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ADMINISTRAÇÃO: TEORIA E PRÁTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO[footnoteRef:1] [1: SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.] 
CAPÍTULO 1 - Introdução à administração e às organizações
Administração
A administração pode ser definida de forma sucinta como a coordenação do trabalho de membros da organização e o uso correto de recursos para alcance de seus objetivos, de forma eficaz e eficiente, entendendo a eficiência como o uso econômico dos recursos, e a eficácia como a maximização dos objetivos alcançados. É a qualidade dessa administração que irá definir o sucesso da organização. 
A administração tem como funções o planejamento, a organização, a direção e o controle. O planejamento refere-se à definição de objetivos, escolha das estratégias para atingi-los e desenvolvimento de planos para integração e coordenação das atividades. A organização é concernente à distribuição de tarefas, recursos e autoridade entre os membros da organização, estabelecendo a partir desse processo uma estrutura organizacional. Quanto à função direção, relaciona-se aos processos de gestão de pessoas, com o fim de liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades. Por fim, a função controle que envolve a monitoração e a avaliação do desempenho da organização para que estabeleça medidas corretivas, no caso de ocorrerem desvios.
Administradores
São os administradores os responsáveis por coordenar as atividades de membros da organização para que alcancem o seu propósito. Podem ser classificados pela abrangência de suas atividades (administradores gerais ou funcionais), e pelo nível hierárquico que ocupam na organização (estratégico, tático e operacional).
O nível estratégico é responsável pelas principais decisões da organização e pela interação entre a organização e seu ambiente externo. O nível tático tem a responsabilidade de articular o nível estratégico e operacional, traduzindo as políticas definidas pelos administradores de nível estratégico para que os de nível operacional implementem. Já o nível operacional tem atuação orientada para coordenação do trabalho de membros da organização que executam atividades operacionais e tarefas cotidianas. Independentemente de seu nível hierárquico, as funções que o administrador desempenha são as mesmas, mas podem variar em termos de importância e intensidade.
Os autores Minstzberg e Katz tratam sobre os papéis gerenciais e as habilidades dos administradores. Segundo Mintzberg, os administradores desempenham papéis gerenciais interpessoais (símbolo, líder, elemento de ligação), informacionais (monitor, disseminador e porta-voz) e decisórios (empreendedor, solucionador de conflitos, negociador) e a relevância atribuída a cada um deles varia em razão do nível hierárquico, área funcional, habilidades e competências individuais, o tipo e o tamanho da organização e as características do ambiente organizacional.
Quanto ao Robert Katz, expõe que as habilidades necessárias para o desempenho de um administrador são:
· Conceituais: capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização.
· Humanas: capacidade de se relacionar com outras pessoas.
· Técnicas: capacidade de usar ferramentas, procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados.
Há uma relação estreita entre o nível hierárquico do administrador e as habilidades que precisa executar com maior ou menor preponderância.
Ademais, são diversos os desafios para ser um administrador, como tomar decisões sobre o uso de recursos escassos; lidar com pessoas diferentes para alcançar um objetivo em comum; motivar sua equipe e garantir seu bom desempenho, pois seu sucesso depende disso. Mas, decerto, um dos principais desafios é ter uma visão ampla do mundo dos negócios diante do contexto globalizado em que vivemos, compreendendo os diferentes modelos culturais.
 
Organizações
Embora as organizações tenham como característica possuir um propósito ou uma finalidade; ser composta por pessoas com vistas ao alcance dos objetivos comuns; ter estrutura que define regras e procedimentos internos, descrição de funções e as relações de autoridade, o tipo e dimensão da organização são fatores que influenciam o trabalho do administrador.
Quanto ao tipo de organização, uma empresa pública e uma privada têm suas especificidades, sendo uma das principais diferenças a forma de mensuração e avaliação de seu desempenho, pois há necessidade de utilizar diferentes indicadores.
Em relação à dimensão da organização, um administrador que atua em uma micro ou pequena organização combina múltiplas tarefas, como as desenvolvidas por um administrador de topo e supervisor, por exemplo. Numa grande empresa as estruturas são mais complexas e burocratizadas. 
As organizações estão divididas em áreas funcionais que geralmente são: a área de produção ou operações, a área comercial e de marketing, a área de finanças e a área de recursos humanos. Dependendo da especificidade e porte da organização, outras áreas podem ser estruturadas.
A área de produção ou de operações envolve o planejamento do produto, características das instalações, processo produtivo, organização do trabalho, planejamento da produção, administração de estoques, controle do desempenho do sistema de operações e compras dos recursos necessários
A área comercial e de marketing relaciona-se à pesquisa de mercado, ao desenvolvimento de produtos, à gestão do preço dos produtos ou serviços, à distribuição do produto, à comunicação e à venda.
Quanto à área financeira, envolve a informação de gestão (relatórios contábeis), a análise (avaliação e controle do desempenho financeiro), o investimento (política), o financiamento e a distribuição de dividendos.
Em relação à área de recursos humanos, abrange planejamento, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e compensação, melhoria das condições no local de trabalho e gestão administrativa do pessoal (salários, arquivos de pessoal, controle de horários, gestão dos contratos etc.).
Ao longo dos tempos, houve mudanças estruturais nas organizações, tornando-as mais enxutas e flexíveis com o intuito de se adaptar a diferentes situações e tornar mais rápida a tomada de decisões. Considerando que a globalização permite que as empresas tenham acesso aos mesmos recursos, o que irá diferenciar cada uma delas é a sua gestão e a equipe que a compõe, por isso é tão relevante o investimento no desenvolvimento desses trabalhadores. São também importantes a busca pela satisfação e por um relacionamento com o cliente e os fornecedores, investimento em sistemas de produção flexíveis para oferecer produtos ou serviços diferenciados e a ética nos negócios.
Administração no Brasil
Segundo pesquisa realizada por Betânia Barros e Marco Aurélio Prates (1997 apud SOBRAL; PECI, 2008), o estilo brasileiro de administrar resulta em algumas implicações para a administração, dentre elas: concentração de poder, personalismo, postura de espectador dos liderados, aversão ao conflito, formalismo, lealdade, paternalismo, flexibilidade para se adaptar e impunidade.
Outro estudo realizado por pesquisadores brasileiros, apresenta as principais características dos administradores brasileiros que são a visão imediatista; desvalorização do planejamento; adoção de estruturas organizacionais piramidais; adoção de sistemas de tomada de decisão centralizados e autocráticos; uso de sistemas de controle de caráter punitivo; prática de relações interpessoais baseadas no respeito pelo poder constituído; distância entre discurso e prática; formas autoritárias de poder sob o disfarce da participação e envolvimento; e suscetíveis a modas e modismos gerenciais.
No Brasil, o ambiente empresarial caracteriza-se por possuir uma elevada carga tributária, elevados custos de financiamento, burocracia ineficaz, produtividade reduzida, obstáculos que implicam diretamente nos negócios.
Um estudo feito pelo Sebrae (2004apud SOBRAL; PECI, 2008), aponta que as principais causas para o fechamento de empresas são as falhas gerenciais, causas econômicas conjunturais, uma logística operacional ruim e políticas públicas e legislação. Já os fatores para o sucesso empresarial são as habilidades gerenciais, a capacidade empreendedora e uma logística operacional adequada.
Nesse sentido, cabe à administração, na condição de disciplina acadêmica, “formar pessoas que sejam capazes de superar as diversidades culturais, auxiliando os administradores no desenvolvimento de estilos de gestão únicos que incorporem o melhor da cultura brasileira ao mesmo tempo que combatem seus traços negativos” (SOBRAL; PECI, 2008, p.19)
CAPÍTULO 2 - A evolução do pensamento em administração
As teorias administrativas e organizacionais são adotadas para aprimorar práticas e contribuir para a melhoria do desempenho das organizações. Tais teorias compreendem as organizações “como um fenômeno social, mas também, como toda a teoria, o caráter normativo e prescritivo está presente na idealização ou proposta de modelos que sugerem o melhor modo de se organizar, traduzido em instrumentos úteis para a prática organizacional” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 32). 
Torna-se relevante a análise das principais teorias administrativas e organizacionais, pois influenciam a prática e as decisões; influenciam também a forma como são vistas as pessoas, as organizações e o meio em que estão inseridas e por meio delas é possível compreender e prever práticas empreendidas pelas organizações.
Segundo os autores Sobral e Peci, as teorias podem ser conceitualizadas de duas formas:
1. como teorias complementares, que questionam parcialmente conceitos das teorias anteriores e desenvolvem conceitos mais complexos incorporando e aperfeiçoando os existentes;
2. como teorias incomensuráveis, que, baseadas em pressupostos contraditórios entre si, desenvolvem corpos de conhecimento essencialmente diferentes e até antagônicos (SOBRAL; PECI, 2008, p. 33).
Temos diversos exemplos históricos que demonstram que administrar e organizar são práticas humanas seculares, como as atividades comerciais e governamentais realizadas pelos sumérios, a construção das pirâmides do Egito e da grande muralha da China, a organização e comunicação do Império Romano, a invenção da contabilidade no Renascimento, dentre outros. No entanto, é com a Revolução Industrial (séc. XVIII) e a consolidação do capitalismo que se estabelece o pensamento administrativo. 
O início da Revolução Industrial caracteriza-se pelo surgimento das ideias liberais; fortalecimento do comércio; surgimento de cidades; criação da indústria manufatureira; produção de máquinas; especialização dos trabalhos; substituição do sistema de trabalho do artesão para o trabalho assalariado, dentre outras mudanças que marcam uma nova organização e racionalização do trabalho.
