Gestao de Indicadores e Desenvolvimento de Governança e qual de dados

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GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 1 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E 
QUAL. DE DADOS 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 2 
Indicadores x Estratégia 
 
“O que não é medido não pode ser 
gerenciado.” 
(Peter Ferdinand Drucke) 
 
Com a globalização e o crescimento da tecnologia da informação, cada vez mais as 
empresas possuem uma quantidade sempre crescente de dados sobre seus clientes, 
fornecedores, produtos e negócios, gerando, muitas vezes, grandes bancos de dados 
que serão alicerces para a tomada de decisões nos negócios dessas organizações. 
A economia passou a ser embasada no conhecimento, o que exige agilidade nas 
tomadas de decisões, na capacidade de transformar informações em conhecimento e 
este em ações de negócio para garantir vantagem competitiva. 
Em uma empresa, só é possível gerenciar aquilo que se mede. Só se mede 
aquilo que se define, só se define aquilo que se compreende. Os indicadores são um 
grande aliado para a gestão da organização, pois eles medem a diferença entre a 
situação desejada pela gestão da organização, a meta e a situação atual, o resultado. 
Eles apontam o caminho, são um referencial para a gestão e fornecem uma base 
objetiva para identificar problemas, definem prioridades e identificam os esforços 
necessários para a melhoria da organização. 
Basicamente, é possível mensurar qualquer atividade que gere números ou 
valores para a organização. A grande questão é descobrir quais são os indicadores 
mais importantes para o negócio e a organização de forma a não perder tempo 
acompanhando os que são menos relevantes. 
 
 
 
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Nesse sentido, a organização deverá adotar um sistema de medição que definirá 
o desempenho que a empresa terá baseado em um conjunto de indicadores 
previamente estabelecidos que deva atender à demanda do negócio, analisando assim 
o alcance ou não das metas previstas. 
Então podemos concluir que medir é importante para que se entenda o que 
está acontecendo na gestão, quais mudanças devem ser feitas e quais foram os 
impactos das mudanças já realizadas. 
Com eles, é possível acompanhar se as metas para a organização estão sendo 
alcançadas e medir qual a porcentagem de melhoria ou piora em relação às medições 
anteriores. 
Existem diversos tipos de indicadores, cada qual com uma finalidade diferente 
para uma circunstância diferente. 
 
Vinculando indicadores com a estratégia 
Para definir indicadores que sejam relevantes para a área de TI, é necessário, 
antes, compreender exatamente qual é a função dessa área na organização e qual é 
o seu direcionamento estratégico. 
Nesse sentido, será importante conhecer os princípios mais relevantes para 
gerar valores para os clientes, acionistas e demais colaboradores dessa organização e 
auxiliar no pleno exercício da liderança compartilhada. Nesse caso, estamos nos 
referindo ao estabelecimento da missão, visão e valores dessa organização. Esse 
conjunto formado pela missão, visão e valores representa a identidade organizacional. 
Para que essa organização atinja seus objetivos e tenha sucesso, todos devem saber 
claramente o propósito e a razão da existência da organização. 
 
 
 
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A missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da 
sua empresa perante os seus clientes. Para definir isso com assertividade, é 
interessante que se responda a três questões básicas: 
 
A visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Reflete o alvo a ser 
procurado pelos esforços individuais da equipe e pela alocação de recursos. Ela deve 
conter tanto a aspiração como a inspiração da organização. A aspiração de tornar-se 
"algo" e a inspiração de por que esse "algo" deve merecer e valer a pena ser 
concretizado. 
Visão
• O que queremos ser?
Valores
•O que é importante para nós?
Missão
• Por que existimos?
Estratégia
• Nosso plano de vôo
Mapa estratégico
• Traduz a estratégia.
Balanced Scorecard
• Mensuração e foco.
Metas e Iniciativa
•O que precisamos fazer?
Objetivos Pessoais
• O que preciso fazer?
Por que a 
empresa 
existe? 
O que a 
empresa 
faz?
Para 
quem?
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 5 
 
Ao definir a visão de uma empresa, estabelecemos a perspectiva para longo prazo. A 
visão inspira-se naquilo que se almeja para o futuro, porém deve ser um sonho 
atingível, realista. Inclui-se nessa etapa aquilo que a empresa quer se tornar e em que 
direção devem ser focados os seus esforços. 
Quanto aos valores da organização, eles representam os princípios ou crenças que 
servem de guia ou critério para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e 
quaisquer pessoas, que, no exercício das suas responsabilidades e na busca dos seus 
objetivos, estejam executando a missão na direção da visão. São inegociáveis, ditando 
comportamentos e atitudes no funcionamento de toda estrutura organizacional, e dão 
suporte às formas de relacionamento dos colaboradores entre si e perante os clientes, 
fornecedores e sociedade. 
O planejamento estratégico é importante justamente para dar o suporte 
necessário à organização na busca dos objetivos traçados. Sem ele, dificilmente a 
organização poderá alcançar algum resultado relevante. 
É composto de alguns pontos básicos que dão o direcionamento inicial do negócio: a 
missão, a visão e os valores da organização. Esses três itens são a base para se iniciar 
um bom planejamento estratégico, porém, mais importante do que os definir, é 
implantá-los e acompanhá-los ao longo da trajetória empresarial de forma que todos 
os itens ali expostos possam ser devidamente realizados da maneira como foram 
projetados. Posteriormente, a missão, visão e valores agregam-se aos demais dados 
relativos à organização, no caso, os dados financeiros, estruturais, de custos, 
viabilidade, demanda etc. 
No que a 
empresa quer 
se tornar? 
Onde nós 
estaremos? 
O que a 
empresa será?
Em que 
direção deve-
se apontar os 
esforços dos 
dirigentes e 
colaboradores?
 
 
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Precisamos considerar também que existem diferentes níveis organizacionais na 
estruturação de um planejamento estratégico e que ocorrem em momentos diferentes, 
conforme figura abaixo: 
 
 
 
 
Nesse sentido, cada um desses níveis terá um foco e abrangência diferenciada: 
• Operacional (curto prazo): micro-orientado. Aborda cada tarefa ou operação 
especificamente; 
• Tático (médio prazo): aborda cada unidade organizacional separada e 
detalhadamente; 
• Estratégico (longo prazo): macro-orientado. Aborda a organização como um 
todo genericamente. 
 
O balanced scorecard (BSC) 
O balanced scorecard (indicadores balanceados de desempenho), desenvolvido pelo 
professor Robert S. Kaplan, é um método muito utilizado para facilitar o processo de 
tomada de decisão no mundo corporativo. Inicialmente idealizado apenas como um 
modelo de avaliação de desempenho empresarial, evoluiu para uma eficiente 
metodologia de gestão e planejamento estratégico. 
De acordo com Kaplan e Norton (1996), o estudo foi motivado pela crença de que a 
medição de desempenho somente considerando indicadores financeiros estava 
obsoleta: esse estudo foi conclusivo para a tese de que se basear somente nessa 
Estratégico
Tático
Operacional Operacional
Curto prazo
Tático Médio 
prazo 
Estratégico 
Longo prazo
 
 
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medida de desempenho dificultava as empresas a criar novos valoresfuturos. Kaplan 
concluiu seu trabalho com a criação de um modelo multidimensional, organizado por 
quatro perspectivas: 
 
 
 
