para de-
finir as probabilidades de cada segmento de consumidores.
Definidos os parâmetros do modelo, o algoritmo está 
pronto para funcionar. O próximo passo é a chegada de um 
visitante ao website, normalmente a uma página inicial. 
Caso a segmentação escolhida seja a de estilos cognitivos, 
é preciso que a página tenha opções de link de acordo com 
diferentes perfis. Por exemplo, um serviço de comparação 
entre veículos pode ser apresentado por meio de um texto 
(“Comparar é fundamental na escolha de qualquer produto. 
Por meio de um dado 
aparentemente espontâneo, 
como um clique, a tecnologia 
permite inferir não apenas o 
que o consumidor quer, mas 
como ele quer.
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 21 |
Clique aqui e conheça os atributos de cada modelo e como 
ele se diferencia dos demais”) ou de uma imagem (como um 
ícone simbolizando a comparação entre veículos). 
Ao clicar em uma dessas opções (textual × imagem), 
o consumidor dá uma pista ao algoritmo sobre seu estilo 
cognitivo. Mais alguns outros cliques como esse (o núme-
ro depende do modelo) e a tecnologia consegue calcular a 
probabilidade de aquele indivíduo pertencer a determina-
da categoria cognitiva. Com essa informação em mãos, é 
possível, então, apresentar àquele consumidor um banner 
(ou qualquer outra ferramenta de comunicação) com um 
layout baseado em seu perfil cognitivo, ampliando as chan-
ces de conversão.
Para identificar o perfil de cada visitante, o algoritmo usa 
o modelo de inferência bayesiano. Ou seja, a probabilidade 
sobre o estilo do consumidor vai sendo atualizada à medi-
da que novas informações (nesse caso, cliques) são obser-
vadas. No site do BT Group (antiga British Telecom), os 
testes com morphing sugeriram um aumento potencial de 
20% nas vendas. 
A tecnologia ainda tem muito a ser aprimorada. Nos testes 
realizados até agora, os consumidores foram segmentados 
por estilos cognitivos, mas o morphing também tem poten-
cial para permitir outras formas de segmentação. Uma em-
presa pode, por exemplo, identificá-los segundo o grau de GUILHERME LIBERALI > Professor do Departamento de Marketing da Rotterdam School of Management, Erasmus University > liberali@rsm.nl
PARA SABER MAIS:
- John Hauser, Glen Urban e Guilherme Liberali e Michael Braun. Website morphing, 
Marketing Science, v.28, n.2, 2009. Disponível em: doi.org/10.1287/mksc.1080.0459
- John Hauser, Guilherme Liberali e Glen Urban. Website morphing 2.0: Switching costs, 
partial exposure, random exit, and when to morph, Management Science, v.60, n.6, 2014. 
Disponível em: doi.org/10.1287/mnsc.2014.1961
- Glen Urban, John Hauser, Guilherme Liberali, Michael Braun e Fareena Sultan. Morph the 
web to build empathy, trust, and sales, MIT Sloan Management Review, v.50, 2009.
interesse naquela categoria de produto ou serviço, tipo de 
persona, dispositivo (celular, tablet, desktop), ou qualquer 
outra variável que possa ser observada em um estudo de 
calibragem. Seja qual for a segmentação escolhida, a tec-
nologia buscará sempre o estilo ou layout de comunicação 
com maior probabilidade de interação com aquele visitante. 
O crescente acesso à internet, aliado à oferta de novas 
tecnologias (tais quais as redes sociais digitais), tem ge-
rado um volume considerável de dados sobre consumido-
res. Na era do big data, o que difere uma boa estratégia de 
marketing são o tratamento e a análise que se faz das infor-
mações disponíveis. É nesse contexto que o morphing se 
insere. Por intermédio de um dado aparentemente espontâ-
neo, como um clique, a tecnologia permite inferir não ape-
nas o que o consumidor quer, mas como ele quer. E, quanto 
maior a empatia em relação ao produto ou serviço, maiores 
são as chances de interação e, portanto, de resultados. 
