Apresentação Aula 2 Processo de Empreender

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O PROCESSO DE 
EMPREENDER
OS PS DO EMPREENDEDORISMO
 O primeiro P já estava no modelo: Paixão. 
 Para mim, paixão está relacionada com a 
dedicação que devotamos a algo ou alguém que 
nos aproxima da felicidade. 
 A paixão por alguém é, quase sempre, mais 
gratificante, pois pode ser retribuída, mas no 
empreendedorismo o objeto de desejo é o 
empreendimento. 
 Sem a paixão, será difícil surgir a apetência para 
atender as demandas desse objeto do desejo. Que 
as vezes pode ser um pouco obscuro! (um pouco 
de surrealismo Buñueliano)
 Mas a paixão, embora necessária, não é 
suficiente. Ela precisa ser guiada por um 
Propósito, o segundo P. Para que essa paixão? 
Onde posso chegar com ela ou quero chegar?
 O propósito se refere à motivação para 
empreender. Qual é o objetivo do empreendedor? 
Mas, não é só isso.
 Propósito tem a ver também com a razão de 
existência do empreendimento. O que é oferecido 
ao mercado, se for uma empresa, ou a sociedade, 
se for outro tipo de organização. 
 Ou seja, tem a ver com o que chamo 
posicionamento co-opetitivo no mercado ou 
sociedade.
 Quando se fala de mercado, não se pode esquecer 
que mercados são Pessoas. É evidente a ligação do 
propósito com pessoas. Para ser bem sucedido, o 
empreendimento deve ter uma oferta capaz de 
atrair pessoas. No entanto, essa dimensão 
extrapola esse sentido de ofertar algo desejado por 
pessoas. O empreendimento, em geral, necessita de 
outras pessoas para existir: empregados, sócios, 
fornecedores, parceiros etc. 
 Para cada tipo de público, há interações que 
precisam ser estabelecidas. Como convencer 
fornecedores a proverem as necessidades do 
empreendimento? Como atrair e manter pessoas 
trabalhando no empreendimento seja como sócios 
ou empregados. Como envolver pessoas de outros 
empreendimentos em parcerias? 
 Estas e outras questões conduzem para as 
Práticas, quarto P que imaginei. Empreender 
requer um saber fazer que é direcionado por três 
eixos: imaginar uma nova organização, buscar e 
articular recursos e tecnologias em um modo de 
operação e estimular e conduzir pessoas visando 
atingir objetivos. 
 O quarto P se materializa nas Práticas desse 
saber fazer. Elas podem se manifestar pelo uso de 
ferramentas de diagnóstico, planejamento e 
controle ou são ações que surgem na lida 
cotidiana com as demandas do funcionamento 
inicial do empreendimento. 
 Em essência, dizem respeito ao exercício de três 
papéis empreendedores: criador, organizador e 
condutor. Papéis pelos quais se manifesta o 
empreendedorismo individual ou coletivamente.
 O quinto P é o Produto. Todo empreendimento se 
constrói em torno da capacidade de entregar um 
produto, tangível ou intangível, para a sociedade 
de forma mais ampla ou mercado, de forma mais 
estreita. 
 É no Produto que surge o resultado de Paixão, 
Propósito, Pessoas e Práticas. 
 De novo, tangível ou intangível, é o vir a ser do 
produto que justifica o ato de empreender.
 É devido à complexidade deste vir a ser que 
nossa sociedade precisa de empreendedores e 
empreendimentos. Se fosse trivial não haveria 
razão para o empreendedorismo. (Fernando 
Gimenez)
MOTIVAÇÃO PARA EMPREENDER
 Para McClelland, a necessidade de realização é um dos motores da motivação 
humana que ajuda a entender a tendência empreendedora que as pessoas possuem. 
 Dadas as condições adequadas, quanto maior a necessidade de realização de uma 
pessoa, maiores as chances dela se envolver na criação de um novo 
empreendimento.
 McClelland, psicólogo, deu uma contribuição importante para o campo de 
conhecimento sobre empreendedorismo, ao notar a insuficiência das explicações de 
origem na economia sobre o comportamento empreendedor. 
 Para muitos, ser dono do próprio negócio significa dispor de seu tempo como melhor 
lhe convir, sem ter que dar satisfações a ninguém, muito menos a um patrão.
 No entanto, assim que o envolvimento com uma nova empresa se torna realidade, 
o(a) empreendedor(a) descobre que a autonomia de que dispõe é muito pequena. 
 Há tantos compromissos a atender, seja em relação a fornecedores ou a clientes, que 
a sensação de liberdade que era buscada demonstra-se ilusória. 
 Mas, há outros encantos que o empreendedorismo tem para atrair as pessoas, tais 
como, o senso de realização e a possibilidade de relacionamentos com pessoas. 
 Mas, para aqueles que conseguem conquistar um pouco de liberdade ou autonomia, 
esta se torna muito valiosa. Ela representa a possibilidade de influir 
verdadeiramente sobre o destino pessoal (...) 
MOTIVAÇÃO PARA EMPREENDER
NECESSIDADE OU OPORTUNIDADE
 Empreendimentos surgem porque alguém percebeu uma 
oportunidade não explorada no mercado. 
 Mas, também, pessoas empreendem porque precisam sobreviver 
nessa sociedade capitalista que não lhes oferece um emprego decente. 
 São categorias aparentemente muito abrangentes e bem distintas, 
mas nem sempre suficientes. Por exemplo, alguém pode empreender 
porque tem uma necessidade muito grande de transformar a sua vida. 
 A necessidade não tem um caráter unicamente financeiro! Ou, o que 
parece ser uma necessidade financeira para alguns, para outros não é.
 O que leva alguém a empreender por necessidade ou por oportunidade 
pode ter uma explicação antecedente: será que a frustração e a 
vontade de romper com a situação vivida podem nos ajudar a 
entender melhor a motivação para empreender? Eis aí uma questão 
interessante de pesquisa e, até onde sei, pouco explorada!