• Perspectiva dos cientes: se concentra em como a empresa está entregando 
valor para seus clientes através da implementação de indicadores de satisfação 
e resultados (como pesquisas), considerando o prazo, a qualidade, o custo e o 
desempenho dos produtos ou serviços; 
• Perspectiva dos processos: consiste em identificar e mapear os processos 
essenciais para a realização dos objetivos da empresa, implementando sobre 
eles a gestão de melhoria contínua; 
• Perspectiva do crescimento: visa a garantir o crescimento da empresa a médio 
e longo prazo através de investimentos em equipamentos, pesquisa e 
desenvolvimento de novos produtos e serviços, e em capacitação dos recursos 
humanos. 
• Perspectiva financeira: Visa a garantir retorno aos investimentos efetuados no 
negócio, gerenciar adequadamente os riscos envolvidos no negócio e aprimorar 
continuamente tanto a governança corporativa como a governança de TI. 
O nome balanced scorecard (BSC) foi dado por refletir o balanço entre objetivos de 
curto e longo prazo, as medidas financeiras e não financeiras, os indicadores de 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 8 
resultados e de desempenho, além de perspectivas internas e externas de 
desempenho. 
São objetivos do BSC: 
✓ Traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e 
medidas tangíveis; 
✓ Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 
✓ Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; 
✓ Permitir a integração e o balanceamento dos indicadores de desempenho 
de uma organização; 
✓ Possibilitar o desdobramento dos indicadores corporativos em setores 
com metas claramente definidas; 
✓ Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 
 
 
 
Assim como as quatro perspectivas possuem uma relação de causa e efeito, o modelo 
relaciona objetivos com medições, metas e iniciativas, que são os projetos e serviços 
que devem ser implantados para o atendimento aos objetivos e metas. 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 9 
 
 
Em uma nova revisão do modelo anos mais tarde, Kaplan formulou o conceito de mapa 
estratégico, que permite a visualização da estratégia da empresa de uma forma que 
os executivos entendam, permitindo, assim, o alinhamento e a comunicação efetiva 
da estratégia e de seus desdobramentos por toda a empresa a partir do 
relacionamento dos indicadores das diferentes perspectivas em uma relação de causa 
e efeito. 
O mapa estratégico dirige o BSC e, por consequência, as iniciativas e os 
investimentos necessários. Ele é uma representação visual da estratégia, que evidencia 
os desafios que a instituição terá de superar para concretizar sua missão e visão de 
futuro. O mapa é estruturado por meio de objetivos estratégicos distribuídos nas 
perspectivas do negócio, interligados por relações de causa-efeito. 
Mapa estratégico 
 
Visão e 
estratégia
Financeira
Processos 
Internos
Aprendizado 
e 
crescimento
Cliente
Ob. Financ. 1 Ob. Financ. 2 Ob. Financ. 3
• Rentabilidade 
• Valor de Mercado 
• Lucro por ação 
• Inovação 
• Educação 
• Ativos intangíveis 
• Qualidade 
• Custo 
• Flexibilidade 
• Produtividade 
• Satisfação 
• Retenção 
• Serviços 
• Crescimento 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 10 
 
 
 
 
Benefícios de sua utilização: 
• Alinhamento da organização à estratégia; 
• Busca de sinergia organizacional; 
• Construção de sistema de gestão da estratégia; 
• Vinculação da estratégia com planejamento e orçamento; 
• Definição de metas e estratégias; 
• Priorização de iniciativas estratégias; 
• Alinhamento dos indivíduos da organização à estratégia. 
 
Indicadores do BSC 
 
São utilizados para determinar se estamos alcançando nosso objetivo estratégico e 
avançando rumo à plena implementação da nossa estratégia. Respondem às questões 
diretamente ligadas à estratégia de futuro da organização. 
Dessa forma, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais 
ligados ao dia a dia da operação da organização. Isso não significa que a organização 
vá abandonar os indicadores operacionais, e sim que apenas eles não constarão do 
mapa estratégico por uma questão de escopo estratégico. 
Ob. Cli. 1 Ob. Cli. 2 Ob. Cli. 3
Ob. Proc. 1 Ob. Proc. 2 Ob. Proc. 3
Ob. Apr.Cresc. 1 Ob. Apr.Cresc. 2 Ob. Apr.Cresc. 3
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 11 
Podemos utilizar dois tipos de indicadores: 
Indicadores de resultado: também chamados de “outcomes”, 
indicadores resultantes ou indicadores de ocorrência, são genéricos. 
Usados para medir os resultados alcançados pelas ações que já foram 
efetivadas; 
Indicadores de tendência ou resultado: também conhecidos como 
“drivers”, indicadores direcionadores ou vetores de desempenho, são 
específicos. Empregados para medir as ações que promovem ou levam 
aos resultados medidos pelos indicadores de resultado. 
 
Os indicadores podem ser implementados através de duas formas: 
quantitativa: são representados por números absolutos ou índices. Por 
exemplo: porcentagem de veículos que retornam com problemas após a 
revisão ou número de faltas totais de um mecânico nos cursos; 
qualitativa: representam conceitos e, por isso, muitas vezes são 
binários. São atributos, como, por exemplo: o carro passou na revisão ou 
não passou na revisão, o aluno é assíduo ou é ausente nas aulas. 
 
Etapas para a implementação de um BSC: 
 
• Definir a orientação da estratégia; 
• Identificar os temas-chave que traduzem a estratégia; 
• Construir o mapa estratégico; 
• Determinar indicadores e as metas; 
• Mapear iniciativas prioritárias; 
• Definir o plano de implementação; 
• Avaliar o desempenho; 
• Corrigir os desvios. 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 12 
 
Indicadores de desempenho 
Indicador de desempenho, também conhecido como KPI (sigla em inglês para key 
performance indicator), é a melhor forma para mensurar o resultado de uma empresa. 
Eles serve para medir e avaliar o desempenho de seus processos e gerenciá-los da 
maneira mais eficaz e eficiente possível, visando à conquista das metas e dos objetivos 
previamente estipulados pelas organizações. 
Existem diversos tipos de indicadores de desempenho, cada qual com uma 
finalidade diferente para uma circunstância diferente. Essas ferramentas podem ser 
quantitativas ou qualitativas, significando que, dependendo da intenção do gestor 
e dos tipos de KPI escolhidos, elas podem tanto avaliar numericamente os processos 
como mensurar a qualidade com o qual estão sendo executados. 
Além de serem poderosas ferramentas de gestão de processos, os indicadores também 
funcionam como veículos de comunicação organizacional, pois através deles o 
desenvolvimento das empresas é compartilhado com colaboradores de diversos níveis 
hierárquicos. 
Dessa forma, os diferentes tipos de indicadores de desempenho ajudam a transmitir 
simultaneamente a missão, a visão e os valores das empresas a seus funcionários, 
mantendo-os integrados e fazendo com que eles entendam a importância de suas 
funções dentro de um contexto coletivo. 
Atualmente, existem diferentes tipos de indicadores de desempenho à disposição dos 
gestores. Eles devem ser escolhidos conforme as necessidades e o planejamento das 
organizações. 
São exemplos de indicadores: 
 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 13 
• Rentabilidade: relação percentual entre o lucro e o investimentofeito na 
empresa. Exemplo: na mesma empresa do exemplo anterior, foram investidos 
R$ 1.000.000,00, com um lucro de R$ 40.000,00. A rentabilidade foi de 4%; 
• Capacidade: relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo para 
que isso ocorra. Por exemplo: a empresa Y tem capacidade de produzir 500 
produtos X por mês; 
• Produtividade: relação entre as saídas geradas por um trabalho e os 
recursos utilizados para isso. Exemplo: uma costureira consegue produzir 20 
peças em uma hora, e uma outra, no mesmo horário, produz 10 peças; 
• Valor: relação entre o valor percebido ao se receber algo (um produto, por 
exemplo) e o valor efetivamente despendido para a obtenção do que se 
recebeu; 
• Lucratividade: relação percentual entre o lucro e as vendas totais. Exemplo: 
numa empresa, foram vendidos R$ 500.000,00 em mercadorias e apurado um 
lucro de R$ 50.000,00. Portanto, a lucratividade é de 10%; 
• Competividade: relação da empresa com a concorrência; 
• Qualidade: relação entre as saídas totais (tudo que foi produzido) e as saídas 
adequadas ao uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 1.960 
peças adequadas a cada 2.000 produzidas (98% de conformidade); 
• Efetividade: união da eficácia com a eficiência. 
 
