05_Nocoes_de_Processos_Administrativos (1)

Prévia do material em texto

<p>No</p><p>çõ</p><p>es</p><p>d</p><p>e P</p><p>ro</p><p>ce</p><p>ss</p><p>os</p><p>A</p><p>dm</p><p>in</p><p>is</p><p>tr</p><p>at</p><p>iv</p><p>os</p><p>Câmara de Pouso Alegre – MG</p><p>Agente Administrativo</p><p>Noções de Processos Administrativos</p><p>Administração pública. Conceitos de patrimônio, compras, recursos humanos, conta-</p><p>bilidade, contratos administrativos. Organização Administrativa. Conceitos da Teoria</p><p>Geral de Administração. Tipos de estrutura organizacional. Departamentalização. Or-</p><p>ganogramas. Fluxogramas ............................................................................................ 1</p><p>Funções Administrativas................................................................................................ 11</p><p>Noções de Administração Financeira ............................................................................ 20</p><p>Administração de Pessoas ............................................................................................ 23</p><p>Administração de Materiais ........................................................................................... 52</p><p>Noções de Procedimentos Administrativos e Manuais Administrativos ........................ 84</p><p>Organização e Métodos. ............................................................................................... 86</p><p>Noções básicas de recursos humanos, relações humanas, interpessoais ................... 108</p><p>avaliação e desempenho............................................................................................... 122</p><p>Ética e Responsabilidade Social ................................................................................... 128</p><p>Redação Oficial. Aspectos gerais: características fundamentais, padrões, emprego e</p><p>concordância dos pronomes de tratamento. Documentos: atas, ofícios, requerimen-</p><p>tos, requerimentos, relatórios ........................................................................................ 131</p><p>Noções De Arquivologia: Conceitos fundamentais de arquivologia. Gerenciamento da</p><p>informação e a gestão de documentos. Diagnósticos. Arquivos correntes e intermedi-</p><p>ário. Protocolos. Avaliação de documentos. Arquivos permanentes. Tipologias docu-</p><p>mentais e suportes físicos. Microfilmagem. Automação. Preservação, conservação e</p><p>restauração de documentos .......................................................................................... 149</p><p>Administração De Material: Aquisição, cadastros, registros, ordem de serviço. Contro-</p><p>le e movimentação de estoques, armazenamento, transporte, reposição. Segurança.</p><p>Inventário. Tombamento. Depreciação .......................................................................... 179</p><p>Lei Complementar Federal nº 101/2000 ........................................................................ 179</p><p>Exercícios ...................................................................................................................... 213</p><p>Gabarito ......................................................................................................................... 224</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>1</p><p>Administração pública. Conceitos de patrimônio, compras, recursos humanos, con-</p><p>tabilidade, contratos administrativos. Organização Administrativa. Conceitos da Teoria</p><p>Geral de Administração. Tipos de estrutura organizacional. Departamentalização. Orga-</p><p>nogramas. Fluxogramas</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Dentre tantas definições já apresentadas sobre o conceito de administração, podemos destacar que:</p><p>“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido</p><p>de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.”</p><p>Ou seja, a Administração vai muito além de apenar “cuidar de uma empresa”, como muitos imaginam, mas</p><p>compreende a capacidade de conseguir utilizar os recursos existentes (sejam eles: recursos humanos, mate-</p><p>riais, financeiros,…) para atingir os objetivos da empresa.</p><p>O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma empresa ou organização de</p><p>forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organização, direção, e controle.</p><p>O ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras pessoas na busca de realizar objetivos da</p><p>organização bem como de seus membros.</p><p>Montana e Charnov</p><p>Principais abordagens da administração (clássica até contingencial)</p><p>É importante perceber que ao longo da história a Administração teve abordagens e ênfases distintas. Apesar</p><p>de existir há pouco mais de 100 (cem) anos, como todas as ciências, a Administração evoluiu seus conceitos</p><p>com o passar dos anos.</p><p>De acordo com o Professor Idalberto Chiavenato (escritor, professor e consultor administrativo), a Adminis-</p><p>tração possui 7 (sete) abordagens, onde cada uma terá seu aspecto principal e agrupamento de autores, com</p><p>seu enfoque específico. Uma abordagem, poderá conter 2 (duas) ou mais teorias distintas. São elas:</p><p>1. Abordagem Clássica: que se desdobra em Administração científica e Teoria Clássica da Administração.</p><p>2. Abordagem Humanística: que se desdobra principalmente na Teoria das Relações Humanas.</p><p>3. Abordagem Neoclássica: que se desdobra na Teoria Neoclássica da Administração, dos conceitos ini-</p><p>ciais, processos administrativos, como os tipos de organização, departamentalização e administração por ob-</p><p>jetivos (APO).</p><p>4. Abordagem Estruturalista: que se desdobra em Teoria Burocrática e Teoria Estruturalista da Adminis-</p><p>tração.</p><p>5. Abordagem Comportamental: que é subdividida na Teoria Comportamental e Teoria do Desenvolvimen-</p><p>to Organizacional (DO)</p><p>.</p><p>6. Abordagem Sistêmica: centrada no conceito cibernético para a Administração, Teoria Matemática e a</p><p>Teria de Sistemas da Administração.</p><p>7. Abordagem Contingencial: que se desdobra na Teoria da Contingência da Administração.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>2</p><p>Origem da Abordagem Clássica</p><p>1 — O crescimento acelerado e desorganizado das empresas:</p><p>• Ciência que substituísse o empirismo;</p><p>• Planejamento de produção e redução do improviso.</p><p>2 — Necessidade de aumento da eficiência e a competência das organizações:</p><p>• Obtendo melhor rendimento em face da concorrência;</p><p>• Evitando o desperdício de mão de obra.</p><p>Abordagem Científica – ORT (Organização Racional do Trabalho)</p><p>• Estudo dos tempos e movimentos;</p><p>• Estudo da fadiga humana;</p><p>• Divisão do trabalho e especialização;</p><p>• Desenho de cargo e tarefas;</p><p>• Incentivos salariais e premiação de produção;</p><p>• Homo Economicus;</p><p>• Condições ambientais de trabalho;</p><p>• Padronização;</p><p>• Supervisão funcional.</p><p>Aspectos da conclusão da Abordagem Científica: A percepção de que os coordenadores, gerentes e</p><p>dirigentes deveriam se preocupar com o desenho da divisão das tarefas, e aos operários cabia única e exclusi-</p><p>vamente a execução do trabalho, sem questionamentos, apenas execução da mão de obra.</p><p>— Comando e Controle: o gerente pensa e manda e os trabalhadores obedecem de acordo com o plano.</p><p>— Uma única maneira correta (the best way).</p><p>— Mão de obra e não recursos humanos.</p><p>— Segurança, não insegurança. As organizações davam a sensação de estabilidade dominando o mercado.</p><p>Teoria Clássica</p><p>• Aumento da eficiência melhorando a disposição dos órgãos componentes da empresa (departamentos);</p><p>�� Ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento);</p><p>• Abordagem do topo para a base (nível estratégico tático);</p><p>• Do todo para as partes.</p><p>Diferente do processo neoclássico, na Teoria Clássica temos 5 (cinco) funções – POC3:</p><p>— Previsão ao invés de planejamento: Visualização do futuro e traçar programa de ação.</p><p>— Organização: Constituir a empresa dos recursos materiais e social.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>3</p><p>— Comando: Dirigir e orientar pessoas.</p><p>— Coordenação: Ligação, união, harmonizar todos os esforços coletivamente.</p><p>Controle: Se certificar de que tudo está ocorrendo de acordo com as regras estabelecidas e as ordens da-</p><p>das.</p><p>• Princípios da Teoria Clássica:</p><p>— Dividir o trabalho;</p><p>— Autoridade e responsabilidade;</p><p>— Disciplina;</p><p>— Unidade de comando;</p><p>— Unidade de direção;</p><p>— Subordinação dos interesses</p><p>Federal, e gerenciais,</p><p>que são específicas daqueles que ocupam função de gestão.</p><p>Há um terceiro grupo, as competências específicas, referentes aos diversos sistemas técnicos, tais como</p><p>gestão de pessoas, de material, informática, assuntos judiciários, entre outros. Estas competências, ao contrá-</p><p>rio das outras duas, variam de um sistema para o outro e precisam de uma aproximação maior dos processos</p><p>de trabalho para serem mapeadas.</p><p>Administração de recursos humanos</p><p>Finalidades da gestão de pessoas</p><p>Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas</p><p>necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos huma-</p><p>nos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho. É o conjunto de</p><p>decisões integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia dos funcionários e das organizações</p><p>(CHIAVENATO, 1999, p.8). Seus objetivos são:</p><p>• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;</p><p>• Proporcionar competitividade à organização;</p><p>• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;</p><p>• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;</p><p>• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;</p><p>• Administrar a mudança;</p><p>• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.</p><p>Durante muito tempo as organizações consideraram o capital financeiro como a principal fonte de desen-</p><p>volvimento. Todavia atualmente percebe-se que a força para o desenvolvimento das organizações está nas</p><p>pessoas. Empresas tiveram seu desenvolvimento comprometido pela inabilidade na seleção de pessoas; por</p><p>falta de boas ideias; por falta de potencial criativo; falta de entusiasmo e motivação da equipe; falta de conhe-</p><p>cimentos e competências e não pela falta de recursos financeiros (Chiavenato, 2005).</p><p>No trabalho de César et. al. (2006), destaca-se que a estratégia e o planejamento de RH têm mudado e</p><p>crescido significativamente nos últimos vinte e cinco anos (GUBMAN, 2004), fato revelado pelas mudanças da</p><p>área de RH no período. Viu-se uma evolução desde o pensamento pouco estratégico (anterior aos anos da</p><p>década de 1980 e que resumia a área de RH ao DP – Departamento Pessoal), o aparecimento de estratégias</p><p>funcionais (década de 80), a proposta de desenvolvimento de capacidades estratégicas (nos anos iniciais</p><p>da década de 90) até a visão atual, de busca de alinhamento da área aos resultados estratégicos. Essas</p><p>mudanças na área de RH espelharam-se nas mudanças do mercado de trabalho e das rupturas verificadas</p><p>no pensamento relacionado às estratégias de negócios, notadamente na discussão que se fez relacionada à</p><p>competitividade e ao desenvolvimento de competências essenciais para o negócio</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>26</p><p>ANTES AGORA</p><p>• operacional</p><p>• foco no curto prazo</p><p>• papel administrativo</p><p>• ênfase na função</p><p>• foco no público interno</p><p>• reativa/solucionadora de problemas</p><p>• foco no processo e atividades</p><p>• estratégica</p><p>• foco no longo prazo</p><p>• papel consultivo</p><p>• ênfase no “negócio”</p><p>• foco públicos interno e • externo</p><p>• proativa e preventiva</p><p>• foco nos resultados</p><p>Figura – Síntese das mudanças na função de RH</p><p>Fonte: Helena Tonet</p><p>Enquanto as estratégias funcionais prendiam-se às funções clássicas da área de RH, voltadas para atender</p><p>a alguma demanda, as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da cultura, das competências e do</p><p>desenvolvimento do comprometimento dos empregados para que a empresa alcançasse seus objetivos.</p><p>A visão atual pressupõe que a área de RH dê conta: da atração, provimento e retenção de pessoas; do</p><p>alinhamento, mensuração e remuneração alinhada à performance da empresa e dos empregados; do controle</p><p>de investimento em pessoas, de acordo com as demandas da empresa (GUBMAN, 2004). Dentro desta nova</p><p>visão, estratégica, o foco da área de RH é móvel, conforme as mudanças no cenário no qual a organização está</p><p>imersa, mudanças estas que podem interferir no mercado de trabalho ou no resultado da empresa.</p><p>Assim, dá-se importância a ações diferentes dentro da área, dependendo das exigências da organização</p><p>para um determinado momento.1</p><p>Ashton et al. (2004) apontam que a área de RH tem três capacidades-chave que devem atuar de maneira</p><p>simultânea para ajudar as empresas a serem competitivas: em primeiro lugar, distribuir os serviços relacionados</p><p>a processos de RH, de modo que todos os empregados possam ter acesso aos canais internos ou externos a</p><p>eles relacionados.</p><p>Em segundo lugar, estabelecer serviços de consultoria de gestão de RH que funcionem como parceiros</p><p>para executivos, unidades de negócio e gestores de linha; esse tipo de consultoria deve estar ligado às ne-</p><p>cessidades específicas de cada área, oferecendo serviços ligados às competências essenciais da área e aos</p><p>aspectos de diferenciação que sejam chave para o negócio. Em terceiro lugar, a área deve oferecer mais apoio</p><p>e serviços estratégicos para a direção da organização. Esta terceira opção é vista pelos autores como o futuro</p><p>da área e envolve significativas mudanças, que devem ser feitas na mesma velocidade e às mesmas condições</p><p>de custo exigidos para o negócio em si. Além disto, Ashton et al. (2004) propõem seis características para que</p><p>a área de RH seja estratégica:</p><p>I – Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão do negócio em si;</p><p>II – medidas de desempenho dos objetivos que sejam alinhadas aos objetivos do negócio;</p><p>III – alta competência na análise de causa e efeito, priorização e execução de programas da área, o que</p><p>envolve habilidades analíticas;</p><p>IV – excelência em serviços de relacionamento e competências para desenvolver o nível de tecnologia da</p><p>informação;</p><p>V – atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento de capacidades que estejam alinhadas a</p><p>ambientes que exigem alto desempenho;</p><p>VI – oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar oferta, demanda e expectativas de clientes</p><p>internos, escolhendo prioridades e alterando alvos, sempre que necessário. Em outras palavras, é preciso que</p><p>gestores da área de RH pensem como gestores do negócio o que, segundo os autores, tradicionalmente não</p><p>ocorre, vez que gestores de RH não adotam as crenças dos outros altos gestores e não atuam como tal.</p><p>Percebe-se que os gestores e áreas de RH precisam migrar de um modelo mais transacional para atuarem</p><p>como parceiros estratégicos do negócio. Esta visão estratégica da área de Recursos Humanos é essencial</p><p>para que uma empresa se expanda globalmente. Globalização, tecnologia e mudanças sociais têm contribuído</p><p>para a emergência de mercados e competidores, crescentes pressões de acionistas e desafios crescentes em</p><p>1. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto CODA; Mauro Neves GARCIA. Um novo RH? – ava-</p><p>liando a atuação e o papel da área de RH em organizações brasileiras. FACEF PESQUISA – v.9 – n.2 – 2006.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>27</p><p>relação a custos, tempo de desenvolvimento de produtos e serviços, e qualidade. As organizações precisam</p><p>que as funções de RH estejam alinhadas ao propósito da organização, de modo que as mesmas dêem suporte</p><p>à estratégia do negócio (ASHTON et al., 2004).</p><p>A questão é ser estratégico quando se tem tempo e recursos apenas para o operacional, desafiando a área</p><p>de RH a estruturar-se para criar maior valor às organizações. David Ulrich (1988) sugere cinco ações para que</p><p>RH crie valor para a organização:</p><p>I. Entender o mundo externo;</p><p>II. Definir e atender os stakeholders (funcionários, clientes, investidores e gerentes de linha);</p><p>III. Atualizar e inovar as práticas de RH (pessoas, performance, informação e trabalho);</p><p>IV. Reger a organização de RH e definir uma estratégia de recursos humanos;</p><p>V. Assegurar o profissionalismo dos funcionários de RH por meio de suas atuações e competências.</p><p>Estas ações nada mais são do que parte das competências de qualquer gestor de área de uma organização</p><p>Assim, Wessling (2008) defende que a área de RH deve olhar o negócio com lente estratégica e realizar</p><p>mudanças profundas e significativas no modo de operar, alinhando seu novo papel junto aos clientes internos;</p><p>definir, remanejar e treinar suas competências, e adequar os sistemas de RH com foco nos resultados, uma vez</p><p>que a Gestão de Pessoas contribui com o dinamismo, a agilidade e a competitividade próprias das organizações</p><p>de sucesso.</p><p>A área de RH deve estar totalmente alinhada à cultura da empresa, pois a compreensão dos vínculos</p><p>construídos dentro do ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as pessoas. Para Soledade</p><p>(2007), é através do entendimento dos elementos constituintes da cultura que é possível compreender os</p><p>mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas que executam, sendo possível destacar ainda os</p><p>seguintes fatores críticos de sucesso:</p><p>I – Desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as expectativas do grupo com os objetivos da em-</p><p>presa, criando as condições de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que atenda às pressões</p><p>internas e externas da organização. As lideranças devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do empregado</p><p>quanto pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos entre estes dois polos, buscando</p><p>atuar de maneira conciliatória na resolução dos conflitos surgidos.</p><p>II – Busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos atributos pessoais, cooperação intra e intere-</p><p>quipes, capacidade de adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaboradores e empresa.</p><p>III – Livre fluxo de informações, tendo cada componente do grupo plena consciência da relação de causa e</p><p>efeito existente nas tarefas executadas.</p><p>IV – Treinamento e reciclagem constantes, permitindo que os colaboradores incorporem novos conheci-</p><p>mentos que permitam analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo que busquem a melhoria</p><p>contínua como indivíduo.</p><p>V – Cenário propício para o desenvolvimento de estruturas auto-reguladoras a partir de indivíduos autô-</p><p>nomos e participantes. Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária para gerir seus próprios</p><p>recursos de forma otimizada.</p><p>Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada pela empresa, sendo cada líder um gestor das</p><p>pessoas sob a sua responsabilidade. A área de recursos humanos atua então como órgão consultivo, cons-</p><p>tantemente sintonizado com as tendências do mercado e introduzindo novas ideias à estrutura vigente. Assim,</p><p>os profissionais de Recursos Humanos devem evitar os vícios internos, buscando sempre novos patamares de</p><p>desempenho através da aplicação de “benchmarkings” (SOLEDADE, 2007).</p><p>A moderna Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2005), baseia-se em três aspectos:</p><p>I – tratar as pessoas como seres humanos que possuem conhecimentos, competências, com uma história</p><p>pessoal que os torna únicos, diferentes entre si e não como recursos necessitando que alguém as administre</p><p>pois são sujeitos passivos das ações das organizações;</p><p>II – tratar como talentos que impulsionam a organização, dotando-a de dinamismo, de conhecimento para</p><p>continuar competitiva;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>28</p><p>III – tratar as pessoas como parceiros que investem na organização através de seus esforços, dedicação,</p><p>comprometimento, responsabilidade tendo como expectativa o retorno deste investimento traduzidos em auto-</p><p>nomia, desenvolvimento, remuneração, reconhecimento, dentre outros.</p><p>Os programas de RH devem ser desenhados de modo a oferecer benefícios e oportunidades de crescimen-</p><p>to profissional aos empregados. A função de administrar Recursos Humanos é das lideranças (supervisores/</p><p>gerentes) das organizações. A função dos profissionais de Recursos Humanos é de buscar ferramentas e</p><p>práticas modernas de gestão de pessoas para facilitar, dar suporte e apoiar as lideranças na fixação das</p><p>estratégias, na implementação dos processos de mudança organizacional, e nos processos de aprendizagem</p><p>e desenvolvimento das pessoas; estimular o autodesenvolvimento das pessoas; manter os referenciais da</p><p>organização transparente.</p><p>As organizações necessitam de profissionais de RH que tenham perfil generalista e não mais de espe-</p><p>cialistas, dando maior abrangência às atividades e responsabilidades, devendo possuir maior qualificação e</p><p>capacitação profissional (Resende e Takeshima, 2000). Deve-se atentar para:</p><p>a) GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: Integrar-se com os objetivos maiores da organização e como suporte</p><p>mais efetivo às áreas produtivas e de negócios, favorecendo o cumprimento de suas metas (Resende e Take-</p><p>shima, 2000)</p><p>b) GESTÃO INTEGRADA DE RH: Entrosar as atividades, os projetos, planos e sistemas para garantir que</p><p>a missão e objetivo da área sejam cumpridos, obtendo sinergia nas funções principais de recursos humano(Re-</p><p>sende e Takeshima, 2000).</p><p>Figura – Gestão Integrada de RH</p><p>Fonte: Tania Del Tedesco- 2007</p><p>Das mudanças organizacionais em curso, destacam-se:</p><p>• Horizontalização das estruturas, redução de níveis hierárquicos, estruturas em rede;</p><p>• Equipes multifuncionais com bastante autonomia e com o compromisso de agregar valor;</p><p>• Visão e ação estratégica fazendo parte do cotidiano das pessoas e orientando resultados;</p><p>• Necessidade da organização aprender continuamente (learning organization).</p><p>As tendências relacionadas à estrutura de RH são:</p><p>• formações diversas – predomínio administração e psicologia – também pedagogia e engenharias conso-</p><p>antes com o negócio.</p><p>• ênfase no papel consultivo/parceria com as áreas da empresa – maior exigência de competências concei-</p><p>tuais e interpessoais</p><p>• por projetos – redução de funções</p><p>• com poucas pessoas</p><p>• atuação em comissões internas</p><p>• comitês suprassistema</p><p>Já a síntese das principais tendências nas ações de gestão de pessoas identifica:</p><p>• foco nas lideranças</p><p>• ênfase no trabalho em equipe</p><p>• exigência de multiqualificação</p><p>• rodízio na execução de tarefas</p><p>• interesse relaçãopessoal/profissional</p><p>• ênfase em pesquisa</p><p>• aprendizagem de ferramentas</p><p>• treinamento à distância</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>29</p><p>• formação in company</p><p>• gestão do conhecimento</p><p>• compartilhamento de conhecimento</p><p>• T&D estratégico: programas mais voltados para estratégia de negócio</p><p>• aprendizado × performance: maior foco no aumento de performance</p><p>• e-learning × presencial: o crescimento dos programas blended</p><p>• liderança e coaching: transformação dos modelos de liderança</p><p>• diversidade: inserção e valorização das diferenças</p><p>• saberes mais demandados:</p><p>• técnico – saber fazer – domínio processos de trabalho, normas, tecnologia, know-how</p><p>• conceitual- saber o porquê – entender as razões, estabelecer relações, know-why</p><p>• interpessoal – saber ser – entender as pessoas, estabelecer relacionamentos convergentes, estimular</p><p>motivações, decodificar emoções, perceber perfis</p><p>• sobre o negócio – saber realizar – agir consoante demandas organizacionais – competências distintivas,</p><p>essenciais, básicas</p><p>Soledade (2007) diz que tradicionalmente são atribuídos 4 objetivos à área de RH: a) recrutamento e seleção</p><p>de indivíduos capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa; b) manutenção dos colaboradores</p><p>na empresa; c) desenvolvimento das pessoas; d) folha de pagamento, admissão, demissão.2</p><p>Entretanto, o passar das últimas décadas mostra uma mudança neste cenário, com a gestão de RH sendo</p><p>exercida não mais por uma área específica, por haver se tornado um atributo de qualquer líder de equipe. Esta</p><p>mudança de perspectiva levou à descentralização dos objetivos acima citados, que passaram a ser absorvidos</p><p>pelas diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a gestão dos colaboradores sob a</p><p>sua responsabilidade. Cabe então à nova área de RH, atuar como um agente facilitador do processo de gestão</p><p>de pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos e instrumentos necessários a este novo desafio</p><p>(SOLEDADE, 2007).</p><p>Menezes acrescenta que a Gestão de Pessoas é contingencial e situacional por ser dependente da cultura</p><p>da organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da</p><p>organização, da tecnologia adotada, entre outros fatores. Seus objetivos são:</p><p>• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;</p><p>• Proporcionar competitividade à organização;</p><p>• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;</p><p>• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;</p><p>• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;</p><p>• Administrar a mudança;</p><p>•Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.</p><p>As novas ideias de gestão de pessoas no serviço público começam a se consolidar a partir do movimento</p><p>de Reforma do Estado e surgimento do movimento da Nova Gestão Pública ou Gerencialismo. A reforma é</p><p>gerencial porque busca inspiração na administração de empresas privadas, e porque visa dar ao administrador</p><p>público profissional condições efetivas de gerenciar (BRESSER-PEREIRA, 1998). As mudanças na Administra-</p><p>ção pública se refletem na Administração de Recursos Humanos (ARH), especialmente no estilo de lidar com</p><p>as pessoas.</p><p>2. Adilson Silva Soledade. O Novo Papel da Área de Recursos Humanos (2007). Obtido em http://www.oge-</p><p>rente.com.br/novo/artigos_sug_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=154&id=453</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>30</p><p>Diferenças de Administração de Recursos Humanos</p><p>Estilo Tradicional Estilo Flexível</p><p>• Paradigma burocrático-mecanicista – ênfase</p><p>nas tarefas e na estrutura e visão da organização</p><p>percebida como “máquina”.</p><p>• Estilo de administração rígido e autocrático, basea-</p><p>do em padrões inflexíveis.</p><p>• As pessoas são preguiçosas por natureza e só são</p><p>motivadas por recompensas materiais.</p><p>• Preocupação desloca-se da estrutura organiza-</p><p>cional para os processos e a dinâmica organiza-</p><p>cional.</p><p>• Estilo aberto, flexível e participativo, que dá</p><p>oportunidades de crescimento individual.</p><p>• Descentralização e participação nas decisões e</p><p>delegação de responsabilidades</p><p>• Paradigma burocrático-mecanicista - ênfase nas</p><p>tarefas e na estrutura e visão da organização percebi-</p><p>da como “máquina”.</p><p>• Estilo de administração rígido e autocrático, baseado</p><p>em padrões inflexíveis.</p><p>• As pessoas são preguiçosas por natureza e só são</p><p>motivadas por recompensas materiais.</p><p>• As pessoas não querem responsabilidades e prefer-</p><p>em ser dirigidas e dependentes.</p><p>• Por sua natureza intrínseca, o ser humano é resist-</p><p>ente à mudança.</p><p>As atividades devem ser padronizadas e as pessoas</p><p>devem ser persuadidas, controladas, recompensadas</p><p>e coagidas para cumprir seu papel.</p><p>• A remuneração é vista como meio de recompensa,</p><p>uma vez que o homem é motivado por incentivos</p><p>econômicos</p><p>• Enriquecimento do cargo, substituindo a</p><p>especialização estrita pela ampliação de tarefas e</p><p>responsabilidades.</p><p>• O ser humano não tem desprazer inerente em</p><p>trabalhar, nem uma natureza intrínseca de passivi-</p><p>dade e resistência.</p><p>• As pessoas têm motivação, potencial de desen-</p><p>volvimento e capacidade de assumir responsabili-</p><p>dades.</p><p>Falta de ambição, fuga à responsabilidade e pre-</p><p>ocupação excessiva com segurança são, muitas</p><p>vezes, conseqüências de experiências negativas.</p><p>• Para que as potencialidades intelectuais não</p><p>fiquem subutilizadas, deve ser estimulada a</p><p>criatividade para a solução de problemas organiza-</p><p>cionais.</p><p>• As pessoas podem atingir objetivos pessoais</p><p>ao mesmo tempo que perseguem os objetivos</p><p>organizacionais.</p><p>Tratar pessoas</p><p>como recursos</p><p>Tratar pessoas</p><p>como parceiros</p><p>– As pessoas são vistas como recursos de pro-</p><p>dução, ao lado dos recursos financeiros e materiais.</p><p>– Como recursos, elas precisam ser administradas,</p><p>o que envolve planejamento, organização, direção</p><p>e controle de suas atividades, já que são sujeitos</p><p>passivos da ação organizacional.</p><p>– As pessoas são fornecedoras de conhecimentos,</p><p>competências, habilidades e inteligência. Con-</p><p>stituem o capital intelectual da organização.</p><p>– Nesta concepção, as pessoas são vistas como</p><p>seres humanos, dotadas de personalidade, pos-</p><p>suem uma história de vida particular, são diferentes</p><p>e singulares e possuem necessidades que motivam</p><p>seu comportamento.</p><p>– São elementos impulsionadores e dinamizadores</p><p>da organização e capazes de dotá-la de inteligên-</p><p>cia, talento e aprendizados indispensáveis à sua</p><p>constante renovação e adequação a um mundo em</p><p>mudanças.</p><p>– Deve haver reciprocidade entre expectativas</p><p>pessoais e organizacionais</p><p>Assim sendo, o órgão de gestão de pessoas deve apresentar 3 momentos de atuação:</p><p>1º Momento: departamentos de pessoal, destinados a fazer cumprir as exigências legais com relação ao</p><p>emprego – admissão, anotações cadastrais, controle de frequência, aplicação de penalidades, férias etc.</p><p>2º Momento: departamento de recursos humanos, responsável pelas funções clássicas de RH.</p><p>3º Momento: gestão de pessoas, responsável por um conjunto mais complexo de funções, assumindo papel</p><p>estratégico.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>31</p><p>Segundo Brito (2008), há uma tendência para entender que a gestão de pessoas deve ser compartilha-</p><p>da com os gerentes que lidam cotidianamente com os próprios subordinados. Neste sentido, o RH passa a</p><p>funcionar como prestador de serviços especializados de gestão de pessoas, no âmbito interno, fornecendo</p><p>assessoria e consultoria às demais áreas:</p><p>• Recrutamento e seleção: previsão constitucional para, de um lado, concurso público e, de outro, livre</p><p>nomeação para cargos comissionados.</p><p>• Desenho de cargos e avaliação de desempenho: algumas vezes a criação de cargos não atende a critérios</p><p>técnicos. Dificuldade de implementar programa de avaliação e mensuração de desempenho.</p><p>• Remuneração e benefícios: dificuldade de recompensar os bons funcionários.</p><p>• Treinamento e desenvolvimento de carreiras: ausência de planejamento, principalmente de médio e longo</p><p>prazos, e descontinuidade administrativa prejudicam desenvolvimento consistente e contínuo das pessoas,</p><p>com foco em competências.</p><p>• Banco de dados e Sistema de Informações Gerenciais (SIG): ausência de bases de dados e falta de</p><p>compreensão da importância de informações que subsidiem o planejamento e a tomada de decisão.</p><p>GESTÃO DE DESEMPENHO</p><p>A maneira mais eficaz do gestor demonstrar que está a par dos resultados apresentados por seus colabora-</p><p>dores é acompanhando de perto as atividades que esses realizam. E o método mais eficaz de demonstrar esse</p><p>acompanhamento é por meio da Avaliação de Desempenho do colaborador. A avaliação de desempenho é uma</p><p>ferramenta da gestão de pessoas que visa a analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários</p><p>em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um</p><p>colaborador durante um intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua</p><p>relação com os parceiros de trabalho etc.</p><p>Esse método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um cresci-</p><p>mento profissional e pessoal, visando a um melhor desempenho de suas funções no ambiente de trabalho.</p><p>Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos da empresa, ali-</p><p>mentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas de bonificação, aumento de</p><p>salários, demissões, necessidades de treinamento etc.</p><p>Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desempenho de um colaborador inclui, dentre outras,</p><p>as expectativas desejadas e os resultados reais, sendo dividida em algumas etapas:</p><p>• Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos,</p><p>com oferecimento permanente de feedback instantâneo;</p><p>• Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente</p><p>um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;</p><p>• Entrevistas formais</p><p>periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os</p><p>resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações</p><p>corretivas, se for o caso.</p><p>Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando identificar</p><p>pontos de melhoria, necessidade de treinamento, ou até mesmo remanejamento do indivíduo para outras fun-</p><p>ções em que poderia render melhor.</p><p>Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as dife-</p><p>renças de desempenho entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como base a interação</p><p>constante entre avaliador e avaliado.</p><p>1. Formas de avaliação de desempenho</p><p>Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação:</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>32</p><p>• Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por</p><p>meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a</p><p>excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a ob-</p><p>servação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e o</p><p>acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.</p><p>• Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de</p><p>determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador</p><p>é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca</p><p>minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.</p><p>• Pesquisa de campo: tem base na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempe-</p><p>nho da área de Recursos Humanos e cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados,</p><p>levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite</p><p>um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o</p><p>planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.</p><p>• Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que</p><p>devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que devem ser corrigidos através de</p><p>orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver</p><p>sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem</p><p>despercebidos.</p><p>• Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o de-</p><p>sempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o</p><p>uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser</p><p>realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.</p><p>• Auto avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que</p><p>esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e a falta de sinceridade</p><p>que podem ocorrer.</p><p>• Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se</p><p>de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades</p><p>e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar</p><p>ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.</p><p>• Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos</p><p>e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do</p><p>desempenho avaliado.</p><p>• Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis,</p><p>alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior.</p><p>É importante ressaltar que, durante a avaliação, não devem ser levados em consideração aspectos que não</p><p>estavam previstos nos objetivos, ou não tinham sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao</p><p>colaborador sua autoavaliação para discussão com seu gestor.</p><p>• Padrões de desempenho: também chamado de padrões de trabalho, é quando há estabelecimento de</p><p>metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.</p><p>• Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou ne-</p><p>gativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento</p><p>descrito, e “não” quando não corresponde. É diferente do método da Escolha e distribuição forçada no sentido</p><p>da não obrigatoriedade na escolha das frases.</p><p>• Avaliação 360 graus: neste método, o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com</p><p>quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados,</p><p>clientes, entre outros.</p><p>• Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico),</p><p>técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>33</p><p>• Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados,</p><p>ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho</p><p>apresentado.</p><p>• Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que</p><p>facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de</p><p>talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas</p><p>pessoas.</p><p>• Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, ava-</p><p>lia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e</p><p>crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento</p><p>da meta em cada objetivo estratégico.</p><p>2. Vantagens da Avaliação de desempenho</p><p>Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar novos talentos dentro da própria organização,</p><p>mediante análise do comportamento e das qualidades de cada indivíduo, gerando, assim, novas possibilidades</p><p>para remanejamento interno de colaboradores. Além disso, pode oferecer bonificações e premiações aos fun-</p><p>cionários que mais se destacarem na avaliação.</p><p>Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos funcionários analisados e gestores,</p><p>uma vez que tem como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para um resultado eficiente. Esse</p><p>feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento, melhorando seu</p><p>desempenho e trazendo vantagens para a empresa.</p><p>Este método é importante, também, para eliminar “achismos” e palpites quanto à avaliação de um funcio-</p><p>nário. É um meio de obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma possível mudança na</p><p>gestão de recursos humanos da empresa.</p><p>Por isso, manter esse tipo de avaliação pode trazer muitos benefícios e mudanças positivas na gestão</p><p>de pessoas de uma organização, seja qual for o seu tamanho. Com ela, o gestor pode avaliar melhor seus</p><p>subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a produtividade,</p><p>desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de forma mais eficiente etc. Todos ganham quando</p><p>uma equipe é avaliada de forma satisfatória pelos gerentes.</p><p>3. Aplicações</p><p>A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de diferentes funções administrativas, motivacionais e</p><p>de comunicação,</p><p>como citadas a seguir:</p><p>• Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, da organização;</p><p>• Identificação de diferenças individuais;</p><p>• Estímulo à comunicação interpessoal;</p><p>• Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e subordinado;</p><p>• Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;</p><p>• Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;</p><p>• Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;</p><p>• Indicações de necessidade de treinamento;</p><p>• Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas técnicos e sociais);</p><p>• Auxílio na verificação de aprendizagens;</p><p>• Identificação de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intraequipe ou interequipes;</p><p>• Registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão;</p><p>• Apoio às pesquisas de clima organizacional.</p><p>4. Indicadores de Desempenho</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>34</p><p>O que não é medido não é gerenciado....</p><p>Robert Kaplan</p><p>Se você não mede algo, você não pode entender o processo.</p><p>Se você não entende o processo, você não consegue aperfeiçoá-lo.</p><p>Peter Druker</p><p>A utilização de indicadores de desempenho para aferir os resultados alcançados pelos administradores é</p><p>uma metodologia que está relacionada ao conceito de gerenciamento voltado para resultados (result oriented</p><p>management – ROM). Esse conceito tem sido adotado nas administrações públicas de diversos países, espe-</p><p>cialmente nos de cultura anglo-saxônica (EUA, Austrália, Reino Unido).</p><p>Para alguns estudiosos/autores da literatura especializada, o conceito de indicador de desempenho pode</p><p>ser definido como um instrumento de mensuração quantitativa ou qualitativa de aspectos do desempenho.</p><p>Neste material, vamos adotar a seguinte definição:</p><p>Um indicador de desempenho é um número, percentagem ou razão que mede um aspecto do desempenho,</p><p>com o objetivo de comparar esta medida com metas pré-estabelecidas.</p><p>5. Medição de desempenho e indicador de desempenho</p><p>A expressão indicador de desempenho é também normalmente utilizada no sentido de medição de desempe-</p><p>nho. Entretanto, é possível estabelecer-se uma distinção entre ambas. Medições de desempenho são efetuadas</p><p>quando os aspectos do desempenho podem ser mensurados diretamente e quantificados com facilidade. Exem-</p><p>plos: quilometragem de estradas conservadas; número de alunos matriculados no 1º grau.</p><p>Indicadores de desempenho são utilizados quando não é possível efetuar tais mensurações de forma direta.</p><p>Atuam como uma alternativa para a medição do desempenho, embora não forneçam uma mensuração direta dos</p><p>resultados. Exemplo: a utilização do índice de repetência na 1ª série do 1º grau, como um dos fatores a serem</p><p>considerados na formação de um indicador de desempenho para medir a efetividade do ensino de 1º grau.</p><p>O que se deseja ressaltar com essa diferenciação é que os indicadores de desempenho podem fornecer</p><p>uma boa visão acerca do resultado que se deseja medir, mas são apenas aproximações do que realmente está</p><p>ocorrendo, necessitando, sempre, de interpretação no contexto em que estão inseridos.</p><p>6. Natureza comparativa dos indicadores de desempenho</p><p>Informações sobre desempenho são essencialmente comparativas. Um conjunto de dados isolado mostrando</p><p>os resultados atingidos por uma instituição não diz nada a respeito do desempenho da mesma, a menos que seja</p><p>confrontado com metas ou padrões preestabelecidos, ou realizada uma comparação com os resultados atingidos</p><p>em períodos anteriores, obtendo-se assim uma série histórica para análise.</p><p>7. Variáveis empregadas na construção de indicadores</p><p>Os indicadores quase sempre são compostos por variáveis provenientes de um dos seguintes grupos: custo,</p><p>tempo, quantidade e qualidade.</p><p>8. Principais usos de indicadores de desempenho</p><p>A utilização de indicadores de desempenho pela instituição:</p><p>• Possibilita a avaliação qualitativa e quantitativa do desempenho global da instituição, por meio da avaliação</p><p>de seus principais programas e/ou departamentos;</p><p>• Permite o acompanhamento e a avaliação do desempenho ao longo do tempo e ainda a comparação entre:</p><p>• Desempenho anterior x desempenho corrente;</p><p>• Desempenho corrente x padrão de comparação;</p><p>• Desempenho planejado x desempenho real;</p><p>• Possibilita enfocar as áreas relevantes do desempenho e expressá-las de forma clara, induzindo um processo</p><p>de transformações estruturais e funcionais que permite eliminar inconsistências entre a missão da instituição, sua</p><p>estrutura e seus objetivos prioritários;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>35</p><p>• Ajuda o processo de desenvolvimento organizacional e de formulação de políticas a médio e longo prazos;</p><p>• Melhora o processo de coordenação organizacional, a partir da discussão fundamentada dos resultados e o</p><p>estabelecimento de compromissos entre os diversos setores da instituição;</p><p>• Possibilita a incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais quanto</p><p>individuais.</p><p>9. Qualidades desejáveis em um indicador de desempenho</p><p>Tanto na análise de indicadores de desempenho já existentes, quanto na elaboração de novos, deve-se</p><p>verificar as seguintes características:</p><p>I. Representatividade: o indicador deve ser a expressão dos produtos essenciais de uma atividade ou</p><p>função; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo que é produzido, identificando produtos intermediários e</p><p>finais, além dos impactos desses produtos (outcomes). Este atributo merece certa atenção, pois indicadores</p><p>muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos.</p><p>II. Homogeneidade: na construção de indicadores devem ser consideradas apenas variáveis homogêneas.</p><p>Por exemplo, ao estabelecer o custo médio por auditoria, devem-se identificar os diversos tipos de auditoria, já</p><p>que para cada tipo tem-se uma composição de custo diversa.</p><p>III. Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões</p><p>gerenciais. Para tanto, deve ser testado, modificado ou excluído quando não atender a essa condição.</p><p>IV. Validade: o indicador deve refletir o fenômeno a ser monitorado.</p><p>V. Independência: o indicador deve medir os resultados atribuíveis às ações que se quer monitorar, devendo</p><p>ser evitados indicadores que possam ser influenciados por fatores externos.</p><p>VI. Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o cálculo do indicador deve ser confiável, de tal forma que</p><p>diferentes avaliadores possam chegar aos mesmos resultados.</p><p>VII. Seletividade: deve-se estabelecer um número equilibrado de indicadores que enfoquem os aspectos</p><p>essenciais do que se quer monitorar.</p><p>VIII. Simplicidade: o indicador deve ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo ou de</p><p>uso.</p><p>IX. Cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a amplitude e a diversidade de caracterís-</p><p>ticas do fenômeno monitorado, resguardado o princípio da seletividade e da simplicidade.</p><p>X. Economicidade: as informações necessárias ao cálculo do indicador devem ser coletadas e atualizadas</p><p>a um custo razoável, em outras palavras, a manutenção da base de dados não pode ser dispendiosa.</p><p>XI. Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso às informações primárias bem como de registro e ma-</p><p>nutenção para o cálculo dos indicadores.</p><p>XII. Estabilidade: a estabilidade conceitual das variáveis componentes e do próprio indicador bem como a</p><p>estabilidade dos procedimentos para sua elaboração são condições necessárias ao emprego de indicadores</p><p>para avaliar o desempenho ao longo do tempo.</p><p>10. Aspectos do desempenho medidos pelos indicadores</p><p>O desempenho na obtenção de um determinado resultado pode ser medido segundo as seguintes dimen-</p><p>sões de análise: economicidade, eficiência, eficácia e efetividade. Para cada dimensão de análise podem existir</p><p>um ou mais indicadores.</p><p>11. Tipos de indicadores</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>36</p><p>12. Requisitos dos indicadores</p><p>• Disponibilidade – Facilidade</p><p>de acesso para coleta, estando disponível a tempo;</p><p>• Simplicidade – Facilidade de ser compreendido;</p><p>• Baixo custo de obtenção;</p><p>• Adaptabilidade – Capacidade de resposta às mudanças;</p><p>• Estabilidade – Permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;</p><p>• Rastreabilidade – Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção;</p><p>• Representatividade – Atender às etapas críticas dos processos, estes sendo importantes e abrangentes.</p><p>13. Exemplo de Indicadores de Desempenho</p><p>PROCESSOS MÉTRICAS</p><p>Estratégia Corporativa</p><p>▪ A posição competitiva na indústria</p><p>▪ Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega, quantidade, preço e</p><p>canais dos produtos oferecidos</p><p>▪ Quantidade, complexidade e tamanho dos concorrentes, clientes,</p><p>parceiros e fornecedores</p><p>▪ Valor dos recursos disponíveis</p><p>Estrutura Corporativa</p><p>▪ Número de unidades estratégicas de negócio (UEN)</p><p>▪ Diversidade geográfica de produção e vendas</p><p>▪ Nível de capacitação para cada (UEN) e gerentes</p><p>Sistemas Corporativos</p><p>▪ Índice de retenção de clientes e funcionários</p><p>▪ Produtos e índices de qualidade de processos</p><p>▪ Investimento na formação de equipes</p><p>Recursos</p><p>▪ Recursos financeiros disponíveis para investimento no negócio</p><p>▪ Avaliação de competências dos funcionários existentes</p><p>▪ Avaliação da qualidade da tecnologia atual e dos processos</p><p>Ambiente externo</p><p>▪ Avaliação dos investimentos dos concorrentes</p><p>▪ Avaliação das necessidades do cliente</p><p>▪ das necessidades de fornecedores e recursos</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>37</p><p>Liderança</p><p>▪ Tempo dedicado ao negócio</p><p>▪ Orçamento por cento atribuído às iniciativas no segmento</p><p>▪ Porcentagem de desempenho vinculados ao sucesso do negócio no</p><p>mercado</p><p>▪ Objetivos do negócio claramente comunicados aos administradores</p><p>e funcionários</p><p>▪ Percentagem de gerentes preparados para o negócio</p><p>Criar e executar estraté-</p><p>gias adequadas para o</p><p>negócio</p><p>▪ Número, preço de custo e a percepção dos produtos e serviços ofe-</p><p>recidos pela empresa</p><p>Disponibilidade e planejamento de recursos de segurança do segmen-</p><p>to</p><p>▪ Percepção da marca</p><p>▪ Quantidade e qualidade das informações disponíveis sobre a empre-</p><p>sa</p><p>▪ Os níveis de qualidade, opções de entrega, taxas de cumprimento e</p><p>satisfação do cliente de encomendas personalizadas</p><p>▪ Rentabilidade das operações para o segmento</p><p>Suporte e estrutura exter-</p><p>na ao negócio</p><p>▪ Quantidade de produtos terceirizados</p><p>▪ Qualidade das parcerias estratégicas formadas</p><p>▪ Variação do custo e da qualidade de contratos de fornecedores</p><p>▪ Integração ante unidades fornecedoras e funções internas</p><p>▪ Número de produtos, canais e serviços específicos</p><p>Desenvolver e implemen-</p><p>tar sistemas apropriados</p><p>ao negócio</p><p>▪ Quantidade, qualidade, habilidades e conhecimentos dos funcioná-</p><p>rios da empresa</p><p>▪ Quantidade e qualidade de treinamentos específicos</p><p>▪ Porcentagem de medidas de desempenho e recompensas alinhados</p><p>e ligados à atividade do negócio</p><p>▪ Quantidade e qualidade dos dados dos clientes através de sistemas</p><p>promocionais</p><p>▪ Tempo necessário para atender aos pedidos do cliente e solicitações</p><p>de serviços feitas pessoalmente ou por outros meios</p><p>▪ Nível de integração interdepartamental por via eletrônica</p><p>▪ Qualidade de vendas e performance de entrega</p><p>Otimização de canal</p><p>▪ Valores em R$ das atividades realizadas pelo segmento concorrente</p><p>▪ Número de clientes atendidos pela concorrência</p><p>▪ Tempo de inatividade médio por unidade</p><p>▪ Nível de satisfação com a cadeia de fornecedores</p><p>▪ Melhoria de vendas juntos aos clientes já existentes</p><p>Redução de custos</p><p>▪ R$ economizados em despesas com pessoal, aquisição de produtos</p><p>e materiais, armazenamento etc.