 Junto com a frustração e a ruptura, pode ser que o medo seja uma 
emoção a ser analisada pelos pesquisadores, já que pelos 
empreendedores, com certeza, ela é sempre sentida. 
CORAGEM & PRUDÊNCIA
 Você tem coragem e prudência. Duas virtudes 
centrais para o ser humano. 
 A coragem é ser capaz de tentar fazer algo, mesmo 
sabendo que poderá não dar certo.
 Empreender e gerenciar uma empresa ou organização 
são ações que precisam equilibrar as duas virtudes.
 A prudência pode ser encarada como o exercício do 
julgamento sadio em questões prática
 A coragem de inovar (mudar) precisa ser balizada 
pela prudência, assim como é também a prudência 
que inspira a coragem da permanência do modo como 
se faz as coisas em qualquer organização. 
AÇÕES EMPREENDEDORAS
O processo empreendedor inicia-se quando 
fatores externos, ambientais e sociais 
aliados às aptidões pessoais do 
empreendedor surgem, possibilitando o 
início de um novo negócio 
DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO NEGÓCIO
 Pressupõe um processo de planejamento que começa com 
a avaliação da oportunidade em termos mais 
objetivos do que o insight e tem seqüência em uma série 
de etapas que podemos dividir da seguinte forma:
 1ª) Identificar e avaliar oportunidade, 2ª) Formular o 
Modelo/Plano de Negócios, 3ª) Determinar e identificar 
as fontes de captação dos recursos necessários e 4ª) 
Estabelecer e implementar o modelo de gestão 
estabelecido para o novo negócio.
 O surgimento de uma oportunidade pode se dar ao 
acaso, ou através de uma observação e/ou do estudo 
sistemático de um setor na economia onde se perceba 
existirem condições para desenvolvimento de um 
produto e serviço. 
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES I
 As transformações na sociedade, nos seus aspectos políticos, 
legais, culturais, tecnológicos e econômicos, nos podem dar 
pistas importantes para identificar novos hábitos de consumo
 O que é conhecido como insight (ideia), muitas vezes, é tido como 
uma dádiva para pessoas especiais, e isto normalmente requer 
muita dedicação e esforço para que tome uma forma que 
possa se constituir em uma efetiva oportunidade. 
 O empreendedor, normalmente, é um indivíduo sensível para 
identificar oportunidades e se dispor a encarar o desafio que a 
ação de empreender encerra.
 É aquele sujeito visionário que ao invés de encontrar 
argumentos para não fazer, aguça o seu raciocínio para 
realizar encontrar respostas à sua indagação: “e por que 
não?”.
 O surgimento, porém, de uma ideiasimplesmente não é garantia de 
uma condição real para o desenvolvimento de um novo 
empreendimento. 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO/SERVIÇO
 Descrever o produto e/ou serviço que desejamos criar, elaborar o seu estudo de 
viabilidade, que avalie, dentre outros aspectos, a potencial demanda para o produto 
e/ou serviço idealizado,
 Identificar que vantagens competitivas podemos oferecer para nos diferenciar de 
eventuais concorrentes e ter uma estimativa preliminar dos recursos (humanos, 
financeiros, materiais) que seriam necessários.
 Numa avaliação mais detalhada teremos que responder dentre outras questões, as 
seguintes:
 Existem dados de pesquisa que possam corroborar nossas observações?
 Há alguma restrição de ordem legal que nos possa limitar nos nossos 
objetivos? Ex. Proteção de propriedade industrial, legislação ambiental etc.
 Que patentes podem estar disponíveis para atender a essa necessidade?
 Há espaço para expandir o negócio local, regional ou internacionalmente?
 O produto têm aderência com os objetivos de vida do empreendedor, pois 
este projeto demandará muito mais do que o capital a ser investido, a 
própria existência estará sendo comprometida a partir de uma decisão deste 
porte.
PLANO DE NEGÓCIOS X MODELO DE
NEGÓCIOS
 Elaborar uma proposta de Modelo de Negócios 
 Num segundo momento, se verifica consistência da proposta podemos elaborar 
Plano de Negócios, que deverá aprofundar o nosso planejamento, partindo das definições do 
novo empreendimento, e terminando na formulação de todos os planos funcionais, onde serão 
detalhados objetivos, estratégias, e projeções físico e financeiras do projeto.
 Um bom plano de negócios, além de apresentar de forma detalhada a oportunidade, 
propiciará dados relevantes para os potenciais parceiros e/ou fornecedores de recursos e 
orientará a administração para viabilizar o empreendimento.
 A determinação dos recursos como de suas fontes de captação também se constitui 
numa etapa importante deste processo.
 Certamente, não contaremos com todos os recursos necessários, pela sua diversidade e 
volume, tanto para etapa inicial quanto para a sequência das atividades. 
 Portanto, criar condições para garantir o seu suprimento é um desafio a ser encarado pelo 
empreendedor desde esta fase do processo.
 A definição do modelo e a implementação de sua gestão é um 
passo fundamental para materializar o projeto do novo 
empreendimento. 
 Em consequência, devemos dispor de processos bem estruturados, equipes 
capacitadas e estratégias em condições de serem executadas.
 É uma etapa que por vezes é difícil de ser transposta porque requer muito 
mais do que capacidade para planejar. 
 O cotidiano da organização exige tomada de decisão e senso de realidade 
para executar os planos que têm sido elaborados.
 Apesar de estas etapas estarem apresentadas sequencialmente, a 
dinâmica do processo poderá nos exigir avançar em situações, não 
tendo ainda superadas algumas etapas anteriores, como também 
retomar algum assunto que na sua implementação verificou-se 
inadequado para realizar o objetivo do empreendimento.
 Não raro, veremos que teremos mais de uma 
versão do Plano de Negócios; pois, mesmo 
antes da execução, os públicos aos quais foi 
apresentada a nossa proposta de 
empreendimento sinalizaram-nos a existência de 
algumas inconsistências. 