Antes de seguirmos na discussão sobre indicadores de desempenho, é importante 
estabelecermos a diferença os conceitos de dados, informações e indicadores. 
 
 
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• Dados: são apenas elementos coletados, mas que isoladamente não possuem 
significado relevante e não conduzem a nenhuma compreensão. Portanto, não 
têm valor algum para embasar conclusões, muito menos respaldar decisões; 
logo, são pouco úteis para gestão empresarial. Exemplo: uma nota fiscal de 
venda é apenas um dado, mas que isoladamente não nos diz muito; 
• Informações: são a ordenação e organização dos dados de forma a transmitir 
significado e compreensão dentro de um determinado contexto. Seriam o 
conjunto ou a consolidação dos dados de forma a fundamentar o conhecimento. 
Já possuem algum valor na gestão empresarial, mas ainda abrangente e 
dispersivo. Exemplo: o faturamento de um determinado mês é uma informação 
importante em qualquer empresa, mas, sem contexto e informações 
complementares (como os custos e despesas daquele mês), também não diz 
muito; 
• Indicadores: são informações manipuladas matematicamente de forma a 
auxiliar na tomada de decisão e com maior qualidade do que as informações ou 
os dados. Exemplo: o faturamento por canal (demonstrando quais são os canais 
de distribuição que trazem mais receita à empresa e quais trazem menos) ajuda 
tomar a decisão sobre quais canais manter e quais canais talvez devam ser 
descontinuados. 
Portanto, a principal diferença entre eles é que um indicador é uma informação 
estruturada e que permite comparações, inclusive com indicadores de outras 
organizações. Servem para comparar a métrica com um valor base definido 
previamente (base line) ou com um resultado esperado. São instrumentos de gestão 
Dados
informações
Indicadores
Conheciment
o
Decisão
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 15 
essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, pois 
permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de 
qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc. 
Funções básicas de um indicador: 
• Mensurar os resultados e gerir o desempenho; 
• Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de 
tomada decisão; 
• Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; 
• Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; 
• Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização. 
 
Definindo métricas 
 
“Não se gerencia o que não se mede, não se 
mede o que não se define, não se define o 
que não se entende. Não há sucesso no que 
não se gerencia.” 
(W. E. Deming) 
 
 A medição é necessária para confirmar que os esforços dispendidos na melhoria 
tiveram efeito e que ela esteja associada a melhoramento. O mais importante motivo 
para a medição é apoiar o sistema de melhorias. Nesse sentido, podemos afirmar que 
o sistema de medição de uma empresa é como o painel de instrumentos de um avião. 
Cada instrumento indica uma variável. O piloto utiliza uma série de medições para 
conduzir bem o avião, ele não utiliza apenas uma medição. 
Então podemos afirmar que a medição serve para: 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 16 
• Controle; 
• Previsão; 
• Estimativa; 
• Tomada de decisão; 
• Identificação de problemas; 
• Solução de problemas; 
• Avaliação de melhoramentos (monitoramento da implantação da 
estratégia, feedback contínuo, parte do processo gerencial). 
 
A medição é o único mecanismo que nos permite saber se estamos removendo 
sistematicamente as causas comuns e especiais dos erros de nossos sistemas e 
processos a uma velocidade razoável. 
 Ela pode ser utilizada de maneira eficaz para impulsionar e motivar a melhoria do 
desempenho, além de poder: dizer onde precisamos de melhoria, ajudar a priorizar os 
alvos de nossas energias e recursos, motivar, dizer quando nos tornamos melhores – 
e ela é parte natural e inerente ao processo gerencial. 
 Não se pode medir e definir aquilo que não se compreende, e a medição proporciona 
uma base comum para a tomada de decisão. Nesse sentido, os indicadores são usados 
na função check do PDCA, e a melhor pessoa para medir o trabalho é quem o executa. 
Dessa forma, podemos concluir que os indicadores estão vinculados a metas e 
objetivos estratégicos: 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os indicadores precisam ser apurados e documentados regularmente. Para que esse 
controle seja feito, é necessário definir as diretrizes de controle para cada indicador, 
ou seja, devem estar presentes na documentação de cada indicador: 
 
 
 
A ficha técnica contém as informações básicas do indicador, tais como nome, 
descrição, fórmula e tipo de métrica. Será importante também o estabelecimento do 
Ficha 
técnica
Apuração 
Responsáveis
Fonte de 
dados
Meta
 
 
Objetivo 
estratégico 
 
Metas 
estratégicas 
 
Indicadores 
 
Objetivo 
estratégico
1 
 
Meta 
estratégica 
1 
 
Meta 
estratégica 
2 
 
Indicador 1 
 Indicador 2 
 
Indicador 3 
 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 18 
método de apuração de cada indicador através da definição da data da apuração e a 
sua periodicidade, assim como estabelecer os responsáveis pela apuração e o 
responsável pelo reporte desta apuração. A fonte dos dados fornecerá as 
informações sobre onde obter as informações necessárias para o cálculo, enquanto a 
meta irá identificar o resultado esperado para o indicador em um determinado período. 
Tais diretrizes, bem como a apuração em si, podem ser formalizadas através de 
ferramentas automatizadas. 
A seleção e construção de indicadores deverão ser individualizadas e devidamente 
ajustadas ao contexto da organização. Os indicadores selecionados deverão 
objetivamente ser verificáveis, ou seja, deverão caracterizar-se pela sua utilidade, 
acessibilidade, ética, robustez, representatividade e facilidade de compreensão e 
verificação. Para atingir tal objetivo, na definição dos indicadores, deverão ser 
garantidos os seguintes princípios (SMART): 
 
 
 
Independentemente de qual categoria em que os indicadores se encontram, eles são 
igualmente importantes, pois fornecema visão que a empresa necessita para enxergar 
•Ter foco numa área específica da 
organização ou do negócio.eSpecífico
•Ser quantificável e pode ter seu 
andamento acompanhado através de 
um indicador.
Mensurável
• Ser realizável através das 
competências já existentes na 
organização.
Alcançável
• Ser realizável com os recursos 
disponíveis à organização e dentro 
do tempo existente.
Realista
• Te uma data limite de conclusão 
definida.Temporâneo
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 19 
seus processos, se estão no caminho certo ou não – e se precisam de algum 
alinhamento em relação aos objetivos traçados. 
Cada organização deverá escolher o conjunto de indicadores relevantes para o seu 
negócio; dessa forma, os indicadores de desempenho (KPI) deverão observar as 
seguintes características: 
1. Refletir os objetivos da empresa como um todo; 
2. Ser utilizados pela gestão da organização para administrar e tomar decisões, 
pois têm caráter estratégico; 
3. Ter alto grau de aderência ao negócio da organização; 
4. Ter relevância em todos os níveis da empresa. 
5. Ser baseados em dados confiáveis e mensuráveis; 
6. Ser fáceis de entender (ou pelo menos rápidos de serem explicados); 
7. Servir como insumo para uma ação ou um plano de ações. 
Dessa forma, a organização deverá definir o objetivo estratégico a ser medido. É 
importante observarmos que todos os objetivos estratégicos definidos para uma 
determinada área da organização devem ser mensurados individualmente a partir de 
indicadores. E, com base no mapa estratégico da área, deverão ser selecionados um 
a um dos objetivos para definir o(s) indicador(es) atrelado(s). 
Para realizar o monitoramento, a organização poderá criar dashboards de gestão, 
agrupando os indicadores em diferentes níveis: 
• Indicadores estratégicos: são os indicadores primários da organização que 
serão acompanhados diretamente pela diretoria, e seu principal propósito é 
demonstrar de forma rápida se os objetivos estratégicos estão sendo 
alcançados. Exemplo: faturamento bruto; 
• Indicadores táticos: aqui são indicadores secundários que serão 
acompanhados pelas gerências de cada departamento. Apesar de não serem 
estratégicos, seus resultados devem ser intimamente ligados aos resultados dos 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 20 
indicadores estratégicos. Exemplo: faturamento por linha de produto ou por 
canal de vendas; 
• Indicadores operacionais: por fim, temos os indicadores que serão 
acompanhados pelos especialistas de cada área. Esses indicadores têm a função 
de fornecer mais detalhes para entendimento dos resultados dos indicadores 
táticos e estratégicos. Exemplo: número de vendedores por canal de vendas. 
 