Essas mudanças geraram um crescimento econômico, grande oferta de mão de obra desqualificada e condições de trabalho precárias, o que resultou nos primeiros movimentos sindicais e na aprovação de leis de proteção social.
A consolidação do capitalismo ocorre ao mesmo tempo que o movimento de modernização das sociedades ocidentais, baseada na emergência de uma lógica de mercado e na substituição da autoridade tradicional, pela autoridade racional-legal. Esta autoridade, segundo Max Weber (1995 apud SOBRAL; PECI, 2008), "fundamenta-se nas regras e normas estabelecidas por um regulamento reconhecido e aceito por todos os membros de dada comunidade. A legitimidade decorre da aceitação da regra impessoal" (SOBRAL; PECI, 2008, p. 37).
Escola clássica da administração
A escola clássica da administração, no século XIX, contribuiu para a organização de novas formas de gestão de trabalho, em um momento que o capitalismo entrava na fase monopolista, com a concentração de mercados.
A produção em massa, a redução dos custos com transporte e a falta de regulação governamental, criaram um cenário propício para a concentração de mercados. No entanto, atender ao novo ritmo de produção e sanar os problemas de desperdício e ineficiência tornou-se um desafio, que foi abordado pela escola clássica da administração.
Esta escola tinha como principal característica a contínua busca por métodos e técnicas científicos e racionais, de caráter universal. Ela possui três correntes: a administração científica, a gestão administrativa e a teoria da burocracia.
A administração científica tinha por objetivo melhorar a produtividade no nível operacional da gestão. Para isso, um dos principais representantes deste movimento, Taylor (194- apud SOBRAL; PECI, 2008), expõe que era necessário
Desenvolver, para cada elemento do trabalho individual, uma ciência, com normas rígidas para o movimento de cada homem, e o aperfeiçoamento e a padronização de todas as ferramentas e condições de trabalho.
Selecionar cuidadosamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o trabalhador (com a eliminação de todos que se recusam a adotar os novos métodos ou são incapazes de segui-los. Cooperar cordialmente com os trabalhadores, remunerando-os diariamente e articulando todo o trabalho com os princípios da ciência desenvolvida. Manter divisão equitativa de trabalho de responsabilidade entre direção e operário (SOBRAL; PECI, 2008, p. 39)
Além disso, Taylor entendia que a aplicação de seus métodos deveria aumentar a eficiência dentro das fábricas e, também, nacionalmente, e que os princípios fundamentais da administração científica podem ser aplicados em todas as atividades humanas, ou seja, são capazes de serem universalizados.
Embora esse movimento tenha contribuído para a melhoria da produtividade e da eficiência, não considerou as influências das forças externas na administração, já que compreendia a organização como um sistema fechado; baseou-se em pressupostos motivacionais materiais e simplistas e seu processo de especialização e divisão do trabalho contribuía para a alienação do trabalhador.
Outra corrente, a gestão administrativa, buscava abordar os princípios gerais da administração. Henri Fayol (1965 apud SOBRAL; PECI, 2008), seu principal representante, compreendia que as operações empresariais estavam divididas em seis grupos, sendo eles: operações técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, de contabilidade e de administração.
A administração, para ele, tinha o "encargo de formular o programa geral de ação da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e harmonizar os atos" (SOBRAL; PECI, 2008, p. 41). Entendia que estavam dentre as funções da administração prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Fayol também elaborou os princípios de administração que ainda são considerados bastante atuais. Dentre os princípios estão a divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção subordinação do interesse individual ao interesse geral, remuneração do pessoal, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade de pessoal, iniciativa e espírito de equipe. 
Outros autores como Gulick, Urwick e Mooney também contribuíram para a escola de gestão administrativa, ao proporem que a estrutura organizacional é uma rede interna de relacionamentos entre órgãos e pessoas tendo vários níveis hierárquicos, no sentido vertical, e departamentalização, no sentido horizontal.
Como contribuições, essa escola apresenta a administração como uma profissão que pode ser treinada e desenvolvida, além de compreendê-la como um processo, com funções e princípios que ainda hoje são utilizados. No entanto, possui as mesmas limitações da administração científica.
Em relação à teoria da burocracia, que teve grande contribuição de Max Weber, compreendia-se que era a forma organizacional que prevalecia na sociedade moderna. A estrutura burocrática consolidou-se a partir da racionalização do direito, da centralização do poder estatal, do surgimento das indústrias nas cidades e da consolidação da sociedade em massa resultante da expansão do capitalismo.
A burocraciapossui como princípios a divisão do trabalho, a impessoalidade, a hierarquia, o profissionalismo, a padronização e formalização, a autoridade e a separação de domínios público e privado. Nesse sentido, é possível destacar algumas vantagens desta teoria:
· o predomínio da lógica científica sobre a lógica da mágica, mística ou intuitiva;
· a consolidação de metodologias de análise racionais, possibilitando o aprimoramento dos processos de produção;
· a redução dos favoritismos e clientelismos por meio da igualdade de todos diante da lei e da norma;
· a formalização e a codificação das competências técnicas, permitindo evitar perdas e desperdícios e transmissão de conhecimentos (diferentemente de sociedades baseadas no costume e na tradição);
· a capacidade de isomorfismo, isto é, transposição de modelos para outras sociedades e culturas em decorrência do impessoalismo da estrutura burocrática (SOBRAL; PECI, 2008, p. 44)
Outra importante vantagem e contribuição da burocracia foi sua componente democrática, pois a imposição de regras legais, dá condições iguais de acesso e manutenção ao cargo. No entanto, o modelo burocrático também trazia limitações, como a incapacidade de resposta e adaptação organizacional, perda da visão do conjunto dos objetivos organizacionais, processo decisório lento, limites de formalização e manutenção do status quo. 
Outros pensadores que coexistiram nesse período trouxeram também grandes contribuições, como é o caso de Mary Parker Follet, que foi uma das primeiras a reconhecer a importância da gestão de pessoas e da delegação, não limitando o poder a autoridade hierárquica. Estabeleceu também o modelo holístico de controle, onde reconhece que a integração entre a política, economia e biologia influenciam a interação dos grupos. Chester Bernard, outro pensador da época, trouxe à tona como papel central do gestor a comunicação e motivação dos colaboradores, tendo em vista que “uma empresa só pode operar com eficiência e sobreviver quando os objetivos da organização forem mantidos em equilíbrio com os objetivos e as necessidades dos indivíduos que trabalham para ela” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 47). Foi um dos primeiros a expor ideias de responsabilidade social e reconhecer a relação de cooperação com elementos externos da organização (investidores, fornecedores, clientes, dentre outros). Pode-se dizer que esses dois pensadores foram precursores dos movimentos das relações humanas e abriram espaço para novas teorias voltadas ao indivíduo nas organizações.
Enfoque comportamental
A partir dos anos 1930, as dimensões humanas dentro das organizações passam a ser reconhecidas por estudiosos da administração e surge a escola de relações humanas.
Considera-se que esse movimento foi uma resposta às crises econômicas ocorridas no período, como a retração da economia após a Primeira Guerra Mundial e a grande depressão de 1929, onde houve o questionamento sobre as bases da escola clássica de administração e percepção dos limites de produtividade com base nos seus princípios.
Com foco nas estruturas e processos de trabalho, a escola clássica não compreendia a importância do fator humano na organização. No entanto, a prática da administração estava demonstrando a relevância em lidar de modo mais eficaz com o lado humano nas organizações. Dados obtidos por meio de pesquisas realizadas pela administração científica já apresentavam a influência do fator humano para o aumento da produtividade.
O enfoque comportamental é justamente a denominação dada “ao conjunto das contribuições teóricas e empíricas que buscam analisar o comportamento humano nas organizações” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 48). As diversas correntes dentro do enfoque comportamental diferenciam-se devido ao crescimento da complexidade nas abordagens relativas ao fator humano. 
A escola de relações humanas fundamenta-se nas pesquisas de campo desenvolvidas na experiência de Hawthorne, em que o estudioso Elton Mayo percebeu resultados mais eficientes em situações de supervisão mais cooperativa e de interesse pessoal dedicado ao trabalhador. Até então, tinha-se a percepção de que a eficiência técnica era a principal razão dos problemas industriais, não dando a devida relevância às questões de ordem humana e social. 
Dentre as conclusões de Mayo, estão:
- a integração social do indivíduo é fator determinante de seu nível de produtividade; 
- o comportamento do indivíduo é determinado pelas normas de funcionamento do grupo a que pertence; 
- as organizações são compostas por diferentes grupos formais que não coincidem exatamente com sua estrutura formal; 
- uma supervisão mais cooperativa e preocupada com os trabalhadores influencia positivamente a eficiência organizacional. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 50)
Nesse sentido, compreendiam que a eficiência no trabalho era influenciada por grupos informais e que os administradores deveriam se basear em competências sociais e pensar no bem-estar, motivação e comunicação dos empregados
Mayo, a partir de seus estudos, reconhece que os seres humanos não são apenas influenciados por estímulos econômicos (homo economicus), mas respondem a outros fatores de ordem social e psicológica. Essa visão e quebra de paradigma impactou o desenvolvimento das teorias de motivação e liderança, dentro da abordagem comportamental.
As principais críticas e limitações desta escola é o fato dela se basear em uma filosofia simplista, nem sempre observável na prática laboral; não levar em consideração que outras pesquisas apresentaram como dado que o bem-estar do trabalhador nem sempre resulta numa maior produtividade; compreender a organização como um sistema fechado; ignorar o lado racional dos trabalhadores e compreender que a organização é exclusivamente um sistema social, em detrimento de aspectos de natureza técnica.