 Ao mesmo tempo que deve ser orientado no 
sentido de elaborar um trabalho qualificado, 
é recomendável interagir com aqueles que 
têm interesse no nosso empreendimento 
(Ex. fornecedores, investidores, clientes 
etc.) para checar, a priori, aspectos 
passíveis de melhoria.
 O empreendedor não deve ter receio de fazer isto, 
uma vez que estas consultas contribuirão para 
uma proposta de negócio mais consistente.
Identificar e avaliar 
oportunidade
Formular o Plano de 
Negócios
Determinar e identificar as 
fontes de captação dos 
recursos necessários
Estabelecer e implementar o 
modelo de gestão estabelecido 
para o novo negócio
Criação e dimensão da 
oportunidade
- Potencial de demanda 
- Avaliação concorrencial
Valor real e percebido da 
oportunidade
-Disposição de pesquisas para 
avaliação da situação
Potencial de retorno e riscos 
envolvidos na projeto
Aderência da oportunidade em 
relação às competências e 
objetivos pessoais
Vantagens competitivas
-Benefícios que o empreendimento 
é capaz de oportunizar aos 
potenciais clientes
-Condições para desenvolver e 
manter estes diferenciais. 
Título
Sumário
Resumo executivo
Descrição do negócio
- Declaração estratégicas
- Objetivos estratégicos
- Principais estratégias 
Descrição do setor
- Análise da situação da indústria
-Análise SWOT
Plano de marketing
-Estabelecimento da demanda
-Estratégias dos 4 P´s (Preço, 
Produto, Distribuição (Place) e 
Propaganda
-Posicionamento e Segmentação.
- Sistema de comercialização
-Gestão de marca
Plano de produção
- Tecnologia aplicada
-Processos
-Custo de produção
-Capacidade Instalada
-Estrutura Industrial
-Relação de fornecedores
Plano de organização
-Infra-estrutura Administrativa
-Processos Administrativos
-Configuração jurídica
-Regime tributário
Plano operacional
Plano financeiro
-Projeções Financeiras
-Indicadores financeiros 
Resumo
Apêndices e 
Anexos
Recursos existentes do empreendedor
-Recursos de capital e financeiros 
disponíveis 
Fontes e acessos aos recursos 
-Agências de Financiamento
-Acessos a linhas especiais de 
crédito/financiamento
- Relação de fornecedores
Profissionais qualificados
Estilo de Gestão, Princípios e Valores 
Organizacionais 
Sistema de planejamento e Controle 
definido
-Monitorar os 
fatores críticos de sucesso.
Estabelecimento de planos de contingência 
para superar problemas atuais e/ou 
potenciais
Implementação de sistemas de controle
-Infra-estrutura de informática
- Políticas de gestão: pessoas, finanças, 
vendas etc.
-Estratégias de inserção no mercado
OPORTUNIDADES
 O que são oportunidades
 Constituem algo que existe no papel ou como ideia. 
 São aquelas que alguém transformou em negócios lucrativos e 
operantes.
 Pode ser definida como um conceito negocial que, se 
transformando em produto ou serviço tangível oferecido por uma 
empresa, resultará em lucro financeiro.
 As oportunidades tem a ver com criação de valor, e não 
necessariamente com redução de custos
 Alguns pretendentes a empreendedor desenvolvem uma fixação 
em ser o seu produto competitivo em custos ou de custo mais 
baixo. . 
 A questão sempre foi e será a criação do valor.
 A regra é bem simples: se vale a pena, as pessoas pagam. O 
erro de alguns empreendedores que pensaram não ter 
precificado corretamente foi não terem comunicado o 
valor.
AS OPORTUNIDADES NÃO SÃO
IGUAIS PARA TODOS
 Se existe uma verdade que se possa extrair da experiência dos 
empreendedores é que nem todos são igualmente equipados 
para receber ou capturar uma oportunidade.
 A experiência de cada indivíduo ou equipe os torna mais ou 
menos capazes de identificar e capturar uma oportunidade. 
 Significa que apesar de você poder se preocupar com que alguém 
mais explore a “sua” oportunidade, ela não e necessariamente 
percebida como tal por outros, que podem não dispor das mesmas 
vantagens.
 No final, qualquer medida de se alguma coisa é uma 
oportunidade real deve levar em conta você ser ou não capaz de 
implementá-la.
NEM TODAS EXPLORAM OPORTUNIDADES, 
MESMO QUANDO SÃO ÓBVIAS.
 Quantas vezes, quando alguém mais começa um 
negócio e tem lucro com ele, você já se perguntou 
“Eu tive a mesma idéia”!
 O lucro fica para aqueles que desejam 
mostrar iniciativa e realmente exploram e 
não para aqueles que somente pensam 
sobre uma oportunidade de negócios.
 O pensamento criativo é maravilhoso, mas se não 
leva à ação e somente um desperdício de energia
 A maior parte das pessoas e empresas não 
explora oportunidades, especialmente se 
estiverem razoavelmente satisfeitas com sua 
situação atual. 
DE ONDE ASOPORTUNIDADES
SURGEM?
 As oportunidades de empreendimentos surgem de muitas maneiras e formas para aqueles que as 
buscam. 
 Alguns indivíduos têm o dom de identificar e lançar ideias rapidamente para produtos e serviços.
 A maior parte dos empreendedores precisa de um pouco de criatividade, apesar de não ser 
necessário ter uma mente particularmente criativa.
 O papel dos empreendedores não é de pessoas de “ideias”. Sua função é a de aplicar 
criatividade na estruturação de um negócio em torno de uma oportunidade e então 
implementar as suas ideias.
 O que observamos, no entanto, é que as oportunidades de negócios que identificam costumam estar 
ligadas a experiências passadas. 
 É raro com alguém tenha uma inspiração do nada e identifique uma nova oportunidade 
em um campo com o qual não está familiarizado.
 Em outras palavras, as ideias para as oportunidades vêm de dentro do domínio de nosso 
conhecimento existente e geralmente resultam de nossa mente, conectando ideias aparentemente 
desconexas.
