10 Planejamento orcamentario_controladoria

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Carlos Roberto Souza Carmo
Sérgio Querino Antunes
Planejamento orçamentário
Controladoria
Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central Uniube
 Carmo, Carlos Roberto Souza. 
C213p Planejamento orçamentário ; Controladoria / Carlos Roberto
 Souza Carmo, Sérgio Querino Antunes. – Uberaba : Universidade
 de Uberaba, 2017.
 196 p. : il. 
 Programa de Educação a Distância – Universidade de Uberaba.
 Inclui bibliografia. 
 ISBN 978-85-7777-717-4
 
 1. Administração financeira. 2. Planejamento. 3. Controladoria. 
 4. Orçamento. I. Antunes, Sérgio Querino. II. Universidade de
 Uberaba. Programa de Educação a Distância. III. Título. 
 
 CDD 658.15 
© 2017 by Universidade de Uberaba
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da Universidade de Uberaba.
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Projeto da capa
Agência Experimental Portfólio
Edição
Universidade de Uberaba
Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário
Sobre os autores
Carlos Roberto Souza Carmo
Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras pela Pontifícia Universi-
dade Católica de São Paulo. MBA em Controladoria e Finanças pela 
FUNDACE/USP-Ribeirão Preto-SP. Bacharel em Ciências Contábeis. 
Professor titular da Universidade de Uberaba – Uniube e das Faculdades 
Associadas de Uberaba – Fazu. Atualmente é parecerista e roteirista de 
componentes curriculares para EAD da Universidade de Uberaba. Tem 
experiência na área de Ciências Contábeis, com ênfase em Contabili-
dade, Normas e Práticas Contábeis, Contabilidade Gerencial e de Custos. 
Consultor de Empresas da cidade de Uberaba-MG e região.
Sérgio Querino Antunes
MBA em Gestão Empresarial pelo Instituto Nacional de Pós-Graduação 
em São José do Rio Preto; Pós-Graduado em Administração Financeira 
e Controladoria pelo Instituto Nacional de Pós-Graduação em São José 
do Rio Preto; Bacharel em Administração de Empresas pela Universi-
dade de Uberaba. Atua como professor nos cursos de Administração e 
Ciências Contábeis da Universidade de Uberaba. Atua também como 
tutor e roteirista de componentes curriculares para EAD da Universidade 
de Uberaba.
Sumário
Apresentação .....................................................................................VII
Parte I Planejamento orçamentário ............................................... 1
Capítulo 1 Elaboração e análise orçamentária ................................... 3
1.1 Implantação e utilização do sistema orçamentário ....................................... 7
1.2 Preparação do orçamento anual e planejamento a longo prazo ................ 10
1.3 Orçamento de vendas .................................................................................11
1.4 Orçamento de produção ............................................................................. 18
1.5 Orçamento do custo de produção .............................................................. 24
1.5.1 Custos com matéria-prima .................................................................. 24
1.6 Mão de obra direta ...................................................................................... 35
1.7 Custos indiretos de produção ..................................................................... 41
1.8 Orçamentos de despesas administrativas e de vendas ............................. 49
1.8.1 Orçamento de despesas administrativas ............................................ 49
1.8.2 Orçamento de despesas de vendas ................................................... 50
Capítulo 2 Orçamento e planejamento de investimentos e de 
fluxo de caixa ................................................................... 65
2.1 Orçamento de investimento e orçamento de caixa .................................... 67
2.1.1 Orçamento de investimento ................................................................. 67
2.1.2 Elaboração do orçamento de investimentos ....................................... 70
2.2 Orçamento de caixa .................................................................................... 80
Capítulo 3 Demonstrativos financeiros e avaliação orçamentária .... 91
3.1 Projeções dos demonstrativos financeiros ................................................. 93
3.1.1 Processo de elaboração das projeções ............................................... 94
3.2 Avaliação orçamentária ............................................................................ 101
VI UNIUBE
Parte II Controladoria ................................................................. 117
Capítulo 4 Introdução à controladoria ............................................. 119
4.1 Natureza da controladoria ........................................................................ 121
4.2 A controladoria nas organizações ............................................................. 126
4.3 Centros de responsabilidade .................................................................... 130
Capítulo 5 Planejamento e controle operacional ............................ 141
5.1 Planejamento orçamentário ...................................................................... 143
5.2 Controle orçamentário .............................................................................. 151
5.3 Preços de transferência ............................................................................ 154
Capítulo 6 O processo de avaliação do desempenho .................... 161
6.1 Indicadores e avaliação de desempenho ................................................. 163
6.2 Sistemas de controle e avaliação de desempenho .................................. 167
6.3 Balanced Scorecard ................................................................................. 171
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo ao estudo do componente curricular “Elaboração e Aná-
lise de Orçamento” e “Controladoria”. O primeiro componente trata da ela-
boração e análise dos orçamentos de vendas, produção, matérias-primas, 
mão de obras, custos indiretos, despesas administrativas/financeiras e 
fluxo de caixa, visto que as empresas têm ao longo do tempo investido 
em melhorias no processo de planejamento de suas operações para 
atuarem com competitividade e garantirem a sobrevivência no mercado 
globalizado.
Este componente curricular aborda o quanto o planejamento na ela-
boração e análise de orçamento são de fundamental importância para 
qualquer empresa, independentemente de seu porte ou tipo de atividade 
econômica, tanto quanto o plano de voo é para os aviões e as cartas 
náuticas são para os navios. 
Uma empresa sem plano orçamentário fica à deriva no mercado, sem 
saber qual o momento ideal para aumentar ou reduzir investimentos, 
produção, contratação de mão de obra, dentre outras decisões. Planejar 
é estabelecer, com antecedência, as necessidades de recursos físicos, 
humanos e financeiros, bem como quando, como e onde serão atribuídos.
VIII UNIUBE
Neste componente, você também aprenderá os conceitos e técnicas na 
preparação do orçamento,sua importância para as organizações e as 
estratégias a serem adotadas. Conhecer as ferramentas de elaboração 
e análise de orçamento, hoje, disponíveis para tal é fundamental, pois, 
só assim você conseguirá atuar com uma gestão de resultados e de 
qualidade. 
No componente de “Controladoria”, você estudará sobre sua natureza 
enquanto metodologia administrativa responsável pela análise, proces-
samento e produção de informações voltadas para o suporte da tomada 
de decisões nas organizações.
Inicialmente, você compreenderá o conceito geral e a aplicação na 
Controladoria no ambiente empresarial. É importante ressaltar que, 
enquanto unidade administrativa responsável pela análise e geração de 
informações voltadas para o apoio à tomada de decisões, a controladoria 
surgiu e ganhou força em decorrência de uma necessidade de evolução 
da própria contabilidade. Você ainda verá como o planejamento orçamen-
tário se encaixa no processo de controladoria e poderá compreender o 
significado da terminologia “preço de transferência” e, ainda, como esses 
preços podem ser utilizados dentro das organizações.
No capítulo final você aprenderá, inicialmente, quais as principais ativi-
dades operacionais a serem monitoradas pelo processo de controle de 
gestão conhecendo funcionamento do Balance Scorecard, enquanto 
ferramenta utilizada no controle de gestão. 
Mais uma vez, vale lembrar que, além de realizar todas as atividades 
de aprendizado (leituras, testes, pesquisas, reestudos etc.) descritas 
UNIUBE IX
neste material didático, você deverá se organizar da melhor maneira 
possível em termos de tempo de estudo e aproveitamento dos encontros 
presenciais para tirar todo o proveito dos conhecimentos abordados ao 
longo deste livro.
Bons estudos! 
Parte I
Planejamento orçamentário
Capítulo
1
Elaboração 
e análise 
orçamentária
Capítulo
1
Sérgio Querino Antunes
Introdução
Caro estudante,
Na primeira etapa do curso, você estudou em Teorias da Admi-
nistração a importância de planejar, organizar, dirigir e controlar 
os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e humanos.
Nesta etapa, todos estes conceitos estudados serão aplicados 
na elaboração e análise de orçamentos. Veremos o quanto o 
orçamento e o planejamento são de fundamental importância 
para as empresas, tanto quanto o plano de voo é para os aviões 
e as cartas náuticas são para os navios. 
Segundo Sanvicente e Santos (1995, p. 16), 
Planejar é estabelecer com antecedência as ações 
a serem executadas, estimar os recursos a serem 
empregados e definir as correspondentes atribui-
ções de responsabilidade em relação a um período 
futuro determinado, para que sejam alcançados 
satisfatoriamente os objetivos porventura fixados 
para uma empresa e suas diversas unidades.
4 UNIUBE
Para os autores, controlar é, essencialmente, acompanhar a 
execução de atividades da maneira mais rápida possível, e 
comparar o desempenho efetivo com o planejado, isto é, o que 
tenha sido originalmente considerado desejável, satisfatório ou 
viável para a empresa e suas subunidades.
Uma empresa sem plano orçamentário fica à deriva no mercado, 
sem saber qual o momento ideal para aumentar ou reduzir seus 
investimentos, produção, contratação de mão de obra, dentre 
outras decisões. Planejar é estabelecer, com antecedência, as 
necessidades de recursos físicos, humanos e financeiros, bem 
como quando, como e onde serão atribuídos. 
Segundo Sá e Moraes (2005, p. 59), “o orçamento empresarial é 
um instrumento de gestão necessário para qualquer empresa, in-
dependentemente de seu porte ou tipo de atividade econômica”. 
Para a prática da utilização de orçamentos é necessário exercitar 
e desenvolver os seguintes tipos de planejamentos:
• Planejamento Estratégico – está voltado para as decisões 
e problemas externos da empresa como: novos produtos 
e mercados, concorrentes e outros.
• Planejamento Integrativo – tem a finalidade de melhor 
estruturação e colação dos recursos físicos, humanos e 
financeiros.
UNIUBE 5
• Planejamento Operacional – utiliza, com mais eficiência, 
os recursos disponíveis da empresa, num dado momento.
Os objetivos devem ser bem claros e definidos. É importante 
que todas as pessoas envolvidas no planejamento do orçamento 
saibam quais são suas atribuições e, principalmente, quando 
devem ser executadas. 
Convido você a desbravar o estudo deste capítulo, aprendendo 
e aprofundando seus conhecimentos a respeito dos temas abor-
dados. Deste modo, é primordial e indispensável sua dedicação 
para que consiga compreender o que estamos desenvolvendo. 
Bons estudos!
Objetivos
Após os estudos realizados a partir deste capítulo, esperamos 
que você esteja apto a: 
• definir a importância dos conceitos e princípios da elabo-
ração e análise de orçamento empresarial;
• identificar, planejar e elaborar os orçamentos de vendas, 
produção, custos de produção e despesas;
• escolher entre as opções, baseando-se em dados orçados 
e planejados, aquelas que melhor se adaptam à realidade 
empresarial.
6 UNIUBE
Esquema
Planejamento e controle orçamentário
Implantação e utilização do sistema orçamentário
Orçamento de vendas, produção e custos de produção
Orçamento de despesas administrativase de vendas
Atividades propostas
Conhecendo um pouco a história do orçamento
Para iniciar nosso capítulo, veremos um pouco da história do orçamento. 
A palavra orçamento é de origem italiana: “orzare”, que significa “fazer 
cálculos”.
A prática de orçamento de deve ao desenvolvimento da Constituição 
inglesa em 1689, cuja lei estabelecia que o rei e o primeiro ministro po-
deriam cobrar certos impostos ou gastar recursos, mas somente com a 
autorização do Parlamento. 
LUNKES (2008, p. 24) cita que 
[...] a necessidade de orçar é tão antiga quanto à huma-
nidade. Os homens das cavernas precisavam prever 
a necessidade de comida pra os longos invernos; com 
isso desenvolveram práticas antigas de orçamento. Há 
vestígios de práticas orçamentárias formais até mais 
antigas que a origem do dinheiro.
No Brasil, o orçamento passou a ser foco de estudos 
a partir de 1940, mas nem mesmo na década seguinte 
ele foi muito utilizado pelas empresas. O orçamento só 
teve seu apogeu no Brasil a partir de 1970, quando em-
presas passaram a adotá-lo com mais frequência em 
suas atividades (ZDANOWICZ, 1983, apud LUNKES, 
2008, p. 26).
UNIUBE 7
 1.1 Implantação e utilização do sistema orçamentário
Muitas empresas não implantam um sistema orçamentário por não co-
nhecerem a importância desta ferramenta ou por julgarem ser muito caro 
e despender muito tempo para sua elaboração. 
Quanto aos custos de sistemas, podemos minimizá-los, utilizando uma 
ferramenta prática e de fácil acesso: o Excel – planilha de cálculo que 
nos possibilita a execução e consulta de diversas funções e também a 
elaboração de gráficos para análises. 
Com relação à falsa ideia de perda de tempo na elaboração do orça-
mento, é importante ressaltar que o tempo despendido no planejamento 
orçamentário será menor e mais barato que o tempo despendido para 
correções e ajustes de processos não planejados e ou mal elaborados.
É indispensável que todos os indivíduos estejam envolvidos, principal-
mente a diretoria administrativa da empresa, pois assim o orçamento 
será visto como uma valiosa ferramenta de gestão para maximização 
dos lucros, minimização dos custos e racionalização das tarefas. 
Segundo Lunkes (2008, p. 24), 
O processo orçamentário envolve a elaboração de 
planos detalhados e objetivos de lucro, previsão das 
despesas dentro da estrutura dos planos e políticas 
existentes e fixação de padrões definidos de atuação 
para indivíduos com responsabilidade de supervisão.
O orçamento é 
[...] a etapa do processo do planejamento estratégico 
em que se estima e determina a melhor relação entre 
8 UNIUBE
resultados e despesas para atender às necessidades, 
características e objetivos daempresa no período. O 
orçamento abrange funções e operações que envol-
vem todas as áreas da empresa com necessidade de 
alocação de algum tipo de recurso financeiro, para 
fazer face às despesas de suas ações. (TAVARES, 
2000, apud LUNKES, 2008, p. 14)
Muitas vezes, quando propomos inovações em uma empresa, podemos 
esbarrar em pessoas resistentes a mudanças, pessoas que não aceitam 
e acham que não há necessidade de transformações.
 importante! 
Na implantação de um sistema orçamentário, o ideal é envolver, num primeiro 
momento, aquelas pessoas entusiasmadas e comprometidas, pois assim 
elas podem “contaminar” aqueles que sempre acham que não vai dar certo. 
É sempre melhor começar com quem acredita na equipe, em um projeto e 
na empresa, do que começar com aqueles que não vão fazer nada para que 
as transformações aconteçam.
O orçamento deve ser preparado para os diversos níveis e setores das 
organizações, delegando os seus respectivos responsáveis. É necessário 
estabelecer quem será o responsável por determinada atividade para 
que não ocorra o conhecido “um deixa para o outro e o outro deixa para 
o um” e no final ninguém faz nada.
Segundo Boisvert (1999 apud LUNKES, 2008, p. 34):
As condições prévias necessárias à implementação do 
orçamento são as seguintes: estrutura organizacional, 
UNIUBE 9
políticas, gestão de pessoal e sistema de informação. 
Assim, a implantação efetiva do processo orçamentário 
depende de uma estrutura organizacional adequada, 
com a definição clara de autoridade e responsabili-
dade pra todas as fases de operações. O orçamento 
é baseado em pesquisa e análise que devem resultar 
em metas realistas que contribuirão ao crescimento e 
à rentabilidade da empresa. O sucesso do processo 
orçamentário depende diretamente da sua aceitação 
pro todos os níveis da empresa.
O responsável pela implantação do orçamento deve elaborar o manual do 
sistema orçamentário, os impressos e os formulários para padronização 
das informações, supervisionar a equipe e propor mudanças.
Para Sanvicente e Santos (1995, p. 36), 
As atribuições do responsável pela área de orçamento 
são:
a) Assistir a alta administração em matérias ligadas 
ao uso de orçamentos;
b) Fazer recomendações e auxiliar na introdução de 
quaisquer técnicas ou procedimentos para a elabo-
ração de planos orçamentários ou preparação de 
relatórios ou comunicados de resultados efetivos;
c) Projetar e propor os formulários e impressos a 
serem usados nos planos e relatórios do sistema;
d) Realizar e apresentar as análises de resultados ve-
rificados, com as consequentes comparações com 
os resultados planejados, sob a fora de relatórios 
de comparações com os resultados planejados, sob 
a forma de relatórios de atividades desenvolvidas 
por funcionários isolados e por grupos ou setores 
da empresa;
e) Supervisionar e promover, com o apoio da alta 
administração e a participação dos setores envol-
vidos, toda e qualquer mudança os procedimentos 
(inclusive formulários) adotados na elaboração dos 
planos e na confecção de relatórios, bem como na 
análise dos dados reais e das comparações conti-
das nesses relatórios.
10 UNIUBE
 1.2 Preparação do orçamento anual e planejamento a 
longo prazo
Pode-se definir orçamento de curto e longo prazo. O planejamento or-
çamentário anual (curto prazo) fornece as diretrizes para dar início ao 
planejamento para os doze meses seguintes. 
Essas diretrizes decorrem de um acompanhamento das condições ex-
ternas mais relevantes às operações da empresa. É comum elaborar 
o orçamento anual destacando os doze meses, mês a mês ou então o 
acumulado por bimestre ou trimestre. O planejamento de longo prazo 
pode não existir formalmente, mas todo administrador tem pelo menos 
alguma ideia do que pretende para os períodos posteriores a um ano.
De acordo com Lunkes (2008, p. 32),
O período de duração do orçamento não necessaria-
mente é de um ano. Um orçamento pode ser preparado 
para qualquer período de tempo. São vários os fatores 
que influenciam na duração do período orçamentário 
que incluem o tipo (processo), a natureza da orga-
nização, a necessidade de avaliação periódica e as 
condições do negócio. Assim, o período de orçamento 
deve ser o tempo necessário para prover uma meta 
atingível em condições normais. Idealmente, o período 
de tempo deve minimizar o impacto de flutuações 
sazonais ou cíclicas. Por outro lado, o período de 
orçamento não deve ser longo demais que inviabilize 
estimativas realistas. O período de orçamento mais 
comum em empresas brasileiras é de um ano. Esse 
orçamento anual também pode ter ajustes mensais, 
trimestrais ou semestrais ou acréscimo do mesmo 
período acabado no futuro.
UNIUBE 11
Segundo Sanvicente e Santos (1995, p. 37),
O planejamento de longo prazo pode não existir for-
malmente, embora a conclusão normativa lógica de 
nossas recomendações quanto a um ano seja no sen-
tido dessa formalização. Mesmo inexistindo um plano 
de longo alcance, contudo, a administração não deixa 
jamais de ter, implícitas em suas atitudes e determi-
nações, pelo menos alguma ideia quanto ao caminho 
desejável da empresa para um período superior ao do 
plano orçamentário de um ano apenas.
Uma vez definidos os objetivos, as políticas, as metas e as condições para 
o período de doze meses, pode-se dar início à preparação do orçamento.
 importante! 
Deve-se iniciar o orçamento pelas previsões de vendas, haja vista que a 
produção, o investimento em estoques, os custos indiretos e das despesas 
terão ligação com o volume físico de vendas. Sabendo o quanto se espera 
vender, elabora-se o orçamento de produção e sequencialmente a previsão 
dos estoques de matérias-primas e de produtos acabados.
A conclusão do orçamento de produção permitirá elaborar as seguintes 
provisões: consumo de matéria-prima e compras, mão de obra direta 
(custos e horas necessárias), custos indiretos de produção e de despesas 
administrativas e de vendas.
 1.3 Orçamento de vendas
O orçamento de vendas constitui a previsão de vendas futuras da em-
presa. Para sua elaboração, devem ser consideradas as condições de 
12 UNIUBE
âmbito interno e externo da empresa, como: as limitações quanto à ca-
pacidade de produção, de armazenagem, de financiamento das vendas, 
administrativa, tecnológica, questões política e governamental, situação 
dos concorrentes, fornecedores e outras.
Orçamento de vendas, para Sá e Moraes (2005, p. 81), é a projeção 
de vendas mês a mês, medidas em unidades monetárias, ao longo do 
período orçado.
Segundo Lunkes (2008, p. 42),
O orçamento de vendas é formado pelas previsões 
de vendas de um período predeterminado. Ele estima 
as quantidades de cada produto e serviço que a em-
presa planeja vender ou prestar, define o preço a ser 
praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada, 
como também pode imbuir a quantidade de clientes a 
serem atendidos, as condições básicas dessa venda, a 
vista ou a prazo, entre outras informações. Geralmente, 
ele serve de base para outras peças orçamentárias, 
por isso, se suas estimativas não forem precisas pode 
inviabilizar o controle orçamentário como um todo.
As políticas de marketing são essenciais para constituir a previsão de 
vendas, portanto é necessário que estejam bem definidas as quatro 
áreas fundamentais: a política de preço, a política do produto, a política 
da distribuição e a política da propaganda.
Os métodos comumente utilizados para projetar o orçamento de vendas 
futuras são: com base no crescimento histórico, que consiste em analisar 
o comportamento de períodos passados e projetar o futuro; e com base 
no crescimento esperado pelo setor ou da economia, ou seja, projeta-se 
o crescimento das vendas da empresa de acordo com o crescimento que 
se espera para o setor ou a economia.
UNIUBE 13
Conforme Sanvicente e Santos (1995, p. 48-50), os métodos de estima-
tiva da procura futura são:
a) Método baseado no que se diz – o conceito subja-cente a este método é bastante simples e consiste 
basicamente em perguntar aos compradores po-
tenciais o quanto eles tencionam encomendar de 
determinado produto, em certo período, e em que 
condições.
b) Método baseado no que se faz – quando se cogita 
do lançamento de um novo produto, em que as pre-
visões de vendas sejam de difícil elaboração, de-
vido à ausência de produtos similares adequados, 
realiza-se o lançamento do produto em pequena 
escala, em determinada região escolhida como 
representativa do mercado total. As reações dos 
compradores nesse mercado teste devem fornecer 
os subsídios para previsões do mercado total.
c) Método baseado no que se fez – são métodos que 
se utilizam de instrumental matemático e estatís-
tico na determinação de formulas que expliquem o 
comportamento das vendas passadas da empresa, 
e que possam também ser aplicadas para projeções 
futuras.
Uma vez definidos pela área de marketing os produtos, as quantidades e 
os valores previstos no orçamento de vendas, o departamento de orça-
mentos deve comparar as vendas reais do último exercício ao orçamento 
do ano anterior para averiguação do grau de fidelidade das informações.
O orçamento de previsão de vendas de curto prazo pode ser representado 
de acordo com os exemplos das tabelas 1, 2 e 3, a seguir.
14 UNIUBE
Tabela 1: Orçamento de vendas para o período de 12 meses, destacando-se 
mês a mês.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Vendas (Valores em $)
(Período)
Produto/
Filial
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Total
Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $
Produto 
A
Produto 
B
Total 
Empresa
Produto 
A
Produto 
B
Total 
Matriz
Produto 
A
Produto 
B
Total 
Filial 1
O orçamento de vendas representado, em seis bimestres, contém a soma 
respectiva de dois meses, e não a média de doze meses. Para efeito 
de acompanhamento e análise do realizado com o planejado, devem-se 
separar os valores do mês em operação para se ter uma visão exata dos 
valores referentes àquele período. 
UNIUBE 15
 exemplificando! 
Por exemplo: 1o bimestre do ano 200X é representado pela soma das quan-
tidades previstas de vendas de 100 unidades de um determinado produto 
em janeiro e 120 em fevereiro. Abre-se o bimestre em dois períodos com as 
quantidades e valores relativos a janeiro e a fevereiro. O mesmo procedimento 
deverá ser adotado nos demais orçamentos. 
Tabela 2: Orçamento de vendas para o período de 12 meses, representado em 
6 bimestres.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Vendas (Valores em $)
(Período)
Produto/
Filial
1o Bim. 2o Bim. 3o Bim. 4o Bim. 5o Bim. 6o Bim. Total
Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $
Produto A
Produto B
Total 
Empresa
Produto A
Produto B
Total 
Matriz
Produto A
Produto B
Total 
Filial 1
O orçamento de vendas representado em quatro trimestres contém a 
soma respectiva de três meses e não a média de doze meses. Para efeito 
de acompanhamento e análise do realizado com o planejado, devem-se 
16 UNIUBE
separar os valores do mês em operação para se ter uma visão exata dos 
valores referentes aquele período. 
 exemplificando! 
Por exemplo: 1o trimestre do ano 2.00X é representado pela soma das quan-
tidades previstas de vendas de 100 unidades de um determinado produto 
em janeiro e 120 em fevereiro e 130 em março. Abre-se o trimestre em três 
períodos com as quantidades e valores relativos a janeiro, fevereiro e março. 
O mesmo procedimento deverá ser adotado nos demais orçamentos. 
Tabela 3: Orçamento de vendas para o período de 12 meses, representado em 
4 trimestres.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Vendas (Valores em $)
(Período)
Produto/
Filial
1o Trim. 2o Trim. 3o Trim. 4o Trim. Total
Qtd. $ Qtd. $ Qtd. $ Qtd. $ Qtd. $
Produto A
Produto B
Total 
Empresa
Produto A
Produto B
Total 
Matriz
Produto A
Produto B
Total 
Filial 1
O relatório dos orçamentos de vendas deverá finalmente ser subme-
tido para a diretoria, para aprovação. Tendo sido aprovado, poderá ser 
UNIUBE 17
encaminhado às outras áreas, para a elaboração dos orçamentos de 
produção e despesas.
 exemplificando! 
Para que você possa entender melhor a elaboração de um sistema orçamen-
tário, veja o exemplo da Companhia T&R Tanques e Reservatórios S/A que 
atende aos mercados de Uberaba e Uberlândia (Tabela 4).
A partir das informações fornecidas, elabore o orçamento de vendas para o 
primeiro trimestre de 2011, considerando que a empresa tem uma estimativa 
de vendas para os respectivos mercados, no mês de janeiro, de 20 unidades 
e 10 unidades de tanques e de 30 unidades e 20 unidades de reservatórios. 
A Companhia estima uma projeção de crescimento de 10% para o mês de 
fevereiro, de 9% para o mês de março e de 8% para os demais meses. 
A Companhia projeta também um preço de venda para o referido período, já 
descontado os impostos de $ 1.200,00 para o produto tanque e $ 1.800,00 
para o produto reservatório. Em caso de quantidades fracionadas, o critério 
de arredondamento deverá ser para maior.
Tabela 4: Sistema orçamentário da Companhia T&R Tanques e Reservatórios 
S/A.