Em relação à abordagem comportamental, tinha em seus principais expoentes ainda a visão do ser humano como um ser passivo, conforme explicitava a escola clássica de administração, mesmo compreendendo-o como de natureza social. No entanto, houve também estudos que questionaram os pressupostos do ‘homem social’ e criaram uma concepção do ser humano mais complexa em que o reconhece como individuo em contínua busca de autonomia, autorrealização e autodesenvolvimento. Com isso, houve a proposição de mudanças no trabalho e nas estruturas organizacionais para alinhamento da necessidade do autodesenvolvimento e da realização com os objetivos organizacionais, buscando a melhoria da eficiência pela motivação individual. Esta abordagem institucionalizou a ideia da dependência das organizações em relação ao comportamento de todos que nela atuam e dos grupos sociais. Focou, ainda, no desenvolvimento de teorias de motivação e liderança incluindo variáveis contingenciais na análise.
Dentre algumas de suas limitações podemos citar falta de comprovação empírica de parte de suas teorias; abordagem essencialmente descritiva e perspectivas “que podem ser vistas a partir de uma abordagem puramente instrumental de manipulação motivacional do trabalhador” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 52).
	
Abordagem quantitativa
O surgimento da abordagem quantitativa está diretamente ligado à Segunda Guerra Mundial, onde investimentos governamentais voltados para solucionar problemas militares incentivaram e influenciaram o desenvolvimento da teoria da informação, cibernética, análise de sistemas e ciências da computação.
Essa abordagem “refere-se ao uso das técnicas matemáticas e quantitativas para a criação e análise de modelos complexos, que possam facilitar a solução de problemas da administração” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 54). Compreende um conjunto de técnicas elaboradas por equipes multidisciplinares para analisar problemas e propor estratégias de ação, contribuindo para a tomada de decisão nas organizações. Estão dentre essas técnicas: análise de decisão, utilização, simulação, previsão, teorias de jogos, modelos de rede de transportes, modelagem matemática, probabilidade, estatística, análise morfológica, alocação de recursos e gestão deprojetos. 
No entanto, essa abordagem negligencia o uso de análises qualitativas, desconsidera o fator humano nas organizações, utiliza técnicas matemáticas complexas e estabelece modelos não aptos a lidar com decisões não rotineiras ou imprevisíveis.
Teoria dos sistemas e enfoque contingencial
O pensamento sistêmico surge após a Segunda Guerra Mundial, com a conscientização da interdependência global, com o contramovimento de excessiva especialização das disciplinas e a partir da influência da teoria geral dos sistemas, de von Bertalanffy.
A teoria dos sistemas compreende a organização como 
um sistema unificado e direcionado de partes inter-relacionadas. Assim, os administradores podem perceber a organização como um todo, composto por partes cuja atividade afeta de forma inter-relacionada a atividade de toda a organização e, paralelamente, como parte de um sistema maior que o ambiente externo (SOBRAL; PECI, 2008, p. 54).
Portanto, nesta teoria a organização é vista como um sistema complexo, composta por sistemas de natureza técnica, estrutural, psicossocial etc., que interagem. Para o alcance dos objetivos organizacionais, entende-se que é necessário desenvolver uma rede de relacionamentos, por meio do estudo de elementos que fazem parte do sistema de organização, como acionistas, fornecedores, consumidores, comunidades locais, agências reguladoras. É a partir dessa base que foi possível desenvolver a teoria dos stakeholders e o enfoque da contingência, além de influenciar pesquisas voltadas à identificação de variáveis ambientais que agem sobre o desempenho organizacional. Outras duas contribuições dessa teoria é o surgimento do conceito de equifinalidade, uma propriedade dos sistemas abertos que contraria a ideia da administração científica de que existe apenas uma única melhor forma de administrar, e a perda de validade dos princípios universais da administração.
Em relação ao enfoque contingencial, ele parte dos principais conceitos da teoria dos sistemas e, por meio de pesquisas empíricas realizadas, identificam as principais contingências que influenciam uma organização. Dentre as variáveis contingenciais podemos citar: incerteza e complexidade do ambiente externo, tamanho da organização, tecnologia, tipo de tarefa, características do ambiente interno etc. 
Dentro deste enfoque, tanto a administração quanto as organizações são vistas de forma mais complexa e imprevisível, além da área administrativa estar pela primeira vez diante do relativismo, sendo este um fator limitador.
Tendências contemporâneas em administração
As tendências contemporâneas em administração foram influenciadas especialmente pelo pós-modernismo e o pluralismo paradigmático no campo das ideias. O fim da dicotomia ideológica comunismo versus capitalismo, a globalização, o crescimento do setor de serviços, o uso das tecnologias de informação e o crescimento do terceiro setor e das organizações sem fins lucrativos impactaram o mundo dos negócios. 
A publicação de livros que traziam novas perspectivas teóricas para as organizações, a partir da década de 1960, permitiu que o único paradigma intelectual vigente fosse abalado, trazendo à tona questões até então negligenciadas, como a importância nos processos e na construção dos objetivos organizacionais por parte de seus membros e os conflitos e lutas de poder nas organizações. As disciplinas de economia, sociologia, filosofia e psicologia também contribuíram com ideias e conceitos que alimentaram essas novas perspectivas.
A teoria do custo das transações aproxima os campos da economia e sociologia, pode ocorrer sob a égide do mercado ou da hierarquia, e foca nos custos das transações, ou seja, no intercâmbio econômico de bens e serviços. Compreende que as organizações são concebidas como “resposta aos ambientes incertos, como uma evolução natural das transações que ocorrem livremente no mercado para transações que se realizam sob a hierarquia das organizações” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 61). Além de contribuir com mais uma variável (custos das transações) para a análise organizacional, o cálculo desses custos pode contribuir para a eficiência organizacional. No entanto, a grande crítica para esta teoria é o foco nos mercados e hierarquias, ao invés das transações econômicas serem compreendidas como parte integrante das mais amplas relações sociais.
A teoria de ecologia populacional tem foco no ponto de vista ambiental para tratar sobre fenômenos organizacionais. É voltada para a análise das populações organizacionais e possui uma visão determinista, compreendendo que há uma seleção, por meio de fatores ambientais, das características organizacionais que melhor se adaptam ao ambiente, não levando em consideração a capacidade da organização de escolha de estratégias. Esse modelo tem como uma das principais críticas ser simplista, não considerando que o fator humano faz parte do ambiente, uma vez que não aborda o processo gerencial.
A teoria institucional é constituída por um “conjunto de teorias e pesquisas empíricas que busca explicar por que as organizações assumem determinadas formas, que apresentam relativa semelhança entre si” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 62). Possui como unidade de análise os campos organizacionais e compreende que as organizações de um mesmo campo são cada vez mais homogêneas devido a três motivos: forças coercitivas do ambiente, forças miméticas (imitação da forma como outras organizações lidam com as fontes de incertezas) e forças normativas.
São vantagens dessa teoria a sistematização de explicações quanto ao fenômeno de homogeneidade organizacional e inclusão do fator ambiental de ordem simbólica como parte dos fatores ambientais que influenciam a organização, além de se basear em pesquisas empíricas. 
O movimento de estudos críticos em administração “tem contribuído para o grau de abertura e pluralismo teórico e empírico presentes em estudos administrativos e organizacionais” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 63). A abordagem crítica questiona as teorias tradicionais e traz à tona outros atores negligenciados por estas teorias, bem como realiza uma abordagem multidisciplinar da administração e das organizações, proporcionando enfoques inovadores.
CAPÍTULO 3 - O ambiente organizacional
Tivemos nas últimas décadas uma visão predominante das sociedades ocidentais na administração, em que o alcance dos resultados organizacionais é de reponsabilidade direta dos administradores (visão onipotente), portanto, sua qualidade está diretamente ligada à atuação dos administradores. Em contraposição a essa visão, uma outra perspectiva compreende que o papel do administrador nos resultados organizacionais é limitado por forças internas e externas à organização (visão simbólica), como a economia, o mercado, as políticas governamentais etc. Decerto, a síntese entre as duas visões é a que mais se enquadra à realidade empresarial.
O ambiente tem uma grande influência nas organizações e deve ser monitorado e analisado para reconhecer as potenciais oportunidades e ameaças, sendo que, para isso, é utilizada a análise ambiental, que consiste no “acompanhamento, na avaliação e na divulgação das tendências observadas no ambiente externo para conseguir maior enquadramento da empresa” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 86). Os conceitos de incerteza e dependência ambiental são essenciais para refletir sobre o ambiente como algo dinâmico e superar as limitações de uma análise ambiental estática. Na incerteza ambiental, as informações sobre os fatores ambientais são insuficientes e o grau de incerteza pode ser aferido a partir de duas dimensões:
- Ritmo de mudança não planejada: definição se a empresa opera em ambiente estável ou dinâmico.
- Complexidade ambiental: quantidade de fatores ambientais que impactam a empresa.
O grau de dependência é outra dimensão da análise ambiental criada a partir da teoria da ecologia populacional e da teoria de dependência de recursos. Esta dimensão compreende que as empresas dependem do ambiente para obter recursos e o grau dessa dependência influi diretamentena relação com seus stakeholders. 
De forma a lidar com o ambiente, o administrador pode adotar estratégias de monitoramento, de adaptação ou de reação ao ambiente. O monitoramento buscar identificar sinais de mudanças nos fatores que podem influenciar a organização. Em relação às estratégias de adaptação ao ambiente, empresas com alto grau de incerteza ambiental podem investir em papéis de transposição de fronteiras, parcerias interorganizacionais e fusões e joint-ventures. As organizações podem também ter responsabilidade por mudanças nas condições ambientais e, nesse sentido, podem realizar ações que contribuam com este objetivo, tais como: relações públicas, ações de responsabilidade socioambiental, ações legais, ações políticas, cooptação e coalizões.