 A regra geral é: se você deseja desenvolver um novo conceito em um negócio específico com o qual 
não esta familiarizado, trabalhe nesse negócio de modo a aprender como funciona e ser capaz de 
observar as conexões. 
QUE TIPO DE OPORTUNIDADES EXISTEM?
 As oportunidades não são sempre as mesmas, seja nos seus potenciais ou 
nos seus riscos. 
 Nós frequentemente glorificamos os indivíduos que identificam e buscam 
as novas tecnologias radicais. 
 No entanto, a realidade é que esses tipos de oportunidades de 
empreendimentos são exceções e não regras.
 Outros buscam oportunidades que tenham perfis de risco e retorno 
menores, isto é, o empreendedor aceita um pouco menos de lucro em troca 
de um projeto com um risco menor. 
 A maior parte das oportunidades empresariais envolve a exploração de 
ideias relativamente simples.
 Na busca de oportunidades, não considere somente a relação/risco mas 
também, e talvez com maior importância, os seus próprios objetivos. 
 Algumas pessoas estão procurando pela oportunidade de suas vidas com 
um enorme potencial. Para elas, tal oportunidade definirá a sua vida. Elas 
a explorarão ao máximo.
 Geralmente estes são os empreendedores dos quais ouvimos falar.
 Os Bransons (Virgin) e Gates (Microsoft) deste mundo se incluem nesta 
categoria.
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
 “Nada é mais perigoso do que uma ideia, quando ela é a única que 
temos”.(Alain Emile Chartier).
 “A oportunidade é uma ideia transformada em um produto ou serviço 
palpável fornecido por uma empresa, resultando em lucro financeiro”. 
 Para Dolabela a “oportunidade é uma ideia que está vinculada a um 
produto ou serviço que agrega valor ao seu consumidor, seja através da 
inovação ou da diferenciação”. Portanto não basta apenas ter uma boa 
ideia, é preciso saber diferenciar uma ideia de uma oportunidade.
 Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito 
vai ao encontro de uma necessidade de mercado. Ou seja, quando existem 
potenciais clientes.
 Uma oportunidade também tem seu tempo, isto é, seu momento correto. 
 Se a empresa que o comercializa não estiver preparada para melhorar, atualizar 
ou até mesmo substituir o produto, poderá estar entrando na “fila” das empresas 
que irão desaparecer. 
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
 Uma empresa somente pode permanecer no mercado se ela 
está aproveitando as oportunidades que se apresentam. 
 E fazer isso exige inicialmente uma postura do 
empreendedor de sempre estar atento ao que está 
acontecendo ao redor do seu negócio. 
 Se considerarmos a empresa como se fosse uma árvore, a 
atitude do empreendedor, neste caso, seria a de olhar para 
a floresta, ou para o todo, ou para o sistema, como se 
costuma dizer.
 Na prática, esta postura significa participar de várias 
atividades como feiras, exposições e eventos 
relacionados ao setor de negócios no qual a empresa 
atua, procurar ler revistas do segmento, participar 
de reuniões e encontros em associações, conversar 
com os concorrentes, clientes, empregados, 
fornecedores e empresários de outros setores. 
Procurar compreender as tendências de mercado, 
situações econômicas, políticas, sociais etc. 
DIFERENCIANDO IDEIAS DE
OPORTUNIDADES
 Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de 
negócios é que elas devam ser únicas.
 O que importa é como o empreendedor utiliza sua ideia, inédita 
ou não, de forma a transformá-la em um produto ou serviço que 
faça sua empresa crescer. 
 Em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa 
é saber desenvolvê-las, implementá-las e construir um negócio de 
sucesso.
 Quando um empreendedor tem uma ideia que acredita ser interessante, 
alguns questionamentos deverão ser feitos para determinar se essa ideia 
pode vir a ser uma boa oportunidade de negócios. 
 Segundo Dornelas as perguntas pertinentes neste caso são as seguintes:
 • Quais são os clientes que comprarão o produto ou serviço de sua 
empresa?
 • Qual o tamanho atual do mercado em reais e em número de clientes?
 • O mercado está em crescimento, estável ou estagnado?
 • Quem são os seus concorrentes?
 Além dessas perguntas básicas, são também importantes questões 
ligadas ao timing da idéia (momento em que a ideia foi gerada) e a 
experiência do empreendedor no ramo de negócios em que pretende 
atuar.
FONTES DE NOVAS IDEIAS
 Informação é a base de novas ideias.
 Atualmente, a informação está ao alcance de qualquer pessoa
 O difícil é selecionar a informação relevante, que realmente importa. 
 As pessoas tendem a dar mais importância àquilo de que mais 
gostam, 
 Mas o empreendedor curioso e criativo sempre está à procura de novas 
oportunidades e atento ao que ocorre à sua volta.
 Algumas dicas importantes na identificação de novas oportunidades e 
geração de novas ideias envolvem:
 utilizar técnicas de brainstorming; conversar com pessoas de todos os 
níveis sociais e de idade, sobre diversos temas; pesquisar novas patentes 
e produtos na área em que o empreendedor pretende atuar; estar atento 
aos acontecimentos sociais de sua região; visitar institutos de pesquisa, 
universidades, feiras de negócios etc.; participar de conferências e 
congressos da área, ir a reuniões e eventos de entidades de classe e 
associações.
AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES
 Antes de desenvolver um plano de negócios, o empreendedor deve 
avaliar a oportunidade que tem em mãos, para evitar despender 
tempo e recursos em uma ideia que talvez não agregue tanto valor 
ao negócio nascente ou já criado. 
 Qualquer oportunidade deve ser avaliada, pelo menos, sob os 
seguintes aspectos:
 • Mercado – necessidades dos clientes, valor gerado aos 
usuários, ciclo de vida do produto, estrutura, tamanho, taxa de 
crescimento e participação possível;
 • Análise econômica – Lucros depois dos impostos, tempo para 
ponto de equilíbrio e fluxo de caixa positivo, retorno sobre o 
investimento, necessidade de capital inicial;
 • Vantagens competitivas – Custos de produção, marketing e 
distribuição, grau de controle, barreiras de entrada;
 • Equipe gerencial – Pessoas da equipe, formação das pessoas, 
envolvimento com o negócio.