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Vendas (Valores em $)
Primeiro trimestre/2011
Produtos
Janeiro Fevereiro Março Total Trimestre
Qtd. Vl. Total Qtd. Vl. Total Qtd. Vl. Total Qtd. Vl. Total
Tanque 50 60.000 55 66.000 60 72.000 165 198.000
Reservatório 30 54.000 33 59.400 36 64.800 99 178.200
Total 114.000 125.400 136.800 376.200
Uberaba
Tanque 20 24.000 22 26.400 24 28.800 66 79.200
Reservatório 10 18.000 11 19.800 12 21.600 33 59.400
Total 42.000 46.200 50.400 138.600
18 UNIUBE
Uberlândia
Tanque 30 36.000 33 39.600 36 43.200 99 118.800
Reservatório 20 36.000 22 39.600 24 43.200 66 118.800
Total 72.000 79.200 86.400 237.600
Com a previsão detalhada das quantidades de venda de cada produto, é 
necessário orçar os gastos necessários para se obter as respectivas recei-
tas. Logo iremos elaborar o orçamento de produção, que permitira visualizar 
quando e quanto se deve produzir de cada produto para atender a demanda 
de venda. 
 1.4 Orçamento de produção
Concluída a elaboração do orçamento de vendas e consequentemente 
das receitas, é preciso orçar o quanto será necessário produzir e quando 
produzir, bem como os respectivos gastos. 
Segundo Moreira (2002, p. 67), 
O orçamento de produção visa informar às unidades 
organizacionais, relacionadas diretamente com o pro-
cesso produtivo, as quantidades a serem produzidas 
para atender às necessidades de vendas e da política 
de estoques de produtos acabadas, sendo base para a 
elaboração dos orçamentos relacionados com o custo 
de produção.
Segundo Welsch (1996, p. 33), “o orçamento de produção é uma estima-
tiva da quantidade de bens que devem ser fabricados durante o exercício 
orçamentário”. 
UNIUBE 19
A política de estoque da empresa é uma decisão que cabe à alta admi-
nistração da empresa, pois imobiliza muitos investimentos de recursos 
e depende das características dos produtos, da empresa e da área 
geográfica. Podemos citar três tipos de produção, que poderão determinar 
o nível de estoque da empresa:
• Produção constante – a produção mantém um nível constante durante 
todo o ano, o termômetro regulador da falta ou excesso de produção, 
é o estoque; 
• Produção ao nível de vendas – a produção mensal varia de acordo com 
a previsão de vendas, os estoques são mantidos no patamar mínimo, 
considerando sempre uma margem de segurança;
• Produção por ciclos – produz em um determinado período toda a 
quantidade de produtos a serem comercializados durante todo o ano. 
Este método apresenta alto nível de estoques, pois o que se produz, 
por exemplo, em dois meses, será estocado para todo o período.
O orçamento de previsão de produção de curto prazo pode ser repre-
sentado de acordo com os exemplos das tabelas 5, 6 e 7.
 importante! 
As vendas previstas serão obtidas no orçamento de vendas. 
O estoque final de produtos acabados é obtido de acordo com a política de 
estoque definidapela empresa.
20 UNIUBE
Tabela 5: Orçamento de produção para o período de 12 meses, destacando-se 
mês a mês.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Produção (em Unidades)
(Período)
Produto Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Total
Produto A
Vendas 
previstas
+ E F 
Produtos 
acabados
– E I 
Produtos 
acabados
= 
Produção 
necessária
Produto B
Vendas 
previstas
+ E F 
Produtos 
acabados
– E I 
Produtos 
acabados
= 
Produção 
necessária
UNIUBE 21
Tabela 6: Orçamento de produção para o período de 12 meses, representado 
em 6 bimestres.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Produção (em Unidades)
(Período)
Produto
1o 
Bim.
2o 
Bim.
3o 
Bim.
4o 
Bim.
5o 
Bim.
6o 
Bim.
Total
Produto A
Vendas previstas
 + Estoque final 
Produtos acabados
– Estoque inicial 
Produtos acabados
= Produção 
necessária
Produto B
Vendas previstas
 + Estoque final 
Produtos acabados
– Estoque inicial 
Produtos acabados
= Produção 
necessária
Tabela 7: Orçamento de produção para o período de 12 meses, representado 
em 4 trimestres.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Produção (em Unidades)
(Período)
Produto 1o Trim. 2o Trim. 3o Trim. 4o Trim. Total
Produto A
Vendas previstas
 + Estoque final 
Produtos acabados
– Estoque inicial 
Produtos acabados
= Produção 
necessária
22 UNIUBE
Produto B
Vendas previstas
 + Estoque final 
Produtos acabados
– Estoque inicial 
Produtos acabados
= Produção 
necessária
 importante! 
Vale a pena ressaltar que as quantidades a serem produzidas não serão 
necessariamente as mesmas previstas no orçamento de vendas, pois esta 
dependerá também da política de estoques adotada pela empresa, pois as 
vendas previstas mais estoque final de produtos acabados menos estoque 
inicial é que fornecerá a produção necessária para o período. 
Segundo Wood e Sangster (1996 apud LUNKES, 2008, p. 44) descrevem 
que nas estimativas de produção devem-se levar em consideração fatores 
como: espaço de armazenamento, disponibilidade de mão de obra, prazo 
de entrega de materiais, capacidade dos equipamentos, entre outros.
 exemplificando! 
A partir do orçamento de vendas, vamos agora elaborar o orçamento de 
produção (em quantidades) para o primeiro trimestre de 2011. Sabe-se que 
a empresa mantém uma política de estoque de produtos acabados de 20% 
da previsão de vendas do período seguinte (Tabela 8).
UNIUBE 23
O estoque no final do período de 2010 era de 10 unidades do produto tanque 
e 6 unidades do produto reservatório. Lembre-se de que o estoque final de 
um período é igual ao estoque inicial do período seguinte.
Em caso de quantidades fracionadas, o critério de arredondamento deverá 
ser para maior; pois assim possibilitará uma margem de segurança.
Tabela 8: Orçamento de Produção – primeiro trimestre de 2011.
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de produção (em unidades)
Primeiro trimestre/2011
Jan Fev Mar Total
Produto – Tanque
Vendas previstas 50 55 60 165
 + Estoque final produtos 
acabados
11 12 13
– Estoque inicial produtos 
acabados
10 11 12
= Produção necessária 51 56 61 168
Produto reservatório
Vendas previstas 30 33 36 99
 + Estoque final produtos 
acabados
07 07 08
– Estoque inicial produtos 
acabados
06 07 07
= Produção necessária 31 33 37 101
O estoque final de produtos acabados para o mês de março foi calculado 
em função da projeção de crescimento de vendas para o mês de abril 
de 8%. A previsão de vendas de tanques para o mês de março é de 60 
unidades. Projetando um crescimento de 8% para o mês de abril, terá 
24 UNIUBE
uma estimativa de 65 unidades; portanto, o estoque final desejado para 
o mês de março e de 13 unidades, ou seja, 20% de 65 unidades. 
A previsão de vendas de reservatórios para o mês de março é de 36 uni-
dades. Projetando um crescimento de 8% para o mês de abril terá uma 
estimativa de 39 unidades; portanto, o estoque final desejado para o mês 
de março é de 8 unidades, ou seja, 20% de 39 unidades. O orçamento 
de produção permitirá, com o detalhamento das quantidades a serem 
produzidas de cada produto, estimar os seus respectivos custos e me-
lhor controle dos estoques de matérias-primas e de produtos acabados. 
 1.5 Orçamento do custo de produção
Elaborado o orçamento de produção, devemos determinar o custo dessa 
produção. Esses custos são subdivididos em:
1.5.1 Custos com matéria-prima
O orçamento de custos com matéria-prima envolve a quantidade de 
matéria-prima necessária, considerando dados históricos, estatísticas 
e perdas normais.
Estabelece também as políticas de estoque de matérias-primas, que 
permitam atender às necessidades da produção com baixo investimento 
e obedecendo à capacidade de estocagem da empresa.
UNIUBE 25
Segundo Welsch (1971, p. 150), 
As quantidades de matérias-primas necessárias para 
cada produto acabado devem ser estimadas em va-
lores totais para o período de planejamento e espe-
cificadas por subperíodos (meses e trimestres) no 
orçamento de matérias-primas. O detalhamento por 
produto e subperíodo deve obedecer ao mesmo pa-
drão usado nos orçamentos de vendas e produção. 
As principais finalidades da preparação de exigências 
para cumprir os planos de produção são as seguintes:
a) Fornecer informações sobre quantidades ao de-
partamento de compras, para que as compras 
de matérias-primas possam ser adequadamente 
planejadas e controladas.
b) Fornecer informações sobre quantidades para per-
mitir a projeção dos custos de produção por item.
c) Fornecer dados para permitir o estabelecimento de 
políticas em relação a níveis de estoques e o seu 
planejamento e controle em termos efetivos.
d) Fornecer dados para a determinação das neces-
sidades de caixa (orçamento de disponibilidades) 
para adquirir matérias-primas.
e) Fornecer dados para o controle do consumo de 
matérias-primas.
O orçamento de matéria-prima contempla a soma total de cada matéria--
-prima utilizada em diversos produtos, mais o estoque que a empresa 
deseja ter no final de cada período, menos o estoque com o qual se iniciou 
o referido período. Já o valor total de compras é obtido multiplicando-se 
as quantidades de compras pelo preço unitário de cada matéria-prima. 
Para Moreira (2002, p. 69):
O orçamento de matérias-primas tem múltiplas fina-
lidades. Por meio dessa peça orçamentária, a admi-
nistração tem condições de avaliar as necessidades 
físicas de cada tipo de matéria-prima requerida pelos 
diversos produtos de sua linha; tornam-se facilitadas 
a análise e a tomada de decisão sobre a adequação 
26 UNIUBE
dos estoques, cujas quantidades devem ser fixadas 
com base em políticas de estocagem previamente 
definidas. Como consequência da necessidade de 
manter estoques de matérias-primas, a empresa tem 
de prover-se antecipadamente dos recursos financei-
ros necessários.
Segundo Welsch (1971, p. 152), 
O orçamento de compras especifica (1) as quantidades 
de cada tipo de matéria-prima a ser comprada, (2) as 
épocas em que as compras devem ser feitas e (3) o 
custo estimado de compra. Ao preparar o orçamento 
de compras, o gerente de compras é responsável por 
três dados básicos:
a) Estabelecimento de políticas em relação ao níveis 
dos estoques de matérias-primas.
b) Determinação do número de unidades de cada tipo 
de matéria-prima a ser comprada; e
c) Estimação do custo unitário de cada tipo de matéria--
-prima a ser adquirida.
O orçamento de previsão de custos com matéria-prima pode ser repre-
sentado de acordo com os exemplos das tabelas 9, 10 e 11.
Tabela 9: Orçamento de compras e custos de matérias-primas para o período de 
12 meses, destacando-se mês a mês.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Compras e Custos de Matérias-Primas (em unidades)
(Período)
Produto Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Total
Matéria-prima X
Requerido na produção
Produto 
A
UNIUBE 27
Produto 
B
Total 
+ E. F. 
Matéria- 
-prima
– E. I. 
Matéria- 
-prima
= 
Compras 
em Qtd.
Compras 
em $
Matéria-prima Y
Requerido na produção 
ProdutoA
Produto 
B
Total 
+ E. F. 
Matéria- 
-prima
– E. I. 
Matéria- 
-prima
= 
Compras 
em Qtd.
Compras 
em $
28 UNIUBE
Tabela 10: Orçamento de compras e custos de matérias-primas para o período 
de 12 meses, representado em 6 bimestres.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Compras e Custos de Matérias-Primas (em unidades)
(Período)
Produto
1o 
Bim.
2o 
Bim.
3o 
Bim.
4o 
Bim.
5o 
Bim.
6o 
Bim.
Total
Matéria-prima X
Requerido na produção 
Produto A
Produto B
Total 
+ Estoque 
Final Matéria- 
-prima
– Estoque 
Inicial Matéria- 
-prima
= Compras em 
Quantidade
Compras 
em $
Matéria-prima Y
Requerido na produção 
 Produto A
 Produto B
Total 
 + Estoque 
Final Matéria- 
-prima
– Estoque 
Inicial Matéria- 
-prima
= Compras em 
Quantidade
Compras 
em $
UNIUBE 29
Tabela 11: Orçamento de compras e custos de matérias-primas para o período 
de 12 meses, representado em 4 trimestres.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Compras e Custos de Matérias-primas (em unidades)
(Período)
Produto 1o Trim. 2o Trim. 3o Trim. 4o Trim. Total
Matéria-prima X
Requerido na produção 
Produto A
Produto B
Total 
+ Estoque Final Matéria- 
-prima
– Estoque Inicial Matéria- 
-prima
= Compras em Quantidade
Compras em $
Matéria-Prima Y
Requerido na produção 
Produto A
Produto B
Total 
+ Estoque Final Matéria- 
-prima
– Estoque Inicial Matéria- 
-prima
= Compras em Quantidade
Compras em $
É importante que o responsável pela área de compras participe do pro-
cesso de elaboração do orçamento de compra de matérias-primas, pois 
na sua elaboração são considerados, além dos prazos de entrega, os 
preços unitários.
30 UNIUBE
O orçamento de matéria-prima define padrões de 
consumo ou o quociente entre a quantidade de cada 
tipo de matéria-prima e o volume físico de produção, 
quocientes entre consumo de matéria-prima de horas 
MOD ou de horas máquina e estudos de padrões de 
engenharia (LUNKES, 2008, p. 47).
Nas palavras de Moreira (2002, p. 69):
Consumo de matérias-primas – demonstra as necessi-
dades de cada tipo de matéria-prima, bem como seus 
respectivos custos, por período e para os diversos tipos 
de produtos acabados. Sua montagem é efetuada com 
base no processamento das informações oriundas do 
orçamento de produção, no conhecimento das quanti-
dades de matérias-primas a serem aplicadas a produ-
ção de cada unidade de produto acabado, ou seja, do 
“fator de consumo”, e nos preços das matérias-primas.
Compras e estoques – Com base nas necessidade de 
consumo e considerando as condições operacionais, 
endógenas e exógenas, são definidos os níveis de 
estocagem necessários para atingir as metas plane-
jadas de cada período. Para tanto, é fundamental o 
conhecimento das peculiaridades do sistema produtivo 
e da situação do mercado fornecedor.
 exemplificando! 
Concluído o orçamento de produção, é necessário estimar a quantidade de 
matérias-primas para cada produto. Tal estimativa é feita com a elaboração 
do orçamento de compras e consumo de matérias-primas (Tabela 12).
A empresa adotou como politica de estoque de matérias-primas a manutenção 
da quantidade de matérias-primas, suficientes para a produção de 25% da 
previsão de produção do período seguinte. Sabe-se que o produto tanque 
utiliza, para cada unidade produzida, 2 kg de solda ($ 5,00 / kg) e 5 unidades 
de chapa ($ 110,00 /un.) e que o produto reservatório utiliza para cada uni-
dade produzida 5 kg de solda, 8 unidades de chapa e 5 litros tinta ($ 28,00). 
UNIUBE 31
A partir das informações fornecidas, elabore o orçamento de compras e custos 
de matérias-primas. 
Obs.: O estoque final de matérias-primas no final do período de 2010 era 
respectivamente de 65 kg de solda, 126 unidades de chapa e 39 litros de 
tinta. Em caso de quantidades fracionadas, o critério de arredondamento 
deverá ser para maior.
Tabela 12: Orçamento de compras e custos de matérias-primas. 
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Compras e Custos de Matérias-primas
Primeiro trimestre/2011
Jan. Fev. Mar. Total
Matéria-prima Solda
Requerido na produção (Kg)
Tanque – 2 Kg matéria-prima 
por produto.
102 112 122 336
Reservatório – 5 kg matéria-prima/ 
produto.
155 165 185 505
Total 257 277 307 841
+ Estoque Final Matéria-prima 70 77 84
– Estoque Inicial Matéria-prima 65 70 77
= Compras em Quantidades 271 298 314 883
Compras em Valores 1.355 1.490 1.570 4.415
Matéria-prima Chapa
Requerido na produção (Un.)
Tanque – 5 unid. matéria-prima por 
produto.
255 280 305 840
Reservatório – 8 unid. matéria- 
-prima/produto.
248 264 296 808
Total 503 544 601 1.648
+ Estoque Final Matéria-prima 136 151 164
– Estoque Inicial Matéria-prima 126 136 151
= Compras em Quantidades 513 559 614 1.686
Compras em Valores 56.430 61.490 67.540 185.460
32 UNIUBE
Matéria-prima Tinta
Requerido na produção (L.)
Tanque – não utiliza esta matéria- 
prima
0 0 0 0
Reservatório – 5 l. matéria-prima/ 
produto.
155 165 185 505
Total 155 165 185 505
+ Estoque Final Matéria-prima 42 47 50
– Estoque Inicial Matéria-prima 39 42 47
= Compras em Quantidades 158 170 188 516
Compras em Valores 4.424 4.760 5.264 14.448
Considerando o exemplo, ressaltamos que a previsão de vendas do pro-
duto tanque para o mês de abril é de 65 unidades. Previsão de vendas 
do produto tanque para o mês de maio, 65 unidades a um crescimento 
de 8%, equivale a 71 unidades, ou seja, o estoque final da matéria-prima 
para o mês de abril foi calculado em função da produção necessária para 
o mês de maio. O estoque final para o mês de abril será de 15 unidades 
(71 x 20%). Portanto, conforme a Tabela 13, teremos para o produto 
tanque:
 
Tabela 13: Previsão e estoque final – abril – para o produto tanque.
Abril Maio
Previsão de Vendas 65 71
+ Estoque Final Produtos Acabados 15
– Estoque inicial Produtos Acabados 13
= Produção Necessária 67
UNIUBE 33
Previsão de vendas do produto reservatório para o mês de abril, 39 
unidades.
Previsão de vendas do produto reservatório para o mês de maio, 39 
unidades a um crescimento de 8%, equivale a 43 unidades, ou seja, o 
estoque final da matéria-prima para o mês de abril foi calculado em função 
da produção necessária para o mês de maio. O estoque final para o mês 
de abril será de 9 unidades (43 x 20%) (Tabela 14). Portanto, teremos 
para o produto reservatório: 
Tabela 14: Estoque em abril – produto reservatório.
Abril Maio
Previsão de Vendas 39 43
+ Estoque Final Produtos Acabados 09
– Estoque inicial Produtos Acabados 08
= Produção Necessária 40
Para calcular o estoque final da matéria-prima solda no mês de março, 
aplicamos a taxa de consumo da matéria-prima (kg/produto) na quanti-
dade de produção necessária para o mês de abril. Considerando que o 
estoque final de um período é calculado com base na produção do pe-
ríodo seguinte, extraímos os 25% estabelecidos pela política de estoque 
da empresa (Tabela 15).
34 UNIUBE
Tabela 15: Cálculo do estoque final da matéria-prima solda para o mês de 
março.
Produção necessária para o 
mês de abril
MP/Un. Total MP E.F./MP
Tanque – 67 unidades 2 134 34
Reservatório – 40 unidades 5 200 50
334 84
Para calcular o estoque final da matéria-prima chapa no mês de março, 
aplicamos a taxa de consumo da matéria-prima (un./produto) na quanti-
dade de produção necessária para o mês de abril. Considerando que o 
estoque final de um período é calculado com base na produção do pe-
ríodo seguinte, extraímos os 25% estabelecidos pela política de estoque 
da empresa (Tabela 16).
Tabela 16: Cálculo do estoque final da matéria-prima chapa para o mês de 
março.
Produção necessária para o 
 mês de abril
MP/Un. Total MP E.F./MP
Tanque – 67 unidades 5 335 84
Reservatório – 40 unidades 8 320 80
655 164
Para calcular o estoque final da matéria-prima tinta no mês de março, 
aplicamos a taxa de consumo da matéria-prima (litros/produto) na 
quantidade de produção necessária para o mês de abril. Considerando 
que o estoque final de um período é calculado com base na produção 
UNIUBE 35
do períodoseguinte, extraímos os 25% estabelecidos pela política de 
estoque da empresa (Tabela 17).
Tabela 17: Cálculo do estoque final da matéria-prima tinta para o mês de março.
Produção necessária para o 
mês de abril
MP/Un. Total MP E.F./MP
Tanque – 67 unidades 0 0 0
Reservatório – 40 unidades 5 200 50
200 50
O orçamento de consumo e compras de matérias-primas é importante 
não só para manter melhor controle dos estoques e suprir a necessidade 
da produção, como também por ser ferramenta para negociação de 
preços junto ao fornecedor, haja vista que se pode ter um planejamento 
detalhado da intenção de compra da matéria-prima por um período de 
doze meses.
 1.6 Mão de obra direta
O orçamento de mão de obra direta será estimado pela quantidade de 
mão de obra direta necessária para executar o planejamento da produ-
ção. Essa estimativa pode ser através do registro de tempos e movimen-
tos, estimativas diretas dos supervisores ou análise de dados estatísticos.
O objetivo macro do orçamento de mão de obra direta 
é estimar a necessidade de recursos humanos, recru-
tamento, treinamento, avaliação e especificação de 
tarefas, avaliação de desempenhos, negociação com 
sindicatos e administração salarial.
36 UNIUBE
O orçamento de mão de obra direta tem como proce-
dimento a determinação do número de horas neces-
sárias para produzir cada produto, taxas médias de 
remuneração por departamento, centro de custos ou 
operação. Além de estimar relações diretas entre o 
custo de MOD e alguma medida de volume, estabe-
lecer critérios para a determinação do pessoal neces-
sário em função das horas estimadas, transformadas 
em número de empregados. (LUNKES, 2008, p. 47)
Uma vez projetada a taxa hora que será utilizada, devem-se projetar o 
custo total da mão de obra, que deve compor o custo de mão de obra 
direta, e todos os custos relativos ao pessoal que exercem atividades 
específicas na produção, como por exemplo encargos sociais correspon-
dentes aos prêmios e aos valores de horas-extras.
O planejamento e controle dos custos de mão de obra envolvem áreas 
importantes e complexas tais como (1) necessidades de recursos huma-
nos, (2) recrutamento, (3) treinamento, (4) avaliação e especificação de 
tarefas, (5) avaliação de desempenho, (6) negociações com sindicatos, 
(7) administração salarial. Cada uma dessas áreas poderá assumir maior 
importância do que outas numa situação qualquer. Um programa amplo 
de planejamento e controle de resultados deve ser organizado a partir 
de técnicas e abordagens apropriadas e desenvolvidas especificamente 
para cada uma dessas áreas (WELSCH, 1996, p. 160).
O orçamento de previsão de mão de obra direta pode ser representado 
de acordo com os exemplos das tabelas 18, 19 e 20.
UNIUBE 37
Tabela 18: Orçamento de mão de obra direta para o período de 12 meses, 
destacando-se mês a mês.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Mão de Obra Direta (Valores em $)
(Período)
Produto Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Total
Produto A
Previsão 
Produção/ 
(Unidades)
MOD por 
Unidade/ 
(Horas)
Total MOD 
Necessária 
(Horas)
Previsão 
Valor Hora 
MOD em $
Custo Total 
MOD – 
Produto A
Produto B
Previsão 
Produção/ 
(Unidades)
MOD por 
Unidade/ 
(Horas)
Total MOD 
Necessária 
(Horas)
Previsão 
Valor Hora 
MOD em $
Custo Total 
MOD – 
Produto B
38 UNIUBE
Tabela 19: Orçamento de mão de obra direta para o período de 12 meses, 
representado em 6 bimestres.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Mão de Obra Direta (Valores em $)
(Período)
Produto 1o Bim. 2o Bim. 3o Bim. 4o Bim. 5o Bim. 6o Bim. Total
Produto A
Previsão de 
Produção/ 
(Unid.)
MOD por 
Unidade/ 
(Horas)
Total MOD 
Necessária 
(Horas)
Previsão Valor 
Hora MOD 
em $
Custo Total 
MOD – 
Produto A
Produto B
Previsão de 
Produção/ 
(Unid.)
MOD por 
Unidade/ 
(Horas)
Total MOD 
Necessária 
(Horas)
Previsão Valor 
Hora MOD 
em $
Custo Total 
MOD – 
Produto B
UNIUBE 39
Tabela 20: Orçamento de mão de obra direta para o período de 12 meses, 
representado em 4 trimestres.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Mão de Obra Direta (Valores em $)
(Período)
Produto 1o Trim. 2o Trim. 3o Trim. 4o Trim. Total
Produto A
Previsão de Produção/ 
(Unid.)
MOD por Unidade/ (Horas)
Total MOD Necessária 
(Horas)
Previsão Valor Hora MOD 
em $
Custo Total MOD – 
Produto A
Produto B
Previsão de Produção/ 
(Unid.)
MOD por Unidade/ (Horas)
Total MOD Necessária 
(Horas)
Previsão Valor Hora MOD 
em $
Custo Total MOD – 
Produto B
Para Moreira (2002, p. 81), 
O orçamento de mão de obra direta (MOD) visa de-
terminar, por produtos, departamentos e períodos, a 
quantidade de horas de mão de obra direta e os custos 
das horas de mão de obra direta trabalhadas, aplicadas 
diretamente à produção, em função das quantidades 
dos produtos a serem produzidas.
40 UNIUBE
O orçamento de mão de obra direta, além de fornecer os custos de mão 
de obra direta unitária e total para cada produto, permite-nos visualizar 
as horas necessárias na produção de cada unidade.
 exemplificando! 
Elaborado o orçamento de consumo e compras de matérias-primas, o pró-
ximo passo é a elaboração do orçamento da mão de obra direta necessária 
(Tabela 21).
O orçamento de mão de obra direta da empresa T&R Tanques e Reservatórios 
S/A, deve ser elaborado, considerando o valor da hora e o tempo necessário 
para se produzir cada unidade de produto. 
Sabendo-se que o valor da hora trabalhada, incluindo os encargos sociais, 
é de $ 8,50 e que são necessárias 16 horas de trabalho direto para produzir 
cada unidade do produto tanque e 22 horas para produzir cada unidade do 
produto reservatório, elabore o orçamento dos custos de mão de obra direta 
para o primeiro trimestre 2011.
Tabela 21: Orçamento de mão de obra direta.