A partir da mensuração dos indicadores (KPI), será necessário verificar a situação atual 
da área diante das metas estabelecidas. Na construção do dashboard de gestão, 
nem todos os indicadores serão estratégicos, mas todos deverão ter a função de 
monitorar o desempenho dos processos atuais ou o andamento em relação aos 
objetivos estratégicos da organização. A partir desse monitoramento, a organização 
deverá estabelecer um plano de ação para atingir corrigir os possíveis desvios 
encontrados. 
 
 
 
 
 
 
O plano de ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito para o cumprimento 
dos objetivos e metas. 
 
Plano de ação – 5W2H 
• O quê? 
• Como? 
• Onde? 
• Quando? 
• Por quê? 
• Quem? 
• Quanto? 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 21 
 
Seleção de indicadores 
 
Como já afirmamos acima, cada organização deverá escolher o conjunto de 
indicadores relevantes para o seu negócio. A seleção e a construção de indicadores 
deverão ser individualizadas e devidamente ajustadas ao contexto da organização, 
ocorrendo em três etapas: 
 
 
 
 
Definição do objetivo estratégico a ser medido 
 
Todos os objetivos estratégicos definidos para a organização ou área devem ser 
mensurados individualmente a partir de indicadores. Nesse caso, deverá ser utilizado 
O quê?
• O que 
será 
feito?
Como? 
• Como 
isso será 
feito?
Onde?
• Onde 
será 
feito?
Quando?
• Quando 
será 
feito?
Por quê?
• Por que 
será 
feito?
Quem? 
• Quem 
fará?
Quanto?
• Quanto 
custará?
Defina o 
objetivo 
estratégico a 
ser medido
Escolha as 
métricas 
outcomes 
Escolha as 
métricas 
drivers
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 22 
como base o mapa estratégico da área. Deverão ser selecionados, então, um a um 
dos objetivos para definir o(s) indicador(es) atrelado(s). 
Nesse caso, o pressuposto de uma boa estrutura de gerenciamento de desempenho 
de processos é que existam métricas bem elaboradas que sejam capazes de prover 
suporte à criação de indicadores de problemas organizacionais. 
Dessa forma, os indicadores poder ser categorizados em: 
• Indicadores direcionadores ou drivers monitoram a causa antes do 
efeito e caracterizam-se pela possibilidade de alterar o curso para o alcance 
de um resultado. Medem os processos que impactam os resultados do 
indicador outcome; 
• Já os indicadores de resultados ou outcome monitoram o efeito e não 
permitem mais alterar um dado resultado. Permitem saber se o objetivo 
estratégico selecionado está sendo alcançado. A cada outcome, deve ser 
associado um ou mais drivers. 
Por exemplo, o objetivo “melhorar satisfação do cliente” terá como indicador de 
resultado, outcome, o “índice de satisfação do cliente”. Para atingir tal objetivo, 
um fator crítico de sucesso é o “prazo de entrega reduzido”. Nesse caso, podemos 
ter um indicador driver, “% de prazos de entrega cumpridos”, que permitirá medir 
se estamos atingindo ou não o objetivo inicial. 
 
Avançando em nosso exemplo, podemos associar ao indicador de resultado “índice 
de satisfação do cliente” mais de um indicador driver, já que teremos uma lista de 
fatores crítico de sucesso e, nesse caso, teremos uma árvore de indicadores. 
Outco
me 
Driver 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 23 
Redução do Lead Time 
Prazo de entrega reduzidos Entregas confiáveis 
Atendimento personalizado 
Treinamento em atendimento 
Para o exemplo acima, temos os seguintes fatores críticos de sucesso: 
• Prazo de entrega reduzido; 
• Atendimento personalizado; 
• Entregas confiáveis; 
• Redução do lead time; 
• Treinamento em atendimento; 
• Qualidade da solução. 
 
Árvore de indicadores 
 
Na construção do caderno de indicadores de desempenho (KPI) da organização, a 
organização poderá utilizar dois tipos de indicadores: 
índice de satisfação 
do cliente
% de prazos de 
entrega cumprido
Tempo de 
processamento
Tempo de trânsito
Índice de satisfação 
com atendimento
% colaboradores do 
suporte treinados
Índice de chamado 
perfeito
% de chamados que 
geraram nova 
reclamação em até 20 
dias
Qualidade da 
solução 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 24 
 
Indicadores de mercado 
 
São indicadores de desempenho de processo utilizados por diferentes empresas e já 
estabelecidos. Existem diversos tipos de indicadores de desempenho, cada qual com 
uma finalidade diferente para uma circunstância diferente. 
São exemplos de indicadores de mercado: 
 
 
 
 
 
Percentual de satisfação de clientes 
 
Satisfação dos clientes em relação à gestão dos serviços de TI por tipo de serviço 
(desenvolvimento de sistemas, gerenciamento de projetos, atendimento do servisse 
desk etc.). 
Mercado
Próprio
Orçamento da TI – OPEX 
Orçamento previstopara todas as despesas relativas a 
serviços, gestão e operação de TI. 
Fórmula: Valor previsto de TI para um determinado ano. 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 25 
Fórmula: média das avaliações de satisfação de cada área obtidas por meio de 
pesquisa pontual ou periódica por tipo de serviço. 
 
SLAs não cumpridos 
 
Incidentes, chamados ou registros de desempenho fora dos níveis acordados de SLA 
por serviço de TI. 
Fórmula: número de vezes em que os níveis de serviço acordados não foram atingidos 
em um determinado período. 
 
Tempo de interrupção 
 
Tempo de parada ocorrido em determinada atividade. 
Fórmula: número de atividade com paradas/número total de atividades realizadas. 
 
Indicadores próprios 
 
Quando os indicadores de mercado não atendem aos objetivos da organização, ela 
poderá criar seus próprios indicadores. 
 
Qualidade de Dados 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 26 
 
Antes de falarmos de qualidade de dados, precisamos compreender a diferença entre 
dados, informação, conhecimento, conhecimento e sabedoria. 
 
 
 
Os dados são a base de todo o processo para geração da sabedoria empresarial. Como 
visto anteriormente quando falamos sobre “dados”, na verdade estamos nos referindo 
à base da matéria-prima necessária para conseguir o que todas as empresas desejam: 
utilizar o conhecimento das informações para tomar decisões ágeis e corretas. Eles 
representam fatos através de um conjunto de caracteres primitivos e isolados, 
geralmente representados através de textos, números, imagens, sons ou vídeos. 
A cadeia de evolução dos dados e informações representa a transformação gradual e 
progressiva sobre o uso de dados e informações no ambiente empresarial, e de uma 
forma isolada os dados não possuem qualquer significado relevante dentro de um 
contexto de negócio (dado sem contexto). 
O dado pode estar em formato eletrônico analógico ou digital. Ele ainda pode existir 
de forma não eletrônica; nesse caso, estamos falando daquele dado que está impresso 
em papel. 
Dado
Informaçã
o
Conheciment
o 
Sabedoria
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 27 
 
 
Dados analógicos são transmitidos por ondas e podem sofrer interferências 
eletromagnéticas. Já o dado digital é transmitido em pacotes de bits e sofre menos 
interferência. O dado digital é todo aquele armazenado na forma de 0 e 1 
independentemente de sua estrutura. 
Como exemplo de dados digitais, temos: 
 
• A informação estruturada de uma planilha eletrônica; 
• Vídeos digitais; 
• Postagens em redes sociais; 
• Documentos produzidos por editor de texto. 
 