 • Critérios pessoais – disposição para encarar o desafio, visão 
de futuro (você se vê neste ramo de negócios daqui a 10 ou 15 
anos?), apoio familiar, disposição para investir os bens pessoais 
etc.
PERMANÊNCIA NO MERCADO
1. atenção ao ambiente de negócios;
2. formulação de diversas ideias;
3. constatação de uma oportunidade 
potencial;
4. coleta de informações para maior 
segurança sobre a oportunidade existente 
e geração de aprendizado;
5. planejamento dos recursos necessários 
para o aproveitamento da oportunidade;
6. execução do planejamento;
7. análise dos resultados;
8. atenção ao novo ambiente de negócios.
 Planejamento
 Planejar a atuação sobre uma oportunidade detectada pode 
ser a diferença entre o sucesso e o fracasso.
 De uma forma bastante simples, planejarsignifica 
responder o que será feito, como será feito, quanto irá 
custar, quem irá fazer, porque será feito e quando será 
feito. Pode até ser que neste momento seja detectado 
algum item que inviabilize a ação da empresa em relação 
ao aproveitamento da oportunidade.
 Acompanhamento e controle
 Lembre-se que toda oportunidade tem um tempo de 
duração.
 Coerência A maneira como a empresa organiza seus processos 
para aproveitar uma oportunidade deve ser coerente com as 
condições que caracterizam a própria oportunidade.
 Se isso não for feito, pode até existir a oportunidade, mas com 
certeza seu aproveitamento pleno não ocorrerá. Esta questão pode 
parecer simples, mas muitos negócios incorrem neste erro e 
fecham suas portas. Claro, se não houver coerência entre a 
oportunidade e o negócio, é muito provável que faltem clientes.
 Permanecer no mercado é estar atento às oportunidades e 
agir corretamente para aproveitá-las.
AVALIAÇÃO DA IDEIA DO 
NEGÓCIO.
 Fatores a serem considerados na escolha
 - Sazonalidade;
 - Efeitos da situação econômica;
 - Controle governamental;
 - Dependência de elementos de disponibilidade e 
custo incerto;
 - Ciclo de vida do setor – expansão, estagnação ou 
retração;
 - Lucratividade;
 - Mudanças que estão ocorrendo no setor;
 - Efeitos da evolução tecnológica;
 - Grau de imunidade à concorrência;
 - Atração pessoal e 
 - Barreiras à entrada 
 Cada oportunidade de negócio identificada terá avaliação 
diferente nos fatores, em função da visão, experiência e 
recursos de cada potencial empreendedor. 
CAUSATION OU EFFECTUATION:
O que leva as pessoas empreender?
SARAS D. SARASVATHY
 Professor is a member of the Strategy, Entrepreneurship and 
Ethics area. 
 In addition to MBA and doctoral courses in entrepreneurship at 
Darden, she teaches in doctoral programs in Europe, Asia, Latin 
America and Africa.
 In 2007, Sarasvathy was named one of the top 18 
entrepreneurship professors by Fortune Small 
Business magazine.
 In 2013, Babson College awarded her an honorary doctorate for 
the impact of her work on entrepreneurship education.
 Most recently, in recognition of her active engagement with 
students, Sarasvathy became the 2015 Mead-Colley Honored 
Faculty from UVA.
 Universities around the world recognize her contributions to 
entrepreneurship research and education.
RACIOCÍNIO CAUSATION
 A lógica começa com um objetivo predeterminado 
e uma série de processos, e procura identificar a 
alternativa ótima para alcançar o objetivo dado. 
 Existe um plano a ser seguido. 
 Essa forma de raciocínio é frequentemente usada 
no pensamento estratégico
 As contingências acontecem mas o empreendedor 
busca lidar com elas de forma a voltar para o 
caminho original.
 A surpresa é indesejada 
RACIOCÍNIO EFFECTUATION
 Não começa com um objetivo estabelecido e 
permite o aparecimento de metas, 
contingenciadas por um conjunto de recursos ao 
longo do tempo.,
RELAÇÃO COM AS ABORDAGENS COM O
ESTABELECIMENTO DE METAS
EFFECTUATION
 Effectuators, sabem que surpresas não são 
desvios do processo, e sim parte dele.
 O inesperado é o material da abordagem e 
transformá-lo em algo comum é a especialidade 
do empreendedor. 
 O empreendedor conta com os recursos:
-Quem é ele- gostos, traços, habilidades;
- O que sabe- educação, 
treinamento,especialidade, experiência;
- Quem ele conhece- redes sociais e profissionais;
- O que ele tem- recursos financeiros e materiais. 
PRINCÍPIOS
 1. Perdas toleráveis: o empreendedor estabelece um 
nível de perda aceitável e, mesmo com uma limitação 
de recursos, procura experimentar outras estratégias 
e julga serem possíveis; 
 2. Alianças estratégicas: procura viabilizar parcerias 
com sua rede de contatos de maneira a construir 
comprometimentos antecipados que possibilitem 
reduzir as incertezas e melhorar sua performance 
frente aos concorrentes; (“preparar-fogo-apontar”)
 3. Exploração de contingências: procura se aproveitar 
das dificuldades e contingências que podem aparecer 
ao longo do tempo e transformar em oportunidades, e 
 4. Controle de um futuro imprevisível: enquanto o 
Causation se baseia na expectativa de prever ou 
antecipar os acontecimentos, o Effectuation procura 
controlar o futuro, tido como imprevisível.
EFFECTUATION I
 A interação com os diversos stakeholders é 
fundamental, para que seja possível estabelecer, 
primeiramente comprometimentos sobre futuro e, 
posteriormente, acordos estratégicos, 
considerando que “a oportunidade é produzida 
por meio de um processo que transforma 
continuamente as realidades existentes em 
possíveis mercados. 