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Mão de obra direta (Valores em $)
Primeiro trimestre/2011
Jan. Fev. Mar. Total
Produto – Tanque
Previsão de Produção (Unidades) 56 61 168
MOD por Unidade (Horas) 16 16 16
Total de MOD Necessária (Horas) 896 976 2.688
Previsão Valor Hora MOD – $ 8,50 8,50 8,50
Custo Total da MOD – Tanque 7.616 8.296 22.848
Produto – Reservatório
Previsão de Produção (Unidades) 31 33 37 101
MOD por Unidade (Horas) 22:00 22:00 22:00 22:00
UNIUBE 41
Total de MOD Necessária 
(Horas)
682 726 814 2.222
Previsão Valor Hora MOD – $ 8,50 8,50 8,50 8,50
Custo Total da MOD – 
Reservatório
5.797 6.171 6.919 18.887
Custo Total da MOD 12.733 13.787 15.215 41.735
O orçamento de mão de obra direta é uma ferramenta importante, pois permite 
ao gestor de orçamento, além de controlar os custos de mão de obra de cada 
produto, visualizar os períodos em que a mão de obra possa estar ociosa ou 
sobrecarregada, tomando decisões estratégicas para maximizar a utilização 
da mão de obra disponível.
 1.7 Custos indiretos de produção
São custos indiretos de produção todos os gastos incorridos indiretamente 
pelos departamentos ou produtos. São alocados a cada departamento 
ou produto através dos critérios de rateio, do sistema de contabilidade 
de custos. Os custos de produção podem ser classificados em:
• Custos fixos: são aqueles que existem independentemente da produ-
ção; são fixos no total, porém variam por unidade, em função do nível 
de produção.
• Custos variáveis: são aqueles que oscilam numa proporção constante 
com a produção; caso não se produza nada, eles não existirão. São 
fixos por unidade produzida.
42 UNIUBE
• Custos semivariáveis: são aqueles que variam, mas não na mesma 
proporção que a produção; são compostos por uma parcela fixa e 
outra parcela variável.
Sanvicente e Santos (1995, p. 91) definem que:
Os custos indiretos de produção abrangem todos os 
custos fabris que não podem ser classificados como 
mão de obra direta ou matéria-prima, e são incorridos 
a nível de departamento ou ao nível da fabrica como 
um todo.
Segundo Welsch (1996, p. 178), os custos indiretos 
de produção representam aquela parte do custo total 
de produção que nãoé diretamente inidentificável 
(associável) com produtos ou trabalhos específicos. 
As despesas consistem em (1) materiais indiretos, 
(2) mão de obra indireta e (3) despesas diversas de 
fabricação, tais como impostos, seguros, depreciação, 
materiais de consumo, luz, agua, gás e manutenção.
Os orçamentos de previsão de custos indiretos de produção podem ser 
representados de acordo com os exemplos das tabelas 22, 23 e 24.
Tabela 22: Orçamento de custos indiretos de produção para o período de 12 
meses, destacando-se mês a mês.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Custos Indiretos de Produção (Valores em $)
(Período)
Produto Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Total
Produto A
Salários 
supervisão
Depreciação
Manutenção
UNIUBE 43
Energia 
elétrica
Total dos 
CIP 
– Produto A
Produto B
Salários 
supervisão
Depreciação
Manutenção
Energia 
elétrica
Total dos 
CIP
– Produto B
Total Geral 
dos CIP
Tabela 23: Orçamento de custos indiretos de produção para o período de 12 
meses, representado em 6 bimestres.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Custos Indiretos de Produção (Valores em $)
(Período)
Produto
1o 
Bim.
2o 
Bim.
3o 
Bim.
4o 
Bim.
5o 
Bim.
6o 
Bim.
Total
Produto A
Salários supervisão
Depreciação
Manutenção
Energia elétrica
Total dos CIP – 
Produto A
Produto B
Salários supervisão
Depreciação
Manutenção
44 UNIUBE
Energia elétrica
Total dos CIP – 
Produto B
Total Geral dos CIP
Tabela 24: Orçamento de custos indiretos de produção para o período de 12 
meses, representado em 4 trimestres.
(Nome da Empresa)
Orçamento de Custos Indiretos de Produção (Valores em $)
(Período)
Produto 1o Trim. 2o Trim. 3o Trim. 4o Trim. Total
Produto A
Salários supervisão
Depreciação
Manutenção
Energia elétrica
Total dos CIP – 
Produto A
Produto B
Salários supervisão
Depreciação
Manutenção
Energia elétrica
Total dos CIP – 
Produto B
Total Geral dos CIP
Segundo Moreira (2002, p. 90), 
Os custos indiretos de fabricação (CIF) abrangem os 
custos decorrentes do processo produtivo que não 
podem ser identificados diretamente com os respecti-
vos produtos e devem ser agregados ao custo dos 
produtos segundo critério de rateio.
UNIUBE 45
O orçamento de custos indiretos de produção deve ser elaborado pelos 
diversos setores ou departamentos e, após sua aprovação, os seus 
custos devem ser apropriados aos diversos produtos.
 exemplificando! 
O orçamento de custos indiretos de produção consiste em relacionar os custos 
que não são apropriados aos produtos diretamente, portanto, necessitam de 
alguma forma de rateio.
Para a elaboração do orçamento de custos indiretos de produção, a compa-
nhia solicitou à contabilidade de custos estudo para saber qual o melhor critério 
de apropriação e a empresa concluiu que a melhor maneira de se ratear os 
custos indiretos de produção seria com base nas quantidades produzidas. 
Considerando que os custos indiretos de produção para o ano de 2011 estão 
estimados conforme apresentado, a seguir, elabore o orçamento de custos 
indiretos de produção para o primeiro trimestre de 2011 (tabelas 25 e 26).
Tabela 25: Custos indiretos de produção.
Descrição Previsões para 2011
Salários supervisão $ 72.000
Depreciação $ 36.000
Manutenção $ 13.560
Energia elétrica $ 61.440
Taxas e Seguros $ 20.880
Total $ 203.880
46 UNIUBE
Tabela 26: Orçamento de custos indiretos de produção.
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Custos Indiretos de Produção (Valores em $)
Primeiro trimestre/2011
Janeiro Fevereiro Março Total
Produto – Tanque
Salários supervisão 3.732 3.776 3.734 11.242
Depreciação 1.866 1.887 1.867 5.620
Manutenção 703 711 703 2.117
Energia elétrica 3.184 3.222 3.187 9.593
Taxas e Seguros 1.082 1.095 1.083 3.260
Total dos CIP – Tanque 10.567 10.691 10.574 31.832
Produto – Reservatório
Salários supervisão 2.268 2.224 2.266 6.758
Depreciação 1.134 1.113 1.133 3.380
Manutenção 427 419 427 1.273
Energia elétrica 1.936 1.898 1.933 5.767
Taxas e Seguros 658 645 657 1.960
Total dos CIP – 
Reservatório
6.423 6.299 6.416 19.138
Total dos CIP 8.030 8.030 8.030 50.970
Para ratear custos indiretos dos salários da supervisão, com base na 
quantidade produzida, devemos realizar os seguintes cálculos (Tabela 27):
a) Primeiro passo: valor estimado a ser gasto no período $ 72.000 ÷ 
12 meses; equivale a um gasto médio mensal de $ 6.000.
b) Segundo passo: ratear o gasto médio mensal pela quantidade 
produzida.
UNIUBE 47
Tabela 27: Custos indiretos dos salários da supervisão.
Apropriação dos custos indiretos com salário da supervisão
Mês
Gasto/
mês
Quant. 
Produzida
Custo/ 
Produto
Quant. 
Tanque
Valor 
Rateado
Quant.
Reservatório
Valor 
Rateado
Jan. 6.000 82 73,17 51 3.732 31 2.268
Fev. 6.000 89 67,42 56 3.776 33 2.224
Mar. 6.000 98 61,22 61 3.734 37 2.266
Para ratear os custos indiretos de depreciação com base na quantidade 
produzida, devemos realizar os seguintes cálculos (Tabela 28):
a) Primeiro passo: valor estimado a ser gasto no período $ 36.000 ÷ 
12 meses; equivale a um gasto médio mensal de $ 3.000.
b) Segundo passo: ratear o gasto médio mensal pela quantidade pro-
duzida.
Tabela 28: Custos indiretos com depreciação.
Apropriação dos custos indiretos com depreciação
Mês
Gasto/
mês
Quant. 
Produzida
Custo/ 
Produto
Quant. 
Tanque
Valor 
Rateado
Quant.
Reservatório
Valor 
Rateado
Jan. 3.000 82 36,59 51 1.866 31 1.134
Fev. 3.000 89 33,71 56 1.887 33 1.113
Mar. 3.000 98 30,61 61 1.867 37 1.133
Para ratear os custos indiretos de manutenção com base na quantidade 
produzida, devemos realizar os seguintes cálculos (Tabela 29):
48 UNIUBE
a) Primeiro passo: valor estimado a ser gasto no período $ 13.560 ÷ 
12 meses; equivale a um gasto médio mensal de $ 1.130.
b) Segundo passo: ratear o gasto médio mensal pela quantidade pro-
duzida.
Tabela 29: Custos indiretos com manutenção.
Apropriação dos custos indiretos com manutenção
Mês
Gasto/
mês
Quant. 
Produzida
Custo/ 
Produto
Quant. 
Tanque
Valor 
Rateado
Quant.
Reservatório
Valor 
Rateado
Jan. 1.130 82 13,78 51 703 31 427
Fev. 1.130 89 12,70 56 711 33 419
Mar. 1.130 98 11,53 61 703 37 427
Para ratear os custos indiretos de energia elétrica com base na quan-
tidade produzida, devemos realizar os seguintes cálculos (Tabela 30):
a) Primeiro passo: valor estimado a ser gasto no período $ 61.440 ÷ 
12 meses; equivale a um gasto médio mensal de $ 5.120.
b) Segundo passo: ratear o gasto médio mensal pela quantidade pro-
duzida.
Tabela 30: Apropriação dos custos indiretos com energia elétrica.
Apropriação dos custos indiretos com energia elétrica
Mês
Gasto/
mês
Quant. 
Produzida
Custo/ 
Produto
Quant. 
Tanque
Valor 
Rateado
Quant.
Reservatório
Valor 
Rateado
Jan. 5.120 82 62,44 51 3.184 31 1.936
Fev. 5.120 89 57,53 56 3.222 33 1.898
Mar. 5.120 98 52,24 61 3.187 37 1.933
UNIUBE 49
Para ratear custos indiretos de taxas e seguros com base na quantidade 
produzida, devemos realizar os seguintes cálculos (Tabela 31):
a) Primeiro passo: valor estimado a ser gasto no período $ 20.880 ÷ 
12 meses; equivale a um gasto médio mensal de $ 1.740.
b) Segundo passo: ratear o gasto médio mensal pela quantidade pro-
duzida.
Tabela 31: Apropriação dos custos indiretos com taxas de seguros.
Apropriação dos custos indiretos com taxas de seguros
Mês
Gasto/
Mês
Quant. 
Produzida
Custo/ 
Produto
Quant. 
Tanque
Valor 
Rateado
Quant.
Reservatório
Valor 
Rateado
Jan. 1.740 82 21,22 51 1.082 31 658
Fev. 1.740 89 19,55 56 1.095 33 645
Mar. 1.740 98 17,76 61 1.083 37 657
É Importante lembrar que, para a apropriação dos custos indiretos de 
produção, deve-se estudar cuidadosamente qual o melhor critério de 
rateio, pois a utilização de um critério errado pode viabilizar um produto 
inviável ou inviabilizar um produto viável, em função da carga de custos 
atribuída aos produtos.
 1.8 Orçamentos de despesas administrativas e de vendas
1.8.1 Orçamento de despesas administrativas
As despesas administrativas e de vendas estãodiretamente associadas 
à previsão de vendas, pois elas determinarão os recursos e os esforços 
necessários para possibilitá-la.
50 UNIUBE
As despesas administrativas, de vendas e financeiras 
e de pessoal incluem todos os gastos necessários 
para a gestão das operações da empresa e também 
os itens relativos a pessoal, viagens, telefones, correio, 
fax, material de escritório, depreciação dos bens de 
escritório, seguros, taxas, energia elétrica, entre outros 
(LUNKES, 2008, p. 47).
O orçamento de despesas administrativas contempla todas as despesas 
necessárias para a gestão das operações de uma empresa, ou seja, 
pessoal, telefones, material de escritório, depreciação de máquinas e 
equipamentos de escritório, dentre outros.
Segundo Santos et al. (2008, p. 112):
O orçamento de despesas administrativas é a peça 
do orçamento empresarial que apresenta todos os 
gastos com a direção ou gestão da empresa. Objetiva 
prever os gastos, pagos ou incorridos, para direção ou 
gerenciamento da empresa, e se constituem de várias 
atividades gerais que beneficiam todas as fases do 
negócio ou objeto social. Constam dessa categoria 
itens como os honorários da administração, salários e 
encargos do pessoal administrativo, despesas legais 
e judiciais, materiais de expediente e de limpeza da 
área administrativa, energia elétrica da área admi-
nistrativa, depreciação dos bens localizados na área 
administrativa etc.
1.8.2 Orçamento de despesas de vendas 
O orçamento de despesas de vendas compreende todos os gastos 
efetua dos com a venda e a distribuição dos produtos. Exemplo: despesas 
com salários e comissões de vendedores, amostras, viagens, propagan-
das, fretes e carretos, manutenção de veículos e outras.
UNIUBE 51
Segundo Santos et al. (2008, p. 112):
O orçamento de despesas com vendas é a peça do 
orçamento empresarial que apresenta todos os gas-
tos necessários para vender os produtos da empresa. 
Assim, objetiva prever os gastos com promoção, co-
locação e distribuição dos produtos da empresa, bem 
como os riscos assumidos pela venda, constando 
dessa categoria despesas como a de pessoal da área 
de vendas, marketing, distribuição, distribuição, pessoal 
administrativo interno de vendas, comissões sobre 
vendas, propaganda e publicidade, brindes, perdas com 
devedores duvidosos, aluguel da área de vendas, ma-
terial de expediente e limpeza da área de vendas etc.
Os orçamentos de previsão de despesas administrativas e de vendas 
podem ser representados de acordo com os exemplos das tabelas 32, 
33 e 34.
Tabela 32: Orçamento de despesas de vendas e administrativas para o período 
de 12 meses, destacando-se mês a mês.
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Despesas de Vendas e Administrativas (Valores em $)
(Período)
Produto Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Total
Despesas Variáveis
Produto A
Comissões 
Vendas
Frete
Subtotal 
Variável
Produto B
Comissões 
Vendas
Frete
52 UNIUBE
Subtotal 
Variável
Total 
Variável
Despesas Fixas
Propaganda
Salários de 
Vendas
Salários 
Administração
Energia 
elétrica
Taxas e 
Seguros
Depreciação 
Total Fixo
Total das 
Despesas
Tabela 33: Orçamento de despesas de vendas e administrativas para o período 
de 12 meses, representado em 6 bimestres.
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Despesas de Vendas e Administrativas (Valores em $)
(Período)
1o Bim. 2o Bim. 3o Bim. 4o Bim. 5o Bim. 6o Bim. Total
Despesas Variáveis
Produto A
Comissões 
Vendas
Frete
Subtotal Variável
Produto B
Comissões 
Vendas
Frete
Subtotal Variável
Total Variável
UNIUBE 53
Despesas Fixas
Propaganda
Salários de 
Vendas
Salários 
Administração
Energia elétrica
Taxas e Seguros
Depreciação 
Total Fixo
Total das 
Despesas
Tabela 34: Orçamento de despesas de vendas e administrativas para o período 
de 12 meses, representado em 4 trimestres.
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Despesas de Vendas e Administrativas (Valores em $)
(Período)
1o Trim. 2o Trim. 3o Trim. 4o Trim. Total
Despesas Variáveis
Produto A
Comissões Vendas
Frete
Subtotal Variável
Produto B
Comissões Vendas
Frete
Subtotal Variável
Total Variável
Despesas Fixas
Propaganda
Salários de 
Vendas
Salários 
Administração
Energia elétrica
54 UNIUBE
Taxas e Seguros
Depreciação 
Total Fixo
Total das 
Despesas
Para Moreira (2002, p. 113), o orçamento de despesas comerciais e ad-
ministrativas envolve o planejamento dos valores a serem despendidos 
na comercialização e nas funções de apoio às atividades operacionais.
A elaboração dos orçamentos de despesas administrativas e de vendas 
deve ficar a cargo dos responsáveis de cada departamento. A contabi-
lidade da empresa é parceira fundamental para fornecimento de dados 
históricos das despesas de cada departamento.
 exemplificando! 
A partir das informações fornecidas pela Companhia T&R Tanques e Reser-
vatórios, vamos agora elaborar a projeção do orçamento de despesas de 
vendas e despesas administrativas para o 1o trimestre de 2011 (Tabela 35).
A empresa estabelece como política de comissões de vendas 1,5% e 2,0% 
do preço de venda livre dos impostos para os respectivos produtos tanque 
e reservatório. O serviço de entrega é terceirizado e a empresa possui um 
contrato de pagamento de frete de R$ 120,00 paro o produto tanque e R$ 
180,00 pra o produto reservatório. As previsões de despesas fixas para o ano 
de 2011 estão relacionadas nas tabelas 35 e 36, a seguir:
UNIUBE 55
Tabela 35: Projeção do orçamento para 2011.
Descrição Previsões despesas para 2011 em $
Propaganda 27.360
Salários de Vendas 21.600
Salários Administração 43.200
Energia elétrica 39.792
Taxas e Seguros 8.640
Depreciação 6.024
Total 146.616
Tabela 36: Orçamento de despesas de vendas.
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Despesas de Vendas e Administrativas (Valores em $)
Primeiro trimestre/2011
Janeiro Fevereiro Março Total
Despesas Variáveis
Produto Tanque
Comissões Vendas 900 990 1.080 2.970
Frete 6.000 6.600 7.200 19.800
Subtotal Variável 6.900 7.590 8.280 22.770
Produto Reservatório
Comissões Vendas 1.080 1.188 1.296 3.564
Frete 5.400 5.940 6.480 17.820
Subtotal Variável 6.480 7.128 7.776 21.384
Total Variável 13.380 14.718 16.056 44.154
Despesas Fixas
Propaganda 2.280 2.280 2.280 6.840
Salários de Vendas 1.800 1.800 1.800 5.400
Salários Administração 3.600 3.600 3.600 10.800
Energia elétrica 3.316 3.316 3.316 9.948
Taxas e Seguros 720 720 720 2.160
Depreciação 502 502 502 1.506
Total Fixos 12.218 12.218 12.218 36.654
Total das Despesas 25.598 26.936 28.274 80.808
56 UNIUBE
O orçamento de despesas administrativas e de vendas permite ao gestor 
visualizar as respectivas despesas diretas a cada produto, bem como as 
despesas fixas necessárias para operacionalizar as atividades administrativas 
e vendas da empresa.
Resumo
Neste capítulo, compreendemos a importância do sistema orçamentário 
para o contexto empresarial e, principalmente, a utilização do mesmo 
para a competitividade das organizações.
É importante ressaltar que, para obter sucesso na implantação do sistema 
orçamentário, o mesmo deve ser preparado para os diversos níveis e 
setores da organização, bem como é necessário que haja o envolvimento 
de todos, principalmente da diretoria administrativa da empresa. 
Ressaltamos, ainda, que o planejamento orçamentário anual (curto 
prazo) fornece as diretrizes para dar início ao planejamento para os doze 
meses seguintes e que o planejamento de longo prazo pode não existir 
formalmente, mas todo administrador tem pelo menos alguma ideia do 
que pretende para os períodos posteriores a um ano.
Você estudou que, uma vez definidos os objetivos, as políticas, as metas 
e as condições para o período de doze meses, podemos dar início à 
preparação do orçamento, que deve sempre iniciar pelas previsões de 
vendas, haja vista que a produção, o investimento em estoques, os custos 
indiretos e das despesas terão ligação com o volume físico de vendas. 
UNIUBE 57
Atividades
As atividades que indicamos visama sua assimilação da teoria versus 
prática aplicada nas organizações. Portanto, é interessante que você 
faça a leitura de todo o material que preparamos para você, antes de 
iniciar suas atividades.
A construção do saber se fundamenta no estudo da teoria e em sua 
aplicabilidade. Caso encontre dificuldades na resolução das atividades, 
retorne ao material e faça a releitura; tudo isso completará sua formação 
profissional.
Atividade 1
A empresa XPTO atende os mercados de Uberaba e Araxá. Elabore o 
orçamento de vendas para o primeiro trimestre de 2010, considerando 
que a empresa tem uma estimativa de vendas para os respectivos mer-
cados, no mês de janeiro, de 600 unidades e 400 unidades do produto A 
e de 380 unidades e 300 unidades do produto B, com uma projeção de 
crescimento de 5% a cada mês. A empresa projeta um preço de venda 
descontados os impostos de $ 60,00 para o produto A e $ 80,00 para 
o produto B no referido período. Em caso de quantidades decimais, o 
critério de arredondamento deverá ser para maior.
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Vendas (Valores em $)
Primeiro trimestre/2010
Produtos
Janeiro Fevereiro Março Total Trimestre
Qtd. Vl. Total Qtd. Vl. Total Qtd. Vl. Total Qtd. Vl. Total
A
B
Total
58 UNIUBE
Uberaba
A
B
Total
Araxá
A
B
Total
Atividade 2
A partir do orçamento de vendas, elabore o orçamento de produção 
(em quantidades) para o primeiro trimestre de 2010, sabendo-se que 
a empresa mantém uma política de estoque de produtos acabados de 
20% da previsão de vendas do período seguinte. O estoque no final 
do período de 2009 era de 200 unidades do produto A e 136 unidades 
do produto B. Lembre-se de que o estoque final de um período é igual 
ao estoque inicial do período seguinte.
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Produção (em Unidades)
Primeiro trimestre/2010
Jan. Fev. Mar. Total
Produto A
Vendas Previstas
+ Estoque Final Produtos 
Acabados
– Estoque Inicial Produtos 
Acabados
( = ) Produção Necessária
UNIUBE 59
Produto B
Vendas Previstas
 + Estoque Final Produtos 
Acabados
– Estoque Inicial Produtos 
Acabados
= Produção Necessária
Atividade 3
A empresa mantém em estoque a quantidade de matérias-primas sufi-
cientes para produzir 10% da previsão de produção. Sabendo-se que o 
produto A utiliza para cada unidade produzida 2 kg matéria-prima XY ($ 
5,00/kg) e 1 kg matéria-prima BZ ($ 8,00/kg) e que o produto B utiliza 
para cada unidade produzia 5 kg matéria-prima XY, elabore o orçamento 
de compras e custos de matérias-primas. 
Observação: O estoque final da matéria-prima XY no final do período 
de 2009 era de 545 kg e o da matéria-prima BZ era de 101 kg.
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Compras e Custos de Matérias-primas
Primeiro trimestre/2010
Janeiro Fevereiro Março Total
Matéria-prima XY
Requerido na produção (Kg)
Produto A – 2 kg matéria-
prima por un.
Produto B – 5 kg matéria- 
prima por un.
Total
60 UNIUBE
+ Estoque Final Matéria-prima
– Estoque Inicial Matéria-prima
= Compras em Quantidades
Compras em $
Matéria-prima BZ
Requerido na produção (Kg)
Produto A – 1 kg matéria- 
prima por un.
Produto B – não utiliza esta 
MP
Total
+ Estoque Final Matéria-prima
– Estoque Inicial Matéria-prima
= Compras em Quantidades
Compras em $
Atividade 4
Sabendo-se que o valor da hora trabalhada, incluindo os encargos so-
ciais, é de $ 6,00 e que são necessárias duas horas de trabalho direto 
para produzir o produto A e três horas para produzir o produto B, elabore 
o orçamento dos custos de mão de obra direta.
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Mão de obra direta (Valores em $)
Primeiro trimestre/2010
Janeiro Fevereiro Março Total
Produto A
Previsão de Produção/ 
(Unidades)
MOD por Unidade/ (Horas)
Total de MOD 
Necessária/ Horas
UNIUBE 61
Previsão Valor Hora MOD 
em $
Custo Total da MOD – 
Produto A
Produto B
Previsão de Produção/ 
(Unidades)
MOD por Unidade/ (Horas)
Total de MOD Necessária 
(Horas)
Previsão Valor Hora MOD 
em $
Custo Total da MOD – 
Produto B
Custo Total da MOD
Atividade 5
Através de estudos, a empresa concluiu que a melhor maneira de se 
ratearem os custos indiretos de produção seria com base nas quanti-
dades produzidas. Considerando que os custos indiretos de produção 
para o ano de 2010 estão estimados conforme quadro abaixo, elabore 
o orçamento de CIP para o primeiro trimestre de 2010.
Descrição Previsões para 2010
Salários supervisão $ 36.000
Depreciação $ 18.000
Manutenção $ 16.800
Energia elétrica $ 15.360
Taxas e Seguros $ 10.200
Total $ 96.360
62 UNIUBE
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Custos Indiretos de Produção (Valores em $)
Primeiro trimestre/2010
Janeiro Fevereiro Março Total
Produto A
 Salários supervisão
 Depreciação
 Manutenção
 Energia elétrica
 Taxas e Seguros
Total dos CIP – Produto A
Produto B
 Salários supervisão
 Depreciação
 Manutenção
 Energia elétrica
 Taxas e Seguros
Total dos CIP – Produto B
Total dos CIP
Atividade 6
A empresa estabelece sua política de comissões de vendas de 2% do 
preço de venda livre dos impostos. O serviço de entrega é terceirizado 
e a empresa possui um contrato de pagamento de frete de $ 0,80 por 
produto. As previsões de despesas fixas para o ano de 2010 estão rela-
cionadas no quadro abaixo:
Descrição Previsões para 2010
Propaganda $ 27.360
Salários de Vendas $ 21.600
Salários Administração $ 43.200
Energia elétrica $ 3.792
UNIUBE 63
Taxas e Seguros $ 2.640
Depreciação $ 3.996
Total $ 102.588
Empresa XPTO Ltda.
Orçamento de Despesas de Vendas e Administrativas (Valores em $)
Primeiro trimestre/2010
Janeiro Fevereiro Março Total
Despesas Variáveis
Produto A
Comissões Vendas
Frete
Subtotal Variável
Produto B
Comissões Vendas
Frete
Subtotal Variável
Total Variável
Despesas Fixas
 Propaganda
 Salários de Vendas
 Salários Administração
 Energia elétrica
 Taxas e Seguros
 Depreciação 
Total Fixos
Total das Despesas
Referências
BROOKSON, Stephen. Como elaborar orçamentos. São Paulo: Publifolha, 2000.