</p><p>▪ R$ economizados no desenvolvimento de novos produtos e a intro-</p><p>dução no mercado</p><p>▪ Os custos trabalhistas por unidade vendida</p><p>Aquisição de novos clien-</p><p>tes</p><p>▪ Novos clientes adquiridos através de promoções</p><p>▪ Percentagem de clientes por novo produto</p><p>▪ Percentagem de novos clientes específicos</p><p>▪ Número de novos clientes por meio de outros canais</p><p>▪ Novos clientes que se convertem em clientes fidelizados (taxa de</p><p>conversão)</p><p>Fidelização e retenção de</p><p>cliente</p><p>▪ Frequência de visitas e retorno de cliente</p><p>▪ Vendas médias, anual por cliente</p><p>▪ A satisfação do cliente com o atendimento</p><p>▪ Compras do cliente versus a taxa de desistência</p><p>▪ Percentagem de atritos com clientes</p><p>▪ Relação de novos clientes versus os costumeiros</p><p>Geração de valor</p><p>▪ Custo e preço dos produtos e serviços oferecidos aos clientes</p><p>▪ Média dos preços pagos pelos consumidores</p><p>▪ Número de novos produtos e linhas de serviços introduzidos</p><p>▪ Rentabilidade das operações do negócio</p><p>▪ As receitas geradas através da iniciativa (receita total, receita por</p><p>cliente)</p><p>▪ Rentabilidade por cliente</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>38</p><p>Rentabilidade da empresa</p><p>a longo prazo</p><p>▪ Preço do estoque</p><p>▪ Evolução do capital</p><p>▪ O crescimento das vendas</p><p>Vale reforçar que, mesmo adotando-se todos os cuidados na elaboração de indicadores de desempenho, o</p><p>aperfeiçoamento sempre será possível, à medida em que forem sendo colocados em prática.</p><p>Criar um canal para críticas e sugestões dos usuários dos serviços públicos, organizações governamentais,</p><p>entidades de classe, entidades governamentais fiscalizadoras, enfim, de todos os que, de certa forma, estão</p><p>interessados no desempenho do serviço da entidade pública é outra forma de aperfeiçoar o uso de indicadores,</p><p>buscando sempre um processo de melhoria que traga o serviço o mais próximo possível do desejado e neces-</p><p>sário.</p><p>Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/avaliacao-de-desempenho-o-que-e-e-como-funcio-</p><p>na/>. Acesso em: 14 jul. 2018.</p><p>Capacitação de Pessoas</p><p>Levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação.</p><p>As organizações organizam as ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) em um ciclo</p><p>composto de quatro etapas.</p><p>A primeira etapa é o levantamento de necessidades de treinamento. Consiste em avaliar as lacunas (dife-</p><p>renças) entre as competências atualmente existentes e as competências necessárias, obtíveis por treinamento.</p><p>O gap ou diferença seriam justamente as necessidades.</p><p>A segunda etapa, denominada programação, consiste na elaboração do planejamento instrucional. O plane-</p><p>jamento instrucional é a etapa na qual as ações educacionais são formatadas. Inclui a definição dos objetivos</p><p>instrucionais, estratégias de ensino, estratégias de avaliação, planejamento e produção de materiais didáticos</p><p>etc.</p><p>Finalmente, temos a terceira etapa, a execução. É quando a ação de TD&E efetivamente ocorre. Para que</p><p>a aprendizagem ocorra, a execução requer uma série de atividades pedagógicas e logísticas.</p><p>Finalmente, temos a avaliação, que é o fechamento do ciclo. Nesta etapa, são avaliados os resultados</p><p>obtidos pela ação educacional. A avaliação se dá em diversos níveis:</p><p>- Avaliação de reação: nível mais imediato que busca avaliar as opiniões e satisfações dos participantes</p><p>acerca do treinamento;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>39</p><p>- Avaliação de aprendizagem: verifica a diferença nos repertórios, conhecimentos e capacidades dos parti-</p><p>cipantes antes e depois dos treinamentos;</p><p>- Avaliação de transferência ou impacto: realizada alguns meses após o final do treinamento, verifica se</p><p>houve mudança de comportamento dos indivíduos após o treinamento.</p><p>- Mudança organizacional: verifica se houve alterações em processos de trabalho, indicadores duros, estru-</p><p>tura organizacional ou outras mudanças na organização, decorrentes do treinamento.</p><p>- Valor final: Último nível da avaliação e verifica a contribuição do treinamento para os objetivos mais impor-</p><p>tantes da organização</p><p>Este ciclo é preconizado, por exemplo, pela norma ISO 10.015. A figura abaixo ilustra estas etapas.</p><p>Com base no contexto atual das empresas e nos desafios que as pessoas enfrentam no desempenho de</p><p>suas funções, decidiu-se pesquisar as competências requeridas aos funcionários para atuarem nos setores da</p><p>organização, para a partir</p><p>daí propor treinamentos nas áreas adequadas.</p><p>Nos últimos anos as organizações, cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determinado pela</p><p>qualificação de seus empregados passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de pessoas princi-</p><p>palmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competências humanas ou profissionais.</p><p>O conceito de treinamento não é algo consensual, tendo assim autores apresentando definições diferentes</p><p>para esse conceito.</p><p>Chiavenato é o que apresenta a definição que melhor representa esse conceito e mais usualmente é ado-</p><p>tada:</p><p>“Treinamento é o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as</p><p>tarefas específicas do cargo que deve ocupar.”</p><p>Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que</p><p>elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organiza-</p><p>cionais.</p><p>Ainda segundo Chiavenato “treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira</p><p>sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em</p><p>função de objetivos definidos”.</p><p>Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam simi-</p><p>lares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.</p><p>Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem por isso que Chia-</p><p>venato afirma que segundo a base primordial para o atingimento dos objetivos de uma instituição, começa pelo</p><p>treinamento e desenvolvimento das pessoas. Tende-se a investir pesadamente em treinamentos para obter um</p><p>retomo garantido.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>40</p><p>Assim, acredita-se que através de um treinamento visando o desenvolvimento das pessoas nas organiza-</p><p>ções os resultados serão satisfatórios tanto para os indivíduos como para as organizações.</p><p>Avaliação de T&D</p><p>Na tentativa de se estabelecer um modo de mensurar os efeitos decorrentes dos programas de treinamento</p><p>utilizados nas organizações, Donald Kirkpatrick (KIRKPATRICK, 1998, p. ix), sugere a adoção de um método</p><p>de avaliação dos programas de treinamento que leva o seu nome. Tal método distingue quatro níveis de</p><p>avaliação dos programas de treinamento:</p><p>- Reação: medida de como os participantes se sentem sobre os vários aspectos do programa de treinamen-</p><p>to. É basicamente uma medida de “satisfação do consumidor”;</p><p>- Aprendizado: medida do conhecimento adquirido, habilidades melhoradas e atitudes mudadas devido ao</p><p>treinamento;</p><p>- Comportamento: medida da extensão da mudança de comportamento no trabalho dos participantes devido</p><p>ao treinamento;</p><p>- Resultados: medida dos resultados que ocorreram devido ao treinamento, incluindo aumento de vendas,</p><p>produtividade, redução de custos etc. (KIRKPATRICK, 1998, p. 4-5)</p><p>Avaliar os resultados obtidos com treinamento, considerando-se esses quatro níveis, implica planejar e in-</p><p>tegrar todo processo de avaliação para que se tenha clareza da informação (o que?) que se pretende levantar,</p><p>em qual fonte (onde?), por meio de qual método (como?) e em que momento (quando?).</p><p>O autor justifica o uso do método de avaliação, na medida em que ele permitiria verificar: a necessidade de</p><p>manutenção do programa de treinamento; aperfeiçoamentos para programas futuros; e a validação da função</p><p>dos responsáveis pelos programas de treinamento (KIRKPATRICK, 1998, p. 5).</p><p>Recrutamento e Seleção</p><p>O fator humano dentro das organizações é, ainda hoje, um tema frequentemente estudado por pesquisado-</p><p>res das áreas de psicologia e sociologia, os quais analisam o comportamento e as relações no ambiente cor-</p><p>porativo. Contribuindo para o bom funcionamento das empresas, as políticas de RH são regras estabelecidas</p><p>para administrar funções e fazer os colaboradores de uma organização desempenharem seu papel de forma</p><p>eficiente, de acordo com os objetivos estipulados pela empresa.</p><p>As políticas de Recursos Humanos são guias para ação. Servem para promover a resolução dos problemas</p><p>que acabam ocorrendo com frequência no mundo organizacional. Para evitar conflitos dentro deste ambiente,</p><p>é preciso estabelecer práticas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital</p><p>humano, tendo como finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção das metas da organi-</p><p>zação.</p><p>No entanto, as polícias de Recursos Humanos de uma empresa podem variar de acordo com a sua cultura</p><p>organizacional. Para que o objetivo da empresa tenha possibilidade de ser atingido de forma eficiente, é preci-</p><p>so estabelecer uma competente e eficaz política de RH. Isso requer investimentos e recomposição integral de</p><p>conhecimento organizacional tanto operacional quanto gerencial.</p><p>Veja algumas políticas de RH que as empresas adotam:</p><p>- Valorização do potencial humano para gerar ambiência organizacional favorável à motivação das pessoas,</p><p>levando-as a contribuir e se comprometer com a excelência do desempenho e dos resultados organizacionais.</p><p>- Salário condizente com o que o mercado oferece.</p><p>- Bonificação por performance.</p><p>- Progressão na carreira.</p><p>- Remuneração nos padrões do mercado.</p><p>- Benefícios educacionais.</p><p>- Assistência médica.</p><p>- Treinamentos de capacitação.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>41</p><p>- Promoção de cargos.</p><p>- Dar feedbacks com frequência.</p><p>- Promoção de desafios.3</p><p>O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente</p><p>qualificados, capazes de assumirem cargos dentro da organização. É como um sistema de informação, através</p><p>do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que</p><p>pretende preencher. O recrutamento é uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos que, na</p><p>fase de seleção serão apontados como adequados ou não para a vaga disponível, o que leva a afirmação de</p><p>que o recrutamento é uma atividade de comunicação com o ambiente externo.</p><p>Fontes de recrutamento</p><p>As fontes de recrutamento representam os alvos específicos sobre os quais irão incidir as técnicas de recru-</p><p>tamento. Para melhor identificar as fontes de recrutamento (dentro dos requisitos que a organização irá exigir</p><p>aos candidatos), são possíveis dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa interna.</p><p>Pesquisa externa - verificar o que o mercado tem a oferecer, onde está o candidato ideal para suprir essa</p><p>deficiência na organização. Relaciona-se com a elaboração de uma pesquisa do mercado de recursos huma-</p><p>nos, de modo a poder segmentá-lo, para facilitar a sua análise.</p><p>Pesquisa interna – Aqui faz-se o desenho do cargo, ou seja:</p><p>- Descrição – o que o funcionário vai fazer</p><p>- Análise – o que ele tem que ter</p><p>Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organização em relação aos recursos humanos e</p><p>quais as políticas que a organização pretende adaptar em relação ao seu pessoal. Esta pesquisa, geralmente,</p><p>envolve a:</p><p>1. Elaboração das políticas de recrutamento;</p><p>2. Organização do recrutamento, delegação de autoridade e responsabilidade apropriadas a essa função;</p><p>3. Listagem dos requisitos necessários à força de trabalho;</p><p>4. Utilização de meios e técnicas para atrair;</p><p>5. Avaliação do programa de recrutamento, em função dos objetivos e dos resultados alcançados.</p><p>Processo de recrutamento e etapas do processo seletivo</p><p>O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O órgão de recrutamento não</p><p>tem autoridade para efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do</p><p>órgão que possui a vaga a ser preenchida. O recrutamento de pessoal é oficializado através de uma ordem de</p><p>serviço denominada como requisição de pessoal. Quando o órgão de recrutamento a recebe, verifica se existe</p><p>algum candidato adequado disponível nos seus arquivos; caso contrário, deve recrutá-lo através das técnicas</p><p>de recrutamento.</p><p>Chiavenato nos diz que “lidar com as pessoas</p><p>deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem compe-</p><p>titiva para as organizações bem-sucedidas”. Hoje os talentos são vistos como um dos mais valiosos recursos</p><p>que as empresas possuem. Para garantir seu sucesso, as companhias dependem de pessoas qualificadas, por</p><p>isso um bom processo de seleção faz toda a diferença. Mas você sabe quais são as etapas de um processo</p><p>seletivo bem estruturado?</p><p>O setor de RH é o responsável por contratar os melhores profissionais, atrair pessoas que possam ocupar</p><p>os cargos oferecidos e selecionar os candidatos mais capacitados. Um processo de seleção estruturado e bem</p><p>planejado pode garantir uma boa contratação e minimizar os custos de turnover.</p><p>Neste post vamos falar sobre as etapas de um processo seletivo e as suas características. Continue a leitura</p><p>e confira!</p><p>3 Fonte: www.sbcoaching.com.br</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>42</p><p>A etapa de planejamento</p><p>O planejamento é a base para um processo seletivo de sucesso. Aqui você deverá definir desde como será</p><p>a vaga que está sendo aberta, quais meios de atração serão utilizados, até como será feita a seleção.</p><p>Antes de tudo, é necessário identificar e avaliar a necessidade da vaga. De onde surgiu essa demanda? É</p><p>possível preencher essa vaga promovendo ou transferindo outro colaborador da organização? Algumas vezes</p><p>um processo seletivo externo não se mostra necessário, podendo haver o preenchimento das vagas com os</p><p>recursos da própria companhia.</p><p>Em seguida, é importante fazer o levantamento do perfil da vaga: definir e descrever o cargo, as atividades,</p><p>as responsabilidades, a remuneração e as expectativas, além dos conhecimentos, experiência e habilidades</p><p>necessárias. Assim ficará mais fácil o processo de escolha tanto para a empresa quanto para o candidato.</p><p>A partir desse levantamento é possível descrever as competências técnicas e comportamentais requeridas</p><p>e desejadas. A diferença entre elas é que enquanto as técnicas são imprescindíveis para a realização das fun-</p><p>ções, as comportamentais são um complemento ideal, mas cabível de desenvolvimento após a contratação.</p><p>Toda a etapa de seleção deverá ser pensada para avaliar essas competências.</p><p>Durante o planejamento a participação do gestor da área contribui para o alinhamento das expectativas.</p><p>Isso garantirá que o processo seja moldado a partir do nivelamento entre o que o líder espera e o que é bom</p><p>para a empresa.</p><p>Além disso, é fundamental estudar as características da cultura organizacional. Aspectos como missão,</p><p>visão, valores e rituais da organização devem ser compreendidos a fim de subsidiar a escolha de candidatos</p><p>compatíveis com tais aspectos.</p><p>Com todas essas informações em mãos é possível estruturar o processo seletivo em fases bem definidas.</p><p>Para isso estabeleça quais critérios serão eliminatórios e quais serão classificatórios. Cada fase deve conter ao</p><p>menos um critério eliminatório que determinará quais são os candidatos que continuarão no processo.</p><p>O mais aconselhável é que esses critérios sejam objetivos e que haja uma forma de pontuação. Desse</p><p>modo, a classificação dos candidatos será facilitada e a decisão pautada em maiores embasamentos.</p><p>Após planejar como será feita a atração e estruturar os métodos de seleção que serão utilizados também é</p><p>interessante fazer um levantamento do tempo médio de duração do processo para deixar as expectativas dos</p><p>candidatos alinhadas.</p><p>A fase de atração</p><p>Depois do planejamento, o próximo passo é atrair bons candidatos. A fim de atingir profissionais compe-</p><p>tentes e atualizados quanto as mudanças tecnologias da geração é imprescindível que a oportunidade seja</p><p>atraente.</p><p>Prepare cuidadosamente o anúncio da vaga, pois ele deve ser eficiente, conciso e conter todas as infor-</p><p>mações necessárias, como os pré-requisitos, atividades exercidas, horário de trabalho, remuneração, dentre</p><p>outros.</p><p>Escolha em quais canais a vaga será anunciada, lembrando que cada meio de divulgação tem suas carac-</p><p>terísticas de custo, tempo de resposta, perfil e quantidade de participantes.</p><p>Tenha em mente o perfil de sua vaga e qual público de candidatos está buscando para que seu recrutamen-</p><p>to seja mais eficiente. Alguns dos meios mais utilizados são:</p><p>- Sessão “Trabalhe Conosco” no próprio site da empresa;</p><p>- Redes sociais;</p><p>- Sites voltados para vagas e captação de candidatos;</p><p>- Feiras de recrutamento;</p><p>- Consultorias de RH.</p><p>Quanto melhor a etapa de divulgação e atração, maior será o número de candidatos competentes. Essa</p><p>diversidade aumenta as possibilidades de a empresa encontrar o profissional que mais se encaixa em suas</p><p>necessidades.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>43</p><p>O processo de seleção</p><p>Agora é a hora de selecionar os profissionais em meio a todas as candidaturas recebidas. O primeiro pas-</p><p>so é realizar uma triagem, levando em consideração os pré-requisitos do cargo, e separar as aplicações mais</p><p>relevantes.</p><p>Dependendo da vaga e do porte da corporação, a empresa receberá centenas de currículos e analisar um</p><p>a um requer muito tempo e é pouco eficaz. Para melhorar esses processos, existem softwares que otimizam</p><p>essa seleção, realizando a triagem de forma prática e centralizada.</p><p>Todas as informações e testes dos candidatos são compilados e os melhores aparecem em um sistema de</p><p>ranking. Assim o profissional de RH pode se focar nos perfis mais compatíveis com a organização.</p><p>Separados os candidatos, é hora de seguir com a seleção. É importante que ela contenha etapas de ava-</p><p>liação técnica e de avaliação psicológica. Dessa forma o processo será completo e terá maior probabilidade de</p><p>resultar na contratação do melhor candidato para a vaga.</p><p>A participação do líder direto na avaliação dos requisitos técnicos é imprescindível, pois o domínio das fun-</p><p>ções executadas torna sua opinião muito relevante. Além disso, o envolvimento do gestor nas etapas de um</p><p>processo seletivo faz com que ele se sinta responsabilizado pela contratação e invista no desenvolvimento do</p><p>futuro contratado.</p><p>Existem vários métodos de dinâmicas, testes e entrevistas para afunilar a escolha, portanto, escolha os</p><p>mais adequados para você e prepare um roteiro. Utilize perguntas estratégicas nas entrevistas e avalie as com-</p><p>petências, habilidades e comportamentos.</p><p>As metodologias escolhidas devem ser capazes de avaliar a compatibilidade dos candidatos tanto com a</p><p>vaga quanto com a organização. Para isso é aconselhável que tudo seja estruturado com antecedência, princi-</p><p>palmente as entrevistas, pois consistem no principal método avaliativo.</p><p>Toda a seleção deve ser padronizada, ou seja, os candidatos devem passar pelas mesmas etapas e proces-</p><p>sos. Assim, há a garantia de imparcialidade, otimização do tempo e justiça entre os concorrentes.</p><p>Depois de todo o material obtido e todas etapas realizadas, é hora de tomar a decisão e realizar a contrata-</p><p>ção, considerando o conjunto de resultados e escolhendo os mais adequados ao perfil.</p><p>A gestão das vagas de diferentes departamentos</p><p>Agora imagine que existam muitas posições em aberto, para vários setores diferentes, com vários concor-</p><p>rentes para cada uma delas. Como não se confundir?</p><p>O processo se torna mais simples quando você realiza a gestão por meio de um software. Você pode re-</p><p>gistrar todos os pareceres, resultados de testes, histórico dos avaliados, além da possibilidade de enviar men-</p><p>sagens diretas a todos. Assim, fica mais prático organizar os processos e gerir todas as fases e a evolução de</p><p>cada pessoa, ganhando tempo, eliminando papéis e tornando seu processo muito mais efetivo.</p><p>Outro aspecto importante sobre gestão é a organização de currículos em um banco de dados e o direciona-</p><p>mento de talentos para outras oportunidades que venham a surgir.</p><p>Muitas vezes durante o processo seletivo identificamos profissionais compatíveis com a empresa e muito</p><p>competentes, mas nem sempre são os mais indicados para o cargo em questão ou não são os primeiros co-</p><p>locados após as avaliações. Nesses casos é recomendado que se retome o contato</p><p>com o candidato com o</p><p>surgimento da vaga ideal.</p><p>As etapas de um processo seletivo sempre devem ser bem planejadas e estruturadas, por isso a escolha</p><p>das ferramentas certas para auxiliar esse processo são primordiais para garantir a contratação dos melhores</p><p>profissionais para a empresa.4</p><p>Meios de recrutamento</p><p>Verificou-se que as fontes de recrutamento são áreas do mercado de recursos humanos exploradas pelos</p><p>mecanismos de recrutamento. O mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas que devem ser</p><p>diagnosticadas e localizadas pela empresa. Deste modo, ela passa a influencia-las através de uma multiplici-</p><p>dade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender às suas necessidades. Verificamos</p><p>4 Fonte: www.gupy.io</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>44</p><p>também que o mercado de recursos humanos é constituído por um conjunto de candidatos que podem ser em-</p><p>pregados (a exercer atividades noutra empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos empregados</p><p>ou disponíveis podem ser reais (que estão à procura ou querem mudar de emprego) ou potenciais (que não</p><p>estão interessados em procurar emprego). Daí existirem dois meios de recrutamento: o interno e o externo.</p><p>Recrutamento interno</p><p>Diz-se que o recrutamento é interno quando uma determinada empresa, para preencher uma vaga, apro-</p><p>veita o potencial humano existente na própria organização. A razão deste aproveitamento prende-se, muitas</p><p>vezes, com promoções, programas de desenvolvimento pessoal, planos de carreira e transferências. Para isso,</p><p>algumas questões devem ser levadas em consideração:</p><p>1. Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno;</p><p>2. Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e comparação com a análise e descrição do cargo</p><p>que se está a pensar ocupar;</p><p>3. Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajetória mais adequada para o ocupante do cargo</p><p>em questão;</p><p>4. Condições de promoção do candidato interno, para saber se este tem um substituto preparado para o</p><p>seu lugar;</p><p>5. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção no momento da sua entrada na organi-</p><p>zação;</p><p>6. Resultados dos programas de formação, caso tenha feito, do candidato interno.</p><p>Vantagens do recrutamento interno</p><p>O recrutamento interno constitui uma transferência de recursos humanos dentro da própria organização. As</p><p>principais vantagens deste tipo de recrutamento são:</p><p>1. Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamento externo, como por exemplo, a colocação de</p><p>anúncios, a espera de respostas e ainda a demora natural do próprio processo de admissão;</p><p>2. Mais econômico para a empresa: evita os custos inerentes ao processo do recrutamento externo, custos</p><p>de admissão do novo candidato e os custos relacionados com a integração do novo colaborador;</p><p>3. Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal: o que, por vezes, só tem retorno quan-</p><p>do o colaborador passa a ocupar cargos mais complexos;</p><p>4. Apresenta maior índice de segurança: o candidato é conhecido, a empresa tem a sua avaliação de de-</p><p>sempenho, dispensa-se a integração na organização e, por vezes, não necessita de período experimental;</p><p>5. É uma fonte de motivação para os colaboradores: porque possibilita o crescimento dentro da organi-</p><p>zação. Quando uma empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno estimula os seus</p><p>colaboradores a um constante autoaperfeiçoamento, no sentido de estes depois estarem aptos a ocupar cargos</p><p>mais elevados e complexos;</p><p>6. Cria uma competição salutar entre o pessoal: uma vez que as oportunidades serão oferecidas aqueles</p><p>que realmente as merecerem.</p><p>Desvantagens do recrutamento interno</p><p>1. A organização pode estagnar, perdendo criatividade e inovação;</p><p>2. Se a organização não oferecer as oportunidades de crescimento no momento certo, corre-se o risco de</p><p>defraudar as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, podem-se criar estados de desinteresse,</p><p>apatia e até levar à demissão;</p><p>3. Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que estão em pé de igualdade para ocupar o mesmo</p><p>cargo;</p><p>4. Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normalmente em cargos de chefia, um sentimento de</p><p>insegurança que poderá fazer com que estes sufoquem o desempenho e aspirações dos subordinados, a fim</p><p>de evitarem futura concorrência;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>45</p><p>5. Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada de Principio de Peter, segundo</p><p>o qual as empresas, ao promoverem incessantemente os seus colaboradores, elevam-nos sempre à posição</p><p>onde demonstram o máximo da sua incompetência; ou seja, à medida que um colaborador demonstra compe-</p><p>tência num determinado cargo, a organização, a fim de premiar o seu desempenho, promove-o sucessivamente</p><p>até ao cargo em que o colaborador por se mostrar incompetente, estagnará, uma vez que o sistema jurídico-la-</p><p>boral não permite que o colaborador retome à sua posição anterior;</p><p>6. Não pode ser feito em termos globais dentro da organização: uma vez que o recrutamento interno só</p><p>pode ser efetuado à medida que o candidato interno tenha, a curto prazo, condições de igualar a performance</p><p>do antigo ocupante.</p><p>Recrutamento externo</p><p>O recrutamento é externo quando, havendo uma determinada vaga, a organização tenta atrair os talentos</p><p>disponíveis no mercado através de técnicas de recrutamento. As técnicas de recrutamento são os métodos</p><p>através dos quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recur-</p><p>sos humanos mais adequadas. O que vai definir as técnicas são as fontes de recrutamento e as qualificações.</p><p>O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou em situação de emprego</p><p>e pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento. As principais técnicas de recrutamento externo são:</p><p>1. Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham enviado o seu currículo para uma organização e</p><p>não tenham sido considerados em recrutamentos anteriores, têm a sua candidatura devidamente arquivada no</p><p>órgão de recrutamento e podem ser chamados a qualquer momento para um processo de seleção. A organiza-</p><p>ção deve estimular a vinda de candidaturas espontâneas, para garantir um stock de candidatos para qualquer</p><p>eventualidade. Considera-se esta técnica a que acarreta menores custos para a organização, uma vez que</p><p>elimina a necessidade de colocar anúncios, tornando-a, por isso mesmo, numa das mais rápidas;</p><p>2. Boca a boca: apresentação do candidato a partir de um colaborador. Desta forma, a organização faz com</p><p>que o colaborador se sinta prestigiado pelo fato da organização considerar as suas recomendações, ao apre-</p><p>sentar um amigo ou conhecido e, dependendo da forma como o processo é conduzido, o colaborador torna-se</p><p>co-responsável junto à empresa pela sua admissão. É também uma técnica de baixo custo, alto rendimento e</p><p>baixa morosidade;</p><p>3. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é uma técnica de baixo custo, mas cuja eficácia nos</p><p>resultados depende de uma série de fatores, como a localização da empresa, a proximidade das fontes de</p><p>recrutamento, a proximidade de movimento de pessoas, facilidade de acesso. É uma técnica que espera que o</p><p>candidato vá até ela. Normalmente, é utilizada para funções de baixo nível;</p><p>4. Anúncios em jornais e revistas: é considerada uma das técnicas de recrutamento que atrai mais candida-</p><p>tos à organização. Porém, é mais quantitativa, uma vez que se dirige ao público em geral e a sua discriminação</p><p>depende da objetividade do anúncio;</p><p>5. Contatos com sindicatos e associações de classe: tem a vantagem de envolver outras organizações no</p><p>processo de recrutamento sem que isso traga à organização qualquer tipo de encargos;</p><p>6. Contatos com centros de emprego;</p><p>7. Contatos com universidades, associações de estudantes, escolas e centros de formação profissional, no</p><p>sentido de divulgar as oportunidades oferecidas</p><p>pela empresa;</p><p>8. Conferências em universidades e escolas: no sentido de promover a empresa: para tal, há uma apresen-</p><p>tação da organização, em que esta fala dos seus objetivos, da sua estrutura e das políticas de emprego;</p><p>9. Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o mercado de recursos humanos local está bastante</p><p>explorado, a empresa pode recorrer ao recrutamento em outras cidades ou outras localidades. Neste caso o técnico</p><p>de recrutamento dirige-se ao local em questão e anuncia através da rádio e imprensa local;</p><p>10. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua: estes</p><p>contatos interempresas chegam a formar cooperativas de recrutamento;</p><p>11. Agências de recrutamento: estas agências estão a proliferar, no sentido de prestar serviços de recrutamento</p><p>e seleção a pequenas, médias e grandes empresas. Estão aptas a recrutar e selecionar candidatos independente-</p><p>mente das suas qualificações. Ou seja, ao contrário de outras técnicas, esta permite recrutar candidatos não só de</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>46</p><p>baixo nível, mas também altamente qualificados. Torna-se, então uma das técnicas mais caras, embora seja com-</p><p>pensada pelos fatores tempo e rendimento. Na maior parte das vezes, as técnicas de recrutamento são utilizadas</p><p>conjuntamente, pois o processo de recrutamento tem que ter em conta a relação custo/rapidez. Assim, o custo de</p><p>recrutamento aumenta à medida que se exige maior rapidez no recrutamento e seleção dos candidatos.</p><p>Vantagens do recrutamento externo</p><p>1. Traz sangue novo e experiências novas à organização: a entrada de recursos novos na organização impulsio-</p><p>na novas ideias, novas estratégias, diferentes abordagens dos problemas internos da organização;</p><p>2. Permite munir a empresa com quadros técnicos com formação no exterior: isto não significa que, a partir da</p><p>admissão, não tenha que investir em formação com esse candidato, mas o que é certo é que vai usufruir de imediato</p><p>do retorno dos investimentos efetuados pelos outros;</p><p>3. Renova e enriquece os recursos humanos da organização;</p><p>4. Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma organização: no caso de, por exemplo, duas pessoas</p><p>estarem aptas a ocupar o mesmo cargo e a organização escolher uma delas, pode desencadear na rejeitada um</p><p>sentimento de injustiça e provocar um conflito grave.</p><p>Desvantagens do recrutamento externo</p><p>1. É um processo mais demorado do que o recrutamento interno: porque temos de considerar o tempo despendi-</p><p>do com a escolha das técnicas mais adequadas, com as fontes de recrutamento, com a atração dos candidatos, com</p><p>a seleção, os exames médicos, com possíveis compromissos do candidato a outra organização e com o processo</p><p>de admissão.</p><p>2. Desmotiva as pessoas que trabalham na organização: os funcionários podem, em determinados casos, ver o</p><p>recrutamento externo como uma política de deslealdade para com eles;</p><p>3. Cria distorções ao nível salarial: porque quem vem de novo, normalmente vem ganhar mais do que aquele que</p><p>já está há mais tempo na organização e a desempenhar a mesma função, o que pode levar ao aumento dos salários</p><p>em geral, para evitar grandes disparidades;</p><p>4. É mais caro: exige despesas imediatas com anúncios, jornais, agências de recrutamento;</p><p>5. É menos seguro do que o recrutamento interno: dado que os candidatos são desconhecidos: apesar das</p><p>técnicas de seleção, muitas vezes a empresa não tem condições de confirmar as qualificações do candidato; daí</p><p>submeter o candidato a um período experimental, precisamente pela insegurança da empresa relativamente ao</p><p>processo de recrutamento e seleção.</p><p>Independente da estratégia ou tipo de recrutamento e seleção utilizados é necessário estar atento aos erros de</p><p>avaliação que frequentemente são observados, tais como:</p><p>- Efeito Halo - Ato de beneficiar o candidato (gostou do candidato)</p><p>- Efeito Horn - Ato de prejudicar o candidato (não gostou dele)</p><p>- Recenticidade - O que importa são os últimos fatos</p><p>- Avaliação Congelada - A primeira impressão é a que fica</p><p>- Tendencia Central - Intermediário, todos são bons.</p><p>- Identificação - Espelho, o candidato é parecido comigo.</p><p>Recrutar é atrair pessoas. É uma forma preliminar, inicial, de agregar pessoas à organização. É uma comunica-</p><p>ção, emitida pela organização, para as pessoas, a respeito das vagas em aberto na organização. Seleção, por sua</p><p>vez, é uma etapa posterior. A seleção é uma espécie de filtro: é a etapa em que a organização utiliza instrumentos</p><p>concretos para avaliar e classificar os candidatos.</p><p>Os processos de recrutamento e seleção podem ser internos, quando são voltados para as pessoas que já</p><p>trabalham para a organização; ou externos, quando buscam atrair para a organização pessoas que ainda não são</p><p>colaboradoras dela.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>47</p><p>O processo decisório, na contratação de pessoas, não é feito apenas pela área de gestão de pessoas. O proces-</p><p>so é conduzido em parceria, tanto pela área que quer preencher a vaga quanto pela unidade de gestão de pessoas.</p><p>A decisão final a respeito da contratação cabe à área que quer preencher a vaga.</p><p>Existem diversas técnicas de seleção, tais como entrevistas, provas de conhecimento, testes psicológicos, técni-</p><p>cas vivenciais e análise de currículo. No caso de concursos públicos, a divulgação do edital corresponde ao recruta-</p><p>mento, enquanto as provas de conhecimento e de títulos correspondem à seleção.</p><p>Avaliação Convencional e Diferenciada de Desempenho</p><p>As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas</p><p>que nela exercem suas atribuições;</p><p>A questão é de que formaque é possível obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado com</p><p>os propósitos da organização como um todo.</p><p>O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento as suas atribuiçõese o desempenho será mensu-</p><p>rado a partir dessas exigências.</p><p>Definições e conceitos</p><p>Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio” (DUTRA,</p><p>2002);</p><p>Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas</p><p>organizações” (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).</p><p>- Identificação: ao notar as consequências das atividades, a empresa estará apta a remanejar pessoas de acordo</p><p>com a definição de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades;</p><p>- Mensuração: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinação de como o desempenho</p><p>pode ser relacionado a certas formas de medições.</p><p>- Administração: dirigida para o futuro. Busca o desenvolvimento e fornece subsídios que geram a possibilidade</p><p>de alcance de todo o potencial das pessoas, gerando resultados positivos.</p><p>A AD engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela mensuração, ou seja, me-</p><p>dindo tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de cada estará a serviço</p><p>da organização”.</p><p>Alguns dos motivos queque leva à utilização da AD:</p><p>- Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as ações de seus gestores estão</p><p>alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico).</p><p>- Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA</p><p>(conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a sua</p><p>medida em cada caso;</p><p>- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avaliação</p><p>e informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário; e</p><p>- Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho iden-</p><p>tificando pontos críticos, negativos e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias para manu-</p><p>tenção e crescimento.</p><p>Finalidades:</p><p>- Identificar o valor das pessoas para a organização: mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos</p><p>resultados</p><p>individuais aos gerais;</p><p>— Remuneração do pessoal;</p><p>— Centralização;</p><p>— Cadeia escalar;</p><p>— Ordem;</p><p>— Equidade;</p><p>— Estabilidade do pessoal;</p><p>— Iniciativa;</p><p>— Espírito de equipe.</p><p>A Abordagem Clássica, junto da Burocrática, dentre todas as abordagens, chega a ser uma das mais im-</p><p>portantes.</p><p>Abordagem Neoclássica</p><p>No início de 1950 nasce a Teoria Neoclássica, teoria mais contemporânea, remodelando a Teoria Clássica,</p><p>colocando novo figurino dentro das novas concepções trazidas pelas mudanças e pelas teorias anteriores.</p><p>Funções essencialmente humanas começam a ser inseridas, como: Motivação, Liderança e Comunicação.</p><p>Preocupação com as pessoas passa a fazer parte da Administração.</p><p>• Fundamentos da Abordagem Neoclássica</p><p>— A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organização,</p><p>direção e controle.</p><p>— Deverá se apoiar em princípios basilares, já que envolve diversas situações.</p><p>— Princípios universais.</p><p>— O universo físico e a cultura interferem no meio ambiente e afetam a Administração.</p><p>— Visão mais flexível, de ajustamento, de continuidade e interatividade com o meio.</p><p>— Ênfase nos princípios e nas práticas gerais da Administração.</p><p>— Reafirmando os postulados clássicos.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>4</p><p>— Ênfase nos objetivos e resultados.</p><p>— Ecletismo (influência de teorias diversas) nos conceitos.</p><p>Teoria Burocrática</p><p>Tem como pai Max Weber, por esse motivo é muitas vezes chamada de Teoria Weberiana. Para a burocra-</p><p>cia a organização alcançaria a eficiência quando explicasse, em detalhes, como as coisas deveriam ser feitas.</p><p>Burocracia não é algo negativo, o excesso de funções sim. A Burocracia é a organização eficiente por exce-</p><p>lência. O excesso da Burocracia é que transforma ela em algo negativo, o que chamamos de disfunções.</p><p>• Características</p><p>— Caráter formal das normas e regulamentos.</p><p>— Caráter formal das comunicações.</p><p>— Caráter racional e divisão do trabalho.</p><p>— Impessoalidade nas relações.</p><p>— Hierarquia de autoridade.</p><p>— Rotinas e procedimentos padronizados.</p><p>— Competência técnica e meritocracia.</p><p>— Especialização da administração.</p><p>— Profissionalização dos participantes.</p><p>— Completa previsibilidade de comportamento.</p><p>• Disfunções</p><p>— Internalização das regras e apego aos procedimentos.</p><p>— Excesso de formalismo e de papelório.</p><p>— Resistência às mudanças.</p><p>— Despersonalização do relacionamento.</p><p>— Categorização como base do processo decisório.</p><p>— “Superconformidade” às rotinas e aos procedimentos.</p><p>— Exibição de sinais de autoridade.</p><p>— Dificuldade no atendimento.</p><p>Abordagem Estruturalista</p><p>A partir da década de 40, tínhamos:</p><p>• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.</p><p>• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo – Pessoas.</p><p>As duas correntes sofreram críticas que revelaram a falta de uma teoria sólida e abrangente, que servisse</p><p>de orientação para o administrador.</p><p>A Abordagem Estruturalista é composta pela Teoria Burocrática e a Teoria Estruturalista. Além da ênfase na</p><p>estrutura, ela também se preocupa com pessoas e ambiente, se aproxima muito da Teoria de Relações Huma-</p><p>nas.</p><p>No início da Teoria Estruturalista, vive-se a mesma gênese da Teoria da Burocracia, esse movimento onde</p><p>só se encontram críticas da Teoria das Relações Humanas às outras Teorias e não se tem uma preposição de</p><p>um novo método.</p><p>• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.</p><p>• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo – Pessoas.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>5</p><p>A Teoria Estruturalista é um desdobramento da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações</p><p>Humanas. Ainda que a Teoria das Relações Humanas tenha avançado, ela critica as anteriores e não propor-</p><p>ciona bases adequadas para uma nova teoria. Já na Teoria Estruturalista da Organização percebemos que o</p><p>TODO é maior que a soma das partes. Significa que ao se colocar todos os indivíduos dentro de um mesmo</p><p>grupo, essa sinergia e cooperação dos indivíduos gerará um valor a mais que a simples soma das individuali-</p><p>dades. É a ideia de equipe.</p><p>• Teoria Estruturalista - Sociedade de Organizações</p><p>— Sociedade = Conjunto de Organizações (escola, igreja, empresa, família).</p><p>— Organizações = Conjunto de Membros (papéis) – (aluno, professor, diretor, pai).</p><p>O mesmo indivíduo faz parte de diferentes organizações e tem diferentes papéis.</p><p>• Teoria Estruturalista – O Homem Organizacional:</p><p>— Homem social que participa simultaneamente de várias organizações.</p><p>— Características: Flexibilidade; Tolerância às frustrações; Capacidade de adiar as recompensas e poder</p><p>compensar o trabalho, em detrimento das suas preferências; Permanente desejo de realização.</p><p>• Teoria Estruturalista – Abordagem múltipla:</p><p>— Tanto a organização formal, quanto a informal importam;</p><p>— Tanto recompensas salariais e materiais, quanto sociais e simbólicas geram mudanças de comportamen-</p><p>to;</p><p>— Todos os diferentes níveis hierárquicos são importantes em uma organização;</p><p>— Todas as diferentes organizações têm seu papel na sociedade;</p><p>— As análises intra organizacional e Inter organizacional são fundamentais.</p><p>• Teoria Estruturalista – Conclusão:</p><p>— Tentativa de conciliação dos conceitos clássicos e humanísticos;</p><p>— Visão crítica ao modelo burocrático;</p><p>— Ampliação das abordagens de organização;</p><p>— Relações Inter organizacionais;</p><p>— Todas as heranças representam um avanço rumo à Abordagem Sistêmica e uma evolução no entendi-</p><p>mento para a Teoria da Administração.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>6</p><p>Abordagem Humanística</p><p>É um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. A Abordagem Humanística nasce no período de</p><p>entendimento de que a produtividade era o elemento principal, e seu modelo era “homem-máquina”, em que</p><p>o trabalhador era visto basicamente como operador de máquinas, não havia a percepção com outro elemento</p><p>que não fosse a produtividade.</p><p>• Suas preocupações:</p><p>— Nas tarefas (abordagem científica) e nas estruturas (teoria clássica) dão lugar para ênfase nas pessoas;</p><p>— Nasce com a Teoria das Relações Humanas (1930) e no desenvolvimento da Psicologia do Trabalho:</p><p>* Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho.</p><p>* Adaptação do trabalho ao trabalhador.</p><p>— A necessidade de humanizar e democratizar a Administração libertando dos regimes rígidos e mecani-</p><p>cistas;</p><p>— Desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, e sua influência no campo indus-</p><p>trial;</p><p>— Trazendo ideias de John Dewey e Kurt Lewin para o humanismo na Administração e as conclusões da</p><p>experiência em si.</p><p>• Principais aspectos:</p><p>— Psicologia do trabalho, que hoje chamamos de Comportamento Organizacional, demonstrando uma</p><p>percepção diferenciada do trabalhador, com viés de um homem mais social, com mais expectativas e desejos.</p><p>Percebe-se então que o comportamento e a preocupação com o ambiente de trabalho do indivíduo tornam-se</p><p>parte responsável pela produtividade. Agregando a visão antagônica desse homem econômico, trazendo o</p><p>conceito de homem social.</p><p>— Experiência de Hawthorn desenvolvida por Elton Mayo, na qual a alteração de iluminação traz um resul-</p><p>tado importante:</p><p>Essa experiência foi realizada no ano de 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos,</p><p>em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorn. Lá dois grupos foram</p><p>selecionados e em um deles foi alterada a iluminação no local de trabalho, observando assim, uma alteração no</p><p>desempenho do comportamento e na produtividade do grupo em relação ao outro. Não necessariamente ligada</p><p>a alteração de iluminação, mas com a percepção dos indivíduos de estarem sendo vistos, começando então a</p><p>melhorarem seus padrões de trabalho. Sendo assim, chegou-se à conclusão de que:</p><p>1. A capacidade social do trabalhador determina principalmente a sua capacidade de executar movimentos,</p><p>ou seja, é ela que determina seu nível de competência. É a capacidade social do trabalhador que determina o</p><p>seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar</p><p>organizacionais;</p><p>- Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliação de desempenho, as ne-</p><p>cessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes;</p><p>- Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes à gestão</p><p>de pessoas;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>48</p><p>- Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informações essenciais sobre o</p><p>quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organização; e</p><p>- Abastecer a organização com avaliações periódicas: as organizações necessitam estar permanentemente em-</p><p>penhadas na atualização da AD.</p><p>Vantagens da utilização:</p><p>- Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identificação dos atributos de cada pessoa;</p><p>- Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar do que foi coletado, analisado e concluído pelos</p><p>avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;</p><p>- Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o fato de se ter informações proporciona a organi-</p><p>zação a possibilidade de “identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeiçoamento” (MARRAS, 2000);</p><p>- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui um poderoso meio de resolver problemas de de-</p><p>sempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações” (CHIAVENATO,</p><p>1999);</p><p>- Situa as pessoas na estrutura organizacional:a AD subsidia as demais atividades desencadeando ações</p><p>que culminem com alterações significativas na estrutura da organização; e</p><p>- Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou estimula os supervisores a observarem seus subordina-</p><p>dos mais de perto e a desempenhar melhor a função de treinadores” (OBERG, 1997).</p><p>Limitações da utilização:</p><p>- Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode</p><p>gerar argumentações direcionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição funcional numa</p><p>outra unidade;</p><p>- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações fornecem informações inadequadas sob as sutilezas</p><p>do desempenho, os gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997);</p><p>- Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos diretamente: com o processo. A não influência direta nos</p><p>resultados da organização, dificulta o questionamento à avaliação feita desmotivação e desinteresse;</p><p>- Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a elaboração e aplicação do processo de AD depende do</p><p>feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores;</p><p>- Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: manter avaliações constantes, dependendo da</p><p>maneira como é realizada, pode representar um controle na visão das pessoas em processo de avaliação; e</p><p>- Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a recair numa avaliação individua-</p><p>lizada.5</p><p>O Estado tem passado a desempenhar um papel-chave como produtor de valor público, e como tal tem</p><p>priorizado a criação de condições para o desenvolvimento e o bem-estar social, além da produção de serviços</p><p>e da oferta de infraestrutura.</p><p>Esta mudança na função do Estado tem transformado várias frentes da administração pública, pela exigên-</p><p>cia cada vez mais contundente dos cidadãos que exercem também o papel de usuários dos serviços.</p><p>A crise fiscal do modelo anterior, uma vez esgotado o período de esplendor do Estado do Bem-Estar, tem</p><p>trazido novos problemas. Dentre eles, destaca-se a crescente necessidade de atender uma demanda irrefreá-</p><p>vel de bens públicos de boa qualidade, típica do Estado de Bem-Estar, porém hoje acompanhada da exigência</p><p>de diminuir a pressão fiscal – inclusive naqueles casos em que ainda persiste um modelo de estado anterior ao</p><p>de bem-estar. Esta substituição de missão trouxe muitos desafios ao Estado, entre os quais a redefinição dos</p><p>conceitos de administração, gestão pública e valor público.</p><p>Além disso, essas transformações têm afetado profundamente as práticas dos dirigentes públicos (políticos</p><p>e gerentes) e a teoria na qual fundamentavam suas ações.</p><p>5Fonte: gestaopublica.org</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>49</p><p>Da mesma forma, esta mudança afetou o sistema de controle da ação do Estado; está-se migrando da</p><p>exigência de rigor nos procedimentos para a exigência de resultados – inerente a um Estado que se apresenta</p><p>como provedor de serviços, capacitador de desenvolvimento e fornecedor de bem-estar.</p><p>Desta troca de missão se deriva uma variação na posição do cidadão perante o Estado.</p><p>O cidadão comum se preocupa em assegurar-se uma correta e burocrática (homogênea, idêntica e não</p><p>discricionária) aplicação da lei e da norma. O cidadão-usuário se interessa por conseguir o melhor retorno fis-</p><p>cal – enquanto bens coletivos.</p><p>Vê-se, pois, que o Estado deve deslocar sua atenção, antes colocada no procedimento como produto prin-</p><p>cipal de sua atividade, agora voltada para o de serviços e bem-estar. A gestão por resultados é um dos lemas</p><p>que melhor representa o novo desafio. Isto não significa que não interessa o modo de fazer as coisas, apenas</p><p>exprime que agora é muito mais relevante o quê se faz pelo bem da comunidade.