É de conhecimento que o termo ‘ambiente organizacional’ é compreendido como “o conjunto de forças, tendências e instituições, tanto externas como internas à organização, que tem potencial para influenciar seu desempenho” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 72). A seguir, serão abordados os ambientes interno e externo, sendo este último subdividido em ambiente contextual e operacional.
Ambiente interno
O ambiente interno marca a singularidade organizacional e é composto por trabalhadores, administradores, cultura organizacional, tecnologia, estrutura organizacional, instalações físicas, que são responsáveis por adequar a organização ao ambiente externo. 
A cultura organizacional, especificamente, representa a personalidade de uma organização e é definida como
um conjunto de significados compartilhados pelos membros da organização, expressa e produzida por meio de histórias, rituais, lendas, símbolos, linguagem e cerimônias ponto a cultura organizacional diferencia uma organização da outra ela se refere a rede de concepções, normas e valores que são tomados por certos e que permanecem submersos à vida organizacional. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 73)
Edgar Schein (1986 apud SOBRAL; PECI, 2008), um dos autores que mais contribuiu para o estudo da cultura organizacional, compreendia que a cultura possui vários níveis: artefatos, valores e pressupostos básicos (verdades inquestionáveis, invisíveis e inconscientes). Mary Jo Hatch (1993 apud SOBRAL; PECI, 2008), crítica do modelo de Schein, introduz os símbolos como um novo elemento, tendo como exemplos slogans, metáforas, logotipo da empresa, história da empresa, expressões visuais, arquitetura, ritos e rituais. 
A cultura influencia o desempenho organizacional na medida em que condiciona a forma como os membros percebem a organização, guia o comportamento (estilo de liderança, práticas motivacionais, critérios de ação gerencial) e as tomadas de decisões, além de atuar em outras dimensões. Ela pode ser transmitida por meio de histórias, rituais, símbolos, slogans, dentre outros, elementos presentes nas políticas de recursos humanos e nos processos de comunicação e trabalho.
Para diversos autores, a cultura organizacional sustenta relações de poder na organização. Essa cultura pode mudar, nem sempre por vontade dos administradores ou consultores, mas sim a partir de um processo de transformação estabelecido a partir da complexa relação entre o ambiente interno e externo.
Ambiente Externo
O ambiente externo, contexto em que as organizações existem e operam, subdivide-se em ambiente contextual (fatores econômicos, político-legais, socioculturais, demográficos ou tecnológico) que afeta a organização indiretamente; e ambiente operacional, composto por forças, atores e instituições que afetam diretamente o desempenho da organização (fornecedores, clientes ou consumidores, empresas competidoras, agências governamentais etc.).
Em relação ao ambiente contextual, “corresponde ao conjunto amplo e complexo de fatores externos à organização que influenciam, geralmente de forma indireta. Esses fatores criam um contexto no qual a organização se insere e ao qual precisa, em última instância responder” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 76). São cinco grupos de fatores relacionados ao ambiente contextual: 
- Fator demográfico: afeta o tamanho do mercado e a oferta de recursos humanos, influi nas características dos clientes e, consequentemente, dos produtos e serviços que a empresa oferece.
- Fator sociocultural: valores, normas, estilos de vida, hábitos e costumes que afetam o comportamento dos trabalhadores e consumidores.
- Fator econômico: tendências da economia e inflacionista, taxas de câmbio, nível salarial, tarifas de importação e exportação, balança comercial, taxa de desemprego que condicionam o desempenho da empresa.
- Fator político-legal: a estabilidade política, o clima ideológico geral, as políticas econômicas, as legislações laboral e antimonopólio, a prática de lobby, as regulamentações governamentais de controle, restrição e incentivo, que resultam de um processo político.
- Fator tecnológico: inovação tecnológica dos produtos, processos e materiais, legislação sobre proteção de patentes, programas de incentivo à pesquisa e desenvolvimento e normas internacionais de qualidade refletem o desenvolvimento tecnológico de um setor ou da sociedade.
Quanto ao ambiente operacional, é composto por forças, atores e instituições, dentre eles: clientes, fornecedores, concorrentes, sindicatos, instituições financeiras, dentre outros elementos que interagem com a empresa mais diretamente. Os autores Sobral e Peci (2008) os descrevem da seguinte maneira:
- Clientes: são pessoas ou organizações, com características diferentes, que adquirem produtos ou serviços da empresa, definindo a demanda ou o mercado. 
- Fornecedores: são os agentes econômicos responsáveis por fornecer as matérias-primas para a empresa produzir determinados bens e serviços.
- Concorrentes: são organizações que atuam na mesma indústria ou no mesmo tipo de negócio, e que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes, constituindo a oferta ou a indústria. 
- Instituições financeiras: são bancos comerciais, bancos de investimento e seguradoras, que permitem às empresas acesso ao capital necessário para os seus negócios, como a compra, construção de novas instalações, manutenção ou expansão de seus negócios.
- Meios de comunicação social: são as mídias responsáveis pela comunicação e divulgação das ações da empresa e publicidade de seus produtos e serviços. 
- Grupos de interesse especiais: são sindicatos, associações empresariais, associações de defesa do consumidor, associações ambientalistas, organizações não governamentais que estabelecem relações com a empresa e agem diretamente no fortalecimento da responsabilidade social das empresas.
Quanto à relação entre o ambiente externo e a cultura organizacional, o seu impacto no desempenho organizacional tem sido foco de pesquisas. Sabe-se que a teoria da contingência tem apresentado os impactos das variáveis contingenciais do ambiente externo (tecnologia, mudança ambiental, complexidade do ambiente etc.) nas organizações, bem como em seu desempenho.
Há também pesquisas em relação à cultura organizacional, sendo uma tipologia comum dentre elas distinguir as culturas organizacionais fortes, onde o impacto dos valores nos funcionários é maior, das fracas, onde o impacto nos funcionários é menor por não existir uma quantidade significativa de valores a ser compartilhada. Algumas pesquisas indicam que um alto nível de desempenho organizacional está diretamente ligado com culturas organizacionais fortes.
Outra pesquisa também demonstrou que as culturas de organizações que fazem parte de uma mesma indústria tendem a ser mais parecidas entre si, que as de organizações pertencentes a outros setores industriais, além de culturas organizacionais não receberem unicamente influência de tecnologias e do crescimento da organização.
E, por fim, em pesquisa realizada pela Universidade de Harvard evidenciou-se que o sucesso da empresa não está garantido apenas por ter uma cultura organizacional forte, a menos que essa cultura permita uma adaptação saudável ao ambiente externo, dando mais atenção aos stakeholders.
Stakeholders
Os gruposde interesse - stakeholders – “são indivíduos ou grupos direta ou indiretamente afetados pela ação de uma organização, e podem ser externos ou internos” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 89). Os stakeholders externos influenciam e são influenciados pela organização, e incluem fornecedores, consumidores, mídia, instituições financeiras, agências governamentais, entre outros. Os stakeholders internos são empregados, acionistas e diretoria, que compõem o ambiente interno da organização, e influenciam suas atividades ou são influenciadas por elas.
A análise de stakeholders, introduzida por Freeman (1984 SOBRAL; PECI, 2008), compreende que as organizações precisam gerir de forma mais efetiva e proativa as relações com os stakeholders e, para isso, são sugeridas as seguintes etapas:
- identificar os stakeholders da organização; 
- determinar a importância e o impacto de cada stakeholder para a organização; 
- determinar quais são os stakeholders críticos para a organização; e
- desenvolver uma abordagem diferenciada para cada um dos stakeholders de acordo com sua relevância e características específicas (SOBRAL; PECI, 2008, p. 89).
A partir disso, deve-se associar a importância de cada stakeholder para a organização com o nível de incerteza ambiental, para realização da análise e reflexão sobre como administrar a situação. Deve-se, ainda, pensar em parcerias e alianças entre a organização e os stakeholders para o alcance de objetivos comuns, quando se estabelece um cenário em que há um alto grau de incerteza ambiental e o stakeholder assume uma importância crítica para a organização.
Em um cenário em que a incerteza ambiental é baixa e o stakeholder tem uma importância crítica, a organização deve administrar sua relação e desenvolver ações para o stakeholder. Quando houver um grau de incerteza ambiental alto e os stakeholders não possuírem importância crítica, torna-se importante monitorá-lo e ficar atento ao seu comportamento. E, por fim, num cenário que a importância dos stakeholders não é crítica e as incertezas ambientais são baixas, deve-se acompanhar o ambiente organizacional e não há necessidade de ações voltada aos stakeholders.
 
CAPÍTULO 4 - A tomada de decisão em administração
A tomada de decisão é uma disciplina do campo da administração “no seio da qual são desenvolvidas as técnicas e ferramentas para auxiliar os administradores a melhorar a qualidade de suas decisões e evitar erros no julgamento gerencial” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 98). A decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades para a resolução de um problema, alcance de objetivos ou aproveitamento de oportunidades. Entende-se aqui por problemas, quando o desempenho da organização não é satisfatório, o que pode refletir negativamente no alcance dos objetivos; e por oportunidades as situações que podem contribuir para que a organização supere as metas estabelecidas.
Tal conceito, introduzido por Chester Barnard (1971 apud SOBRAL; PECI, 2008), é a essência do trabalho do administrador, compreendendo que este não apenas delibera, mas busca e põe em prática soluções aos problemas das organizações e aproveita oportunidades, tomando decisões sobre aspectos que abrangem as quatro funções da administração e as áreas funcionais da empresa. 