Os dados podem também serem classificados como estruturados e não 
estruturados. Os dados estruturados são aqueles geralmente armazenados em 
bancos de dados ou arquivos planos. Já os dados não estruturados são armazenados 
em planilhas, imagens, sons e áudio. Estima-se que 80% dos dados das organizações 
estejam armazenados em formas não estruturadas. 
A ciência de dados é uma ciência que trata de obter conhecimento e informação de 
forma sistemática, bem como normalizar e organizar o conhecimento relacionado ao 
dado. Ela estuda o dado em todo o seu ciclo de vida, da produção ao descarte. 
Analógico Digital
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 28 
 
 Ciclo de vida do Dado 
 
Podemos definir então a “ciência de dados” como os processos, modelos e tecnologias 
que estudam os dados durante todo o seu ciclo de vida: da produção ao descarte. 
Devemos considerar que o dado, em sua forma digital, é produzido por algum 
dispositivo. Depois de produzido, esse dado deve ser preservado em algum dispositivo 
para utilização futura; nesse caso, ele terá uma estrutura específica (XML ou texto 
plano, por exemplo). 
Depois de conservado o dado, ele poderá passar por um processo de transformação. 
Essa ação poderá ser necessária tendo em vista que muitas vezes a estrutura do dado 
armazenado poderá não estar no formato ideal para consumo. 
A etapa de análise de dados consiste na execução de qualquer operação para extrair 
informação e conhecimento dos dados, como, por exemplo, uma consulta SQL para 
visualizar alguma informação. 
Produção
Armazename
nto
Transformaç
ão
Análise
Descarte
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 29 
Outra etapa importante na vida do dado é sua visualização que consiste na adequação 
desse dado às ferramentas de visualização, o que irá propiciar ao consumidor do dado 
a chance de compreendê-lo de forma mais clara e intuitiva. E, em algum momento, 
esse dado posteriormente irá passar por um processo de descarte. É importante 
observarmos que também estão associadas a esses dados questões relacionadas à 
segurança, privacidade e qualidade. 
Obs: Segundo o guia DAMA-DMBoK, no curso da sua vida, o dado pode ser: extraído, 
exportado, importado, migrado, validado, editado, atualizado, limpo, transformado, 
convertido, integrado, segregado, agregado, referenciado, revisado, relatado, 
analisado, garimpado, salvo, recuperado, arquivado e restaurado antes de 
eventualmente ser eliminado. 
O fato de a organização fazer a gestão ou até mesmo a governança dos dados não 
significa que organização irá obter o sucesso ou o retorno financeiro na tomada da 
decisão. Como já vimos acima, os dados geram informações, e informações que geram 
resultados são obtidas através de dados com qualidade. 
Para compreender os fundamentos que embasam a ideia de qualidade de dados, é 
necessário definir, em primeira instância, o que se entende por qualidade. Existem 
diferentes conceitos sobre qualidade, porém podemos afirmar que é consenso que a 
qualidade busca a satisfação de todos os indivíduos envolvidos no processo, desde a 
empresa até o cliente. 
Um sistema de qualidade pode ser compreendido como um sistema com informação 
consistente que permite a obtenção de respostas acuradas que otimizem o 
planejamento e a rentabilidade da organização por meio da satisfação do mercado 
consumidor. Devemos considerar que as bases de dados desses sistemas podem estar 
cheias de lixo, com dados sem sentido, incompletos ou mal organizados, o que acaba 
afetando o resultado final das operações. 
“Dados sujos” geram uma série de problemas, desde pequenos inconvenientes até 
grandes perdas financeiras, devido a cálculos de dados. 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 30 
Podemos elencar como as principais causas da qualidade ruim de dados quatro 
aspectos: 
 
 
 
Aspectos técnicos: são os erros cometidos em todas as etapas de um processo de 
armazenagem dos dados. Eles podem ocorrer desde a concepção, passando pela 
implantação, até o seu efetivo uso, podendo ser ocasionados pela falta de processos 
e pelas ferramentas para aferir e tratar a qualidade dos dados; 
Aspectos humanos: são erros não intencionais na entrada de dados. Podem ocorrer 
desde a falta de entendimento do processo, pouco ou nenhum treinamento, entrada 
de dados incorreta feita de forma intencional ou maliciosa, processos de análises, até 
pela coleta de dados e resolução de problemas precariamente definidos ou 
inexistentes; 
Fatores organizacionais: existem diversos fatores que podem influenciar nos dados da 
organização. Esses fatores podem ser a integração de base de dados em fusões e 
aquisições de empresas, a desintegração de bases de dados, a dispersão de bases 
dados pelos diferentes departamentos ou empresas de um grupo, a falta de 
Humano
Técnico
Organizacional
Corporativo
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 31conscientização sobre a importância da qualidade dos dados e bases de dados legadas 
sem controle; 
Negligência corporativa: desconhecimento do valor em melhorar a qualidade de dados 
até que os problemas sejam descobertos pela organização. Muitas vezes, não existe 
na organização a percepção de que uma melhor qualidade de dados é necessária, 
havendo até mesmo a existência do medo de demonstrar as fraquezas existentes em 
TI e expor a empresa. Ausência de disseminação do conhecimento, de treinamento e 
participação do corpo técnico e gerencial no assunto. 
Um ponto importante é percebermos que o conceito de qualidade de dados é relativo, 
sendo mais bem entendido no sentido de “adequação ao uso”, já que a qualidade 
de dados de um sistema pode ser suficiente em um contexto, mas ser inadequada em 
outro. 
O que é qualidade dos dados? É a percepção de que esses dados servem aos 
propósitos a que se destinam, levando em conta o contexto de sua utilização. Ela cobre 
vários aspectos sobre os dados, que englobam a sua integridade, completude, 
confiança, correção, precisão, relevância, consistência, condições de acesso, estado 
de atualização, além de muitos outros. 
A conquista dessa qualidade é realizada através de processos de qualidade de dados 
que buscam garantir que os dados armazenados sejam corretos, precisos, 
consistentes, completos, integrados, aderentes às regras de negócio e aderentes aos 
domínios estabelecidos. 
A qualidade de dados pode ser dividida em três grandes grupos: 
• Qualidade dos metadados; 
• Qualidade do conteúdo dos dados; 
• Qualidade dos processos de gestão de Dados. 
Na realidade, não há um consenso entre os vários autores sobre quais são as 
dimensões de qualidade desejadas para os dados. Alguns autores preferem citar um 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 32 
número reduzido de dimensões que, na verdade, agrupam um conjunto de dimensões 
menores; já outros preferem citar várias dimensões especializadas divididas em tipos. 
O guia DAMA-DMBoK, por exemplo, prevê onze dimensões de qualidade de dados 
que devem ser atingidas para considerar um dado de qualidade. As dimensões 
recomendadas pelo guia são: acuracidade, completude, consistência, valor corrente, 
precisão, privacidade, razoabilidade, integridade referencial, em tempo adequado, 
unicidade e validade. 
Aderência ao negócio: indica que o dado ou metadado está aderente em sua totalidade 
(por completo) aos requisitos de informação e às regras de negócio da empresa; 
Unicidade: indica que o dado ou metadado é único e exclusivo dentro da empresa. 
Não há repetição de conteúdo e conceitos. Ou seja, não existem outros dados ou 
metadados iguais dentro da empresa. Quando essa dimensão é violada, ocorre a 
redundância; 
Integridade: indica que o dado atende a todas as restrições de integridade necessárias 
para que possa ser considerado um dado confiável. As restrições de integridade 
permitem a representação das regras de negócio, que, se não forem respeitadas, irão 
prejudicar a confiabilidade dos dados. As restrições de integridade são definidas nos 
metadados; 
Confiabilidade: indica que o dado é atual, correto (sem erros) e pode ser utilizado sem 
afetar negativamente qualquer tipo de uso. Não existem erros de transformação, 
disponibilização e até mesmo de digitação; 
Manutenibilidade: indica baixo esforço na manutenção dos dados e metadados quando 
houver uma solicitação de mudança que irá afetá-los. Metadados especificados em 
modelos de dados de forma flexível costumam ter baixo custo de manutenção – em 
alguns casos, dependendo da mudança, o esforço é feito somente nas aplicações, sem 
necessidade de alteração no modelo de dados ou dados das aplicações; 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 33 
Performance: indica que o tempo de resposta e acesso aos dados é satisfatório para 
os requisitos de uso; 
Legibilidade: fácil entendimento, compreensão e utilização dos dados e metadados. 
Modelos de dados com nomes adequados acarretam em metadados legíveis, 
facilitando a construção das aplicações que irão gerar as informações e, 
consequentemente, gerando dados de qualidade; 
Disponibilidade: indica que o dado ou metadado é conhecido e está disponível, no 
momento necessário, para quem tiver o devido acesso. Envolve conceitos de 
governança e segurança dos dados e informações. 
 