 Desta forma, se infere que estas ações demandam 
o protagonismo do empreendedor, agindo sobre o 
meio. 
EFFECTUATION II
 Ao se estudar o uso da abordagem aplicada na 
tomada de decisão sob incerteza, pelos 
empreendedores, na internacionalização de 
empresas é possível inferir que muitas das 
decisões acerca do empreendimento são fruto de 
heurísticas cognitivas (esquemas mentais) e 
abordagens lógicas, com a qual os 
empreendedores exploram contingências, tomam 
decisões sob condições de incerteza e estabelecem 
interações (network), que são viabilizadas dentro 
e fora da organização. 
EFFECTUATION III
 Os empreendedores, ao utilizarem a lógica 
effectual, poderiam vislumbrar oportunidades de 
expansão em mercados onde outros não 
enxergariam e onde não caberia um plano formal 
de concretização, corroborando a importância do 
uso das heurísticas empreendedoras em 
momentos críticos de necessidade de tomada de 
decisões sob incerteza ou mesmo em momentos 
em que há a necessidade de inovação. 
EFFECTUATION IV
 É uma lógica de experiência empreendedora que 
tanto novatos como empreendedores experientes 
podem usar na fase altamente imprevisível no 
começo de um empreendimento (startup) para 
reduzir os custos de falhas para o empreendedor.
EFFECTUATION NAS PME V
 Esta lógica pode favorecer sob muitos aspectos 
para a administração de situações inesperadas e 
não previsíveis do dia a dia, já que podem de 
algum modo capacitar os empreendedores para as 
várias situações não planejadas dos negócios, que 
são bastante comuns na rotina deste 
empreendimentos. 
 Estas tendem a privilegiar abordagens de ação 
condizentes com a experimentação, a perda 
acessível, a flexibilidade e as parcerias 
estratégicas. 
EFFECTUATION NAS PME VI
 A necessidade de estabelecer relações de rede de 
cooperação e alianças estratégicas para a 
viabilização de recursos e comprometimentos 
reais dos stakeholders, apregoada como princípios 
da abordagem Effectuation, foram evidenciadas 
como essenciais para os empreendedores de novos 
negócios de PME’s já que se atribui às relações 
pessoais, baseadas na identidade do 
empreendedor, a forma encontrada para a sua 
sobrevivência e crescimento.
EFFECTUATION NAS PME VII
 Esta mesma relevância da busca e preservação 
das redes de relacionamento indicada pela teoria 
do Effectuation para a incorporação de 
conhecimentos e recursos pela organização,pode 
ser viabilizada de forma complementar pelas 
redes de laços fracos, feitas com desconhecidos ou 
pessoas cujas relações sejam fluidas ou que 
permitam gerar disrupção.
EFFECTUATION NAS PME VIII
 As redes de laços fortes, estas são estabelecidas com base na proximidade
emocional com conhecidos, amigos e familiares, mesmo guardando possibilidades de
viabilizar sólidos vínculos, alicerçados na confiança, na cooperação mais plena e efetiva na
manutenção da rede por um tempo maior.
 Os laços fracos têm a perspectiva de se encerrarem em algum momento, havendo a
probabilidade da ocorrência de problemas de continuidade já que com o tempo, podem
esgotar as capacidades de gerar contribuição ao ocasionar saturação.
 No entanto, isso não inviabiliza ou mesmo diminui a relevância destas relações, como
complementares aos objetivos que poderiam ser alcançados pelas PME’s com o
estabelecimento destasredes.
 De forma complementar ao estreitamento de relações proporcionadas pelos laços fracos,
o empreendedor de PME’s poderia se beneficiar com o estabelecimento de outras redes
relacionais, tendo acesso a novas informações, conhecimentos, parcerias com
fornecedores e recursos, que de outra forma estariam dispersos ou inacessíveis.
 Outras redes sendo acessadas poderiam viabilizar novas oportunidades e a
possibilidade de adquirir vantagens competitivas.
EFFECTUATION NAS PME IX
 Um argumento adicional, que poderia ratificar a 
teoria do Effectuation visando uma melhor 
performance das PME’s, se assenta no fato de 
que, aquelas organizações que estejam 
culturalmente predispostas, têm a tendência de 
aumentarem os seus níveis de inovação em 
produtos e serviços e, consequentemente, a sua 
performance de atuação estratégica de mercado. 
 Se este pressuposto for aceito, se assume que a 
inovação é um processo effectual e este fato pode 
ser considerado como elemento considerável para 
amplificar as inovações dentro das PME’s
EFFECTUATION & CAUSATION
 Não são excludentes entre si, e sim processos organizacionais 
complementares, já que alternativamente, podem ser aplicados conforme seja 
necessário adotar esta ou aquela escolha adaptativa à realidade 
empreendedora envolvendo risco e incerteza e em ambientes onde existe 
alguma dificuldade em planejar ou mesmo prever cenários.
 Existem empreendedores com ambos os tipos de raciocínio, o que diferencia, 
na verdade, é o momento em que cada lógica é necessária no ciclo de 
vida do empreendimento. 
 O raciocínio effectuation é mais importante nos primeiros estágios do 
novo empreendimento, em que a incerteza é alta, os recursos são poucos e o 
empreendedor ainda está investigando possibilidades para o seu 
empreendimento. 
 Quando o empreendimento atinge um estágio mais estabelecido e 
maduro o raciocínio causation é mais necessário, pois o empreendimento 
já possui uma comunidade de interessados, a responsabilidade é maior , a 
incerteza já diminuiu consideravelmente, os riscos de uma decisão errada 
aumentam consideravelmente, mais pessoas estão envolvidas e o objetivo, a 
missão e o propósito já estão mais claros para todas asa partes envolvidas. 
O Perfil do Empreendedor
O novo empreendedorismo 
• As diferenças entre os domínios empreendedor e administrativo podem ser comparadas em 
cinco dimensões distintas de negócio: 
• orientação estratégica, análise das oportunidades, comprometimento dos recursos, controle dos 
recursos e estrutura gerencial. 