O administrador deve lidar com a imprevisibilidade do processo decisório, calculando e gerindo riscos e probabilidades, que vai de uma escala de completa certeza à completa incerteza. Na situação de certeza, toda a informação necessária está disponível para a tomada de decisão. Já na situação de risco, não é possível prever com certeza os resultados associados a cada alternativa, mas é possível utilizar modelos matemáticos e estatísticos ou os conhecimentos dos administradores, pois há informações suficientes para estimar uma probabilidade. Em relação à situação de incerteza, as informações são insuficientes e o administrador não consegue estimar com precisão os riscos para as alternativas. Para cada situação, o administrador deve escolher tipos de decisões diferentes, como as decisões programadas e não programadas. 
As decisões programadas são soluções para situações que acontecem com frequência e que a organização já possui mecanismos para a atuação e controle. Geralmente ocorrem em níveis hierárquicos mais baixos, com situações que possuem muitas informações disponíveis e permitem que o tempo do processo decisório seja mais curto. Os principais métodos são:
- Regras: normas sobre como proceder em uma situação estruturada. 
- Procedimentos: etapas a serem seguidas para responder a uma situação estruturada.
- Políticas: orientações mais genéricas sobre como proceder em uma situação pouco estruturada, mas recorrente.
Quanto às decisões não programadas, são soluções customizadas e inovadoras para situações menos frequentes, ambíguas e desestruturadas, em que as informações são incompletas. Elas ocorrem com mais frequência à medida que sobe na hierarquia organizacional e, para solucioná-las, o administrador pode utilizar técnicas de apoio à decisão, como: simulações, análise de cenários, sistemas de apoio à decisão corporativa e intuição.
São seis as etapas do processo decisório, iniciando pela identificação e diagnóstico da situação e seguindo para o desenvolvimento e avaliação de alternativas, seleção e implementação de ação e monitoração e feedback da decisão escolhida e implementada. 
Em relação à identificação e diagnóstico, primeiramente se identifica um problema ou oportunidade, o que nem sempre é óbvio. Por isso é papel dos administradores identificar as situações críticas por meio do monitoramento das tendências do ambiente e avaliação do progresso da organização. Verifica-se a causa que está na origem do problema, para enquadramento da situação, e vislumbra-se os objetivos que se pretende alcançar.
O desenvolvimento de alternativas é a etapa que consiste em criar soluções que respondam à situação e às causas subjacentes, sendo mais simples no caso das decisões programadas e mais complexas nas decisões não programadas. Geralmente, são utilizadas técnicas como o brainstorming e o conflito criativo ou construtivo para o desenvolvimento de alternativas que devem ter como características: a abrangência, a genuinidade, a exequibilidade, além de serem numerosas. 
A avaliação e comparação das alternativas consiste na identificação dos impactos (financeiro, tempo, recursos, benefícios, risco) de cada alternativa e comparação com base nessas variáveis. Dentre as técnicas de análise das alternativas, podemos citar:
- Análise de prós e contras: listagem das vantagens e desvantagens das possibilidades de decisão.
- Matriz de prioridades: construção de matriz de comparação das alternativas por meio da atribuição de pesos diferenciados aos critérios de decisão. 
- Árvores de decisão: visualização gráfica das alternativas, em que são representadas como um ramo de uma árvore, e inclui os possíveis resultados associados a cada alternativa.
 - Matriz de resultados: construção de tabela ilustrativa das diversas possibilidades de decisão, bem como dos resultados associados a cada uma delas.
- Sistemas especialistas: utilização de sistemas computadorizados que simulam a decisão de um especialista com 20 ou 30 anos de experiência.
Há também outras ferramentas de apoio para a análise de alternativas, como a análise de cenários, análise de risco, análise do ponto de equilíbrio, teoria dos jogos, modelagem, simulações etc.
Após a escolha da melhor alternativa, o administrador deve implementá-la, transformando a decisão em ação para resolução do problema e/ou alcance dos objetivos. A monitoração da implementação da decisão é essencial para obter informações e ter feedback sobre a eficácia da decisão e, eventualmente, propor ajustes.
O modelo racional de tomada de decisão refere-se “ao processo decisório no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da organização. Dessa forma, o processo levaria a uma decisão ideal independentemente de quem a tomasse” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 109). Estemodelo possui como premissas que a situação é bem definida e corretamente formulada; que as metas e objetivos são claros e conhecidos; que não há restrições de tempo e de recursos; que há informação precisa e confiável sobre as alternativas e seus resultados; que os critérios e preferências para avaliação das alternativas são identificáveis, além de estáveis e constantes no tempo; e que o tomador de decisão é racional. No entanto, esta é uma realidade ideal que dificilmente será encontrada nas organizações.
O modelo de tomada de decisão é normativo, pois explicita como as decisões deveriam ser tomadas. No entanto, a prática demonstra que há um desvio do processo lógico de decisão pelos tomadores de decisão. A teoria da racionalidade, de Herbert Simon (1960 apud SOBRAL; PECI, 2008), explica que os desvios ocorrem, pois a “complexidade da situação, as restrições de tempo e de recursos e uma capacidade de processamento de informação limitada restringem a racionalidade do tomador de decisão” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 109). Essa teoria reconhece as limitações humanas e ambientais, e descreve como isso influencia a tomada de decisão gerencial. Outra noção que permeia a teoria da racionalidade limitada é a da solução satisfatória, onde os administradores não examinam todas as alternativas, pois os custos não compensam, contentando-se com uma solução aceitável em detrimento da busca por melhores soluções.
Outros dois autores também abordam o desvio da racionalidade, Amos Tversky e Daniel Kahneman (1974 apud SOBRAL; PECI, 2008), sugerindo que há diversos fatores que desviam as pessoas da racionalidade e que essas pessoas se utilizam de princípios heurísticos para tornar mais simples o processo de tomada de decisão, no entanto, embora útil por tornar a decisão mais rápida, tais princípio são passíveis de falhas e podem perpetuar ideias pré-concebidas. As heurísticas mais pesquisadas são a heurística da disponibilidade, que é a tendência em fundamentar julgamentos em informações que estão imediatamente disponíveis na memória, e a heurística da representatividade, que é a tendência em fundamentar os julgamentos em estereótipos. 
Os autores Hammond e Raiffa (1996 apud SOBRAL; PECI, 2008) descrevem oito ciladas psicológicas que devem ser evitadas pelos administradores para uma melhor qualidade das decisões gerenciais:
- Ancoragem: tendência de atribuir peso desproporcional à primeira informação (estimativas, estatísticas, dentre outros) que recebe.
- Perpetuação do status quo: tendência a favorecer a alternativa que possibilita manter a situação já existente. 
- Custo irrecuperável: tendência a fazer escolhas que justificam decisões passadas.
- Evidência confirmadora: tendência a procurar informações que corroborem seu instinto e seu ponto de vista.
- Formulação do problema: nesse caso, o modo como uma situação (estruturação do problema ou da oportunidade) é formulada, pode influenciar as escolhas feitas.
- Excesso de confiança: confiar demais nas previsões, pode resultar em falhas no julgamento e na avaliação de decisões.
- Prudência: excesso de cautela na estimativa de probabilidade de eventos, fazendo projeções muitas vezes conservadoras. 
- Lembrança: derivada da heurística da disponibilidade, a previsão do futuro é feita com base em acontecimentos e informações que estão presentes na memória.
A intuição é muito utilizada na tomada de decisão e tem um papel importante nesse sentido, mas também pode trazer riscos em determinadas situações. Ela pode ser definida como “o processo de interpretar e chegar a conclusões sobre uma situação, sem recorrer a um pensamento consciente” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 114). Baseia-se em experiências passadas, no hábito, na percepção de oportunidades e possibilita reconhecer aspectos críticos e criar soluções rápidas. Em geral, quanto maior for o nível organizacional do administrador, aumenta a dependência na intuição.
No entanto, há também a percepção de que, com a globalização, opiniões, experiências entre outros pontos tornaram-se mais homogêneos, o que pode implicar de forma negativa na tomada de decisão com base na intuição, uma vez que o administrador acabará imitando ações já existentes, ao invés de criar novas estratégias.
As decisões são tomadas de formas diferentes pelos administradores, devido as suas individualidades e esse assunto tem sido objeto de diversas pesquisas. Uma delas, desenvolvida por Alan Rowe (1984 apud SOBRAL; PECI, 2008) em conjunto com outros pesquisadores, define um modelo de tipologia de estilos de tomada de decisão, e compreende que os tomadores de decisão diferem em duas dimensões. A primeira dimensão mensura a orientação para a tarefa, com foco no desempenho e objetivos organizacionais, ou para as pessoas, com foco no impacto da decisão nas pessoas envolvidas. A segunda dimensão, descreve o grau de tolerância das pessoas com a ambiguidade existente no processo decisório. Com a combinação dessas duas dimensões é possível identificar quatro estilos de tomada de decisão:
- Estilo diretivo: é adotado por administradores orientados para o desempenho e com baixa complexidade cognitiva. Possuem como características a lógica, o foco no curto prazo e na eficiência, baseando sua decisão em aspectos técnicos e nas regras e procedimentos existentes na organização.
- Estilo comportamental: com foco no bem-estar das pessoas, esse estilo tem como característica administradores comunicativos, que buscam o desenvolvimento das pessoas, evitam situações de conflito, focam no curto prazo e usam pouca informação.
- Estilo analítico: é adotado por administradores orientados para tarefas e com elevada complexidade cognitiva. São geralmente autocráticos, suas decisões são técnicas e racionais e baseadas em dados objetivos, precisam de muita informação para a tomada de decisão, além de buscar soluções complexas para os problemas.