http://doi.org/10.1287/mksc.1080.0459
http://doi.org/10.1287/mnsc.2014.1961
| 22 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
CE | REDES SOCIAIS • FAKE NEWS NO MUNDO CORPORATIVO
FAKE NEWS NO 
MUNDO CORPORATIVO
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 23 |
| POR IZIDORO BLIKSTEIN, MANOEL FERNANDES E MARCELO COUTINHO
E m 1672, Charles II, rei da Inglaterra, preocupado com os boatos que toma-vam conta das coffeehouses londrinas (uma das principais “redes sociais” da época), publicou um decreto ameaçan-do com prisão quem divulgasse notícias falsas sobre seu governo. O imbróglio 
das fake news, o uso de notícias falsas para divulgar prin-
cipalmente mensagens políticas, não é novo, mas o termo 
popularizou-se mesmo em meados desta década. 
A digitalização dos relacionamentos sociais, combinada 
com as técnicas de direcionamento de mensagens (targe-
ting) e com a redução de custos para produzir e divulgar 
os mais variados tipos de conteúdo, deu dimensão inédita 
ao problema. É impressionante não somente a quantida-
de de gente que pode ser atingida, mas também a velo-
cidade com que o fenômeno ocorre, muito além da ca-
pacidade reguladora do Estado ou coercitiva de qualquer 
organização da sociedade. A eficiência das fake news em 
termos de gerar mudanças de comportamento concretas 
(no voto, por exemplo) ainda é discutível no conjunto do 
eleitorado como um todo, mas pode ser altamente eficaz 
para reforçar crenças e preconceitos, especialmente com 
os mecanismos de direcionamento de conteúdo utiliza-
dos pelas redes sociais.
AS FAKE NEWS CORPORATIVAS
Nesse fenômeno, há uma dimensão ainda pouco explora-
da que em nossa opinião já começa a ganhar relevância: a 
instrumentalização de notícias falsas para afetar a reputação 
corporativa, seja com intenção de prejudicar um concorren-
te no mercado ou em seu valor acionário, seja simplesmen-
te por parte de consumidores insatisfeitos com a marca ou 
com algum aspecto do funcionamento organizacional (aten-
dimento ao cliente, por exemplo).
Boa parte dos problemas nessa área aparece em função 
de um curto-circuito entre o repertório de negócios ou da 
comunicação das empresas e o repertório dos seus diferen-
tes stakeholders, gerando ruídos semióticos, ou seja, dis-
torções de interpretação que podem ser instrumentalizadas 
por elementos mal-intencionados contrários à organização. 
Em um caso recente, circularam pelas redes sociais notícias 
de que duas conhecidas empresas de águas e refrigerantes 
iriam adquirir do governo brasileiro o Aquífero Guarani, 
uma das maiores reservas mundiais de água doce. Em pou-
cos dias, milhares de manifestações contrárias surgiram nas 
redes sociais, obrigando as empresas (e o governo) a se po-
sicionarem publicamente sobre o tema, apesar do evidente 
absurdo (até porque o aquífero se espalha pelo subsolo de 
Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai). O risco semiótico 
surgiu pela combinação de diferentes interpretações sobre o 
A criação de estruturas capazes de responder rapidamente 
à disseminação de notícias falsas sobre a empresa é o caminho mais 
eficiente para combater uma crise de comunicação na era digital. 
| REDES SOCIAIS • FAKE NEWS NO MUNDO CORPORATIVO
A NOTÍCIA FALSA
Uma das unidades da AmBev no Brasil estaria descum-
prindo normas sanitárias ao moer pombos com cevada 
na fabricação de cervejas.
O FATO
A gravação foi feita em 2016 na cidade russa de Kazan por 
um funcionário de uma empresa mostrando as aves sendo 
sugadas e moídas com o trigo que seria posteriormente 
utilizado na fabricação de pães.
A ORIGEM 
Após a Operação Carne Fraca, que desbaratou um suposto 
esquema de vendas de carne adulterada por frigoríficos, o 
vídeo recuperou fôlego nas redes sociais. 
A REAÇÃO DA EMPRESA 
A AmBev produziu um comercial veiculado na TV, nos jor-
nais e na internet em 1º de abril de 2017 combatendo a 
notícia falsa. 
A NOTÍCIA FALSA
Coca-Cola e Nestlé estariam negociando com o Brasil a 
compra do Aquífero Guarani, uma dasmaiores reservas 
de água subterrânea do planeta.