</p><p>Nestes últimos tempos, a Gestão Pública – como disciplina – tem abordado estes desafios novos com o au-</p><p>xílio da lógica gerencial, isto é, pela racionalidade econômica que procura conseguir eficácia e eficiência. Esta</p><p>lógica compartilha, mais ou menos explicitamente, três propósitos fundamentais:</p><p>- Assegurar a constante otimização do uso dos recursos públicos na produção e distribuição de bens pú-</p><p>blicos como resposta às exigências de mais serviços e menos impostos, mais eficácia e mais eficiência, mais</p><p>equidade e mais qualidade.</p><p>- Assegurar que o processo de produção de bens e serviços públicos (incluindo a concessão, a distribuição</p><p>e a melhoria da produtividade) seja transparente, equitativo e controlável.</p><p>- Promover e desenvolver mecanismos internos que melhorem o desempenho dos dirigentes e servidores</p><p>públicos, e, com isso, fomentar a efetividade dos organismos governamentais, visando a concretização dos</p><p>objetivos anteriores.</p><p>Estes objetivos estão relacionados ao fator QUALIDADE, presentes nas atuais demandas cidadãs e aos</p><p>quais se orienta a Gestão por Resultados (GpR), são, conjuntamente com a democracia, o principal pilar de</p><p>legitimidade do Estado atual. Desta forma, a Nova Gestão Pública fornece os elementos necessários à melhoria</p><p>da capacidade de gerenciamento da administração pública focada na Gestão da Qualidade bem como à eleva-</p><p>ção do grau de governabilidade do sistema político.</p><p>O conceito e a prática da GpR no setor público têm um grau de desenvolvimento e consolidação relativa-</p><p>mente baixo. Inicialmente, a GpR se utilizou principalmente no setor privado, mesmo quando o governo federal</p><p>dos Estados Unidos da América começou a usar algumas de suas propostas no gerenciamento de diferentes</p><p>órgãos públicos. Somente durante o governo do presidente Nixon é que se começou a implantar no conjunto da</p><p>administração pública o que passou a ser conhecida como a Nova Gestão Pública.</p><p>Esta moderna filosofia sugere a passagem de uma gestão burocrática a uma de tipo gerencial.</p><p>Na base destas novas ideias se encontrava uma preocupação generalizada sobre as mudanças que o en-</p><p>torno exigia e sobre a imperiosa necessidade de repensar o papel do Estado; de melhorar a eficiência, a eficá-</p><p>cia e a qualidade dos serviços públicos; de otimizar o desempenho dos servidores públicos e das organizações</p><p>em que trabalhavam.</p><p>Vários estudiosos e especialistas em gestão pública alertaram para os benefícios que o enfoque da GpR</p><p>poderia trazer para este novo cenário. De acordo com Emery, a GpR acarreta três tipos de considerações para</p><p>a administração do setor público:</p><p>- Constitucionais: a maioria das constituições regula o uso dos fundos públicos por parte das autoridades</p><p>em cumprimento de mandato.</p><p>- Políticas:</p><p>as autoridades devem responder pelas suas ações e pelo conteúdo dos seus programas eleito-</p><p>rais, por respeito ao princípio da responsabilidade do cargo.</p><p>- Cidadãs: por obediência ao princípio de delegação democrática, os cidadãos confiam nas autoridades</p><p>eleitas, delegando-lhes a gestão dos fundos públicos – produto da coleta de seus impostos.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>50</p><p>Apesar de existirem muitos documentos que tratem da GpR, não existe uma definição única para ela. A</p><p>maioria dos textos usa este termo como uma noção “guarda-chuvas”, por assim dizer. Na literatura em língua</p><p>espanhola é comum achar um uso indistinto de conceitos: controle de gestão, gestão do desempenho, gestão</p><p>por resultados, gestão por objetivos, avaliação do desempenho, avaliação de resultados, sem uma clara dife-</p><p>renciação.</p><p>Trata-se, portanto, de um conceito muito amplo quanto ao seu uso, interpretação e definição. A heterogenei-</p><p>dade da expressão e do conceito também se observa na sua aplicação operacional: os países põem em prática</p><p>a GpR segundo suas próprias perspectivas.</p><p>Um estudo para identificar o significado que lhe atribuem os gestores públicos de diferentes nações de-</p><p>monstrou que frequentemente eles empregam os mesmo termos com sentido diferente. É assim como o con-</p><p>ceito “resultados” varia notavelmente entre as distintas instituições públicas. Isto não ocorre na empresa priva-</p><p>da, onde os indicadores-chave do êxito se conhecem nitidamente: rentabilidade, benefícios, quotas de mercado</p><p>etc. Muitos autores destacam a dificuldade de determinar e avaliar os resultados da ação estatal como uma das</p><p>características que diferenciam a gestão do setor público do privado.</p><p>Pode-se observar que a GpR possui as seguintes dimensões:</p><p>- É um marco conceitual de gestão organizacional, pública ou privada, em que o fator resultado se converte</p><p>na referência-chave quando aplicado a todo o processo de gestão.</p><p>- É um marco de assunção de responsabilidade de gestão, por causa da vinculação dos dirigentes ao re-</p><p>sultado obtido.</p><p>- É um marco de referência capaz de integrar os diversos componentes do processo de gestão, pois se</p><p>propõe interconectá-los para otimizar o seu funcionamento.</p><p>- Finalmente, e especialmente na esfera pública, a GpR se apresenta como uma proposta de cultura orga-</p><p>nizadora, diretora, de gestão, mediante a qual se põe ênfase nos resultados e não nos processos e procedi-</p><p>mentos.</p><p>Todas estas dimensões situam a GpR como uma ferramenta cultural, conceitual e operacional, que se orien-</p><p>ta a priorizar o resultado em todas as ações, e que é capaz de otimizar o desempenho governamental. Assim,</p><p>se trata de um exercício de direção dos organismos públicos que procura conhecer e atuar sobre todos aqueles</p><p>aspectos que afetem ou modelem os resultados da organização.</p><p>A GpR tem, portanto, uma dimensão de controle organizacional que convém esclarecer, pois o conceito de</p><p>controle no setor público possui conotações particulares derivadas, fundamentalmente, do sistema de auditoria</p><p>externa que domina nesse Estado. A ferramenta GpR não faz parte dessa concepção de controle, mas de outro</p><p>universo: o de gestão e direção estratégico/operacional, porque permite e facilita aos gerentes da administra-</p><p>ção pública melhor conhecimento, maior capacidade de análise, desenho de alternativas e tomada de decisões</p><p>para que sejam alcançados os melhores resultados possíveis, afinados com os objetivos pré-fixados.</p><p>É importante assinalar esta diferença porque, muito embora a GpR seja uma boa base para uma melhor</p><p>prestação de contas (e uma maior transparência), sua função principal não é a de servir como instrumento de</p><p>controle da atuação dos gerentes públicos, mas a de proporcionar a eles um meio de monitoramento e regula-</p><p>ção que lhes garanta o exercício de suas</p><p>A Gestão por Resultados GpR) está caracterizada por:</p><p>- Uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por um organismo público no que se refere à</p><p>mudança social e à produção de bens e serviços;</p><p>- Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado à melhoria da eficácia, da eficiência, da</p><p>produtividade e da efetividade no uso dos recursos do Estado para uma melhora dos resultados no desempe-</p><p>nho das organizações públicas e de seus funcionários;</p><p>- Sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública, informar à sociedade e identificar o ser-</p><p>viço realizado, avaliando-o;</p><p>- Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, mediante um processo de melhoramento</p><p>contínuo;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>51</p><p>- Sistemas de contratação de funcionários de gerência pública, visando aprofundar a responsabilidade, o</p><p>compromisso e a capacidade de ação dos mesmos;</p><p>- Sistemas de informação que favoreçam a tomada de decisões dos que participam destes processos.</p><p>Implantação da Gestão por Resultados</p><p>Após a tomada de decisão referente adoção da gestão por resultados e também às alternativas para atingir</p><p>os objetivos, a etapa seguinte é a implantação do modelo. Nessa etapa, compete ao gestor coordenar a im-</p><p>plantação, procurando vincular dinamicamente os recursos aos objetivos. Para tanto, a função de coordenação</p><p>pode ser empreendida por outro conjunto de mecanismos, que segundo Mintzberg (2001) são os seguintes:</p><p>- Ajustamento mútuo - típico de tarefas que envolvem grupos pequenos, a coordenação é obtida pelo sim-</p><p>ples processo de comunicação informal. São realizadas reuniões com o objetivo de discutir os processos de</p><p>trabalho, ajustando-os quando necessário;</p><p>- Supervisão direta - segundo este mecanismo, uma pessoa ou organização coordena o processo, por meio</p><p>de instruções, cobranças, alocação de recursos, etc;</p><p>- Padronização de normas - significa que os funcionários compartilham um conjunto de crenças e valores;</p><p>é exposta a compreensão de cada um em relação às normas, com o objetivo de criar uma ideia coletiva de</p><p>conduta, obtendo, informalmente, a coordenação a partir delas;</p><p>- Padronização de processos - refere-se à prescrição do conteúdo do trabalho por meio de procedimentos,</p><p>normalmente escritos, a serem seguidos. Trata-se do mapeamento dos processos e da manualização dos</p><p>procedimentos. Na iniciativa privada, é muito comum em programas de qualidade, como aqueles promovidos</p><p>pela International Organization for Standardization com a série ISO-9000. No caso das organizações públicas,</p><p>podemos associar esta padronização às regras formais burocráticas ou à própria legislação;</p><p>- Padronização de resultados - trata-se da especificação dos resultados a serem atingidos, em substituição</p><p>à especificação dos meios como os procedimentos ou habilidades;</p><p>- Padronização de habilidades - refere-se à designação de pessoal qualificado, já possuidor de determinada</p><p>habilidade adequada ao trabalho a ser feito. Não é o trabalho, mas o funcionário que é padronizado. A coorde-</p><p>nação é obtida em razão do funcionário já possuir determinado conhecimento. No setor público, podemos en-</p><p>tender os requisitos dos concursos públicos como um esforço nesse sentido, particularmente para contratação</p><p>de especialistas como médicos ou dentistas.</p><p>Por conseguinte, com base nestes elementos, sugere-se a seguinte definição para a GpR:</p><p>A Gestão para Resultados é um marco conceitual cuja função é a de facilitar às organizações públicas a</p><p>direção efetiva e integrada de seu processo de criação de valor público, a fim de otimizá-lo, assegurando a</p><p>máxima eficácia, eficiência e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de governo e a</p><p>melhora contínua de suas instituições, de maneira que a excelência de qualidade nos serviços públicos seja de</p><p>fato alcançada.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>52</p><p>Administração de Materiais</p><p>ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>Recurso – Conceito = É aquele que gera, potencialmente ou de forma efetiva, riqueza.</p><p>Administração de Recursos - Conceitos - Atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais</p><p>eficientes e econômicas, o fluxo de</p><p>material, partindo das especificações dos artigos e comprar até a entrega</p><p>do produto terminado para o cliente.</p><p>É um sistema integrado com a finalidade de prover à administração, de forma contínua, recursos,</p><p>equipamentos e informações essenciais para a execução de todas as atividades da Organização.</p><p>Evolução da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais</p><p>A evolução da Administração de Materiais processou-se em várias fases:</p><p>- A Atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, pois comprar era a essência do negócio;</p><p>- Atividades de compras como apoio às atividades produtivas se, portanto, integradas à área de produção;</p><p>- Condenação dos serviços envolvendo materiais, começando com o planejamento das matérias-primas e a</p><p>entrega de produtos acabados, em uma organização independente da área produtiva;</p><p>- Agregação à área logística das atividades de suporte à área de marketing.</p><p>Com a mecanização, racionalização e automação, o excedente de produção se torna cada vez menos</p><p>necessário, e nesse caso a Administração de Materiais é uma ferramenta fundamental para manter o equilíbrio</p><p>dos estoques, para que não falte a matéria-prima, porém não haja excedentes.</p><p>Essa evolução da Administração de Materiais ao longo dessas fases produtivas baseou-se principalmente,</p><p>pela necessidade de produzir mais, com custos mais baixos. Atualmente a Administração de Materiais tem</p><p>como função principal o controle de produção e estoque, como também a distribuição dos mesmos.</p><p>As Três Fases da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais:</p><p>1 – Aumentar a produtividade. Busca pela eficiência.</p><p>2 – Aumentar a qualidade sem preocupação em prejudicar outras áreas da Organização. Busca pela eficácia.</p><p>3 – Gerar a quantidade certa, no momento certo par atender bem o cliente, sem desperdício. Busca pela</p><p>efetividade.</p><p>Visão Operacional e Visão Estratégica</p><p>Na visão operacional busca-se a melhoria relacionada a atividades específicas. Melhorar algo que já existe.</p><p>Na visão estratégica busca-se o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se preocupa em garantir</p><p>a alta performance de maneira sistêmica. Ou seja, envolvendo toda a organização de maneira interrelacional.</p><p>Com relação à Fábula de La Fontaine, a preocupação do autor era, conforme sua época, garantir a melhoria</p><p>quantitativa das ações dos empregados. Aqueles que mantêm uma padronização de são recompensados</p><p>pela Organização. Na moderna interpretação da Fábula a autora passa a idéia de que precisamos além de</p><p>trabalhar investir no nosso talento de maneira diferencial. Assim, poderemos não só garantir a sustentabilidade</p><p>da Organização para os diversos invernos como, também, fazê-los em Paris.</p><p>Historicamente, a administração de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na eficiência de processos</p><p>– visão operacional. Hoje em dia, a administração de materiais passa a ser chamada de área de logística</p><p>dentro das Organizações devido à ênfase na melhor maneira de facilitar o fluxo de produtos entre produtores</p><p>e consumidores, de forma a obter o melhor nível de rentabilidade para a organização e maior satisfação dos</p><p>clientes.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>53</p><p>A Administração de Materiais possui hoje uma Visão Estratégica. Ou seja, foco em ser a melhor por meio</p><p>da INOVAÇÃO e não baseado na melhor no que já existe. A partir da visão estratégica a Administração de</p><p>Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por LOGISTICA.</p><p>Sendo assim:</p><p>VISÃO OPERACIONAL VISÃO ESTRATÉGICA</p><p>EFICIENCIA EFETIVIDADE</p><p>ESPECIFICA SISTEMICA</p><p>QUANTITATIVA QUANTITATIVA E QUALTAITIVA</p><p>MELHORAR O QUE JÁ EXISTE INOVAÇÃO</p><p>QUANTO QUANDO</p><p>Princípios da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais:</p><p>- Qualidade do material;</p><p>- Quantidade necessária;</p><p>- Prazo de entrega</p><p>- Preço;</p><p>- Condições de pagamento.</p><p>Qualidade do Material</p><p>O material deverá apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitação dentro e fora da empresa (mercado).</p><p>Quantidade</p><p>Deverá ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produção e estoque, evitando a falta de</p><p>material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque.</p><p>Prazo de Entrega</p><p>Deverá ser o menor possível, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do</p><p>material.</p><p>Menor Preço</p><p>O preço do produto deverá ser tal que possa situá-lo em posição da concorrência no mercado, proporcionando</p><p>à empresa um lucro maior.</p><p>Condições de pagamento</p><p>Deverão ser as melhores possíveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformação ou</p><p>venda do produto.</p><p>Diferença Básica entre Administração de Materiais e Administração Patrimonial</p><p>A diferença básica entre Administração de Materiais e Administração Patrimonial é que a primeira se tem</p><p>por produto final a distribuição ao consumidor externo e a área patrimonial é responsável, apenas, pela parte</p><p>interna da logística. Seu produto final é a conservação e manutenção de bens.</p><p>A Administração de Materiais é, portanto um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de</p><p>forma centralizada ou não, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho</p><p>normal das respectivas atribuições. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive</p><p>compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes,</p><p>até as operações gerais de controle de estoques etc.</p><p>A Administração de Materiais destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao suprimento de</p><p>materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno, na quantidade necessária, na</p><p>qualidade requerida e pelo menor custo.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>54</p><p>A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho dos estoques. Assim,</p><p>suprir antes do momento oportuno acarretará, em regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da</p><p>organização. Por outro lado, a providência do suprimento após esse momento poderá levar a falta do material</p><p>necessário ao atendimento de determinada necessidade da administração.</p><p>São tarefas da Administração de Materiais:</p><p>- Controle da produção;</p><p>- Controle de estoque;</p><p>- Compras;</p><p>- Recepção;</p><p>- Inspeção das entradas;</p><p>- Armazenamento;</p><p>- Movimentação;</p><p>- Inspeção de saída</p><p>- Distribuição.</p><p>Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente às necessidades dos vários</p><p>setores da organização, não se pode garantir um bom funcionamento e um padrão de atendimento desejável.</p><p>Estes materiais, necessários à manutenção, aos serviços administrativos e à produção de bens e serviços,</p><p>formam grupos ou classes que comumente constituem a classificação de materiais. Estes grupos recebem</p><p>denominação de acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, limpeza, etc.), ou à natureza dos</p><p>materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc.</p><p>Classificação de Materiais</p><p>Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc. A classificação</p><p>não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de modo que seja confundido</p><p>com outro, mesmo sendo semelhante. A classificação, ainda, deve ser feita de maneira que cada gênero de</p><p>material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos químicos poderão estragar produtos alimentícios</p><p>se estiverem próximos entre si. Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios</p><p>adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no espaço</p><p>e alteração na qualidade.</p><p>O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, simplificação, especificação, normalização,</p><p>padronização e codificação de todos os materiais componentes do estoque da empresa.</p><p>O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele não poderia</p><p>existir um controle</p><p>eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado.</p><p>O princípio da classificação de materiais está relacionado à:</p><p>Catalogação</p><p>A Catalogação é a primeira fase do processo de classificação de materiais e consiste em ordenar, de forma</p><p>lógica, todo um conjunto de dados relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados, de modo a</p><p>facilitar a sua consulta pelas diversas áreas da empresa.</p><p>Simplificar material é, por exemplo, reduzir a grande diversidade de um item empregado para o mesmo</p><p>fim. Assim, no caso de haver duas peças para uma finalidade qualquer, aconselha-se a simplificação, ou seja,</p><p>a opção pelo uso de uma delas. Ao simplificarmos um material, favorecemos sua normalização, reduzimos</p><p>as despesas ou evitamos que elas oscilem. Por exemplo, cadernos com capa, número de folhas e formato</p><p>idênticos contribuem para que haja a normalização.</p><p>Ao requisitar uma quantidade desse material, o usuário irá fornecer todos os dados (tipo de capa, número</p><p>de folhas e formato), o que facilitará sobremaneira não somente sua aquisição, como também o desempenho</p><p>daqueles que se servem do material, pois a não simplificação (padronização) pode confundir o usuário do</p><p>material, se este um dia apresentar uma forma e outro dia outra forma de maneira totalmente diferente.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>55</p><p>Especificação</p><p>Aliado a uma simplificação é necessária uma especificação do material, que é uma descrição minuciosa para</p><p>possibilitar melhor entendimento entre consumidor e o fornecedor quanto ao tipo de material a ser requisitado.</p><p>Normalização</p><p>A normalização se ocupa da maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas diversas finalidades</p><p>e da padronização e identificação do material, de modo que o usuário possa requisitar e o estoquista possa</p><p>atender os itens utilizando a mesma terminologia. A normalização é aplicada também no caso de peso, medida</p><p>e formato.</p><p>Codificação</p><p>É a apresentação de cada item através de um código, com as informações necessárias e suficientes, por</p><p>meio de números e/ou letras. É utilizada para facilitar a localização de materiais armazenados no estoque,</p><p>quando a quantidade de itens é muito grande. Em função de uma boa classificação do material, poderemos</p><p>partir para a codificação do mesmo, ou seja, representar todas as informações necessárias, suficientes e dese-</p><p>jadas por meios de números e/ou letras. Os sistemas de codificação mais comumente usados são: o alfabético</p><p>(procurando aprimorar o sistema de codificação, passou-se a adotar de uma ou mais letras o código numéri-</p><p>co), alfanumérico e numérico, também chamado “decimal”. A escolha do sistema utilizado deve estar voltada</p><p>para obtenção de uma codificação clara e precisa, que não gere confusão e evite interpretações duvidosas a</p><p>respeito do material. Este processo ficou conhecido como “código alfabético”. Entre as inúmeras vantagens</p><p>da codificação está a de afastar todos os elementos de confusão que porventura se apresentarem na pronta</p><p>identificação de um material.</p><p>O sistema classificatório permite identificar e decidir prioridades referentes a suprimentos na empresa. Uma</p><p>eficiente gestão de estoques, em que os materiais necessários ao funcionamento da empresa não faltam, de-</p><p>pende de uma boa classificação dos materiais.</p><p>Para Viana um bom método de classificação deve ter algumas características: ser abrangente, flexível e</p><p>prático.</p><p>- Abrangência: deve tratar de um conjunto de características, em vez de reunir apenas materiais para serem</p><p>classificados;</p><p>- Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classificação de modo que se obtenha</p><p>ampla visão do gerenciamento do estoque;</p><p>- Praticidade: a classificação deve ser simples e direta.</p><p>Para atender às necessidades de cada empresa, é necessária uma divisão que norteie os vários tipos de</p><p>classificação.</p><p>Dentro das empresas existem vários tipos de classificação de materiais.</p><p>Para o autor Viana os principais tipos de classificação são:</p><p>- Por tipo de demanda</p><p>- Materiais críticos</p><p>- Pericibilidade</p><p>- Quanto à periculosidade</p><p>- Possibilidade de fazer ou comprar</p><p>- Tipos de estocagem</p><p>- Dificuldade de aquisição</p><p>- Mercado fornecedor.</p><p>- Por tipo de demanda: A classificação por tipo de demanda se divide em materiais não de estoque e mate-</p><p>riais de estoque. Materiais não de estoque: são materiais de demanda imprevisível para os quais não são defi-</p><p>nidos parâmetros para o ressuprimento. Esses materiais são utilizados imediatamente, ou seja, a inexistência</p><p>de regularidade de consumo faz com que a compra desses materiais somente seja feita por solicitação direta do</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>56</p><p>usuário, na ocasião em que isso se faça necessário. O usuário é que solicita sua aquisição quando necessário.</p><p>Devem ser comprados para uso imediato e se forem utilizados posteriormente, devem ficar temporariamente no</p><p>estoque. A outra divisão são os Materiais de estoques: são materiais que devem sempre existir nos estoques</p><p>para uso futuro e para que não haja sua falta são criadas regras e critérios de ressuprimento automático. Deve</p><p>existir no estoque, seu ressuprimento deve ser automático, com base na demanda prevista e na importância</p><p>para a empresa.</p><p>Os materiais de estoque se subdividem ainda</p><p>Quanto à aplicação eles podem ser: Materiais produtivos que compreendem todo material ligado direta ou</p><p>indiretamente ao processo produtivo. Matéria prima que são materiais básicos e insumos que constituem os</p><p>itens iniciais e fazem parte do processo produtivo. Produtos em fabricação que são também conhecidos como</p><p>materiais em processamento que estão sendo processados ao longo do processo produtivo. Não estão mais</p><p>no estoque porque já não são mais matérias-primas, nem no estoque final porque ainda não são produtos aca-</p><p>bados. Produtos acabados: produtos já prontos. Materiais de manutenção: materiais aplicados em manutenção</p><p>com utilização repetitiva. Materiais improdutivos: materiais não incorporados ao produto no processo produtivo</p><p>da empresa. Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em diversos setores da empresa.</p><p>Quanto ao valor de consumo: Para que se alcance a eficácia na gestão de estoque é necessário que se</p><p>separe de forma clara, aquilo que é essencial do que é secundário em termos de valor de consumo. Para fazer</p><p>essa separação nós contamos com uma ferramenta chamada de Curva ABC ou Curva de Pareto, ela determina</p><p>a importância dos materiais em função do valor expresso pelo próprio consumo em determinado período. Curva</p><p>ABC é um importante instrumento para se examinar estoques, permitindo a identificação daqueles itens que</p><p>justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Ela consiste na verificação, em certo</p><p>espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo em valor monetário, ou quantidade dos itens</p><p>do estoque, paraque eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância.</p><p>Os materiais são classificados em:</p><p>- Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma atenção especial pela ad-</p><p>ministração. Os dados aqui classificados correspondem, em média, a 80% do valor monetário total e no máximo</p><p>20% dos itens estudados (esses valores são orientativos e não são regra).</p><p>- Classe B: São os itens intermediários que deverão ser tratados logo após as medidas tomadas sobre os</p><p>itens de classe A; são os segundos em importância. Os dados aqui classificados correspondem em média, a</p><p>15% do valor monetário total do estoque e no máximo 30% dos itens estudados (esses valores são orientadores</p><p>e não são regra).</p><p>- Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentação, no entanto, requerem atenção</p><p>pelo fato de gerarem custo de manter estoque. Deverão ser tratados, somente, após todos os itens das classes</p><p>A e B terem sido avaliados. Em geral, somente 5% do valor monetário total representam esta classe, porém,</p><p>mais de 50% dos itens formam sua</p><p>estrutura (esses valores são orientadores e não são regra).</p><p>Metodologia de cálculo da curva ABC</p><p>A Curva ABC é muito usada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para</p><p>estabelecimento de prioridades, para a programação da produção.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>57</p><p>Analisar em profundidade milhares de itens num estoque é uma tarefa extremamente difícil e, na grande</p><p>maioria das vezes, desnecessária. É conveniente que os itens mais importantes, segundo algum critério, te-</p><p>nham prioridade sobre os menos importantes. Assim, economiza-se tempo e recursos.</p><p>Para simplificar a construção de uma curva ABC, separamos o processo em 6 etapas a seguir:</p><p>1º) Definir a variável a ser analisada: A análise dos estoques pode ter vários objetivos e a variável deverá ser</p><p>adequada para cada um deles. No nosso caso, a variável a ser considerada é o custo do estoque médio, mas</p><p>poderia ser: o giro de vendas, o mark-up, etc.</p><p>2º) Coleta de dados: Os dados necessários neste caso são: quantidade de cada item em estoque e o seu</p><p>custo unitário. Com esses dados obtemos o custo total de cada item, multiplicando a quantidade pelo custo</p><p>unitário.</p><p>3º) Ordenar os dados: Calculado o custo total de cada item, é preciso organizá-los em ordem decrescente</p><p>de valor.</p><p>4º) Calcular os percentuais: Na tabela a seguir, os dados foram organizados pela coluna “Ordem” e calcula-</p><p>-se o custo total acumulado e os percentuais do custo total acumulado de cada item em relação ao total.</p><p>5º) Construir a curva ABC</p><p>Desenha-se um plano cartesiano, onde no eixo “x” são distribuídos os itens do estoque e no eixo “y”, os</p><p>percentuais do custo total acumulado.</p><p>6º) Análise dos resultados</p><p>Os itens em estoque devem ser analisados segundo o critério ABC. Na verdade, esse critério é qualitativo,</p><p>mas a tabela abaixo mostra algumas indicações para sua elaboração:</p><p>Classe % itens Valor acumulado Importância</p><p>A 20 80% Grande</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>58</p><p>B 30 15% Intermediária</p><p>C 50 5% Pequena</p><p>Pelo nosso exemplo, chegamos à seguinte distribuição:</p><p>Classe Nº itens % itens Valor acumu-</p><p>lado Itens em estoque</p><p>A 2 16,7% 80,1% Faca, Jarro</p><p>B 3 25,0% 15,6% Apontador, Esquadro, Dado</p><p>C 7 58,3% 4,3% Key, Livro, Herói, Caixa, Bola, Giz,</p><p>Isqueiro.</p><p>A aplicação prática dessa classificação ABC pode ser vista quando, por exemplo, reduzimos 20% do valor</p><p>em estoque dos itens A (apenas 2 itens), representando uma redução de 16% no valor total, enquanto que uma</p><p>redução de 50% no valor em estoque dos itens C (sete itens), impactará no total em apenas 2,2%. Logo, reduzir</p><p>os estoques do grupo A, desde que calculadamente, seria uma ação mais rentável para a empresa do nosso</p><p>exemplo.</p><p>Quanto à importância operacional: Esta classificação leva em conta a imprescindibilidade ou ainda o grau</p><p>de dificuldade para se obter o material.</p><p>Os materiais são classificados em materiais:</p><p>- Materiais X: materiais de aplicação não importante, com similares na empresa;</p><p>- Materiais Y: materiais de média importância para a empresa, com ou sem similar;</p><p>- Materiais Z: materiais de importância vital, sem similar na empresa, e sua falta ocasiona paralisação da</p><p>produção.</p><p>Quando ocorre a falta no estoque de materiais classificados como “Z”, eles provocam a paralisação de</p><p>atividades essenciais e podem colocar em risco o ambiente, pessoas e patrimônio da empresa. São do tipo que</p><p>não possuem substitutos em curto prazo. Os materiais classificados como “Y” são também imprescindíveis para</p><p>as atividades da organização. Entretanto podem ser facilmente substituídos em curto prazo. Os itens “X” por</p><p>sua vez são aqueles que não paralisam atividades essenciais, não oferecem riscos à segurança das pessoas,</p><p>ao ambiente ou ao patrimônio da organização e são facilmente substituíveis por equivalentes e ainda são fáceis</p><p>de serem encontrados.</p><p>Para a identificação dos itens críticos devem ser respondidas as seguintes perguntas: O material é</p><p>imprescindível à empresa? Pode ser adquirido com facilidade? Existem similares? O material ou seu similar</p><p>podem ser encontrados facilmente?</p><p>Ainda em relação aos tipos de materiais temos;</p><p>- Materiais Críticos: São materiais de reposição específica, cuja demanda não é previsível e a decisão de</p><p>estocar tem como base o risco. Por serem sobressalentes vitais de equipamentos produtivos, devem permanecer</p><p>estocados até sua utilização, não estando, portanto, sujeitos ao controle de obsolescência.</p><p>A quantidade de material cadastrado como material crítico dentro de uma empresa deve ser mínimo.</p><p>Os materiais são classificados como críticos segundo os seguintes critérios: Críticos por problemas de</p><p>obtenção de material importado, único fornecedor, falta no mercado, estratégico e de difícil obtenção ou</p><p>fabricação; Críticos por razões econômicas de materiais de valor elevado com alto custo de armazenagem</p><p>ou de transporte; Críticos por problemas de armazenagem ou transporte de materiais perecíveis, de alta</p><p>periculosidade, elevado peso ou grandes dimensões; Críticos por problema de previsão, por ser difícil prever</p><p>seu uso; Críticos por razões de segurança de materiais de alto custo de reposição ou para equipamento vital</p><p>da produção.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>59</p><p>- Perecibilidade: Os materiais também podem ser classificados de acordo com a possibilidade de extinção</p><p>de suas propriedades físico-químicas. Muitas vezes, o fator tempo influencia na classificação; assim, quando</p><p>a empresa adquire um material para ser usado em um período, e nesse período o consumo não ocorre, sua</p><p>utilização poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a estocagem por longos períodos. Ex. alimentos,</p><p>remédios;</p><p>- Quanto à periculosidade: O uso dessa classificação permite a identificação de materiais que devido a suas</p><p>características físico-químicas, podem oferecer risco à segurança no manuseio, transporte, armazenagem. Ex.</p><p>líquidos inflamáveis.</p><p>- Possibilidade de fazer ou comprar: Esta classificação visa determinar quais os materiais que poderão ser</p><p>recondicionados, fabricados internamente ou comprados:</p><p>- Fazer internamente: fabricados na empresa;</p><p>- Comprar: adquiridos no mercado;</p><p>- Decisão de comprar ou fazer: sujeito à análise de custos;</p><p>- Recondicionar: materiais passíveis de recuperação sujeitos a análise de custos.</p><p>- Tipos de estocagem: Os materiais podem ser classificados em materiais de estocagem permanente e</p><p>temporária.</p><p>- Permanente: materiais para os quais foram aprovados níveis de estoque e que necessitam de ressuprimento</p><p>constantes.</p><p>- Temporária: materiais de utilização imediata e sem ressuprimento, ou seja, é um material não de estoque.</p><p>- Dificuldade de aquisição: Os materiais podem ser classificados por suas dificuldades de compra em</p><p>materiais de difícil aquisição e materiais de fácil aquisição. As dificuldades podem advir de: Fabricação especial:</p><p>envolve encomendas especiais com cronograma de fabricação longo; Escassez no mercado: há pouca oferta</p><p>no mercado e pode colocar em risco o processo produtivo; Sazonalidade: há alteração da oferta do material</p><p>em determinados períodos do ano; Monopólio ou tecnologia exclusiva: dependência de um único fornecedor;</p><p>Logística sofisticada: material de transporte especial, ou difícil acesso; Importações: os materiais sofrer entraves</p><p>burocráticos, liberação de verbas ou financiamentos externos.</p><p>- Mercado fornecedor: Esta classificação está intimamente ligada à anterior e a complementa. Assim temos:</p><p>Materiais do mercado nacional: materiais fabricados no próprio país; Materiais do mercado estrangeiro: materiais</p><p>fabricados fora do país; Materiais em processo de nacionalização: materiais aos quais estão desenvolvendo</p><p>fornecedores nacionais.</p><p>Recebimento e Armazenagem</p><p>Recebimento é a atividade intermediária entre as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, sendo de</p><p>sua responsabilidade a conferência dos materiais destinados à empresa.</p><p>As atribuições básicas do Recebimento são:</p><p>- Coordenar</p><p>e controlar as atividades de recebimento e devolução de materiais;</p><p>- Analisar a documentação recebida, verificando se a compra está autorizada;</p><p>- Controlar os volumes declarados na nota fiscal e no manifesto de transporte com os volumes a serem</p><p>efetivamente recebidos;</p><p>- Proceder a conferência visual, verificando as condições de embalagem quanto a possíveis avarias na</p><p>carga transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos respectivos documentos;</p><p>- Proceder a conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;</p><p>- Decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso;</p><p>- Providenciar a regularização da recusa, devolução ou da liberação de pagamento ao fornecedor;</p><p>- Liberar o material desembaraçado para estoque no almoxarifado;</p><p>A análise do Fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir a função em quatro fases:</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>60</p><p>1a fase - Entrada de Materiais</p><p>A recepção dos veículos transportadores efetuada na portaria da empresa representa o início do processo</p><p>de Recebimento e tem os seguintes objetivos:</p><p>- A recepção dos veículos transportadores;</p><p>- A triagem da documentação suporte do recebimento;</p><p>- Constatação se a compra, objeto da nota fiscal em análise, está autorizada pela empresa;</p><p>- Constatação se a compra autorizada está no prazo de entrega contratual;</p><p>- Constatação se o número do documento de compra consta na nota fiscal;</p><p>- Cadastramento no sistema das informações referentes a compras autorizadas, para as quais se inicia o</p><p>processo de recebimento;</p><p>- O encaminhamento desses veículos para a descarga;</p><p>As compras não autorizadas ou em desacordo com a programação de entrega devem ser recusadas,</p><p>transcrevendo-se os motivos no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para as operações de</p><p>análise de avarias e conferência de volumes é o “Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga”, que é</p><p>emitido quando do recebimento da mercadoria a ser transportada.</p><p>As divergências e irregularidades insanáveis constatadas em relação às condições de contrato devem motivar</p><p>a recusa do recebimento, anotando-se no verso da 1a via da Nota Fiscal as circunstâncias que motivaram a</p><p>recusa, bem como nos documentos do transportador. O exame para constatação das avarias é feito através da</p><p>análise da disposição das cargas, da observação das embalagens, quanto a evidências de quebras, umidade</p><p>e amassados.</p><p>Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados ao Almoxarifado. Para efeito</p><p>de descarga do material no Almoxarifado, a recepção é voltada para a conferência de volumes, confrontando-</p><p>se a Nota Fiscal com os respectivos registros e controles de compra. Para a descarga do veículo transportador</p><p>é necessária a utilização de equipamentos especiais, quais sejam: paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontes</p><p>rolantes.</p><p>O cadastramento dos dados necessários ao registro do recebimento do material compreende a atualização</p><p>dos seguintes sistemas:</p><p>- Sistema de Administração de Materiais e gestão de estoques: dados necessários à entrada dos materiais</p><p>em estoque, visando ao seu controle;</p><p>- Sistema de Contas a pagar : dados referentes à liberação de pendências com fornecedores, dados</p><p>necessários à atualização da posição de fornecedores;</p><p>- Sistema de Compras : dados necessários à atualização de saldos e baixa dos processos de compras;</p><p>2a fase - Conferência Quantitativa</p><p>É a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde</p><p>efetivamente à recebida. A conferência por acusação também conhecida como “contagem cega “ é aquela</p><p>no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada pelo fornecedor.</p><p>A confrontação do recebido versus faturado é efetuada a posteriori por meio do Regularizador que analisa as</p><p>distorções e providencia a recontagem.</p><p>Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados utilizando os seguintes</p><p>métodos:</p><p>- Manual: para o caso de pequenas quantidades;</p><p>- Por meio de cálculos: para o caso que envolve embalagens padronizadas com grandes quantidades;</p><p>- Por meio de balanças contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande quantidade de pequenas</p><p>peças como parafusos, porcas, arruelas;</p><p>- Pesagem: para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita através de balanças</p><p>rodoviárias ou ferroviárias;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>61</p><p>- Medição: em geral as medições são feitas por meio de trenas;</p><p>3a fase - Conferência Qualitativa</p><p>Visa garantir a adequação do material ao fim que se destina. A análise de qualidade efetuada pela inspeção</p><p>técnica, por meio da confrontação das condições contratadas na Autorização de Fornecimento com as</p><p>consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado do material contratado pelo</p><p>exame dos seguintes itens:</p><p>- Características dimensionais;</p><p>- Características específicas;</p><p>- Restrições de especificação;</p><p>Modalidades de Inspeção De Materiais</p><p>São selecionadas a depender do tipo de material que se está adquirindo, quais sejam:</p><p>1. Acompanhamento durante a fabricação: torna-se conveniente acompanhar in loco todas as fases de</p><p>produção, por questão de segurança operacional;</p><p>2. Inspeção do produto acabado no fornecedor: por interesse do comprador, a inspeção do P. A. será feita</p><p>em cada fornecedor;</p><p>3. Inspeção por ocasião do fornecimento: a inspeção será feita pôr ocasião dos respectivos recebimentos.</p><p>Documentos Utilizados no Processo De Inspeção:</p><p>1. especificação de compra do material e alternativas aprovadas;</p><p>2. desenhos e catálogos técnicos;</p><p>3. padrão de inspeção, instrumento que norteia os parâmetros que o inspetor deve seguir para auxiliá-lo a</p><p>decidir pela recusa ou aceitação do material.</p><p>Seleção do Tipo de Inspeção</p><p>A depender da quantidade, a inspeção pode ser total ou por amostragem, utilizando-se de conceitos</p><p>estatísticos.</p><p>A análise visual tem por finalidade verificar o acabamento do material, possíveis defeitos, danos à pintura,</p><p>amassamentos.</p><p>A análise dimensional tem por objetivo verificar as dimensões dos materiais, tais como largura, comprimento,</p><p>altura, espessura, diâmetros.</p><p>Os ensaios específicos para materiais mecânicos e elétricos comprovam a qualidade, a resistência mecânica,</p><p>o balanceamento e o desempenho de materiais e/ou equipamentos.</p><p>Testes não destrutivos de ultrassom, radiografia, líquido penetrante, dureza, rugosidade, hidráulicos,</p><p>pneumáticos também podem ser realizados a depender do tipo de material.</p><p>4a fase - Regularização</p><p>Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento, pela confirmação da conferência qualitativa e</p><p>quantitativa, respectivamente por meio do laudo de inspeção técnica e pela confrontação das quantidades</p><p>conferidas versus faturadas.</p><p>O processo de Regularização poderá dar origem a uma das seguintes situações:</p><p>1. liberação de pagamento ao fornecedor (material recebido sem ressalvas);</p><p>2. liberação parcial de pagamento ao fornecedor;</p><p>3. devolução de material ao fornecedor;</p><p>4. reclamação de falta ao fornecedor;</p><p>5. entrada do material no estoque;</p><p>Documentos envolvidos na Regularização:</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>62</p><p>Os procedimentos de Regularização, visando à confrontação dos dados, objetivando recontagem e aceite ou</p><p>não de quantidades remetidas em excesso pelo fornecedor, envolvem os seguintes documentos:</p><p>1. nota Fiscal;</p><p>2. conhecimento de transporte rodoviário de carga;</p><p>3. documento de contagem efetuada;</p><p>4. relatório técnico da inspeção;</p><p>5. especificação de compra;</p><p>6. catálogos técnicos;</p><p>7. desenhos;</p><p>Devolução ao Fornecedor</p><p>O material em excesso ou com defeito será devolvido ao Fornecedor, dentro de um prazo de 10 dias a contar</p><p>da data do recebimento, acompanhado da Nota Fiscal de Devolução, emitida pela empresa compradora.</p><p>ARMAZENAGEM</p><p>A armazenagem nada mais é do que um conjunto de funções que tem nele a recepção, descarga, carregamento,</p><p>arrumação e conservação</p><p>de matérias – primas, produtos acabados ou semi – acabados.</p><p>Este processo envolve mercadorias, e apenas produz resultados quando é realizado uma operação com o</p><p>objetivo de lhe acrescentar valor. A armazenagem pode ser definida como o compromisso entre os custos e a melhor</p><p>solução para as empresas. Na prática isso só é possível se tiver em conta todos os fatores que influenciam os custos</p><p>de armazenagem, bem como a importância relativa dos mesmos.</p><p>A função de armazenamento de material é agir com maior agilidade entre suprimento e as necessidades de</p><p>produção.</p><p>O armazenamento incorpora diversos aspectos diferentes das operações logísticas. Devido à interação,</p><p>o armazenamento não se enquadra nitidamente em esquemas de classificação utilizados quando se fala em</p><p>gerenciamento de pedidos, inventário ou transporte.</p><p>As atividades que compõem a armazenagem são:</p><p>- Recebimento: é o conjunto de operações que envolvem a identificação do material recebido, analisar o</p><p>documento fiscal com o pedido, a inspeção do material e a sua aceitação formal.</p><p>- Estocagem: é o conjunto de operações relacionadas à guarda do material. A classificação dos estoques</p><p>constitui-se em: estoque de produtos em processo, estoque de matéria – prima e materiais auxiliares ,estoque</p><p>operacional, estoque de produtos acabados e estoques de materiais administrativos.</p><p>- Distribuição: está relacionada à expedição do material, que envolve a acumulação do que foi recebido</p><p>da parte de estocagem, a embalagem que deve ser adequada e assim a entrega ao seu destino final. Nessa</p><p>atividade normalmente precisa-se de nota fiscal de saída para que haja controle do estoque.</p><p>Tipos de armazenagem:</p><p>A armanezagem temporária tem como função conseguir uma forma de arrumação fácil de material, como por</p><p>exemplo, a colocação de estrados para uma armazenagem direta entre outros. Já a armazenagem permanente</p><p>tem um local pré-definido para o depósito de materiais, assim o fluxo do material determina a disposição do</p><p>armazém, onde os acessórios do armazém ficarão, assim, garantindo a organização do mesmo.</p><p>Vantagens da armazenagem:</p><p>A armazenagem quando efetuada de maneira correta pode trazer muitos benefícios, nos quais traz</p><p>diretamente a redução de custos.</p><p>- Redução dos custos de movimentação bem como das existências;</p><p>- Facilidade na fiscalização do processo;</p><p>- Redução de perdas e inutilidades.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>63</p><p>- Aproxima a empresa de seus clientes e fornecedores;</p><p>- Agiliza o processo de entrega;</p><p>- Compensa defasagens de produção</p><p>- Melhor aproveitamento do espaço;</p><p>Desvantagens da armazenagem:</p><p>Algumas desvantagens segundo:</p><p>- Imobilização de capital;</p><p>- A armazenagem requer serviços administrativos de controles e gerenciamento;</p><p>- A mercadoria tem prazo de validade nos quais devem ser respeitados;</p><p>- Um armazém de grande porte requer máquinas com tecnologia.</p><p>Armazenagem em função das prioridades</p><p>Não existe nenhuma norma que regule o modo como os materiais devem estar dispostos no armazém,</p><p>porém essa decisão depende de vários fatores. Senão veja-se:</p><p>Armazenagem por agrupamento:</p><p>Esta espécie de armazenagem facilita a arrumação e busca de materiais, podendo prejudicar o</p><p>aprovisionamento do espaço. É o caso dos moldes, peças, lotes de aprovisionamento aos quais se atribui um</p><p>número que por sua vez pertence a um grupo, identificando-os com a divisão da estante respectiva .</p><p>Armazenagem por tamanho, peso e característica do material.</p><p>Neste critério o talão de saída deve conter a informação relativa ao setor do armazém onde o material se</p><p>encontra. Este critério permite um melhor aprovisionamento do espaço, mas exige um controlo rigoroso de</p><p>todas as movimentações.</p><p>Armazenagem por frequência</p><p>O controle através da ficha técnica permite determinar o local onde o material deverá ser colocado, consoante</p><p>a frequência com que este é movimentado. A ficha técnica também consegue verificar o tamanho das estantes,</p><p>de modo a racionalizar o aproveitamento do espaço.</p><p>Armazenagem com separação entre lote de reserva e lote diário</p><p>Esta armazenagem é constituída por um segundo armazém de pequenos lotes o qual se destina a cobrir as</p><p>necessidades do dia-a-dia. Este armazém de movimento possui uma variada gama de materiais.</p><p>Armazenagem por setores de montagem</p><p>Neste tipo de armazenagem as peças de série são englobadas num só grupo, de forma a constituir uma</p><p>base de uma produção por família de peças. Este critério conduz à organização das peças por prioridades</p><p>dentro de cada grupo.</p><p>A mecanização dos processos de armazenagem fará com que o critério do percurso mais breve e de menor</p><p>frequência seja implementado na elaboração de novas técnicas de armazenagem</p><p>Tipos de Armazenagem</p><p>Armazenagem temporária</p><p>Aqui podem ser criadas armações corridas de modo a conseguir uma arrumação fácil do material, colocação</p><p>de estrados para uma armazenagem direta, pranchas entre outros. Aqui a força da gravidade joga a favor.</p><p>Armazenagem permanente</p><p>É um processo predefinido num local destinado ao depósito de matérias.</p><p>O fluxo de material determina:</p><p>- A disposição do armazém - critério de armazenagem;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>64</p><p>- A técnica de armazenagem - espaço físico no armazém;</p><p>- Os acessórios do armazém;</p><p>- A organização da armazenagem.</p><p>Armazenagem interior/exterior</p><p>A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a nível econômico, sendo esta muito utilizada</p><p>para material de ferragens e essencialmente material pesado.</p><p>Armazenagem em função dos materiais</p><p>A armazenagem deve ter em conta a natureza dos materiais de modo a obter-se uma disposição racional</p><p>do armazém, sendo importante classificá-los.</p><p>- Armazém de commodities: Madeira, algodão, tabaco e cereais;</p><p>- Armazém para granel: A armazenagem deste material deve ocorrer nas imediações do local de utilização,</p><p>pois o transporte deste tipo de material é dispendioso. Para grandes quantidades deste material a armazenagem</p><p>faz-se em silos ou reservatórios de grandes dimensões. Para quantidades menores utilizam-se bidões, latas e</p><p>caixas. Armazena-se grãos, produtos líquidos, etc;</p><p>- Armazéns frigorificados: Produtos perecíveis, frutas, comida congelada, etc;</p><p>- Armazéns para utilidades domésticas e mobiliário: Produtos domésticos e mobiliário;</p><p>- Armazéns de mercadorias em geral: Produtos diversos. O principal objetivo é agregar o material em</p><p>unidades de transporte e armazenagem tão grandes quanto possíveis, de modo a preencher o veiculo por</p><p>completo.</p><p>- Gases - Os gases obedecem a medidas especiais de precaução, uma vez que tornam-se perigosos ao</p><p>estarem sujeitos a altas pressões e serem inflamáveis. Por sua vez a armazenagem de garrafas de gás está</p><p>sujeita a regras específicas e as unidades de transporte são por norma de grandes dimensões.