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial, planejamento e controle gerencial. 
São Paulo: Atlas, 2007.
64 UNIUBE
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MOREIRA, José Carlos (Coord.). Orçamento empresarial: manual de elaboração. 
São Paulo: Atlas, 2002.
PARSLOE, Eric; WRIGHT, Raymond. O orçamento. São Paulo: Nobel, 2001.
SÁ, Carlos Alexandre; MORAES, José Rabelho. O orçamento estratégico: uma 
visão empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
SANTOS, José Luiz et al. Fundamentos de orçamento empresarial. São Paulo: 
Atlas, 2008.
SANVICENTE, Antonio Zorato; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na 
administração de empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
1995.
SOBANSKI, J. J. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. 
São Paulo: Atlas,1996.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
______. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. São Paulo: 
Atlas, 1971.
Orçamento e 
planejamento de 
investimentos e de 
fluxo de caixa
Capítulo
2
Sérgio Querino Antunes
Introdução
Caro estudante,
No Capítulo 1 deste componente, você estudou os conceitos 
e aplicabilidade do orçamento empresarial. Neste capítulo, 
vamos aprofundar um pouco mais no uso desta ferramenta. 
Estudaremos outros dois orçamentos ligados diretamente ao 
que a empresa pretende projetar para o futuro: os orçamentos 
de investimento e o fluxo de caixa. 
O orçamento de investimento também é conhecido como orça-
mento de projetos ou orçamento de capital. 
O orçamento de projetos des-
taca o quanto foi ou será gasto 
no investimento de um deter-
minado projeto. Por exemplo, 
dentre outros, podemos citar 
a construção de um navio, um 
avião, uma caldeira.
 
O orçamento de capital é 
utilizado principalmente pe-
los órgãos públicos que, por 
força da Lei 4.320/64, são 
obrigados a apresentá-los 
anualmente.
66 UNIUBE
As empresas que querem permanecer ou tornarem-se compe-
titivasdevem investir sempre no seu ativo. Assim estarão ino-
vando e criando um diferencial para seus clientes. Uma dúvida 
crucial que faz muitos empresários perderem o sono é quando 
e quanto investir. O fluxo de caixa poderá responder boa parte 
desta dúvida.
Portanto, convidamos você para estudar os conceitos e aplica-
bilidade destes dois orçamentos, aprendendo e aprofundando 
seus conhecimentos neste mundo tão estimulante chamado 
orçamento empresarial. Deste modo é primordial e indispensá-
vel sua dedicação para que consiga aprender e entender o que 
estamos desenvolvendo. 
Bons estudos!
Objetivos
Após os estudos realizados a partir deste capítulo, esperamos 
que você esteja apto a:
• definir os conceitos, princípios e importância da elabo-
ração e análise dos orçamentos de investimentos e de 
caixa;
• planejar e elaborar os orçamentos de investimentos e 
de caixa;
• tomar decisões, baseando-se em dados orçados.
UNIUBE 67
Esquema
Orçamento e planejamento de caixa
Investimentos e de fluxo de caixa
Orçamento de investimento
Orçamento de caixa
Atividades propostas
 2.1 Orçamento de investimento e orçamento de caixa
2.1.1 Orçamento de investimento
Na elaboração do orçamento de investimento, devemos considerar todos 
os gastos necessários para modificações e melhorias da capacidade pro-
dutiva e de prestação de serviços, bem como a ampliação da empresa. 
Gastos destinados à pesquisa e ao desenvolvimento de produtos, aqui-
sição de máquinas e equipamentos, computadores, mobiliários e até 
mesmo aquisição de outras empresas, devem ser contemplados no 
orçamento de investimento.
Segundo Lunkes (2008, p. 56), 
[...] o gerenciamento dos investimentos é fundamental 
para o desenvolvimento e a concretização das metas 
orçamentárias. As empresas que querem permanecer 
competitivas necessariamente terão que investir mon-
tantes cada vez maiores de recursos em seus ativos. 
Para piorar a situação, as necessidades e os cenários 
68 UNIUBE
mudam a qualquer momento, portanto, fica evidente 
que não há margem para erros quando definir, elaborar 
e implementar investimentos de longo prazo.
 importante! 
O orçamento de investimento está diretamente relacionado aos planos de 
longo prazo, pois através dos objetivos planejados para longo prazo pode-se 
viabilizar e perceber a natureza dos investimentos.
Os projetos de investimentos, normalmente, envolvem altas aplicações 
de recursos e seu impacto sobre o fluxo de caixa da empresa e estende--
-se por vários períodos futuros. Isso acontece por causa do envolvimento 
das estimativas de gastos que não são desembolsáveis em um único 
período ou não geram receitas no período de implantação ou aquisição. 
 importante! 
Projetos são os investimentos que ultrapassam o plano orçamentário anual, 
ou seja, envolvem exercícios futuros.
Para Frezatti (2007, p. 67): 
O orçamento de capital contempla os projetos identifi-
cados, analisados e escolhidos dentre várias opções 
de propostas de investimentos do ativo permanente 
da entidade. Em outras palavras, toda análise de ade-
quação financeira deve ter sido feita no planejamento 
estratégico para que o momento do orçamento sirva 
apenas para a implantação de uma decisão já tomada. 
Essas propostas de projetos, além de um racional 
para defender sua necessidade, análise financeira 
demonstrando o seu retorno, devem ser estruturadas 
UNIUBE 69
e agrupadas sendo demandadas, dentre outros, pelos 
seguintes motivos:
• projetos requeridos pelas operações, essenciais 
às mesmas para que os objetivos sejam atingidos. 
São os projetos realmente significativos para a 
entidade do ponto de vista de atingir seus objetivos 
estratégicos, e isso deve ser evidenciado, tanto do 
ponto de vista quantitativo como qualitativo;
• projetos requeridos por questões legais, para segu-
rança, meio ambiente ou outros. O fato de serem 
compulsórios não significa que não devam ser 
tratados como outros projetos, expressando seus 
gastos e o impacto sobre criação ou destruição 
de valor. Na verdade, em muitos casos, dispor de 
um projeto para limitar e controlar gastos é o que 
se pode fazer para minimizar as consequências 
de um investimento feito em decorrência de uma 
imposição externa;
• projetos não essências, mas geradores de resulta-
dos financeiros. Trata-se de oportunidades em que 
a aderência estratégica não parece ser grande, 
mas, por deliberação e com consciência disso, os 
gestores decidem investir em decorrência da sua 
visão de oportunidade e de evolução de negócios;
• melhorias opcionais das condições da empresa. 
São os projetos entendidos como dotação para 
renovar ativos existentes que, em decorrência de 
evolução tecnologia ou mesmo degradação física, 
necessitam ser repostos, sendo relevantes seus 
montantes. A sua característica principal pode 
ser postergado ou antecipado em decorrência de 
melhores condições financeiras ou de mercado;
• outros projetos de portes não destacados.
Conforme Van Home (1974, p. 36), sistematicamente, a elaboração do 
orçamento de capital envolve:
a) a geração de propostas de investimento;
b) a estimação dos fluxos de caixa das diversas pro-
postas;
c) a avaliação dos fluxos de caixa;
70 UNIUBE
d) a escolha de projetos com base em um critério de 
aceitação;
e) a reavaliação permanente dos projetos de investi-
mento já aceitos e em execução.
Portanto, é importante que os planos de investimentos sejam compatíveis 
com a capacidade financeira da empresa. Podemos citar como exemplos, 
dentre outros, a aquisição de máquinas e equipamentos para ampliação 
ou modernização da empresa, que são instaladas em um determinado 
período e gerarão receitas no fluxo de caixa.
2.1.2 Elaboração do orçamento de investimentos
O orçamento de investimento pode ser feito em dois estágios: o primeiro 
consiste na preparação de orçamentos preliminares pelos setores e 
departamentos, e o segundo, na junção e preparação de um orçamento 
final para a organização, como um todo. 
De acordo com Moreira (2002, p. 48), 
O Plano de Investimento tem por função detalhar os 
investimentos planejados, especialmente os de am-
pliação do Ativo Permanente da empresa, que visam 
atingir as metas de produção e vendas fixadas para 
o futuro, as quais dependem da existência de capaci-
dade de produção. São previstas tanto aquisições de 
itens do Ativo Imobilizado, tais como novas máquinas, 
equipamentos ou móveis, como também aquisição de 
participação acionária em outras empresas. Além do 
valor de custo, no caso de itens do Ativo imobilizado 
e Diferido, inclui o custo corrigido, a depreciação, a 
exaustão e amortização acumuladas.
UNIUBE 71
 importante! 
É importante destacar que esta separação em dois estágios distintos permite 
criar níveis hierárquicos para a elaboração e, no caso de empresas descen-
tralizadas, a aprovação do orçamento de investimentos.
As políticas e procedimentos devem ser estabelecidos com o objetivo de 
não sobrecarregar a alta administração, ela deve ficar responsável pela 
aprovação final do orçamento de investimento, delegando aos diversos 
níveis hierárquicos, autoridade de aprovação, relacionada a valores. Veja 
no exemplo a seguir, na Tabela 1, como podemos estabelecer critérios 
para aprovação de investimento:
Tabela 1: Níveis de autoridade.
Autoridade Aprovação x valores
Montante do Projeto Aprovação Exigida
Até $ 1.000,00 Chefe de departamento
De $ 1.000,01 a $ 5.000,00 Gerente de unidade
De $ 5.000,01 a $ 50.000,00 Diretor
Acima $ 50.000,00 Presidente
Frezatti (2007, p. 67) diz que:
O plano de investimentos no ativo permanente con-
siste na etapa em que são consolidadas as decisões 
de investimentos da organização através do seu or-
çamento de capital, também conhecido como plano 
de investimentos no ativo permanente. Decorre da 
etapa de montagem do plano estratégico, pois, caso o 
plano estratégico tenha sido desenvolvido de maneira 
estruturada, frequentemente, além das definições de 
72 UNIUBE
missão, objetivose estratégias, os planos de longo 
prazo, também deveriam ser definidos os investimen-
tos em ativos permanentes decorrentes de projetos 
de longo prazo.
A seguir são citadas as responsabilidades que ficam a cargo do responsá-
vel pelo orçamento ou dos encarregados pelos setores e departamentos:
1) Avaliar se a proposta de um projeto é vantajosa ou não. Para 
isso existem métodos de avaliação, conforme descritos a seguir:
a) Valor Presente Líquido – VPL  o VPL é a comparação do va-
lor presente do fluxo de caixa relacionado ao investimento. Se o 
valor presente das entradas de caixa for maior ou igual ao valor pre-
sente das saídas de caixa, o investimento é aceitável; caso contrário, 
o investimento não é aceitável, pois apresenta um retorno menor que 
a taxa mínima exigida pela empresa. A taxa de desconto é o retorno 
que deve ser obtido pelo investimento para que não haja perda do 
valor de mercado da empresa. A análise do VPL tem como parâmetro 
o valor presente positivo ou negativo. Segundo Lunkes (2008, p. 56):
[...] a determinação do VPL requer a comparação do 
valor presente de todas as entradas de caixa relacio-
nadas ao investimento com o valor presente de todas 
saídas de caixa. Se o valor presente das entradas de 
caixa é maior ou igual ao valor presente das saídas 
de caixa (o VPL é maior ou igual a zero), neste caso, 
o investimento prevê um retorno pelo menos igual 
à taxa de desconto (a taxa mínima de retorno exi-
gida) e o investimento é aceitável. Se o valor presente 
das saídas de caixa for maior que o valor presente das 
entradas de caixa, o VPL é negativo e o investimento 
não é aceitável, porque provê um retorno menor que 
a taxa mínima exigida.
UNIUBE 73
 exemplificando! 
A empresa Delta deseja adquirir um equipamento novo que custará $ 43.000,00, 
à vista. Esta aquisição permitirá à empresa aumentar seu fluxo de caixa em $ 
12.000,00, durante cinco anos. Sabendo-se que o bem ao final de cinco anos 
não terá nenhum valor de venda e que a taxa mínima de retorno exigida pela 
empresa é de 14,5% ao ano, vamos analisar a viabilidade deste investimento.
PMT = 12.000
n = 5
i = 14,5
PV = 40.706,70
VPL = 40.706,70 – 43.000  – 2.293,30
Neste caso, o investimento apresentou um retorno menor que o custo do ca-
pital. Portanto, o investimento não pode ser aceito, porque diminuirá o valor 
de mercado da empresa.
Considere o exemplo anterior:
Vamos agora calcular a viabilidade do projeto com uma taxa de retorno exigida 
pela empresa de 12,0% ao ano.
PMT = 12.000
n = 5 
i = 12,0
74 UNIUBE
PV = 43.257,31
VPL = 43.257,31 – 43.000  257,41
Neste caso, o investimento apresentou um retorno maior que o custo do ca-
pital. Portanto, o investimento pode ser aceito, porque aumentará o valor do 
Ativo Permanente da empresa.
a) Taxa Interna de Retorno (TIR) → A TIR é o rendimento atual ou 
retorno obtido por um investimento, ou seja, ela determina o rendi-
mento potencial do investimento. Para Gitman (1997), a TIR pode 
ser definida como a taxa de desconto que iguala o valor presente 
das entradas de caixa ao investimento inicial referente ao projeto. A 
TIR pode ser calculada por meio da calculadora financeira ou Excel. 
Segundo Lunkes (2008, p. 56):
b) o método da taxa interna de retorno difere do mé-
todo do valor presente líquido, porque determina 
o rendimento potencial do investimento. A taxa 
interna de retorno é a que deixará o valor presente 
do dispêndio proposto igual ao valor presente das 
entradas de caixa anual esperadas (VPL igual a 
zero). Note que o método reconhece o valor do 
dinheiro no tempo; a taxa interna de retorno é como 
o método de VPL, uma técnica de fluxo de caixa 
descontado.
 exemplificando! 
Utilizando os exemplos da empresa Delta para cálculo do VPL, vamos de-
monstrar o cálculo da TIR.
UNIUBE 75
43.000 [chs] [g] [CFo]
12.000 [g] [CFj]
5 [g] [Nj]
[f] [IRR]
TIR = 12,24
No 1o caso, a TIR é menor que a taxa mínima de retorno exigida pela empresa 
(12,24 < 14,50) Portanto, o investimento não pode ser aceito.
Já no 2o caso, a TIR é maior que a taxa mínima de retorno exigida pela em-
presa (12,24 > 12,00). Portanto, o investimento pode ser aceito.
b) Método payback  O período de payback é o tempo necessário para 
que a empresa recupere o capital investido; ou seja, o tempo que 
leva para que o projeto se pague. Com este método de análise de 
investimento, o projeto escolhido deverá ser aquele que apresentar 
em termos de tempo uma recuperação mais rápida dos recursos 
desembolsados para sua implementação. Segundo Lunkes (2008, 
p. 58), “a técnica de payback identifica o período de tempo necessá-
rio para recuperar o custo o capital por meio das entradas de caixa 
produzidas pelo investimento”.
A fórmula para cálculo do período de payback é:
 Período de payback = Investimento Inicial
 Fluxo de Caixa (Positivo)
76 UNIUBE
 exemplificando! 
Na Tabela 2, ao utilizar os exemplos da empresa Delta para cálculo do pay-
back teremos:
Período de payback = 43.000  3,58 anos ou 3 anos e 7 meses
 12.000
Tabela 2: Cálculos de payback.
Cálculos dos períodos de payback
Investimento inicial $ 43.000
Ano Entradas de caixa Valor acumulado
1 $ 12.000 $ 12.000
2 $ 12.000 $ 24.000
3 $ 12.000 $ 36.000
4 $ 7.000
$ 5.000
$ 43.000
5 $ 12.000
Período de payback 3 anos e 7 meses
Neste caso, o período de retorno é inferior a cinco anos e, portanto, o inves-
timento pode ser aceito.
2) Apresentar à alta administração, relatórios da situação dos pro-
jetos de investimentos autorizados e em execução indicando os 
seguintes itens:
• Quanto aos custos:
• valor previsto do investimento;
• valor gasto até o momento;
• excesso ou insuficiência de gastos até o momento;
UNIUBE 77
• compromissos pendentes (valores ainda não pagos);
• valor ainda não gasto em relação ao total orçado;
• valor estimado para concluir o projeto.
• Quanto ao andamento do projeto:
• data em que o projeto foi iniciado;
• data de conclusão originalmente prevista;
• dias ou meses estimados para a conclusão do projeto;
• data de conclusão estimada;
• porcentagem concluída até o momento em termos de tempo e 
custos.
• Comentários à alta administração:
• qualidade do trabalho;
• acontecimentos imprevistos.
Fonte: Adaptação de Welsch (1983).
Ainda com relação aos relatórios que devem ser apresentados, segundo 
Welsch (1996, p. 384), 
[...] um sistema de controle de todas as empresas, 
exceto as muito pequenas, deve necessariamente 
basear-se em um sistema de relatórios de desempe-
nho que indique continuamente se as operações reais 
estão sendo desenvolvidas em termos satisfatórios ou 
78 UNIUBE
não. A avaliação as operações reais à medida que a 
empresa passa pelo período planejado é feita através 
de uma comparação com os objetivos orçamentá-
rios. Os relatórios de desempenho devem (1) cobrir 
todos os aspectos significativos das operações, (2) 
ser compatível com a estrutura de responsabilidades 
administrativas e (3) usar o princípio de administração 
por exceção.
É importante que os relatórios de controle contemplem todas as fontes 
de receitas e gastos, bem como seus respectivos responsáveis e os 
períodos que foram ou serão gerados.
 exemplificando! 
Veja um exemplo do relatório da situação de um projeto:
Suponhamos que a diretoria da Empresa Móveis Tem Tudo tenha aprovado, 
para dar início em 02/01/x8, um projeto de construção de um galpão orçado 
em $ 320.000,00, com tempo previsto de 32 meses para conclusão do projeto. 
O responsável pelo orçamento apresentou o seguinte relatório em 01/03/x9, 
conforme Tabela 3, a seguir.
Tabela 3: Informativo de status de investimento.
Empresa Móveis Tem Tudo
Plano a Longo Prazo; Orçamento de Investimento
Resumo do Projeto Construção do galpão para o período de 02/01/x8 até 
30/08/x10.
Data de 
início
Meses 
estimados 
para 
conclusão
Data de 
conclusão 
estimada
% Tempo 
concluída até 
o momento
Data conclusão
02/01/x8 18 meses30/08/x10 43,75 % 30/08/x10
UNIUBE 79
Valor 
Previsto 
Investimento
Valor 
gasto até o 
momento
Excesso ou 
insuficiência 
de gastos
Compromissos 
pendentes
Valor ainda 
disponível 
dentro 
orçado
Valor 
estimado 
para 
concluir o 
projeto
$ 320.000 $ 122.000 Não houve Não tem $ 198.000 $ 198.000
Comentários:
O trabalho tem sido executado dentro dos padrões de qualidade previstos e 
desejados para a implantação do projeto.O alto nível de chuvas durante os 
meses de dezembro/x8 e janeiro/x9 não prejudicaram o andamento das obras 
que já se encontravam em um estágio adiantado.
Segundo Sanvicente e Santos (1995, p. 144):
[...] tendo-se completado e instalado o projeto, é in-
dispensável que se faça um acompanhamento atento 
dos resultados estimados. Caso esse controle não seja 
feito, as taxas de retorno consideradas na aprovação 
de dado projeto poderão não se efetivar, comprome-
tendo assim a lucratividade da empresa.
Os relatórios devem ser apresentados sem excesso de informações 
técnicas, pois geralmente se destinam a atender as necessidades de 
diversos usuários que nem sempre conhecem os conceitos contábeis.
 importante! 
É importante que os dados apresentados sejam descritos de forma clara, 
evitando informações desnecessárias e tabelas extensas e complexas.
80 UNIUBE
 2.2 Orçamento de caixa
Resguardando as proporções e complexidade de uma pequena ou de 
uma grande empresa, a elaboração e planejamento do fluxo de caixa 
é uma atividade indispensável para uma boa gestão financeira de qual-
quer empresa.
O objetivo do orçamento de caixa é assegurar recursos 
monetários suficientes para atender às operações da 
empresa estabelecidas nas outras peças orçamentá-
rias. O orçamento de caixa está sujeito a incertezas 
e falhas, sendo necessário ter uma margem de segu-
rança que permita, assim, atender a um eventual erro 
da previsão. (LUNKES, 2008, p. 53)
A elaboração e projeção de fluxo de caixa consistem em estimar as en-
tradas de caixa decorrentes de vendas e outras receitas, bem como as 
saídas de caixa resultantes das despesas administrativas, operacionais, 
comerciais, investimentos e outras. 
Esta estimativa possibilita calcular os excessos de recursos, permitindo 
projetar investimentos com certa antecedência. E por outro lado, pode 
ajudar a empresa a identificar deficiências de recursos financeiros, com 
antecedência, o que pode possibilitar à empresa buscar recursos finan-
ceiros a juros e condições de pagamentos melhores.
Segundo Santos et al. (2008, p. 151):
A demonstração do fluxo de caixa projetado objetiva 
prever se a empresa terá excesso ou insuficiência 
de caixa por meio da comparação dos ingressos de 
recursos com os desembolsos. Assim através dessa 
demonstração é possível determinar o momento e a 
forma de aquisição dos investimentos, a necessidade 
de recorrer a instituições financeiras, a possibilidade 
UNIUBE 81
de aplicar excedentes de capital de giro a curto, médio 
ou longo prazo, a política de prazos das vendas, a 
política de estocagem e a política de pagamentos das 
compras e de dividendos.
Para Welsch (1996), as principais finalidades do orçamento de caixa 
podem ser assim esquematizadas:
a) indicar a posição financeira provável em resultado 
das operações planejadas;
b) indicar o excesso ou insuficiência de disponibili-
dades;
c) indicar a necessidade de empréstimos ou a disponi-
bilidade de fundos para investimentos temporários;
d) permitir a coordenação dos recursos financeiros em 
relação a: (1) capital de giro total, (2) vendas, (3) 
investimentos e (4) capital de terceiros;
e) estabelecer bases sólidas para a política de crédito;
f ) estabelecer bases sólidas para o controle corrente 
da posição financeira.
 exemplificando! 
Retornando ao exemplo da empresa Delta prepara o orçamento de caixa 
mensalmente. O orçamento de caixa da empresa está baseado nas seguintes 
suposições para o primeiro trimestre de 2x10 (tabelas 4 e 5).
a) O saldo inicial do caixa em janeiro é de $ 38.680;
b) A estimativa de vendas para os meses de janeiro, 
fevereiro e março são, respectivamente, $ 290.000, 
$ 320.000 e $ 300.000; sabe-se que 60% é vendido 
à vista e os outros 40% para o mês seguinte. O valor 
das contas a receber de dezembro é de $ 112.000. A 
empresa não calcula nenhum percentual para deve-
dores duvidosos;
c) O saldo da conta fornecedores a pagar no final de 
dezembro/2x09 é de $ 77.000;
d) As compras de matérias-primas representam 55% 
do montante das vendas de cada mês, sendo que 
do total comprado 50% são pagos à vista e 50% 
a prazo.
82 UNIUBE
e) Os salários (MOD) são pagos dentro do mês corrente 
e estão estimados para os três primeiros meses em $ 
31.000, $ 29.000 e $ 30.000, respectivamente;
f) As despesas administrativas somam $ 22.000 por mês;
g) As despesas de vendas são calculadas com base 
nas estimativas de vendas, e o percentual aplicado é 
de 3%;
h) A empresa fez um investimento no valor de $ 53.000 no 
mês de fevereiro; dos quais $ 10.000 foram capitados 
através de um empréstimo junto ao banco para paga-
mento em 30 dias com taxa contratada de 2% mais $ 
200 de taxa de aprovação de cadastro. As despesas 
serão pagas no ato da assinatura do contrato;
i) A provisão para os impostos sobre vendas é de 22%;
j) A política adotada pela empresa é de manter um saldo 
mínimo de caixa de $ 8.000.
Tabela 4: Orçamento de Receitas de Vendas.
Janeiro Fevereiro Março Abril
Contas a receber – 
dezembro
112.000
Vendas – janeiro 174.000 116.000
Vendas – fevereiro 192.000 128.000
Vendas – março 180.000 120.000
Total de Entradas 286.000 308.000 308.000 120.000
Tabela 5: Orçamento de Pagamento de Fornecedores.
Janeiro Fevereiro Março Abril
Fornecedores – 
dezembro
77.000
Compras – janeiro 79.750 79.750
Compras – fevereiro 88.000 88.000
Compras – março 82.500 82.500
Total das Saídas 156.750 167.750 170.500 82.500
UNIUBE 83
Após a elaboração dos quadros de orçamento de receitas de vendas e or-
çamento de pagamentos de fornecedores, podemos elaborar o orçamento 
de caixa que ira contemplar além das projeções de receitas as projeções de 
custos e despesas conforme a Tabela 6, a seguir:
Tabela 6: Orçamento de Caixa.
Janeiro Fevereiro Março
Saldo Inicial 38.680 42.480 8.330
Entradas
Vendas 286.000 308.000 308.000
Outras Entradas
Total das Entradas 286.000 308.000 308.000
Total em Caixa 324.680 350.480 316.330
Saídas
Fornecedores 156.750 167.750 170.500
Salários 31.000 29.000 30.000
Despesas Administrativas 22.000 22.000 22.000
Despesas de Vendas 8.700 9.600 9.000
Despesas Financeiras 400
Impostos 63.800 70.400 66.000
Investimentos 53.000
Total das Saídas 282.200 352.150 297.500
Excessos ou Deficiências 42.480 (1.670,00) 18.830
Financiamentos
Empréstimos 10.000 (10.000)
Aplicações Financeiras
Saldo Final 42.480 8.330 8.830
Segundo Moreira (2002, p. 132), 
O orçamento de caixa é a peça orçamentária que con-
solida todas as movimentações de caixa, relacionadas 
aos diversos tipos de receitas e despesas, incluindo 
os aportes de capital e as aplicações de fundos que 
84 UNIUBE
visam a execução dos projetos de expansão das ativi-
dades da empresa. Possibilita antever a necessidade 
de disponibilidade para suprimento e aplicações de 
recursos, a fim de evitar altos custos com a tomada de 
recursos em situação de emergência, como também a 
maximizar as receitas que fundos disponíveis geram 
se forem bem aplicados.
Portanto, podemos perceber que para se ter uma gestão financeira 
eficiente, é indispensável para o processo de decisão, a elaboração e 
acompanhamento das projeções de fluxo de caixa; pois sem sombra de 
duvidas elas nos auxiliarão quanto aos prazos e valores dos recursos a 
disposição da entidade.