O FATO
O Aquífero Guarani ocupa uma área de 1,2 milhão de km2, es-
tando presente no Uruguai, na Argentina, no Paraguai e no 
Brasil. É o segundo maior do mundo e pode abastecer a po-
pulação brasileira por 2.500 anos. A maior parte do sistema 
(70%) está no Sul, Centro-Oeste e Sudeste do Brasil. 
A ORIGEM 
A notícia começou a circular em 2016, mas voltou com for-
ça antes do Fórum Mundial da Água, em Brasília, entre os 
dias 17 e 23 de março de 2018. O boato voltou a circular 
também por conta da apresentação de um projeto de lei 
do senador Tasso Jereissati (PSDB/CE). O projeto previa a 
negociação dos direitos de uso em caso de escassez, man-
tendo a prioridade para o consumo de pessoas e animais. 
Essa proposição não previa a privatização da água, que é 
um recurso de propriedade do Estado brasileiro, bem como 
nenhuma venda do aquífero ou de outra fonte de água.
A REAÇÃO DAS EMPRESAS
A Coca-Cola criou uma seção chamada #Éboato no seu 
site para desmentir essa e outras inverdades. Além disso, 
a companhia decidiu oferecer um número de WhatsApp in-
terno para seus funcionários de forma a esclarecer e impedir 
que boatos ganhem força entre os próprios colaboradores. 
A Nestlé divulgou uma nota desmentindo qualquer inte-
resse em comprar o Aquífero Guarani. 
Os pombos da AMBEV A venda do Aquífero Guarani
| 24 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
tema privatização, com informações sobre encontros entre 
dirigentes públicos e privados em eventos internacionais e 
o interesse estrangeiro pelos recursos naturais brasileiros.
Com 70,7% da população brasileira conectada à internet 
e a massificação das fake news, as crises corporativas serão 
mais constantes e de alta volatilidade. Pesquisa do instituto 
IDEIA Big Data publicada pela revista Veja verificou que 
45% dos brasileiros não conhecem ou nunca ouviram falar 
de fake news. Assim, estão mais propensos a propagar in-
formações sem checagem prévia. 
A opinião pública digital tem hoje à disposição instru-
mentos capazes de criar constrangimentos e até impactar 
estruturalmente o universo corporativo. São 139 milhões 
de internautas, 130 milhões de perfis no Facebook, 160 mi-
lhões de buscas diárias no Google Brasil, 244 milhões de 
telefones celulares em operação e 22 milhões de usuários 
no Twitter que criam narrativas, parte delas expressadas em 
elogios, comentários e críticas direcionadas a companhias 
de todos os setores. 
Nenhuma marca está a salvo de um posicionamento críti-
co de um cliente que, associado aos comentários de outros, 
pode gerar uma massiva onda digital negativa e perturbadora 
NOTÍCIAS FALSAS PROPAGADAS PELA INTERNET
Muitas fake news aparecem devido a um curto-circuito entre o 
repertório de negócios e o repertório de seus stakeholders, gerando 
distorções de interpretação que podem ser utilizadas por elementos 
mal-intencionados contrários à organização.
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 25 |
sob o ponto de vista reputacional. Esse fluxo contínuo defi-
ne a relação entre consumidores e marcas nos dias de hoje 
e expressa-se de maneira fugaz e intensa, representando a 
essência da era de ouro da ignorância coletiva e do julga-
mento apressado, próprio do senso comum).
O princípio defendido pelo jornalista Charles Prestwich 
Scott, editor entre 1872 a 1929 do jornal inglês Manches-
ter Guardian, hoje The Guardian, de que “os comentários 
são livres, mas os fatos são sagrados” já não encontra tanta 
ressonância entre os internautas, donos do hábito de pro-
pagar informações falsas sem antes checarem a veracidade 
das notícias. Na economia na qual a riqueza de informação 
cria pobreza de atenção, a verdade, que impediria o surgi-
mento de crises, é um ativo que perde força na formação 
da opinião e da reputação de uma marca. 