Processo de qualidade de dados 
 
Em um modelo genérico de processo de qualidade de dados, podemos ter as seguintes 
ações: 
 
Promover a qualidade dos dados 
 
Promover a 
qualidade 
dos dados
Definir 
requisitos e 
questões de 
qualidade
Perfilar 
dados
Analisar 
dados
Limpar e 
corrigir 
dados
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 34 
A organização deve implementar ações para a conscientização da importância da 
qualidade de dados nas organizações. Normalmente, são efetivadas através de 
palestras, workshops e treinamentos focados em qualidade. 
Essa fase é fundamental para angariar novos patrocinadores e aliados para o sucesso 
no processo de qualidade. Já que nem sempre o problema de baixa qualidade de dados 
é de responsabilidade da TI e deve ser compartilhado pelas demais áreas da 
organização. 
 
Definir requisitos e questões de qualidade 
 
Nessa fase, a organização deverá definir os requisitos de qualidade para o processo. 
Eles irão possibilitar avaliações padronizadas e geração dos indicadores sobre a 
qualidade dos dados. Esses requisitos devem ser determinados considerando as 
necessidades da empresa e podem ter várias dimensões. 
A seleção dos requisitos de qualidade é fundamental para definir as questões que 
serão aplicadas ao longo do processo de qualidade. 
Perfilar dados (data profiling) 
 
Tem como propósito desenvolver o conhecimento sobre o conteúdo dos dados. É um 
processo dedicado a desenvolver informações sobre os dados: 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 35 
 
É um diagnóstico a respeito da qualidade dos dados existentes. Durante esse processo, 
algumas etapas complementares são executadas, como coleta da documentação a 
respeito dos dados, avaliação dos dados e comparação dos dados com a 
documentação. O processo é composto de diferentes análises que investigam a 
estrutura e o conteúdo dos dados e fazem inferências sobre seus dados. Depois que 
uma análise é concluída, é possível revisar os resultados e aceitar ou rejeitar as 
inferências. 
 
Analisar dados 
 
Essa fase é concentrada na avaliação dos dados através das métricas e também das 
principais regras de negócio da organização que podem acarretar em possíveis quebras 
de conformidade. 
Nesse momento, utilizaremos as prioridades estabelecidas na etapa de definição dos 
requisitos de dados, tema estudado acima, as quais podem ser revistas levando-se em 
consideração o volume de dados incorretos encontrados durante a execução do 
perfilhamento dos dados. 
Conteúdo
Estrutura
Qualidade
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 36 
 As métricas devem representar medidas definidas com clareza através de elementos 
quantificáveis e associados aos objetivos do negócio, com determinações claras sobre 
como medir e analisar os dados, estabelecendo faixas de valores aceitáveis, além de 
planos de ação quando isso for aplicável. Dependendo do volume de dados de baixa 
qualidade, a análise dos dados também pode servir de instrumento para definir 
prioridades na sua correção. 
 
Limpar e corrigir dados/data cleasing 
 
Processo de atualização e correção dos dados, garantindo a consistência das 
informações. Caracteriza-se por estimar os problemas e aplicar asregras para sua 
correção. Nesse caso, resolve os problemas momentaneamente, pois não evita a 
recorrência de novos problemas. 
O processo de correção de dados é realizado através de ferramentas e aplicação de 
regras, podendo ser realizada de duas formas: 
• Forma manual 
É indicada para pequenos volumes de dados e geralmente é feita pelos próprios 
gestores de dados de negócio através da inspeção dos registros inválidos e 
determinação dos valores corretos para as correções e atualização dos 
registros; 
• Forma automática 
É realizada através da utilização de ferramentas e utiliza técnicas de limpeza e 
transformação dos dados. 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 37 
 
A deduplicação é a técnica que identifica registros duplicados em uma base de 
dados. Esses registros podem ser eliminados ou apenas marcados para controle e 
futura eliminação. A deduplicação prevê a utilização de diversas variáveis que acabam 
compondo as chaves primárias ou secundárias para identificação dos registros. 
Já as regras de padronização de conteúdo são formadas através da análise 
sintática e da análise de referência, normalizando campos padronizáveis. 
 
Gestão de dados 
 
A gestão de dados é um conceito mais abrangente em relação à administração de 
dados, ainda utilizada em algumas organizações, pois incorpora atividades que antes 
não eram previstas pelas áreas de administração de dados. Ela tem como objetivo 
gerir não somente os metadados (e seus modelos de dados) da organização mas 
também fazer a gestão completa dos dados, o seu ciclo de vida, a governança dos 
dados, armazenamento, integração e a gestão dos dados. 
Deduplicação
Regras de 
padronização 
de conteúdo.
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 38 
 
Um outro ponto importante no contexto da gestão de dados é a importância da 
utilização de ferramentas no apoio ao processo. Elas correspondem aos softwares e 
às soluções de hardware utilizados para apoiar todas as atividades executadas pela 
área. 
Entre os grupos de ferramentas mais utilizados, podemos destacar: 
• Sistemas gerenciadores de banco de dados; 
• Ferramentas de modelagem; 
• Repositórios de modelos de dados; 
• Repositórios de metadados; 
• Ferramentas de qualidade de dados; 
• Ferramentas para gestão de dados mestres e dados de referência; 
• Ferramentas para ETL; 
• Repositórios de ativos. 
 
A metodologia é um conjunto de documentos que orientam os profissionais 
envolvidos com as funções e atividades relacionadas à gestão de dados na 
organização: 
• Documentação institucional; 
• Processos e seus detalhamentos; 
• Padrões; 
Metodologia
Alinhament
o 
estratégico
Qualidade 
Governança 
de dados
Ferramenta
s
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 39 
• Boas práticas; 
• Templates de laudos e relatórios; 
• Ferramentas de qualidade; 
• Documentação de apoio; 
• Ferramentas de comunicação. 
 
Ela descreve as regras do jogo definidas nas atividades, além de ter um caráter 
normativo (o que fazer? O que entregar?) e também estar voltada à orientação dos 
diferentes papéis envolvidos (como fazer? Como entregar?). 
A qualidade corresponde à execução dos métodos de controle e garantia utilizados 
para manter as estruturas de dados e o conteúdo dos dados aderentes aos graus de 
qualidade preestabelecidos. 
 