• Filion observa ainda que “o gerente é voltado para a organização de recursos, enquanto o 
empreendedor é voltado para a definição de contextos”. 
• observar que o empreendedor de sucesso leva consigo ainda uma característica singular, que é o 
fato de conhecer como poucos o negócio em que atua
• É interessante, o que leva tempo e requer experiência. 
• Talvez esse seja um dos motivos que levam à falência empresas criadas por jovens 
entusiasmados, mas sem o devido preparo. 
•
Outro fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum é o constante 
planejamento a partir de uma visão de futuro.
• Esse talvez seja o grande paradoxo a ser analisado já que o ato de planejar é considerado uma 
das funções básicas do administrador desde os tempos de Fayol,
• Então, não seria o empreendedor aquele que assume as funções, os papéis e as 
atividades do administrador de forma complementar a ponto de saber utilizá-los no 
momento adequado para atingir seus objetivos? 
• Nesse caso, o empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as várias 
abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente para 
tomar as melhores decisões.
Comparação entre Gerentes 
tradicionais e Empreendedores
Temas Gerentes Tradicionais Empreendedores
Motivação principal Promoçao e outras recompensas da corporação, como
secretária, status, poder etc.
Independência, oportunidade para criar algo
novo, ganhar dinheiro.
Referência de 
tempo
Curto prazo, gerenciando orçamentos semanais, mensais
etc. e com horizonte de planejamento atual.
Sobreviver e atingir cinco a dez anos de
crescimento do negócio.
Atividade Delega e supervisiona. Envolve-de diretamente.
Status Preocupa-se com o status e como é visto na empresa. Não se preocupa com o status.
Como vê o risco Com cautela. Assume riscos calculados.
Falhas e erros Tenta evitar erros e surpresas. Aprende com erros e falhas.
Decisões Geralmente concorda com seus superiores. Segue seus sonhos para tomar decisões.
A quem serve Aos outros (superiores). A si próprio e a seus clientes.
Histórico familiar Membros da família trabalharam em grandes empresas. Membros da família possuem pequenas
empresas ou já criaram algum negócio.
Relacionamento 
com outras pessoas
A hierarquia é a base do relacionamento. As transações e acordos são a base do
relacionamento.
Habilidades e Atitudes 
Empreendedoras
• Entende-se que ser empreendedor depende da capacidade de visualização do mercado, da 
coragem e da iniciativa de oferecer esse trabalho. 
• O empreendedor geralmente é uma pessoa curiosa, inquieta, insatisfeita, que está sempre 
inventando algo, sempre atenta à possibilidade de ganhar dinheiro, fazendo coisas para os 
outros. 
• E nunca está contente com o que tem ou encontra. 
• O empreendedor é alguém que vive criticando o que vê pelo caminho, achando oportunidades de 
melhorar produtos e serviços. 
• Mas não é crítico que aponta defeitos e espera que alguém resolva. 
• O empreendedor critica e toma a iniciativa de achar a solução, ganhando dinheiro. 
• Aborda o assunto de maneira a interferir na situação para transformá-la a seu gosto. Torna 
realidade um desejo de mudança que pode partir da sua percepção ou da identificação de 
queixas, descobre oportunidades de atender de forma adequada à expectativa de quem está 
descontente.
• Conhecer suas habilidades e atitudes torna-se uma importante fonte de conhecimento científico 
para aplicabilidade ao perfil do empreendedor, conforme as necessidades do mercado, da 
organização, dos produtos e serviços oferecidos e até mesmo do profissional.
Habilidades e Atitudes 
Empreendedoras
Habilidades Atitudes
Feedback Busca de oportunidades Auto crítica / humildade Iniciativa 
Organização Senso financeiro Persistência/Perseverança Responsabilidade
Networking. Lidar com incertezas e 
ambigüidades
Corre riscos calculados Convicção 
Liderança Conhecimento do negócio e do 
mercado
Alto índice de energia Busca de resultados e 
determinação
Habilidades múltiplas Capacidade de Observação Pró-atividade Agressividade positiva
Comunicabilidade Negociador Ego-drive (Auto-impulsão) Vocação 
Planejamento Agende de mudança Independência Flexibilidade 
Criatividade Aprovação familiar Capacidade de realização Tolerância ao “stress”
Artista, Artesão e Tecnocrata 
• Patricia Pitcher, uma pesquisadora canadense, publicou em 1997 um livro no 
qual relata estudos que fez sobre a liderança de empresas bem sucedidas no 
Canadá. 
• O livro, com prefácio de Mintzberg, demonstra como o sucesso na condução 
de empresas pode ser influenciado por diferentes estilos de liderança.
• O livro faz uma retomada interessante da discussão sobre liderança na 
administração e, com seus estudos, Patricia Pitcher conseguiu evidenciar 
três perfis distintos de liderança a que denominou: Artista, Artesão e 
Tecnocrata.
• Esses perfis foram identificados a partir de entrevistas com pessoas que 
atuavam sob a liderança de homens e mulheres em empresas bem 
sucedidas. 
• O interessante no estudo da autora é que esta partiu de uma identificação 
dos atributos que as pessoas enxergavam nos dirigentes que estavam à 
frente das empresas bem sucedidas. 
• Ela não perguntou aos executivos como se viam, mas sim fez essa indagação 
àqueles que trabalhavam com esses executivos. De forma resumida cada 
estilo é descrito por um conjunto de dez qualidades:
• Artista(imprevisível, imaginativo, engraçado, audacioso, intuitivo, 
excitante, emocional, visionário, empreendedor e inspirado); 
• Artesão (equilibrado, atencioso, honesto, sensato, responsável, 
confiável, realista, calmo, razoável e previsível); e, 
• Tecnocrata (cerebral, difícil, não faz concessões, sem jogo de cintura, 
intenso, detalhista, determinado, meticuloso, durão e preocupado só 
com o que acha relevante). 
• Com base em seus resultados, Patrícia conseguiu evidenciar que, 
entre os três estilos, o Artista era melhor sucedido e conclui com 
uma defesa da abertura de espaço para pessoas com esse tipo de 
perfil na gestão das organizações. 