</p><p>Critérios de Armazenagem</p><p>Dependendo das características do material, a armazenagem pode dar-se em função dos seguintes</p><p>parâmetros:</p><p>- Fragilidade;</p><p>- Combustibilidade;</p><p>- Volatilização;</p><p>- Oxidação;</p><p>- Explosividade;</p><p>- Intoxicação;</p><p>- Radiação;</p><p>- Corrosão;</p><p>- Inflamabilidade;</p><p>- Volume;</p><p>- Peso;</p><p>- Forma.</p><p>Os materiais sujeitos à armazenagem não obedecem regras taxativas que regulem o modo como os materiais</p><p>devem ser dispostos no Almoxarifado. Por essa razão, deve-se analisar, em conjunto, os parâmetros citados</p><p>anteriormente, para depois decidir pelo tipo de arranjo físico mais conveniente, selecionando a alternativa que</p><p>melhor atenda ao fluxo de materiais:</p><p>a) armazenagem por tamanho: esse critério permite bom aproveitamento do espaço;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>65</p><p>b) armazenamento por frequência: esse critério implica armazenar próximo da saída do almoxarifado os</p><p>materiais que tenham maior frequência de movimento;</p><p>c) armazenagem especial, onde destacam-se:</p><p>d) os ambientes climatizados;</p><p>e) os produtos inflamáveis, que são armazenados sob rígidas normas de segurança;</p><p>f) os produtos perecíveis (método FIFO)</p><p>1. Armazenagem em</p><p>área externa: devido à sua natureza, muitos materiais podem ser armazenados em</p><p>áreas externas, o que diminui os custos e amplia o espaço interno para materiais que necessitam de proteção</p><p>em área coberta. Podem ser colocados nos pátios externos os materiais a granel, tambores e “containers”,</p><p>peças fundidas e chapas metálicas.</p><p>2. Coberturas alternativas: não sendo possível a expansão do almoxarifado, a solução é a utilização de</p><p>galpões plásticos, que dispensam fundações, permitindo a armazenagem a um menor custo.</p><p>Independentemente do critério ou método de armazenamento adotado é oportuno observar as indicações</p><p>contidas nas embalagens em geral.</p><p>Estudo do layout</p><p>Alguns cuidados devem ser tomados durante o projeto do layout de um almoxarifado, de forma que se pos-</p><p>sa obter as seguintes condições:</p><p>1. Máxima utilização do espaço;</p><p>2. Efetiva utilização dos recursos disponíveis (mão de obra e equipamentos);</p><p>3. Pronto acesso a todos os itens;</p><p>4. Máxima proteção aos itens estocados;</p><p>5. Boa organização;</p><p>6. Satisfação das necessidades dos clientes.</p><p>No projeto de um almoxarifado devem ser verificados os seguintes aspectos:</p><p>1. Itens a serem estocados (itens de grande circulação, grande peso e volume);</p><p>2. Corredores (facilidades de acesso);</p><p>3. Portas de acesso (altura, largura);</p><p>4. Prateleiras e estruturas (altura x peso);</p><p>5. Piso (resistência).</p><p>Distribuição De Materiais</p><p>O processo de distribuição: conceitos e estratégias</p><p>Ter um bom produto (bem ou serviço) não basta! Há a necessidade que esse produto chegue até o cliente da</p><p>melhor forma possível, seja esse um produto de consumo ou industrial. Nesse sentido, é necessário identificar</p><p>adequadamente os meios para distribuir o produto, para que esse chegue ao cliente certo, na quantidade certa</p><p>e no momento certo.</p><p>Um bom produto pode não ter aceite do mercado, caso esse não esteja disponível nos lugares certos para</p><p>o consumo. Portanto, o sucesso ou fracasso de um produto no mercado depende de sua disponibilidade para</p><p>consumo, no tempo e quantidade certa. O cliente ao procurar uma determinada marca, não encontrando-a,</p><p>esse tenderá comprar uma outra marca qualquer. Dessa forma, um dos instrumentos da Logística que busca</p><p>solucionar esse problema e o desenvolvimento e utilização de um correto Processo de Distribuição.</p><p>Dimensões do processo de distribuição: canal de distribuição e distribuição física</p><p>- Canal de distribuição está relacionado ao conjunto de organizações interdependentes envolvidas na</p><p>disponibilização de um produto (bem e/ou serviço) para uso e/ou consumo. Dessa forma, entende-se canal de</p><p>distribuição como sendo, o conjunto de organizações que executam as funções necessárias para deslocar os</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>66</p><p>produtos da produção até o consumo. Nesse contexto surgem os intermediários que são as organizações que</p><p>constituem o canal de distribuição, ou seja, são empresas comerciais que operam entre os produtores e os</p><p>clientes finais.</p><p>- Distribuição Física: refere-se à movimentação de produtos para o local adequado, nas quantidades e</p><p>tempos (prazos) corretos, de maneira eficiente e eficaz em termos de custo, ou seja, refere-se ao uso correto</p><p>das estratégias de logística relacionadas ao processo de distribuição, tais como, armazenagem/estocagem,</p><p>embalagem, transporte, movimentação interna de materiais, bem como dos sistemas e equipamentos</p><p>necessários para essas funções.</p><p>INTERMEDIÁRIOS</p><p>Relacionam-se abaixo, alguns exemplos dos principais intermediários atuantes em um canal de distribuição:</p><p>- Varejista: tipo de intermediário cujo principal objetivo é realizar a venda de bens e/ou serviços diretamente ao</p><p>cliente final. Ex.: Supermercado, papelaria, farmácia, bazar, loja de calçados, etc.</p><p>- Atacadista: intermediário que compra e revende mercadorias para os varejistas e a outros comerciantes e/</p><p>ou para estabelecimentos industriais, institucionais e usuários comerciantes, mas que não vende em pequenas</p><p>quantidades para clientes finais. Ex.: Martins, Atacadão</p><p>- Distribuidor: geralmente, esse termo é confundido com o Atacadista. Porém, para bens industriais, o mesmo</p><p>agrega, além da venda, armazenagem e assistência técnica dentro de uma área geográfica delimitada de atuação,</p><p>ou seja, busca atender demandas mais regionalizadas. Ex.: Distribuidor de tratores e implementos agrícolas em uma</p><p>determinada região.</p><p>- Agentes (relações de longo prazo) e Corretores (relações de curto prazo): pessoas jurídicas comissionadas</p><p>que vendem uma linha de produtos de uma empresa sob relação contratual. Podem trabalhar com exclusividade</p><p>apenas os produtos de uma única empresa (agentes exclusivos) ou trabalham com produtos similares de empresas</p><p>diferentes (agentes não exclusivos).</p><p>IMPORTÂNCIA DOS INTERMÉDIARIOS</p><p>Pode-se identificar diversos aspectos que justificam a importância dos intermediários no canal de distribuição,</p><p>dentre esses destacam-se:</p><p>- Aumento da eficiência do processo de distribuição, pois não seria eficiente para um fabricante ou produtor</p><p>buscar atender clientes individualmente;</p><p>- Transformação das transações em processos repetitivos e rotineiros, simplificando atividades e os processos</p><p>de pedido, pagamento, etc.</p><p>- Facilitação do processo de busca de produtos, ampliando o acesso dos clientes a uma gama maior de produtos.</p><p>FUNÇÕES DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>As funções objetivam tornar o canal de distribuição mais efetivo (eficiente e eficaz), podendo ser dividida em três</p><p>categorias:</p><p>Transacionais: compreendem a compra, a venda dos produtos, bem como assumir os riscos comerciais</p><p>envolvidos no processo;</p><p>Facilitação: relacionam-se com o financiamento de crédito, o controle de produtos (inspecionar e classificar</p><p>produtos), bem como a coleta de informações de marketing, tornando mais fáceis os processos de compra e venda.</p><p>Produtores e intermediários podem trabalhar juntos para criar valor para seus clientes por meio de previsões de</p><p>vendas, análises competitivas e relatórios sobre as condições do mercado, focando atingir as reais necessidades</p><p>dos clientes;</p><p>Logísticas: envolvem a movimentação e a combinação de produtos em quantidades que os tornem fáceis de</p><p>comprar.</p><p>DECISÕES DE PROJETO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>Para se projetar um canal de distribuição é necessário avaliar alguns atributos:</p><p>Avaliar claramente os mercados (reais e potenciais) a serem trabalhados.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>67</p><p>- Determinar as características dos clientes (segmentação), em termos de números de clientes, dispersão</p><p>geográfica, frequência de compra, etc.</p><p>- Determinar as características dos produtos quanto à perecibilidade, dimensões, grau de padronização e</p><p>necessidades dos clientes.</p><p>- Determinar as características dos intermediários, quanto ao tipo de transporte, sistema de equipamentos</p><p>e armazenagem utilizado, sistemas de TI, etc.</p><p>- Diagnosticar as características ambientais quanto às condições locais, legislação, etc.</p><p>- Avaliar as características das empresas envolvidas quanto solidez financeira, composto de produtos (bens</p><p>e serviços), nível de serviço, estratégias de marketing, etc.</p><p>TIPOLOGIAS DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>FabricanteCliente Final/Cliente Empresarial (NÍVEL ZERO) - é o canal de distribuição mais simples e direto</p><p>do fabricante até o usuário final, sendo também o mais comum no cenário empresarial. Quando essse canal</p><p>de distribuição é usado em mercados de consumo, pode assumir duas formas. A primeira é a Venda Direta</p><p>que envolve contatos de vendas pessoais entre o comprador e o vendedor, como aqueles que ocorrem com</p><p>os produtos agrícolas (feiras), processo Avon, Yakult, etc. Já a segunda forma é o Marketing Direto, o qual</p><p>abrange uma comunicação direta entre o comprador e o vendedor, conforme ocorre nas vendas por meio</p><p>de catálogos ou mala direta. Pode-se considerar que os canais diretos são mais importantes no mercado</p><p>empresarial (B2B), onde a maior parte dos equipamentos, peças e matéria-prima são vendidas por meio de</p><p>contatos diretos entre vendedores e compradores. Esse canal é requisitado quando o fabricante prefere não</p><p>utilizar os intermediários disponíveis no mercado, optando pela força de venda própria e providenciando a</p><p>movimentação física dos produtos até o cliente final. O mesmo oferece às empresas a vantagem de maior</p><p>controle das funções de Marketing a serem desempenhadas, sem a necessidade de motivar intermediários e</p><p>depender de resultados de terceiros. Uma das desvantagens é a exigência de maiores investimentos, uma vez</p><p>que as funções mercadológicas são assumidas.</p><p>FabricanteVarejistaCliente Final (NÍVEL UM) - é um dos canais mais utilizados pelos fabricantes de produtos</p><p>de escolha, como alimentação, vestuário, livros, eletrodomésticos. Nesse caso, o fabricante transfere ao</p><p>intermediário grande parte das funções mercadológicas (venda, transporte, crédito, embalagens). Ex.: Lojas</p><p>Bahia, Supermercado Extra, etc.</p><p>FabricanteAtacadista Varejista Cliente Final (NÍVEL DOIS) - esse tipo de canal é utilizado no mercado de</p><p>bens de consumo, quando a distribuição visa atingir um número muito grande e disperso de clientes (ampliar</p><p>capilaridade).</p><p>Uma empresa que visa cobrir um mercado de forma intensiva pode utilizar esse canal que, além das vendas,</p><p>oferece financiamento, transportes, promoções, etc. É um dos sistemas mais tradicionais para alguns tipos de</p><p>produtos como bebidas, limpeza, etc.</p><p>FabricanteAgente(Atacadista) Varejista Cliente Final (NÍVEL TRES): Nesse sistema, o agente (broker)</p><p>desempenha a função de reunir o comprador e o vendedor. O agente é na verdade, um intermediário que não</p><p>compra produtos, apenas representa o fabricante ou o atacadista (aqueles que realmente compram os bens)</p><p>na busca de mercados à produção dos fabricantes ou na localização de fontes de suprimento para esses</p><p>fabricantes.</p><p>Prestador de Serviço Usuário Final: A distribuição de serviços para usuários finais ou empresariais é</p><p>mais simples e direta do que a distribuição de bens tangíveis, em função das características dos serviços. O</p><p>profissional de Marketing de Serviços está menos preocupado com a armazenagem, transporte e controle do</p><p>estoque e, normalmente usa canais mais curtos. Outra consideração é a contínua necessidade de manutenção</p><p>de relacionamentos pessoais entre produtores e usuários de serviços.</p><p>Prestador de ServiçoAgente Usuário Final: Na prestação de serviços também há a possibilidade da utilização</p><p>de agentes, os quais nesse caso são denominados de corretores. Os exemplos mais comuns incluem os</p><p>corretores de seguro, corretores de fundo de investimentos, agentes de viagem, etc.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>68</p><p>GESTÃO DAS RELAÇÕES NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>Conflitos no Canal</p><p>Conflito é um fenômeno que resulta da natureza social dos relacionamentos. Especificamente, no caso dos</p><p>canais de distribuição, o conflito surge quando um membro do canal crê que outro membro esteja impedindo</p><p>a realização de seus objetivos específicos. Diversos fatores podem favorecer o surgimento de conflito entre os</p><p>membros do canal:</p><p>- Incongruência de papéis entre os membros;</p><p>- Escassez de recursos e discordância na sua alocação;</p><p>- Diferenças de percepção e interpretação dos estímulos ambientais;</p><p>- Diferenças de expectativas em relação ao comportamento esperado dos outros membros;</p><p>- Discordância no domínio da decisão;</p><p>- Incompatibilidade de metas específicas dos membros;</p><p>- Dificuldades de comunicação.</p><p>Há três principais tipos de conflitos que podem ocorrer nos canal de distribuição:</p><p>- O conflito Vertical – tipo de conflito que ocorre entre membros de diferentes níveis no canal. Ex.: Fabricantes</p><p>versus Atacadistas ou Varejistas. Quando um fabricante vende seus produtos diretamente aos clientes via</p><p>internet, poderá gerar algum tipo de conflito vertical entre esse e seus varejistas.</p><p>- O conflito Horizontal, conflito que envolve divergências entre membros do mesmo nível no canal, como</p><p>Atacadistas versus Atacadistas ou franqueados (lojas) pertencentes a uma certa franquia competindo em uma</p><p>mesma região. Esses conflitos podem ocorrer, devido as diferenças quanto aos limites de território ou em</p><p>termos dos preços praticados.</p><p>- Conflito Multicanal – é o conflito que surge quando um fabricante utiliza dois ou mais canais simultâneos</p><p>que vendem para o mesmo mercado. Ex. loja virtual versus loja física ou uso de representantes.</p><p>Poder no canal</p><p>Poder é a capacidade que um dos membros do canal tem de influenciar as variáveis do mix mercadológico de</p><p>um outro membro. Nesse sentido, o membro que exerce Poder está interferindo ou até modificando os objetivos</p><p>mercadológicos do outro membro. De uma forma mais geral, conceito de Poder está associado à capacidade</p><p>de um membro particular do canal de controlar ou influenciar o comportamento de outro(s) membro(s) do canal.</p><p>Fontes de Poder no canal</p><p>Em geral, existem cinco tipos de fontes de poder que são exercidos no canal:</p><p>- Recompensa: é a capacidade de um agente recompensar um outro quando esse último conforma-se à</p><p>influência do primeiro. A recompensa, normalmente está associada com fontes econômicas.</p><p>- Coerção: é o oposto do Poder de recompensa, onde o exercício do Poder está associado à expectativa de</p><p>um dos agentes em relação à capacidade de retaliação do outro, caso esse não se submeta às tentativas de</p><p>influência do primeiro.</p><p>- Legítimo: deriva de normas internalizadas em um membro (contrato) e que estabelecem que outro membro</p><p>tem o direito de influenciá-lo, existindo a obrigação de aceitar essa influência.</p><p>- Informacional: origina-se pela posse de um membro de informações valorizadas por outros membros do</p><p>canal.</p><p>- Experiência: deriva do conhecimento (know-how) que um membro detem em relação a outro membro.</p><p>Liderança do canal</p><p>Quando os conflitos se reduzem e há um aumento de cooperação entre os membros do canal, essas</p><p>características podem resultar no surgimento de membros que, devido a fatores como, alto poder de barganha,</p><p>poder legítimo, poder de informação, tornam-se líderes do canal.Por ouro lado, alguns autores identificaram</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>69</p><p>um padrão consistente de condições que determinam o surgimento de uma liderança no canal: o líder do canal</p><p>tende emergir quando o canal de distribuição enfrenta ambientes ameaçadores, aqueles onde a demanda é</p><p>declinante, a concorrência aumenta e a incerteza é elevada.</p><p>Construindo a confiança no canal</p><p>Muitos canais estão rumando para a construção da confiança mútua como base para o sucesso das</p><p>relações entre os membros do canal. Geralmente essa confiança requer que esses membros reconheçam sua</p><p>interdependência e saibam compartilhar processos e informações.</p><p>ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>Em termos gerais, existem três tipos de estratégias de distribuição:</p><p>- Distribuição intensiva – essa estratégia torna um certo produto disponível no maior número de</p><p>estabelecimentos de uma região, visando obter maior exposição e ampliar a oportunidade de venda. Produtos</p><p>com baixo valor unitário e alta frequência de compra são vendidos intensivamente, de modo que os clientes</p><p>considerem conveniente comprá-los. Assim, por meio da distribuição intensiva, os clientes podem encontrar os</p><p>produtos no maior número de locais possíveis.</p><p>- Distribuição seletiva – estratégia que consiste no fato do fabricante vender produtos por meio de mais</p><p>de um dos intermediários disponíveis em uma região, mas não em todos. Sendo assim, os intermediários</p><p>escolhidos são considerados osmelhores para vender os produtos com base em sua localização, reputação,</p><p>clientela e outros pontos fortes. A distribuição seletiva é empregada quando osclientes buscam produtos de</p><p>compra comparada. Cabe ainda destacar que, nesse caso, havendo menos “parceiros” de canal, torna-se</p><p>possível desenvolver relacionamentos mais estreitos com cada um desses, permitindo que o fabricante obtenha</p><p>boa cobertura do mercado com mais controle e menos custos, comparado com a distribuição</p><p>intensiva.</p><p>- Distribuição exclusiva - ocorre quando o fabricante vende seus produtos por meio de um único</p><p>intermediário em uma determinada região, onde esserecebe o direito exclusivo de distribuir tais produtos. Esse</p><p>tipo de estratégia é utilizada quando um determinado produto requer um esforço especializado de venda ou</p><p>investimentos em estoques e instalações específicas. A distribuição exclusiva é oposta à distribuição intensiva,</p><p>sendo mais adequada à medida em que se deseja operar apenas com “parceiros” exclusivos de canal que</p><p>possam apoiar ou servir o produto de forma adequada, ou seja, enfatizando uma determinada imagem que</p><p>possa caraterizar luxo ou exclusividade.</p><p>A definição mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuição depende essencialmente de cada</p><p>organização, da forma com que ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimentos. Porém,</p><p>é possível identificar alguns fatores gerais, comum na maioria deles:</p><p>- Assegurar a rápida disponibilidade do produto no mercado identificado como prioritários, ou seja, o produto</p><p>precisa estar disponível para a venda nos estabelecimentos varejistas do tipo correto;</p><p>- Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto sob enfoque, isto é buscar parcerias entre</p><p>fabricante e varejista que possibilitem a exposição mais adequada da mercadoria nas lojas;</p><p>- Promover cooperação entre os participantes da cadeia de suprimentos, principalmente relacionada aos</p><p>fatores mais significativos associados à distribuição física, ou seja, buscar lotes mínimos dos pedidos, uso</p><p>ou não de paletização ou de tipos especiais de acondicionamentos em embalagens, condições de descarga,</p><p>restrições de tempo de espera, etc.</p><p>- Assegurar nível de serviço estabelecido previamente pelos parceiros da cadeia de suprimentos;</p><p>- Garantir rápido e preciso fluxo de informações entre os parceiros; e</p><p>- Procurar redução de custos, de maneira integrada, atuando em conjunto com os parceiros, analisando a</p><p>cadeia de suprimentos na sua totalidade.</p><p>Os canais de distribuição podem desempenhar quatro funções básicas, segundo as modernas concepções</p><p>trazidas pelo supply chain management:</p><p>- Indução da demanda – as empresas da cadeia de suprimentos necessitam gerar ou induzir a demanda de</p><p>seus serviços ou mercadorias;</p><p>- Satisfação da demanda – é necessário comercializar os serviços ou mercadorias para satisfazer a demanda;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>70</p><p>- Serviço de pós-venda – uma vez comercializados os serviços ou mercadorias, precisa-se oferecer os</p><p>serviços de pós-venda; e</p><p>- Troca de informações – o canal viabiliza a troca de informações ao longo de toda a cadeia de suprimentos,</p><p>acrescendo-se também os consumidores que disponibilizam um retorno importante tanto para os fabricantes</p><p>quanto para os varejistas.</p><p>Entre fatores estratégicos importantes no sistema distributivo podem ser levantadas as seguintes questões:</p><p>- Se o número, o tamanho e a localização das unidades fabris atendem às necessidades de mercado,</p><p>- Se a localização geográfica dos mercados e os seus respectivos custos de abastecimento são compatíveis,</p><p>- Se a frequência de compras dos clientes, o número e o tamanho dos pedidos justificam o esforço distributivo,</p><p>- Se o custo do pedido e o custo de distribuição estão em bases compatíveis com o mercado,</p><p>- Se os métodos de armazenagem e os seus custos são justificáveis com os resultados operacionais gerados,</p><p>- Se os métodos de transporte adotados são adequados,</p><p>Em conformidade com o potencial do mercado, é importante analisar a demanda de cada mercado atendido</p><p>pela empresa e se o tipo de sistema de distribuição adotado é adequado.</p><p>DISTRIBUIÇÃO FÍSICA</p><p>A distribuição física de produtos ou distribuição física são os processos operacionais e decontrole que</p><p>permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente</p><p>entregue ao consumidor. (NOVAES, 1994).</p><p>Pode-se dizer que seu objetivo geral é levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo</p><p>e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível.</p><p>A distribuição física tem, como foco principal, todos os produtos que a companhia oferece para vender, ou</p><p>seja, desde o instante em que a produção é terminada até o momento em que o cliente recebe a mercadoria</p><p>(produto).</p><p>Toda produção visa a um ponto final, que é chegar às mãos do consumidor.</p><p>“Nadar e morrer na praia” não é objetivo de nenhuma instituição que vise ao lucro. Nem entidades sem fins</p><p>lucrativos desejam que seus feitos não alcancem os objetivos, mesmo que estes não sejam financeiros.</p><p>Uma boa distribuição, associada a um produto de boa qualidade, a uma propaganda eficaz e a um preço</p><p>justo, faz com que os produtos sejam disponibilizados a seus consumidores, de modo que estes possam</p><p>fazer a opção pela compra. Estando nas prateleiras, o produto passa a fazer parte de uma gama de produtos</p><p>concorrentes que podem ser comprados ou não.</p><p>O primeiro passo para ele poder fazer parte dessa opção de compra é estar disponível nas prateleiras.</p><p>Outros fatores como propaganda, preço e qualidade do produto, podem variar entre produtos concorrentes,</p><p>mas a distribuição é uma condição obrigatória para todas as empresas que querem vender seus produtos.</p><p>Se o produto não está disponível na prateleira, independente de todos os outros fatores que influenciam a</p><p>compra, este não poderá ser comprado.</p><p>Imagine um produto com uma qualidade maravilhosa, com uma estratégia de propaganda primorosa, com</p><p>um preço imbatível, mas não disponível no mercado.</p><p>A distribuição física acontece em vários níveis dentro de uma instituição. Isso ocorre em razão de que a</p><p>posição hierárquica interfere no processo. Uma decisão tomada pela alta administração de uma empresa é</p><p>chamada de decisão estratégica e deve ser seguida pelos demais níveis hierárquicos.</p><p>A decisão tática é tomada e imposta pela média gerência e a operacional diz respeito à supervisão que se</p><p>encarregará de fazer com que os projetos sejam cumpridos e executados.</p><p>Para um melhor entendimento, seguem os níveis da administração da distribuição física.</p><p>• Estratégico;</p><p>• Tático;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>71</p><p>• Operacional.</p><p>a. Nível Estratégico</p><p>Neste nível, a alta administração da empresa decide o modo que deve ter a configuração do sistema de</p><p>distribuição. Podem ser relacionadas às seguintes preocupações:</p><p>• Localização dos armazéns;</p><p>• Seleção dos modais de transportes;</p><p>• Sistema de processamento de pedidos etc.</p><p>b. Nível Tático</p><p>É o nível em que a média gerência da empresa estará envolvida em utilizar seus recursos da melhor e maior</p><p>forma possível. Suas preocupações são:</p><p>• Ociosidade do equipamento de transmissão de pedidos ser a mínima;</p><p>• Ocupação otimizada da área de armazéns;</p><p>• Otimização dos meios de transportes, sempre em níveis máximos possíveis à carga etc.</p><p>c. Nível Operacional</p><p>É o nível em que a supervisão garante a execução das tarefas diárias para assegurar que os produtos se</p><p>movimentem pelo canal de distribuição até o último cliente. Podem ser citadas:</p><p>• Carregar caminhões;</p><p>• Embalar produtos;</p><p>• Manter registros dos níveis de inventário etc.</p><p>MODALIDADES DE TRANSPORTE</p><p>O transporte de mercadorias é parte fundamental do comércio. Como o produto é entregue e a qualidade</p><p>com que chega até o cliente final é o que define a satisfação do comprador e a possibilidade de um cliente fiel.</p><p>Sendo assim, deve-se usar o modal – meio de transporte – que atenda às expectativas do comprador.</p><p>Dados mostram que o transporte representa 60% dos custos logísticos, 3,5% do faturamento e tem papel</p><p>preponderante na qualidade dos serviços logísticos, impactando diretamente no tempo de entrega, confiabilidade</p><p>e segurança dos produtos.</p><p>Qual o melhor modal?</p><p>São basicamente cinco os modais: rodoviário, ferroviário, aquaviário, aéreo e dutoviário.</p><p>Para o transporte de mercadorias, cada modal possui suas vantagens e desvantagens. Para cada rota</p><p>movimentos eficientes dentro de um</p><p>tempo estabelecido.</p><p>2. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos,</p><p>equipe de trabalho.</p><p>3. As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento.</p><p>4. Grupos informais: alicerçada no conceito de homem social, ou seja, o trabalhador é um indivíduo dotado</p><p>de vontade e desejos de estruturas sociais mais complexas, e que esse indivíduo reconhece em outros indi-</p><p>víduos elementos afins aos seus e esses elementos passam a influenciar na produtividade do indivíduo. Os</p><p>níveis de produtividade são controlados pelas normas informais do grupo e não pela organização formal.</p><p>5. A Organização Informal:</p><p>• Relação de coesão e antagonismo. Simpatia e antipatia;</p><p>• Status ou posição social;</p><p>• Colaboração espontânea;</p><p>• Possibilidade de oposição à organização formal;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>7</p><p>• Padrões de relações e atitudes;</p><p>• Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais;</p><p>• A organização informal transcende a organização formal;</p><p>• Padrões de desempenho nos grupos informais.</p><p>Abordagem Comportamental</p><p>A partir do ano de 1950 a Abordagem Comportamental (behavorista) marca a influência das ciências do</p><p>comportamento. Tem como participantes: Kurt Lewin, Barnard, Homans e o livro de Herbert Simon que podem</p><p>ser entendidos como desdobramento da Teoria das Relações Humanas. Seus aspectos são:</p><p>— Homem é um animal social, dotado de necessidades;</p><p>— Homem pode aprender;</p><p>— Homem pode cooperar e/ou competir;</p><p>— Homem é dotado de sistema psíquico;</p><p>Tendo a Teoria das Relações Humanas uma visão ingênua do indivíduo, em que se pensava que a Organi-</p><p>zação é que fazia do homem um indivíduo ruim, na Teoria Comportamental a visão é diferente, pois observa-se</p><p>que o indivíduo voluntariamente é que escolhe participar ou não das decisões e/ou ações da organização.</p><p>Aparecendo o processo de empatia e simpatia, em que o indivíduo abre mão, ou não da participação, podendo</p><p>ser ou não protagonista.</p><p>— Abandono das posições afirmativas e prescritivas (como deve ser) para uma lógica mais explicativa e</p><p>descritiva;</p><p>— Mantem-se a ênfase nas pessoas, mas dentro de uma posição organizacional mais ampla</p><p>— Estudo sobre: Estilo de Administração – Processo decisório – Motivação – Liderança – Negociação</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>8</p><p>• Evolução do entendimento do indivíduo</p><p>Teoria Comportamental – Desdobramentos</p><p>• É possível a integração das necessidades individuais de auto expressão com os requisitos de uma orga-</p><p>nização;</p><p>• As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são</p><p>mais produtivas;</p><p>• Ao invés de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para</p><p>sua melhor aplicação.</p><p>• Comportamento Organizacional</p><p>É a área que estuda a previsão, explicação, modificação e entendimento do comportamento humano</p><p>e os processos mentais dos indivíduos em relação ao seu trabalho dentro da organização. Tem grande</p><p>relação com a Psicologia Organizacional e do trabalho, se tornando uma fonte importante para a Admi-</p><p>nistração e para a Gestão de Pessoas, pois passa-se a compreender melhor a relação entre o indivíduo,</p><p>o trabalho e as entidades organizacionais.</p><p>Baseia-se nas relações internas e externas, e que as forças psicológicas que atuam sobre o indivíduo nesse</p><p>contexto, estão ligadas também aos grupos e a própria organização.</p><p>• Objetos de estudo:</p><p>1. Impacto do emprego na vida humana (o quanto que esse elemento interfere na sua satisfação, felicidade,</p><p>convivência com a família);</p><p>2. Relação entre as pessoas e grupos dentro de um contexto de trabalho (contexto diferente da vida parti-</p><p>cular de casa, família, escola);</p><p>3. Percepções, crenças e atitudes do indivíduo com relação ao trabalho (como as pessoas enxergam a orga-</p><p>nização, o seu papel dentro das relações que ela desenvolve e quanto essas questões se tornam significativas</p><p>para vida do indivíduo);</p><p>4. Desempenho e produtividade (que fatores levam ao maior produtividade e desempenho, como pode-se</p><p>influenciar nisso);</p><p>5. Saúde no trabalho (como as organizações afetam a saúde do indivíduo e como pode-se minimizar o im-</p><p>pacto das suas atividades nessa questão);</p><p>6. Ética nas relações de trabalho (o quanto as relações internas, de poder e de subordinação levam em</p><p>consideração questões morais);</p><p>7. Diversidade da força de trabalho (questões de gênero, raça e credo);</p><p>8. Ações ou comportamentos do indivíduo dentro desse contexto (aprendizagem, cultura organizacional, po-</p><p>der, grupos e equipes, liderança, motivação, comprometimento, bem como as causas e consequências dessas</p><p>ações).</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>9</p><p>O comportamento organizacional é fundamental para os gestores e para a Gestão de Pessoas, propiciando</p><p>todo o conjunto de ferramentas para facilitar as decisões relacionadas a Gestão de Pessoas e Administração,</p><p>bem como a vida diária dos gestores.</p><p>Abordagem Sistêmica</p><p>A partir do ano de 1950, muitas das teorias começaram a aparecer paralelamente, entre elas nasce a abor-</p><p>dagem sistêmica. Ludwig Von Bertalanffy, biólogo alemão, coordenava um estudo interdisciplinar a fim de trans-</p><p>cender problemas existentes em cada ciência e proporcionar princípios gerais. Princípios esses que darão a</p><p>visão de uma organização como organismo, ensinando quatro princípios importantes que devem ser pensados</p><p>dentro das organizações. Nasce a Teoria Geral dos Sistemas</p><p>— Visão Totalizante;</p><p>— Visão Expansionista;</p><p>— Visão Sistêmica;</p><p>— Visão Integrada;</p><p>• Características da abordagem sistêmica</p><p>— Expansionismo: Tem a ideia totalmente contrária ao Reducionismo, significa dizer que o desempenho</p><p>de um sistema menor, depende de como ele interage com o todo maior que o envolve e do qual faz parte.</p><p>— Pensamento Sintético: É o fenômeno visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos</p><p>do papel que desempenha nesse sistema maior. Juntando as coisas e não as separando. Há uma coordenação</p><p>com as demais variáveis, em que as trocas das partes de um todo estão completamente ajustadas. Verifican-</p><p>do-se assim, o comportamento de cada parte no todo.</p><p>— Teleologia: A lógica sistêmica procura entender a inter-relação entre as diversas variáveis de um campo</p><p>de forças que atuam entre si. O todo é diferente de cada uma das suas partes.</p><p>Exemplo: o indivíduo é o que é pelo meio onde nasceu, pela educação que recebeu, pela forma de rela-</p><p>cionamentos e cultura que conviveu. Existe grandes diferenças entre os indivíduos devido às influências que</p><p>sofreram ao longo da vida e é isso que a Teoria Geral de Sistemas vai procurar explicar, o indivíduo é produto</p><p>do meio em que vive, não está sozinho e isolado, tudo está fortemente conectado.</p><p>• Os sistemas existem dentro de sistemas (uma pequena parte, faz parte de um todo maior);</p><p>• Os sistemas são abertos (intercambio com o todo);</p><p>• As funções de um sistema dependem de sua estrutura (pessoas, recursos, do meio onde está).</p><p>Teoria dos Sistemas</p><p>• Sistema Aberto</p><p>— Está constantemente e de forma dual (entrega e recebimento) interagindo com o ambiente;</p><p>— É capacitado para o crescimento, mudanças, adaptações ao ambiente, podendo também ser autor re-</p><p>produtor sob certas condições;</p><p>— É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>10</p><p>Abordagem Contingencial</p><p>A Abordagem Contingencial traz para nós a ideia de que não se alcança eficácia organizacional seguindo</p><p>um modelo exclusivo, ou seja, não há uma fórmula única e exclusiva ou melhor de se alcançar os objetivos</p><p>organizacionais. Ela abraça todas as Teorias e dá razão para cada uma delas.</p><p>• Características</p><p>— Não há regra absoluta;</p><p>— Tudo é relativo;</p><p>— Tudo dependerá (de Ambiente, Mapeamento ambiental, Seleção ambiental, Percepção ambiental, Con-</p><p>sonância e Dissonância, Desdobramentos do ambiente, Tecnologia);</p><p>• Abordagem Contingencial – Conclusão</p><p>—</p><p>há</p><p>possibilidade de escolha e esta deve ser feita mediante análise profunda dos custos e características do serviço.</p><p>O Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior classifica o Sistema de Transporte, quanto</p><p>à forma, em:</p><p>- Modal: envolve apenas uma modalidade (ex.: Rodoviário);</p><p>- Intermodal: envolve mais de uma modalidade (ex.: Rodoviário e Ferroviário);</p><p>- Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porém, regido por um único contrato;</p><p>- Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais;</p><p>- Sucessivos: quando a mercadoria, para alcançar o destino final, necessita ser transbordada para</p><p>prosseguimento em veículo da mesma modalidade de transporte (regido por um único contrato).</p><p>VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS DE TRANSPORTE</p><p>Transporte Rodoviário</p><p>É aquele que se realiza em estradas, com utilização de caminhões e carretas. Trata-se do transporte mais</p><p>utilizado no Brasil, apesar do custo operacional e do alto consumo de óleo diesel.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>72</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>• Capacidade de tráfego por qualquer</p><p>rodovia (flexibilidade operacional)</p><p>• Menor capacidade de cargas entre todos</p><p>os modais;</p><p>• Usado em qualquer tipo de carga. • Alto custo de operação</p><p>• Agilidade no transporte e no acesso</p><p>às cargas</p><p>• Alto risco de roubo/Frota antiga-</p><p>acidentes</p><p>• Não necessita de entrepostos</p><p>especializados</p><p>• Vias com gargalos gerando gastos extras</p><p>e maior tempo para entrega.</p><p>• Amplamente disponível • Alto grau de poluição</p><p>• Fácil contratação e gerenciamento. • Alto valor de transporte.</p><p>• Adequado para curtas e médias</p><p>distâncias • Menos competitivo à longa distância;</p><p>Quando usar o Transporte Rodoviário - Mercadorias perecíveis, mercadorias de alto valor agregado,</p><p>pequenas distâncias (até 400 Km), trajetos exclusivos onde não há vias para outros modais, quando o tempo</p><p>de trânsito for valor agregado.</p><p>Transporte Ferroviário</p><p>Transporte ferroviário é aquele realizado sobre linhas férreas, para transportar pessoas e mercadorias. As</p><p>mercadorias transportadas neste modal são de baixo valor agregado e em grandes quantidades como: minério,</p><p>produtos agrícolas, fertilizantes, carvão, derivados de petróleo, etc.</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>• Grande capacidade de cargas • Alto custo de implantação</p><p>• Baixo custo de transporte</p><p>(Inexistência de pedágios)</p><p>• Transporte lento devido às suas</p><p>operações de carga e descarga</p><p>• Adequado para longas distâncias • Pouca flexibilidade de equipamentos.</p><p>• Baixíssimo nível de acidentes. • Malha ferroviária insuficiente.</p><p>• Alta eficiência energética. • Malha ferroviária sucateada</p><p>• Melhores condições de segurança</p><p>da carga.</p><p>• Necessita de entrepostos</p><p>especializados.</p><p>• Menor poluição do meio ambiente</p><p>• Menor flexibilidade no trajeto (nem</p><p>sempre chega ao destino final,</p><p>dependendo de outros modais.)</p><p>Quando usar o Transporte Ferroviário - Grandes volumes de cargas / Grandes distâncias a transportar (800</p><p>km) / Trajetos exclusivos (não há vias para outros modais)</p><p>Transporte Aquaviário</p><p>Realizado por meio de barcos, navios ou balsas. Engloba tanto o transporte marítimo, utilizando como via</p><p>de comunicação os mares abertos, como o transporte fluvial, por lagos e rios. É o transporte mais utilizado no</p><p>comércio internacional.</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>• Maior capacidade de carga • Necessidade de transbordo nos portos</p><p>• Menor custo de transporte (Frete de custo</p><p>relativamente baixo) • Longas distâncias dos centros de produção</p><p>• Apesar de limitado às zonas costeiras, registra</p><p>grande competitividade para longas distâncias</p><p>• Menor flexibilidade nos serviços aliado a</p><p>frequentes congestionamentos nos portos</p><p>• Mercadoria de baixo valor agregado. • É de gerenciamento complexo, exigindo</p><p>muitos documentos.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>73</p><p>Quando usar o Transporte Aquaviário- Grandes volumes de carga / Grandes distâncias a transportar /</p><p>Trajetos exclusivos (não há vias para outros modais) / Tempo de trânsito não é importante / Encontra-se uma</p><p>redução de custo de frete.</p><p>Tipos de navios:</p><p>Navios para cargas gerais ou convencionais:</p><p>Navios dotados de porões (holds) e pisos (decks), utilizados para carga seca ou refrigerada, embaladas ou</p><p>não.</p><p>Navios especializados:</p><p>Graneleiros (bulk vessels): carga a granél (líquido, gasoso e sólido), sem decks.</p><p>Ro-ro (roll-on roll-off): cargas rolantes, veículos entram por rampa, vários decks de diversas alturas.</p><p>Navios Multipropósito:</p><p>Transportam cargas de navios de cargas gerais e especializados ao mesmo tempo.</p><p>Granel sólido + líquido</p><p>Minério + óleo</p><p>Ro-ro + container</p><p>Navios porta-container:</p><p>Transportam exclusivamente cargas em container.</p><p>Sólido, líquido, gasoso</p><p>Desde que seja em container</p><p>Tem apenas 01 (um) deck (o principal)</p><p>Transporte Aéreo</p><p>O transporte aéreo é aquele realizado através de aeronaves e pode ser dividido em Nacional e Internacional.</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>• É o transporte mais rápido • Menor capacidade de carga (Limite de</p><p>volume e peso|)</p><p>• Não necessita embalagem mais reforçada (manuseio mais</p><p>cuidadoso);</p><p>• Valor do frete mais elevado em</p><p>relação aos outros modais</p><p>• Os aeroportos normalmente estão localizados mais</p><p>próximos aos centros de produção. • Depende de terminais de acesso</p><p>• Transporte de grandes distâncias.</p><p>• Seguro de transporte é muito baixo.</p><p>Quando usar o Transporte Ferroviário - Pequenos volumes de cargas / Mercadorias com curto prazo de</p><p>validade e/ou frágeis / Grandes distâncias a transportar / Trajetos exclusivos (não há via para outros modais) /</p><p>Tempo de trânsito é muito importante.</p><p>Tipos de Aeronaves:</p><p>Full pax = somente de passageiros.</p><p>Full cargo = somente de cargas.</p><p>Combi = misto de carga e passageiros</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>74</p><p>Transporte Dutoviário</p><p>• Esta modalidade de transporte não apresenta nenhuma flexibilidade, visto que há uma limitação no número</p><p>de produtos que podem utilizar este modal. O transporte é feito através de dutos cilíndricos. Pode ser</p><p>utilizado para transporte de petróleo, produtos derivados do minério, gases e grãos.</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>• Muitas dutovias são subterrâneas e/ou</p><p>submarinas, considerado uma vantagem,</p><p>pois minimizam os riscos causados por outros</p><p>veículos;</p><p>• Pode ocasionar um grande acidente</p><p>ambiental caso suas tubulações se</p><p>rompam</p><p>• O dutoviário transporta de forma segura e para</p><p>longas distancias</p><p>• Possui uma capacidade de serviço</p><p>muito limitada</p><p>• Proporciona um menor índice de perdas e roubos • Custos fixos são mais elevados</p><p>• Baixo consumo de energia. • Investimento inicial elevado.</p><p>• Alta confiabilidade. • Requer mais licenças ambientais.</p><p>• Simplificação de carga e descarga</p><p>• Transporte de volumes granéis muito elevados.</p><p>Tipos de dutos</p><p>- Subterrâneos</p><p>- Aparentes</p><p>- Submarinos</p><p>Oleodutos = gasolina, álcool, nafta, glp, diesel.</p><p>Minerodutos = sal-gema, ferro, concentr.fosfático.</p><p>Gasodutos = gás natural.</p><p>Observa-se que os meios de transportes estão cada vez mais inter-relacionados buscando compartilhar e</p><p>gerar economia em escala, capacidade no movimento de cargas e diferencial na oferta de serviços logísticos.</p><p>Porém, o crescimento dessa integração multimodal muitas vezes é dificultado pela infraestrutura ofertada pelos</p><p>setores privados e públicos.</p><p>Estoques</p><p>“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pego com algum estoque”. É</p><p>uma frase que descreve bem o dilema da descrição de estoques. O controle de estoques é parte vital do composto</p><p>logístico, pois estes podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma porção substancial do</p><p>capital da empresa. Portanto, é importante a correta compreensão do seu papel na logística e de como devem</p><p>ser gerenciados”.</p><p>Razões para manter estoque</p><p>A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimento por parte da organização. O</p><p>ideal seria a perfeita sincronização entre a oferta e a demanda, de maneira a tornar a manutenção de estoques</p><p>desnecessária. Entretanto,</p><p>como é impossível conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os</p><p>suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade</p><p>de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição.</p><p>Na verdade, estoques servem para uma série de finalidades, ou seja:</p><p>- Melhoram o nível de serviço.</p><p>- Incentivam economias na produção.</p><p>- Permitem economias de escala nas compras e no transporte.</p><p>- Agem como proteção contra aumentos de preços.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>75</p><p>- Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento.</p><p>- Servem como segurança contra contingências.</p><p>Abrangência da Administração de Estoques</p><p>A administração de estoques é de importância significativa na maioria das empresas, tanto em função</p><p>do próprio valor dos itens mantidos em estoque, associação direta com o ciclo operacional da empresa. Da</p><p>mesma forma como as contas a receber, os níveis de estoques também dependem em grande parte do nível de</p><p>vendas, com uma diferença: enquanto os valores a receber surgem após a realização das vendas, os estoques</p><p>precisam ser adquiridos antes das realizações das vendas.</p><p>Essa é uma diferença crítica e a necessidade de prever as vendas antes de se estabelecer os níveis</p><p>desejados de estoques, torna sua administração uma tarefa difícil. Deve se observar também que os erros</p><p>na fixação dos níveis de estoque podem levar à perda das vendas (caso tenham sido subdimensionados) ou</p><p>a custos de estocagem excessivos (caso tenham sido superdimensionados), residindo, portanto, na correta</p><p>determinação dos níveis de estoques, a importância da sua administração. Seu objetivo é garantir que os</p><p>estoques necessários estejam disponíveis quando necessários para manutenção do ritmo de produção, ao</p><p>mesmo tempo em que os custos de encomenda e manutenção de estoques sejam minimizados.</p><p>Os estoques podem ser classificados como:</p><p>- Matéria-prima</p><p>- Produtos em processo</p><p>- Materiais de embalagem</p><p>- Produtos acabados</p><p>- Suprimentos</p><p>A razão para manutenção de estoques depende fundamentalmente da natureza desses materiais.</p><p>Para manutenção dos estoques de matérias primas, são utilizadas justificativas como a facilidade para o</p><p>planejamento do processo produtivo, a manutenção do melhor preço deste produto, a prevenção quanto à falta</p><p>de materiais e, eventualmente, a obtenção de descontos por aquisição de grandes quantidades.</p><p>Essas razões são contra-argumentadas de várias formas. Atualmente, as modernas técnicas de administração</p><p>de estoques, o conceito do “Supply Chain Management” que ajuda a reduzir custos, representam alternativas</p><p>eficientes para evitar-se falta de materiais. Adicionalmente, a realização de contratos futuros pode representar</p><p>um instrumento eficiente para proteger a empresa de eventual oscilação de preços de seus insumos básicos.</p><p>Para manutenção de estoques de materiais em processos, justifica-se a maior flexibilidade do processo</p><p>produtivo, caso ocorra interrupção em alguma das linhas de produção da empresa. Obviamente, essa questão</p><p>deve ser substituída pela adoção de processos de produção mais confiáveis, para evitar a ocorrências destas</p><p>interrupções.</p><p>A manutenção de estoques de produtos acabados é justificada por duas razões: garantir atendimentos</p><p>efetuados para as vendas realizadas e diminuir os custos de mudança na linha de produção.</p><p>Técnicas de Administração de estoques</p><p>CURVA ABC</p><p>Segrega os estoques em três grupos, demonstrando graficamente com eixos de valores e quantidades,</p><p>que considera os materiais divididos em três grandes grupos, de acordo com seus valores de preço/custo</p><p>e quantidades, sendo assim materiais “classe A” representam a minoria da quantidade total e a maioria do</p><p>valor total, “classe C” a maioria da quantidade total e a minoria do valor total, “classe B” valores e quantidades</p><p>intermediárias.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>76</p><p>O controle da “classe A” é mais intenso e o controle da “classe B e C” menos sofisticados.</p><p>MODELO DE LOTE ECONÔMICO</p><p>Permite determinar a quantidade ótima que minimiza os custos totais de estocagem de pedido para um</p><p>item do estoque. Considerando os custo de pedir e os custos de manter os materiais. Sendo os custos de</p><p>pedir, os fixos, administrativos ao se efetuar e receber um pedido e o custo de manter são os variáveis por</p><p>unidade da manutenção de um item de estoque por umdeterminado período (custo de armazenagem) segundo,</p><p>“oportunidade” de outros investimentos.</p><p>Custo total = custo de pedir + custo de manter</p><p>PONTO DE PEDIDO</p><p>Determina em que ponto os estoques serão pedidos levando em consideração o tempo de entrega dos</p><p>principais itens.</p><p>Ponto de pedido = tempo de reposição em dias x demanda diária</p><p>SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES</p><p>Os Sistemas básicos utilizados na administração de estoques são:</p><p>1. FMS (Flexible Manufacturing System)</p><p>Nesse sistema, os computadores comandam as operações das máquinas de produção e, inclusive, comandam</p><p>a troca de ferramentas das operações de manuseio de materiais, ferramentas, acessórios e estoques. Pode-se</p><p>incluir no software módulos de monitoração do controle estatístico da qualidade. Normalmente, é aplicado em</p><p>fábricas com grande diversidade de peças de produtos finais montados em lotes. Podemos destacar entre as</p><p>vantagens do FMS, as seguintes:</p><p>• Permite maior produtividade das máquinas, que passam a ter utilização de 80% a 90% do tempo</p><p>disponível.</p><p>• Possibilita maior atenção aos consumidores em função da flexibilidade proporcionada.</p><p>• Diminui os tempos de fabricação.</p><p>• Em função do aumento da flexibilidade, permite aumentar a variedade dos produtos ofertados.</p><p>2. MRP-Material Requirement Planing</p><p>O MRP é um sistema completo para emitir ordens de fabricação, de compras, controlar estoques e</p><p>administrar a carteira de pedidos dos clientes. Opera em base semanal, impondo com isso uma previsão de</p><p>vendas no mesmo prazo, de modo a permitir a geração de novas ordens de produção para a fábrica. O sistema</p><p>pode operar com diversas fórmulas para cálculo dos lotes de compras, fabricação e montagem, operando ainda</p><p>com diversos estoques de material em processo, como estoque de matérias primas, partes, submontagens e</p><p>produtos acabados.A maior vantagem do MRP consiste em utilizar programas de computadores complexos,</p><p>levando em consideração todos os fatores relevantes para conseguir o melhor cumprimento de prazos de</p><p>entrega, com estoques baixos, mesmo que a fábrica tenha muitos produtos em quantidade, de uma semana</p><p>para outra.</p><p>Um ponto fundamental para o correto funcionamento do sistema é a rigorosa disciplina a ser observada</p><p>pelos funcionários que interagem com o sistema MRP, em relação à informação de dados para computador.</p><p>Sem essadisciplina, a memória do MRP vai acumulando erros nos saldos em estoques e nas quantidades</p><p>necessárias.</p><p>3. Sistema Periódico</p><p>A característica básica deste sistema é a divisão da fábrica em vários setores de processamento sucessivo</p><p>de vários produtos similares. Cada setor recebe um conjunto de ordens de fabricação para serem iniciados</p><p>e terminados no período. Com isso, no fim de cada período, se todos os setores cumprirem sua carga de</p><p>trabalho, não haverá qualquer material em aberto. Isso facilita o controle de cada setor da fábrica, atribuindo</p><p>responsabilidades bem definidas.</p><p>Esse sistema com período fixo é antigo, mas devido às suas características, não se tornou obsoleto face aos</p><p>sistemas modernos, nos quais é possível à adoção de períodos curtos, menores que uma semana.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>77</p><p>4. OPT-Optimezed Production Technology</p><p>O sistema OPT foi desenvolvido com uma abordagem diferente dos sistemas anteriores, enfatizando a</p><p>racionalidade do fluxo de materiais pelos diversos postos de trabalho de uma fábrica. Os pressupostos básicos</p><p>do OPT foram originados por formulações matemáticas. Nesse sistema, as ordens de fabricação são vistas</p><p>como tendo de passar</p><p>por filas de espera de atendimento nos diversos postos de trabalho na fábrica. O conjunto</p><p>de postos de trabalho forma então uma rede de filas de espera.