O consumidor nunca se sentiu tão forte e altivo diante 
das marcas. Até hoje do lado mais fraco, agora ele pratica 
o poder, definido por Max Weber como “a capacidade de 
um ator impor a sua vontade dentro de uma relação social, 
mesmo diante da resistência do outro”. As pessoas estão 
impondo a sua vontade para o mundo corporativo, o que 
tem provocado abalos sísmicos constantes nos negócios.
O COMBATE ÀS NOTÍCIAS FALSAS
Estudo elaborado pela KPMG Brasil e BITES com 100 
empresas nacionais e multinacionais com operação no país 
identificou que: 
• 45% das companhias não têm uma política estruturada 
de gestão de crises;
• 41% das empresas enfrentaram entre duas e quatro crises 
nos últimos cinco anos;
• 47% disseram que o tempo médio de duração das crises 
foi de 30 dias;
• 45% afirmaram que há alto risco de exposição das com-
panhias em crises originadas nas redes sociais.
Esses números revelam que, na prática, as companhias 
brasileiras vêm registrando uma crise por ano com duração 
média de 30 dias. Alguns desses eventos estão relacionados 
a informações imprecisas, fora do contexto ou mesmo falsas. 
PARA SABER MAIS:
- Charles II. By the King. A proclamation to restrain the spreading of false news, and 
licentious talking of matters of state and government, 1672. Disponível em: quod.lib.
umich.edu/e/eebo/b02127.0001.001?rgn=main;view=fulltext 
- The Telecom Reports. Internet World Stats: Usage and Population Statistics, 2018. 
Disponível em: internetworldstats.com/stats15.htm
- Daniel Bergamasco, Eduardo Gonçalves, Ione Aguiar e Thiago Bronzatto. A ameaça das 
Fake News. Revista Veja, 6 fev. 2018. Disponível em: veja.abril.com.br/revista-veja/a-
ameaca-das-fake-news/
Os dados também impõem uma forte reflexão sobre como 
as empresas estão enfrentando essa nova realidade. A cria-
ção de estruturas capazes de responder rapidamente a esse 
tipo de comportamento dos consumidores é o caminho 
mais eficiente para combater uma crise ou uma fake news 
na era digital. 
Há sistemas capazes de identificar movimentos em forma-
ção, antes que ganhem manchetes dos jornais online, tornem-se 
treding topics no Twitter ou mesmo o texto mais comparti-
lhado no Facebook. As empresas precisam criar estruturas 
eficientes de gestão de crises – a pesquisa KPMG e BITES 
mostrou que 45% ainda não fizeram esse tipo de exercício. 
Nesse aspecto, o trabalho de planejamento é a medida mais 
adequada, com a identificação antecipada dos potenciais ga-
tilhos, o mapeamento dos riscos e a construção de cenários 
que podem levar a uma situação crítica nos negócios. 
Outro dado importante é a definição de quem vai gerenciar 
a crise. É fundamental que as corporações possam contar 
com uma equipe competente, capaz de lidar com os diver-
sos problemas geradores de crises, particularmente com a 
questão da comunicação com os clientes e a comunidade. 
Para tanto, a equipe deve empenhar-se na produção de men-
sagens claras, inequívocas e sem ambiguidade, a fim de evi-
tar ruídos de comunicação. É preciso, portanto, expertise no 
campo da comunicação, das tecnologias de personalização 
e na semiótica – ciência que trata do significado das pala-
vras, das imagens e do discurso. 
IZIDORO BLIKSTEIN > Professor da FGV EAESP e da Universidade de São 
Paulo (USP) > izidoro.blikstein@fgv.br
MANOEL FERNANDES > Sócio da BITES e integrante do Grupo de Pesquisa de Redes 
Sociais da FGV EAESP (FGVRedes) > manoelfernandes@bites.com.br
MARCELO COUTINHO > Professor e Coordenador do Mestrado Profissional em 
Administração da FGV EAESP > marcelo.coutinho@fgv.br
http://quod.lib.umich.edu/e/eebo/b02127.0001.001?rgn=main;view=fulltext
http://quod.lib.umich.edu/e/eebo/b02127.0001.001?rgn=main;view=fulltext
http://internetworldstats.com/stats15.htm
http://veja.abril.com.br/revista-veja/a-ameaca-das-fake-news/
http://veja.abril.com.br/revista-veja/a-ameaca-das-fake-news/
| 26 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
CE | REDES SOCIAIS • UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA
UMA FERRAMENTA 
ESTRATÉGICA
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 27 |
| POR FELIPE BOGÉA
Nos últimos anos, com a presença massiva dosconsumidores nas mídias sociais, as empresas viram-se compelidas a partici-par dessas plataformas. No entanto, na maioria dos casos, a decisão de entrar nas redes ocorre sem que estratégia e objetivos sejam definidos com antece-
dência. Consequentemente, as empresas acabam gastando 
recursos para manter sua comunicação e presença nas mídias 
sociais sem a devida clareza do retorno do investimento.