• Em geral, os atributos do administrador ideal entre alunos e 
profissionais da administração que encontro são: 
• empreendedor, audacioso, visionário, inspirador, equilibrado, 
responsável, realista, atencioso, determinado e intenso. 
• Ou seja, uma mistura de artista com artesão com uma pitada de 
tecnocrata!
• Pois é, para mim essa é mais uma manifestação de nosso antropofagismo 
cultural.
• Por décadas expostos a modelos estrangeiros de administração, vamos 
deglutindo essas ideias e regurgitando algo que nos parece mais adequado à 
nossa realidade.
• É o tropicalismo na administração! Se você quer conhecer um pouco mais sobre 
o estudo de Pitcher, a referência completa do livro é: The Drama of Leadership. 
Chichester: John Wiley & Sons, 1997. 
• Um resumo de seus resultados aparece como texto no livro de Mintzberg e 
Quinn, O processo da estratégia. 3a. edição. Porto Alegre: Bookman, 2001. P. 94
• Muitas vezes, a literatura diz que o ato de empreender surge de um desejo de 
independência do indivíduo que cria sua própria organização. Ser patrão de si 
mesmo! Fazer aquilo que gosta! Fazer o que percebe como necessário para uma 
parte da sociedade ou do mercado! Essa é a motivação inicial em muitos casos. 
Deixem-me expressar-me como sinto!
• Parece ser o grito dos potenciais empreendedores. Quando a organização se 
estabiliza, muitas vezes, percebe-se que é necessário um equilíbrio entre o que o 
gestor quer fazer e o que o mercado/sociedade deseja. 
• É o momento de ajuste, de mudança, de inovação, de transformação. Mas, 
continua sendo um espaço expressivo. É da percepção do gestor da pequena 
empresa sobre seu espaço de atuação empresarial que surge sua interpretação 
de qual é a situação.
• A partir dessa interpretação, suas decisões serão tomadas. Surge o momento da 
expressão do dirigente da pequena empresa
CAPACIDADE EMPREENDEDORA
Características do novo 
empreendedorismo
• Com o desenvolvimento tecnológico, 
especialmente da internet, surgem 
empreendimentos em setores tradicionais, 
renovando o modelo de negócios, assim como 
também em novos segmentos. 
• Este movimento, que nasce nos países do 
norte, tem sua influência em jovens empresários 
de países da região, alguns deles com vivência 
acadêmica e profissional no exterior, que 
visualizaram espaço no mercado local e 
regional, inicialmente para surgimento e 
expansão das denominadas empresas.com. 
A agência de viagens on-line
www.decolar.com
Decolar.com é a maior agência de turismo on line da América Latina com escritórios no Brasil,
na Argentina, no Chile, na Colômbia, na Costa Rica, no Equador, nos Estados Unidos, no
México, no Panamá, no Peru, no Uruguai e na Venezuela. Por meio de seu portal é possível
reservar e comprar viagens em tempo real, a partir de uma ampla rede formada por mais de 750
companhias aéreas, 200 cruzeiros marítimos, 150 mil hotéis, 70 locadoras de veículos e milhares
de pacotes turísticos nacionais e internacionais. A companhia pretende ainda dobrar o número de
funcionários, atualmente em cerca de 550.
www.mercadolivre.com Marcos Galperín, co-fundador e Diretor Executivo, enquanto terminava seu MBA na escola
denegócios da Universidade de Stanford, escreveu o plano de negócios do MercadoLivre e
começou a formar uma equipe de profissionais para colocá-lo em execução. As operações do
MercadoLivre na Argentina foram iniciadas em agosto de 1999 chegando aos outros países
posteriormente
E uma companhia de tecnologia líder em comércio eletrônico no Brasil e na América Latina.
Prestes a completar 12 anos no Brasil, acaba de atingir a marca histórica de 500 milhões de
anúncios publicados Com uma média de 200 produtos publicados por minuto, totalizando 288
mil diariamente, registra um crescimento médio anual de 74% nos últimos cinco anos. Opera em
12 países da América Latina e em Portugal,
Através de suas plataformas MercadoLivre.com e MercadoPago.com, oferece soluções para que
indivíduos e empresas possam comprar, vender, anunciar e pagar pela internet.
MercadoLivre.com tem 62 milhões de usuários cadastrados e cria um mercado online para a
negociação de uma ampla variedade de bens e serviços de uma forma fácil, segura e eficiente. É
o oitavo site de e-commerce mais acessado do mundo, segundo métricas da comScore Media
Metrix. A companhia está listada na Nasdaq (NASDAQ:MELI) após sua oferta pública inicial
em 2007
www.staples.com.br Em 1997, dois jovens argentinos Santiago Bilinkis e Andrés Freire, perceberam que não havia no
país uma empresa que concentrasse em um só lugar todos os materiais necessários ao dia a dia de
um escritório corporativo. Analisaram o mercado e fundaram uma empresa cujo nome foi
Officenet, que se tornou o maior e mais popular fornecedor de materiais para escritórios da
Argentina. Três anos depois, em 2000, a empresa expandia suas operações para o Brasil, onde
alcançou a marca de 65.000 clientes, mais de 10.000 itens, 200 fornecedores com as melhores
negociações e a promessa de simplificar a vida do cliente no trabalho. Neste período, a empresa
amadurecia o modelo de negócio, atendendo a empresas de pequeno, médio, grande porte,
grandes contratos corporativos, governo e também à pessoa física, com vendas por catálogo,
internet e telefone.
QUESTÕES PARA QUE O EMPREENDEDOR
RESPONDER?
RESULTADOS X PROCESSO
Atividade:
• Pesquise e caracterize o que sejam Plano 
de Negócios e Modelo de Negócios.
• Relacione alguns exemplos de 
configurações de modelos de negócios.
• Utilize quanto possível as bases de 
Periódicos da Capes disponível através do 
Site do IFRS-Porto Alegre, sem custo.