O alinhamento estratégico é importante, pois corresponde à ligação entre 
planejamento estratégico de negócio e planejamento estratégico de TI. Permite que 
cada integrante da força de trabalho da gestão dedados saiba exatamente qual é o 
seu papel dentro da empresa e em que direção cada uma de suas ações deve ser 
guiada para que os objetivos individuais representem e ajudem na conquista dos 
objetivos organizacionais. 
No contexto da gestão de dados, existem ainda aspectos de conduta que devem ser 
adotados pelos profissionais envolvidos no processo de forma a adaptar-se às 
necessidades dos clientes, diminuir o retrabalho dos envolvidos e melhorar a qualidade 
dos dados e metadados da organização: 
• Adaptabilidade; 
• Agilidade; 
• Bom Senso; 
• Comprometimento; 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 40 
• Didática; 
• Objetividade; 
• Proatividade; 
• Racionalidade. 
 
Ferramentas de qualidade como apoio à gestão de dados 
 
As organizações, apesar de possuírem equipe de gestão de dados, com o passar do 
tempo podem perceber que os esforços não são suficientes para obter uma melhora 
significativa nos modelos submetidos à avaliação e nos dados que são manipulados 
pela organização, podendo, em alguns casos, ficar com a impressão de que a qualidade 
piorou. Nesse sentido, ferramentas de qualidade podem auxiliar nessa percepção e 
apontar caminhos para as possíveis causas do problema. 
 
PDCA 
 
É um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua. Ele é aplicado para 
atingir resultados dentro dos processos e pode ser utilizado em qualquer organização, 
independentemente da área de atuação. No caso específico da gestão de dados, ele 
pode ser aplicado em praticamente todos os processos envolvidos. 
 
Diagrama de Pareto 
 
Gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, 
permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 41 
(regra dos 80–20). Esse princípio estabelece que 80% das consequências ou 
ocorrências totais advêm de 20% das causas. 
 
Diagrama de causa e efeito 
 
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama “causa e efeito” ou 
“espinha de peixe”, é uma ferramenta gráfica utilizada para estruturar 
hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema, bem como seus 
efeitos sobre a qualidade dos produtos (no caso, os dados e/ou as estruturas de 
dados). A análise do diagrama é feita a partir de uma lista definida de possíveis causas. 
As mais prováveis são identificadas e selecionadas para uma melhor análise. Ao 
examinar cada causa, o usuário deve observar fatos que mudaram, como, por 
exemplo, desvios de norma ou de padrões. Deve-se lembrar também que o objetivo 
desse trabalho é mapear formas de eliminar as causas, e não apenas mapear os 
sintomas dos problemas. 
 
Gráficos de controle 
 
Ferramenta utilizada no controle estatístico do processo. Os gráficos para registrar as 
medidas das amostras em intervalos regulares, ou seja, tornam perceptíveis as 
variações anormais das medidas dentro de um processo, acompanhando tendências e 
comportamentos. Sua simplicidade permite que, com uma rápida consulta, seja fácil 
perceber quando um processo esteja fugindo do controle. 
 
Lista de verificação 
 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 42 
As listas de verificações, também conhecidas como checklists, são a base para o 
desenvolvimento do trabalho e a garantia de que ele será realizado seguindo os passos 
certos. Elas podem ser utilizadas como um roteiro sequencial para construção de um 
trabalho ou então como um passo a passo para avaliar algo que foi produzido, como, 
por exemplo, modelos de dados, cargas de dados, manipulações de dados, concessão 
de acesso a dados etc. 
 
Indicadores de gestão 
 
Como já estudamos anteriormente, os indicadores são medidas, geralmente 
estatísticas, utilizadas para traduzir quantitativamente um conceito e fornecer 
informações sobre determinados aspectos, objetivando a formulação, o 
monitoramento e a avaliação dos processos existentes. 
Em gestão de dados, os indicadores podem ser divididos em quatro grandes grupos:Indicador de qualidade 
 
Os indicadores de qualidade podem refletir os valores ou índices de qualidade dos 
dados, metadados e também do processo. 
Qualidade
Reuso
Tempo
Custo
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 43 
Entre os indicadores de qualidade mais usuais, podemos destacar: 
 
Qualidade dos dados: 
• Índices de correções (através de chamados); 
• Erros em transformações de dados; 
• Erros em validações automáticas (na entrada de dados); 
• Erros encontrados a partir da aplicação de regras. 
Qualidade dos metadados: 
• Erros encontrados nas avaliações de modelos de dados (por tipo de erro, 
por equipe etc.); 
• Índices de erros nas avaliações. 
 
Indicadores de reuso 
 
Fornecem uma visão do quanto os dados são reaproveitados na empresa. A 
reutilização economiza no tempo e no custo do desenvolvimento de aplicações, além 
de diminuir o custo de armazenamento dos dados e o número de ativos de TI. 
Entre os indicadores de reuso mais comuns, podemos destacar: 
• Percentual de entidades de negócio compartilhadas; 
• Percentual de entidades de negócio não compartilhadas; 
• Técnicas de integração de dados utilizadas. 
 
Indicadores de tempo 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 44 
 
Fornecem uma visão do tempo de atendimento das atividades das equipes de gestão 
de dados e comparam se os tempos atuais estão dentro do SLA previsto para cada 
atividade. 
Entre os indicadores de tempo mais comuns, podemos destacar: 
• Percentual de tarefas (ou tipos de tarefas) atendidas dentro do tempo 
do SLA; 
• Tempo médio de atendimento por tarefa (ou tipo de tarefa). 
 
Indicadores de custo 
 
Os indicadores de custo nos fornecem uma visão do quanto é gasto nos atendimentos 
das atividades das equipes de gestão de dados e comparam se o custo de cada 
atendimento está aderente ao custo (esforço) do SLA previsto para cada atividade. 
Entre os indicadores de tempo mais comuns, podemos destacar: 
• Percentual de tarefas (ou tipo de tarefas) atendidas dentro do custo do 
SLA; 
• Custo de tarefas de retrabalho; 
• Custo médio por tarefa (ou tipo de tarefas). 
 
Governança de dados 
 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 45 
A função governança de dados é responsável por gerir os princípios de organização e 
controle de dados e informações. Essa gestão envolve interface com diversas outras 
funções e estabelece políticas e diretrizes corporativas para governar os dados, além 
de atribuir papéis e responsabilidades. É responsável por alinhar tecnologia, processos 
e pessoas para definir os papéis, as responsabilidades e os processos necessários para 
gerir os dados estratégicos da empresa. Tem como princípios básicos a gestão de 
dados estratégica, a existência de um ou vários patrocinador(es), além de ser um 
programa contínuo na organização. 
Como todo processo de governança, é composta por processo, pessoas e tecnologia. 
Em sua documentação, devem constar os seguintes documentos: 
 
Estratégia de dados 
 
É o principal documento que formaliza e reconhece as atividades de gestão e 
governança de dados na empresa. Através dela, conseguimos dar reconhecimento 
formal às atividades e também institucionalizar áreas e organizações de apoio que irão 
Estratégia de dados
Política dos 
dados
Normas e padrões
Procedimentos
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 46 
atuar na gestão dos dados da empresa. Também é importante destacar no documento 
o reconhecimento do dado como um importante ativo da empresa. 
 
Política de dados 
 
As políticas de dados são regras gerais e fundamentais que devem ser adotadas pelos 
profissionais envolvidos com os dados, desde o seu projeto, criação e utilização até o 
descarte. 
Nesse caso, ela pode ser composta por vários documentos distintos: 
• Política para arquitetura de dados; 
• Política para modelagem de dados; 
• Política para integração de dados; 
• Normas e padrões. 
Documentos que regulamentam a criação de artefatos resultantes das atividades 
previstas dentro dos processos de gestão de dados têm caráter normativo, ou seja, o 
cumprimento do que está escrito no documento deve ser respeitado. Eles descrevem 
o que fazer e o que não fazer. São diferentes dos procedimentos e roteiros, que 
descrevem como fazer. 
 