Em uma pesquisa recente realizada em parceria com Elia-
ne Pereira Zamith Brito, coordenadora do FGVredes da 
FGV EAESP, e publicada no Journal of Management and 
Innovation, mostramos que grande parte dos executivos de 
marketing ainda tem dúvidas sobre o retorno financeiro de 
campanhas nas redes sociais. Ao mesmo tempo, reconhece 
sua relevância e frequentemente se pergunta: “Como posso 
capturar valor por meio dessas mídias?”.
A natureza das redes sociais coloca uma série de desa-
fios antes inexistentes na comunicação empresarial, entre 
os quais vale destacar três: 
• a necessidade de produção de “pequenos” conteúdos com 
alta frequência; 
• a exigência de agilidade na produção e aprovação do 
conteúdo; 
• o esforço de interação constante com os consumidores. 
Se antes a comunicação poderia ser comparada a uma par-
tida de batalha-naval, agora é como jogar pinball. 
Essa dinâmica das redes sociais, combinada com o desco-
nhecimento de parte dos executivos, faz com que profissio-
nais mais juniores sejam responsáveis por pilotar as mídias 
sociais. Normalmente, eles dominam o contexto das platafor-
mas, mas ainda não possuem visão estratégica do negócio. 
Esse contexto revela que grandes empresas brasileiras não 
estão aproveitando o potencial das redes sociais. Para re-
verter essa situação, sugerimos que o primeiro passo seja 
montar uma estratégia coerente de marketing nessas mídias. 
Esse planejamento deve refletir a estratégia do negócio em 
si, mas considerar as particularidades e os potenciais das 
plataformas online.
O SOCIAL MEDIA CANVAS
Ciente das dificuldades das empresas em aproveitar as 
oportunidades nas redes sociais, desenvolvi, com Frede-
rico Pericini, a ferramenta Social Media Canvas, visando 
facilitar o planejamento de marketing nas mídias sociais. 
Essa metodologia foi criada com base em pesquisas aca-
dêmicas e na experiência prática com dezenas de grandes 
empresas brasileiras. A teoria que fundamentou e inspirou 
o Social Media Canvas foi o Business Model Canvas, pro-
posto por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur no livro 
Business Model Generation. 
Ao consolidar os principais blocos da estratégia de 
marketing nas mídias sociais em apenas uma folha A4, a me-
todologia permite descrever, visualizar, avaliar e comparti-
lhar o planejamento entre as diferentes pessoas envolvidas. 
O Social Media Canvas fornece um framework simples 
e holístico para definir a melhor forma de atuar nas mídias sociais. 
| REDES SOCIAIS • UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA
| 28 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
Na prática, é uma representação simples, holística e coerente 
da estratégia de comunicação nesses canais.
O Social Media Canvas é composto de quatro grandes 
blocos que possibilitam a conversa entre a empresa e seus 
stakeholders. O primeiro bloco, realidade empresarial, olha 
para dentro da corporação e de seus concorrentes, buscan-
do o que a organização pode e quer falar. O segundo bloco 
busca entender o interlocutor da conversa, o público-alvo 
(comportamento, perfil, presença digital). Já o bloco cen-
tral, conexão, almeja um ponto de interesse comum entre 
a empresa e seu público por temas e conteúdos que façam 
sentido para ambos. O bloco final define e mensura os obje-
tivos da estratégia proposta. Para facilitar o desdobramento 
da estratégia, esses grandes blocos foram subdivididos em 
nove (conforme mostra a figura abaixo).