Resumo
Neste capítulo abordamos o tema – orçamento e planejamento de 
investimentos e de fluxo de caixa –, outros dois orçamentos ligados di-
retamente ao que a empresa pretende projetar para o futuro. Sabemos 
que para uma empresa crescersólida e garantir sua sobrevivência em 
um mercado cada dia mais competitivo é necessário haver o planejar e 
o controle dos seus recursos.
Estudamos que o orçamento de investimento consiste em todos os gastos 
necessários para modificações e melhorias da capacidade produtiva e 
de prestação de serviços, bem como a ampliação da empresa.
Estudamos também que o fluxo de caixa permite projetar a estimativa 
de quanto e quando ocorrerão os gastos e as receitas da empresa pos-
sibilitam calcular os excessos ou deficiências de recursos financeiros.
UNIUBE 85
As ferramentas apresentadas neste capítulo contribuem para as fun-
ções planejamento e controle de investimentos e fluxo de caixa que 
são essenciais para a construção de um modelo adequado de gestão 
organizacional.
Nossos estudos de elaboração e análise orçamentária não terminam 
aqui. Encontramo-nos no próximo capítulo – Demonstrativos financeiros 
e avaliação orçamentária. Até lá!
Atividades 
As atividades propostas neste capítulo têm o intuito de fixar o conteúdo 
estudado até o presente momento. Convidamos você a praticar, colocar 
e/ou transcrever para o papel todos os seus conhecimentos adquiridos.
É importante, caso tenha dúvidas, reler o material. Só assim construirá em 
bases sólidas o seu conhecimento e qualificação profissional. Caso tenha 
dúvidas nossa equipe encontra-se a sua disposição. Vamos praticar!
Atividade 1
A Escola de Informática HD pretende adquirir novas máquinas e equi-
pamentos, e para isso solicitou junto a seus fornecedores propostas 
para aquisição de computadores e impressoras. Considerando que a 
empresa exige uma taxa mínima de retorno de 10% ao ano, determine 
qual a melhor proposta calculando o VPL das duas propostas recebidas. 
Sabe-se que a aquisição destes novos equipamentos irá gerar aumento 
nas entradas de caixa, no valor de $ 8.200, durante três anos, e que estes 
equipamentos após este período não terão nenhum valor.
86 UNIUBE
• Empresa A – Valor dos equipamentos $ 19.400 à vista.
• Empresa B – Valor dos equipamentos $ 21.000 à vista e a empresa 
se compromete a adquirir novamente estes equipamentos ao término 
de três anos pelo valor de $ 2.000.
Atividade 2
Com os dados da atividade 1, calcule a TIR – Taxa Interna de Retorno.
Atividade 3
Com os dados da atividade 1, calcule o período de payback das duas 
propostas.
Atividade 4
A Escola de Informática HD, com a aquisição dos novos equipamentos, 
estima aumentar o número de alunos em 10% a cada mês durante os três 
primeiros meses do ano. Sabe-se que em dezembro a escola possuía 120 
alunos matriculados e que cada aluno paga mensalidade de $ 168.00.
Elabore o orçamento de receitas de vendas para o primeiro trimestre de 
20x1 considerando que o saldo de contas a receber em 31/12/x0 era de 
$ 3.024 e que um estudo mostrou que 15% dos alunos pagam as men-
salidades com 30 dias de atraso.
UNIUBE 87
Tabela 7: Orçamento de Receitas de Vendas.
Janeiro Fevereiro Março Abril
Contas a receber/dezembro
Mensalidades/janeiro
Mensalidades/fevereiro
Mensalidades/março
Total de Entradas
Atividade 5
Elabore o orçamento de caixa da Escola de Informática HD para o pri-
meiro trimestre de 20x1, considerando os seguintes dados:
• Receitas de vendas projetadas na atividade 4;
• A Escola adotou política de saldo mínimo em caixa de $ 6.000,00;
• A Escola é associada a uma cooperativa que fornece crédito a uma 
taxa de 1,0% ao mês mais taxa de aprovação de crédito de $ 100,00 
que deve ser paga na primeira parcela;
• Salários dos professores $ 6.800,00 em janeiro, $ 7.900 em fevereiro 
e $ 9.000,00 em março;
• Despesas operacionais $ 3.200,00 por mês;
• Despesas Administrativas $ 1.860,00 por mês;
• Despesas de Vendas na ordem de 1,5% da receita total;
• Impostos 5% da receita total;
88 UNIUBE
• Saldo do caixa em 31/12/x0 de $ 8.960,00;
• Investimento em equipamentos no mês de janeiro no valor de $ 19.400. 
• Atingido o saldo mínimo de caixa, os excedentes são destinados, 
em primeiro lugar, ao pagamento dos eventuais empréstimos e, em 
segundo, à aplicação financeira.
Tabela 8: Orçamento de Caixa.
Janeiro Fevereiro Março
Saldo Inicial
Entradas
Mensalidades
Outras Entradas
Total das Entradas
Total em Caixa
Saídas
Despesas Operacionais
Salários 
Despesas Administrativas
Despesas de vendas
Despesas Financeiras
Impostos
Investimentos
Total das Saídas
Excesso ou Deficiências
Financiamentos
Empréstimo
Aplicações Financeiras
Saldo Final
UNIUBE 89
Referências
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial, planejamento e controle gerencial. 
4. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7. ed. São Paulo: 
Harbra, 1997.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MOREIRA, José Carlos (Coord.). Orçamento empresarial: manual de elaboração. 
5. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SANTOS, José Luiz et al. Fundamentos de orçamento empresarial. São Paulo: 
Atlas, 1996.
SANVICENTE, Antonio Zorato; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na 
administração de empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
1995.
VAN HOME, J. C. Políticas e administração financeira. Rio de Janeiro: Livros 
Técnicos e Científicos, 1974.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
Demonstrativos 
financeiros 
e avaliação 
orçamentária
Capítulo
3
Sérgio Querino Antunes
Introdução
Caro estudante,
No primeiro capítulo desta etapa do curso, você estudou os 
conceitos e a aplicabilidade do orçamento empresarial. No 
segundo capítulo desta etapa, aprofundamos um pouco mais e 
estudamos outros dois tipos de orçamentos que também estão 
ligados diretamente ao que a empresa pretende projetar para o 
futuro: os orçamentos de investimento e de fluxo de caixa.
Agora, a partir de todas essas informações preliminares, po-
demos elaborar o orçamento final que irá permitir a reunião de 
todas estas informações na projeção da Demonstração do 
Resultado do Exercício e do Balanço Patrimonial.
Logo estudaremos as ferramentas aplicadas às projeções dos 
demonstrativos financeiros e avaliação orçamentária exempli-
ficando cada uma delas e principalmente a utilizar o somatório 
das ferramentas apresentadas para efetivar a avaliação do 
desempenho organizacional.
92 UNIUBE
Portanto, convidamos você a desbravar com obstinação o estudo 
deste capítulo, aprendendo e aprofundando seus conhecimen-
tos sobre demonstrativos financeiros e avaliação orçamentária. 
Desse modo é primordial e indispensável sua dedicação para 
que consiga aprender e entender o que estamos desenvolvendo. 
Bons estudos!
Objetivos
Após os estudos realizados a partir deste capítulo, esperamos 
que você esteja apto a:
• definir a importância dos demonstrativos financeiros e 
conhecer os processos de elaboração das projeções;
• identificar as variações e aplicação de controle das ava-
liações orçamentária;
• apresentar as técnicas de controle, para comparação, 
entre o desempenho efetivamente atingido e o que foi 
planejado;
• elaborar o orçamento geral a partir dos orçamentos pre-
liminares.
UNIUBE 93
Esquema
Demonstrativos financeiros e avaliação 
orçamentária
Projeções dos demonstrativos financeiros
Avaliação orçamentária
Atividades propostas
	3.1		Projeções	dos	demonstrativos	financeiros
Após a preparação de todos os orçamentos estudados anteriormente, 
podemos elaborar o orçamento geral. 
A Demonstração de Resultado do Exercício e o Balanço Patrimonial 
reúnem os orçamentos preliminares, permitindo, assim, avaliar todo o 
planejamento realizado.
Segundo Garrison e Noreen (2001 apud SANTOS et al., 2008, p. 136): 
[...] a demonstração do resultado do exercício proje-
tada é aquela demonstração financeira que será estru-
turada com base nos orçamentos auxiliares (vendas, 
produção e despesas operacionais), constituindo-se 
em instrumentos de suma importância para a tomada 
de decisões, em termos econômicos ede seus reflexos 
nos aspectos financeiros e patrimoniais na empresa, 
o período projetado.
De acordo com Garrison e Noreen (2001 apud SANTOS et al., 2008, 
p. 143), “o balanço patrimonial projetado é a peça contábil, que permitirá 
94 UNIUBE
avaliar a capacidade financeira da empresa em honrar compromissos 
com terceiros, no período estimado”.
Reunindo todas as projeções de receitas, custos e despesas, podemos 
elaborar uma análise e a avaliar os resultados projetados mediante o 
planejamento.
3.1.1 Processo de elaboração das projeções
Os resultados obtidos nas projeções do planejamento irão permitir ava-
liar se os objetivos de investimentos, de rentabilidade e capacidade de 
pagamento de dívida serão alcançados, caso contrário, a administração 
solicitará que os planos orçamentários sejam refeitos para que os resul-
tados desejados nos objetivos sejam atingidos dentro das condições e 
prazo esperados. 
Segundo Welsch (1971, p. 314), os principais setores em que se apre-
sentam diversas alternativas de reavaliação são:
a) estimativas de preços de vendas;
b) política de propaganda;
c) zonas de venda e expansão ou contração da orga-
nização de vendas;
d) composição das vendas;
e) equilíbrio entre níveis estáveis de produção e es-
toque;
f) despesas com atividades de pesquisa;
g) acréscimos de capital.
Esta é uma das grandes vantagens de se fazer o planejamento orça-
mentário, pois ele permite visualizar vários cenários e optar por aquele 
que apresente melhores resultados.
UNIUBE 95
Cabe ao responsável pelo orçamento elaborar as projeções de Demons-
tração do Resultado e do Balanço Patrimonial, portanto, deve comparar 
os valores orçados para o período com os valores realizados no último 
período, identificando, assim, quaisquer omissões e distorções anormais 
nas projeções de cada orçamento.
Os principais objetivos da demonstração do resultado do exercício pro-
jetado são:
a) avaliar a situação econômica projetada da em-
presa com base nas premissas orçamentárias de 
resultado;
b) analisar as principais variações entre a situação 
realizada em termos de receitas, custos e despesas 
operacionais da empresa e a situação prevista;
c) utilização como instrumento de planejamento da 
situação econômica da empresa, bem como do 
seu controle;
d) possibilitar a verificação da margem bruta da em-
presa, seu resultado operacional e lucro líquido do 
exercício antecipadamente.
(GARRISON; NOREEN, 2001, apud SANTOS et al., 
2008, p. 136).
Os principais objetivos do Balanço Patrimonial projetado é apresentar a 
uma “fotografia” dos bens, direitos e obrigações da empresa previstas 
com base nas projeções dos orçamentos de vendas, de produção e na 
demonstração do resultado projetada.
De acordo com Garrison e Noreen (2001 apud SANTOS et al., 2008, 
p. 144), “o balanço patrimonial projetado permite verificar antecipada-
mente: a capacidade financeira da empresa a curto e longo prazo; as 
origens e aplicações de recursos da empresa; a estrutura de ativos e 
passivos da empresa”.
96 UNIUBE
Depois de concluídas as projeções, o responsável pelo orçamento deverá 
fazer uma análise comparando as projeções desejadas com os resultados 
obtidos no último exercício, utilizando alguns índices de análise financeira 
e destacando as variações mais significativas.
 relembrando 
Na etapa 2, Capítulo I, você estudou na disciplina Análise das Demonstrações 
Contábeis os índices capazes de indicar a evolução econômica e financeira 
das entidades ao longo do tempo. 
Agora, vamos relembrar os índices comumente utilizados para análise 
das projeções econômica e financeira do Balanço Patrimonial e da De-
monstração do Resultado do Exercício.
• Análise horizontal e análise vertical; 
• A análise horizontal tem a finalidade de evidenciar a evolução das 
contas das demonstrações contábeis, por períodos. Calculam-se 
os números-índices estabelecendo o exercício mais antigo como 
índice-base 100.
IH (%) = Valor Conta do Exercício + Recente – 1 x 100
 Valor da Conta do Exercício + Antigo
O percentual achado representa a variação, positiva ou negativa, 
da conta em questão.
UNIUBE 97
• A análise vertical tem o objetivo de facilitam a avaliação da es-
trutura do Ativo e do Passivo, bem como a participação de cada 
conta da Demonstração do Resultado do Exercício na formação 
do lucro ou prejuízo. 
O cálculo do percentual de participação relativa das contas do 
Ativo e do Passivo é feito dividindo-se o valor de cada conta pelo 
valor total do Ativo ou do Passivo mais o Patrimônio Líquido.
O cálculo do percentual de participação relativa das contas da 
Demonstração do Resultado do Exercício é feito dividindo-se 
cada conta pelo valor da Receita Líquida, que é considerada 
como base.
IV (%) = Valor da Conta do Exercício x 100
 Base (Ativo ou Passivo + PL ou Receita Op. Líquida)
O percentual achado representa a participação da conta, em 
questão, em relação à base estabelecida.
• Índices de liquidez, de rentabilidade;
Os índices de liquidez demonstram a situação financeira da empresa; 
ou seja, a sua capacidade de pagamento dos compromissos assumidos, 
no curto e longo prazo. 
• O índice de liquidez geral indica a capacidade de pagamento das 
dívidas no curto e longo prazo. O índice calculado significa que 
98 UNIUBE
para cada $ 1,00 de dívida, a empresa possui $ (índice achado) 
de bens e direitos para pagá-los.
LG – Liquidez Geral = Ativo Circulante + Realizável 
 a Longo Prazo 
 Passivo Circulante + Exigível 
 a longo Prazo
• O índice de liquidez corrente na maioria dos casos é considerado 
como o melhor indicador da capacidade de pagamento da em-
presa. O resultado do cálculo indica que a empresa tem $ (índice 
achado) de ativos conversíveis em dinheiro no curto prazo para 
liquidar cada $ 1,00 de dívida de curto prazo.
LC – Liquidez Corrente = Ativo Circulante
 Passivo Circulante
• O índice de liquidez seca mostra o que a empresa tem (índice 
achado) para liquidar cada $ 1,00, no curto prazo, desprezando--
-se as contas estoques, que é mais difícil de transformar em 
dinheiro imediatamente.
LS – Liquidez Seca = Ativo Circulante – Estoques
 Passivo Circulante
• O índice liquidez imediata indica quanto a empresa possui de 
recursos imediatamente disponíveis para liquidar compromissos 
de curto prazo. As disponibilidades são recursos imediatamente 
disponíveis, mas as obrigações de curto prazo podem estar com-
postas por dívidas que vencem até o final do próximo exercício 
UNIUBE 99
contábil. A empresa possui $ (índice achado) de disponibilidade 
imediata para cada $ 1,00 de dívidas no curto prazo. São consi-
deradas contas de disponibilidade: Caixa, Bancos, Investimentos 
de curto Prazo.
LI – Liquidez Imediata = Disponibilidade
 Passivo Circulante
Os índices de rentabilidade medem quanto estão rendendo os capitais 
investidos. São indicadores importantes, pois evidenciam o sucesso ou 
insucesso da empresa.
• O índice da margem bruta indica quanto a empresa obtém de 
Lucro Bruto para cada $ 1,00 de Receita Líquida.
MB – Margem Bruta = Lucro Bruto 
 Receita Operacional Líquida 
• O índice da margem operacional indica o percentual de lucro 
que a empresa conseguiu obter em sua operação depois de 
descontadas todas as despesas, exceto o imposto de renda e 
as despesas não operacionais.
MO – Margem Operacional = Lucro Operacional
 Receita Operacional Líquida 
• O índice da margem líquida indica qual foi o lucro líquido em 
relação à receita operacionallíquida. O índice calculado mostra 
que, após descontados todos os gastos, sobraram % (índice 
achado) das vendas líquidas da empresa.
100 UNIUBE
ML – Margem Líquida = Lucro Líquido do Exercício
 Receita Operacional Líquida
• Mark-up é o percentual que é aplicado sobre o custo da merca-
doria para se chegar ao preço de venda.
Mark-up = Lucro Bruto
 Custo das Vendas 
• Relações custo, volume e resultado;
O ponto de equilíbrio econômico tem a finalidade de apresentar o volume 
necessário para que a empresa atinja o lucro (LAIR) desejado após de-
duzir todos os custos mais despesas fixas totais. É importante salientar 
que o lucro representa o LAIR, portanto, antes do Imposto de Renda e 
da Contribuição Social é necessário levá-los em consideração para que 
se obtenha o Lucro Líquido desejado.
LAIR =
 Lucro Líquido
 (1 – % IR e da CS)
PEE = Custos Fixos Totais + Despesas Fixas Totais + LAIR
 Margem de Contribuição Unitária
• Participação percentual das despesas por natureza.
A participação percentual das despesas por natureza corresponde à 
participação de cada conta em relação ao grupo que ela pertence. Ela 
pode ser calculada por meio da análise vertical.
UNIUBE 101
 importante! 
É importante destacar que a elaboração do planejamento orçamentário, 
realizada até então, conforme demonstrado no item acima e nos capítulos 
anteriores, é tão importante quanto o controle – orçado x realizado, visto 
que planejar e elaborar não fazem nenhum sentido, se não controlarmos o 
cumprimento das metas orçamentárias. 
Sendo assim, vamos estudar agora os padrões que podemos estabele-
cer para aferir se os objetivos e as metas da empresa e de seus setores 
estão sendo ou não alcançados.
 3.2 Avaliação orçamentária
A responsabilidade pelo planejamento, a execução e o controle devem 
ser atribuídos ao responsável por área ou departamento, somente no 
que se refere ao planejado por ele, pois torna-se incoerente atribuir res-
ponsabilidade a quem não tem autoridade para planejar. 
Gray e Johnston (1973, p. 377) afirmam que: 
Incluir no orçamento do seu segmento itens que ele 
não pode controlar é assoberbar o seu pensamento 
com coisas sobre as quais ele não exerce influência 
alguma. Excluir do orçamento do seu segmento itens 
que ele pode controlar é permitir que escapem ao 
controle do nível em que medidas apropriadas podem 
ser tomadas.
Para o planejamento e controle, é importante estabelecer a fixação de 
padrões de consumo. Os padrões de consumo são estimativas de valores 
102 UNIUBE
e percentuais que representam as metas e objetivos desejados quanto 
à utilização de recursos humanos, físicos e financeiros, há dois tipos 
básicos de padrões de consumo:
• Custos físicos 
São os itens que têm uma relação direta com o volume de atividade. O 
padrão de um custo físico tem a relação entre recursos necessários e 
volumes de produção, ou seja, os custos físicos tendem ser variáveis. Os 
padrões podem ser estabelecidos por média, norma, quantidade ou pa-
drões. O principal objetivo é identificar variações, explicá-las e corrigi-las.
• Custos administrativos 
 São os itens que não têm uma relação direta com o volume de atividade, 
por exemplo, treinamento de pessoal, construção de área de lazer para 
os funcionários etc. O importante é avaliar o impacto destas despesas 
sobre o volume de atividade da empresa. Portanto, deve-se estabelecer 
um padrão de gastos para não gerar um valor desproporcional de de-
sembolso em um dado período.
Os diversos setores das empresas são fontes de dados para fixação de 
padrões de receitas e padrões de consumo. O Quadro 1, a seguir, mostra 
que a contabilidade está presente em todas elas e ilustra algumas fontes 
de dados adicionais para a determinação de alguns padrões de custos 
mais importantes numa empresa.
UNIUBE 103
Quadro 1: Quadro de fontes de dados para fixação de padrões.
Itens de custo Fontes de dados
Preço de matéria-prima
Contabilidade
Compras
Consumo de matéria-prima
Contabilidade
Engenharia Industrial
Supervisores de produção
Preço de mão de obra direta
Contabilidade
Pessoal
Engenharia Industrial
Uso de mão de obra direta
Contabilidade
Engenharia Industrial
Custos indiretos de produção
Supervisores de produção
Todas as fontes acima citadas
Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1995, p. 210).
Os padrões utilizados no processo de controle orçamentário represen-
tam os níveis desejáveis de eficiência e podem contribuir positiva ou 
negativamente. 
Eles só irão contribuir positivamente, quando forem estabelecidos níveis 
que possam ser atingidos com esforços apropriados pela maioria dos 
funcionários. Portanto, é importante estabelecer níveis possíveis de se-
rem atingidos, a fim de se manterem a motivação e o incentivo do corpo 
funcional. 
O controle orçamentário, a partir da análise de variações, consiste em 
possuir um sistema que possibilite uma comparação entre os valores 
planejados e os valores atingidos. Essa comparação nos fornece uma 
diferença que denominamos variação. Alguns autores afirmam que as 
variações precisam ser avaliadas para que:
104 UNIUBE
a) se possa dizer se uma dada variação é importante;
b) em caso afirmativo, identificar suas causas;
c) caso as causas sejam controláveis em dado setor 
da empresa, deve se tomar as providências cabí-
veis para que a variação, se desfavorável, não se 
repita novamente, ou, se favorável, propicie o rea-
proveitamento futuro da eficiência nela refletida (ou 
então leve a um ajuste de padrões eventualmente 
“frouxos” demais). 
(SANVICENTE; SANTOS, 1995, p. 211)
Segundo Welsch (1983, p. 328), ao se avaliar e investigar uma dada 
variação para determinar as suas causas, devem ser consideradas as 
seguintes possibilidades:
a) A variação não é significativa – tanto variações favo-
ráveis quanto desfavoráveis devem ser analisadas 
e avaliadas em termos de sua importância.
b) A variação deve-se a erros de informação – tanto 
o objetivo orçamentário quanto os dados reais for-
necidos pelo departamento de contabilidade devem 
ser examinados, para ter-se a certeza de que não 
há erros de informação. 
c) A variação deve-se a uma decisão administrativa 
específica – de vez em quando a administração 
tomará decisões causadoras de varrições, objeti-
vando aumentar a eficiência ou atender a certas 
exigências.
d) Muitas variações são explicáveis em termos do 
efeito de fatores não controláveis e identificáveis.
e) As variações cujas causas precisas não são co-
nhecidas devem constituir motivo central de preo-
cupação e devem ser cuidadosamente analisadas.
Conforme citado anteriormente, a variação orçamentária surge da dife-
rença entre os valores planejados e os valores realizados, podendo ocor-
rer tanto nas receitas (quantidades vendidas e valores vendidos) quanto 
nos gastos (recursos utilizados na produção, relacionados ao processo 
UNIUBE 105
de venda, comercialização e administrativo). É importante avaliar onde 
está ocorrendo a variação e o quanto ela é significativa.
A avaliação será desfavorável quando o gasto real for superior ao gasto 
previsto, e favorável quando o gasto real for inferior ao gasto previsto.
 importante! 
É importante lembrar que, no caso da receita, a análise das variações assume 
um comportamento inverso:
A avaliação será desfavorável quando a receita real for inferior à receita 
prevista.
A avaliação será favorável quando a receita real for superior à receita prevista.
Portanto, podemos ter uma variação favorável no preço e desfavorável 
na quantidade, ou vice-versa. Para avaliar os resultados da receita de 
vendas, mão de obra direta e matéria-prima, podemos comparar os re-
sultados das expressões:
Variação de preço = (QR) x (PR – PP)
 exemplificando! 
A Fábrica de móveis São Vicente estimou que o custo de matéria-prima a ser 
incorrido por umdeterminado período fosse de $ 126.720,00; mas ao final 
do período constatou-se que o valor realmente atingido foi de $ 157.530,00. 
106 UNIUBE
Os preços unitários reais e estimados foram, respectivamente, de $ 880,00 
e $ 885,00. 
A empresa estimou consumir 144 unidades de matérias-primas, porém, consu-
miu 178 unidades. Sabe-se que os custos indiretos fixos realizados totalizaram 
$ 106.800,00, sendo que houve uma previsão para os custos indiretos fixos 
de $ 92.000,00 e uma previsão para os custos indiretos variáveis de $ 180,00. 
O tempo de processamento de cada unidade de matéria-prima corresponde a 
6h30 (seis horas e trinta minutos) de produção, porém o tempo real disponível 
é de 8h (oito horas).
Com base nas informações do estudo de caso acima, vamos calcular a va-
riação de preço, interpretar se ela foi favorável ou desfavorável e identificar 
a possível causa.
Variação de preço = (QR) x ( PR – PP)
 = 178 x (880,00 – 885,00)
 = 178 x (– 5,00)
 = ($ 890,00)
Podemos observar que a variação de preço foi negativa, portanto, foi favo-
rável em função da redução do preço unitário da matéria-prima que pode ter 
ocorrido pelo fato do departamento de compras ter conseguido melhor preço 
ou ter adquirido uma matéria-prima mais barata.
Variação de quantidade = (PP) x (QR – QP)
Vamos agora calcular a variação da quantidade e indicar se ela foi favorável 
ou desfavorável e interpretar qual a possível causa.
Variação da quantidade = (PP) x (QR – QP)
UNIUBE 107
 = 885,00 x (178 – 144)
 = 885,00 x (34)
 = $ 30.090,00
O valor calculado positivo indica que houve um gasto a mais, neste caso, a 
variação de quantidade foi desfavorável, em função da ineficiência dos ope-
rários da produção e/ou matéria-prima de qualidade inferior.
Com os dados obtidos na variação de preço e na variação da quantidade, 
iremos calcular a variação final da produção deste produto.
Variação de preço Favorável (890,00)
Variação da quantidade Desfavorável (30.090,00)
Variação da produção do produto Desfavorável (29.200)
O ganho obtido na variação do preço foi inferior à perda obtida na variação da 
quantidade, o que gerou uma variação desfavorável da produção do produto.
Para calcular a variação do CIP (Custo Indireto de Produção), usaremos a 
seguinte expressão:
Variação de CIP = CIR – [CIFO + (CIVO x NHR)]
Vamos calcular a variação dos Custos indiretos de Produção com os dados 
fornecidos no estudo de caso da Fábrica de Móveis São Vicente.