- Estilo conceitual: é adotado por administradores cujos processos decisórios são socialmente orientados e valorizam a ética. Possuem como características a criatividade e a grande participação, com decisões focadas no longo prazo e consideram grande quantidade de informações provindas de diversas fontes.
Geralmente os administradores adotam mais de um estilo de tomada de decisão e a forma como abordam o processo decisório muda de acordo com o nível organizacional que ocupa. A medida que sobe de hierarquia, adota estilos mais participativos, pois para tornar o processo de tomada de decisão eficaz é necessário que todas as pessoas afetadas pela decisão sejam envolvidas. 
A tomada de decisão em grupo se diferencia da decisão individual, pois há necessidade de discutir ideias, buscar consensos e estabelecer coalizões. Os grupos permitem grande partilha de informação e trazem diversidade de experiências, resultando numa maior probabilidade de realizar uma tomada de decisão com qualidade e precisão, identificando mais alternativas para a solução do problema e aumentando as chances de sucesso. Em geral, as pessoas que participam das decisões sentem-se mais motivadas, há um aumento da aceitação da decisão pelas pessoas envolvidas o que, por consequência, aumenta também a legitimidade da decisão
Por outro lado, é um processo lento que consome mais recursos e pode criar impasses prolongados e apresentar desequilíbrio de poder entre os membros do grupo. As decisões são menos criativas e ousadas, pois as pessoas se abstêm de expor perspectivas inovadoras ou, quando expõem, não são aceitas pelo grupo, além da responsabilidade quanto aos resultados ser diluída entre os membros.
São diversos os fatores que influenciam na escolha pelo processo mais adequado de tomada de decisão, em grupo ou individual, como o tempo, precisão, necessidade de aceitação etc. 
Um modelo que apresenta diretrizes para a decisão do estilo mais eficaz a ser adotado e do grau de participação das pessoas no processo decisório é o Vroom-Jago, desenvolvido por Victor Vroom e Arthur Jago (1988 apud SOBRAL; PECI, 2008). Ele possui três componentes: os estilos de participação dos líderes,um conjunto de questões de diagnósticos da situação e uma série de regras de decisão. Os estilos de participação dos líderes são (SOBRAL; PECI, 2008): 
- Decide: analisa a situação e toma a decisão individualmente.
- Consulta: reúne-se com os membros do grupo, recebe sugestões, mas toma a decisão individualmente. 
- Facilita: age como facilitador, buscando uma solução democrática, e sua opinião é importante, mas não decisiva.
- Delega: delega o poder de tomada de decisão ao grupo dentro de limites pré-estabelecidos.
O conjunto de questões de diagnóstico da situação determina a abordagem e o estilo de participação mais apropriados para a situação ou problema. No entanto, esse modelo é criticado por outros pesquisadores por não incluir fatores situacionais na definição do grau de participação nos processos decisórios, por parte dos subordinados.
As organizações contemporâneas, para serem bem sucedidas, devem ser capazes de tomar decisões de qualidade, com rapidez e ampla sustentação, e, para isso, tendem a seguir alguns princípios, como (ROGERS; BLENKO, 2006, apud SOBRAL; PECI, 2008): 
- Certas decisões contam mais que outras;
- A ação é a meta, não a decisão em si;
- Ambiguidade é o inimigo; 
- Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais; 
- Papéis de decisão valem mais que o organograma; 
- Uma organização alinhada reforça papéis;
- Prática é melhor que sermão.
Decerto, a tomada de decisão nas organizações é uma das funções mais importantes do administrador e mais desafiadora, considerando-se que há uma complexidade e dinamicidade cada vez maior do ambiente. 
 
CAPÍTULO 5 - Planejamento e estratégia
Planejamento
Dentre as funções da administração, a função planejamento é a mais importante, pois todas as demais funções se originam dela. Essa função é primordial em todas as organizações e em todos os níveis hierárquicos e tem papel determinante para lidar com o dinamismo ambiental. Por meio do planejamento, o administrador define onde a organização quer chegar e como irá chegar, o que deve ser feito e como deve ser feito, estabelecendo objetivos e planos.
Dentre as vantagens do planejamento, temos que: proporciona senso de direção; focaliza esforços; maximiza a eficiência; reduz o impacto do ambiente; define parâmetros de controle; atua como fonte de motivação e comprometimento; potencializa o autoconhecimento organizacional e fornece consistência para tomada de decisão.
No entanto, as principais críticas ao planejamento formal dizem respeito à capacidade de resposta aos desafios complexos de um ambiente dinâmico; à rigidez que impõe à organização e à inibição da criatividade.
O planejamento formal abrange objetivos e planos, sendo o primeiro compreendido como “resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar. Já os planos são guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as ações necessárias para alcançar os objetivos” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 132).
Considerando-se a abrangência, os planos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais.
Os planos estratégicos posicionam a organização em seu ambiente externo; abrangem a organização como um todo; envolvem objetivos e estratégias de longo prazo e são a base para os planos táticos e operacionais.
Os planos táticos estão atrelados a uma área funcional da organização e especificam seus objetivos gerais e específicos que estejam em consonância com o plano estratégico.
Os planos operacionais estão vinculados aos níveis operacionais da organização e definem procedimentos e processos; tem orientação de curto prazo; são flexíveis aos novos desafios e contribuem para sustentar os planos táticos e estratégicos.
Em relação ao horizonte temporal, temos planos de curto, médio e longo prazos.
Quanto ao grau de especificidade, podem ser gerais ou específicos, onde os gerais focam no objetivo final e são baseados em diretrizes gerais, e os específicos focam no processo, definindo objetivos e atividades.
Em relação à permanência, temos os planos permanentes ou temporários, sendo o permanente voltado a tarefas desempenhadas rotineiramente em situações pré-definidas, e os temporários que, ao realizar seus objetivos, são extintos.
Objetivos
 Quanto aos objetivos, são classificados em relação a sua natureza, nível de formalização e processo de definição. Possuem hierarquia, estando no topo a missão e a visão. 
A missão expõe a razão de ser da organização e contém seus propósitos, valores, princípios e linhas orientadoras, que devem refletir: o seu escopo, as necessidades básicas, as competências centrais, o mercado-alvo e o seu papel na sociedade. A missão deve ser vista como um desafio de toda a organização.
A visão é a declaração da posição que a organização quer alcançar no futuro, apresentando uma direção geral que deve orientar o comportamento de seus membros.
No nível estratégico, os objetivos buscam refletir a missão em termos mais concretos; no nível tático, os objetivos são concernentes aos resultados esperados nos principais departamentos da organização; e, por fim, no nível operacional, os objetivos são os resultados específicos esperados de grupos e indivíduos.
É importante que os objetivos tenham as seguintes características para que possam cumprir seu papel:
· Específicos: ser claros e ter objetividade;
· Mensuráveis: ser especificados de forma quantitativa;
· Desafiadores: ser um desafio, porém realistas;
· Definidos no tempo: especificar o horizonte temporal para sua realização;
· Coerentes: ser consistentes entre si;
· Hierarquizáveis: estabelecer prioridades entre eles.
Todos os envolvidos devem ter conhecimento dos objetivos para que eles sejam eficazes. Deve-se também definir instrumentos de controle e avaliação de sua realização, bem como deixar claro os benefícios de seu cumprimento.
Há dois sistemas de definição dos objetivos: a abordagem tradicional centralizada e a abordagem descentralizada. Na abordagem tradicional, os objetivos são formulados no topo da estrutura hierárquica da organização e subdivididos nos níveis organizacionais em objetivos específicos. A abordagem descentralizada, que melhor se enquadra às mudanças de ambiente das organizações contemporâneas, envolve os membros como um todo na definição dos objetivos e é denominada administração por objetivos. Possui quatro etapas, sendo elas: especificação dos objetivos; desenvolvimento de planos de ação; monitoramento do progresso e avaliação dos resultados.
Muitas pesquisas estão adotando como objeto de estudo a relação entre os objetivos e o desempenho, tanto individual, quanto organizacional. É possível evidenciar nos resultados dessas pesquisas que o nível de desempenho é superior quando há objetivos específicos definidos, e é inferior em situações onde os objetivos não são definidos ou são genéricos. Identificou-se, também, que os objetivos desafiadores alcançam níveis de desempenho superior, e que o feedback e o monitoramento da realização dos objetivos levam a um melhor desempenho. No entanto, não há resultados consistentes para a relação entre desempenho e definição dos objetivos de forma participativa.
Estratégia
Em relação à administração estratégica "é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que a organização alcance seus objetivos" (SOBRAL; PECI, 2008, p. 140). Ela é composta por seis etapas, sendo elas: o planejamento, a implementação e o controle estratégico. Inicia-se com o diagnóstico e análise dos ambientes interno e externo para a formulação de objetivos e estratégias, que serão implementados e passarão pela avaliação e controle dos resultados.
Pode-se dizer que a estratégia consiste na busca de um plano de ação pela organização com o intuito de criar uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes e sobreviver no mundo dos negócios. Ela é mutável, pois precisa se adequar às mudanças do ambiente. A competitividade, explicitada anteriormente, só é sustentada quandoa organização consegue ofertar mais valor a seus clientes do que as concorrentes.
A estratégia pode ser aplicada nos níveis corporativo, de negócio e funcional. No nível corporativo, é definido pela administração de topo o rumo da organização como um todo e o papel de suas unidades de negócio. No nível de negócio, traduz a estratégia corporativa a um negócio específico e define as ações para criar ou manter uma posição competitiva da unidade de negócio no mercado. No nível funcional, cria opções estratégicas para as áreas funcionais e apoia a estratégia de negócio.