Objetivo
A estratégia de marketing nas mídias sociais nada mais 
é do que a estratégia da empresa tornada visível, relevan-
te e engajadora. Portanto, quanto mais conectada com in-
dicadores tangíveis do negócio, mais relevante. Engajar o 
consumidor ou aumentar a base de seguidores nas mídias 
sociais são objetivos vagos e distantes do negócio; afinal, 
nenhuma empresa vive de likes no Facebook ou no Linke-
dIn. Objetivos mais relevantes consistem em, por exemplo, 
aumentar as vendas em uma determinada região, o recall 
de marca ou o número de inscrições no programa de recru-
tamento de jovens talentos.
Benchmarking
Uma boa parte da estratégia de mídias sociais das em-
presas é pública. Captar e entender o que a concorrência 
está fazendo permite obter insights e identificar oportuni-
dades, como determinado território de marca que poderia 
ser ocupado. Explorar corporações de outros setores ou do 
mesmo setor em outros países enriquece o planejamento. 
Além disso, uma boa prática consiste em mapear como as 
empresas estão se posicionando em termos de objetivos e 
tom da comunicação. 
Posicionamento da marca nas redes sociais
Marcas fortes têm posicionamento bem definido, que deve 
ser refletido nas mídias sociais. É importante ter uniformi-
dade na identidade visual e nas mensagens, com a comuni-
cação offline e com todas as plataformas digitais. Vale ain-
da estabelecer quais atributos serão reforçados. Algumas 
empresas utilizam personas para facilitar a representação 
de marca e de posicionamento. O Pontofrio, por exemplo, 
faz do seu pinguim autor dos conteúdos nas mídias sociais 
e das respostas aos usuários. 
Conversa com o cliente
Objetivo
Conexão
Temas e editoriais
Público-alvo
Posicionamento 
de marca
Mensuração de performance
Arquitetura 
de canais
Benchmarking Plano de mídia
Conexão Realidade empresarial Mensuração e ajuste
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 29 |
Público-alvo
Devem-se entender quais públicos interessam ao negócio, 
escolhendo grupos específicos possíveis de se conversar. 
Cabe definir também a quais públicos não serão endere-
çados (faça renúncias!). Ainda, a empresa pode escolher 
falar com o mesmo público-alvo nas diferentes platafor-
mas ou com públicos-alvo diferentes em cada plataforma. 
A Braskem, por exemplo, busca um diálogo com seus co-
laboradores pelo Instagram, com a sociedade de forma 
mais ampla pelo Facebook e com a cadeia produtiva do 
plástico pelo LinkedIn.
Conexão 
É fundamental encontrar pontos em comum com o pú-
blico-alvo. O importante é encontrar temas sobre os quais 
a empresa tenha legitimidade para dialogar e que toquem 
o coração do público. Empresas de esporte como Nike e 
Adidas abordam, por exemplo, a paixão pelo esporte e a 
superação dos limites individuais. 
Arquitetura de plataformas
Devem-se estabelecer quais plataformas têm mais aderên-
cia para o público-alvo e o nível de esforço que será feito 
em cada uma. Um desafio é avaliar os recursos necessários 
para ter presença de qualidade nas plataformas escolhidas; 
afinal, uma imagem fraca pode ser pior do que a ausência 
em uma plataforma. A empresa pode ter também objetivos 
específicos nas diferentes plataformas, como aumentar ven-
das pelo Facebook e fortalecer a imagem com os investi-
dores pelo LinkedIn. 
Editorias
A escolha dos temas pauta-se tanto pelo objetivo do ne-
gócio como pela conexão com o público-alvo. Por exemplo, 
uma empresa automotiva poderia tratar de assuntos como 
a manunteção do carro e as inovações no setor. Vale buscar 
conteúdos em que a corporação possa se tornar referência 
de informação, apropriando-se de um território de conteú-
do para a marca.
Mídia
Para uma estratégia em redes sociais se tornar efetiva, é 
mandatório o investimento em mídia (compra de espaço pu-
blicitário nas plataformas). Nesta etapa, determina-se o orça-
mento que será alocado em cada plataforma por mês ou ano. 