Variação de CIP = CIR – [ CIFO + ( CIVO x NHR)]
 = 106.800,00 – [ 92.000,00 + ( 180,00 x 178 )]
 = 106.800,00 – [ 92.000,00 + ( 32.040,00 )]
 = 106.800,00 – [ 124.040,00 ]
 = ($ 17.240,00) 
108 UNIUBE
A variação dos Custos Indiretos de Produção foi favorável, pois houve uma 
redução nos custos que podem ter ocorrido em função da melhor utilização 
da capacidade produtiva. 
Para calcular a variação de eficiência da mão de obra nos Custos Indiretos de 
Produção, substitui-se o NHR por NHP. Desta forma, o impacto da eficiência 
da mão de obra no período estará sendo extraído. Veja a expressão a ser 
utilizada:
Variação de CIP = CIR – [CIFO + (CIVO x NHP)]
Calcularemos agora a variação da mão de obra nos custos indiretos de pro-
dução.
Variação de CIP = CIR – [ CIFO + ( CIVO x NHR)]
 = 106.800,00 – [ 92.000,00 + ( 180,00 x 6,5 )]
 = 106.800,00 – [ 92.000,00 + ( 1.170,00 )]
 = 106.800,00 – [ 93.170,00 ]
 = $ 13.630,00
A variação de eficiência da mão de obra nos custos indiretos de produção foi 
desfavorável, pois, houve um gasto superior, o que pode ter ocorrido devido 
à ociosidade da mão de obra. 
Para calcular a variação do volume, usaremos a expressão a seguir:
Variação de volume = TCIF x (Capacidade normal – NHP)
Apresentando-se um resultado positivo, a variação de volume será desfavo-
rável, uma vez que foi produzido um nível inferior à capacidade instalada, o 
que gera menor possibilidade de diluir os custos fixos. Com o exemplo do 
estudo de caso acima, vamos calcular a variação de volume.
UNIUBE 109
TCIF = [( $ 106.800,00 / 178 unidades ) + $ 180,00 Custos Indiretos Variáveis]
TCIF = [( $ 600,00 ) + $ 180,00 ]
TCIF = $ 780,00
Variação de volume = TCIF x (Capacidade normal – NHP)
 = $ 780,00 x (8:00 – 6:30)
 = $ 780,00 x (1:30) ou seja 1,5 horas
 = $ 1.170,00
A variação do volume foi desfavorável pois subutilizou a capacidade instalada.
LEGENDA
QR = quantidade de matéria-prima consumida;
QP = quantidade-padrão de matéria-prima, aquela que deveria ser consumida para 
o nível de produção obtido;
PR = preço unitário real;
PP = preço-padrão ou previsto;
CIR = custos indiretos realizados;
CIFO = custos indiretos fixos orçados (independentemente do volume de atividades);
CIVO = custos indiretos variáveis orçados;
NHR = número de horas reais de trabalho ou atividade (ou qualquer outro índice de 
atividade física, tal como o número de unidades produzidas ou vendidas, quilômetros 
percorridos, passageiros transportados etc.);
110 UNIUBE
NHP = número-padrão de horas correspondentes à produção real (a diferença reside 
no uso relativo da capacidade disponível);
TCIF = taxa de custos indiretos por unidade de atividade, à capacidade normal, que 
por sua vez representa o número de horas de trabalho que em condições normais 
seriam gastas ou permitidas pelas instalações disponíveis.
Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1995, p. 212-214).
Ressaltamos que as diferenças sempre existirão entre o planejado e o 
realizado. Devemos analisar se essas variações são ou não significati-
vas e merecedoras de maiores cuidados. Devemos considerá-las sig-
nificativas quando ultrapassarem os limites de variações considerados 
aceitáveis. 
Sanvicente e Santos (1995, p. 214):
Consideram importante uma variação que cai fora 
de um intervalo pré-determinado e se constitua, por-
tanto, em uma exceção. Para que esse intervalo seja 
estabelecido, porém, é preciso levar em conta três as-
pectos: a magnitude absoluta da variação, em termos 
monetários; a magnitude da variação, relativamente ao 
valor total do item e o padrão de comportamento das 
variações relativas no tempo.
Segundo Dearden (1971, p. 236), a avaliação de um sistema de controle 
orçamentário exige:
a) verificar as condições em que atua a empresa, 
principalmente nas áreas de marketing, produção 
e organização;
b) diagnosticar os problemas mais significativos da 
empresa, tal como revelados por um desempenho 
geral ou parcial insatisfatório;
UNIUBE 111
c) avaliar as condições em que a contabilidade de 
custos fornece informações à administração da 
empresa para a tomada de decisões: se a fixação 
de preços para a participação em concorrências for 
um aspecto fundamental das operações, o uso de 
um sistema de custeio por absorção será totalmente 
inadequado; o controle de custos pela margem de 
contribuição dos produtos (custeio direto) deverá 
ser introduzido, numa empresa com esse tipo de ati-
vidade. Outro aspecto importante envolve a análise 
da maneira pela qual são fixos os padrões de custo 
e despesa (se existirem). São demasiadamente 
elevados (ideal técnico), levando a problemas de 
motivação e aparente ineficiência generalizada?
d) verificar até que ponto as classificações de custos 
atendem às peculiaridades, em termos de variabili-
dade, com o volume de atividade, controlabilidade, 
e responsabilidade;
e) examinar o sistema de relatórios usados para a 
fase de comunicação no controle orçamentário. 
Em especial, é preciso determinar em que medida 
as informações proporcionadas por um relatório (e 
este como um todo, portanto) são utilizadas para a 
tomada de decisões e contêm os dados suficientes 
para isso. Como salienta Dearden, um erro muito 
comum é transmitir à administração todas as infor-
mações acumuladas pela contabilidade, quando 
uma filtragem de dados, tendo em vista as neces-
sidades para a tomada de decisões, é algo que 
evidentemente precisa ser feito pra que o controle 
seja adequado.
O processo de avaliação de um sistema de controleé importante tanto 
para uma empresa que esteja implantando o sistema orçamentário, 
quanto para uma empresa que já o tem em execução; pois ele fornecerá 
indicações para auxiliar na tomada de decisões que poderão melhorar o 
desempenho dos setores e consequentemente da empresa.
Bons estudos!
112 UNIUBE
Resumo
No transcorrer deste capítulo, você estudou que os resultados obtidos 
nas projeções do planejamento irão permitir avaliar se os objetivos de 
investimentos, de rentabilidade e capacidade de pagamento de dívida 
serão alcançados.
Estudou também que a avaliação orçamentária consiste em verificar a 
diferença entre os valores planejados e os valores realizados, podendo 
ocorrer tanto nas receitas quanto nos gastos. E que é importante avaliar 
onde está ocorrendo a variação e o quanto ela é significativa.
Podemos perceber que no desenvolvimento deste capítulo muito se 
refletiu sobre a importância de se estabelecer o controle, uma vez que 
o controle permitirá acompanhar os recursos que estão sendo efetiva-
mente utilizados para a execução do planejamento e compará-los aos 
programas, cronogramas e orçamentos. Lembrando que essa é a maneira 
de verificar se tais recursos estão sendo utilizados dentro dos tópicos 
aprovados no planejamento.
O sucesso empresarial depende da união de diversos recursos, combi-
nados de forma eficiente e eficaz para atingir objetivos. Para controlar 
com eficácia uma organização, os gestores devem planejar e estabele-
cer padrões de desempenho, implantar um sistema de informação que 
possibilitará conhecer o desempenho real e adotar ações para corrigir 
os desvios ocorridos. 
UNIUBE 113
Nossos estudos de elaboração e análise orçamentária terminam aqui. 
Agora é necessário aprofundar seus conhecimentos para a construção 
do aprendizado. Bons estudos!
Atividades
As atividades propostas neste capítulo visam precisar seus conhecimen-
tos com relação ao estudo concretizado até o presente momento. Por 
isso é importante que se dedique com afinco na realização dos mesmos.
Caso tenha dúvidas na realização das atividades releia os temas discuti-
dos acima e refaça os exercícios. Só assim construirá em bases sólidas 
o seu conhecimento.
Atividade 1
Escreva em que condições a administração poderá solicitar aos respon-
sáveis correspondentes que refaçam seus planos, de forma a permitir 
que os resultados esperados sejam atingidos.
Atividade 2
A responsabilidade pela elaboração das projeções de resultados e do 
balanço pertence ao:
a) diretor ou responsável pelo orçamento;
b) administração da empresa;
c) contador;
114 UNIUBE
d) diretor financeiro;
e) todos envolvidos no planejamento orçamentário.
Atividade 3
Depois de concluídas as projeções, o diretor de orçamentos prepara 
uma análise, utilizando os instrumentos de análise financeira. Das quatro 
categorias de índices mais utilizadas, cite três. 
Atividade 4
Se os planos orçamentários não forem aceitáveis e a diretoria não os 
aprovar, surgirá a seguinte questão: O que pode ser feito para melhorar 
o resultado? Welsch cita sete principais setores em que se apresentam 
diversas alternativas. Cite cinco, pelo menos, destas alternativas.
Atividade 5
Antes da elaboração das projeções propriamente ditas, o diretor de or-
çamentos deve completar alguns orçamentos que haviam sido deixados 
incompletos quando de sua elaboração, por falta de certas informações. 
Assinale a alternativa que correta:
a) receita de vendas, custo de produção, custo de produtos vendidos;
b) receita de vendas, custo de produção, custo dos estoques;
c) custo de produção, custo dos estoques, custos dos produtos vendidos;
d) custo dos estoques, custos dos produtos vendidos, custo indireto de 
produção;
e) custos de produção, custos dos produtos vendidos, custo indireto de 
produção.
UNIUBE 115
Referências
DEARDEN, J. Análise de custos e orçamentos nas empresas. Rio de Janeiro: 
Zahar, 1971.
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial, planejamento e controle gerencial. 
São Paulo: Atlas, 2007.
GRAY, J.; JOHNSTON, K. Accounting and management action. New York: 
McGraw-Hill, 1973.
SANTOS, José Luiz et al. Fundamentos de orçamento empresarial. São Paulo: 
Atlas, 2008.
SANVICENTE, Antonio Zorato; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na 
administração de empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
1995.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. 
São Paulo: Atlas, 1971 [1983].
Parte II
Controladoria
Introdução à 
controladoria
Capítulo
4
Carlos Roberto Souza Carmo
Introdução
Este capítulo abordará alguns conceitos que, apesar do seu as-
pecto introdutório, têm por objetivo permitir a compreensão de, 
em um futuro muito próximo, algumas ferramentas e processos 
de planejamento e controle adotados pelo processo de contro-
laria de gestão dentro das organizações.
Para tanto, inicialmente, realizaremos o estudo da controladoria e 
sua natureza, enquanto metodologia administrativa responsável 
pela análise, processamento e produção de informações volta-
das para o suporte da tomada de decisões nas organizações.
Em um segundo momento, estudaremos a controladoria contex-
tualizada no ambiente empresarial. Nesta parte, será constatado 
que, enquanto unidade administrativa responsável pela análise 
e geração de informações voltadas para o apoio à tomada de 
decisões, a controladoria surgiu e ganhou força em decorrência 
de uma necessidade de evolução da própria contabilidade.
120 UNIUBE
Para finalizar, em uma terceira e última parte do capítulo, analisa-
remos os centros de responsabilidade enquanto parte integrante 
do processo de controladoria.
Bom estudo!
Objetivos
Após os estudos realizados a partir deste capítulo, esperamos 
que você esteja apto a:
• compreender as terminologias básicas em controladoria;
• identificar a função da controladoria nas organizações;
• associar a contabilidade ao processo formal de controle 
e gestão;
• compreender o conceito de centros de responsabilidade 
e a sua aplicação dentre os órgãos ligados à gestão 
empresarial.
Esquema
Organização
Análise
Planejamento Processamento
Informação
Tomada de 
decisões ResultadoGestão
UNIUBE 121
 4.1 Natureza da controladoria
A controladoria pode ser entendida como uma metodologia administrativa 
responsável pela análise, processamento e produção de informações 
voltadas para o suporte da tomada de decisões nas organizações. Ela 
tem como objetivos principais permitir a manutenção da organização no 
curso desejado e garantir o cumprimento de resultados previamente 
planejados.
Esses objetivos são atingidos mediante a utiliza-
ção de alguns instrumentos denominados ferra-
mentas de controle de gestão. Perceba que, na 
definição apresentada inicialmente, duas ações 
são destacadas: a manutenção da organização 
no curso desejado e o cumprimento de resultados 
previamente planejados.
Essas duas ações estão diretamente relacionadas 
com os conceitos de eficácia e eficiência. Ou seja, 
o cumprimento dos resultados são previamente 
planejados mediante a maximização e otimização 
de tais resultados e, também, do bom aprovei-
tamento de todos os meios empregados para o 
cumprimento deste objetivo, respectivamente.
Nesse contexto, e em um sentido amplo, a con-
tabilidade é responsável pela coleta de dados 
e a produção de informações que possibilitem 
o planejamento de ações, com base em dados 
Eficácia
É a ação de se 
produzir o efeito 
desejado.
Eficiência
Diz respeito à forma 
como se produz o 
efeito desejado. Isto 
é, produz- se o efeito 
desejado da melhor 
forma possível.
Dados
Elemento ou 
quantidade conhecida, 
que serve de base 
para a geração de 
informação.
Informações
É um dado, ou 
um conjunto de 
dados, previamente 
trabalhados, de 
maneira que produza 
algum tipo de ação no 
seu usuário.
122 UNIUBE
históricos, e o controle de resultados, com base em dados reais. Porém, 
acontabilidade societária por si só é incapaz de produzir todas as infor-
mações necessárias ao processo de suporte à tomada de decisões, pois 
ela tem como objetivo principal informar o público externo à empresa, 
sujeitando- se a normas e práticas legais e, ainda, aos princípios contá-
beis geralmente aceitos.
Uma vez que a controladoria está voltada para aspectos gerenciais da 
entidade, ela é responsável pelo tratamento dos dados acumulados pela 
contabilidade societária, de forma a produzir informações voltadas para 
o suporte do processo decisório.
Cabe destacar que o tratamento da informação contábil para produzir 
informações de apoio à tomada de decisões não é a única finalidade 
do processo de controladoria. Ela também é responsável pela captura 
de dados das mais variadas naturezas (físicas e financeiras), pelo seu 
processamento e, ainda, pela implementação e adoção dos instrumentos 
de apoio e controle da gestão empresarial.
Ao analisar os usuários da informação gerencial, mais especificamente 
os órgãos de gestão empresarial, pode -se constatar que a empresa é 
constituída por diversas partes que desempenham, normalmente, alguns 
conjuntos de atividades homogêneas que interagem dinamicamente.
 parada para reflexão 
Você seria capaz de inferir quais os principais grupos de atividades internas 
de uma entidade e, ainda, como esses grupos de atividades interagem dentro 
das organizações?
UNIUBE 123
Observe a seguir, na Figura 1, como Atkinson et al. (2000, p. 78) ilustram 
a interatividade interna dos componentes das entidades.
Figura 1: Exemplificação da interatividade interna dos componentes das entidades.
Fonte: Atkinson et al. (2000, p. 78).
Assim, a clareza e objetividade no processo de divulgação das metas 
traçadas e dos meios adotados para a captura, processamento e di-
vulgação da informação voltada para o controle gerencial são fatores 
cruciais para o sucesso da controladoria nas organizações. Além disso, 
a atribuição de responsabilidades aos órgãos de gestão aliada à efetiva 
cobrança desta responsabilidade são igualmente importantes e impres-
cindíveis à implantação e ao desenvolvimento do processo de controle 
da gestão empresarial.
É importante ressaltar que, sem perder de vista a interatividade interna 
entre os vários órgãos que compõem as organizações, é importante que 
haja também a interatividade com o ambiente no qual as organizações 
124 UNIUBE
estão inseridas, pois, além das variáveis internas, é preciso considerar as 
externas que, por sua vez, exercem uma significante influência sobre as 
empresas de uma forma geral, conforme ilustrado na Figura 2, a seguir.
Ambiente interno das entidades
(4)
Atividades 
administrativas
Pessoal, finanças, legal, 
contábil, pesquisa.
(1)
Atividades 
de entrada
desenho do produto, 
desenho do processo, 
compras, recebimento, 
contratação, treinamento.
(2)
Atividades 
de processamento
Fazendo, 
movimentando, 
estocando, 
inspecionando.
(3)
Atividades 
de saída
Vendendo, 
remetendo, 
serviços.
Figura 2: Exemplificação da interatividade externa das entidades.
Fonte: Atkinson et al. (2000, p. 78).
Devido à constante interatividade entre as organizações e os seus am-
bientes (interno e externo) e, ainda, devido à necessidade de se mante-
rem competitivas mediante o cumprimento das suas metas, é que surge 
a necessidade de um planejamento prévio das ações que permitirão às 
entidades atingirem tais objetivos.
Neste sentido, o planejamento pode ser caracterizado como estratégico 
e operacional. O planejamento estratégico é aquele voltado para o am-
UNIUBE 125
biente externo e os efeitos das decisões gerenciais no futuro da entidade. 
Já o planejamento operacional caracteriza-se pelas ações, políticas e 
pelos objetivos relacionados às operações da empresa. 
Por sua vez, o conjunto de ferramentas voltadas para a divulgação, 
execução e controle do cumprimento destes planejamentos pode ser 
chamado de sistema de informações e controle gerencial. Visualize, 
na Figura 3, a seguir, essa interação entre ambientes, planejamento e 
algumas ferramentas de informação e controle.
Figura 3: Esquematização da interação entre ambiente, planejamento e ferramentas 
de informação e controle.
Fonte: Padoveze (2005, p. 202).
De forma geral, podemos afirmar que o planejamento é o fim, e o pro-
cesso de controladoria é um dos meios para se atingir essa finalidade, 
pois ao considerarmos as variáveis que podem influenciar a empresa, 
externa e internamente, traça- se o planejamento estratégico e operacio-
nal e, com base nestes, desenvolvem -se os mecanismos de controle que 
visam garantir a consecução daqueles planejamentos.
126 UNIUBE
 4.2 A controladoria nas organizações
Em função do crescimento das organizações e do aumento na complexi-
dade dos negócios, tornou- se imprescindível o conhecimento das parti-
cularidades de cada tipo de empresa e do seu ambiente de atuação. Por 
isso, além de deter informações relevantes sobre o negócio em si, sobre 
o seu mercado, é igualmente necessário que as entidades implementem 
ferramentas de controle econômico -financeiro capazes de direcionar a 
empresa para a otimização dos seus resultados. 
Nesse contexto, por registrar essencialmente eventos passados, a con-
tabilidade societária perdeu força. Assim, enquanto unidade administra-
tiva responsável pela análise e geração de informações voltadas para 
o apoio à tomada de decisões, afirmamos que a controladoria surgiu 
e ganhou força em decorrência de uma necessidade de evolução da 
própria contabilidade.
Durante todas as fases do processo de planejamento e gestão, são 
planejadas e tomadas decisões administrativas, operacionais e estraté-
gicas. Em ambos os processos (planejamento e gestão), são requeridas 
informações oriundas de diversas naturezas. Diante disso, a controladoria 
caracteriza -se como unidade responsável pela mensuração e geração 
de informações de origem econômica e financeira. Estas ações voltadas 
para a manutenção e para o controle das ações gerenciais garantem 
o cumprimento dos objetivos traçados pelo processo de planejamento 
estratégico.
UNIUBE 127
 parada para reflexão 
Para o processo de planejamento das decisões de um organização fazem-se 
necessárias informações das mais variadas naturezas. Nesse sentido, reflita: 
como a controladoria direciona sua atuação para obtenção, acúmulo, trata-
mento e fornecimento dessas informações aos vários tomadores de decisões 
dentro das entidades?
Para suprir a necessidade de informação dos gestores e, consequente-
mente, dar o devido suporte ao processo decisório, a controladoria faz 
uso de modelos materializados por meio de sistemas de informações 
integrados ao processo de gestão.
A respeito da atuação da controladoria e da sua estruturação voltada 
para a produção de informações, Padoveze (2005, p. 37) apresenta uma 
proposta de estruturação do sistema de informações gerenciais, como 
responsabilidade direta do controller extremamente pertinente e atual, 
conforme explicitado na Figura 4, a seguir.
CONTROLADORIA
Auditoria interna Sistema de Informação gerencial
• Orçamento, projeções e análise 
de investimentos
• Contabilidade de custos
• Contabilidade por responsabilidades
• Acompanhamento do negócio 
e estudos especiais
• Contabilidade societária
• Controle patrimonial
• Contabilidade tributária
Relações com investidores
EscrituraçãoPlanejamento e controle
 Figura 4: Estrutura da controladoria.
 Fonte: Padoveze (2005, p. 37).
128 UNIUBE
Perceba que, no modelo proposto por Padoveze, tanto o processo de 
planejamento e controle, quanto a contabilidade societária, são a base 
do sistema de informações gerenciais. Além disso, no modelo proposto, 
percebe -se que o processo de auditoria interna funciona como apoio 
à consolidação do sistema de informações gerenciais. Tudo isso, sem 
perder de vista o relacionamento e as informações voltadas para aquelegrupo de pessoas, que consideramos um dos principais interesses nos 
resultados das organizações em geral, ou seja, os seus investidores.
Assim, enquanto responsável por toda aquela estrutura proposta por 
Padoveze, o profissional da controladoria deve estar apto a desenvolver, 
entre outras, as seguintes ações:
• compreender as atividades operacionais da entidade;
• medir e analisar os dados para a produção de informações quantitativas 
e de natureza economica e financeira;
• realizar projeções e estimativas;
• comunicar-se, atribuir e cobrar responsabilidades;
• analisar problemas de naturezas diversas.
Para tanto, conforme pesquisa descritiva com abordagem quantitativa, 
realizada por Oro et al. (2007), durante agosto e setembro de 2006, 
mediante análise de 373 anúncios de oferta de trabalho buscando 
profissionais vinculados à área de controladoria nos níveis operacional, 
gerencial e estratégico, constatou-se que o profissional demandado para 
UNIUBE 129
área de controladoria deve apresentar a seguintes características como 
principais atribuições ligadas à área gerencial:
• análise empresarial;
• contabilidade gerencial;
• custos empresariais;
• orçamento empresarial;
• planejamento empresarial;
• controle de gestão;
• auditoria;
• controles internos, entre outras.
A pesquisa de Oro et al. (2007) também detectou as principais atribuições 
ligadas à área contábil e financeira que um profissional de controladoria 
deve desenvolver. Dentre elas, destacam-se:
• contabilidade societária;
• conciliações;
• fechamento de contas;
• rotinas contábeis diversas;
130 UNIUBE
• consolidações;
• legislação societária e tributária;
• análise de documentos;
• departamento pessoal, entre outras.
Diante do que já estudamos neste tópico, e con-
siderando os dados levantados pela pesquisa 
comentada anteriormente (ORO et al., 2007), 
percebemos facilmente a imensa responsabilidade 
atribuída ao controller dentro das organizações 
que adotam um processo formal de controle de 
gestão.
4.3 Centros de responsabilidade
No início deste texto afirmamos que as entidades são formadas por 
diversas partes que desempenham, internamente, um conjunto de ativi-
dades homogêneas. Essas partes, ou melhor, esses órgãos de gestão 
empresarial são representados pelos usuários da informação gerencial 
e, naturalmente, interagem dinamicamente, conforme já ilustrado, ante-
riormente, na Figura 1.
Atkinson et al. (2000, p. 78), na sua modelagem do conjunto de atividades 
desempenhado pelas entidades, dividiram essas atividades em quatro 
grandes grupos:
Controller
É o profissional 
responsável pelo 
desenvolvimento, 
implementação 
e gerenciamento 
do sistema de 
informações gerenciais 
voltadas para o 
controle e suporte à 
tomada de decisões 
nas organizações que 
possuem um processo 
formal de controladoria.
UNIUBE 131
• administrativas;
• de entrada;
• de processamento;
• de saída.
Mas, se observarmos um pouco mais detalhadamente cada um daque-
les grandes conjuntos de atividades propostos por Atkinson et al. (2000, 
p. 78), perceberemos que “todas as atividades de uma empresa têm por 
finalidade a satisfação dos seus clientes e, por consequência, a geração 
de receitas”. É evidente que, no caminho percorrido para se obter re-
ceitas, as entidades realizam gastos que podem ser resumidos em três 
grandes categorias:
• para a obtenção da receita propriamente dita (despesas);
• para a produção de itens que serão vendidos ou para a prestação de 
serviços (custos);
• necessários à estruturação produtiva e comercial da entidade (inves-
timentos).
Independentemente da finalidade pela qual se realizam os gastos, ao 
relacionar receitas, gastos e as diversas partes em que as entidades 
estão divididas operacionalmente, podemos deduzir o conceito de de-
partamentos ou, ainda, de centros de responsabilidade. 
132 UNIUBE
 importante! 
Departamentos ou centros de responsabilidades são unidades administrativas 
que desempenham um conjunto de atividades homogêneas voltadas para a 
obtenção de resultados para a entidade e que, obrigatoriamente, devem estar 
sob a responsabilidade de um gestor.
Cabe destacar, com relação à terminologia “centro”, que, apesar de ligei-
ramente passível de relacionamento com o conceito de “centro de custos” 
utilizado pela Contabilidade de Custos, esse termo, sob a ótica da Controla-
doria, está relacionado a um conceito bem mais amplo, ou seja, o conceito 
de departamento.
Porém, sob a ótica da Controladoria, os departamentos podem não ser 
apenas centros geradores de gastos (custos, despesas, desembolsos, 
investimento), mas, podem caracterizar-se também pela geração de 
receitas.
Os centros de responsabilidade, ou departamentos, além de mobilizarem 
recursos e desempenharem atividades homogêneas voltadas para a 
obtenção de resultados, têm que possuir um responsável pela condução 
das atividades, pois, se assim não for, como a controladoria exercerá o 
seu papel enquanto fornecedor de informações voltadas para a tomada 
de decisões?
 
Como o controle poderá ser exercido se alguém não responder pelas ações 
deflagradas para a obtenção de resultados previamente planejados?
UNIUBE 133
Assim, uma vez que o conceito de centro está diretamente relacionado 
à ideia de responsabilidade, ao abordarmos departamentos enquanto 
unidades administrativas organizadas para a gestão e o controle, adota-
remos somente a terminologia “centro de responsabilidade”. Ao analisar 
a atribuição destes centros bem como as atividades por eles desem-
penhadas no contexto empresarial, podemos agrupá-los em quatro 
grandes grupos distintos – custo, receita, despesa, investimento – todos 
convergindo para um quinto centro de responsabilidade comum – re-
sultados – conforme esquematizado pela Figura 5, a seguir. Podemos 
afirmar então que esta classificação em cinco grupos é proveniente das 
atividades operacionais que cada grupo possui. 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 5: Centros de responsabilidade.