</p><p>O sistema OPT usa um conjunto de coeficientes gerenciais para ajudar a determinar o Lote ótimo para</p><p>cada componente ou submontagem a ser processado em cada posto de trabalho. Muita ênfase é dedicada aos</p><p>pontos de gargalo da produção.</p><p>5. Sistema KANBAN-JIT</p><p>O sistema Kanban foi desenvolvido para ser utilizado onde os empregados possuem motivação e mobilização,</p><p>com grande liberdade de ação. Nessas fábricas, na certeza de que os empregados trabalham com dedicação e</p><p>responsabilidade, é legítimo um trabalhador parar a linha de montagem ou produção porque achou algo errado,</p><p>os empregados mantém-se ocupados todo o tempo, ajudando-se mutuamente ou trocando de tarefas conforme</p><p>as necessidades. O sistema Kanban-JIT é um sistema que “puxa” a produção da fábrica, inclusive até o nível de</p><p>compras, pelas necessidades geradas na montagem final. As peças ou submontagens são colocadas em caixa</p><p>feitas especialmente para cada uma dessas partes, que, ao serem esvaziadas na montagem, são remetidas</p><p>ao posto de trabalho que faz a última operação a essa remessa, que funciona como uma ordem de produção.</p><p>6. Sistema Just in Time</p><p>É preciso que haja um sistema integrado de planejamento de distribuição. É assim que surge o Just in</p><p>Time, que é derivado do sistema Kanban. De acordo com Henrique Corrêa e Irineu Gianesi, a responsável</p><p>pela implantação do Just in Time foi a Toyota, criando esse sistema em 1970 e impondo-o para quem quisesse</p><p>trabalhar em parceria. Com isso, diminuiu muito seu estoque, passando a responsabilidade e o comprometimento</p><p>de não parar sua produção para seus terceirizados.</p><p>O Just in Time visa o “estoque zero”. O objetivo principal é suprir produtos para a linha de produção e clientes</p><p>da empresa, somente quando for necessário. Ao longo da cadeia logística, as relações entre as empresas -</p><p>inclusive com o emprego de recursos de comunicação e tecnologias de informação, devem ser garantidas</p><p>de tal forma que os resultados, e, portanto, os serviços prestados pela logística obedeçam exatamente às</p><p>necessidades de serviços expressas pelos clientes. É muito importante, portanto que haja uma cooperação,</p><p>um bom relacionamento entre a empresa e seus fornecedores externos e internos. Um ponto muito favorável</p><p>no Just in Time é que ele diminui a probabilidade de que ocorram perdas de produtos.</p><p>Outros sistemas de estoques</p><p>Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em duas partes. Uma parte será utilizada</p><p>totalmente até a data da encomenda de um novo lote e a outra será utilizada entre a data da encomenda e a</p><p>data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema está na substancial redução do processo</p><p>burocrático de reposição de material (bujão de gás). A denominação “DUAS GAVETAS” decorre da ideia de</p><p>guardar um mesmo lote em duas gavetas distintas.</p><p>Sistema de Estoque Mínimo - É usado principalmente quando a separação entre as duas partes do estoque</p><p>não é feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separação</p><p>entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo utilizado, o Departamento de Compras terá prazo</p><p>suficiente para adquirir e repor o material no estoque.</p><p>Sistema de Renovação Periódica - Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em intervalos</p><p>de tempo pré-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar</p><p>de item para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda é tal que, somada com a quantidade</p><p>existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda até o recebimento da encomenda seguinte.</p><p>Logicamente, este sistema obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar períodos iguais para</p><p>um grande número de itens em estoque pois, procedendo a compra simultânea de diversos itens, pode-se obter</p><p>condições vantajosas na transação (compra e transporte).</p><p>Sistema de Estocagem para um Fim Específico - Apresenta duas subdivisões:</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>78</p><p>a) Estocagem para atender a um programa de produção pré-determinado:</p><p>É utilizada nas indústrias de tipo contínuo ou semicontínuo que estabelece, com antecedência de vários</p><p>meses, os níveis de produção. A programação (para vários períodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P.</p><p>deverá ser coerente para todos os segmentos, desde o recebimento do material até o embarque do produto</p><p>acabado.</p><p>Vantagens:</p><p>* Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente controlados por se conhecer a demanda</p><p>futura.</p><p>* Melhores condições de compra de materiais, pois pode-se aceitarcontratos de grandes volumes para</p><p>entregas parceladas. Aatividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitirpedidos de fornecimento</p><p>para cada lote de material.</p><p>b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produção ou a uma requisição: É o método</p><p>empregado nas produções do tipo intermitente, onde a indústria fabrica sob encomenda, sendo justificável</p><p>no caso de materiais especiais ou necessários esporadicamente. Os pedidos de material neste sistema são</p><p>baseadas principalmente na lista material (“ROW MATERIAL”) e na programação geral (AP = “ANNUAL</p><p>PLANNING”). Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto</p><p>estar detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens necessários podem ter um</p><p>ciclo de fabricação excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios.</p><p>Enfim, o controle de estoques exerce influência muito grande na rentabilidade da empresa. Eles absorvem</p><p>capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras. Portanto, aumentar a rotatividade do estoque</p><p>auxilia a liberar ativos e economiza o custo de manutenção e controle que podem absorver de 25 a 40% dos</p><p>custos totais, conforme mencionado anteriormente.</p><p>Gestão patrimonial</p><p>O patrimônio é o objeto administrado que serve para propiciar às entidades a obtenção de seus fins. Para</p><p>que um patrimônio seja considerado como tal, este deve atender a dois requisitos: o elemento ser componente</p><p>de um conjunto que possua conteúdo econômico avaliável em moeda; e exista interdependência dos elementos</p><p>componentes do patrimônio e vinculação do conjunto a uma entidade que vise alcançar determinados fins.</p><p>Do ponto de vista econômico, o patrimônio é considerado uma riqueza ou um bem suscetível de cumprir uma</p><p>necessidade coletiva, sendo este observado sob o aspecto qualitativo, enquanto que sob o enfoque contábil</p><p>observa-se o aspecto quantitativo (Ativo =Passivo + Situação Líquida). Exceção a alguns casos, quando se</p><p>utiliza o termo “substância patrimonial” é que a contabilidade visualiza o patrimônio de forma qualitativa.</p><p>A Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000 – conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal –</p><p>apresentam em seus artigos 44, 45 e 46, medidas destinadas à preservação do patrimônio público. Uma delas</p><p>estabelece que o resultado da venda de bens móveis e imóveis e de direitos que integram o patrimônio público</p><p>não poderá mais ser aplicado em despesas correntes, exceto se a lei autorizativa destiná-la aos financiamentos</p><p>dos regimes de previdência social, geral e própria dos servidores.</p><p>Dessa forma, os recursos decorrentes da desincorporação de ativos por venda, que é receita de capital,</p><p>deverão ser aplicados em despesa de capital, provocando a desincorporação de dívidas (passivo), por meio da</p><p>despesa de amortização da dívida ou o incremento de outro ativo, com a realização de despesas de investimento,</p><p>de forma a manter preservado o valor do patrimônio público.</p><p>TOMBAMENTO DE BENS</p><p>O tombamento dos bens públicos inicia-se com recebimento dos bens móveis pelos órgãos, como visto</p><p>anteriormente, pela conferência física dos bens pelo Almoxarifado. Após registro de entrada do bem no sistema</p><p>de gerenciamento de material no</p><p>estoque, o responsável por este encaminhará uma comunicação ao Setor</p><p>de Patrimônio (com cópia da nota de empenho, documentos fiscais e outros que se fizerem necessários),</p><p>informando o destino (centros de responsabilidades) dos bens. Se eles permanecerem em estoque, o Setor de</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>79</p><p>Patrimônio deverá aguardar comunicação de saída deste, através de uma Guia de Baixa de Materiais emitida</p><p>pelo Almoxarifado. Caso o bem seja entregue diretamente ao destino final, o Almoxarifado encaminhará a Guia</p><p>de Saída ao Patrimônio, juntamente com os demais documentos do processo de empenho.</p><p>O tombamento consiste na formalização da inclusão física de um bem patrimonial no acervo do órgão,</p><p>com a atribuição de um único número por registro patrimonial, ou agrupando-se uma sequência de registros</p><p>patrimoniais quando for por lote, que é denominado “número de tombamento”. Pelo tombamento aplica-se uma</p><p>conta patrimonial do Plano de Contas do órgão a cada material, de acordo com a finalidade para a qual foi</p><p>adquirido. O valor do bem a ser registrado é o valor constante do respectivo documento de incorporação (valor</p><p>de aquisição).</p><p>A marcação física caracteriza-se pela aplicação, no bem, de plaqueta de identificação, por colagem ou</p><p>rebitamento, a qual conterá o número de registro patrimonial.</p><p>Na colocação da plaqueta deverão ser observados os seguintes aspectos: local de fácil visualização para</p><p>efeito de identificação por meio de leitor óptico, preferencialmente na parte frontal do bem; evitar áreas que</p><p>possam curvar ou dobrar a plaqueta ou que possam acarretar sua deterioração; evitar fixar a plaqueta em partes</p><p>que não ofereçam boa aderência, por apenas uma das extremidades ou sobre alguma indicação importante do</p><p>bem.</p><p>Os bens patrimoniais recebidos sofrerão marcação física antes de serem distribuídos aos diversos</p><p>centros de responsabilidade do órgão. Os bens patrimoniais cujas características físicas ou a sua própria</p><p>natureza impossibilitem a aplicação de plaqueta também terão número de tombamento, mas serão marcados</p><p>e controlados em separado. Caso o local padrão para a colagem da plaqueta seja de difícil acesso, como,</p><p>por exemplo, nos arquivos ou estantes encostadas na parede, que não possam ser movimentados devido</p><p>ao peso excessivo, a plaqueta deverá ser colada no lugar mais próximo ao local padrão. Em caso de perda,</p><p>descolagem ou deterioração da plaqueta, o responsável pelo setor onde o bem está localizado deverá comunicar,</p><p>impreterivelmente, o fato ao Setor de Patrimônio.</p><p>A seguir, são apresentadas algumas sugestões para fixação de plaquetas (ou adesivos): a) estantes,</p><p>armários, arquivos e bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada na parte frontal superior direita, no caso</p><p>de arquivos de aço, e na parte lateral superior direita, no caso de armários, estantes e bens semelhantes,</p><p>sempre com relação a quem olha o móvel; b) mesas e bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada na parte</p><p>frontal central, contrária à posição de quem usa o bem, com exceção das estações de trabalho e/ou àqueles</p><p>móveis que foram projetados para ficarem encostados em paredes, nos quais as plaquetas serão fixadas em</p><p>parte de fácil visualização; c) motores: a plaqueta deve ser fixada na parte fixa inferior do motor; d) máquinas e</p><p>bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada no lado externo direito, em relação a quem opera a máquina; e)</p><p>cadeiras, poltronas e bens semelhantes: neste caso a plaqueta nunca deve ser colocada em partes revestidas</p><p>por courvin, couro ou tecido, pois estes revestimentos não oferecem segurança. A plaqueta deverá ser fixada</p><p>na base, nos pés ou na parte mais sólida; f) aparelhos de ar condicionado e bens semelhantes: em aparelhos</p><p>de ar condicionado, o local indicado é sempre na parte mais fixa e permanente do aparelho, nunca no painel</p><p>removível ou na carcaça; g) automóveis e bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada na parte lateral direita</p><p>do painel de direção, em relação ao motorista, na parte mais sólida e nãoremovível, nunca em acessórios; h)</p><p>quadros e obras de arte: a colocação da plaqueta, neste caso, deve ser feita de tal forma que não lhes tire a</p><p>estética, nem diminua seu valor comercial; i) esculturas: nas esculturas a plaqueta deve ser fixada na base.</p><p>Nos quadros ela deve ser colocada na parte de trás, na lateral direita; j) quadros magnéticos: nos quadros</p><p>magnéticos a plaqueta deverá ser colocada na parte frontal inferior direita, caso não seja possível a colagem</p><p>neste local, colar nesta mesma posição na parte posterior do quadro; e k) fixação de plaquetas em outros bens:</p><p>entende-se como outros bens aqueles materiais que não podem ser classificados claramente como aparelhos,</p><p>máquinas, motores, etc. Em tais bens, a plaqueta deve ser fixada na base, na parte onde são manuseados.</p><p>A seguir são elencados, como sugestões, dados necessários ao registro dos bens no sistema de patrimônio:</p><p>número do tombamento; data do tombo; descrição padronizada do bem (descrição básica pré-definida em um</p><p>sistema de patrimônio); marca/modelo/série (também pré-definidos em um sistema de patrimônio); características</p><p>(descrição detalhada); valor unitário de aquisição (valor histórico); agregação (acessório ou componente); forma</p><p>de ingresso (compra, fabricação própria, doação, permuta, cessão, outras); classificação contábil/patrimonial;</p><p>número do empenho e data de emissão; fonte de recurso; número do processo de aquisição e ano; tipo/número</p><p>do documento de aquisição (nota fiscal/fatura, comercial invoice, Guia de Produção Interna, Termo de Doação,</p><p>Termo de Cessão, Termo de Cessão em Comodato, outros); nome do fornecedor (código); garantia (data limite da</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>80</p><p>garantia e empresa de manutenção); localização (identificação do centro de responsabilidade); situação do bem</p><p>(registrado, alocado, cedido em comodato, em manutenção, em depósito para manutenção, em depósito para</p><p>triagem, em depósito para redistribuição, em depósito para alienação, em sindicância, desaparecido, baixado,</p><p>outros); estado de conservação (bom, regular, precário, inservível, recuperável); histórico do bem vinculado</p><p>a um sistema de manutenção, quando existir. Tal informação permitirá o acompanhamento da manutenção</p><p>dos bens e identificação de todos os problemas ocorridos nestes números do Termo de Responsabilidade; e</p><p>plaquetável ou não plaquetável.</p><p>O registro dos bens imóveis no órgão inicia-se com o recebimento da documentação hábil, pelo Setor de</p><p>Patrimônio, que procederá ao tombamento e cadastramento em sistema específico, utilizando diversos dados,</p><p>tais como: número do registro; tipo de imóvel; denominação do imóvel; características (descrição detalhada do</p><p>bem); valor de aquisição (valor histórico); forma de ingresso (compra, doação, permuta, comodato, construção,</p><p>usucapião, desapropriação, cessão, outras); classificação contábil/patrimonial; número do empenho e data de</p><p>emissão; fonte de recurso; número do processo de aquisição e ano; tipo/número do documento de aquisição</p><p>(nota fiscal/fatura, comercial invoice, Guia de Produção Interna, Termo de Doação, Termo de Cessão, Termo</p><p>de Cessão em Comodato, outros); nome do fornecedor (código); localização (identificação do centro de</p><p>responsabilidade); situação do bem (registrado, alocado, cedido em comodato, em manutenção, em depósito</p><p>para manutenção, em depósito para triagem, em depósito para redistribuição, em depósito para alienação, em</p><p>sindicância, desaparecido, baixado, outros); estado de conservação (bom, regular, precário, inservível); data</p><p>da incorporação; unidade da federação; tipo de logradouro; número; complemento;bairro/distrito; município;</p><p>cartório de registro; matrícula; livro; folhas; data do registro; data da reavaliação; moeda da reavaliação; valor</p><p>do aluguel; valor do arrendamento; valor de utilização; valor de atualização; moeda de atualização; data da</p><p>atualização; reavaliador; e CPF/CNPJ do reavaliador.</p><p>CONTROLE DE BENS</p><p>Caracteriza-se como movimentação de bens patrimoniais o conjunto de procedimentos relativos à distribuição,</p><p>transferência, saída provisória, empréstimo e arrendamento a que estão sujeitos no período decorrido entre sua</p><p>incorporação e desincorporação.</p><p>Compete ao Setor de Patrimônio a primeira distribuição de material permanente recém adquirido, de acordo</p><p>com a destinação dada no processo administrativo de aquisição correspondente.</p><p>A movimentação de qualquer bem móvel será feita mediante o preenchimento do Termo de Responsabilidade,</p><p>que deverá conter no mínimo, as seguintes informações: número do Termo de Responsabilidade; nome do local</p><p>de lotação do bem (incluindo também o nome do sublocal de lotação); declaração de responsabilidade; número</p><p>do tombamento; descrição; quantidade; indicação se é plaquetável; valor unitário; valor total; total de bens</p><p>arrolados no Termo de Responsabilidade; data do Termo; nome e assinatura do responsável patrimonial; e data</p><p>de assinatura do Termo.</p><p>A transferência é a operação de movimentação de bens, com a consequente alteração da carga patrimonial.</p><p>A autoridade transferidora solicita ao setor competente do órgão a oficialização do ato, por meio das providências</p><p>preliminares. É importante destacar que a transferência de responsabilidade com movimentação de bens somente</p><p>será efetivada pelo Setor de Patrimônio mediante solicitação do responsável pela carga cedente com anuência</p><p>do recebedor. A devolução ao Setor de Patrimônio de bens avariados, obsoletos ou sem utilização também se</p><p>caracteriza como transferência. Neste caso, a autoridade da unidade onde o bem está localizado devolve-o com</p><p>a observância das normas regulamentares, a fim de que a o Setor Patrimonial possa manter rigoroso controle</p><p>sobre a situação do bem. Os bens que foram restituídos ao Setor de Patrimônio do órgão também ficam sob a</p><p>guarda dos servidores deste setor (fiéis depositários), e serão objetos de análise para a determinação da baixa</p><p>ou transferência a outros setores. É importante colocar que uma cópia do Termo de Responsabilidade de cada</p><p>setor deverá ser fixada em local visível a todos, dentro de seu recinto de trabalho, visando facilitar o controle dos</p><p>bens (sugestão: atrás da porta de acesso ao setor). Para que ocorra a transferência de responsabilidade entre</p><p>dois setores pertencentes a um mesmo órgão, deverão ser observados os seguintes parâmetros:solicitação,</p><p>por escrito, do interessado em receber o bem, dirigida ao possível cedente; “de acordo” do setor cedente com</p><p>a autorização de transferência ; solicitação do agente patrimonial ao Setor de Patrimônio para emissão do</p><p>Termo de Responsabilidade; após a emissão do Termo de Responsabilidade, o Setor de Patrimônio remeterá o</p><p>mesmo ao agente patrimonial, para que este colha assinaturas do cedente e do recebedor.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>81</p><p>Para que ocorra a transferência de responsabilidade entre dois setores pertencentes órgãos diferentes,</p><p>deverão ser observados os seguintes parâmetros: solicitação, por escrito, do interessado em receber o bem,</p><p>dirigida ao possível cedente; “de acordo” do setor cedente com a autorização de transferência e anuência</p><p>das unidades de controle do patrimônio e do titular do órgão; solicitação do agente patrimonial ao Setor de</p><p>Patrimônio para emissão do Termo de Transferência de Responsabilidade; após a emissão do Termo de</p><p>Responsabilidade, o Setor de Patrimônio o remeterá ao agente patrimonial, para que este colha assinaturas</p><p>do cedente e do recebedor. Quando a transferência de responsabilidade do bem ocorrer sem a movimentação</p><p>deste, isto é, quando ocorrer a mudança da responsabilidade patrimonial de um servidor para outro, desde</p><p>que não pressuponha mudança de local do bem, deverão ser observados os seguintes procedimentos: o Setor</p><p>de Recursos Humanos (ou equivalente) deverá encaminhar ao Setor de Patrimônio cópia da portaria que</p><p>substitui o servidor responsável; de posse das informações contidas na portaria, o Setor de Patrimônio emite o</p><p>respectivo Termo de Transferência de Responsabilidade; emitido o Termo, este será encaminhado ao agente</p><p>patrimonial da unidade, que providenciará a conferência dos bens e assinatura do Termo; uma vez assinado o</p><p>Termo, o agente providenciará para que uma das vias seja arquivada no setor onde os bens se encontram e</p><p>outra encaminhada ao Setor de Patrimônio.</p><p>Saída provisória: A saída provisória caracteriza-se pela movimentação de bens patrimoniais para fora da</p><p>instalação ou dependência onde estão localizados, em decorrência da necessidade de conserto, manutenção</p><p>ou da sua utilização temporária por outro centro de responsabilidade ou outro órgão, quando devidamente</p><p>autorizado. Qualquer que seja o motivo da saída provisória, esta deverá ser autorizada pelo dirigente do</p><p>órgão gestor ou por outro servidor que recebeu delegação para autorizar tal ato. Toda a manutenção de bem</p><p>incorporado ao patrimônio de um órgão deverá ser solicitada pelos agentes patrimoniais ou responsáveis e</p><p>resultará na emissão de uma Ordem de Serviço pelo Setor de Manutenção, que tomará todas as providências</p><p>para proceder à assistência de bem em garantia ou utilizando-se de seus recursos próprios.</p><p>Empréstimo: O empréstimo é a operação de remanejamento de bens entre órgãos por um período</p><p>determinado de tempo, sem envolvimento de transação financeira. O empréstimo deve ser evitado. Porém,</p><p>se não houver alternativa, os órgãos envolvidos devem manter um rigoroso controle, de modo a assegurar a</p><p>devolução do bem na mesma condição em que estava na ocasião do empréstimo. Já o empréstimo a terceiros</p><p>de bens pertencentes ao poder público é vedado, salvo exceções previstas em leis.</p><p>Arrendamento a terceiros: O arrendamento a terceiros também deve ser evitado, por não encontrar, a</p><p>princípio, nenhum respaldo legal.</p><p>INVENTÁRIO</p><p>O Inventário determina a contagem física dos itens de estoque e em processos, para comparar a quantidade</p><p>física com os dados contabilizados em seus registros, a fim de eliminar as discrepâncias que possam existir</p><p>entre os valores contábeis, dos livros, e o que realmente existe em estoque.</p><p>O inventário pode ser geral ou rotativo: O inventário geral é elaborado no fim de cada exercício fiscal de</p><p>cada empresa, com a contagem física de todos os itens de uma só vez. O inventário rotativo é feito no decorrer</p><p>do ano fiscal da empresa, sem qualquer tipo de parada no processo operacional, concentrando-se em cada</p><p>grupo de itens em determinados períodos.</p><p>Inventário na administração pública: Inventário são a discriminação organizada e analítica de todos os bens</p><p>(permanentes ou de consumo) e valores de um patrimônio, num determinado momento, visando atender uma</p><p>finalidade específica. É um instrumento de controle para verificação dos saldos de estoques nos almoxarifados e</p><p>depósitos, e da existência física dos bens em uso no órgão ou entidade, informando seu estado de conservação,</p><p>e mantendo atualizados e conciliados os registros do sistema de administração patrimonial e os contábeis,</p><p>constantes do sistema financeiro. Além disso, o inventário também pode ser utilizado para subsidiar as tomadas</p><p>de contas indicando saldos existentes, detectar irregularidades e providenciar as medidas cabíveis.</p><p>Através do inventário pode-se confirmar a localização e atribuição da carga de cada material permanente,</p><p>permitindo a atualização dos registros dos bens permanentes bem como o levantamento da situação dos</p><p>equipamentos e materiais em uso, apurando a ocorrência de dano, extravio ou qualquer outra irregularidade.</p><p>Podem-se verificar também no inventário as necessidades de manutenção e reparo e constatação de possíveis</p><p>ociosidades de bens móveis, possibilitando maior racionalização e minimização de custos, bem como a correta</p><p>fixação da plaqueta de identificação. Na Administração Pública, o inventário é entendido como o arrolamento</p><p>dos direitos e comprometimentos da Fazenda Pública, feito periodicamente, com o objetivo de se conhecer</p><p>a</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>82</p><p>exatidão dos valores que são registrados na contabilidade e que formam o Ativo e o Passivo ou, ainda, com</p><p>o objetivo de apurar a responsabilidade dos agentes sob cuja guarda se encontram determinados bens. Os</p><p>diversos tipos de inventários são realizados por determinação de autoridade competente, por iniciativa própria</p><p>do Setor de Patrimônio e das unidades de controle patrimonial ou de qualquer detentor de carga dos diversos</p><p>centros de responsabilidade, periodicamente ou a qualquer tempo. Os inventários na Administração Pública</p><p>devem ser levantados não apenas por uma questão de rotina ou de disposição legal, mas também como</p><p>medida de controle, tendo em vista que os bens nele arrolados não pertencem a uma pessoa física, mas ao</p><p>Estado, e precisam estar resguardados quanto a quaisquer danos. Na Administração Pública o inventário é</p><p>obrigatório, pois a legislação estabelece que o levantamento geral de bens móveis e imóveis terá por base o</p><p>inventário analítico de cada unidade gestora e os elementos da escrituração sintética da contabilidade (art. 96</p><p>da Lei Federal n° 4.320, de 17 de março de 1964).</p><p>A fim de manter atualizados os registros dos bens patrimoniais, bem como a responsabilidade dos setores</p><p>onde se localizam tais bens, a Administração Pública deve proceder ao inventário mediante verificações físicas</p><p>pelo menos uma vez por ano. Para fins de atualização física e monetária e de controle, a época da inventariação</p><p>será: anual para todos os bens móveis e imóveis sob-responsabilidade da unidade gestora em 31 de dezembro</p><p>(confirmação dos dados apresentados no Balanço Geral); e no início e término da gestão, isto é, na substituição</p><p>dos respectivos responsáveis, no caso de bens móveis.</p><p>Os bens serão inventariados pelos respectivos valores históricos ou de aquisição, quando conhecidos, ou</p><p>pelos valores constantes de inventários já existentes, com indicação da data de aquisição.</p><p>Durante a realização de qualquer tipo de inventário, fica vedada toda e qualquer movimentação física de bens</p><p>localizados nos endereços individuais abrangidos pelos trabalhos, exceto mediante autorização específica das</p><p>unidades de controle patrimonial, ou do dirigente do órgão, com subsequente comunicação formal a Comissão</p><p>de Inventário de Bens.</p><p>Nas fases do inventário dois pontos devem ser destacados sobre as fases do inventário: o levantamento</p><p>pode ser físico e/ou contábil: Levantamento físico, material ou de fato é o levantamento efetuado diretamente</p><p>pela identificação e contagem ou medida dos componentes patrimoniais.</p><p>Levantamento contábil é o levantamento pelo apanhado de elementos registrados nos livros e fichas de</p><p>escrituração. O simples arrolamento não interessa para a contabilidade se não for completado pela avaliação.</p><p>Sem a expressão econômica, o arrolamento serve apenas para controle da existência dos componentes</p><p>patrimoniais.</p><p>O inventário é dividido em três fases: Levantamento: compreende a coleta de dados sobre todos os</p><p>elementos ativos e passivos do patrimônio e é subdividido nas seguintes partes: identificação, agrupamento e</p><p>mensuração. Arrolamento: é o registro das características e quantidades obtidas no levantamento. O arrolamento</p><p>pode apresentar os componentes patrimoniais deforma resumida e recebe a denominação “sintética”. Quando</p><p>tais componentes são relacionados individualmente, o arrolamento é analítico; Avaliação: é nesta fase que é</p><p>atribuída uma unidade de valor ao elemento patrimonial. Os critérios de avaliação dos componentes patrimoniais</p><p>devem ter sempre por base o custo. A atribuição do valor aos componentes patrimoniais obedece a critérios que</p><p>se ajustam a sua natureza, função na massa patrimonial e a sua finalidade.</p><p>ALIENAÇÃO DE BENS</p><p>De acordo com o direito administrativo brasileiro, entende-se como alienação a transferência de propriedade,</p><p>remunerada ou gratuita, sob a forma de venda, permuta, doação, dação em pagamento, investidura, legitimação</p><p>de posse ou concessão de domínio.</p><p>Qualquer dessas formas de alienação pode ser usada pela Administração, desde que satisfaça as exigências</p><p>administrativas. Muito embora as Constituições Estaduais possam determinar que a autorização de doação de</p><p>bens móveis seja submetida à Assembleia Legislativa, a Lei Federal n° 8.666, de 21 de junho de 1993, que</p><p>institui normas para licitações e contratos da Administração Pública 37 e dá outras providências, faculta a</p><p>obrigação de licitação específica para doação de bens para fins sociais e dispõe sobre a alienação por leilão.</p><p>Art. 17. A alienação de bens da Administração Pública, subordinada à existência de interesse público</p><p>devidamente justificado.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>83</p><p>A alienação de bens está sujeita à existência de interesse público e à autorização da Assembleia Legislativa</p><p>(para os casos previstos em lei), e dependerá de avaliação prévia, que será efetuada por comissão de licitação</p><p>de leilão ou outra modalidade prevista para a Administração Pública.</p><p>A seguir, são sugeridos alguns procedimentos voltados à alienação dos bens: o requerimento de baixa</p><p>deverá ser remetido ao Setor de Patrimônio, o qual instaurará o procedimento respectivo; sempre que possível,</p><p>os bens serão agrupados em lotes para que seja procedida a sua baixa; os bens objeto de baixa serão</p><p>vistoriados in loco por uma Comissão Interna de Avaliação de Bens, no próprio órgão, os quais, observando</p><p>o estado de conservação, a vida útil, o valor de mercado e o valor contábil, formalizando laudo de avaliação</p><p>dos bens, classificando-os em: a) bens móveis permanentes inservíveis: quando for constatado serem os bens</p><p>danificados, obsoletos, fora do padrão ou em desuso devido ao seu estado precário de conservação; e b) bens</p><p>móveis permanentes excedentes ou ociosos: quando for constatado estarem os bens em perfeitas condições</p><p>de uso e operação, porém sem utilização.</p><p>Os bens móveis permanentes considerados excedentes ou ociosos serão recolhidos para o Almoxarifado</p><p>Central, ficando proibida a retirada de peças e dos periféricos a ele relacionados, exceto nos casos autorizados</p><p>pelo chefe da unidade gestora.</p><p>ALTERAÇÕES E BAIXA DE BENS</p><p>O desfazimento é a operação de baixa de um bem pertencente ao acervo patrimonial do órgão e consequente</p><p>retirada do seu valor do ativo imobilizado. Considera-se baixa patrimonial, a retirada de bem da carga patrimonial</p><p>do órgão, mediante registro da transferência deste para o controle de bens baixados, feita exclusivamente pelo</p><p>Setor de Patrimônio, devidamente autorizado pelo gestor. O número de patrimônio de um bem baixado não</p><p>deverá ser utilizado em outro bem.</p><p>A baixa patrimonial pode ocorrer por quaisquer das formas a seguir: alienação; permuta; perda total; extravio;</p><p>destruição; comodato; transferência; sinistro; e exclusão de bens no cadastro. Em qualquer uma das situações</p><p>expostas, deve-se proceder à baixa definitiva dos bens considerados inservíveis por obsoletismo, por seu</p><p>estado irrecuperável e inaproveitável em instituições do serviço público. As orientações administrativas devem</p><p>ser obedecidas, em cada caso, para não ocorrer prejuízo à harmonia do sistema de gestão patrimonial, que,</p><p>além da Contabilidade, é parte interessada. Sendo o bem considerado obsoleto ou não havendo interesse em</p><p>utilizá-lo no órgão onde se encontra, mas estando em condições de uso (em estado regular de conservação), o</p><p>dirigente do órgão deverá, primeiramente, colocá-lo em disponibilidade. Para tanto, o detentor da carga deverá</p><p>preencher formulário próprio criado pelo órgão normatizador e encaminhar ao órgão competente que poderá</p><p>verificar, antecipadamente, junto às entidades filantrópicas reconhecidas como de interesse público, delegacias,</p><p>escolas ou bibliotecas municipais e estaduais, no âmbito de sua jurisdição, se existe interesse pelos bens.</p><p>Se houver interesse, a autoridade competente deverá efetuar o Termo de Doação. Enquanto isso, o bem a</p><p>ser baixado permanecerá</p><p>guardado em local apropriado, sob a responsabilidade de um servidor público, até a</p><p>aprovação de baixa, ficando expressamente proibido o uso do bem desde o início da tramitação do processo</p><p>de baixa até sua destinação final.</p><p>O registro no sistema patrimonial será efetivado com base no Termo de Baixa de Bens, onde deverão</p><p>constar os seguintes dados: número do tombamento; descrição; quantidade baixada (quando se tratar de lote</p><p>de bens não plaquetados); forma de baixa; motivo de baixa; data de baixa; número da Portaria ou Termo</p><p>de Baixa. Visando o correto processo de baixa de bens do sistema patrimonial, faz-se necessário a adoção</p><p>dos procedimentos a seguir: o Setor de Patrimônio, ao receber o processo que autoriza a baixa, emitirá por</p><p>processamento o Termo de Baixa dos Bens; o Setor de Patrimônio verificará junto ao Setor Financeiro quanto à</p><p>existência do comprovante de pagamento, em caso de licitação e, em seguida, procederá à entrega do mesmo</p><p>mediante recibo próprio; emitido o Termo, o Setor de Patrimônio providenciará o documento de quitação de</p><p>responsabilidade patrimonial e entregará uma via a quem detinha a responsabilidade do bem.</p><p>Compete às unidades de controle dos bens patrimoniais e ao dirigente do órgão, periodicamente, provocar</p><p>expedientes para que seja efetuado levantamento de bens suscetíveis de alienação ou desfazimento.6</p><p>6Fonte: BRASIL Revista TECHOJE/Ttransportes, administração de materiais e distribuição física. Trad. Hugo</p><p>T. Y. Yoshizaki/ FOINA, Paulo Rogério. Tecnologia de informação: planejamento e gestão/www.administradores.</p><p>com.br /www.itsmnapratica.com.br/www.purainfo.com.br – por DiegoDuarte/ por Rogerio Araujo)</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>84</p><p>“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pego com algum estoque”.</p><p>É uma frase que descreve bem o dilema da descrição de estoques. O controle de estoques é parte vital do</p><p>composto logístico, pois estes podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma porção</p><p>substancial do capital da empresa. Portanto, é importante a correta compreensão do seu papel na logística e</p><p>de como devem ser gerenciados”.</p><p>Noções de Procedimentos Administrativos e Manuais Administrativos</p><p>MANUAIS ADMINISTRATIVOS</p><p>Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos,</p><p>instruções e orientações que devem ser obedecidas e cumpridas pelos funcionários da empresa, bem como a</p><p>forma como estas serão executadas, quer seja individualmente, ou em conjunto.</p><p>PRINCIPAIS VANTAGENS DO USO DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS:</p><p>• Fonte de informação sobre os trabalhos na empresa;</p><p>• Fixação de critérios e padrões;</p><p>• Possibilitam adequação, coerência e continuidade nas normas e nos procedimentos pelas várias unidades</p><p>organizacionais da empresa;</p><p>• Evitam discussões e equívocos;</p><p>• Possibilitam treinamentos aos novos e antigos funcionários da empresa;</p><p>• Representam um efetivo instrumento de consulta, orientação e treinamento na empresa;</p><p>• Representam uma restrição para a improvisação; e</p><p>• Representam um elemento importante de revisão e avaliação objetivas das práticas e dos processos ins-</p><p>titucionalizados;</p><p>PRINCIPAIS DESVANTAGENS DO USO DOS MANUAIS ADMINISTRATIVOS:</p><p>• Quando não são atualizados adequada e permanentemente, perdem rapidamente o seu valor;</p><p>• São, em geral, pouco flexíveis;</p><p>• Quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, por outro lado, quando muito detalhados, correm o risco</p><p>de se tornarem obsoletos diante de quaisquer mudanças pequenas;</p><p>REQUISITOS BÁSICOS A SEREM OBSERVADOS NA ELABORAÇÃO :</p><p>• Ter redação simples, concisa, eficiente, clara e, bem como bom índice ou sumário;</p><p>• Ter instruções autênticas, necessárias e suficientes;</p><p>• Ter adequada flexibilidade; e</p><p>• Ter um processo contínuo de revisão, atualização e distribuição.</p><p>TIPOS DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES:</p><p>O Manual de Políticas tem como objetivo orientar a ação dos executivos responsáveis por funções de dire-</p><p>ção e de assessoramento, estabelecendo o modo de agir da empresa, expresso de maneira geral e filosófica..</p><p>Conteúdo Básico São as políticas dos vários níveis da empresa, desde o geral até das diversas áreas, tais</p><p>como:</p><p>• políticas de marketing</p><p>• políticas de recursos humanos</p><p>• políticas de produção</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>85</p><p>• políticas de finanças</p><p>Quando nos referimos a políticas pensamos na filosofia da empresa, ou seja, a forma de condução do negó-</p><p>cio. Empresas bem sucedidas, normalmente, refletem o comportamento alinhado com uma filosofia claramente</p><p>divulgada, entendida e vivenciada em todos os níveis da estrutura.</p><p>MANUAL DE ORGANIZAÇÃO</p><p>Tem por objetivo enfatizar e caracterizar os aspectos formais das relações entre os diferentes departamen-</p><p>tos (ou unidades organizacionais) da empresa, bem como estabelecer os deveres e responsabilidades relacio-</p><p>nados a cada um dos cargos de chefia ou assessoria da empresa. Finalidades:</p><p>• identificar de maneira formal e clara como a empresa está organizada;</p><p>• estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades inerentes a cada unidade organizacional da</p><p>empresa.</p><p>MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS:</p><p>Tem como objetivo descrever e detalhar o desenvolvimento ou a operacionalização das atividades que com-</p><p>põem os diversos sistemas funcionais da empresa. 3 Finalidades</p><p>• Definir critérios e procedimentos que possibilitem a execução uniforme dos serviços;</p><p>• Coordenar as atividades dos departamentos, permitindo a consecução racional dos propósitos da empre-</p><p>sa. Conteúdo Os elementos principais que fazem parte do Manual de Normas e Procedimentos são:</p><p>• Normas: documentos que contêm orientações e instruções necessárias ao desenvolvimento de determina-</p><p>das atividade que são de interesse e aplicação por todas as unidades administrativas da empresa.</p><p>• Procedimentos: é o detalhamento da operacionalização das atividades que compõem um sistema.</p><p>• Formulários: é a indicação dos impressos que circulam no processo administrativo, bem como da forma</p><p>de manipulação;</p><p>• Fluxogramas: é a indicação dos gráficos representativos dos diversos procedimentos descritos;</p><p>• Anexos (tabelas, documentos, reproduções de textos, legislação, ou qualquer outra informação referente</p><p>ao assunto específico).</p><p>MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS</p><p>É aquele que agrupa instruções de aplicação específica a determinado tipo de atividade ou tarefa. Tem</p><p>como finalidade possibilitar maior e melhor treinamento e capacitação a determinado grupo de funcionários no</p><p>desenvolvimento das atividades. Ex.: Manual do Vendedor, Manual da Secretária, Manual de Operações , etc. 4</p><p>MANUAL DE INTEGRAÇÃO</p><p>É aquele que agrupa informações sobre a empresa, que propiciam ao novo funcionário um rápido entendi-</p><p>mento da organização, explicitam os deveres e direitos e facilitam seu posterior treinamento. Conteúdo Usual:</p><p>• Atividades desenvolvidas pela empresa:</p><p>• Breve resumo histórico</p><p>• Explicação sobre o sistema de autoridade:</p><p>• Direitos e obrigações dos funcionários:</p><p>• Normas de comportamento básico e de cumprimento obrigatório para todo o pessoal:</p><p>• Serviços que a empresa presta aos funcionários:</p><p>• Regimes de incentivo e de sanção e outros.</p><p>ESTRUTURA DE UM MANUAL</p><p>Normalmente um manual pode conter as seguintes partes básicas:</p><p>• apresentação</p><p>• índice numérico ou sumário</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>86</p><p>• instruções de uso</p><p>• conteúdo básico</p><p>• glossário ( dicionário de termos técnicos)</p><p>• bibliografia</p><p>5 FASES DE ELABORAÇÃO DE UM MANUAL ADMINISTRATIVO</p><p>Definição do objetivo do manual e do responsável pela preparação; Análise preliminar da empresa;</p><p>• entrevistas com o pessoal de nível superior da empresa;</p><p>• estudo de documentação como organogramas, manuais preexistentes e outros que um conhecimento</p><p>global da organização. Planejamento</p><p>• definição clara do tipo de informação e das fontes ;</p><p>• definição</p><p>dos recursos materiais e humanos necessários;</p><p>• estabelecimento de um cronograma de atividades. Levantamento das informações Principais técnicas de</p><p>levantamento das informações:</p><p>• entrevistas</p><p>• observação direta</p><p>• questionário</p><p>• análise da documentação.</p><p>Checagem das Informações quanto aos aspectos: relevância e veracidade. Elaboração Fatores a serem</p><p>considerados:</p><p>Redação: clara, concisa, evitar ambigüidades, utilizar o tom formal, manter estilo uniforme, não usar ter-</p><p>minologias técnicas a não ser quando absolutamente necessário, ser específico, concreto dar preferência à</p><p>utilização dos verbos na voz ativa. Diagramação (distribuição do assunto) Definição do lay-out (formato, for-</p><p>mulários, capa, cores, etc.) Impressão: observar os aspectos de custo e qualidade através dos parâmetros:</p><p>quantidade de cópias, qualidade de impressão, custo de impressão, vigência estimada do conteúdo do manual</p><p>e outros. Encadernação Aprovação pela direção superior Distribuição</p><p>6 Normalmente o Manual é distribuído aos responsáveis pelas unidades administrativas da organização.</p><p>Instrução para uso Acompanhamento do uso: tem por objetivo verificar a eficácia e a eficiência do Manual.</p><p>Normalmente essa verificação é feita usando-se as técnicas da entrevista, observação, elaboração de registros</p><p>estatísticos e outros. Atualização do Manual Tem por objetivo manter a validade dos manuais Formas de altera-</p><p>ção: revisão ( nova impressão das folhas corrigidas), reemissão ( nova edição completa, substitui a publicação</p><p>original), cancelamento Avaliação dos Manuais</p><p>Organização e Métodos.</p><p>Embora nossa sociedade evolua nas diversas áreas, torna-se cada vez mais importante o papel do analista</p><p>de Organização Sistemas e Métodos na vida das pessoas e das organizações. Vamos observar alguns concei-</p><p>tos importantes para o estudo de OSM.</p><p>• Organização: associação ou instituição com objetivos definidos.</p><p>• Sistema: disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com</p><p>estrutura organizada.</p><p>• Método: procedimento, técnica ou meio para se atingir um objetivo.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>87</p><p>Atualmente a Organização, Sistemas e Métodos estão muito mais focados nos processos. A OSM é mais</p><p>planejada na estratégia. Procura utilizar os melhores métodos para alcançar os objetivos da organização. Tem</p><p>como finalidade auxiliar na elaboração e/ou melhoria dos procedimentos. Usa como ferramentas no processo</p><p>de melhoria das empresas: organogramas, formulários e fluxogramas. É a famosa consultoria cujos objetivos</p><p>principais são: eliminar o supérfluo, otimizar os recursos das empresas e maximizar os resultados.</p><p>OSM</p><p>“Conjunto de princípios e normas que têm por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os</p><p>esforços de grupos de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum.” G.L. Heilborn</p><p>Administrar uma Empresa é estabelecer condições favoráveis para que um grupo organizado de pessoas</p><p>possa atingir um ou mais objetivos pré-determinados, visando, a cada etapa do processo administrativo, a</p><p>melhoria da produtividade!</p><p>Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma</p><p>organização para ser executado e o sucesso depende da qualidade da administração.</p><p>Cada Organização tem as suas normas e culturas. .</p><p>O homem sempre procurou racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas ações, para conseguir maior rendi-</p><p>mento no seu trabalho.</p><p>O conceito de organização é o de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo</p><p>de se atingir um determinado resultado.</p><p>DefinindoOrganização, Sistemas e Métodos, temos como objetivo principal a procura de sistemas racionais,</p><p>que executem as várias tarefas da empresa, garantindo, assim, a segurança de tais procedimentos e das</p><p>informações envolvidas.</p><p>Evolução da Função - História, relacionamento sistêmico.</p><p>Na Escola Clássica de Administração, o desenvolvimento dos métodos de trabalho davam ênfase, exclusi-</p><p>vamente, à forma de se fazer o trabalho e à forma final do produto.</p><p>A função da área de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema, para as várias unidades</p><p>organizacionais da Empresa.</p><p>Na atualidade, analisa-se o homem como peça fundamental do processo, estuda-se o comportamento das</p><p>funções e o comportamento do indivíduo. Os métodos de trabalho deixam de ser rígidos e passam a ser</p><p>orientadores. Os sistemas são desenvolvidos pelas unidades organizacionais usuárias.</p><p>OSM é usada como uma função que diagnostica problemas administrativos e depois o sana. Assim, em</p><p>algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço de permanente revisão crítica de áreas</p><p>administrativas inteiras.</p><p>Por volta dos anos 80, com o advento da informática, foi requerida a presença do analista de sistema,</p><p>ligado à área de processamento de dados, que tinha como função a tarefa de informar os métodos de trabalho</p><p>existentes. Havia então divergências entre Analista de O&M e o Analista de Sistema. Mas, desde o final dos</p><p>anos 80, esses profissionais estão reconciliados, integrados e adaptados, podendo-se falar em Organização,</p><p>Sistemas e Métodos, como uma só função.</p><p>OSM desenvolve os trabalhos de:</p><p>1 - Estrutura Organizacional</p><p>Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução.</p><p>Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades organizacionais. Divulgar, nos níveis</p><p>competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM. Implantar, emitir e divulgar os trabalhos desenvolvidos por</p><p>OSM.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>88</p><p>Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.</p><p>2 - Racionalização Do Trabalho</p><p>Definir a movimentação de documentos. Definir o fluxo de decisões dos sistemas. Elaborar e acompanhar os</p><p>estudos dos sistemas e rotinas administrativas. Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação</p><p>de formas alternativas. Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho. Definir os formulários e</p><p>demais instrumentos que acompanhem e complementem as soluções operacionais, administrativas , funcionais</p><p>adotadas. Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas</p><p>áreas. Desenvolver internamente novas opções tecnológicas.</p><p>3 - Desenvolvimento Organizacional</p><p>Estudar e definir os ciclos organizacionais. Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade</p><p>organizacional. Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos.</p><p>4 - Controle de Sistemas</p><p>Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas. Elaboração de cronogramas físico/fi-</p><p>nanceiro/pessoal para desenvolvimento. Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas à disposição.</p><p>5 - Sistemas de Informação</p><p>Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados. Definição e estruturação dos</p><p>dados a nível operacional das informações transacionais. Definição e estruturação das atividades dos sistemas</p><p>de informação para integração e planejamento das informações gerenciais. Definição e estruturação das infor-</p><p>mações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio à decisão.</p><p>6 - Consultoria Externa</p><p>Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores (ou analistas) externos. Controlar</p><p>os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, qual seja OSM.</p><p>Nota-se uma tendência atual no sentido de, cada vez mais, enriquecer a função da área de OSM, que é</p><p>compatível e acompanha a evolução e sofisticação do meio ambiente onde a empresa se insere.</p><p>Compete à própria área de OSM em sua função de estruturação organizacional, indicar racionalmente qual</p><p>a melhor posição, de acordo com os recursos disponíveis, as formas de atuação e o ambiente interno e externo.</p><p>Essas relações profissionais podem ser classificadas em três categorias:</p><p>Linha</p><p>A área de OSM constituiria um departamento</p><p>ou divisão ou diretoria como as demais, todos subordinados a</p><p>um único diretor ou superintendente ou presidente.</p><p>Vantagens: possui o mesmo poder de negociação que todos os demais; estabelece cronogramas de traba-</p><p>lho de acordo com os recursos disponíveis.</p><p>Desvantagens: tendência a priorizar os “melhores” sistemas.</p><p>Assessoria</p><p>É a função de aconselhamento. Não possui autoridade oficial sobre a linha. Não pode decidir o que será</p><p>efetuado e como. Só pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua área de especialidade.</p><p>A área de OSM depende da alta administração da empresa, principalmente na alocação de recursos. Isto</p><p>significa que o ideal é a subordinação à presidência, haja vista que a atividade de OSM abrange todas as áreas</p><p>da Empresa.</p><p>Vantagens: Não possui responsabilidade sobre as decisões tomadas; Não possui responsabilidade sobre a</p><p>priorização dos trabalhos desenvolvidos.</p><p>Desvantagens: aumento, nas áreas, da resistência às mudanças; difícil alocação dos custos pois um traba-</p><p>lho raramente se refere ou afeta uma única área.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>89</p><p>Funcional</p><p>Quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha. Esta autoridade se restringe, unicamente,</p><p>à sua área de atuação e especialização. Esta forma somaria as vantagens das duas anteriores, eliminando</p><p>também as desvantagens. Além deste aspecto, apresenta uma vantagem a mais, que é permitir a centralização</p><p>de objetivos e métodos, apesar da descentralização física.</p><p>Habilidades Necessárias</p><p>Há três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo</p><p>administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual.</p><p>A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, técnicas e equipamentos necessários para a reali-</p><p>zação das tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação, TAIS COMO: habilidade para</p><p>levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; habilidade de lidar com programas,</p><p>processos, processamentos, métodos e técnicas de análise administrativa, tendo em vista a planificação deta-</p><p>lhada do processo de trabalho; habilidade para manusear computadores; habilidade para reunir ideias de forma</p><p>lógica.</p><p>A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender</p><p>suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.</p><p>Para os profissionais de OSM, esta habilidade é de grande importância, pois saber ouvir, observar e argu-</p><p>mentar é necessário para a ação de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens de suas recomenda-</p><p>ções. Neste sentido deve estar apto também para treinar usuários, sabendo lidar com suas resistências.</p><p>A habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da Empresa como um</p><p>todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da Empresa, promo-</p><p>vendo ajustamentos necessários que são evidenciados através do levantamento e da análise de dados dos</p><p>sistemas administrativos.</p><p>Para atingir seus objetivos o Analista deve se preparar, introduzindo em sua bagagem técnica conhecimen-</p><p>tos sobre Relações Humanas, Psicologia, bem como ter um gênio paciente e bem humorado, sem esquecer a</p><p>perseverança e a garra profissionais necessárias para se levar um trabalho a bom termo. Em síntese, o Analista</p><p>deve saber se posicionar no meio ambiente.</p><p>O outro item que deverá merecer a atenção do Analista de OSM é a hierarquia existente em sua Empresa.</p><p>O trabalho organizacional deve percorrer todos os níveis hierárquicos envolvidos, começando sempre nos es-</p><p>calões inferiores. Assim sendo, o Analista terá uma massa de informações cada vez mais sólida e consistente,</p><p>à medida que acompanha a escala hierárquica, e economizará o tempo dos dirigentes. Além disso, com esta</p><p>atitude o Analista irá sentir todos os problemas no próprio local de sua ação.</p><p>Quanto à bagagem teórica do Analista de OSM, é importante que ele conheça os aspectos técnicos básicos</p><p>da matéria a ser abordada, antes mesmo de contatar o Usuário. Assim, ambos poderão conversar na mesma</p><p>linguagem e terão um entrosamento maior.</p><p>O órgão de OSM é tido como elemento normatizador, “fazedor de leis”.</p><p>O ser humano, por sua própria natureza, é avesso a quaisquer normas ou regulamentos. Essa atitude é</p><p>naturalmente desfavorável à receptividade de OSM numa Empresa. Contudo, é importante ressaltar que, se o</p><p>órgão de OSM normatiza e até mesmo burocratiza os procedimentos funcionais, este trabalho será sempre feito</p><p>dentro de parâmetros racionais, o que acarretará maiores vantagens e, principalmente, maior produtividade e</p><p>eficiência do que um simples “laissez-faire”.</p><p>O órgão de OSM é visto como um órgão que comete ingerência nos departamentos alheios.</p><p>Muitas chefias imediatas costumam considerar a atividade de OSM como uma intromissão em seus setores,</p><p>um elemento perturbador de suas rotinas de trabalho. O objetivo de OSM é ajudar, é favorecer uma produtivi-</p><p>dade maior. Não representa nenhum descrédito ou “atestado de incompetência” para uma chefia recorrer ao</p><p>departamento de OSM. Ele existe para apoiar todos os órgãos da sua Empresa.7</p><p>7 Texto de Marilza Grandisse</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>90</p><p>Métodos Organizacionais</p><p>Na condução de um processo de mudança organizacional, falar sobre a importância da utilização de um</p><p>método, com foco em minimizar o impacto nos aspectos humanos, é tratar da preparação das lideranças e das</p><p>equipes envolvidas como condutores deste processo.</p><p>Para ocorrer uma mudança ou transformação pressupõe-se uma alteração de um estado ou modelo anterior</p><p>para uma situação futura, que, geralmente, é ocasionada por motivações inesperadas e incontroláveis, ou por</p><p>razões planejadas e premeditadas.</p><p>Nas organizações, isso pode estar aliado a diferentes cenários: direcionamento estratégico, fusões ou</p><p>aquisições de novas empresas e, até mesmo, mudanças nas tecnologias utilizadas, entre outras.</p><p>Geralmente, essas transformações trazem a necessidade de reavaliação dos processos organizacionais</p><p>nos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade.</p><p>Teóricos do desenvolvimento organizacional, como Kurt Lewin, afirmam que toda mudança organizacional</p><p>implica em necessária alteração de comportamentos, hábitos ou atividades de indivíduos ou grupos.</p><p>Para que um processo de mudança organizacional tenha sucesso, além do desejo das lideranças, é neces-</p><p>sário que estas desenvolvam novas competências para a gestão dos aspectos técnicos e humanos inerentes</p><p>a este tipo de processo. O impulso para o novo momento começa com a liderança, conforme constata Leon</p><p>Tolstoi: “todos pensam em mudar o mundo, mas ninguém pensa em mudar a si mesmo”.</p><p>Na preparação das lideranças é importante a utilização de uma metodologia específica para facilitar e</p><p>legitimar o processo. Os métodos, que são um caminho para chegar a um fim, conduzem o gerenciamento do</p><p>processo de mudança para que, de fato, eles sejam efetivos e conduzidos além do planejamento. As ações</p><p>devem estar voltadas para os focos de comunicação, capacitação e mapeamento dos impactos organizacio-</p><p>nais, e a execução destas atividades deve contemplar um “como”, que facilite aos condutores do processo se</p><p>apropriarem deste papel e das responsabilidades, legitimando o processo em todos os níveis da organização.</p><p>Neste aspecto, é necessário avaliar se a estrutura da metodologia contempla as etapas prioritárias para</p><p>o processo e suas atividades, tais como preparação e alinhamento da visão da mudança, mapeamento dos</p><p>impactos, estruturação do plano de transição e comunicação e capacitação dos envolvidos.</p><p>O autor John Kotter, em seu best seller “Liderando Mudanças”, já explica que outro aspecto é avaliar como</p><p>estas atividades devem ser conduzidas e o que contempla as análises de funcionamento de grupos e equipes,</p><p>bem como a cultura organizacional</p><p>As organizações, com o papel de servir uma sociedade, continuam apresentando soluções</p><p>para todas</p><p>as nossas necessidades. Ao fazermos uso delas de maneira constante, contribuímos para a manutenção do</p><p>princípio de que estão em constante construção, fortalecendo um entendimento ideológico de ser uma reunião</p><p>de comportamentos, ou como observam Lacombe e Heilborn (2003), um sistema de comportamentos sociais</p><p>interligados por participantes de uma organização. Considerando como instrumentos vitais de uma sociedade,</p><p>Gibson et al. (1981), dizem que as organizações se caracterizam por um comportamento voltado para uma</p><p>determinada meta e que além de instrumentos, criam ambientes que exercem sobre a vida de todos nós e de</p><p>nossos comportamentos.</p><p>No campo da sociologia, vamos encontrar em Bernardes e Marcondes (2005) que tratam organizações</p><p>como termo genérico, fruto de associações de produtores de bens ou serviços e que, assim considerado, estão</p><p>as empresas.</p><p>Não vamos nos aprofundar neste item organização em vista do assunto já ter sido tratado e que, com</p><p>muita propriedade, fez referências a conceitos e exemplos, em disciplinas anteriores. Queremos destacar que,</p><p>na condução deste estudo e na relação com a área de OSM, a observação e a consideração de variáveis</p><p>organizacionais intervenientes, se localizam na linha comportamental.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>91</p><p>Visão Geral de Organização</p><p>Como conceito Lacombe e Heilborn (2003), defendem como sendo um grupo de pessoas constituído para,</p><p>de forma organizada, alcançar um objetivo. Os autores nos oferecem um caminho que nem sempre possui o</p><p>mesmo roteiro de entendimento e nem sempre alcança a mesma visão sobre esse assunto. Adiantam ainda</p><p>que é necessário ter noção clara de que tudo que nos cerca e nos oferece bens e serviços, se constitui numa</p><p>organização.</p><p>Em teoria estruturalista – que surgiu por volta da década de 1950, encontramos um desdobramento dos</p><p>estudos voltados para a teoria da Burocracia. Relativo estudo contemplou a tentativa em conciliar as teses</p><p>propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas.</p><p>Na linha Estruturalistas encontramos relação de organizações com seus ambientes externos, como ve-</p><p>remos na unidade 2, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela sua interdependência. Fonte:</p><p>Wikipédia (2007), onde Etzioni (1984) defende que todas as estruturas devem ser vistas como uma organização</p><p>e que nascemos, vivemos e morremos em organizações, ou ainda como observam Bernardes e Marcondes</p><p>(2005, p.11) “...quem não veio ao mundo em um hospital, logo vai estudar em uma escola, para depois, já</p><p>adulto, trabalhar em fábricas, escritórios, comprar em lojas e supermercados, frequentar clubes, igrejas, assistir</p><p>espetáculos...“, como uma inconteste interação com organizações, ou seja, a sua contribuição e o quanto as</p><p>organizações lhe dão suporte.</p><p>Ainda temos a contribuição de Daft (2002) que diz existir relativa dificuldade em conceituar organizações</p><p>pelas suas características diversas, vistas a partir da permissão de estruturas com variados objetivos, mesmo</p><p>assim defende serem entidades socialmente construídas e dirigidas por metas, desenhadas como sistemas</p><p>de atividades e ligadas ao ambiente externo, assunto que fazemos referência na unidade seguinte. Para Certo</p><p>(2003), considera um processo de uso ordenado de todos os recursos e diz que uma organização se refere ao</p><p>resultado do processo de organizar.</p><p>Em uma relação mais aproximada com que trata este trabalho, especialmente sobre processos e gestão,</p><p>Mintzberg (1995) observa que uma organização pode ser dividida em cinco componentes básicos: cúpula</p><p>estratégica, tecnoestrutura, linha intermediária, assessoria de apoio e núcleo operacional.</p><p>Com estes componentes podemos afirmar que uma organização – ao cumprir suas atividades, oferece</p><p>oportunidades diversas, exercendo papéis diferentes de ofertas em um estado de adaptação permanente.</p><p>Daí a razão de uma organização estar em constante construção, fortalecendo um entendimento ideológico</p><p>de ser uma reunião de comportamentos, ou um sistema de comportamentos sociais interligado por seus parti-</p><p>cipantes.</p><p>Havendo agentes voltados para determinados fins com a utilização de todos os recursos e instrumentos</p><p>para oferecer condições de mutação e adaptação – como queiram conceber, então devemos aliar a noção de</p><p>tempo e de recursos disponíveis em tipos de estruturas e características, para que possamos correlacionar com</p><p>aspectos de suporte como: a) objetivos organizacionais; b) tipologias; c) comunicação; d) comportamentos; e)</p><p>aspectos formais e informais; e h) estágios organizacionais, assuntos que serão tratados nesta unidade.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>92</p><p>Conhecimento Organizacional</p><p>Em vista da conotação de efetividade ou execução de um processo que sustenta, organiza e encaminha</p><p>atividades, fica evidente a necessidade de tratarmos, embora de maneira menos profunda, o conhecimento</p><p>organizacional.</p><p>Ao fazer referência ao termo grego epistemologia, Sveiby (1998), trata como um conjunto de conhecimentos</p><p>que têm por objeto o conhecimento científico, visando explicar os seus condicionamentos, sistematizar suas</p><p>relações, esclarecer os seus vínculos e avaliar os seus resultados e aplicações.</p><p>A Teoria do Conhecimento – que provém da palavra episteme, significa verdade absolutamente certa e,</p><p>apesar do “conhecimento” ter ocupado a mente de filósofos ao longo do tempo, não temos registro de qualquer</p><p>consenso. Não há nenhuma definição da palavra amplamente aceita, ou podemos admitir que é a informação</p><p>depois de interpretada.</p><p>O conhecimento se interpretado e admitido como uma ferramenta é um aliado ou um recurso que precisa</p><p>ser gerenciado, pois nada representa ter e não utilizar. Por isso, Lacombe e Heilborn (2003) definem gestão do</p><p>conhecimento como um conjunto de esforços ordenados visando novos conhecimentos. Como um processo</p><p>de gestão, podemos perceber o conhecimento em quatro vertentes - geração, organização, desenvolvimento e</p><p>distribuição, tendo a distribuição o papel de manter um ciclo para uma nova geração. Justifica tal distribuição,</p><p>quando verificado que o conhecimento adotado por agentes produz resultantes para a organização, gerando</p><p>novos conteúdos.</p><p>É a partir destes processos que podemos contribuir para uma organização que aprende, visto que ela tem</p><p>a capacidade de adquirir e transferir conhecimentos, bem como mudar comportamentos.</p><p>Portanto, todo processo administrativo possibilita a utilização de um método mais adequado, trabalhando</p><p>com conhecimento organizacional, para que seu papel no contexto possa apresentar resultados satisfatórios.</p><p>Na relação que estabelecemos com todas as partes de uma estrutura, podemos perceber que há uma depen-</p><p>dência do conhecimento que gera atividades através de comportamentos e de ações executadas por seus</p><p>agentes, utilizando-se de recursos ou artefatos disponíveis, para manter seus ciclos.</p><p>Não vamos, neste breve contexto, abordar de uma forma mais ampla o ciclo de vida organizacional, mas</p><p>apenas reforçar o que evidencia a relação com este assunto. Daft (2002) compreende que as organizações</p><p>nascem, envelhecem e eventualmente morrem e observa que o próprio processo administrativo, na forma em</p><p>que foi conceituado, é um ciclo. Neste sentido, podemos perceber que a soma dos ciclos oriunda de Processos</p><p>Administrativos, os quais formam ou definem o próprio ciclo de vida de uma organização, tem sua base no</p><p>conhecimento organizacional.</p><p>Como exemplo de ciclo, o aprendizado se dá pela prática e é preciso, desta forma, permitir que agentes</p><p>tenham a liberdade e o poder de executar suas atividades, num quase sem fim ‘aprender’. Por isso Daft (2002)</p><p>destaca que a isto podemos entender como empowerment ou delegação de autoridade – que é dar aos agentes</p><p>o poder, a liberdade e a informação para tomarem decisões e participarem de forma ativa. É um comportamento</p><p>que exige conhecimento, podendo ser adotado em qualquer tipo e tipologia de estrutura.</p><p>Quanto ao procedimento</p><p>A variável tecnologia passa a assumir um importante papel na sociedade e nas organizações;</p><p>— O foco em novos modelos organizacionais mais flexíveis, ajustáveis e orgânicos como: estrutura matri-</p><p>cial, em redes e equipes;</p><p>— O modelo de homem complexo= social + econômico + organizacional.</p><p>Teoria Geral da Administração</p><p>TEORIAS ÊNFASE ENFOQUES PRINCIPAIS</p><p>Administração Científica</p><p>Taylor (1856-1915) - Gantt (1861-1919)</p><p>Gilbreth (1868-1924) - Ford (1863-1947)</p><p>Nas tarefas Racionalizar o trabalho no nível</p><p>operacional - ORT</p><p>Padronização</p><p>Clássica e Neoclássica</p><p>Fayol (1841-1925) – Mooney (1884-</p><p>1957)</p><p>Urwick (1891-1979) – Gulik (1892-1993)</p><p>e outros</p><p>Na estrutura Organização formal</p><p>Princípios Gerais da Administração</p><p>Funções de Administrador</p><p>Burocrática e</p><p>Max Weber (1864-1920)</p><p>Chamada Teoria Weberiana.</p><p>Estruturalista</p><p>Organização Formal Burocrática</p><p>Racionalidade organizacional</p><p>Abordagem múltipla:</p><p>Organização Formal e Informal</p><p>Análise Intra e Inter organizacional</p><p>Relações Humanas - Humanística</p><p>Experiência de Hawthorn (1927)</p><p>Desenvolvida por Elton Mayo</p><p>John Dewey e Kurt Lewin</p><p>Nas pessoas Organização Informal</p><p>Motivação, Liderança, Comunica-</p><p>ção e Dinâmica em grupo</p><p>Comportamento Organizacional</p><p>Abordagem Comportamental</p><p>Kurt Lewin, Barnard, Homans e Herbert</p><p>Simon</p><p>A partir de 1950</p><p>Desenvolvimento Organizacional</p><p>Estilos de Administração</p><p>Teoria das decisões</p><p>Integração dos objetivos organiza-</p><p>cionais e individuais</p><p>Mudança organizacional planejada</p><p>Abordagem de sistema aberto</p><p>Sistêmica</p><p>Ludwig Von Bertalanffy, biólogo alemão</p><p>(1950)</p><p>No ambiente Análise ambiental</p><p>Abordagem de sistema</p><p>Contingência No ambiente</p><p>(tecnologia)</p><p>Administração da tecnologia</p><p>(Imperativo tecnológico)</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>11</p><p>Funções Administrativas</p><p>Funções de administração</p><p>• Planejamento, organização, direção e controle</p><p>• Planejamento, organização, direção e controle</p><p>— Planejamento</p><p>Processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada. A organização estabelece num</p><p>primeiro momento, através de um processo de definição de situação atual, de oportunidades, ameaças, forças</p><p>e fraquezas, que são os objetos do processo de planejamento. O planejamento não é uma tarefa isolada, é um</p><p>processo, uma sequência encadeada de atividades que trará um plano.</p><p>• Ele é o passo inicial;</p><p>• É uma maneira de ampliar as chances de sucesso;</p><p>• Reduzir a incerteza, jamais eliminá-la;</p><p>• Lida com o futuro: Porém, não se trata de adivinhar o futuro;</p><p>• Reconhece como o presente pode influenciar o futuro, como as ações presentes podem desenhar o futuro;</p><p>• Organização ser PROATIVA e não REATIVA;</p><p>• Onde a Organização reconhecerá seus limites e suas competências;</p><p>• O processo de Planejamento é muito mais importante do que seu produto final (assertiva);</p><p>Idalberto Chiavenato diz: “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como</p><p>alcança-los”.</p><p>• Processo: Sequência de etapas que levam a um determinado fim. O resultado final do processo de plane-</p><p>jamento é o PLANO;</p><p>• Estabelecer objetivos: Processo de estabelecer um fim;</p><p>• Definir a maneira: um meio, maneira de como alcançar.</p><p>• Passos do Planejamento</p><p>— Definição dos objetivos: O que quer, onde quer chegar.</p><p>— Determinar a situação atual: Situar a Organização.</p><p>— Desenvolver possibilidades sobre o futuro: Antecipar eventos.</p><p>— Analisar e escolher entre as alternativas.</p><p>— Implementar o plano e avaliar o resultado.</p><p>• Vantagens do Planejamento</p><p>— Dar um “norte” – direcionamento;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>12</p><p>— Ajudar a focar esforços;</p><p>— Definir parâmetro de controle;</p><p>— Ajuda na motivação;</p><p>— Auxilia no autoconhecimento da organização.</p><p>— Processo de planejamento</p><p>• Planejamento estratégico ou institucional</p><p>Estratégia é o caminho escolhido para que a organização possa chegar no destino desejado pela visão es-</p><p>tratégica. É o nível mais amplo de planejamento, focado a longo prazo. É desdobrado no Planejamento Tático,</p><p>e o Planejamento Tático é desdobrado no Planejamento Operacional.</p><p>— Global — Objetivos gerais e genéricos — Diretrizes estratégicas — Longo prazo — Visão forte do am-</p><p>biente externo.</p><p>Fases do Planejamento Estratégico:</p><p>— Definição do negócio, missão, visão e valores organizacionais;</p><p>— Diagnóstico estratégico (análise interna e externa);</p><p>— Formulação da estratégia;</p><p>— Implantação;</p><p>— Controle.</p><p>• Planejamento tático ou intermediário</p><p>Complexidade menor que o nível estratégico e maior que o operacional, de média complexidade e compõe</p><p>uma abrangência departamental, focada em médio prazo.</p><p>— Observa as diretrizes do Planejamento Estratégico;</p><p>— Determina objetivos específicos de cada unidade ou departamento;</p><p>— Médio prazo.</p><p>• Planejamento operacional ou chão de fábrica</p><p>Baixa complexidade, uma vez que falamos de somente uma única tarefa, focado no curto ou curtíssimo</p><p>prazo. Planejamento mais diário, tarefa a tarefa de cada dia para o alcance dos objetivos. Desdobramento mi-</p><p>nucioso do Planejamento Estratégico.</p><p>— Observa o Planejamento Estratégico e Tático;</p><p>— Determina ações específicas necessárias para cada atividade ou tarefa importante;</p><p>— Seus objetivos são bem detalhados e específicos.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>13</p><p>• Negócio, Missão, Visão e Valores</p><p>Negócio, Visão, Missão e Valores fazem parte do Referencial estratégico: A definição da identidade a orga-</p><p>nização.</p><p>— Negócio = O que é a organização e qual o seu campo de atuação. Atividade efetiva. Aspecto mais obje-</p><p>tivo.</p><p>— Missão = Razão de ser da organização. Função maior. A Missão contempla o Negócio, é através do Negócio</p><p>que a organização alcança a sua Missão. Aspecto mais subjetivo. Missão é a função do presente.</p><p>— Visão = Qual objetivo e a visão de futuro. Define o “grande plano”, onde a organização quer chegar e</p><p>como se vê no futuro, no destino desejado. Direção mais geral. Visão é a função do futuro.</p><p>— Valores = Crenças, Princípios da organização. Atitudes básicas que sem elas, não há negócio, não há</p><p>convivência. Tutoriza a escolha das estratégias da organização.</p><p>• Análise SWOT</p><p>Strenghs – Weaknesses – Opportunities – Threats.</p><p>Ou FFOA</p><p>Forças – Fraquezas – Oportunidades – Ameaças.</p><p>É a principal ferramenta para perceber qual estratégia a organização deve ter.</p><p>É a análise que prescreve um comportamento a partir do cruzamento de 4 variáveis, sendo 2 do ambiente</p><p>interno e 2 do ambiente externo. Tem por intenção perceber a posição da organização em relação às suas</p><p>ameaças e oportunidades, perceber quais são as forças e as fraquezas organizacionais, para que a partir dis-</p><p>so, a organização possa estabelecer posicionamento no mercado, sendo elas: Posição de Sobrevivência, de</p><p>Manutenção, de Crescimento ou Desenvolvimento. Em que para cada uma das posições a organização terá</p><p>uma estratégia definida.</p><p>Ambiente Interno: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela tem o poder de controle. Pontos</p><p>Fortes: Elementos que influenciam positivamente. Pontos Fracos: Elementos que influenciam negativamente.</p><p>Ambiente Externo: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela NÃO tem o poder de controle.</p><p>Oportunidades: Elementos que influenciam positivamente. Ameaças: Elementos que influenciam negativamen-</p><p>te.</p><p>• Matriz GUT</p><p>Gravidade + Urgência + Tendência</p><p>Gravidade: Pode afetar os resultados da Organização.</p><p>Urgência: Quando ocorrerá o problema.</p><p>Tendência: Irá se agravar com o passar do tempo.</p><p>Determinar essas 3 métricas plicando uma nota de 1-5, sendo 5 mais crítico, impactante e 1 menos crítico</p><p>e com menos impacto. Somando essas notas. Levando em consideração o problema que obtiver maior total.</p><p>PROBLEMA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA TOTAL</p><p>X 1 3 3 7</p><p>Y 3 2 1 6</p><p>• Ferramenta 5W2H</p><p>Ferramenta que ajuda o gestor a construir um Plano de Ação. Facilitando a definição das tarefas e dos</p><p>responsáveis por cada uma delas. Funciona para todos os tipos de negócio, visando atingir objetivos e metas.</p><p>5W: What? – O que será feito? - Why? Porque será feito?</p><p>gerencial, destaca o autor, há necessidade de preparação de agentes para deci-</p><p>direm sobre parte de um processo a partir de oportunidades concedidas, como forma de reconhecer que aos</p><p>valores devem ser atribuídas condições para uma participação mais efetiva.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>93</p><p>Os agentes ou executores devem ter liberdade para interpretar e implementar novas direções, como defen-</p><p>de TARAPANOFF (2001). Por isso, aliar suporte técnico e cultura – no sentido do fortalecimento das relações e</p><p>criação de novas redes de comunicação – auxilia no crescimento pessoal e organizacional, pois existem fluxos</p><p>de aprendizagem e estes precisam ser alimentados. Do lado técnico, somente oportunizando agentes é que</p><p>poderemos fortalecer um processo de aprendizagem. Esta atitude é um método que envolve comportamento e</p><p>compreensão de que uma estrutura deve reconhecer e utilizar seu nível cognitivo.</p><p>Sendo a aprendizagem organizacional um processo contínuo de crescimento individual, grupal e organi-</p><p>zacional, criando novas oportunidades e experimentando novos desafios, Nadler et al (1993) observam que</p><p>ensinar as organizações a aprender é a capacidade que seus agentes possuem de adquirir conhecimentos</p><p>com sua experiência e a experiência dos outros, modificando sua forma de funcionar de acordo com esses</p><p>conhecimentos.</p><p>Do ponto de vista conceitual, Araújo (2006) contribui afirmando que uma organização que aprende é aquela</p><p>que reconhece não existirem forças separadas do mundo, mas sim fatos e situações gerados a um nível</p><p>inter-relacionado e de afinidade. Isto se refere ao que métodos e processos devem possuir para, no mínimo,</p><p>encontrar resultados previstos.</p><p>Ao tratar de transferência de conhecimentos visando modificar comportamentos, Lacombe e Heilborn</p><p>(2003), destacam existir uma acentuada relação com a tipologia de uma organização que aprende, apesar da</p><p>observação de Wardman (1996): nós só vemos aquilo sobre o que podemos falar. Nossa linguagem influencia</p><p>a maneira como vemos as coisas.</p><p>Esta observação serve como meio para criarmos novas realidades e se não conseguimos falar sobre orga-</p><p>nizações que aprendem, dificilmente iremos criá-las ou enxergá-las. Este é um caminho possível de estimular</p><p>a reflexão sobre as experiências que cruzam as organizações em todo momento, bem como saber que experi-</p><p>ências outras organizações estão recebendo e o que existe nesse contexto.</p><p>Como um processo natural de conduta, no sentido contingencial, para Carvalhal e Ferreira (1999) a organi-</p><p>zação deve estar amparada sobre alguns princípios, como:</p><p>- estratégia: onde situam-se as células de competitividade, que concretizam programas de desenvolvimento</p><p>de agentes com ênfase no valor; e</p><p>- cultura organizacional: onde situam-se as células de complexidade, que concentram programas de admi-</p><p>nistração de conflitos.</p><p>Essas células mantêm identidades de valor e de cultura. Por isso Chanlat (1996) descreve que os agentes</p><p>não se reduzem a apenas mão-de-obra ou criadores de significância. Eles são, necessariamente, ao mesmo</p><p>tempo, sujeitos dos dois e submetidos subjetivamente aos dois, ou seja, eles se definem como mão-de-obra e</p><p>ao mesmo tempo como portadores de diferentes identidades sociais múltiplas interligadas, sustentando princí-</p><p>pios de competitividade e de complexidade.</p><p>Por isso que a aquisição de conhecimento e o processo de experiência só se concretizam havendo múltiplas</p><p>identidades interligadas, como uma riqueza dos valores que se debatem e se multiplicam em favor da organiza-</p><p>ção. A extensão deste assunto não cabe dentro deste breve estudo, mas sua relação tem influência no contexto</p><p>da efetividade, por isso sua consideração, pelo menos para ilustrar sua amplitude.</p><p>O aprendizado faz parte da natureza humana, pois no fundo sempre somos aprendizes, portanto podemos</p><p>dizer que a comunidade do mundo dos negócios está aprendendo a aprender em grupo – domínio pessoal,</p><p>transformando-se numa comunidade de aprendizagem, com a prática dos cinco níveis de aprendizagem de</p><p>Guns (1998):</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>94</p><p>Educação organizacional, defendidas por Senge (1998), referem-se à adaptação e reeducação administra-</p><p>tiva de qualquer tipo de estrutura, voltado para um produto ou para um serviço, sustentado por processos.</p><p>São cinco as disciplinas conduzidas e que tomamos a liberdade em apresentar em dois planos: individual e</p><p>organizacional, numa relação entre raciocínio sistêmico e visão sistêmica integrada, conforme figura a seguir:</p><p>Raciocínio sistêmico: todo trabalho realizado no meio organizacional se define como um sistema que,</p><p>amarrado por fios invisíveis ou ações inter-relacionadas, estabelece profunda influência entre si. Geralmente</p><p>levamos muitos anos para o desenvolvimento pleno assim como para registrar os efeitos que essas ações</p><p>exercem sobre ciclos de métodos e processos administrativos. Nem todas as organizações, entretanto, têm a</p><p>capacidade em evidenciar os problemas que elas mesmas cultivam ou de apresentar alternativas.</p><p>- Domínio pessoal: a maneira que começamos a desenvolver um senso de domínio pessoal é abordando-o</p><p>como uma disciplina, uma série de princípios e práticas que devem ser aplicados a fim de serem úteis. Confor-</p><p>me Senge (1999), da mesma maneira que um agente se torna um mestre das artes plásticas através da prática,</p><p>assim também os seguintes princípios e práticas constituem a base para a contínua expansão do domínio</p><p>pessoal. A relação primeira que estabelecemos é que o empenho e a capacidade de aprendizado de uma</p><p>organização não podem ser maior que a dos membros que a compõem e as organizações só aprendem através</p><p>de agentes que aprendem. O domínio pessoal é, portanto, a base espiritual, pois através dele aprendemos a</p><p>esclarecer e aprofundar o objetivo pessoal – que é algo intrínseco e não relativo. Por isso, o domínio pessoal</p><p>incorpora dois movimentos subjacentes:</p><p>- esclarece continuamente o que é importante e nos permite a participação nos contextos social e profissio-</p><p>nal; e</p><p>- consiste em aprender continuamente a enxergar com mais clareza a realidade do momento e praticar uma</p><p>visão mais ampla.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>95</p><p>- Modelos mentais: quando tratamos de ideias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens</p><p>que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes em volta, dizemos que são fruto de modelos mentais</p><p>que cultivamos e, muitas vezes, sem a devida consciência. Proposições de ordem estritamente pessoal tendem</p><p>a dificultar relacionamentos, engajamentos e participação produtiva no meio profissional. Caso queiramos falar</p><p>de aprendizagem e utilização de métodos adequados e atuais e de processos que nos exigem atualidade e</p><p>aperfeiçoamento, precisamos rever nossos modelos de admissão, para perceber o nível balizador no contexto</p><p>produtivo. Existem, pelo menos, três pontos sobre os quais podemos sustentar nossos questionamentos:</p><p>- primeiro ter uma nova visão do mundo dos negócios, através de um planejamento não apenas que reforce</p><p>opiniões já formadas, mas que atue como aprendizado genuíno;</p><p>- segundo, rever as doenças crônicas da hierarquia, não apenas permitindo que as decisões residam em</p><p>outros níveis hierárquicos inferiores, mas dando a eles os rótulos de sinceridade – comportamento de agentes</p><p>medido pelas ações – e mérito - tomar decisões tendo em mente os interesses da organização; e</p><p>- terceiro, a organização deve dar apoio ao desenvolvimento dos modelos mentais, através de técnicas</p><p>como as que se referem às questões interpessoais, sem criar treinamento confinado, tipo modelagem, para</p><p>tratar de qualquer assunto, menos os ligados às questões profissionais.</p><p>Precisamos então praticar a revisão de nossa conduta e de nossas ações, para encontrar respostas de</p><p>inovação, fortalecendo a relação profissional mantida através de fios invisíveis. Em vista da formação de cada</p><p>agente os modelos mentais tornam-se um processo natural</p><p>de conflito, o que leva ao salutar desafio de aprender</p><p>e entender que precisamos conduzir os processos de engajamento, de participação, via adaptação constante</p><p>de nosso modo de ver o desenvolvimento e formação de novos ciclos.</p><p>- Objetivo comum: a técnica de criar um objetivo comum consiste em buscar imagens do futuro que promovam</p><p>um engajamento verdadeiro ao invés de simples anuência. Para qualquer atividade, a liderança tem o papel de</p><p>traduzir as ideias levando a organização ao seu objetivo, ou seja, transmitindo aos outros, imagens do futuro.</p><p>Um objetivo compartilhado ou comum deixa de ser abstrato e se transforma em algo concreto. Senge (1998)</p><p>lembra: os objetivos que são realmente compartilhados levam tempo para emergir, pois são subprodutos de</p><p>interações dos objetivos pessoais dos agentes e resultam em processos integrados no contexto organizacional.</p><p>Torna-se comum, em nossa concepção, remeter aos que decidem o papel de facultar o livre fluxo de ideias,</p><p>possibilitando que modelos mentais encontrem ressonância de comunicação e entendimento, em seus pares.</p><p>Por isso precisamos perceber e admitir de que somos gerentes de atividades e exercemos lideranças sobre</p><p>agentes, numa demonstração de que, se pretendemos praticar e buscar crescimento pessoal e profissional,</p><p>parte desta possibilidade nos pertence e somos responsáveis por ela.</p><p>Tendo isto em mente, nossa contribuição através de um objetivo comum ganha outro nível de valor e outra</p><p>forma de avaliação para com nossas ações e seus resultados. Esta prática desperta, em demais agentes, de</p><p>que o processo participativo pode ser praticado por todos e que isto acaba por exercer uma linguagem e um</p><p>comportamento comum. Experimente tratar suas ações nesta direção.</p><p>- Aprendizado em grupo: o aprendizado, conforme Ferreira (2004) começa com o “diálogo”: do grego, livre</p><p>fluxo de ideias entre um grupo de pessoas, ou a capacidade de os agentes de um grupo levantar suas ideias</p><p>preconcebidas e participar do raciocínio em grupo.</p><p>Neste momento a capacidade individual somada registra enorme diferença na média do grupo. A disciplina</p><p>do aprendizado em grupo enfrenta este paradoxo, embora vital, porque a unidade fundamental nas organiza-</p><p>ções modernas é o grupo e não os indivíduos.</p><p>Enquanto o aprendizado em grupo se desenvolve aprendendo, além de produzir resultados extraordinários</p><p>em conjunto, seus agentes também se desenvolvem com maior rapidez no sentido individual. Por esta visão já</p><p>comentamos de que o aprendizado em grupo é apenas uma consequência de um comportamento diferenciado</p><p>que podemos praticar.</p><p>Quando tratamos de processo e gestão, como veremos adiante, não permitimos que métodos, processos,</p><p>comportamentos e conhecimentos - apenas para citar alguns preceitos organizacionais, estejam em planos</p><p>diferenciados de relação.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>96</p><p>Sobre as etapas que compõem um método de trabalho, destacamos:</p><p>Etapa 01 – obtenção de dados</p><p>proceder levantamento para identificação dos níveis fortes, fracos e com possibilidades de melhorias e</p><p>seus sintomas, para avaliação da funcionalidade de uma área ou de uma unidade. A utilização de instrumentos</p><p>adequados - questionário, entrevista e observação direta, além de pesquisa sobre documentação disponível,</p><p>nos permitem obter dados necessários para uma avaliação, além de contar com a colaboração e participação</p><p>de agentes atuantes na área ou unidade em estudo. Como destaca D’Ascenção (2007), o questionário consiste</p><p>na formulação de perguntas, podendo ser utilizado com ou sem a presença de respondentes.</p><p>É um instrumento indicado para obter dados em quantidade elevada; em casos de respostas quantitativas;</p><p>em diferentes pontos geográficos; quando requer análise estatística; quando se trata de áreas conflitantes,</p><p>entre outros indicativos para uso deste poderoso instrumento. Para isto é necessário um planejamento em</p><p>sua elaboração quanto à clareza de seus objetivos e formulação das questões; avaliação as alternativas de</p><p>respostas quando de sua estruturação se abertas, fechas ou mistas; proceder teste antes de sua aplicação para</p><p>avaliação de possíveis interpretações, entre outros cuidados que contribuem para a obtenção e disposição dos</p><p>dados pretendidos.</p><p>Quanto à entrevista – como uma técnica de conversação executada de forma planejada, é aplicada entre</p><p>duas ou mais pessoas que possuem interesse comum sobre determinado assunto. Para uma conduta salutar,</p><p>o assunto deve merecer um planejamento de forma sistemática para que produza os efeitos esperados a partir</p><p>dos dados obtidos.</p><p>O planejamento, neste caso, compreende alguns principais fatores:</p><p>- determinação dos objetivos e finalidade da entrevista;</p><p>- abrangência da entrevista;</p><p>- definição, sempre que possível, de local, hora e tempo de duração;</p><p>- dispor de um roteiro auxiliar dos assuntos a serem abordados; e</p><p>- ‘desenhar’ um contorno da conversação que permita variação na entrevista.</p><p>Em sua execução, observar:</p><p>- a existência de roteiros incompletos que comprometem a entrevista;</p><p>- definição de horários dos entrevistados;</p><p>- utilização, por um tempo mínimo, de diálogo informal que auxilie na conquista do ambiente;</p><p>- relatar, com clareza, os objetivos da entrevista, sua análise e seu redesenho de processo; e</p><p>- seguindo o roteiro definido, trabalhar com questões abrangentes que dê sustentação ao assunto tratado.</p><p>No decorrer da entrevista:</p><p>- manter a direção dos assuntos mesmo que questões não previstas sejam tratadas;</p><p>- estar atento (escutar) aos dados oferecidos pelo entrevistado;</p><p>- evitar a inclusão de comentários, ou juízos de valor sobre assuntos abordados;</p><p>- evitar sugestões e formas de execução;</p><p>- adicionar ao conteúdo conduzido, observações quanto ao ambiente, disposição de móveis, tratamento</p><p>com as pessoas daquele setor, área ou unidade, entre outros aspectos que auxiliam na análise do processo;</p><p>- conduzir os assuntos para que os mesmos sejam subsidiados com clareza; e</p><p>- anotar de forma discreta, manifestações do entrevistado.</p><p>Temos ainda como instrumento, a observação direta que, apesar de sua técnica, planejamento, vantagens</p><p>e desvantagens, não serve como um instrumento de uso isolado para dar contorno definitivo a uma situação,</p><p>apenas vem subsidiar dados colhidos via questionário e/ou entrevista.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>97</p><p>Outros autores da área de OSM, além do acima citado, como Araujo |(2006), Carreira (2009), oferecem</p><p>detalhes para uso desses instrumentos de obtenção de dados, quando pretendemos proceder análise de um</p><p>processo.</p><p>Etapa 02 – análise crítica</p><p>É através da análise critica que reunimos fatores para a simplificação ou racionalização de um processo. Essa</p><p>análise permite a ‘construção’ de alternativas, conforme Carreira (2009), desde que a reunião de dados seja fruto de</p><p>um bem elaborado e executado planejamento na fase de levantamento.</p><p>Por isso que o analista de OSM deve identificar correlação desta com a etapa anterior, para fazer uma avaliação</p><p>do levantamento. Para melhor disposição de dados que facilite a avaliação, uma bem elaborada representação grá-</p><p>fica facilita em muito sequenciar passos sobre o problema tratado. Essa representação deve ser adequada segundo</p><p>a direção dada à área ou unidade em estudo.</p><p>Antes de apresentar alternativas como sendo definitivas, temos a possibilidade de trabalhar com simulações</p><p>utilizando todos os recursos disponíveis. Por exemplo, ao estruturar e definir um fluxo de trabalho apresentando</p><p>alternativas de eliminação de passos ou de fases ou mesmo de unidades envolvidas, podemos utilizar recursos</p><p>facilitadores, além de avaliar, na prática, sugestões propostas.</p><p>Etapa 03 – dispor de um modelo como resultante dos estudos (parâmetro comparativo)</p><p>O redesenho de um processo pode ser definido como um modelo ou um novo processo que irá requerer um</p><p>novo desenho organizacional – quer seja para um produto ou para um serviço. A proposta de um modelo,</p><p>embora</p><p>há reserva em assim tratar pois parece representar uma forma menos flexível e adaptativa, é uma expressão que</p><p>traduz uma maneira diferenciada e inovadora de caracterizar e colocar em prática a resultante desta etapa.</p><p>De Sordi (2008) lembra que fatores como recursos de informática e recursos do capital humano, devem estar ao</p><p>nível de contribuição para um redesenho atenda a dinâmica das necessidades do assunto em estudo. Por exemplo,</p><p>um estudo sobre o mercado, cujas variáveis são desafiadores em vista de sua dinamicidade, podemos dispor de um</p><p>‘modelo’ que se constitui em uma base que permite dar suporte as variações do mercado. Nesse caso o redesenho</p><p>tem uma frequência maior em relação a determinadas áreas de estudos. Então o modelo pode ser definido como</p><p>parâmetros que norteia as ações de um estudo.</p><p>Etapa 04 - normatização e teste de forma natural, as etapas possuem sequências que se complementam. Para</p><p>normatizar e colocar em prática em nível de teste, precisamos contar com a participação de agentes que irão con-</p><p>tribuir, de forma significativa, na reunião de alternativas passíveis de alterações e de execuções, para garantir um</p><p>patamar mínimo de resposta ao estudo proposto.</p><p>É inconteste que se o estudo irá representar uma redistribuição de tarefas, nova disposição física no local de</p><p>trabalho, nova responsabilidade atribuída a um agente, a adoção de novas tecnologias em vista de novas atarefas</p><p>assumidas, eventualmente poderá até ser oferecido um programa de treinamento em vista da remodelação de</p><p>tarefas, uma reestruturação será desenhada e, por conta disto, irá despertar resistências normais de quem, por</p><p>ventura, atua em determinada tarefa em um mesmo nível de responsabilidade, por muito tempo.</p><p>Portanto, reduzir resistências e conduzir propostas em nível mínimo de aceitação é resultante, dentre outros</p><p>aspectos, da participação de agentes na primeira etapa de obtenção de dados, dando a eles ciência da direção</p><p>do estudo a ser realizado e a adoção prática de um método de trabalho. A partir de então, o método torna-se um</p><p>instrumento normatizado que suportará a condução prática do estudo proposto, assim como definirá metas para</p><p>oferecer treinamento e estruturar manuais e/ou redesenhar fluxos que representem redução de tempo e de esforços.</p><p>Análise Organizacional</p><p>Vamos nos referir a alguns instrumentos que estabelecem relações de proximidade com processos, ou ainda, os</p><p>que representam estruturas de processos em suas formas de atuação, no campo de OSM.</p><p>Existem diferentes linhas que se dirigem para uma análise organizacional, levando consigo princípios de cunho</p><p>teórico na intenção em dar sustentação à sua defesa, em meio a um universo de variáveis que envolvem uma</p><p>organização e seus ambientes – interno e externo. Somente nas últimas décadas, os teóricos das organizações</p><p>passaram a dar relativa importância ao ambiente de uma organização - a partir da teoria da contingencia, perceben-</p><p>do que existem fatores que influenciam como também recebem influência de um contexto cada vez mais amplo,</p><p>pressupostos básicos da linha contingencial teórica.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>98</p><p>Por sua vez, os estudos da base Estruturalista voltam-se para os aspectos formal e informal de uma organização,</p><p>tendo perspectivas de análise organizacional relacionadas a fatores de ambiente, enquanto que a mesma direção</p><p>não percebemos nas Escolas Clássica e de Relações Humanas. E apesar da expressiva consideração nos estudos,</p><p>uma questão ainda não encontrou resposta: identificar onde começa e onde termina o limite entre a organização e</p><p>o ambiente.</p><p>Mesmo entendendo que nem todas as “posições” ambientais influentes em uma organização estão sob o con-</p><p>trole de um estudo, este deve ser conduzido de forma que possamos melhor entender uma realidade. A intenção em</p><p>compreender a dinâmica organizacional em variados tipos de ambientes, contribuíram nas pesquisas que definiram</p><p>as bases da Teoria da Contingência. Um dos pressupostos desta Teoria destaca que a flexibilidade de uma estrutura</p><p>responde por uma organização bem-sucedida, oferecendo estilos de organização para cada situação ou ambiente,</p><p>o que deve também ser considerado em um estudo.</p><p>Então podemos admitir que uma análise organizacional, conforme Abbagnano (2000), possui como intenção</p><p>compreender a situação de elementos constitutivos de um sistema interativo e estabelecer uma cadeia de pro-</p><p>posições para interpretar procedimentos verificáveis, identificados em composição e decomposição das partes.</p><p>Kant (1980) observa também, que a análise desses procedimentos é vista não como uma divisão, mas como uma</p><p>subdivisão do todo composto.</p><p>Para melhor compreender os elementos constitutivos podemos tratar uma organização, dentro da abordagem</p><p>sócio técnica, constituída de um sistema técnico e de um sistema social, interdependentes. Os elementos destes</p><p>sistemas abrangem ambientes, estruturas e cadeia de relações entre unidades, em diferentes níveis.</p><p>Enquanto o sistema técnico é determinado pelos requisitos típicos de tarefas, como habilidades, conhecimentos,</p><p>uso de equipamentos e de demais artefatos, o sistema social é constituído por agentes, suas relações formais e</p><p>informais, suas características e execução de tarefas.</p><p>Pagés (1993) observa que um sistema social se constitui em um parâmetro de mediações entre organizações,</p><p>numa visão mais ampla do contexto ambiental e qualquer mudança em um deles afeta, necessariamente, o outro.</p><p>Levados os sistemas para a variante tecnológica situada no macro ambiente – em um confronto entre organiza-</p><p>ções – vamos perceber que há uma enorme variação quando fazemos esta forma de mediação, mesmo dentro do</p><p>universo de organizações de bens e de serviços idênticos.</p><p>Enriquez (1997), no entanto, sugere a compreensão sobre processos em uma organização através de uma</p><p>análise organizacional, tendo como ponto de partida os agentes, seus vínculos sociais e o sistema cultural</p><p>adotado, entre outros fatores que constroem uma estrutura associada a valores e normas.</p><p>Em abordagens contingenciais de eficácia, Daft (2002) ainda reforça que as organizações trazem recursos</p><p>do ambiente e os devolvem para o mesmo ambiente exigindo, para isto, etapas diferentes de processos adap-</p><p>tativos para atender diferentes demandas.</p><p>Por isso que a eficácia, como ponto auxiliar na avaliação de uma medida, representa uma contingência</p><p>estrutural totalmente condicionada a fatores ambientais e suas formas em todo tipo e tipologia organizacional.</p><p>Surgem, por este motivo, diferentes formas de combinar elementos importantes e intervenientes nos objetivos,</p><p>conflitos e resultados. Por isso afirmamos que uma organização não possui um caminho igualmente efetivo e,</p><p>por consequência, não há uma forma definida para conduzi-la.</p><p>Esses pontos principais vão nos auxiliar na identificação de elementos constitutivos e na cadeia que eles</p><p>formam em torno de procedimentos, processos e na busca de melhor método para viabilizar resultados. Hall</p><p>(1982) diz que o papel central e crucial de uma organização precisa ser compreendido para que possamos</p><p>ter elementos que nos permitam, de forma instrumentalizada, lidar com uma realidade. Do contrário, a análise</p><p>organizacional não tem expressão operacional.</p><p>Então vimos que:</p><p>- diagnóstico organizacional - é o conhecimento analítico da natureza e do estado circunstancial de uma</p><p>organização - ou - é uma atividade que, usando experiência e uma adequada metodologia, tem como objetivo</p><p>melhorar o conhecimento sobre a organização para indicar soluções adequadas, mas isto somente é possível</p><p>com a contribuição de agentes;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>99</p><p>- análise organizacional - possui como intenção compreender a situação de elementos constitutivos de</p><p>um sistema interativo e estabelecer uma cadeia de proposições para interpretar procedimentos verificáveis,</p><p>identificados em composição e decomposição das partes.</p><p>D’Ascenção (2007) se refere à</p><p>análise crítica e comenta: ela responde a questões que nos permitirão</p><p>verificar o que pode ser feito para racionalizar um processo. Adianta que enquanto a fase de diagnóstico é obter</p><p>dados e revelar o que é feito na organização, a análise trabalha os dados obtidos e indica o que deve ser feito.</p><p>(Re) desenho de Processos de Negócios</p><p>Um processo de negociação requer um elevado número de considerações, da análise comportamental à</p><p>análise das decisões e dos resultados. D’Ascenção (2007) define o redesenho de negócios como um processo</p><p>que envolve duas ou mais partes interessadas que se sustentam em uma troca de promessas e compromissos</p><p>para estabelecer um grau de confiança entre as partes envolvidas.</p><p>No contexto prático, um processo de negociação ocorre da seguinte forma:</p><p>-as partes interessadas referem-se às equipes atuantes, às lideranças e chefias diretamente envolvidas no</p><p>processo que conduz uma negociação. Todos esses agentes estão interativos;</p><p>- todos os agentes envolvidos em um processo deverão ter participação nas decisões, assumindo as pro-</p><p>posições de mudanças, entre outras ações necessárias. Sobre a tomada de decisão, Daft (2002), observa</p><p>que são muitos os fatores que a envolvem e, em grande parte, os que residem na estrutura interna. Ao nível</p><p>organizacional, são tomadas por agentes que compartilham de semelhante posição sobre um assunto e que</p><p>identificam, a priori, um resultado previsto. Este processo decisivo também envolve os princípios de um negócio;</p><p>- para que haja melhoria em um processo e que resulte em benefício para uma organização, deverá preva-</p><p>lecer a confiança entre as partes envolvidas;</p><p>- do ponto de vista efetivo, as promessas e os compromissos retratam o que esperamos como resultados</p><p>de uma negociação. Esta linguagem deverá ser a de implementação, de acordo com as decisões que foram</p><p>tomadas; e</p><p>- toda negociação é feita por meio de um entendimento, pois caso contrário, o resultado previsto tenderá ao</p><p>fracasso.</p><p>Podemos adiantar que toda mídia que diariamente nos invade tem como propósito um processo de nego-</p><p>ciação. Diariamente também praticamos negociações nos mais diversos enfoques e nas mais diversas direções</p><p>e intenções.</p><p>A negociação – como um (re)desenho, é um dos aspectos centrais de nossa atitude coletiva e por isso,</p><p>sempre que possível, tentamos determinar um grau de confiança entre as partes. Embora não tenhamos opção</p><p>facilitada em realizar curso de negociação, na verdade é o que mais praticamos em nosso dia-a-dia. Pode até</p><p>parecer um paradoxo que na definição de Ferreira (2004), é o conceito que é ou parece contrário ao comum;</p><p>contra-senso, absurdo, disparate.</p><p>Num primeiro plano, equipes de trabalho atuando em nível organizacional, objetivam oferecer alternativas</p><p>operacionais para um (re)desenho de conversações dentro do círculo de promessas, envolvendo juízos e</p><p>explicações para uma clara coordenação de ações.</p><p>Em segundo plano, vamos nos reportar a Descartes, conforme D’Ascenção (2007), que observa:</p><p>- não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for reconhecido;</p><p>- para melhor compreensão e análise, dividir um problema em partes possíveis;</p><p>- identificar os problemas mais simples até chegar aos mais complexos; e</p><p>- trabalhar com a certeza de que nada foi omitido.