Para a formulação de estratégias, a análise das tendências do ambiente externo e o conhecimento do ambiente interno são essenciais.
 A análise do ambiente externo se faz a partir da identificação e monitoramento dos fatores que influenciam o desempenho da organização, como mudanças no contexto demográfico e sociocultural, político-legal, econômico e tecnológico, bem como o comportamento de seus stakeholders. A avaliação dos impactos desses fatores sobre o desempenho da empresa pode ser realizada por meio da classificação dos impactos em: ameaças (impactos negativos) e oportunidades (impactos positivos).
A análise do ambiente interno compreende a coleta de informações sobre a organização que a diferencia de seus concorrentes. Tais informações fazem referência a recursos e capacidades, tais como: situação financeira da empresa, qualidade dos produtos e serviços, imagem da organização, cultura organizacional. As características internas que contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos são denominadas pontos fortes, e as que restringem o desempenho são chamadas pontos fracos.
A análise SWOT é "uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de análise estratégica, depois de identificadas as oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da organização" (SOBRAL; PECI, 2008, p. 146). Essa análise possibilita a identificação de estratégias para maximizar as oportunidades e minimizar os impactos das ameaças, e deve ser permanente na medida em que as mudanças no ambiente criam novas oportunidades e ameaças.
Formulação estratégica de nível corporativo
Após a análise do ambiente, há três estratégias genéricas que podem ser adotadas: estratégia de crescimento, estratégia de estabilidade e estratégia de retração.
A estratégia de crescimento é o aumento do nível de operações de organizações que têm como características estar continuamente em busca de novas oportunidades e lidar de forma proativa com as ameaças. Podem ser subdivididas em:
· Estratégia de penetração de mercado: aumento do volume de vendas;
· Estratégia de desenvolvimento de produto: oferta de novos produtos; 
· Estratégia de desenvolvimento de mercado: entrada em novos mercados geográficos ou novos segmentos. 
De acordo com sua relação com os negócios da empresa, as estratégias de crescimento podem ser de diversificação relacionada, quando entra em novos negócios que permitem a partilha para se obter sinergias, e de diversificação não relacionada, em que o novo negócio não tem relação com o negócio original.
As estratégias de crescimento também podem ser classificadas de acordo com a ampliação de suas operações e atividades, sendo uma estratégia de integração vertical, quando ao expandir, passa a executar atividades que antes eram de responsabilidade do fornecedor ou cliente. Já a estratégia de integração horizontal ocorre quando a empresa adquire uma concorrente.
Em relação à estratégia de estabilidade é caracterizada por não haver crescimento da empresa ou por crescer de forma controlada, não apresentando mudanças significativas nas orientações estratégicas e oferecendo os mesmos produtos e serviços aos mesmos clientes.
A estratégia de retração caracteriza-se pela diminuição do nível de operações de uma organização em razão de dificuldades apresentadas em dado período e podem envolver saneamento de unidades de negócio, desinvestimento ou saída de um negócio. 
A estratégia de saneamento está focada na recuperação da rentabilidade de um negócio, como a reestruturação, reengenharia e downsizing (redução do número de trabalhadores).
 Em relação as estratégias de desinvestimento e liquidação, a primeira propõe a venda de unidades de negócios que não são ou não parecem ser mais centrais para a organização. Quanto à segunda, encerra-se as operações da unidade de negócio e vende-se os ativos.
A abordagem de portfólio consiste "na avaliação de cada uma das unidades de negócio com relação ao mercado onde competem e a estrutura interna da organização, com o objetivo de apoiar os administradores na formulação de estratégias corporativas que permitam melhorar o desempenho da organização" (SOBRAL; PECI, 2008, p. 149)
Um dos modelos usados para essa análise é a matriz BCG, elaborada por Bruce Henderson (1998 apud SOBRAL; PECI, 2008), do Boston Consulting Group. Ela auxilia a administração de uma carteira de negócios, utilizando como meio a gestão de fluxos financeiros, para definir a posição de cada um desses negócios e distribuir recursos de acordo com as prioridades.
Outro modelo utilizado e a matriz GE/ McKinsey, desenvolvida para a General Eléctrica pela empresa de consultoria McKinsey. Também é utilizada na gestão de uma carteira de diferentes negócios e procura distribuir recursos de acordo com as prioridades. Para isso, cria duas dimensões agregadas de análise: atratividade da indústria e posição concorrencial da organização, ou seja, propõe um conjunto maior de fatores para avaliação do ambiente, tanto interno, quanto externo.
Formulação estratégica de nível de negócio
A formulação estratégica de nível de negócio define como cada unidade deve competir para superar sua concorrência. Um conceito importante a ser tratado, que é central para a administração estratégica, é o de vantagem competitiva, ou seja, característica única que cada organização deve ter para se distinguir das demais e oferecer mais valor a seus clientes. A vantagem competitiva deve ser sustentável ao longo do tempo, independentemente das mudanças na indústria e em seus concorrentes.
Em relação à competitividade, materializa-se a partir das competências essenciais, "que são pontos fortes distintivos da empresa que possibilitam coordenar a produção, integrar tecnologias, otimizar a organização do trabalho e entregar mais valor ao cliente" (SOBRAL; PECI, 2008, p. 152). Segundo Michael Porter (1991 apud SOBRAL; PECI, 2008), a atratividade de uma indústria depende de cinco forças competitivas, dentre elas: ameaça de novos entrantes, poder de barganha de fornecedores e clientes, ameaça de produtos substitutos e rivalidade entre concorrentes estabelecidos. 
Esse quadro conceitual das cinco forças contribui na formulação de estratégias que consolidem vantagens competitivas para determinada indústria. São três as estratégias competitivas definidas a partir da combinação de vantagem competitiva e o escopo de atividades da empresa: liderança em custos, diferenciação e foco ou nicho de mercado.
A liderança em custos, oferece preços mais baixos aos clientes, em que a empresa se posiciona como a mais eficiente dentro da indústria. A diferenciação refere-se a oferta de produtos (ou serviços) que seus clientes compreendem como diferenciados e únicos. Já o foco no nicho ou mercado, direciona os esforços a um segmento do mercado, grupo de clientes ou região geográfica para obter vantagem competitiva.
Formulação estratégica de nível funcional
As estratégias de nível funcional constituem planos de ação, com os objetivos das áreas funcionais e quais a ações necessárias para alcançá-los, de forma detalhada, servindo de apoio para a estratégia de nível de negócio. São elas:
- Estratégia de produção: relacionada ao planejamento da produção e das instalações produtivas, bem como a organização do trabalho. 
- Estratégia de marketing: relacionada ao desenvolvimento de produto, elaboração de política de comunicação, definição de política de preços, escolha dos canais de produção etc.
- Estratégiade recursos humanos: referente à gestão de pessoas, avaliação de desempenho, sistema de recompensa, entre outras.
- Estratégia financeira: relacionada à política de investimento, política de financiamento e política de dividendos. 
A implementação da estratégia envolve tarefas e ações gerenciais como a tomada de decisões difíceis e, muitas vezes, a realização de mudanças na estrutura da organização. Para ser bem sucedida, a implementação requer a congruência entre todos os sistemas da organização e a estratégia a ser adotada, além de toda estratégia dever ser avaliada e controlada para a sua efetiva implementação e a correção dos desvios.
CAPÍTULO 6 - Organização
A função organização é uma das mais complexas funções, pois envolve dividir, integrar e coordenar atividades e recursos humanos e materiais da empresa, determinar quem tem autoridade sobre quem, quando e onde tomar decisões, criando condições para alcançar os objetivos de forma eficaz e eficiente.
Entendemos que a estrutura organizacional é “o resultado final do processo de organização”, pois diz respeito à ordenação das atividades dentro da organização para alcance dos objetivos. As funções básicas dessa estrutura serão descritas a seguir:
· possibilitar aos membros organizacionais a execução de uma variedade de atividades de acordo com os critérios de divisão de trabalho que define a especialização, a padronização e a departamentalização de tarefas e funções;
· proporcionar aos membros organizacionais a coordenação das atividades por meio de mecanismos integradores como supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais, treinamento e socialização;
· definir as fronteiras da organização e suas interfaces com o ambiente e outras organizações com as quais interage. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 167)
 Devido à complexidade de transmitir os elementos que definem a estrutura organizacional, os administradores utilizam o organograma, uma forma visual de representação da estrutura organizacional (funções, departamentos, cargos) e de como os elementos estão relacionados. No entanto, o organograma nem sempre consegue representá-la devidamente.
A organização está presente em todos os níveis organizacionais e, embora apenas o administrador de topo possa mudar a estrutura organizacional, ela influencia todos os administradores. Além disso, todos os administradores devem estruturar e organizar as tarefas que estão sob sua responsabilidade.
Elementos do processo de organização
Alguns dos conceitos e princípios básicos do processo de organização, formulados por Fayol e Weber no século XX, na atualidade ainda permanecem presentes no processo de organização. Serão citados seis elementos que envolvem a tomada de decisão: especialização do trabalho, cadeia de comando, amplitude de controle, critérios de departamentalização, centralização do processo de tomada de decisão e formalização das funções e tarefas organizacionais.
A especialização do trabalho é ”o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo em dada organização” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 168). Embora possa influenciar o aumento da produtividade em determinados tipos de atividade e da eficiência organizacional, os efeitos da divisão do trabalho na alienação do trabalhador, já foram discutidos por Karl Marx (2003 apud SOBRAL; PECI, 2008).
O grau de especialização pode ser horizontal, que especifica a quantidade de diferentes atividades a serem desempenhadas, ou vertical, onde a concepção, execução e administração da atividade será executada por uma mesma pessoa.