No seu dia a dia, todo centro de responsabilidade desenvolve uma série 
de ações que, direta ou indiretamente, estão voltadas para a obtenção 
134 UNIUBE
dos resultados benéficos para a entidade como um todo. Além disso, 
quase a totalidade das atividades desenvolvidas pelas entidades con-
somem algum tipo de recurso e, portanto, geram gastos. 
Vejamos no Quadro 1, a seguir, sobre cada um desses centros:
Quadro 1: Atividades desenvolvidas pelas entidades.
CENTROS DE 
RECEITA
Este tem como atividades predominantes aquelas voltadas 
para a obtenção de benefícios para a própria entidade. 
Estes benefícios resultam em fluxos de caixa positivos para 
entidade. Note que foi empregada a expressão “atividades 
predominantes”, ou seja, quase que a totalidade, senão a 
totalidade, das ações deste tipo de centro de responsabilidade 
está voltada para a geração de receitas. Parece óbvio que tais 
centros de responsabilidade incorrerão também em gastos, 
mas, conforme já dito, a predominância das atividades e dos 
gastos consequentes está voltada para a obtenção de receitas.
CENTROS DE 
CUSTOS
Estão diretamente relacionados com a geração de produtos 
e/ou serviços destinados à satisfação do cliente. Note que, 
apesar da aparente semelhança, a finalidade dos centros de 
responsabilidades geradores de custos é distinta da razão de 
existir dos centros de despesas, pois estes centros cuidam da 
geração de produtos e/ou serviços; já os centros de despesas 
tratam da geração das receitas provenientes da utilização 
daqueles produtos e/ou serviços.
CENTROS DE 
DESPESAS
Estes têm como atividades predominantes aquelas voltadas 
para o suporte e a realização da atividade-fim da entidade, ou 
seja, as sua ações estão voltadas para a satisfação dos seus 
clientes e, por consequência, a geração de receitas.
UNIUBE 135
CENTROS DE 
INVESTIMENTO
São aqueles cujos gastos decorrem de atividades voltadas para 
a estruturação produtiva e comercial.Ou seja, as entidades, 
em geral, necessitam de uma estrutura capaz de suportar 
a operacionalização das suas atividades e, para tanto, elas 
se veem obrigadas a envidar esforços que consomem um 
alto volume de recursos financeiros que têm por objetivo 
proporcionar benefícios para entidade por longos períodos 
de tempo. Assim, o conjunto de gastos voltados para a 
estruturação do negócio, e que proporcionará a obtenção de 
benefícios a médio e longo prazo, denomina -se investimentos.
CENTROS DE 
LUCROS
São todos aqueles que concorrem para a obtenção de 
resultados favoráveis para a entidade, mediante o cumprimento 
da sua atividade operacional. Assim, apesar da predominância 
de atividades consumidoras de recursos em alguns centros 
de responsabilidade, torna- se quase impossível desvincular 
a figura do lucro dos demais centros, pois, se cada um deles 
desenvolve um grupo de atividades específicas, o objetivo final 
de todas essas ações é a geração do lucro e fluxos de caixa 
e, por consequência, a continuidade da entidade. 
Como você pôde notar, nesta rápida exposição, foram abordados alguns 
conceitos básicos sobre o processo de controladoria de gestão, enquanto 
metodologia administrativa de controle e suporte à tomada de decisões. 
Além disso, sob a ótica da controladoria, foram descritas e classificadas 
as diversas atividades desenvolvidas pelas entidades, em geral. Por 
último, procurou- se demonstrar como aquelas atividades operacionais 
desenvolvidas pelas organizações podem ser agrupadas em centros de 
responsabilidade.
136 UNIUBE
Resumo 
Sob a ótica da controladoria, foram descritas e classificadas as diversas 
atividades desenvolvidas pelas entidades, em geral. Conforme foi visto, 
essas atividades podem ser separadas e concentradas em quatro gran-
des grupos: atividades administrativas; atividades de entrada; atividades 
de processamento e atividades de saída.
Por último, foi demonstrado que aquelas atividades operacionais de-
senvolvidas pelas organizações são realizadas, basicamente, em cinco 
centros de responsabilidade, ou seja:
• de receitas: tem como atividades predominantes aquelas voltadas para 
a obtenção de benefícios para entidade;
• de custos: estão diretamente relacionados com a geração de produtos 
e/ou serviços destinados à satisfação do cliente;
• de despesas: têm como atividades predominantes aquelas voltadas 
para o suporte e a realização da atividade-fim da entidade;
• de investimentos: são aqueles cujos gastos decorrem de atividades 
voltadas para a estruturação produtiva e comercial; 
• de lucros: são todos aqueles que concorrem para a obtenção de re-
sultados favoráveis para a entidade, mediante o cumprimento da sua 
atividade operacional.
Assim, na última parte do capítulo foi visto que, apesar da predominância 
de atividades consumidoras de recursos em alguns centros de respon-
UNIUBE 137
sabilidade, torna-se quase impossível desvincular a figura do lucro dos 
demais centros, pois, se cada um deles desenvolve um grupo de ativi-
dades específicas, o objetivo final de todas essas ações é a geração do 
lucro e fluxos de caixa e, por consequência, a continuidade da entidade.
Destacamos que o cumprimento de todas as atividades de aprendizagem 
indicadas neste capítulo são de fundamental importância para o sucesso 
do seu aprendizado. Assim, cumpra-as de forma integral e com a máxima 
dedicação possível. 
Bom estudo!
Atividades 
Atividade 1
Segundo Nakagawa (1993), a adequação do sistema de informações 
ao processo de planejamento e controle requer o preenchimento de três 
requisitos fundamentais. A seguir, escreva cada um deles e apresente 
as respectivas definições.
Atividade 2
Com base no conteúdo estudado, apresente a sua definição para o termo 
accountability.
Atividade 3
Com base no estudo realizado, pôde-se perceber que as empresas são 
consideradas sistemas e estes, por sua vez, podem ser classificados em 
algumas formas distintas. Analise cada uma das alternativas a seguir e 
138 UNIUBE
assinale aquela que melhor traduz o tipo de sistema em que as empresas 
se enquadram.
a. ( ) Sistema fechado e estático.
b. ( ) Sistema aberto e estático.
c. ( ) Sistema fechado e dinâmico.
d. ( ) Sistema aberto e dinâmico.
e. ( ) Sistema fechado e oculto.
Atividade 4
De acordo com o estudo realizado, apresente a definição do autor para 
o termo eficácia.
Atividade 5 
Enquanto um processo administrativo, a controladoria deve ser condu-
zida por um profissional competente para tal finalidade. Com base nos 
conceitos e definições apresentados ao longo dos estudos que você de-
senvolveu, analise cada uma das alternativas a seguir e assinale aquele 
que contém a correta definição para o profissional de controladoria, 
portanto, o controller.
a. ( )Controller é o profissional responsável pela administração da 
política comercial, responsável pelas ações de vendas.
b. ( )Controller é o profissional responsável pelo desenvolvimento, 
implementação e gerenciamento do sistema de informações gerenciais 
UNIUBE 139
voltadas para o controle e suporte à tomada de decisões nas organiza-
ções que possuem um processo formal de controladoria.
c. ( ) Controller é o profissional responsável pela coleta de informações 
contábeis e pelo seu respectivo registro.
d. ( ) Controller é o profissional responsável pelo sistema de informa-
ções fiscais e pela contabilidade societária propriamente dita.
e. ( ) Controller é o profissional responsável pela elaboração e comu-
nicação das metas estratégicas da organização, independentemente do 
seu controle e operacionalização.
Referências 
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. Tradução de André Olímpio 
Mosselman Du Chenoy Castro. São Paulo: Atlas, 2000. 
ORO, Ieda Margarete et al. O perfil do profissional de controladoria sob a ótica 
do mercado de trabalho brasileiro. Anais... 7o Congresso USP de Controladoria e 
Contabilidade. São Paulo -SP. Brasil. 26-27 jul. 2007. Disponível em: <http://www.
congressousp.fipecafi.org/artigos72007/320.pdf>. Acesso em: 12 abr. 2009.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, 
estrutura, aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
Capítulo
1
Carlos Roberto Souza Carmo
Introdução
No capítulo anterior, você estudou sobre a metodologia ad-
ministrativa responsável pela análise e geração de informa-
ções voltadas para o apoio e suporte à tomada de decisões, a 
controladoria.
Mediante a realização das atividades propostas anteriormente, 
você deve ter sido capaz de enumerar as terminologias básicas 
em controladoria, identificar sua função nas organizações; asso-
ciar a contabilidade ao processo formal de controle e gestão; e, 
ainda, compreender o conceito de centros de responsabilidade e 
a sua aplicação dentre os órgãos ligados à gestão empresarial.
A partir do estudo proposto neste capítulo, você verá como o pla-
nejamento orçamentário se encaixa no processo de controlado-
ria. Também vamos estudar o significado da terminologia “preço 
de transferência” e como ele é utilizado dentro das organizações.
Bons estudos!
Planejamento 
e controle 
operacional
Capítulo
5
142 UNIUBE
Objetivos
Após os estudos realizados a partir deste capítulo, esperamos 
que você esteja apto a:
• identificar como o processo orçamentário se integra ao 
sistema de informações utilizado pela controladoria nas 
organizações;
• explicar a utilização dos preços de transferências na 
avaliação do desempenho de unidades administrativas 
ou centros de responsabilidades;
• identificar as metodologias utilizadas para determinação e 
adoção dos preços de transferências enquanto uma das 
ferramentas utilizadas pela controladoria.
Esquema
Planejamento Processamento
Informação
Organização
Análise
Gestão
Planejamento 
orçamentário
Tomada de 
decisões Resultado
Preços de 
transferência
UNIUBE 143
 5.1 Planejamento orçamentário
Conforme Padoveze (2005, p.189), “a base da controladoria operacional 
é o processo de planejamento orçamentário [...]”. Ou seja, não existe 
controle sem o planejamento prévio das ações e dos respectivos resul-
tados. Devido à constante interatividade entre as organizações e os seus 
ambientes (interno e externo) e, também, à necessidade de se garantir 
o cumprimento das suas metas, surge a necessidade de se implementar 
o planejamento estratégico e operacional. 
Destacando -se como “planejamento estratégico” aquele voltado para 
o ambiente externo e os efeitos das decisões gerenciais no futuro da 
entidade. Já aquele planejamento voltado para as ações, as políticas 
e os objetivos relacionados às operações da empresa é chamado de 
“planejamento operacional”.
O planejamento orçamentário está localizado na esfera do planejamento 
operacional. Ele compõe uma parte importante do sistema de informa-
ções gerenciais que é a base do processo de controladoria, conforme 
esquema proposto pela Figura 1, a seguir.
144 UNIUBE
 
Figura 1: O planejamento orçamentário como ferramenta de informação e controle.
Fonte: Padoveze (2005, p. 202).
Apesar de todo processo orçamentário ser desencadeado a partir dos 
planejamentos estratégico e operacional, não existe uma maneira única 
de se estruturar um orçamento, pois são muitas as metodologias de 
estimativa e composição orçamentária. Entretanto, essas metodologias 
podem ser resumidas em dois grandes grupos: o grupo dos orçamentos 
baseados em tendências e o dos orçamentos base zero.
 
Você se lembra como é desenvolvido um processo orçamentário, conforme 
já estudado em etapas anteriores deste curso? 
Um orçamento baseado em tendências é aquele que utiliza dados passa-
dos para projeções de situações futuras. Já a metodologia de orçamento 
UNIUBE 145
base zero surgiu em contraposição ao “orçamento de tendências”. Essa 
técnica consiste em romper com o passado e repensar todos os gastos 
da empresa, questionando gasto por gasto tanto financeiramente quanto 
quantitativa e estrategicamente.
Nesse contexto, pode -se afirmar que planejamento orçamentário tem 
grande importância no processo de controle e gestão, devido às suas 
utilidades, ou seja, enquanto um conjunto de estimativas proveniente do 
planejamento prévio de gastos, o orçamento pode funcionar como um 
“sistema de autorização”, pois proporciona o controle do consumo de 
recursos antes da sua realização propriamente dita. 
Nessa linha de raciocínio, ele permite certo grau de liberdade de atuação 
por parte dos gestores, ou seja, dentro daqueles montantes aprovados 
ao final do processo orçamentário, o gestor passa a ter maior autonomia 
para gerir seus gastos. Isso, por sua vez, pode constituir -se em um “fator 
motivacional” muito importante.
Por advir do planejamento operacional, e este por ter origem no plane-
jamento estratégico, o orçamento pode, também, caracterizar -se como 
uma boa alternativa para a divulgação e comunicação das metas da 
entidade e, ainda, permitir a coordenação dessas metas com as metas 
individuais de cada departamento.
Por último, enquanto parte integrante do sistema de informações utilizado 
pela controladoria, o orçamento funciona como uma ferramenta de pla-
nejamento econômico -financeiro, projeções e, principalmente, controle 
das ações implementadas pelos gestores operacionais.
146 UNIUBE
Mas, para que se obtenha o máximo de proveito do processo de pla-
nejamento e do controle orçamentário, este deve ser concebido com o 
máximo de flexibilidade possível. Se conduzido de forma rígida, além de 
cair no descrédito, o orçamento pode desmotivar o corpo funcional e, por 
isso, não atingir sua finalidade enquanto ferramenta de planejamento e 
controle utilizada pela controladoria.
Além de flexibilidade, o planejamento orçamentário deve seguir uma 
sequência lógica que permita a coordenação entre o suporte à tomada de 
decisões e o processo de controle gerencial. Para tanto, faz -se necessá-
rio tomar o “orçamento de receitas” como ponto de partida do processo 
orçamentário e, a partir dele, organizar todas as demais peças orçamen-
tárias (orçamento de produção; orçamento de compras; orçamento de 
despesas; orçamento de investimentos; orçamento de disponibilidades).
Dentre as variáveis a serem consideradas no processo de planejamento 
das vendas, destacam -se: mercado consumidor; recursos produtivos; 
mercado fornecedor; recursos financeiros.
Feita a estimativa das vendas, quantidades e valores, inicia -se o processo 
de planejamento da produção. Nesse caso, para cada tipo de atividade 
econômica leva -se em conta um tipo de necessidade diferente, ou seja, 
é preciso considerar: 
• prestação de serviços: capacidade de prestação de serviços;
• atacadistas e varejistas: necessidades de compras;
• indústria: necessidades de produção.
UNIUBE 147
Além disso, no orçamento de produção, devemos levar em conta os tipos 
de custos de forma individualizada:
• os custos projetados com mão de obra direta – dão origem ao orça-
mento de mão de obra direta;
• os custos projetados com material direto – dão origem ao orçamento 
de materiais diretos;
• os custos indiretos projetados dão origem ao orçamento de CIPs (cus-
tos indiretos de produção). 
 importante! 
Estes três orçamentos combinados (mão de obra direta, material direto e CIPs) 
dão origem ao orçamento de produção propriamente dito.
Do ponto de vista quantitativo, no processo de 
planejamento da produção, devemos considerar as 
seguintes variáveis que podem impactar, positiva 
ou negativamente, o processo de planejamento:
• determinação das necessidades totais de pro-
dução (por produto);
• definição das políticas de estoques da entidade (estoques mínimos e 
máximos);
• capacidade máxima de produção e sua adequação (expansão ou 
redução);
Ponto de vista 
quantitativo
Relativo às 
quantidades 
relacionadas ao 
processo produtivo.
148 UNIUBE
• análise da capacidade de fornecimento de materiais e mão de obra;
• duração do ciclo produtivo;
• determinação dos lotes econômicos de produção;
• distribuição da produção ao longo do período planejado.
Levando -se em conta as necessidades de materiais diretos para a 
composição do orçamento de produção, inicia -se o processo de plane-
jamento das compras. Nesse processo orçamentário, o conhecimento 
e a compreensão do “ciclo produtivo” da empresa são imprescindíveis. 
 parada obrigatória 
Você consegue vislumbrar como seria o processo básico de dimensionamento 
do ciclo produtivo das entidades em geral? 
O ciclo produtivo inicia -se no momento da aquisição da matéria -prima para 
produção – caso de uma empresa industrial – e finaliza -se na estocagem 
do produto final, conforme esquema proposto pela Figura 2, a seguir.
Pedido Entrega Início da 
fabricação
Término da 
fabricação
Venda
Prazo médio 
de entrega
Prazo médio de 
estocagem (MP)
Prazo médio de 
fabricação
Prazo médio 
de estocagem 
(prod. acab.)
Figura 2: O planejamento orçamentário como ferramenta de informação e controle.
UNIUBE 149
A soma dos prazos operacionais demandados em cada uma das etapas 
demonstradas no esquema proposto pela Figura 2 indica o tempo médio 
decorrido desde a compra de matéria -prima até o momento da venda 
do produto acabado. Diante disso, pode -se planejar melhor o momento 
das compras e as quantidades a serem compradas e, assim, minimizar 
o custo total da aquisição de materiais.
O orçamento de compras tem como principais variáveis a serem consi-
deradas (i) as necessidades de matérias -primas da fábrica, (ii) os níveis 
dos estoques de matérias -primas e (iii) o custo do processo de compras 
de matérias -primas.
A etapa seguinte à da elaboração do orçamento das compras é a do 
planejamento das despesas. Ao iniciar o planejamento orçamentário 
dos gastos voltados para a obtenção de receitas, ou seja, o orçamento 
de despesas, devemos contemplar as seguintes variáveis:
a) planejamento porunidade administrativa (centro de responsabili-
dade);
b) relacionamento direto com os orçamentos anteriores (volume de 
atividade -receitas; compras; produção; MP, MOD e CIPs);
c) a separação do planejamento dos gastos em orçamento de despesas 
de vendas e orçamento de despesas administrativas.
Devido à participação substancial das despesas de vendas e das despe-
sas administrativas nos gastos totais e levando -se em conta que esses 
itens são grandes determinantes das saídas de caixa, o planejamento 
orçamentário das despesas deve ser baseado nos conceitos de respon-
150 UNIUBE
sabilidade funcional e objetivos dos gastos. Além disso, sua finalidade 
maior é permitir o equilíbrio entre receitas e os gastos necessários para 
se produzir o resultado esperado.
Na penúltima fase do planejamento orçamentário, encontra -se o orça-
mento de investimentos. Nessa etapa, consideram-se todos os gastos 
relacionados à capacidade produtiva e de prestação de serviços, bem 
como as possíveis necessidades de ampliação da empresa. Normal-
mente, os gastos com investimentos são destinados à implementação 
de pesquisas e desenvolvimento de produtos, à aquisição de máquinas e 
equipamentos de longa duração e, finalmente, a investimentos voltados 
para a aquisição estratégica de outras empresas.
O orçamento de investimentos tem como principais variáveis a serem 
consideradas: (i) os montantes e o número de projetos necessários à 
manutenção do atual nível de operação da entidade, (ii) a necessidade 
de novos investimentos para a ampliação do nível das atividades da 
entidade, (iii) a necessidade de investimentos estratégicos em outras 
empresas e, ainda, (iv) eventuais opções de investimentos que possam 
maximizar os resultados relacionados à aplicação de eventuais exceden-
tes de caixa.
Uma vez que todos os gastos demandam, mais 
cedo ou mais tarde, algum tipo de desembolso, 
chegamos à última etapa do planejamento opera-
cional, ou seja, o orçamento de disponibilidades.
Nessa peça orçamentária, devemos levar em conta as seguintes 
variáveis:
Desembolso
Ato ou efeito de 
desembolsar. Aquilo 
que se gastou ou 
pagou. É o consumo 
de ativos financeiros.
UNIUBE 151
a) prazos médios de pagamentos de fornecedores;
b) prazos médios de pagamentos de despesas;
c) prazos médios de recebimento das vendas;
d) orçamento de vendas propriamente dito;
e) orçamento de compras propriamente dito;
f) orçamento de investimentos propriamente dito;
g) linhas de créditos disponíveis para suprir “faltas de caixa”;
h) possíveis aplicações para os “excessos de caixa”.
 importante! 
Na elaboração desse tipo de orçamento, a preocupação concentra -se na 
demanda por recursos financeiros. O planejamento do fluxo de caixa é tão 
ou mais importante quanto o restante de todo o planejamento orçamentário. 
Pois, de que adianta a lucratividade bem planejada, e até alcançada, se a 
empresa não é capaz de converter o seu resultado econômico em resultado 
financeiro para si e para seus fornecedores de financiamento.
 5.2 Controle orçamentário
Uma vez que o processo orçamentário consiste em um conjunto de 
estimativas, sempre existirão diferenças entre os valores orçados e os 
valores efetivamente realizados.
152 UNIUBE
No caso do orçamento de vendas, as variações orçamentárias serão 
consideradas favoráveis se os montantes e quantidades reais forem su-
periores às quantidades e aos montantes e quantidades orçados. Caso 
ocorra o inverso, montantes e quantidades vendidas reais inferiores aos 
orçados, a variação será considerada desfavorável.
No caso dos orçamentos relacionados a gastos, por exemplo, orçamento 
de custos, despesas ou investimentos, a análise deve ser inversa. Ou 
seja, se os montantes e quantidades gastos reais forem superiores às 
quantidades e aos montantes e quantidades orçados, as variações or-
çamentárias serão consideradas desfavoráveis. Caso ocorra o inverso, 
montantes e quantidades reais inferiores aos orçados, a variação será 
considerada favorável.
O controle orçamentário será exercido exatamente sobre tais variações. 
Do ponto de vista prático, essas variações podem ser classificadas de 
três formas:
• variação de quantidade;
• variação de preço;
• variação mista.
Além das variações de quantidades e montantes (valores) propriamente 
ditas, podem ocorrer variações combinadas, ou seja, variações simultâ-
neas de quantidades e valores ou preços. Esse tipo de variação é cha-
mado de variação mista. Observe, na Figura 3, a seguir, como podem 
se comportar as variações orçamentárias.
UNIUBE 153
Análise das Variações (preço, quantidade e mista)
 
Figura 3: Análise das variações orçamentárias.
Assim, é por meio do processo de identificação e análise de variações que 
a controladoria exerce seu papel. Ou seja, somente após a identificação 
do tipo e do montante das variações orçamentárias é que podem ser 
cobradas as respectivas responsabilidades, a nível de departamentos 
administrativos e implementadas ações corretivas, de tal forma que a 
empresa possa se manter no rumo necessário à conclusão do seu pla-
nejamento operacional e, por sua vez, contribuir para a consecução do 
seu planejamento estratégico.
De forma geral, a análise das variações pode ser resumida pela formu-
lação proposta, a seguir:
Variação de Quantidade = (Qtd. Padrão – Qtd. Reais) x Preço Padrão/un.
Variação de Preços = (Custo Padrão/un. – Custo Real/un.) 
x 
Qtd. Padrões
Variação de Mista = (Custo Padrão/un. – Custo Real/un.) 
x 
(Qtd. Padrão – Qtd. Reais)
154 UNIUBE
Enfim, partindo do pressuposto de que os orçamentos são exercícios de 
estimativas que têm por objetivo permitir o acompanhamento e o controle 
quantitativo e financeiro sobre as ações dos gestores e, assim, permitir 
que a empresa se aproxime o máximo possível das metas estabelecidas 
pelo seu planejamento estratégico, o orçamento se constitui em uma das 
ferramentas básicas do sistema de informações utilizado pelo processo 
de controladoria nas organizações.
 5.3 Preços de transferência
No capítulo anterior a este, foi dito que as entidades são formadas por 
diversas partes que desempenham, internamente, um conjunto de ativi-
dades homogêneas. Além disso, afirmou -se também que esses órgãos 
de gestão empresarial são os usuários da informação gerencial, que 
interagem dinâmica e naturalmente.
Naquele mesmo capítulo afirmou -se que, independentemente da 
finalidade pela qual se realizam os gastos, ao se relacionar receitas, 
gastos e as diversas partes em que as entida-
des encontram -se divididas operacionalmente, 
poderia se deduzir o conceito de centros de res-
ponsabilidade. Assim, eles foram definidos como 
unidades administrativas que desempenham um 
conjunto de atividades homogêneas voltadas 
para a obtenção de resultados para a entidade e que, obrigatoriamente, 
devem estar sob a responsabilidade de um gestor.
Atividades 
homogêneas 
Atividades de uma 
mesma natureza ou, 
ainda, são ou estão 
solidamente e/ou 
estreitamente ligadas.
UNIUBE 155
Parece lógico afirmar que, para a correta avaliação de desempenho das 
áreas de responsabilidade em que as entidades encontram -se divididas, é 
necessário identificar um preço pelo qual se possa avaliar a contribuição 
de cada um desses centros para resultado global da entidade.
Nesse contexto, o preço de transferência pode ser definido como aquele 
valor pelo qual são transferidos produtos e serviços de um centro de res-
ponsabilidade para outro, dentro de uma mesma entidade e, assim, se 
consiga avaliar o desempenho individual de cada uma dessas unidades 
administrativas.
Catelli (1999, p. 419) apresenta algumas premissas básicas que, além 
de corroborar boa parte dos conceitos tratados até aqui, fundamentam a 
adoção de preços de transferências nas transações interdepartamentais:
a) toda empresa é um processo de transformação 
de recursos em produtos/serviços, composto de 
diversas atividadesque interagem entre si;
b) as atividades possuem um caráter econômico, que 
se materializa pelo consumo de recursos e geração 
de produtos/serviços;
c) os recursos consumidos, por serem escassos, 
possuem valor econômico (custos), e os produtos/
serviços gerados, por satisfazerem necessidades 
ambientais, também o possuem (receitas);
d) as atividades contribuem para os resultados eco-
nômicos da empresa.
Ainda segundo Catelli (1999, p. 419), enquanto ferramenta empregada 
no processo formal de controladoria, a utilização de preços de transfe-
rência deve:
e) permitir uma constante avaliação dos níveis de 
eficiência e eficácia da empresa, a partir das rela-
ções econômicas entre suas atividades;
156 UNIUBE
f) permitir avaliações de desempenhos justas, a partir 
da correta mensuração da contribuição das ati-
vidades e das áreas para o resultado global da 
empresa;
g) suportar e permitir simulações e avaliação das 
decisões tomadas na empresa;
h) induzir comportamentos adequados dos gestores;
i) não permitir o repasse de ineficiências entre áreas;
j) promover a capacidade competitiva da empresa.