</p><p>Em terceiro plano, encontramos uma ordem em um círculo de promessas:</p><p>- criação do contexto, ou seja, propostas apresentadas que sustentam uma intenção de uma equipe. Agen-</p><p>tes estão inteiramente acordados com o processo;</p><p>- fase de execução, de acordo com o proposto;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>100</p><p>- implementação de mudanças, acompanhada de resultados e de juízo de valores; e</p><p>- acompanhamento, validação de mudanças e correções.</p><p>Então no grupo principal de instrumentos, vimos o diagnóstico – como um caminho para encontrar um</p><p>estado circunstancial, momento e real de uma unidade ou de organização; a análise que, com base nesse</p><p>quadro obtido, propor efetivação de ação; e (re)desenho de processo de negócio, um instrumento abrangente</p><p>e presente em todos os níveis possíveis.</p><p>Instrumentos de OSM (grupo de suporte)</p><p>Fluxograma</p><p>O fluxograma é uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada paraanalisar fluxos de trabalho</p><p>e identificar oportunidades de melhoria. São diagramas da forma como o trabalho acontece, através de um</p><p>processo.</p><p>O fluxograma permite uma ampla visualização do processo e facilita a participação das pessoas. Serve, ain-</p><p>da, para documentar um órgão ou seção específica envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar</p><p>as interfaces do mesmo. O seu estudo permite aperfeiçoar os fluxos para maximizar as etapas que agregam</p><p>valor e minimizar os custos, além de garantir a realização de tarefas indispensáveis para a segurança de um</p><p>sistema específico.</p><p>A simbologia apresentada traz apenas os símbolos mais comumente utilizados. Outros símbolos poderão</p><p>ser empregados para mapeamento dos processos.</p><p>O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relações entre as áreas funcionais da organi-</p><p>zação. O maior potencial de melhoria, muitas vezes, é encontrado nas interfaces das áreas funcionais.</p><p>Enfatiza-se a documentação dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria no</p><p>processo, é preciso primeiro conhecê-lo e entendê-lo e que a qualidade de um produto ou serviço é reflexo da</p><p>qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento.</p><p>A partir do momento em que um fluxograma foi criado para um processo crítico, é uma boa ideia mantê-lo</p><p>atualizado com todas as mudanças de procedimento no trabalho. Se isso for feito, sempre haverá uma referên-</p><p>cia rápida de como o trabalho deve ser realizado.</p><p>Elaborando Fluxogramas</p><p>Utiliza-se o fluxograma com dois objetivos: garantir a qualidade; e aumentar a produtividade. É o início da</p><p>padronização. Todos os gerentes devem estabelecer os fluxogramas dos processos sob sua autoridade.</p><p>Tenha em mãos o mapeamento do processo realizadopara iniciar o desenho do fluxograma. Explicite as</p><p>tarefas conduzidas em cada processo. Quantas tarefas existem em sua área de trabalho? Quantas pessoas</p><p>trabalham em cada uma das tarefas?</p><p>O fluxograma é o instrumento mais eficiente para fazer a própria análise. Os fluxogramas mostram claramen-</p><p>te o que está acontecendo e oferecem um método fácil de localização de fraquezas no sistema ou áreas onde</p><p>poderiam ser introduzidas melhorias.</p><p>Quando o fluxograma estiver pronto, critique-o. Convoque um grupo de pessoas e por meio de um brains-</p><p>torming pergunte:</p><p>- Este processo é necessário?</p><p>- Cada etapa do processo é necessária?</p><p>- É possível simplificar?</p><p>- É possível adotar novas tecnologias (em todo ou em parte)?</p><p>- O que é possível centralizar/descentralizar?</p><p>Para a elaboração do fluxograma é necessário utilizar algumas figuras que padronizam as tarefas que es-</p><p>tão sendo realizadas. Existe uma série de figuras e, até certo ponto, uma divergência entre diferentes autores.</p><p>O importante é que cada organização defina os seus padrões e os sigam, podendo criar novos símbolos que</p><p>forem necessários.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>101</p><p>O quadro abaixo apresenta os principais símbolos utilizados na elaboração dos fluxogramas.</p><p>Recomendações para a elaboração de fluxogramas:</p><p>- Faça os fluxogramas finais em formulários próprios, usando o gabarito padrão,</p><p>- Baseando-se nos rascunhos já verificados ou modificados;</p><p>- Os fluxogramas devem ser legíveis para terceiros. O fato de os fluxogramas serem exatos não é o bastan-</p><p>te. Eles devem ser inteligíveis para um revisor ou para um novo membro da equipe nos anos posteriores. Os</p><p>fluxogramas devem ser claros, concisos, logicamente dispostos e sem ambiguidades;</p><p>- Assegure-se que os fluxogramas respondem às questões básicas de controle interno.</p><p>- Lembre-se que a avaliação do controle interno terá que ser demonstrada nos fluxogramas pelo assistente</p><p>ao encarregado e por este ao gerente.</p><p>Os fluxogramas devem, por conseguinte, fornecer o suporte necessário</p><p>para as conclusões sobre o controle interno;</p><p>- O bom senso, naturalmente, deverá ser utilizado na aplicação destas técnicas.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>102</p><p>- Inovações pessoais e variações do método adotado são admitidas, mas com ressalvas. Os fluxogramas</p><p>serão úteis se forem padronizados e se puderem ser lidos por qualquer pessoa. Símbolos muito especiais po-</p><p>derão eliminar as vantagens de uma linguagem padrão;</p><p>- Os fluxogramas podem e devem ser modificados, quando necessário;</p><p>- Todas as palavras que apareçam no fluxograma devem ser escritas em letras claras e legíveis;</p><p>- Faça o fluxograma o mais simples e o mais direto possível. Evite disposições que levem o leitor através de</p><p>uma floresta de traços e setas;</p><p>- Evite o cruzamento de linhas. Um semicírculo, indicando a independência das</p><p>- linhas ao se cruzarem é um recurso imperfeito. Evite o problema logo de início. Isto normalmente pode ser</p><p>obtido com uma nova disposição das informações no papel;</p><p>- Coloque os funcionários ou departamentos que tenham grande troca de documentos ou informações entre</p><p>si, em colunas adjacentes. Evite o aparecimento de longas setas que cruzem o papel de um lado para outro,</p><p>sobre colunas não utilizadas;</p><p>- Assegure-se de que o início e o término de um fluxo são claramente visíveis, de forma que o leitor saiba</p><p>para onde ir antes de descer aos detalhes;</p><p>- Evite detalhes excessivos, mas assegure-se de cobrir todos os pontos importantes de controle.</p><p>Formulários</p><p>O uso de formulários tem um papel bem definido: o da comunicação organizacional. Por isto podemos con-</p><p>ceituá-lo, de acordo com D’Ascenção (2007), como um documento que contém campos pré impressos que</p><p>recebem dados e informações para viabilizar um fluxo de comunicação em uma organização.</p><p>Todos os analistas têm a responsabilidade em evitar que este veículo de divulgação seja inoperante e que</p><p>possa causar sérias consequências a processos e à toda a organização. O autor nos mostra, ainda, diferentes</p><p>denominações de formulários, segundo suas funções específicas:</p><p>• formulários planos: correspondem aos que possuem campos desenhados e pré-impressos em papel padroni-</p><p>zado. Esse tipo de formulário, cujo desenho define campos para dados e informações, são, usualmente, estocados</p><p>para preenchimento manual. Esta prática é ainda bastante difundida, por razões diversas como a praticidade de uso;</p><p>• formulários contínuos: são os preenchidos por impressoras e, geralmente, em grande escala. Seu desenho,</p><p>embora fuja a determinados padrões estabelecidos por normas, obedece ao espacejamento de uma impressora, o</p><p>que permite dimensionar os campos e tamanhos para dados e informações a serem dispostos. Há, portanto, uma</p><p>facilidade em atender às necessidades, em organizar um arquivo, assim como o acesso a dados arquivados; e</p><p>•formulários eletrônicos: são elaborados por softwares aplicativos que, por meio de redes, estão à disposição de</p><p>todos. Muitas organizações que utilizam diferentes fontes de recursos disponibilizam esses formulários para serem</p><p>preenchidos, sem a utilização de papel.</p><p>Dentre as diferentes definições, podemos acompanhar a de Ballestero Alvarez (1991), que considera o formulário</p><p>um instrumento apropriado para receber informações constantes e variáveis, tendo como objetivo possibilitar leitura,</p><p>interpretação, armazenamento e uso, por qualquer agente de uma organização. Para Oliveira (1986), é um impor-</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>103</p><p>tante meio de comunicação e registro de informações para qualquer organização. Para que um formulário tenha seu</p><p>papel representativo de manipulação de informações, é preciso que tenha um layout devidamente desenhado para</p><p>receber, manipular e dispor de informações relativas às funções a que elas se destinam.</p><p>Um formulário, sendo um meio de comunicação, se identifica de muitas formas em diferentes situações envol-</p><p>vendo: estratégias, processos, decisões, planejamento, integração, enfim, toda a rede de uma organização. Alguns</p><p>itens obrigatórios devem identificar um formulário</p><p>A norma técnica da ABNT 49/95, a partir da padronização ‘A’, define as seguintes medidas (em mm) de ta-</p><p>manhos de formulários, visando aproveitamento de papel, padronização de guarda e arquivamento, facilidade</p><p>de transmissão (envio), desenho e layout de um formulário, entre outros aspectos técnicos e operacionais:</p><p>UFSC/CSE/CAD – DISCIPLINA: CAD 7213 – OSM – ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS PROF.:</p><p>ALTAMIRO DAMIAN PRÉVE - damianpreve@hotmail.com Este documento é de uso exclusivo desta disciplina.</p><p>A sua reprodução ou transmissão, em parte ou no todo, só poderá ser feita com autorização do autor. 113</p><p>A0 – 840 x 1.188</p><p>A1 – 594 x 840</p><p>A2 – 420 X 594</p><p>A3 - 297 x 420</p><p>A4 - 210 x 297</p><p>A5 – 148 x 210</p><p>A6 – 105 x 148</p><p>A7 - 74 x 1058</p><p>Organograma</p><p>Na intenção de tornar as estruturas organizacionais transparentes, as empresas investem e focam, cada</p><p>vez mais, em uma ferramenta estrutural denominada organograma. Esta estrutura é a representação gráfica da</p><p>empresa, funciona como a planta da corporação.</p><p>O objetivo do organograma é ilustrar, de forma clara, cada departamento da empresa e seus colaboradores</p><p>em questão, com intuito de esclarecer dúvidas de clientes, parceiros e fornecedores.</p><p>O ponto positivo é garantir a agilidade da percepção das áreas de negócios, ou seja, entender quem é o res-</p><p>ponsável e quais departamentos podem crescer e para onde os colaboradores podem almejar uma evolução.</p><p>Segundo Soraia Pena, consultora de novos negócios da Apoena Consultoria Organizacional, o ponto nega-</p><p>tivo é que quando se tem um organograma as pessoas se tornam muito engessadas, mantendo uma hierarquia</p><p>que, muitas vezes, pode atrapalhar o andamento de departamentos e, no caso mais crítico, influenciar o desen-</p><p>volvimento dos funcionários por barreiras burocráticas.</p><p>8 Fonte: professorrobertocesar.files.wordpress.com</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>104</p><p>“Quando um leigo, por exemplo, um candidato para uma vaga quando acessa o site de uma empresa e</p><p>encontra o organograma bem elaborado, ele consegue enxergar o macro daquela vaga de emprego em ques-</p><p>tão, pois, consegue ver a partir do cargo almejado a trilha de carreira que ele deverá percorrer dentro daquela</p><p>corporação”, explica Soraia Pena.</p><p>A interpretação de um organograma não deve ser linear quando o tema é desenvolvimento de carreira, pois,</p><p>o nível no qual o funcionário chegará depende de seu desempenho, ou seja, pelo organograma, um funcionário</p><p>de assistente irá para analista júnior, mas, esta interpretação não dever ser limitada. É interessante enfatizar</p><p>que é importante desenvolvê-lo com base em posições que precisam ser preenchidas e não com base em</p><p>pessoas atualmente dentro da organização, desta maneira, a planta da empresa fica completa.</p><p>Para Renata Lage, analista de Recrutamento & Seleção da Catho, o organograma mais simples e mais</p><p>utilizado pelas organizações é o vertical. “ Ele é simplificado, facilita na leitura e procura deixar bem claro os</p><p>níveis de hierarquia”, explica Lage.</p><p>Tipos de Organograma</p><p>Para concepção de um organograma é necessário o domínio da estrutura geral da empresa, dispostos em</p><p>níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, por exemplo, quanto</p><p>mais alto estiver um cargo, maior a autoridade e a abrangência da atividade.</p><p>O conceito de cargo é diverso, baseando-se em diferentes noções fundamentais, tais como tarefa, atribui-</p><p>ção, função e cargo. A noção de tarefa consiste nas atividades individuais executadas pelo titular do cargo e é</p><p>atribuída, normalmente, a cargos bastante simples. Já a noção de atribuição caracteriza-se por ser uma ativida-</p><p>de individual, executada pelo titular respectivo, referindo-se a cargos que envolvem tarefas mais diferenciadas.</p><p>A função já é um conceito de maior abrangência, ela se refere ao conjunto de tarefas</p><p>que são executadas, de</p><p>uma forma sistemática, pelo ocupante do cargo.</p><p>Por último, a definição de cargo, integra um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura</p><p>organizacional, isto é, no organograma da empresa. “Quando o organograma é bem estruturado, permite aos</p><p>colaboradores saber exatamente os papéis dentro da organização. Além disso, ele ajuda a mostrar as hierar-</p><p>quias e as relações de comunicações existentes entre elas”, enfatiza Lage.</p><p>Os tipos de organogramas mais usados são:</p><p>- Organograma Clássico – O organograma clássico também é chamado de vertical. É o mais comum tipo de</p><p>organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica</p><p>e de comunicação entre eles;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>105</p><p>- Organograma em barras – representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical,</p><p>onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da autoridade que o representa;</p><p>- Organograma em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de círculos concêntricos, os</p><p>quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade</p><p>maior da empresa;</p><p>- Organograma Radial (solar, circular) – o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas componen-</p><p>tes de um grande grupo empresarial;</p><p>- Organograma Lambda – apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características comuns.</p><p>- Organograma Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem defi-</p><p>nida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>106</p><p>- Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) – possui um diferenciador em relação aos demais orga-</p><p>nogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico, mas sim o inter-relaciona-</p><p>mento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas;</p><p>- Organograma Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com</p><p>cada unidade organizacional da empresa;</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>107</p><p>- Organograma Dial de Wyllie – na forma de um disco separado por círculos concêntricos conforme o grau</p><p>hierárquico e, dentro de tais sessões, órgãos representados por círculos menores, cuja posição relativa aos ór-</p><p>gãos representados em sessões mais próximas ao centro indicam sua subordinação hierárquica. O organogra-</p><p>ma Dial de Wyllie tem por objetivo representar organizações de hierarquia dinâmica, com vinculações variando</p><p>conforme o desenvolvimento de novos projetos interdepartamentais.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>108</p><p>Noções básicas de recursos humanos, relações humanas, interpessoais</p><p>A Administração de Recursos Humanos (ARH) consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento,</p><p>na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo</p><p>tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar</p><p>os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Podemos entender que a ARH</p><p>busca conquistar e manter empregados na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude</p><p>positiva e favorável.</p><p>Quando se fala em Administração de Recursos Humanos (ADR), torna-se como referência a administração</p><p>das pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papéis. Visto que esta</p><p>área é fundamental para o sucesso de uma organização, pois ela é responsável pelo abastecimento, aplicação,</p><p>manutenção, monitoramento, desenvolvimento de novos talentos, da gestão, orientação, treinamento das</p><p>pessoas. Ou seja, a função envolve todo o processo de gestão, desde a entrada do funcionário até a sua saída.</p><p>Esse setor procura por meio de suas ações integrarem e comprometer os colaboradores com os objetivos</p><p>organizacionais, visando obter maior desempenho e, consequentemente, melhores resultados para a</p><p>organização. Atualmente, devido às constantes mudanças econômicas, tecnológicas e sociais, é de fundamental</p><p>importância que as organizações estejam voltadas para a gestão de recursos humanos e torna-se visível que</p><p>o diferencial competitivo das organizações está nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponíveis.</p><p>Diversos são os projetos que o setor desenvolve e tem a responsabilidade de manter em andamento nas</p><p>organizações. Alguns desses projetos são de responsabilidade social e exigida por lei, tais como a inclusão de</p><p>pessoas com deficiência.</p><p>Pode-se dizer que muitas organizações estão investindo em responsabilidade social, preocupando-se com</p><p>o ambiente interno e externo da empresa. Deficientes físicos que antes eram considerados inaptos para o</p><p>trabalho, assumem cada vez mais cargos em grandes empresas. O mercado de trabalho para estas pessoas</p><p>especiais está crescendo gradativamente, embora lentamente.</p><p>A ARH é uma das principais áreas responsável pelas pessoas em uma organização. Sem pessoas não</p><p>há empresa, produtos ou serviços, por isso é fundamental ter essa área bem estruturada e definida nas</p><p>organizações.</p><p>As pessoas constituem o principal ativo da organização, o setor de RH desempenha funções que permitem</p><p>a colaboração eficaz para alcance dos objetivos organizacionais e individuais, pois dependendo da maneira</p><p>como as pessoas são tratadas, podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas da organização. Outros</p><p>fatores importantes a serem considerados na evolução da administração de RH foi o crescimento industrial, a</p><p>revolução industrial e a substituição do trabalho manual pela máquina.</p><p>A revolução gerou um impacto significativo nas indústrias e foi responsável pelo crescimento dessas</p><p>firmas, e pelo aumento do ambiente competitivo. Essa transformação modificou o mercado na época e acabou</p><p>influenciando também os modelos administrativos.</p><p>A preocupação com as pessoas não só evoluiu como expandiu para outros níveis. A área de RH, cuja</p><p>atuação, antes se encontrava mais evidente nos níveis operacionais passou a ser considerada como um fator</p><p>estratégico para as empresas.</p><p>A administração de recursos humanos sofreu alterações significativas como forma evolutiva, quando deixou</p><p>de apenas contabilizar entradas de empregados na organização, dando maior importância às horas trabalhadas,</p><p>absenteísmo9 e atrasos, com efeito nos pagamentos ou descontos, passando para a fase da administração que</p><p>considera os recursos humanos de forma incorporada a estratégia do negócio.</p><p>9 Absenteísmo é uma palavra com origem no latim, onde absens, que significa “estar fora, afastado ou au-</p><p>sente”.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>109</p><p>Por meio destes processos, surge o cargo de gerente10 de recursos humanos, tentando, assim, humanizar</p><p>a organização. Esse novo contexto tem a função de alterar o foco de protetor para planejador e agente de</p><p>mudanças.</p><p>Com a era do conhecimento, na qual as informações estão à disposição de todos e a todo o momento, as</p><p>pessoas procuram cada vez mais o seu desenvolvimento pessoal e profissional. A formação desses novos</p><p>profissionais obrigou as empresas a remodelar as suas estratégias e os seus programas de gestão de pessoas.</p><p>A gestão de pessoas na era do conhecimento abriu inúmeros espaços relacionados à reestruturação</p><p>dos processos internos de recursos humanos, dos programas, e das estratégias para atrair, desenvolver,</p><p>recompensar e reter os mais importantes ativos da empresa, que são as pessoas. A figura a seguir destaca que</p><p>a função de RH deve assumir a multiplicidade de papéis operacionais e estratégicos, mesmo que eles possam</p><p>parecer paradoxais11.</p><p>Papéis do RH</p><p>https://central3.to.gov.br/arquivo/453262/</p><p>O modelo disposto na figura acima é desenvolvido em dois eixos: um que parte do foco estratégico (longo</p><p>prazo) ao foco operacional (dia a dia) e outro que parte das atividades de processo até as pessoas.</p><p>No</p><p>cruzamento destes eixos são delineados os quatro papéis principais de RH:</p><p>– A administração de estratégias de RH;</p><p>– A administração da infraestrutura da empresa;</p><p>– A administração da contribuição dos funcionários;</p><p>– A administração da transformação e da mudança.</p><p>Desenvolve-se assim, a metáfora de quatro papéis desempenhados por esses profissionais:</p><p>– Parceiro estratégico;</p><p>– Especialista administrativo;</p><p>– Defensor dos empregados;</p><p>– Agentes de mudança.</p><p>10 Gerente é o responsável pelo planejamento e controle da execução dos trabalhos de seus subordinados</p><p>no dia a dia de uma determinada empresa.</p><p>11 Paradoxais é uma declaração aparentemente verdadeira que leva a uma contradição lógica, ou a uma</p><p>situação que contradiz a intuição. Ou seja, é o oposto que alguém pensa ser a verdade.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>110</p><p>O setor de recursos humanos tem a responsabilidade de criar uma infraestrutura organizacional por meio da</p><p>excelência nos serviços oferecidos e da eficiência dos processos administrativos. Com a atuação do gestor de</p><p>pessoas, cabe a área de RH estimular a contribuição dos colaboradores, o comprometimento e a capacitação,</p><p>quando necessário.</p><p>Na função administrativa da infraestrutura da empresa, os profissionais de RH criam e desenvolvem</p><p>processos para contratação, avaliação e treinamento dos funcionários. Esses profissionais atuam também na</p><p>melhoria de processos da área de RH, bem como em outras áreas, com vistas a reduzir custos e a melhorar a</p><p>eficiência das atividades da empresa.</p><p>Quando os colaboradores se tornam competentes e dedicados, o know-how12 se torna um importante ativo</p><p>mensurável refletido nos resultados financeiros da empresa.</p><p>— Novos conceitos</p><p>O papel da gestão de pessoas em processos de mudanças estratégicas</p><p>A função da área de recursos humanos como agente de mudança é catalisar os esforços de transformação</p><p>organizacional para que ela se torne mais competitiva. A gestão da mudança é uma das mais importantes</p><p>contribuições da área de recursos humanos para a gestão estratégica e essa contribuição se torna efetiva a</p><p>partir do gerenciamento da cultura da organização, do desenvolvimento de novas competências, da formação</p><p>de equipes e do envolvimento das pessoas no processo de transformação13.</p><p>O papel estratégico a ser desempenhado, passa a repensar as atividades próprias da área de RH em termos</p><p>estratégicos, ou seja, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes</p><p>do ambiente e as necessidades decorrentes em termos de pessoas. Um dos mecanismos deste processo é a</p><p>visão estratégica em relação aos subsistemas de seleção, avaliação, recompensas e desenvolvimento.</p><p>Esta visão compreende vários elementos como: a relação que a organização quer estabelecer com os seus</p><p>colaboradores, se limitada a recompensar desempenho ou se baseada na troca de comprometimento por</p><p>qualidade do trabalho a ser realizado; o grau de participação que se pretende; a ênfase dada ao recrutamento, se</p><p>interno ou externo, quando necessário; por fim, se o desempenho será baseado e avaliado de forma individual,</p><p>ou em equipes, ou, ainda, alguma mistura entre os dois. É esta visão que vai definir, em princípio, como os</p><p>subsistemas serão administrados.</p><p>A incorporação da visão estratégica à área de recursos humanos reorienta o foco de poder nas organizações. E</p><p>isso se deve a consciência de que são as pessoas que formulam e implementam as estratégias organizacionais</p><p>necessárias à obtenção dos resultados desejados e que sua atuação constitui um elemento diferenciador no</p><p>sucesso da organização.</p><p>Dessa forma, seu comprometimento com a realização dos objetivos organizacionais passa a ser uma variável</p><p>relevante. Sabe-se que as organizações não se orientam por um objetivo estritamente racional, mas sim por</p><p>meio da coalizão de interesses. Não há uma adaptação passiva da organização ao seu meio ambiente, mas sim</p><p>todo um processo de mediação e jogo desenvolvido pelos diferentes atores organizacionais.</p><p>Atualmente, devido às constantes mudanças econômicas, tecnológicas e sociais, é de fundamental</p><p>importância que as organizações estejam voltadas para a gestão de recursos humanos e torna-se visível que</p><p>o diferencial competitivo das organizações está nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponíveis.</p><p>12 know-how é uma expressão em inglês que pode ser traduzida para “saber como”. O termo refere-se</p><p>ao conjunto de habilidades técnicas, conhecimentos, práticas, tecnologias e processos organizacionais que</p><p>permitem o desenvolvimento de produtos/serviços, além de uma melhor gestão do negócio e um diferencial</p><p>competitivo para as empresas e para os próprios colaboradores.</p><p>13 Ávila, Lucas Veiga. Gestão de pessoas / Lucas Veiga Ávila, Jaime Peixoto Stecca. – Santa Maria: Uni-</p><p>versidade Federal de Santa Maria, Colégio Politécnico; Rede e-Tec Brasil, 2015.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>111</p><p>— Ferramentas de gestão e estilos de liderança</p><p>Ferramentas de gestão</p><p>Classificam-se como principais ferramentas de gestão de pessoas:</p><p>– Liderança: Liderança é um dos temas da administração que mais cresce e se discute em vários campos</p><p>do conhecimento. Nas organizações cooperativas, os lideres tem um papel de suma importância, pois trabalha-</p><p>se muito na busca de motivar equipe de trabalho, articular estratégias com os cooperados, busca soluções de</p><p>melhorias nos processos.</p><p>– Motivação: A motivação é um processo psicológico intrínseco a cada ser humano. É importante a</p><p>diferenciação entre fatores de satisfação (como alimento, reconhecimento, entre outros) e fatores de motivação.</p><p>A motivação, portanto, nasce somente das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas</p><p>necessidades.</p><p>Motivação, na perspectiva da relação entre o indivíduo e o trabalho nas organizações, tem sido a principal</p><p>preocupação das ciências do comportamento e, em particular, na moderna gestão estratégica de pessoas.</p><p>– Aumento salariais e/ou promoções: O aumento salarial/promoções deve ser incluído no plano de cargos</p><p>e salários da empresa, e definido como um método motivacional. A empresa deve utilizar estes dois fatores para</p><p>criar uma equipe de trabalho estimulada a crescer profissionalmente, sendo remunerada de forma adequada e,</p><p>assim contribuir para o desenvolvimento da empresa.</p><p>– Avaliação de desempenho: Avaliar desempenho implica atribuir um juízo de valor sobre o conjunto de</p><p>comportamentos necessários ao bom exercício do cargo manifestados por indivíduos e equipes. Consiste,</p><p>assim, em identificar informações válidas, precisas e sistemáticas acerca do quanto o desempenho do indivíduo</p><p>está de acordo com o esperado para seu cargo.</p><p>Para tal, a delimitação prévia de um plano de trabalho, entre chefia e subordinado, na etapa de planejamento,</p><p>que esteja alinhado com os critérios de verificação de desempenho, é fundamental para a correta execução e</p><p>consequente avaliação de desempenho.</p><p>– Programas e treinamento de capacitação: O treinamento é considerado um meio de desenvolver</p><p>competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir</p><p>melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas, ou seja, o treinamento é o</p><p>processo de qualidades nos recursos humanos para habita-los a serem mais produtivos e contribuir melhor</p><p>para o alcance dos objetivos organizacionais.</p><p>O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus</p><p>comportamentos.</p><p>– Processo de feedback: O Feedback é uma das ferramentas essenciais da Gestão de Pessoas, pois é por</p><p>meio dele que todos os profissionais, de qualquer grau hierárquico, podem obter os subsídios necessários para</p><p>potencializar suas habilidades e eliminar comportamentos sabotadores. Para isso, o feedback deve ser aplicado</p><p>de modo objetivo, claro e justo, oferecendo ao colaborador a visualização clara dos pontos que precisam ser</p><p>melhorados.</p><p>Entretanto,</p><p>o feedback também é uma forma extraordinária de o gestor reconhecer seus profissionais e</p><p>equipes pela realização efetiva de seu trabalho e pelos resultados obtidos por meio de sua dedicação,</p><p>profissionalismo e empenho.</p><p>– Pesquisa de clima organizacional: A pesquisa de clima organizacional tem por finalidade conhecer</p><p>a percepção dos servidores a respeito dos fatores internos e externos que compõem o construto Clima</p><p>Organizacional. O conjunto de dados e informações obtidos na pesquisa constituem o material de apoio</p><p>necessário para a elaboração de programas de melhorias contínuas, implantação e monitoramento de ações</p><p>que têm como objetivo final o alcance das metas institucionais, paralelamente ao aumento da satisfação e do</p><p>bem-estar do servidor.</p><p>Estilos de liderança</p><p>Pode se destacar vários tipos de liderança, mas apresenta-se a seguir os tipos de líderes mais comuns e</p><p>suas relações com as organizações:</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>112</p><p>– Líder entusiasta: possui a energia dominante no ambiente e se sente impelido de fazer o que pode para</p><p>aumentá-la. Tem visão de mundo, é otimista com suas ações, assume o lugar à frente da equipe, faz perguntas,</p><p>sempre está aminado e atrai as pessoas. Não é tolerante nem gentil, mas desafiam os outros a liberar o próprio</p><p>potencial.</p><p>– Líder estimulador: quando está em seu melhor momento se atém naturalmente ao que há de melhor nas</p><p>pessoas e ao que está dando certo para elas, é emotivo, sendo que suas emoções podem oscilar muito, mas</p><p>no fim voltam a se estabilizar, as pessoas o consideram divertido, encorajador e inspirador. Abriga as emoções</p><p>dos outros, sente-se responsável por elas, por mudá-las e elevá-las.</p><p>– Líder provedor: está sempre atento ao estado emocional dos outros, procura maneiras de atrair as</p><p>pessoas para o grupo e de fazer com que se sintam queridas, ouvidas e admiradas. É um amigo muito leal e</p><p>generoso. Está sempre querendo saber como apoiar a equipe e valorizar os funcionários. É confiável e defende</p><p>as outras pessoas.</p><p>– Líder conector/vinculador: vê o mundo como uma rede de relacionamentos e se empolga diante</p><p>da possibilidade de conectar indivíduos de seus contatos. É considerado curioso por natureza, sempre faz</p><p>perguntas sobre a origem, à experiência e as habilidades de cada um. Seu ponto forte é a capacidade de</p><p>enxergar o que há de melhor nos outros.</p><p>– Líder professor: está sempre voltado para o outro, ou seja, para os sentimentos dele, para sua compreensão,</p><p>suas habilidades e seu desempenho. Destaca-se como líder pela fé no potencial dos outros.</p><p>– Líder assessor/conselheiro: está sempre à procura de informações que ajudarão as pessoas a tomar</p><p>decisões mais acertadas. Seu ponto forte é a autoconfiança, é extremamente capaz, intuitivo, com opiniões</p><p>fortes, seguro. Nesse sentido, destaca-se pelo seu bom senso.</p><p>– Líder influenciador: faz com que as pessoas ajam com base no que recomenda. Seu objetivo é sempre</p><p>convencer por meio de persuasão ou charme. É impaciente e ouve apenas o que deseja.</p><p>– Líder pioneiro: é um explorador e se entusiasma com o que nunca viu, com quem ainda não conhece. Se</p><p>apega ao que virá em seguida. Gosta de projetos novos e é motivado por novas experiências. Não tem medo</p><p>do fracasso. Seu ponto forte é o otimismo.</p><p>– Líder compensador: é uma pessoa sensível, sente que todo o universo precisa ser alinhado. Esforça-se</p><p>para equilibrar tudo e espera muito de todos. Se alguém não fizer o seu trabalho, ele falará na cara.</p><p>É importante se destacar que os tipos de líderes são inúmeros, e a tendência é crescer a cada dia, pois</p><p>os novos mercados, novos modelos de gestão, novos modos de produção, criam um novo sistema, que é</p><p>impulsionado pelos tipos de comportamentos, em especial das novas gerações Y e Z com maior destaque.</p><p>— A negociação no contexto organizacional</p><p>Negociação ou barganha é o processo de tomar decisões em conjunto sobre assuntos que afetam direta</p><p>ou indiretamente os indivíduos envolvidos com interesses e preferências diferentes. Para obter sucesso em</p><p>negociações o administrador deve possuir habilidades como: Saber planejar; Conhecer bem o assunto; Pensar</p><p>clara e objetivamente sob pressão e incerteza ; Expressar verbalmente as suas ideias; Saber ouvir; Saber</p><p>julgar; Possuir uma inteligência geral; Ser íntegro; Ter persuasão e paciência14.</p><p>Toda negociação visa uma “zona de acordo” conforme o esquema abaixo:</p><p>14 http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/k212445.pdf</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>113</p><p>http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/k212445.pdf</p><p>“A” e “B” são diferentes posições que buscam uma posição intermediária, ou de acordo, através da negociação.</p><p>Obviamente “A” tentará usar de argumentação e estratégia para trazer a posição de acordo “x” mais para a região</p><p>de seus interesses (a), enquanto que “B” fará com que a posição de acordo seja deslocada para o seu sentido (b).</p><p>Quase sempre as partes envolvidas mostram que seus limites sejam superiores ou inferiores às quais se</p><p>tem interesse, fazendo com que o que foi concedido durante a barganha não influencie no resultado final da</p><p>negociação.</p><p>Estratégia de Negociação</p><p>Toda negociação envolve um plano estratégico para direcioná-la. Estratégia de Negociação é um compromisso</p><p>de se atingir os objetivos do negociador. Três tipos de estratégias podem ser empregadas durante um processo</p><p>de negociação:</p><p>– Dura, o negociador encara a negociação como um processo antagônico, trabalha à base de ameaças, não</p><p>faz nada para gerar confiança na outra parte e tem como objetivo derrotá-la;</p><p>– Suave, o negociador, chamado de “soft” ou “bonzinho”, faz de tudo para preservar o relacionamento com</p><p>a outra parte. Para evitar conflitos, ele cede às pressões;</p><p>– Colaborativo ou Honroso, sendo o meio termo entre as duas anteriores, o negociador enfatiza a</p><p>criatividade, a construção e a confiança mútua e busca conjunta por soluções que atendam os interesses de</p><p>todos.</p><p>Reuniões de Críticas</p><p>Várias empresas fazem reuniões em que as pessoas, são convidadas a falar, sugerir, avaliar, criticar. Estas</p><p>reuniões têm por finalidade abrir de verdade os canais de comunicação interno, e passou a ser uma necessidade</p><p>vital. São chamadas de encontro de feedback, outras de avaliação motivacional, seja como for, as empresas</p><p>sabem que essa é uma peça muito importante de qualquer política de abertura.</p><p>A questão é, como não deixar tudo isso apenas na teoria e fazer essas reuniões funcionarem na prática? Boa</p><p>parte destas sessões acabam sendo pura perda de tempo. Por insegurança, receio de se comprometer, medo</p><p>da reação da chefia, comodismo ou simples timidez, as pessoas não falam o que realmente pensam.</p><p>O resultado são monólogos por parte do condutor da reunião, ou algumas frases vazias por parte de quem</p><p>está falando. Muitas empresas, porém, têm tido excelentes resultados com esse tipo de iniciativa.</p><p>Nestas empresas as reuniões obedecem a uma estrutura genuinamente destinada a fazer com que os</p><p>participantes se expressem. Para isso é indispensável um tipo de líder que inspire confiança nas pessoas,</p><p>aplique boas técnicas na condução da conversa e não se conforme com reuniões onde os presentes passem o</p><p>tempo ocultando o que acham.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>114</p><p>É incrível o que se pode descobrir nessas reuniões. Há pessoas que trabalham juntas há anos, mas só</p><p>durante a avaliação é que descobre o que a outra pensa dela. O primeiro ponto a observar para o sucesso</p><p>desse tipo de reunião, é ter em mente que o seu objetivo não é lavar roupa suja. E sim, dar ideias para colocar</p><p>a casa em ordem, tentar arrumar o que não está ajudando (ou o que está atrapalhando) e ressaltar o que vale</p><p>a pena.</p><p>Tudo o que um funcionário reivindica geralmente é muito simples, como melhor comunicação com a chefia</p><p>e direito a participar mais do processo de trabalho. Na segunda questão chave, o superior deve garantir que</p><p>jamais, em hipótese alguma, haverá qualquer tipo</p><p>de retaliação pelo que foi dito, profissionalmente, na reunião</p><p>de crítica.</p><p>Não basta que ele diga isso, é indispensável que as pessoas acreditem e, para tanto, essa imunidade deve</p><p>ser praticada de verdade. Estabelecida a confiança, trata-se de fazer as reuniões renderem, as barreiras têm</p><p>que ser rompidas e as pessoas têm de falar.</p><p>O condutor da conversa terá tanto mais chances de êxito quanto mais aplicar algumas regras básicas: A</p><p>reunião tem de ter um foco, cada reunião deve-se dedicar a um ou dois temas. Para fazer os participantes se</p><p>desinibirem, o medidor deve recorrer a frases capazes de desbloquear a conversa.</p><p>É importante que o medidor anote tudo o que foi discutido, ponto por ponto, e faça uma ata de reunião.</p><p>Jamais deve deixar uma crítica sem resposta. Se possível deve ser marcada uma data para próxima reunião, o</p><p>ideal é que elas ocorram de dois em dois meses ou uma vez por trimestre.</p><p>Uma boa sugestão também é sempre que possível, fazer alguma espécie de happy hour para descontrair,</p><p>aumentar a proximidade e tentar melhorar a forma como se trabalha.</p><p>— Gestão Estratégica de Pessoas</p><p>O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da</p><p>organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para concretizá-los, considerando-</p><p>se o curto, o médio e o longo prazos. O foco é a definição dos resultados esperados, o planejamento e o</p><p>monitoramento das ações para seu alcance15.</p><p>O desempenho diz respeito não só à organização, mas também às pessoas que nela atuam. O planejamento</p><p>estratégico da organização, em que são definidas as diretrizes para desempenho, é desdobrado nos diversos</p><p>níveis organizacionais até o individual.</p><p>O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais e da quantidade de</p><p>pessoas com tais perfis, necessários para atuar na organização. Além disso, abrange o estabelecimento de</p><p>uma política que oferecerá o respaldo adequado para a sustentabilidade da gestão.</p><p>Essa política deverá contemplar os aspectos relativos ao recrutamento de pessoal, à estratégia de</p><p>desenvolvimento profissional e pessoal, à estratégia de realocação e redistribuição do pessoal, à avaliação</p><p>de desempenho, à estrutura de carreira, à remuneração e aos incentivos, entre outros. Cabe ressaltar que a</p><p>definição dessas políticas não se restringe ao estabelecimento de regras aleatórias para cada tema.</p><p>Elas devem ser integradas de modo a imprimir consistência e coerência. Tal integração deve se basear em</p><p>um conjunto básico de premissas a serem utilizadas como diretriz para o enunciado de todas as definições</p><p>incluídas no conjunto de políticas de gestão de pessoas.</p><p>Os principais aspectos a serem contemplados por essa política incluem:</p><p>– A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências necessárias à</p><p>organização;</p><p>– O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que possibilite o</p><p>aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;</p><p>– A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à progressão do funcionário,</p><p>a identificação das necessidades de capacitação;</p><p>– A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento profissional e o</p><p>desempenho;</p><p>15 https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/2521/1/GPFT%20-%20ApostilaCE.pdf</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>115</p><p>– O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários que seja compatível</p><p>com os perfis e quantitativos necessários à organização.</p><p>É nesse contexto que entra a gestão estratégica de pessoas que, alinhada aos objetivos e metas da</p><p>organização, se preocupa com o perfil e com o quantitativo adequados ao quadro de pessoal, para realizar as</p><p>atividades que lhe são atribuídas, garantindo o desempenho esperado.</p><p>A premissa do desempenho e do alcance dos resultados esperados implica uma série de mudanças na</p><p>forma de agir do atual ‘departamento de pessoal’, por meio de um modelo de gestão estratégica de pessoas,</p><p>transformando-o em uma área de ‘gestão estratégica de pessoas’.</p><p>A área de gestão de pessoas</p><p>A área de gestão de pessoas passa a desempenhar um papel estratégico, em que ela deve conhecer a</p><p>essência da organização e de cada uma de suas áreas para garantir a melhor aplicação e alocação possíveis</p><p>dos recursos humanos. Essa área deve ser a detentora das informações sobre o perfil dos funcionários da</p><p>organização e também sobre os resultados, devendo coordenar os esforços para suprir as necessidades de</p><p>pessoal de uma forma altamente técnica, com a identificação dos perfis profissionais adequados. Isso inclui</p><p>a criação de oportunidades de crescimento profissional para as pessoas da organização, uma vez que novas</p><p>competências individuais poderão ser necessárias.</p><p>A atuação estratégica dessa área prevê que sejam reestudadas as formas de admissão de funcionários,</p><p>baseando-se na identificação das competências essenciais para a organização e daquelas que podem ser obtidas</p><p>fora da organização. O cunho estratégico dessa e das demais áreas da organização deve representar a obtenção</p><p>dos melhores resultados com a melhor aplicação possível de todos os recursos.</p><p>O gestor que trata da gestão estratégica de pessoas precisa estar preparado para fazer frente ao novo desafio</p><p>que se apresenta com as mudanças de escopo e de abordagem até então praticados na gestão de pessoas.</p><p>Para a implementação da gestão estratégica de pessoas, novas atividades, mecanismos e instrumentos</p><p>deverão ser incluídos no escopo de ação e atuação da área de gestão de pessoas.</p><p>— Competência interpessoal</p><p>Para serem bem-sucedidos em sua atuação profissional, os indivíduos necessitam adquirir uma adequada</p><p>competência técnica, a qual envolve conhecimentos, habilidades e atitudes específicos da profissão. No entanto,</p><p>não basta apenas tal tipo de competência, sendo importante também o desenvolvimento da competência</p><p>interpessoal16.</p><p>Esta consiste na habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de</p><p>forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. Cada um dos tipos de competência</p><p>depende da outra.</p><p>Observa-se que o homem contemporâneo vem deixando para trás os sentimentos, a emoção, a espiritualidade.</p><p>As pessoas mostram-se menos capazes de se mostrarem solidárias, dialogarem, exprimirem afeto, tornando-</p><p>se estranhas umas às outras, mais reservadas, mais defensivas. Cria-se assim um individualismo exacerbado,</p><p>que prejudica as relações sociais.</p><p>A sociedade tecnológica privilegia a intelectualidade e a racionalidade, valorizando os aspectos técnicos e</p><p>intelectuais correlatos, e relegando a segundo plano emoções e sentimentos. Nesse contexto, o desenvolvimento</p><p>da competência interpessoal adquire importância fundamental no espaço do trabalho.</p><p>A comunicação permeia todas as ações dos seres humanos, envolve a competência interpessoal, e constitui</p><p>a base dos relacionamentos entre as pessoas.</p><p>Relações interpessoais</p><p>Quando uma pessoa tem um contato inicial com outra, gera-se uma primeira impressão, que se relaciona</p><p>com diversos elementos. A experiência anterior de cada indivíduo, suas expectativas e motivações no momento,</p><p>e a própria situação do encontro influenciam a primeira impressão. Esta impressão poderá ser diferente se</p><p>houver ou não a presença de certos preconceitos, se existir um clima favorável para a aceitação das diferenças</p><p>no outro, se o contexto for formal ou informal.</p><p>16 http://repositorio.bahiana.edu.br/jspui/bitstream/bahiana/2334/1/Competencia3_VF.pdf</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>116</p><p>É preciso ter consciência, portanto, de que o impacto do outro sobre nós não depende exclusivamente da</p><p>outra pessoa, mas que sofre influência de elementos subjetivos nossos e do próprio contexto. Quando a primeira</p><p>impressão é positiva para ambos os lados, tende a haver simpatia e aproximação, facilitando</p><p>o relacionamento</p><p>interpessoal e as atividades em comum.</p><p>No entanto, se o impacto positivo ocorrer apenas de um lado, sem reciprocidade, o relacionamento tende a</p><p>se tornar difícil, tenso, exigindo empenho de ambas as partes para um maior conhecimento que possa mudar</p><p>aquela primeira impressão.</p><p>Para facilitar a aproximação entre pessoas desconhecidas entre si, na constituição de grupos de diferentes</p><p>finalidades, aconselha-se a utilização de estratégias diversas que permitam um clima de maior relaxamento e a</p><p>possibilidade de troca de informações entre os participantes, de modo a sentirem que passaram a conhecer um</p><p>pouco sobre as outras pessoas. Identificar pontos em comum, por exemplo, favorece a criação de um vínculo</p><p>inicial entre os indivíduos.</p><p>Em situações de trabalho, onde atuam duas ou mais pessoas, há interações e sentimentos recomendados,</p><p>tais como: comunicação, cooperação, respeito e amizade. No entanto, nem sempre os sentimentos despertados</p><p>correspondem ao padrão esperado, e, desse modo, eles influenciarão as interações e as próprias atividades.</p><p>Se eles forem positivos, haverá aumento de interação e cooperação entre os indivíduos, com uma repercussão</p><p>favorável nas atividades, mas, se forem negativos, tal como antipatia e rejeição, elas serão provavelmente</p><p>prejudicadas.</p><p>Quando alguém começa a participar de um grupo, traz consigo uma base interna de diferenças</p><p>(conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos, atitudes, experiência anterior, gostos, crenças, valores e</p><p>estilo comportamental). Desse modo, geram-se inevitáveis diferenças de percepções, opiniões e sentimentos</p><p>em relação a cada situação compartilhada.</p><p>Para que exista uma interação positiva, é necessário que os participantes tenham a capacidade de aceitar e</p><p>respeitar as diferenças, encarando-as como uma forma de conhecer mais as pessoas e ampliar seus próprios</p><p>pontos de vista.</p><p>O modo como se lida com as diferenças individuais exerce forte influência sobre a interação grupal, sobretudo</p><p>nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na</p><p>produtividade. Se as diferenças são aceitas e se lida com elas de forma aberta, a comunicação flui facilmente,</p><p>as pessoas ouvem umas às outras, falam o que pensam e sentem, e conseguem dar e receber feedback.</p><p>Mas, se forem negadas e suprimidas, a comunicação se torna falha, incompleta, insuficiente, gerando</p><p>distorções e “fofocas”. Não se fala o que gostaria de falar, não se ouve, captando-se apenas o que reforça sua</p><p>imagem das outras e da situação.</p><p>Há uma influência recíproca entre as relações interpessoais e o clima de grupo. Pode haver um ambiente</p><p>agradável e estimulante, ou, ao contrário, desagradável, neutro ou monótono. Geram-se assim satisfações ou</p><p>insatisfações pessoais e grupais.</p><p>O adequado funcionamento de um grupo depende essencialmente da competência interpessoal do líder e</p><p>dos membros. Apenas quando esta se desenvolve o grupo se transformará verdadeiramente em uma equipe,</p><p>atuando de forma sinérgica.</p><p>Lembre-se em relação a isso que a utilização de metodologias ativas de ensino-aprendizagem nos cursos de</p><p>graduação implica, muitas vezes, na constituição de pequenos grupos, cuja produtividade está fundamentalmente</p><p>relacionada com o desenvolvimento de um adequado espírito de grupo. Ou seja, para aprender melhor, é</p><p>preciso também desenvolver a competência interpessoal.</p><p>Inteligências interpessoais</p><p>Para ampliarmos o entendimento acerca da competência interpessoal, é útil abordarmos as inteligências</p><p>pessoais descritas por Gardner17. Elas fazem parte das inteligências múltiplas conceituadas pelo referido</p><p>autor (linguística, musical, lógico-matemática, espacial, corporal-cinestésica, intrapessoal, interpessoal, tendo,</p><p>posteriormente, sido incluídas a naturalista e a existencial).</p><p>17 Howard Gardner é um psicólogo cognitivo e educacional estadunidense, ligado à Universidade de Har-</p><p>vard e conhecido em especial pela sua teoria das inteligências múltiplas.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>117</p><p>Cada indivíduo apresenta níveis diferentes de tais inteligências, sendo algumas delas particularmente</p><p>desenvolvidas, e outras se manifestam com menor força. No entanto, Gardner afirma que o desenvolvimento</p><p>do senso de eu, um elemento chave na esfera das inteligências pessoais (intra e interpessoal), aparece como</p><p>a mais elevada conquista dos seres humanos, uma capacidade corolária que suplanta e preside sobre outras</p><p>formas mais mundanas e parciais de inteligência.</p><p>A inteligência intrapessoal está envolvida principalmente no exame e no conhecimento que o indivíduo faz de</p><p>seus próprios sentimentos, enquanto a inteligência interpessoal olha para fora, em direção ao comportamento,</p><p>sentimentos e motivações dos outros. Através da primeira, podemos ter acesso à nossa vida sentimental, nossos</p><p>afetos e emoções, distingui-los uns dos outros, dar nome a eles, e utilizá-los como um meio de compreender e</p><p>orientar nosso comportamento.</p><p>A capacidade central da inteligência interpessoal está em observar e fazer distinções entre outros indivíduos,</p><p>e, em particular, entre seus humores, temperamentos, motivações e intenções.</p><p>Gardner assinala que, provavelmente, algumas inteligências, como as pessoais, continuam a se desenvolver</p><p>naturalmente durante toda a vida. Assim, os indivíduos podem ser estimulados a desenvolver atitudes e condutas</p><p>que o auxiliem a ampliar sua inteligência interpessoal.