De maneira geral, empresas business-to-business (B2B) devem 
investir mais no LinkedIn, e empresas business-to-commerce 
(B2C) no Facebook e Instagram. É importante cruzar dados FELIPE BOGÉA > Sócio da f2f digital e pesquisador do FGVredes > fbogea@gmail.comPARA SABER MAIS:
- Thorsten Hennig-Thurau, Charles Hofacker e Björn Bloching. Marketing the pinball way: 
understanding how social media change the generation of value for consumers and 
companies. Journal of Interactive Marketing, v. 27, n. 4, 2013. Disponível em: 
doi.org/10.1016/j.intmar.2013.09.005
- Felipe Bogéa e Eliane Pereira Zamith Brito. Determinants of social media adoption by 
large companies. Journal of Technology Management & Innovation, v. 13, n. 1, 2018. 
Disponível em: dx.doi.org/10.4067/S0718-27242018000100011
- Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Business model generation: inovação em modelos 
de negócios, 2011.
de customer relationship management (CRM) da corporação 
com informações disponíveis nas plataformas. Por exemplo, 
uma construtora de apartamentos pode criar campanhas ape-
nas para grupos de usuários que visitaram páginas de empre-
endimentos em seu site. 
Mensuração de desempenho
As metas e os indicadores de performance (KPIs) vão 
acompanhar todo o projeto. Esses indicadores devem es-
tar relacionados com os objetivos do negócio e facilitar a 
tomada de decisão. Para empresas com bens de alto valor 
(construtoras e montadoras), por exemplo, um bom indicador 
pode ser o número de interessados em comprar. É impor-
tante escolher no máximo três indicadores e evitar aqueles 
puramente das plataformas de mídias sociais, como núme-
ro de curtidas ou de seguidores.
RECOMENDAÇÕES FINAIS
Apesar de apresentarmos a metodologia de forma line-
ar, na prática, os blocos funcionam de forma interativa. 
Por exemplo, pode-se discutir público-alvo e depois obje-
tivos, ou vice-versa. Além disso, muitas vezes a definição 
de um dos blocos implica a revisão de outros. 
A metodologia busca fazer uma ponte entre a estratégia 
de mídias sociais e sua execução no dia a dia. Para que esta 
não seja apenas um PowerPoint perdido em alguma gaveta, 
sugerimos três práticas:
• construa a estratégia com a participação de diferentes 
níveis hierárquicos. Isso permite o comprometimento de 
todos com a direção definida;
• garanta que o Social Media Canvas esteja visualmente 
presente durante a produção do conteúdo cotidiano, como 
post no Facebook. Isso permite que a estratégia definida 
seja seguida;
• revise e atualize a estratégia semestralmente. Os negó-
cios são muito dinâmicos, e os canais de mídia sociais, 
mais voláteis ainda. Portanto, essa revisão garantirá que 
a estratégia continue fazendo sentido. 
http://doi.org/10.1016/j.intmar.2013.09.005
http://dx.doi.org/10.4067/S0718-27242018000100011
| 30 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
CE | REDES SOCIAIS • FRONTEIRAS NEBULOSAS
FRONTEIRAS 
NEBULOSAS
GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 31 |
| POR ADRIANA WILNER, TANIA PEREIRA CHRISTOPOULOS E MÁRIO AQUINO ALVES
s organizações já não conseguem man-
ter os conflitos com funcionários dentro 
de seus muros. Cochichos nas pausas 
para o café vêm sendo substituídos por 
desabafos nas mídias sociais. Posts, ou 
mesmo likes, no Facebook, Instagram, 
YouTube, Twitter e outras redes funcio-
nam como alto-falantes. O que se publica nesses meios torna-se 
público, queira ou não o emissor da mensagem.
LIBERTADORAS OU COERCITIVAS?
Essa mudança traz uma série de consequências que vêm 
sendo pesquisadas pelos estudos organizacionais. Do ponto 
de vista dos empregados, as redes sociais podem ser tanto 
libertadoras como coercitivas. Por um lado, constituem-se 
em novos canais para desanuviar a pressão por desempe-
nho e, no limite, para denunciar práticas eticamente con-
denáveis ou ilegais que ocorrem nas organizações. Por 
outro, as mensagens em redes sociais fogem do controle 
não apenas dos empregadores, como também dos próprios 
funcionários que as emitem. Têm ganhado espaço na im-
prensa postagens e curtidas polêmicas que levam à demis-
são e a brigas judiciais.