A função comando dirige todas as atividades para que cumpram as suas missões e expõe a necessidade de uma estrutura hierárquica, dividida em níveis de comando, que chamamos de cadeia de comando. A cadeia de comando específica “que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a quem” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 169). A autoridade é um poder concedido a indivíduos da organização, em função da posição que ocupam, que passam a ter o “direito de decidir e dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar os recursos materiais e humanos e dirigidos à disposição do administrador” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 170). A autoridade e a responsabilidade atribuída a cada nível hierárquico não devem ser vistas de forma dissociada, sendo necessário um equilíbrio entre elas.
O grau de amplitude de controle permite compreender as formas que as estruturas organizacionais podem assumir: 
- Estrutura vertical aguda: poucos subordinados por gestor e grande número de administradores.
- Estrutura horizontal ou achatada: grande número de subordinados por gestor reduzido número de administradores.
No entanto, a amplitude de controle ideal depende de vários fatores como a complexidade do trabalho; competência, experiência e motivação dos gestores e dos subordinados; sofisticação dos sistemas de informação e comunicação; similaridade das tarefas e das funções supervisionadas; disponibilidade e clareza das regras e procedimentos que definem as tarefas; interdependência ou interligação das tarefas; proximidade dos subordinados; estabilidade ou instabilidade do ambiente externo; estilo pessoal dos administradores e cultura organizacional (SOBRAL; PECI, 2008).
Abordou-se, inicialmente, a diferenciação vertical, mas há também a diferenciação horizontal chamada de departamentalização, integrando tarefas semelhantes e funcionários em unidades (setores, divisões etc.) organizacionais sob direção de um administrador. Dentre os tipos de departamentalização temos:
- Departamentalização funcional: ocorre de acordo com a função organizacional desempenhada.
- Departamentalização por produto: agrupamento das tarefas em unidades organizacionais responsáveis por tipos de produtos ou serviços. 
- Departamentalização por cliente: agrupamento de tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que a organização busca.
- Departamentalização por processo: agrupa as atividades e recursos com base nos principais processos da organização
Em relação à centralização e descentralização, na primeira, a autoridade toma decisões centrada no topo da organização, e na segunda, a tomada de decisão é distribuída em níveis inferiores. A descentralização está diretamente ligada à delegação, processo que transfere autoridade e responsabilidade para membros e níveis hierárquicos inferiores.
Observa-se uma tendência à descentralização da tomada de decisão nas organizações contemporâneas para flexibilizar estruturas organizacionais, garantir comprometimento dos trabalhadores, possibilitar fluidez nos processos e rapidez nas respostas, e uma centralização em momentos de crise. O grau de centralização e descentralização mais adequado depende de um conjunto de fatores, os quais seguem: 
- Tamanho: quando a organização cresce, crescem também seus problemas de supervisão, os níveis hierárquicos, e a complexidade e quantidade de decisões.
- Ambiente externo: um ambiente externo estável ou muito turbulento pode levar à centralização, enquanto que um ambiente externo dinâmico e complexo pode levar à descentralização.
- Ambiente interno: características internas da organização podem também influenciar o grau de centralização.
Quanto ao grau de formalização da organização, podemos dizer que são as normas e procedimentos (manuais, códigos de conduta, padronização de processos etc.) utilizados para lidar com as contingências ambientais e que imprimem um grau de controle da organização sobre o indivíduo, sendo um instrumento de coordenação. 
O alto grau de formalização está atrelado à burocracia, mas há também fatores que afetam a formalização de uma organização, como a tecnologia, tradição e processo decisório.
Poder e estrutura organizacional
A base da estrutura organizacional reside no exercício do poder, o que se refleteno controle das atividades da empresa exercido por ela. Relacionado à estrutura organizacional está o conceito de autoridade, que é uma forma de poder.
Dentro da organização é possível identificar a autoridade de linha e a autoridade de assessoria. A primeira refere-se aos gestores diretamente responsáveis pelos objetivos da organização. Já a autoridade de assessoria provém de departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam os gestores de linha. 
No entanto, o conceito de poder é mais abrangente, pois nem sempre quem tem poder, tem autoridade. Entende-se por poder a “capacidade de exercer influência sobre uma pessoa ou grupo e de alterar seu comportamento” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 177), sendo diversos os tipos de poder que podem ser exercidos segundo os autores Sobral e Peci (2008):
- Poder coercitivo: deriva da percepção do receptor sobre a capacidade do detentor de poder punir ou recomendar sansões.
- Poder de recompensa: resulta da capacidade de compensar os outros, influenciando o comportamento destes pelo controle de sistema de retribuição.
- Poder legítimo: decorrente da posse de autoridade formal.
- Poder referente: associado a uma imagem altamente favorável, o que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias.
- Poder de competência: resulta de competências, conhecimentos e aptidões distintas. 
Há também as fontes de poder, que indicam como os detentores de poder tiveram acesso a ele, dentre as quais podemos citar: o cargo ou a posição, o carisma, a especialização, o acesso à informação privilegiada e a oportunidade.
Há algumas perspectivas contemporâneas para a reflexão sobre o poder, como a questão das estruturas informais. Enquanto que nas estruturas formais das organizações, a autoridade é mais presente, nas estruturas informais fazem uso do poder. Sendo as organizações sistemas sociais, as relações interpessoais estão presentes e afetam as decisões internas. Outro ponto importante a ser considerado é a identificação dos atores políticos na organização, seu poder e o poder das pessoas com quem interage. Em relação à legitimidade da autoridade formal, discute-se que enquanto alguns administradores fazem bom uso das fontes de poder, buscando alcançar objetivos organizacionais, outros membros as utilizam de forma irresponsável. 
Desenho estrutural
O desenho estrutural de uma organização “consiste em um conjunto de decisões sobre os elementos estruturais analisados anteriormente com propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ao ambiente da organização” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 179). Serão expostos três tipos de estruturas: a funcional, a divisional e a matricial.
A estrutura funcional agrega tarefas de acordo com a função organizacional. Baseia-se na similaridade das tarefas e habilidades; possui um administrador geral; é coordenada verticalmente, centralizando a tomada de decisão, e possibilita o aperfeiçoamento de funcionários e administradores em suas funções. No entanto, há diversas desvantagens dessa estrutura, sendo duas delas a visão limitada dos objetivos organizacionais e a dificuldade da comunicação entre departamentos funcionais.
A estrutura divisional cria departamentos capazes de lidar com a diversificação de produtos, tecnologias e mercados, com tarefas em unidades semiautônomas. Dessa forma, distribui riscos, uma vez que cada administrador da divisão é responsável por um produto, mercado ou cliente; possui maior capacidade de resposta, alto nível de desempenho e maior proximidade com o cliente. Dentre as desvantagens, podemos citar a possibilidade dos interesses da divisão se sobreporem ao da organização, reduz a eficiência e pode gerar disputas entre as divisões por recursos.
A estrutura matricial é um modelo híbrido que agrega as vantagens das estruturas funcional e divisional, empregando especialistas em cada área funcional, podendo reduzir a dispersão dos recursos, ter mais flexibilidade ao ambiente e ter cooperação entre as divisões. É uma forma estrutural complexa que dificulta a coordenação em razão da autoridade dual, e tem possibilidades de conflito e desequilíbrios de poder entre os dois lados da matriz.
A estrutura em rede “é um termo de natureza genérica que agrupa uma série de formas organizacionais alternativas às estruturas burocráticas tradicionais, como organizações em rede, de clusters e virtuais, estruturas por equipes de trabalho e organizações de aprendizagem” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 185) e teve grande influência das novas tecnologias de informação e comunicação.
Essa estrutura possui equipes multifuncionais que contribuem com conhecimentos diversificados e a cadeia de comando é o principal meio de coordenação. A tomada de decisão é delegada para níveis inferiores da organização, as estruturas formais são fluidas e mutáveis e a fonte da autoridade está na expertise dos membros organizacionais. Nessa estrutura, as fronteiras da organização são extrapoladas e todos os membros organizacionais devem lidar com o ambiente externo. Pode-se dizer que uma de suas grandes vantagens é a maior adaptabilidade, e uma de suas desvantagens é a duplicação de recursos e a dificuldade de controle.
O modelo organizacional é uma forma genérica estrutural que depende de um conjunto de fatores internos e externos à organização e possui dois tipos ideais: o modelo mecanicista, que está próximo do ideal burocrático de Weber, em que predomina na organização tarefas rotineiras. Tem foco na hierarquia, as relações são formais e a informação circula na vertical. Já o modelo orgânico permite resposta rápida e criativa aos desafios ambientais, incentiva o conhecimento e as competências dos funcionários, são flexíveis, tem objetivos definidos de forma participativa e a fonte da autoridade está na competência.
O desenho de estruturas organizacionais adequadas é um dos papeis principais do administrador e deve levar em consideração diversos fatores que influenciam direta e indiretamente. Algumas relações entre a estrutura organizacional e os fatores contingenciais serão apresentadas a seguir.
- A estrutura segue a estratégia: quando as mudanças na estratégia precedem e são a causa de mudanças na estrutura organizacional.
- A estrutura se adapta ao ambiente: quando a escolha da estrutura depende de sua adequação às características do ambiente externo.
- A estrutura depende da tecnologia: quando o uso da tecnologia em ajuste com a estrutura resulta no aumento do desempenho.
- A estrutura se ajusta ao tamanho: quando o tamanho da organização influencia a estrutura, em especial no que tange à especialização, departamentalização e grau de formalização.
São diversos os desafios do administrador quanto ao desenho estrutural da organização, e apenas um olhar apurado e a experiência, são capazes de captar no cotidiano de trabalho.