</p><p>As inteligências pessoais de Gardner foram incluídas na definição de Salovey18 de inteligência emocional, a</p><p>qual inclui cinco domínios principais. O elemento mais importante da inteligência emocional é a capacidade de</p><p>reconhecer as próprias emoções.</p><p>Os outros aspectos constituem saber lidar com emoções de modo que sejam adequadas, capacidade de</p><p>colocá-las a serviço de uma meta, ou seja, motivar-se, reconhecer emoções nos outros (empatia), e lidar</p><p>com relacionamentos. Pessoas empáticas, capazes de reconhecer sinais sutis do que os outros querem ou</p><p>precisam, mostram-se mais eficientes em profissões assistenciais, ensino, vendas e administração.</p><p>A empatia alimenta-se da autoconsciência; quanto mais abertos estamos para nossas emoções, mais hábeis</p><p>seremos na leitura de sentimentos. A teoria da inteligência emocional pode ajudar a conceituar as habilidades</p><p>específicas e os complexos processos que constituem a base da competência interpessoal, e, assim, conduzir</p><p>a um melhor entendimento de como integrar de forma bem-sucedida o desenvolvimento dessa habilidade.</p><p>É necessário criar oportunidades para que as questões voltadas ao autoconhecimento, comunicação,</p><p>relacionamento intra e interpessoal sejam discutidas e experiência das durante o seu período de formação.</p><p>Dessa forma, contribui-se para o desenvolvimento da competência interpessoal.</p><p>— Gerenciamento de conflitos</p><p>Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos</p><p>e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e</p><p>organizacional. O conflito é assim compreendido como parte integrante das condições de existência humana, por</p><p>isso, a expressão gestão de conflitos é mais adequada do que a expressão solução de conflitos, uma vez que se</p><p>há de conviver com ele19.</p><p>Constantemente nos vemos envolvidos em algum tipo de conflito, seja consigo mesmo, seja com os familiares,</p><p>seja com os colegas de trabalho. O fato é que intrinsecamente acabamos por desenvolver estratégias para</p><p>administrar ou pelo menos minimizar os conflitos que emergem em nosso cotidiano.</p><p>De fato, administrar conflitos tornou-se uma habilidade fundamental a todo líder. Devido à prática, ao</p><p>conhecimento teórico e empírico desenvolvido ao longo da carreira, alguns conseguem se sobressair nessa</p><p>tarefa.</p><p>Ao analisar, nos anúncios de vagas de emprego, as competências requeridas para os cargos de gestão,</p><p>observa-se que saber negociar, ter habilidade para lidar com conflitos, competências interpessoais</p><p>- Where? Onde será feito? - When? Quando será</p><p>feito? – Who? Quem fará? 2H: How? Como será feito? – How much? Quanto irá custar para fazer?</p><p>Não é uma ferramenta para buscar causa de problemas, mas sim elaborar o Plano de Ação.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>14</p><p>WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW HOW</p><p>MUCH</p><p>Padronização de</p><p>Rotinas</p><p>Otimizar tempo Coordenação Agosto</p><p>2021</p><p>João</p><p>Silva</p><p>Contratação de</p><p>Assessoria externa</p><p>2.500,00</p><p>Sistema de</p><p>Segurança</p><p>Portaria Central</p><p>Impedir entrada</p><p>de pessoas não</p><p>autorizadas</p><p>Setor</p><p>Compras</p><p>20/08/21 Paulo</p><p>Santos</p><p>Compra de</p><p>equipamentos e</p><p>instalação</p><p>4.000,00</p><p>• Análise competitiva e estratégias genéricas</p><p>Gestão Estratégica: “É um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar</p><p>uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que a or-</p><p>ganização alcance seus objetivos”.</p><p>Michael Porter, Economista e professor norte-americano, nascido em 1947, propõe o segundo grande es-</p><p>sencial conceito para a compreensão da vantagem competitiva, o conceito das “estratégias competitivas gené-</p><p>ricas”.</p><p>Porter apresenta a estratégia competitiva como sendo sinônimo de decisões, onde devem acontecer ações</p><p>ofensivas ou defensivas com finalidade de criar uma posição que possibilite se defender no mercado, para con-</p><p>seguir lidar com as cinco forças competitivas e com isso conseguir e expandir o retorno sobre o investimento.</p><p>Observa ainda, que há distintas maneiras de posicionar-se estrategicamente, diversificando de acordo com</p><p>o setor de atuação, capacidade e características da Organização. No entanto, Porter desenha que há três gran-</p><p>des pilares estratégicos que atuarão diretamente no âmbito da criação da vantagem competitiva.</p><p>As 3 Estratégias genéricas de Porter são:</p><p>1. Estratégia de Diferenciação: Aumentar o valor – valor é a percepção que você tem em relação a deter-</p><p>minado produto. Exemplo: Existem determinadas marcas que se posicionam no mercado com este alto valor</p><p>agregado.</p><p>2. Estratégia de Liderança em custos: Baixar o preço – preço é quanto custo, ser o produto mais barato no</p><p>mercado. Quanto vai custar na etiqueta.</p><p>3. Estratégia de Foco ou Enfoque: Significa perceber todo o mercado e selecionar uma fatia dele para atuar</p><p>especificamente.</p><p>• As 5 forças Estratégicas</p><p>Chamada de as 5 Forças de Porter (Michael Porter) – é uma análise em relação a determinado mercado,</p><p>levando em consideração 5 elementos, que vão descrever como aquele mercado funciona.</p><p>1. Grau de Rivalidade entre os concorrentes: com que intensidade eles competem pelos clientes e consu-</p><p>midores. Essa força tenciona as demais forças.</p><p>2. Ameaça de Produtos substitutos: ameaça de que novas tecnologias venham a substituir o produto ou</p><p>serviço que o mercado oferece.</p><p>3. Ameaça de novos entrantes: ameaças de que novas organizações, ou pessoas façam aquilo que já está</p><p>sendo feito.</p><p>4. Poder de Barganha dos Fornecedores: Capacidade negocial das empresas que oferecem matéria-prima</p><p>à organização, poder de negociar preços e condições.</p><p>5. Poder de Barganha dos Clientes: Capacidade negocial dos clientes, poder de negociar preços e condi-</p><p>ções.</p><p>• Redes e alianças</p><p>Formações que as demais organizações fazem para que tenham uma espécie de fortalecimento estratégico</p><p>em conjunto. A formação de redes e alianças estratégicas de modo a poder compartilhar recursos e competên-</p><p>cias, além de reduzir seus custos.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>15</p><p>Redes possibilitam um fortalecimento estratégico da organização diante de seus concorrentes, sem aumen-</p><p>to significativo de custos. Permite que a organização dê saltos maiores do que seriam capazes sozinhas, ou</p><p>que demorariam mais tempo para alcançar individualmente.</p><p>Tipos: Joint ventures – Contratos de fornecimento de longo prazo – Investimentos acionários minoritário</p><p>– Contratos de fornecimento de insumos/ serviços – Pesquisas e desenvolvimento em conjunto – Funções e</p><p>aquisições.</p><p>Vantagens: Ganho na posição de barganha (negociação) com seus fornecedores e Aumento do custo de</p><p>entrada dos potenciais concorrentes em um mercado = barreira de entrada.</p><p>• Administração por objetivos</p><p>A Administração por objetivos (APO) foi criada por Peter Ducker que se trata do esforço administrativo que</p><p>vem de baixo para cima, para fazer com que as organizações possam ser geridas através dos objetivos.</p><p>Trata-se do envolvimento de todos os membros organizacionais no processo de definição dos objetivos.</p><p>Parte da premissa de que se os colaboradores absorverem a ideia e negociarem os objetivos, estarão mais</p><p>dispostos e comprometidos com o atingimento dos mesmos.</p><p>Fases: Especificação dos objetivos – Desenvolvimento de planos de ação – Monitoramento do processo –</p><p>Avaliação dos resultados.</p><p>• Balanced scorecard</p><p>Percepção de Kaplan e Norton de que existem bens que são intangíveis e que também precisam ser medi-</p><p>dos. É necessário apresentar mais do que dados financeiros, porém, o financeiro ainda faz parte do Balanced</p><p>scorecard.</p><p>Ativos tangíveis são importantes, porém ativos intangíveis merecem atenção e podem ser ponto de diferen-</p><p>ciação de uma organização para a outra.</p><p>Por fim, é a criação de um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicadores que</p><p>buscam medir os fatores que levarão a organização a ter sucesso no futuro.</p><p>• Processo decisório</p><p>É o processo de escolha do caminho mais adequado à organização em determinada circunstância.</p><p>Uma organização precisa estar capacitada a otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo</p><p>competitivo que a possibilite superar os rivais. Julgando que o mercado é dinâmico e vive em constante mudan-</p><p>ça, onde as ideias emergem devido às pressões.</p><p>Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele alcance um desempenho supe-</p><p>rior. Para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando as decisões certas.</p><p>— Organização</p><p>• Estrutura organizacional</p><p>A estrutura organizacional na administração é classificada como o conjunto de ordenações, ou conjunto de</p><p>responsabilidades, sejam elas de autoridade, das comunicações e das decisões de uma organização ou em-</p><p>presa.</p><p>É estabelecido através da estrutura organizacional o desenvolvimento das atividades da organização, adap-</p><p>tando toda e qualquer alteração ou mudança dentro da organização, porém essa estrutura pode não ser esta-</p><p>belecida unicamente, deve-se estar pronta para qualquer transformação.</p><p>Essa estrutura é dividida em duas formas, estrutura informal e estrutura formal, a estrutura informal é estável</p><p>e está sujeita a controle, porém a estrutura formal é instável e não está sujeita a controle.</p><p>• Tipos de departamentalização</p><p>É uma forma de sistematização da estrutura organizacional, visa agrupar atividades que possuem uma mes-</p><p>ma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional da empresa. Assim, a organização junta</p><p>recursos, unidades e pessoas que tenham esse ponto em comum.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>16</p><p>Quando tratamos sobre organogramas, entramos em conceitos de divisão do trabalho no sentido vertical,</p><p>ou seja, ligado aos níveis de autoridade e hierarquia existentes. Quando falamos sobre departamentalização</p><p>tratamos da especialização horizontal, que tem relação com a divisão e variedade de tarefas.</p><p>• Departamentalização funcional ou por funções: É a forma mais utilizada dentre as formas de departamen-</p><p>talização, se tratando do agrupamento feito sob uma lógica de identidade de funções e semelhança de tarefas,</p><p>sempre pensando na especialização, agrupando conforme as diferentes funções organizacionais, tais como</p><p>financeira, marketing, pessoal, dentre outras.</p><p>Vantagens: especialização das pessoas na função, facilitando a cooperação técnica; economia de escala e</p><p>produtividade, mais indicada para ambientes estáveis.</p><p>Desvantagens: falta de sinergia entre os diferentes departamentos e uma visão limitada do ambiente or-</p><p>ganizacional como um</p><p>e inteligência</p><p>emocional quase sempre aparecem no topo da lista de habilidades exigidas. Com efeito, percebe-se no mercado</p><p>uma carência de profissionais com este perfil, não obstante, são raras as organizações que desenvolvem</p><p>programas e treinamentos internos que fomentem essas características em seus colaboradores.</p><p>18 Peter Salovey é um psicólogo dos Estados Unidos, pioneiro e um dos principais investigadores em inte-</p><p>ligência emocional.</p><p>19 Silva, Liliane de Souza Vieira da. Gestão de conflitos e técnicas de negociação. / Liliane de Souza Vieira</p><p>da Silva. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>118</p><p>O conflito não é prejudicial, muito pelo contrário, pode ser uma fonte de inovação, o que pode ser prejudicial</p><p>é a forma como ele será tratado. Por isso é tão importante para o líder aprender estratégias para gerenciar</p><p>conflitos.</p><p>A gestão de conflitos por meio das estratégias corretas irá identificar as fontes, tipos, níveis e intenção</p><p>das partes envolvidas na situação conflitante, com a perspectiva de convertê-la em resultados positivos.</p><p>Isso significa dizer que não existirá ganhador ou perdedor da questão, mas sim, atores cooperando por uma</p><p>resolução satisfatória, ou seja, que atenda às expectativas de ambas as partes.</p><p>Existe um modelo que propõe uma sequência de ações, divididas em cinco estágios para a resolução de</p><p>conflitos, observe no quadro a seguir:</p><p>Processo do Conflito</p><p>PROCESSO DE CONFLITO</p><p>Estágios Caracterização dos</p><p>Estágios</p><p>Categorias de</p><p>Formação do conflito Gestão de Conflitos</p><p>Estágio I</p><p>Oposição</p><p>Potencial ou</p><p>Incompatibilidade</p><p>Condições</p><p>antecedentes</p><p>– Comunicação;</p><p>– Estrutura;</p><p>– Variáveis Pessoais.</p><p>Fontes do conflito IDENTIFICAR</p><p>Estágio II</p><p>Cognição</p><p>Personalização</p><p>– Conflito Percebido;</p><p>– Conflito Sentido.</p><p>Níveis de Conflito IDENTIFICAR</p><p>Estágio III</p><p>Intenções</p><p>Intenções para</p><p>administração do</p><p>conflito</p><p>– Competição;</p><p>– Colaboração;</p><p>– Compromisso;</p><p>– Não enfrentamento;</p><p>– Acomodação.</p><p>Intenções das partes COMPREENDER</p><p>Estágio IV</p><p>Comportamento</p><p>Conflito aberto</p><p>– Comportamento das</p><p>partes;</p><p>– Reação dos outros.</p><p>Comportamento das</p><p>partes INTERPRETAR</p><p>Estágio V</p><p>Consequências</p><p>– Melhoria do</p><p>desempenho do grupo;</p><p>– Piora do desempenho</p><p>do grupo.</p><p>Consequências do</p><p>conflito UTILIZAR</p><p>https://www.uniasselvi.com.br/extranet/layout/request/trilha/materiais/livro/livro.php?codigo=38054</p><p>Como podemos perceber no quadro acima, no primeiro e segundo estágios: é identificado o conflito</p><p>avaliando-se a motivação (fontes) e o nível da discordância. No terceiro estágio, compreendem-se as intenções</p><p>das partes.</p><p>O quarto estágio trata de interpretar o conflito por meio do comportamento, tanto dos conflitantes, quanto</p><p>daqueles que estão envolvidos na atmosfera conflitiva, e no quinto estágio a utilização das consequências</p><p>definirá a funcionalidade ou disfuncionalidade do conflito.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>119</p><p>Além de entender o estágio do conflito, é importante considerar a visão que os envolvidos possuem do</p><p>conflito. Considerando que há duas formas de lidar com o conflito (evitando ou enfrentando), constatamos que</p><p>algumas pessoas preferem evitar negando e ignorando a existência do conflito, o que não é a melhor estratégia,</p><p>e outros optam por enfrentar o conflito tentando vencer ou unir as partes, conforme evidencia-se na figura a</p><p>seguir:</p><p>Formas de lidar com o Conflito</p><p>https://www.uniasselvi.com.br/extranet/layout/request/trilha/materiais/livro/livro.php?codigo=38054</p><p>Quando o conflito não é negligenciado e o indivíduo assume sua existência e opta por enfrentá-lo, tentando</p><p>unir as partes (ainda que a princípio não seja essa a intenção), a situação vivenciada proporciona um</p><p>aprendizado que o ajudará a lidar melhor em situações futuras e a se conhecer melhor. Chiavenato cita três</p><p>tipos de abordagens para solução de conflitos, a saber:</p><p>– Abordagem estrutural: Recursos limitados, escassos e interdependentes, onde são percebidas condições</p><p>de diferenciação, são fontes que criam conflitos. E agindo sobre algum desses elementos geradores, a situação</p><p>conflitante poderá ser controlada mais facilmente.</p><p>– Abordagem de processo: Essa abordagem pode envolver as partes envolvidas no conflito e pessoas de</p><p>fora ou uma terceira parte, tentando amenizar um conflito de três formas: a desativação do conflito, onde uma</p><p>das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que são</p><p>abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após</p><p>passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.</p><p>– Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita através da</p><p>adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza</p><p>de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a</p><p>ação das pessoas.</p><p>Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, de forma que</p><p>elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.</p><p>Na literatura, e outras fontes, existem várias estratégias para solução de conflitos, vamos abordar agora um</p><p>método que é comumente utilizado. Conforme apresenta-se na figura a seguir, neste método há quatro estilos</p><p>de administração de conflitos: competição, colaboração, afastamento e acomodação.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>120</p><p>Estilos de administração de conflitos</p><p>https://www.uniasselvi.com.br/extranet/layout/request/trilha/materiais/livro/livro.php?codigo=38054</p><p>Sobre as ações (competição, colaboração, afastamento e acomodação) propostas no modelo acima, temos:</p><p>A – Competição</p><p>É uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir, o indivíduo procura</p><p>atingir os seus próprios interesses em detrimento dos interesses da outra pessoa. É um estilo agressivo e</p><p>antagônico onde o indivíduo faz uso do poder para vencer. A competição pode significar “proteger seus direitos”,</p><p>defender uma posição na qual acredita, ou simplesmente querer ganhar.</p><p>Mesmo sendo um estilo coercitivo, há ocasiões em que o uso da competição é justificável e pode ter</p><p>resultados positivos. Eis alguns exemplos:</p><p>– Quando ações rápidas e decisivas são vitais, por exemplo, numa emergência, e não há tempo para troca</p><p>de opiniões.</p><p>– Quando estão em jogo princípios importantes.</p><p>– Quando você está num beco sem saída, numa situação de “ou ele ou eu”.</p><p>– Quando nem o diálogo nem o tempo ajudaram a resolver o conflito que tende a se deteriorar cada vez</p><p>mais.</p><p>B – Acomodação</p><p>É uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o oposto de competir. Ao se acomodar, a pessoa</p><p>renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses da outra parte. A acomodação é identificada</p><p>por um comportamento generoso, altruísta, dócil à vontade da outra pessoa ou, então, abrindo mão de seu</p><p>ponto de vista em favor do outro.</p><p>A acomodação, quando aplicada no momento adequado, pode trazer bons resultados. Eis alguns exemplos:</p><p>– Quando é especialmente importante preservar a harmonia e evitar uma quebra no relacionamento.</p><p>– Para demonstrar generosidade de sua parte.</p><p>– Quando a questão é muito mais importante para o outro e você tem pouco a perder, e é útil para manter</p><p>um relacionamento colaborativo.</p><p>– Quando você está batido, e a competição só irá prejudicar seus interesses.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>121</p><p>C – Afastamento</p><p>É uma atitude inassertiva e não cooperativa. Ao afastar-se, a pessoa não se empenha em satisfazer os seus</p><p>interesses, tampouco ela coopera com a outra pessoa. O indivíduo coloca-se diplomaticamente à margem</p><p>do conflito, às vezes adiando o assunto para um momento mais adequado, ou então simplesmente recuando</p><p>diante de uma situação de</p><p>todo, com cada departamento estando focado apenas nos seus próprios objetivos e</p><p>problemas.</p><p>• Por clientes ou clientela: Este tipo de departamentalização ocorre em função dos diferentes tipos de clien-</p><p>tes que a organização possui. Justificando-se assim, quando há necessidades heterogêneas entre os diversos</p><p>públicos da organização. Por exemplo (loja de roupas): departamento masculino, departamento feminino, de-</p><p>partamento infantil.</p><p>Vantagem: facilitar a flexibilidade no atendimento às demandas específicas de cada nicho de clientes.</p><p>Desvantagens: dificuldade de coordenação com os objetivos globais da organização e multiplicação de</p><p>funções semelhantes nos diferentes departamentos, prejudicando a eficiência, além de poder gerar uma dis-</p><p>puta entre as chefias de cada departamento diferente, por cada uma querer maiores benefícios ao seu tipo de</p><p>cliente.</p><p>• Por processos: Resume-se em agregar as atividades da organização nos processos mais importantes</p><p>para a organização. Sendo assim, busca ganhar eficiência e agilidade na produção de produtos/serviços, evi-</p><p>tando o desperdício de recursos na produção organizacional. É muito utilizada em linhas de produção.</p><p>Vantagem: facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e da mão-</p><p>-de-obra e possibilita um melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, aumentando a eficiência e</p><p>ganhos em produtividade.</p><p>• Departamentalização por produtos: A organização se estrutura em torno de seus diferentes tipos de pro-</p><p>dutos ou serviços. Justificando-se quando a organização possui uma gama muito variada de produtos que</p><p>utilizem tecnologias bem diversas entre si, ou mesmo que tenham especificidades na forma de escoamento da</p><p>produção ou na prestação de cada serviço.</p><p>Vantagem: facilitar a coordenação entre os departamentos envolvidos em um determinado nicho de produto</p><p>ou serviço, possibilitando maior inovação na produção.</p><p>Desvantagem: a “pulverização” de especialistas ao longo da organização, dificultando a coordenação entre</p><p>eles.</p><p>• Departamentalização geográfica: Ou departamentalização territorial, trata-se de critério de departamen-</p><p>talização em que a empresa se estabelece em diferentes pontos do país ou do mundo, alocando recursos,</p><p>esforços e produtos conforme a demanda da região.</p><p>Aqui, pensando em uma organização Multinacional, pressupondo-se que há uma filial em Israel e outra</p><p>no Brasil. Obviamente, os interesses, hábitos e costumes de cada povo justificarão que cada filial tenha suas</p><p>especificidades, exatamente para atender a cada povo. Assim, percebemos que, dentro de cada filial nacional,</p><p>poderão existir subdivisões, para atender às diferentes regiões de cada país, com seus costumes e desejos.</p><p>Como cada filial estará estabelecida em uma determinada região geográfica e as filiais estarão focadas em</p><p>atender ao público dessa região. Logo, provavelmente haverá dificuldade em conciliar os interesses de cada</p><p>filial geográfica com os objetivos gerais da empresa.</p><p>• Departamentalização por projetos: Os departamentos são criados e os recursos alocados em cada projeto</p><p>da organização. Exemplo (construtora): pode dividir sua organização em torno das construções “A”, “B” e “C”.</p><p>Aqui, cada projeto tende a ter grande autonomia, o que viabiliza a melhor consecução dos objetivos de cada</p><p>projeto.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>17</p><p>Vantagem: grande flexibilidade, facilita a execução do projeto e proporciona melhores resultados.</p><p>Desvantagem: as equipes perdem a visão da empresa como um todo, focando apenas no seu projeto, du-</p><p>plicação de estruturas (sugando mais recursos), e insegurança nos empregados sobre sua continuidade ou não</p><p>na empresa quando o projeto no qual estão alocados se findar.</p><p>• Departamentalização matricial</p><p>Também é chamada de organização em grade, e é uma mistura da departamentalização funcional (mais</p><p>verticalizada), com uma outra mais horizontalizada, que geralmente é a por projetos.</p><p>Nesse contexto, há sempre autoridade dupla ou dual, por responder ao comando da linha funcional e ao</p><p>gerente da horizontal. Assim, há a matricial forte, a fraca e a equilibrada ou balanceada:</p><p>• Forte – aqui, o responsável pelo projeto tem mais autoridade;</p><p>• Fraca – aqui, o gerente funcional tem mais autoridade;</p><p>• Equilibrada ou Balanceada – predomina o equilíbrio entre os gerentes de projeto e funcional.</p><p>Porém, não há consenso na literatura se a departamentalização matricial de fato é um critério de departa-</p><p>mentalização, ou um tipo de estrutura organizacional.</p><p>Desvantagens: filiais, ou projetos, possuírem grande autonomia para realizar seu trabalho, dificultando o</p><p>processo administrativo geral da empresa. Além disso, a dupla subordinação a que os empregados são subme-</p><p>tidos pode gerar ambiguidade de decisões e dificuldade de coordenação.</p><p>• Organização formal e informal</p><p>Organização formal trata-se de uma organização onde duas ou mais pessoas se reúnem para atingir um</p><p>objetivo comum com um relacionamento legal e oficial. A organização é liderada pela alta administração e tem</p><p>um conjunto de regras e regulamentos a seguir. O principal objetivo da organização é atingir as metas estabe-</p><p>lecidas. Como resultado, o trabalho é atribuído a cada indivíduo com base em suas capacidades. Em outras</p><p>palavras, existe uma cadeia de comando com uma hierarquia organizacional e as autoridades são delegadas</p><p>para fazer o trabalho.</p><p>Além disso, a hierarquia organizacional determina a relação lógica de autoridade da organização formal e</p><p>a cadeia de comando determina quem segue as ordens. A comunicação entre os dois membros é apenas por</p><p>meio de canais planejados.</p><p>Tipos de estruturas de organização formal:</p><p>— Organização de Linha</p><p>— Organização de linha e equipe</p><p>— Organização funcional</p><p>— Organização de Gerenciamento de Projetos</p><p>— Organização Matricial</p><p>Organização informal refere-se a uma estrutura social interligada que rege como as pessoas trabalham</p><p>juntas na vida real. É possível formar organizações informais dentro das organizações. Além disso, esta or-</p><p>ganização consiste em compreensão mútua, ajuda e amizade entre os membros devido ao relacionamento</p><p>interpessoal que constroem entre si. Normas sociais, conexões e interações governam o relacionamento entre</p><p>os membros, ao contrário da organização formal.</p><p>Embora os membros de uma organização informal tenham responsabilidades oficiais, é mais provável que</p><p>eles se relacionem com seus próprios valores e interesses pessoais sem discriminação.</p><p>A estrutura de uma organização informal é plana. Além disso, as decisões são tomadas por todos os mem-</p><p>bros de forma coletiva. A unidade é a melhor característica de uma organização informal, pois há confiança</p><p>entre os membros. Além disso, não existem regras e regulamentos rígidos dentro das organizações informais;</p><p>regras e regulamentos são responsivos e adaptáveis às mudanças.</p><p>Ambos os conceitos de organização estão inter-relacionados. Existem muitas organizações informais dentro</p><p>de organizações formais, portanto, eles são mutuamente exclusivos.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>18</p><p>• Cultura organizacional</p><p>A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e</p><p>morais e as políticas internas e externas da organização.</p><p>— Direção</p><p>Direção essencialmente como uma função humana, apêndice de psicologia organizacional. Recrutar e ajus-</p><p>tar os esforços para que os indivíduos consigam alcançar os resultados pretendidos pela organização.</p><p>Direção = Rota – Intensidade = Grau – Persistência = Capacidade de sobrevivência (gatilhos da motivação)</p><p>• Motivação</p><p>“Pode ser entendido como o conjunto de razões, causa e motivos que são responsáveis pela direção, inten-</p><p>sidade e persistência do comportamento humano em busca de resultados. ” É o que desperta no ser a vontade</p><p>de alcançar os objetivos pretendidos. Algo acontece no indivíduo e ele reage. Estímulos: quanto mais atingível</p><p>parecer o resultado maior a motivação e vice-e-versa.</p><p>A (Razão, Causas, Motivos) pode ser: Intrínseca (Interna): do próprio ser ou, Extrínseca (Externa): algo que</p><p>vem do meio.</p><p>Porém a motivação é sempre um processo do indivíduo, sempre uma resposta interna aos estímulos.</p><p>Liderança</p><p>Fenômeno social, depende da relação das pessoas. Aspecto ligado a relação dos indivíduos. Capacidade</p><p>de exercer liderança – influência: fazer com que as pessoas façam aquilo que elas não fariam sem a presença</p><p>do líder. Importante utilização do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas, ocorrendo em</p><p>uma dada situação.</p><p>— Liderança precisa de pessoas.</p><p>— Influência: capacidade de fazer com que o indivíduo mude de comportamento.</p><p>— Poder: que não está relacionado ao cargo, pode ser por via informal.</p><p>— Situação: em determinadas situações a liderança pode aparecer.</p><p>Não confunda: Chefia (posição formal) – Autoridade (dada por algum aspecto) – Liderança – Poder.</p><p>A influência acontece e gera a liderança, o poder é por onde essa influência acontece. Esse poder pode ser</p><p>formal ou informal.</p><p>Segundo Max Weber: “Poder é a capacidade de algo ou alguém fazer com que um indivíduo ou algo, faça</p><p>alguma coisa, mesmo que este ofereça resistência. ” – Exemplo: votação, alistamento militar para homens.</p><p>— Poderes formais são aqueles que estão relacionados ao cargo e ficam no cargo independente de quem</p><p>o ocupe. Já poderes informais são aqueles que ficam com a pessoa, independente do cargo que o indivíduo</p><p>ocupe.</p><p>— Autoridade: Direito formal e legítimo, que algo ou alguém tem, para te dar ordens, alocar recursos, tomar</p><p>decisões e de conduzir ações.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>19</p><p>— Dilema chefia e liderança: Chefe é aquele que toma ações baseadas em seu cargo, onde sofre a influ-</p><p>ência dos poderes formais. E o líder é aquele que toma as decisões, recebe e consegue liderar os indivíduos,</p><p>através de seu poder informal, independente do cargo que ocupe.</p><p>Conceito de Poder, segundo o Dilema chefia e liderança é o que consegue agrupar os dois distintos tipos de</p><p>poder, os poderes formais e informais.</p><p>• Tipos de Liderança:</p><p>Transacional: Baseada na troca. Liderança tradicional, incentivos materiais. Funciona bem em ambientes</p><p>estáveis, pois líderes e liderados precisam estar “satisfeitos” com o negócio em si.</p><p>Transformacional: Baseada na mudança. Liderança atual: Inspira seus subordinados. Quando construída,</p><p>gera resultados acima da transacional, já que os subordinados alcançam uma posição de agentes de mudança</p><p>e inovação.</p><p>• Comunicação</p><p>É a ligação entre a liderança e a motivação. Para motivar é necessário comunicar-se bem. A comunicação</p><p>é essencial para o todo dentro da organização. A organização que possui uma boa comunicação, tende a ser</p><p>valorizada pelos indivíduos, consequentemente gera melhores resultados.</p><p>A comunicação organizacional eficiente é fundamental para o êxito na organização. Caso a comunicação</p><p>seja deficiente, acarretará um grau de incompreensão no ambiente organizacional, dificultando a organização</p><p>de atingir seus objetivos.</p><p>Através da comunicação a organização, bem como sua liderança, obtém maior engajamento de seus cola-</p><p>boradores de forma mais efetiva.</p><p>A comunicação interna tem como objetivo manter os indivíduos informados quanto as diretrizes, filosofia,</p><p>cultura, valores e resultados obtidos pela organização. Agregando valor e tornando a organização competitiva</p><p>no mercado.</p><p>• Descentralização e delegação</p><p>Centralização ocorre quando uma organização decide que a maioria das decisões deve ser tomadas pelos</p><p>ocupantes dos cargos no topo somente. Descentralização ocorre quando o contrário acontece, ou seja, quando</p><p>a autoridade para tomar as decisões está dispersa pela empresa, na base, através dos diversos setores.</p><p>Delegação é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacio-</p><p>nais em níveis hierárquicos inferiores.</p><p>— Controle</p><p>Segundo Djalma de Oliveira:</p><p>“Controle é uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente</p><p>estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar</p><p>os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções</p><p>do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabe-</p><p>lecidos. ”</p><p>Segundo Robbins e Coulter:</p><p>“O processo de monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo realizadas conforme</p><p>o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos. ”</p><p>Segundo Maximiano:</p><p>“Consiste em fazer comparação e tomar a decisão de confirmar ou modificar os objetivos e os recursos</p><p>empregados em sua realização. ”</p><p>No processo administrativo o controle aparece como a etapa final, porém, o controle acontece durante todas</p><p>as fases do processo, é contínua.</p><p>• Objetivo:</p><p>— Identificar os problemas, falhas, erros e desvios.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>20</p><p>— Fazer com que os resultados obtidos estejam próximos dos resultados esperados.</p><p>— Fazer com que a organização trabalhe de forma mais adequada.</p><p>— Proporcionar informações gerenciais periódicas.</p><p>— Redefinir e retroalimentar os objetivos (feedback).</p><p>• Características</p><p>- Monitorar e avaliar ações.</p><p>- Verificar desvios (positivos e negativos)</p><p>- Promover mudanças (correção e aprimoramento)</p><p>• Tipos, vantagens e desvantagens.</p><p>— Preventivo (ex-ante): Controle proativo. Objetiva prevenir, evitar e identificar possíveis problemas, antes</p><p>que eles aconteçam.</p><p>— Simultâneo: Controle reativo. Acontece durante a execução das tarefas. Controle estatístico da produção,</p><p>verificar as margens de erro de produção. Avaliação, monitoramento.</p><p>— Posterior (ex-post): Controle reativo. Inspeção no final do processo produtivo se avalia o resultado dado.</p><p>Acontece após.</p><p>• Sistema de medição de desempenho organizacional</p><p>Faz parte das etapas do Processo de Controle os sistemas de medição de desempenho, onde pode-se:</p><p>— Estabelecer padrões: definição de objetivos, metas e desempenho esperado.</p><p>— Monitorar desempenho: acompanhar, coletar informação, andar simultaneamente ao processo. Determi-</p><p>nar o que medir, como medir e quando medir.</p><p>— Comparação com o padrão: análise dos resultados reais em comparação com o objetivo previamente</p><p>estabelecido.</p><p>— Medidas Corretivas: tomar as decisões que levem a organização a atingir os resultados desejados. Ca-</p><p>minhos: Não mudar nada. Corrigir desempenho. Alterar padrões.</p><p>Noções de Administração Financeira</p><p>— Indicadores de desempenho, Tipo e Variáveis</p><p>A administração financeira pode ser dividida em áreas de atuação, que podem ser entendidas como tipos</p><p>de meios de transações ou negócios financeiros:</p><p>Finanças Corporativas</p><p>Abrangem na maioria, relações com cooperações (sociedades anônimas). As finanças corporativas abran-</p><p>gem todas as decisões da empresa que tenham implicações financeiras, não importando que área funcional</p><p>reivindique responsabilidade sobre ela.</p><p>Investimentos</p><p>São recursos depositados de forma temporária ou permanente em certo negócio ou atividade da empresa,</p><p>em que se deve levar em conta os riscos e retornos potenciais ligados ao investimento em um ativo financeiro,</p><p>o que leva a formar, determinar ou definir o preço ou valor agregado de um ativo financeiro, tal como a melhor</p><p>composição para os tipos de ativos financeiros.</p><p>Os ativos financeiros são classificados no Balanço Patrimonial em investimentos temporários e em ativo</p><p>permanente (ou imobilizado), este último, deve ser investido com sabedoria e estratégia haja vista que o que</p><p>traz mais resultados é se trabalhar com recursos circulantes por causa do alto índice de liquidez apresentado.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>21</p><p>Instituições financeiras</p><p>São empresas intimamente ligadas às finanças, onde analisam os diversos negócios disponíveis no mer-</p><p>cado de capitais — podendo ser aplicações, investimentos ou empréstimos, entre outros —determinando qual</p><p>apresentará uma posição financeira suficiente à atingir determinados objetivos financeiros, analisados por meio</p><p>da avaliação dos riscos e benefícios do empreendimento, certificando-se sua viabilidade.</p><p>Finanças Internacionais</p><p>Como o próprio nome supõe, são transações diversas podendo envolver cooperativas, investimentos ou</p><p>instituições, mas que serão feitas no exterior, sendo preciso um analista financeiro internacional que conheça e</p><p>compreenda este ramo de mercado.</p><p>— Princípios gerais de alavancagem operacional e financeira</p><p>Todas as atividades empresariais envolvem recursos e, portanto, devem ser conduzidas para a obtenção de</p><p>lucro. As atividades do porte financeiro têm como base de estudo e análise dados retirados do Balanço Patrimo-</p><p>nial, mas principalmente do fluxo de caixa da empresa já que daí, é que se percebe a quantia real de seu dis-</p><p>ponível circulante para financiamentos e novas atividades. As funções típicas do administrador financeiro são:</p><p>• Análise, planejamento e controle financeiro</p><p>Baseia-se em coordenar as atividades e avaliar a condição financeira da empresa, por meio de relatórios</p><p>financeiros elaborados a partir dos dados contábeis de resultado, analisar a capacidade de produção, tomar</p><p>decisões estratégicas com relação ao rumo total da empresa, buscar sempre alavancar suas operações, ve-</p><p>rificar não somente as contas de resultado por competência, mas a situação do fluxo de caixa desenvolver e</p><p>implementar medidas e projetos com vistas ao crescimento e fluxos de caixa adequados para se obter retorno</p><p>financeiro tal como oportunidade de aumento dos investimentos para o alcance das metas da empresa.</p><p>• Tomada de decisões de investimento</p><p>Consiste na decisão da aplicação dos recursos financeiros em ativos correntes (circulantes) e não correntes</p><p>(ativo realizável a longo prazo e permanente), o administrador financeiro estuda a situação na busca de níveis</p><p>desejáveis de ativos circulantes , também é ele quem determina quais ativos permanentes devem ser adquiri-</p><p>dos e quando os mesmos devem ser substituídos ou liquidados, busca sempre o equilíbrio e níveis otimizados</p><p>entre os ativos correntes e não-correntes, observa e decide quando investir, como e o custo, se valerá a pena</p><p>adquirir um bem ou direito, e sempre evita desperdícios e gastos desnecessários ou de riscos irremediável, e</p><p>até mesmo a imobilização dos recursos correntes, com altíssimos gastos com imóveis e bens que trarão pouco</p><p>retorno positivo e muita depreciação no seu valor, que impossibilitam o funcionamento do fenômeno imprescin-</p><p>dível para a empresa, o ‘capital de giro’.</p><p>Como critérios de decisão de investimentos entre projetos mutuamente exclusivos, pode haver conflito entre</p><p>o VAL (Valor Atual Líquido) e a TIR (Taxa Interna de Rendibilidade). Estes conflitos devem ser resolvidos usando</p><p>o critério do VAL.</p><p>• Tomada de decisões de financiamentos</p><p>Diz respeito à captação de recursos diversos para o financiamento dos ativos correntes e não correntes, no</p><p>que tange a todas as atividades e operações da empresa; operações estas que necessitam de capital ou de</p><p>qualquer outro tipo de recurso necessário para a execução de metas ou planos da empresa. Leva-se sempre</p><p>em conta a combinação dos financiamentos a curto e longo prazo com a estrutura de capital, ou seja, não se</p><p>tomará emprestado mais do que a empresa é capaz de pagar e de se responsabilizar, seja a curto ou a longo</p><p>prazo. O administrador financeiro pesquisa fontes de financiamento confiáveis e viáveis, com ênfase no equilí-</p><p>brio entre juros, benefícios e formas de pagamento. É bem verdade que muitas dessas decisões são feitas ante</p><p>a necessidade (e até ao certo ponto, ante ao desespero), mas independentemente da situação de emergência é</p><p>necessária uma análise e estudo profundo e minucioso dos prós e contras, a fim de se ter segurança e respaldo</p><p>para decisões como estas.</p><p>— Planejamento financeiro de curto e longo prazo</p><p>A administração financeira de uma empresa pode ser realizada por pessoas ou grupos de pessoas que po-</p><p>dem ser denominadas como: vice-presidente de finanças (conhecido como Chief Financial Officer – CFO), con-</p><p>troller e gerente financeiro, sendo também denominado simplesmente como administrador financeiro.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>22</p><p>Sendo que, independentemente da classificação, tem-se os mesmos objetivos e características, obede-</p><p>cendo aos níveis hierárquicos, coordenando o diretor financeiro e este coordena a contabilidade, a tesouraria</p><p>com relação ao diretor financeiro encontram-se a níveis hierárquicos iguais, onde existem distinções entre as</p><p>funções definidas pelo organograma da empresa.</p><p>Contudo, é necessário deixar bem claro que, cada empresa possui e apresenta um especifico organogra-</p><p>ma e divisões deste setor, dependendo bastante de seu tamanho. Em empresas pequenas, o funcionamento,</p><p>controle e análise das finanças, são feitas somente no departamento contábil — até mesmo, por questão de</p><p>encurtar custos e evitar exageros de departamentos, pelo fato de seu pequeno porte, não existindo necessida-</p><p>de de se dividir um setor que está inter-relacionado e, que dependendo da capacitação do responsável desse</p><p>setor, poderá muito bem arcar com as duas funções: de tesouraria e controladoria. Porém, à medida que a</p><p>empresa cresce, o funcionamento e gerenciamento das finanças evoluem e se desenvolvem para um depar-</p><p>tamento separado, conectado diretamente ao diretor-financeiro, associado à parte contábil da empresa, já que</p><p>esta possibilita as informações para a análise e tomada de decisão.</p><p>No caso de uma empresa de grande porte, é imprescindível esta divisão, para não ocorrer confusão e so-</p><p>brecarga. Deste modo, a tesouraria (ou gerência financeira) cuida da parte específica das finanças em espécie,</p><p>da administração do caixa, do planejamento financeiro, da captação de recursos, da tomada de decisão de de-</p><p>sembolso e despesas de capital, assim como o gerenciamento de crédito e fundo de pensão. Já a controladoria</p><p>(ou contabilidade) é responsável com a contabilidade de finanças e custos, assim como, do gerenciamento de</p><p>impostos — ou seja, cuida do controle contábil do patrimônio total da empresa.</p><p>— Conceitos básicos de análise de balanços e demonstrações financeiras</p><p>Todo administrador da área de finanças deve levar em conta, os objetivos dos acionistas e donos da empre-</p><p>sa, para daí sim, alcançar seus próprios objetivos. Pois conduzindo bem o negócio — cuidando eficazmente da</p><p>parte financeira — consequentemente ocasionará o desenvolvimento e prosperidade da empresa, de seus pro-</p><p>prietários, sócios, colaboradores internos e externos — stakeholders (grupos de pessoas participantes internas</p><p>ou externas do negócio da empresa, direta ou indiretamente) — e, logicamente, de si próprio (no que tange ao</p><p>retorno financeiro, mas principalmente a sua realização como profissional e pessoal).</p><p>Podemos verificar que existem diversos objetivos e metas a serem alcançadas nesta área, dependendo da</p><p>situação e necessidade, e de que ponto de vista e posição serão escolhidos estes objetivos. Mas, no geral, a</p><p>administração financeira serve para manusear da melhor forma possível os recursos financeiros e tem como</p><p>objetivo otimizar o máximo que se puder o valor agregado dos produtos e serviços da empresa, a fim de se ter</p><p>uma posição competitiva diante de um mercado repleto de concorrência, proporcionando, deste modo, o retor-</p><p>no positivo a tudo o que foi investido para a realização das atividades da mesma, estabelecendo crescimento</p><p>financeiro e satisfação aos investidores. Existem muitas empresas que, mesmo fora do contexto operacional,</p><p>alocam as suas poupanças em investimentos financeiros, com o objetivo de maximizarem os lucros das mes-</p><p>mas.</p><p>Subdivisões da administração financeira:</p><p>• Valor e orçamento de capital;</p><p>• Análise de retorno e risco financeiro;</p><p>• Análise da estrutura de capital financeira;</p><p>• Análise de financiamentos de longo prazo ou curto prazo;</p><p>• Administração de caixa ou caixa financeira.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>23</p><p>Administração de Pessoas</p><p>Gestão de pessoas: Conceito, importância, relação com os outros sistemas de organização</p><p>Conceito de Gestão de Pessoas</p><p>A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações.Ela é</p><p>contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos coma a cultura que existe em cada organização,</p><p>a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tec-</p><p>nologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.</p><p>Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas</p><p>Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir</p><p>os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamen-</p><p>to, seleção, treinamento, re compensas e avaliação de desempenho.</p><p>ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empre-</p><p>gados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envolvidos em</p><p>atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.</p><p>ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos</p><p>funcionários e das organizações.</p><p>ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motiva-</p><p>ção e manutenção dos empregados.</p><p>O que é a Gestão de Pessoas?</p><p>Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor — desempenha</p><p>as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e con-</p><p>trolar. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e práticas</p><p>necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:</p><p>- Análise e descrição de cargos.</p><p>- Desenho de cargos.</p><p>- Recrutamento e seleção de pessoal.</p><p>- Admissão de candidatos selecionados.</p><p>- Orientação e integração de novos funcionários.</p><p>- Administração de cargos e salários.</p><p>- Incentivos salariais e benefícios sociais.</p><p>- Avaliação do desempenho dos funcionários.</p><p>- Comunicação aos funcionários.</p><p>- Treinamento e desenvolvimento de pessoal.</p><p>- Desenvolvimento organizacional.</p><p>- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.</p><p>- Relações com empregados e relações sindicais.</p><p>A importância das pessoas nas Organizações:</p><p>Qual a importância das organizações em ter lideres, preparados para liderar pessoas. Liderança é uma das</p><p>maiores competência nos dias de hoje, pessoas com visão, habilidades de relacionamento, boa comunicação,</p><p>com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas é o maior patrimônio das organiza-</p><p>ções.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>24</p><p>As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira não tem vida pró-</p><p>pria. Equipes, empresas, corporações ou governos é resultado do trabalho de um grupo de pessoas. Empresas</p><p>não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são importantes nas corporações, nas empresas no governo ou em</p><p>qualquer outra instituição, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, “são as pessoas e suas</p><p>reações que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”.</p><p>No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vários fatores que</p><p>influenciam a tecnologia, os orçamentos milionários as metodologias de desenvolvimento de novos projetos,</p><p>novos métodos de gerenciamento tudo isto são alguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e</p><p>o crescimento de qualquer organização, mas só farão diferença aqueles que investirem no desenvolvimento</p><p>de pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambientes ideais que façam</p><p>com que as pessoas dêem o melhor de si e expressam o que há de melhor como potencial. Quando uma or-</p><p>ganização passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as suas instalações, trocam as pessoas,</p><p>procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova liderança. Quando a seleção brasileira de futebol</p><p>não corresponde às expectativas a CBF procura um novo técnico de futebol, ai se percebe a importância das</p><p>pessoas dentro das organizações. Quando as pessoas são motivadas a usar o que têm de melhor de si as</p><p>qualidades individuais aparecem.</p><p>O papel do líder dentro das organizações é extremamente importante, líder com uma liderança afirmado-</p><p>ra, que sejam os melhores “animadores de torcida” das pessoas, seus melhores incentivadores! Devem ser</p><p>capazes de dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu as ajudo” e não ficar esperando que cometam um erro para</p><p>repreendê-las.</p><p>No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que compõem o organismo das organizações,</p><p>indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação custo-bene-</p><p>fício e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptação a</p><p>novas situações, através do comprometimento, motivação, disciplina a busca constante de conhecimento e</p><p>da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses papéis mais fortes se</p><p>tornará as organizações.</p><p>Relação com os outros sistemas de organização</p><p>Confesso que pesquisei muito este último item e não achei nada que fosse mais especifico, então pelo que</p><p>entendi a matéria abaixo pode servir. Você que está estudando e talvez tenha alguma apostila sobre este tema</p><p>especifico, me ajuda aí fazendo um comentário de onde eu poderia encontrar ou digite o que leu na sua apos-</p><p>tila, sua informação terá enorme valor, obrigado</p><p>A sociedade busca uma Justiça mais célere, capaz de resolver questões cada vez mais complexas. Neste</p><p>sentido, espera-se das instituições, o desenvolvimento e utilização de instrumentos de gestão que garantam</p><p>uma resposta eficaz. Esse cenário impõe a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados,</p><p>aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades, propondo mudanças que possam atender as demandas do</p><p>cidadão.</p><p>A partir desse raciocínio é possível visualizar a gestão de pessoas por competências.</p><p>A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes</p><p>níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos</p><p>objetivos institucionais.</p><p>Para a Justiça Federal foi adotado o conceito de competência como a combinação sinérgica de conheci-</p><p>mentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, que agreguem valor à pessoa e à</p><p>organização.</p><p>O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e</p><p>possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho,</p><p>bem como aquelas necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.</p><p>As competências classificam-se em:</p><p>a) humanas (ou individuais), quando constituírem atributos de indivíduos; e</p><p>b) organizacionais (ou institucionais), quando representarem propriedades da organização como um todo</p><p>ou de suas unidades produtivas.</p><p>1804462 E-book gerado especialmente para ELIANE SANTOS</p><p>25</p><p>As competências humanas ou individuais serão classificadas como:</p><p>a) fundamentais, aquelas que descrevem comportamentos desejados de todos os servidores;</p><p>b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de todos os servidores que exercem funções</p><p>gerenciais; e</p><p>c) específicas, aquelas que descrevem comportamentos esperados apenas de grupos específicos de servi-</p><p>dores, em razão da área ou unidade em que eles atuam.</p><p>A adoção do método de diagnóstico com base no modelo de gestão de pessoas por competências requer,</p><p>em primeiro lugar, a definição do dicionário de competências que será utilizado como referência do processo –</p><p>o dicionário de competências fundamentais, válidas para todos os servidores da Justiça</p>