Pesquisa realizada pelos autores e publicada no Journal 
of Business Ethics, mostra que grande parte das manifesta-
ções nas redes sociais, que geram reações dos empregado-
res, é dos profissionais que mais carecem de espaço para se 
expressar. É o caso de funcionários com contato direto com 
os consumidores, como comissários de bordo e atendentes 
de lanchonetes, que no dia a dia precisam conter suas emo-
ções não só em relação a chefes e colegas, como também 
a consumidores. Os “trabalhadores invisíveis”, que ficam 
nos bastidores das operações, invisíveis à sociedade, como 
empregados de minas ou de cozinhas de redes de fast food, 
também usam as redes sociais em demonstrações que vão 
do humor à raiva. 
Esses profissionais ganham voz nas redes sociais, porém, 
na maioria das vezes, não têm consciência do impacto que 
suas postagens podem causar. Querem atenção e curtidas, 
na falsa crença da privacidade de seus perfis. A verdade é 
As organizações expandem o controle sobre as manifestações 
dos funcionários nas redes sociais para lidar com a perda de 
domínio do conteúdo que é postado a seu respeito. 
No entanto, essa saída pode intensificar os conflitos.
| REDES SOCIAIS • FRONTEIRAS NEBULOSAS
Por um lado, as redes sociais são novos canais para aliviar a pressão por 
desempenho. Por outro, as mensagens postadas fogem do controle não 
apenas dos empregadores, mas também dos funcionários que as emitem.
| 32 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
que não têm controle sobre quem vai ler, ouvir e ver suas 
mensagens – nem sobre em que lugares e em que datas 
isso se dará. Uma brincadeira na pausa do serviço pode 
ter efeitos inesperados, como no caso de um grupo de 15 
mineiros australianos que foram demitidos após um ví-
deo deles dançando Harlem Shake ter sido compartilha-
do no YouTube.
DESCONTROLE OU 
EXPANSÃO DE INFLUÊNCIA?
Do ponto de vista das empresas, torna-se mais complexo 
controlar as informações que explícita ou implicitamen-
te deveriam ser mantidas internamente. Para prevenir ou 
evitar estragos na imagem corporativa, os gestores têm 
criado mecanismos disciplinadores do comportamento 
virtual dos funcionários, como políticas de mídias sociais, 
formas de rastrear informações de empregados e puni-
ções no caso de descumprimento das normas. Com tantas 
ferramentas disponíveis para monitorar o comportamen-
to dos funcionários nas redes sociais, as organizações 
acabam ampliando o alcance de seus controles ao rea-
gir à perda de domínio sobre o que acontece dentro de 
suas fronteiras.
De acordo com estudo de pesquisadores da Universidade 
da Califórnia e da Copenhagen Business School, publica-
do no Journal of Business Ethics, das 112 políticas de mí-
dias sociais disponíveis de grandes empresas, dois terços 
expandem os limites de influência das corporações sobre 
os empregados, passando a controlar não só a comunica-
ção corporativa, como também a comunicação privada e 
pública. Um exemplo citado é o da indústria farmacêutica 
Novo Nordisk, que exige que os funcionários explicitem 
em sua identidade online que são empregados da empre-
sa, e, como tal, qualquer comunicação que façam deve se-
guir as políticas da companhia. Isso significa ter ciência de 
que “estão criando percepções sobre sua expertise e sobre 
a Novo Nordisk” em relação a colegas, chefes, acionistas, 
consumidores e o público em geral. Outro exemplo é o da 
indústria tabagista Altria, dona da Philip Morris, que avi-
sa os empregados para serem “cuidadosos ao discutir as-
suntos de maneira que seja inconsistente com as posições 
e ações da empresa”.
Por políticas claramente expressas ou tácitas, funcioná-
rios têm sido demitidos por postagens relacionadas direta 
ou indiretamente aos empregadores. Ficou famoso o caso 
de um diretor comercial da Locaweb que, durante um jogo 
entre Corinthians e São Paulo, comemorou no Twitter uma 
falha do goleiro são-paulino, citando a empresa no fim da 
mensagem. Ocorre que, naquela partida, a Locaweb era um 
dos patrocinadores do time do São Paulo. 
Também têm sido comuns os casos de demissão quando 
profissionais manifestam