Procedimentos 
 
Ao contrário de normas e padrões, que são documentos normativos, os procedimentos 
têm como principal característica orientar as pessoas na execução de algo para atingir 
algum propósito, seja ele uma simples requisição, produção de um artefato ou 
operação de manipulação dos dados. É o documento mais operacional do processo. 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 47 
 
Dama-DMbok 
 
 
A Data Management Association (DAMA) é uma organização mundial dedicada aos 
profissionais de gestão de dados, cujo propósito é promover o entendimento, o 
desenvolvimento e a prática dos assuntos ligados à gestão de dados. 
Sua principal publicação é o Guia Dama-DMbok, conjunto de boas práticas de gestão 
de dados reunidas em um documento estruturado em forma de um framework. O 
conteúdo do guia foi elaborado com a contribuição de diferentes profissionais que 
atuam na área de gestão de dados no mundo. Por se tratar de um guia de boas 
práticas, o documento faz referência a diversas fontes de informação e conteúdo 
especializado em cada uma das dez funções de gestão de dados propostas no 
documento. 
Principais objetivos do modelo: 
• Definir as premissas que orientam a adoção da Gestão de Dados nas 
empresas; 
• Servir como instrumento orientador a respeito do escopo e fronteiras de 
atuação da gestão de dados; 
• Fornecer base para avaliar a eficácia e maturidade da adoção da gestão de 
dados nas empresas; 
• Atuar como referência para aprimorar o uso da gestão de dados. 
O framework está estruturado em duas visões principais: 
 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 48 
 
A função de gestão de dados prevê 10 funções de gestão de dados, em que a função 
de governança de dados encontra-se no centro das demais funções: 
 
 
 
● Gestão da arquitetura de dados: é responsável por definir em âmbito corporativo 
os dados necessários para a empresa e também por manter o controle dos modelos 
corporativos e demais artefatos da arquitetura de dados corporativa alinhados à 
arquitetura empresarial da organização; 
● Desenvolvimento de dados: é responsável por gerir todo o ciclo de vida de 
criação das estruturas de dados que serão utilizadas nas aplicações. Engloba as 
atividades de levantamento dos dados, modelagem dos dados, ajustes, avaliação dos 
Funções da 
Gestão de 
Dados
Elementos 
ambientais
G
o
ve
rn
an
ça
 d
e 
d
ad
o
s
Gestão de metadados
Gestão da documentação e conteúdo
Gestão de DW e BI
Gestão de dados mestres e referência
Gestão de segurança dos dados
Gestão de operações e base de dados
Gestão de qualidade de dados
Gestão de arquitetura de dados
Desenvolvimento dos dados
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 49 
modelos de dados, implementação física e manutenção das bases de dados 
relacionadas com os componentes das soluções adotadas; 
 ● Gestão operacional de dados: é responsável por gerir os dados estruturados, 
geralmente armazenados em sistemas gerenciadores de banco de dados, em todo o 
ciclo de vida do dado, respeitando as diretrizes estabelecidas nas outras funções de 
gestão de dados; 
●Gestão de segurança de dados: é responsável pela garantia de privacidade, 
confidencialidade e acesso apropriado a dados e informações;●Gestão de dados mestres e de referência: é responsável por planejar, definir 
arquitetura, implementar e controlar o uso dos dados mestres e de referência da 
empresa, mantendo a sua consistência e exatidão; 
Gestão de data warehousing & business intelligence: é responsável por 
planejar, implementar e controlar processos para prover dados de suporte à decisão e 
à implementação de análises de dados sob várias dimensões de análise; 
●Gestão de conteúdo e documentos: planejamento, implementação e controle de 
atividades para armazenar, proteger e acessar dados estruturados ou não (fora de 
bases de dados); 
●Gestão de metadados: integração, controle e entrega de metadados sobre a 
arquitetura de dados e informações; 
●Gestão da Qualidade de dados: definição, monitoramento e melhoria da 
qualidade de dados. 
Os elementos ambientais representam as variáveis que geram grande influência na 
seleção, no escopo e na forma de adoção da disciplina gestão de dados na 
organização. 
 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 50 
 
 
Os elementos ambientais podem ser divididos em duas classes: elementos básicos, 
caracterizados por ocorrências de elementos em todas as funções de gestão de dados, 
e elementos de apoio, caracterizados por ocorrências que nem sempre são 
encontradas em todas as funções de gestão de dados. 
 
Organizações que atuam na área de gestão de dados 
 
 
A Data Management Association (DAMA) 
E
le
m
en
to
s 
am
b
ie
n
ta
is Básicos
Metas e principios
Atividades
Entregas
Papéis e 
responsabilidades
de apoio
organização e 
cultura
Práticas e técnicas
Tecnologia
DAMA® - Data 
Management 
International
International 
Association for 
Information and Data 
Quality
Data Governance 
Institute
TDWI – The Data 
Warehouse Institute
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 51 
 
Organização mundial dedicada aos profissionais de gestão de dados, cujo propósito é 
promover o entendimento, o desenvolvimento e a prática dos assuntos ligados à 
gestão de dados. Possui aproximadamente quarenta capítulos no mundo e mais de 
7.500 associados. Publicou o guia DAMA-DMBoK, que engloba todas as funções de 
gestão de dados. 
Link: <http://www.dama.org.br/>. 
 
International Association for Information and Data Quality 
 
Organização independente e sem fins lucrativos voltada a apoiar os profissionais 
interessados em melhorar a eficácia do negócio através do uso de dados e informações 
de qualidade nas empresas. Seus membros são executivos de empresas e profissionais 
de gestão de informações, tipicamente ocupando posições de destaque em suas 
empresas, nas quais desenvolvem vários produtos e serviços sobre o assunto. 
Link: <https://www.iqint.org/>. 
 
Data Governance Institute 
 
Organização dedicada ao estudo da gestão estratégica de dados e governança de 
dados. Ela disponibiliza diversos tipos de conteúdos sobre o assunto: terminologia de 
gestão e governança de dados, dicas para iniciar programas de governança de dados, 
estudos de casos, além da sua principal publicação, o Data Governance Framework. 
Link: <www.datagovernance.com>. 
 
The Data Warehouse Institute 
Organização que promove o ensino e a pesquisa em inteligência de negócios e em 
áreas relacionadas a dados. Promove uma comunidade de aprendizagem em que os 
 
 
GESTÃO DE IND. E DES. GOV. E QUAL. DE DADOS 52 
profissionais de negócios e técnicos se reúnem para adquirir conhecimentos e 
habilidades com o propósito de avançar em suas carreiras. Existem diversos programas 
de ensino e pesquisa disponíveis como forma de fomentar e alavancar a área de 
ciência de dados. 
Link: <www.tdwi.org>. 
 
 
Bibliografia 
____________. Indicadores de desempenho: estruturação do sistema de 
indicadores organizacionais. Fundação Nacional da Qualidade, 2014. 
 
BERSON, A.; DUBOV, L. Master data management and data governance. 
McGraw-Hill, 2013. 
 
BONNET, P. Enterprise data governance. Wiley, 2016. 
 
CUSTODIO, M. F. Gestão da Qualidade e produtividade. São Paulo: Person 
Education do Brasil, 2015. 
 
LADLEY, J. Data Governance: how to design, deploy and sustain an effective data 
governance program (the Morgan Kaufmann series on business intelligence). Elsevier 
Science, 2013. 
 
PARMENTER, D. Key performance indicators. Wiley, 2015. 
 
______________. Understanding key performance indicators. Smashword, 
2015. 
 
REGO, B. L. Gestão e governança de dados: promovendo dados como ativo de 
valor nas empresas. Rio de Janeiro: Brasport, 2013. 
 
SOARES, S. Data governance tools. MAC Press, 2014. 
 
WANG, R. Y. et al. Information quality. Londres: Routledge, 2015.