A determinação do preço de transferência pode ser baseada em custos, 
baseada nos preços de mercado, baseada no custo de oportunidade ou, 
ainda, simplesmente baseada em negociações entre gestores.
O preço de transferência baseado em custos é determinado com 
base nos custos de produção. Valendo destacar que ele tende a ser 
diferente de acordo com a metodologia de custeamento adotada para 
essa finalidade.
O preço de transferência baseado no mercado leva em conta o preço 
vigente no mercado. Por isso, ele ignora totalmente o custo de fabricação 
do produto. O preço de mercado adotado pode ser o preço corrente de 
mercado ou o preço de mercado ajustado.
O preço de transferência negociado é aquele cuja base para mensura-
ção da contribuição de cada centro de responsabilidade para o resultado 
global da entidade é um valor negociado e aceito pelos gestores, inde-
pendentemente do parâmetro adotado para sua definição (por exemplo, 
custo ou mercado).
O preço de transferência baseado no custo de oportunidade assume 
como valor dos produtos ou serviços transferidos entre as unidades 
UNIUBE 157
administrativas aquele preço capaz de mensurar um ganho que pode-
ria ser obtido caso se optasse pela melhor alternativa de investimento 
necessário à obtenção dos produtos ou serviços negociados entre os 
centros de responsabilidades.
Independentemente da metodologia adotada para determinação do 
preço de transferência, a sua adoção como ferramenta de avaliação de 
desempenho entre centros de responsabilidade de uma mesma entidade 
implicará o reconhecimento de uma receita para a unidade cedente do 
produto ou prestadora do serviço e, ainda, um custo para a unidade 
consumidora do produto ou serviço.
Ao final de mais essa etapa de estudos, você já deve ter adquirido maio-
res conhecimentos sobre como o planejamento orçamentário integra 
o processo de controladoria e gestão das entidades, em geral. Além 
disso, você passou a conhecer os conceitos e aplicações dos “preços 
de transferência” na avaliação do desempenho interdepartamental nas 
organizações.
Bom estudo!
Resumo 
Neste capítulo foram abordados alguns conceitos básicos sobre como 
o planejamento orçamentário integra o sistema de informações utilizado 
no processo de controladoria.
158 UNIUBE
A seguir, foram abordados os conceitos relativos ao controle orçamen-
tário e a formulação básica para análise das variações entre valores e 
quantidades orçados e valores e quantidades realizados.
Por último, foram abordados os conceitos e as formas de aplicação da 
sistemática de formação dos preços de transferência.
Novamente, cabe destacar que o cumprimento de todas as atividades de 
aprendizagem indicadas nesse capítulo são essenciais para o sucesso 
do seu aprendizado. 
Bom estudo!
Atividades 
Leia o enunciado a seguir e responda às atividades 1 e 2.
O processo de planejamento das compras para atendimento das necessi-
dades de materiais diretos para a composição do orçamento de produção 
constitui a base do orçamento de compras. Sabendo que o ciclo produ-
tivo inicia -se no momento da aquisição da matéria -prima para produção 
e finaliza -se no acabamento e estocagem do produto final, observe o 
esquema proposto, a seguir, e, depois, faça as atividades 1 e 2.
UNIUBE 159
Pedido Entrega Início da 
fabricação
Término da 
fabricação
Venda
Prazo médio 
de entrega
10 dias 3 dias 7 dias 5 dias
Prazo médio de 
_____________
Prazo médio de 
_____________
Prazo médio 
de estocagem 
(prod. acab.)
Atividade 1
Com relação específica às duas lacunas deixadas no esquema proposto 
no enunciado anterior, assinale a alternativa que completa correta e se-
quencialmente o esquema.
a. ( ) Estocagem da produção acabada e gastos primários
b. ( ) Distribuição e entrega
c. ( ) Acabamento e venda
d. ( ) Estocagem da matéria -prima e fabricação
e. ( ) Estocagem de custos indiretos e entrega
Atividade 2
Com base no esquema proposto, calcule e escreva a seguir qual é o 
ciclo operacional da empresa a ele relacionada.
160 UNIUBE
Atividade 3
Com base no conteúdo estudado nesse capítulo, discorra sobre o “preço 
de transferência baseado em custos”.
Atividade 4
Com base no conteúdo estudado nesse capítulo, discorra sobre o “preço 
de transferência negociado”.
Atividade 5
Com base no conteúdo estudado nesse capítulo, discorra sobre o “preço 
de transferência baseado no custo de oportunidade”.
Referências 
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. Tradução de André Olímpio 
Mosselman Du Chenoy Castro. São Paulo: Atlas, 2000.
CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 
São Paulo: Atlas, 1999.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, 
estrutura, aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
Fonética: a 
sonoridade da 
língua inglesa
Capítulo
1
Carlos Roberto Souza Carmo
Introdução
Mediante os estudos realizados com base nos dois capítulos 
anteriores referentes a esse componente curricular, você teve um 
contato inicial com a controladoria. Em seguida, aprofundou seus 
conhecimentos acerca desse processo de controle de gestão.
Neste último capítulo, você aprenderá, inicialmente, quais as 
principais atividades operacionais a serem monitoradas pelo 
processo de controle de gestão.
Você também estudará algumas técnicas de avaliação do de-
sempenho operacional dentro das organizações.
Por último, você conhecerá o funcionamento do Balanced Sco-
recard, enquanto ferramenta utilizada no controle de gestão.
Bom estudo!
O processo de 
avaliação do 
desempenho
Capítulo
6
162 UNIUBE
Objetivos
Após os estudos realizados a partir deste capítulo, esperamos 
que você esteja apto a:
• identificar as principais atividades de um processo de 
controle; 
• conhecer algumas das principais metodologias de con-
trole e avaliação do desempenho; 
• compreender o importante papel da avaliação do desem-
penho no processo de controle da gestão operacional;
• entender a função do Balanced Scorecard no processo 
de controladoria.
Esquema
AVALIAÇÃO 
DO 
DESEMPENHO
CONTROLE 
FINANCEIRO
CONTROLES 
INTERNOS
RESULTADOS
FOCO NO 
CLIENTE
UNIUBE 163
 6.1 Indicadores e avaliação de desempenho
Nos dias atuais, em que a concorrência é crescente e a disponibilidade 
de recursos é cada vez menor, o planejamento e, consequentemente, a 
sua execução são vitais para a sobrevivência das organizações.
Enquanto responsável pelo controle das atividades que garantirão o cum-
primento das metas das empresas, o controller se vê obrigado a lançar 
mão de métricas capazes de proporcionar o devido suporte e, ainda, 
o controle efetivo dos resultados alcançados pelo processo de gestão.
 importante! 
Aqui, vale destacar que a elaboração e utilização incorreta de um indicador 
de desempenho, financeiroou não, pode ser tão danosa ao processo de 
controle quanto a sua ausência.
Sob essa ótica, a utilização de indicadores que reflitam o real desempe-
nho das várias equipes que compõem as organizações não pode prender- 
-se a índices puramente financeiros. Assim, observa -se a necessidade 
de se adotarem indicadores compostos por dados financeiros aliados a 
informações de caráter qualitativo.
Segundo Nakagawa (1993, p. 13), é função do controller “[...] organizar 
e reportar dados relevantes [...]”, de maneira que este “[...] exerce uma 
força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e 
164 UNIUBE
consistentes com a missão e objetivos da empresa”. Assim, o controle 
de gestão inicia -se na formulação da proposta de controle, passa pela 
execução dessa proposta, pelo monitoramento das decisões que coor-
denam as atividades operacionais da empresa e, finalmente, chega à 
demonstração e avaliação dos resultados alcançados.
Nesse contexto, além de não permitir um maior nível de detalhamento da 
informação, a utilização de indicadores de desempenho exclusivamente 
financeiros tem como característica principal reportar dados passados. 
Isso interfere negativamente na tomada de decisão rápida e acertada.
O controle de gestão baseado em indicadores de desempenho inicia -se 
com a coleta e a interpretação de dados, nem sempre homogêneos, e 
termina com a divulgação ordenada destes. Tal qual na indústria, onde 
a boa matéria-prima só dá origem a bons produtos finais se processada 
corretamente, a coleta e a interpretação de dados têm que ser realizadas 
de forma que se produza uma informação capaz de atingir seu objetivo. 
Assim, na concepção de um indicador de desempenho, é imprescindível 
que sejam utilizados dados corretos de forma acertada para que exista 
uma simetria entre o controle e o objeto desse controle.
Kaplan e Norton (1997, p. 156), ao abordarem as medidas utilizadas na 
implementação do Balanced Scorecard, destacam duas modalidades de 
indicadores: “indicadores de ocorrências” ou “de resultado”, e os “vetores 
de desempenho” ou “indicadores de tendência“. Para os autores, adotar 
medidas de avaliação do resultado sem levar em conta os vetores de 
desempenho é inútil, pois os primeiros indicam se o resultado foi alcan-
çado, entretanto, não comunicam a maneira como tais resultados foram 
alcançados. Além disso, indicadores de desempenho voltados exclusi-
UNIUBE 165
vamente para o resultado não permitem vislumbrar antecipadamente se 
a implementação de determinada estratégia está sendo bem- sucedida 
ou não.
Na visão de Kaplan e Norton (1997), está implícita a ideia de que os in-
dicadores de tendência servem para comunicar os meios pelos quais se 
chegará aos resultados planejados. Aliás, se nos pautássemos apenas 
pelo significado literal das suas duas palavras (indicador de tendência), 
concluiríamos, também, que este tipo de indicador tem o objetivo de 
demonstrar a tendência de se atingir, ou não, um determinado resultado 
e, ainda, em qual nível essa meta, objeto do controle por meio de deter-
minado indicador de desempenho, será atingida.
Se os indicadores de tendência têm a função de permitir a visualização 
prévia dos resultados da implementação de determinada estratégia, os 
indicadores de resultado poderiam ser entendidos como as variâncias 
(diferenças) entre indicadores de desempenho planejados e indicadores 
efetivamente realizados, ou ainda, atingidos ao final de cada período 
de controle.
 parada para reflexão 
Qual a verdadeira utilidade dos indicadores de resultado? Ou, ainda, qual 
a sua necessidade, uma vez que os indicadores de tendência controlam e 
demonstram, durante a execução do planejamento operacional, um mesmo 
resultado almejado? 
166 UNIUBE
A diferença básica é que os indicadores de tendência estão voltados 
para o controle das ações que garantiriam o resultado controlado pelos 
indicadores de resultado.
Por exemplo, caso uma das metas de uma grande rede de postos de 
combustíveis fosse diminuir o percentual de inadimplência proveniente 
da devolução de cheques recebidos dos seus clientes, poderiam ser 
adotados dois indicadores de tendência, por exemplo, “o volume (quanti-
dade) de clientes cujos cheques foram devolvidos por falta de fundos” e, 
desse total, extrair -se -ia o segundo indicador de tendência, por exemplo, 
“o percentual de recuperação de créditos”. Como indicador de resultado 
teríamos, por exemplo, “um percentual mínimo de queda na inadim-
plência” da dita carteira. Assim, pode- se perceber que os dois primeiros 
indicadores estão voltados para as ações que seriam executadas durante 
determinado período de controle, enquanto o último está diretamente 
relacionado com o objetivo traçado.
Outro ponto a destacar sobre a utilização combinada de indicadores de 
tendência e indicadores de resultados seria com relação ao momento 
do controle. Ou seja, a adoção de indicadores de tendência é justificada, 
principalmente, por dois dos “três requisitos fundamentais” apontados por 
Nakagawa (1993, p. 15) e já estudados através de uma das atividades de 
autoavaliação indicadas no primeiro primeiro capítulo desse componente 
curricular, ou seja: idade e frequência. Assim, ao invés de se avaliar a 
efetiva realização dos resultados planejados somente no final de cada 
período, exerce -se o seu controle durante o próprio período. Por conse-
quência, a administração tem condições de implementar ações corretivas 
a cada processo realizado, de forma mais tempestiva.
UNIUBE 167
Por fim, realizando uma última análise sobre a adoção combinada de 
indicadores de tendência e de resultado e, ainda, o objeto de controle 
comum a ambos, ressaltamos que os indicadores de resultado podem 
estar mais alinhados com conceitos abordados no planejamento em nível 
estratégico. Dessa forma, podem não traduzir a verdadeira importância 
de certas ações do corpo funcional, em nível operacional, para o cum-
primento do planejamento da empresa como um todo. Por outro lado, 
uma vez que os indicadores de tendência estão voltados para ações, 
eles funcionam como uma espécie de tradutor do planejamento para os 
níveis funcionais mais inferiores.
 6.2 Sistemas de controle e avaliação de desempenho
É fato que as entidades com finalidades lucrativas (empresas) têm suas 
atividades voltadas para dois objetivos considerados primordiais para 
esse tipo de entidade: lucro e liquidez.
Na busca para se atingir esses objetivos, econômicos e financeiros, as 
empresas percorrem caminhos variados. Nesse contexto, cabe resgatar 
dois conceitos importantíssimos estudados logo no primeiro capítulo 
deste livro: eficácia e eficiência.
Ou seja, o cumprimento dos resultados previamente planejados diz res-
peito à eficácia, enquanto a maximização e otimização de tais resultados 
estão relacionadas à eficiência nas ações desenvolvidas pela entidade.
A controladoria é responsável pelo estabelecimento e pela implementação 
de medidas capazes de mensurar a eficácia e a eficiência das entida-
168 UNIUBE
des. Nesse processo, cabe ao controller identificar os critérios técnicos 
que permitam a avaliação do desempenho dos gestores à frente das 
organizações, de acordo com as metas traçadas pelo seu processo de 
planejamento, e, ainda, ajustar tais critérios à realidade da empresa e 
ao contexto em que ela encontra -se inserida.
Entre outros, vale destacar dois importantes sistemas de controle e ava-
liação de desempenho: controle e avaliação do desempenho por tarefas 
e controle e avaliação do desempenho por resultados.
O sistema de controle e avaliação de desempenho por tarefas tem como 
foco central a execução das atividades que podem levar a empresa a 
atingir suas metas.
No sistema de controle e avaliação de desempenho por resultados, o 
foco central é o resultado alcançado comparativamente com metas pre-
viamente estabelecidas.
De uma forma geral, podemos afirmarque nos modelos de avaliação 
de desempenho baseados em tarefas o processo de controle está vol-
tado para a eficiência das ações dos gestores, enquanto nos modelos 
de avaliação de desempenho baseados em resultados, o processo de 
controle está pautado no conceito de eficácia.
Enquanto ferramenta de gestão, quando bem planejado e aplicado cor-
retamente, o processo de avaliação de desempenho pode ser um ótimo 
meio para identificar e permitir a solução de problemas de gerência, 
de integração entre colaboradores e as metas da organização, entre 
outros. Entretanto, para que qualquer tipo de sistema de avaliação de 
UNIUBE 169
desempenho proporcione os resultados esperados, faz- se necessário o 
desenvolvimento do conceito de accountability.
 parada para reflexão 
Você saberia dizer qual o significado do termo “accountability”? Este signifi-
cado assume um sentido próprio no contexto da controladoria? 
Para compreensão da “accountability”, recordaremos o conceito de “cen-
tro de responsabilidade”. Conforme já dito no primeiro capítulo deste livro, 
os centros de responsabilidade, ou departamentos, além de mobilizarem 
recursos e desempenharem atividades homogêneas voltadas para a 
obtenção de resultados, têm que possuir um responsável pela condu-
ção daquelas atividades. É justamente desse processo de delegação e 
apuração de responsabilidade que surge o conceito de accountability.
Conforme observa Nakagawa (1993, p. 17), a accountability é “[...] a 
obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos em função das 
responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder”. Assim, 
conforme afirmado também no primeiro capítulo deste livro, a controla-
doria não pode exercer o seu papel enquanto fornecedor de informações 
voltadas para a tomada de decisões, se não existir um responsável pelas 
ações emanadas do processo de gestão.
A interação entre o sistema integrado de informações, o processo de 
tomada de decisões gerenciais e o processo de controle e avaliação 
de desempenho pode ser resumida e visualizada na Figura 1, a seguir.
170 UNIUBE
PR
O
CE
SS
O
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A
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IS
Õ
ES PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE
SI
ST
EM
A
 D
E 
IN
FO
RM
A
ÇÕ
ES
SISTEMA DE 
CUSTOS-PADRÃO
SISTEMA DE 
ORÇAMENTOS
FICHAS-
PADRÃO
ORÇ. 
APROV.
SISTEMA
CONTÁBIL
(REAL)
RELATÓRIO 
DE DESEMP.
AVALIAÇÃO 
DO 
DESEMPENHO 
POR 
INDICADORES
Figura 1: Sistema integrado de informações, tomada de decisões e controle.
Fonte: Nakagawa (1993, p. 14).
Conforme afirmamos anteriormente, um sistema de controle e avaliação 
de desempenho pode tornar- se um ótimo meio para integração entre 
colaboradores e as metas da organização. Nesse contexto, a implemen-
tação de ferramentas capazes de promover a divulgação da estratégia 
das organizações e, ainda, a avaliação do grau de acerto do seu cumpri-
mento, podem tornar -se um desafio muito complexo para qualquer tipo 
de entidade. Mas, como veremos adiante, o Balanced Scorecard pode 
ser parte da solução desse complexo problema.
UNIUBE 171
 6.3 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard, doravante denominado apenas de BSC, pode ser 
entendido como um sistema de gestão estratégica voltado para o suporte 
à tomada de decisões, comunicação da estratégia das organizações e, 
ainda, para a avaliação do processo de gestão. Sendo que o principal 
diferencial do BSC em relação à grande parte dos sistemas de gestão 
é o fato de ele permitir a gestão, a comunicação e a avaliação de uma 
forma totalmente interligada com o planejamento estratégico e sob quatro 
perspectivas ou ciclos, conforme demonstrado pela Figura 2, a seguir.
 
Figura 2: A dinâmica do BSC e seus ciclos.
172 UNIUBE
No ciclo do cliente, a empresa procura identificar os segmentos de clien-
tes e mercados nos quais deseja competir. A partir daí, identificam-se as 
fontes e formas de obter suas receitas. Para tanto, buscam formas de 
medir, por exemplo, o grau de satisfação do seus clientes, sua fidelidade 
e retenção, e, ainda, formas de captação e lucratividade. De uma maneira 
geral, no ciclo do cliente procura-se identificar as formas pelas quais a 
entidade gerará valor para os seus clientes e, consequentemente, agre-
gará valor ao seu negócio.
No ciclo da aprendizagem, existem três categorias principais de pers-
pectiva de aprendizagem que podem levar a empresa ao crescimento:
• funcionários: nessa categoria, procura-se identificar o grau de satis-
fação, retenção e produtividade dos funcionários de acordo com as 
estratégias da entidade; 
• sistema de informação: para que os funcionários desempenhem suas 
obrigações com eficácia, procura-se verificar se as informações à sua 
disposição lhe permitem compreender as necessidades dos clientes, 
o funcionamento dos processos internos e, ainda, as consequências 
de suas decisões e ações;
• motivação: do ponto de vista motivacional, procura-se verificar, entre 
outros fatores, a consciência estratégica do corpo funcional, o seu ali-
nhamento profissional individual com o espírito da equipe como um todo.
No ciclo dos processos internos, procuram- se identificar os processos 
críticos da atividade operacional que são essenciais para a materializa-
ção do planejamento estratégico na forma de valor para o cliente e de 
UNIUBE 173
vantagem competitiva para a organização. A partir dessa identificação, 
procura- se planejar e agir de forma a se extinguirem fatores que possam 
impactar negativamente nas atividades operacionais da entidade.
Por último, já no ciclo financeiro, todas as informações e ações 
identificadas, analisadas e planejadas sob a perspectiva dos três ciclos 
anteriores são traduzidas para algum tipo de métrica financeira. Isso 
procurando sempre identificar formas de se promover o crescimento da 
receita, a redução de custos e a melhoria da produtividade. Além disso, 
por consequência, buscam se desenvolver as estratégias de investimen-
tos do negócio como um todo.
Uma vez que o BSC promove um alto grau de relacionamento entre aque-
las quatro perspectivas, ou ciclos, e a estratégia empresarial, ele alinha 
as ações operacionais desenvolvidas pelos gestores e o planejamento 
estratégico traçado pela alta administração.
Além de promover um estreito relacionamento entre os ciclos do cliente, 
da aprendizagem, dos processos internos e da perspectiva financeira, o 
BSC tem como ponto forte o fato de estabelecer uma relação de causa 
e efeito para cada meta estabelecida no planejamento estratégico da 
organização. Para isso, para cada um daqueles ciclos são determinados 
os seguintes itens: objetivos estratégicos, indicadores, as metas e ações.
Os objetivos tratam basicamente da identificação, ou melhor, do “elo” 
entre o planejamento estratégico e cada um dos ciclos contemplados 
no BSC.
Os indicadores caracterizam- se pela identificação das medidas que 
avaliarão o cumprimento, ou não, da estratégia.
174 UNIUBE
As metas dizem respeito às informações qualitativas de cada indicador 
escolhido para avaliar o cumprimento das metas dentro de cada um 
daqueles quatro ciclos.
Por último, são identificadas as ações que garantirão o cumprimento da 
meta quantificada em cada indicador de desempenho.
Assim, a dinâmica de funcionamento do BSC e a interação dos seus 
ciclos com a estratégia empresarial são detalhadas na forma de objeti-
vos, indicadores, metas e ações, tudo isso identificado individualmente, 
conforme mostra a Figura 3, mais adiante.
 
 Figura 3: A dinâmica do BSC e seus ciclos detalhados em objetivos 
estratégicos, indicadores, metas e ações.
UNIUBE 175
Assim, esse conjunto de perspectivas, ou ciclos, devidamente interliga-
dos e detalhados, garantem ao BSC uma considerável funcionalidade 
no processo de comunicação funcional do planejamento estratégico da 
organização, monitoramento dos resultados pretendidos e, ainda, ava-
liação do grau de cumprimento das metas consideradas estratégicas.
Finalmente,chegamos ao término de mais um capítulo e, ainda, ao final 
da sua etapa de estudos sobre controladoria. 
Sucesso!
Resumo
No início deste capítulo, você estudou o processo de controle de gestão 
baseado em indicadores de desempenho, desde a coleta e a interpre-
tação de dados até a tomada de decisões baseada nestes indicadores.
A seguir, foi abordado o conteúdo relativo aos modelos de avaliação de 
desempenho baseados em tarefas e os modelos baseados em resulta-
dos. Foi evidenciado que o modelo baseado em tarefas está voltado para 
a eficiência das ações dos gestores, enquanto nos modelos de avaliação 
de desempenho baseados em resultados o processo de controle está 
pautado no conceito de eficácia.
Por último, foram abordados os conceitos relativos a aplicabilidade e 
utilização do BSC, enquanto um sistema de gestão estratégica voltado 
para o suporte à tomada de decisões, comunicação da estratégia das 
organizações e, ainda, para a avaliação do processo de gestão.
176 UNIUBE
Assim, ao final deste livro, espera -se que você tenha assimilado conhe-
cimentos suficientes para ser capaz de compreender um sistema de 
contabilidade decisorial (controladoria) completo.
Bom estudo!
Atividades 
Estudo de caso único 
Certa cervejaria nacional dedica -se exclusivamente ao processo de 
fabricação e envasilhamento dos seus produtos. Ela delega a outras 
empresas, denominadas “revendedores”, os demais processos relativos 
à comercialização desses produtos. Para tanto, essa cervejaria divide, 
através de critérios próprios, a área geográfica nacional em várias regiões 
varejistas consumidoras, dentro das quais somente um único revendedor 
atuará, garantindo- lhe, sobre as vendas realizadas, um percentual a título 
de margem de contribuição.
O revendedor detentor da concessão de determinada área para comer-
cializar os produtos dessa cervejaria e, portanto, fazer jus à margem de 
contribuição acordada com a fábrica fica obrigado a cumprir uma série 
de condições pre determinadas, no que diz respeito à formatação do seu 
negócio. Ao revendedor são impostas condições que vão desde a padro-
nização dos uniformes do seu pessoal, qualquer que seja a sua área de 
atuação, até a adoção de algumas sistemáticas de trabalho.
UNIUBE 177
Dentre tais condições, existe uma que determina que a empresa reven-
dedora seja dividida em cinco áreas distintas de atividades, conforme a 
seguir:
• Puxada: é a área responsável pela retirada do produto, nas várias 
fábricas da cervejaria, e o seu transporte até os armazéns da revenda;
• Armazenagem: é o setor da revenda responsável pelo armazenamento 
dos produtos, bem como pela garantia das condições necessárias à sua 
comercialização, por exemplo, registro de inventário, acompanhamento 
de prazos de vencimento, acondicionamento etc.;
• Vendas: representa o elo entre a revenda e comércio varejista da 
área de concessão. Ou seja, é o setor responsável pelas vendas dos 
produtos da cervejaria aos vários pontos de venda que farão com que 
estes cheguem até o consumidor final;
• Distribuição: é a área da empresa revendedora que realiza transporte, 
do seu armazém ao ponto de venda, dos produtos comercializados 
pela equipe de vendas da revenda;
• Administração: é o back­office das demais atividades.
Ainda com relação à divisão do negócio em cinco áreas de atividades, 
a dita cervejaria, para garantir a qualidade de tais processos, avalia o 
desempenho dessas áreas da revenda e das respectivas equipes através 
de alguns indicadores de produtividade, sendo que, especificamente, 
a área de vendas tem três indicadores básicos para o monitoramento 
do seu desempenho, dos quais dois são indicadores de tendência 
e um de resultado.
178 UNIUBE
Os dois indicadores de tendência empregados para monitorar a equipe 
de vendas das revendas desta cervejaria são:
• Índice de cobertura: uma vez que os clientes de determinada área 
de concessão estão cadastrados no sistema informatizado de vendas 
e faturamento da revenda, devidamente separados em rotas com uma 
quantidade diária de clientes a serem visitados por cada vendedor da 
equipe, este indicador é obtido através da divisão do número de pon-
tos de vendas (doravante chamados apenas de PDVs) efetivamente 
visitados (cobertos) em um dia, pelo número de PDVs previamente 
estabelecido com base no cadastro de clientes registrados, para este 
dia, no sistema de vendas e faturamento da revenda. Ou seja:
 
Número de PDV’s visitados (por rota diária) 
Índice de Cobertura = ________________________________________________________ 
Número de PDV’s cadastrados (por rota diária) 
Índice de cobertura =
Número de PDVs visitados (por rota diária)
Número de PDVs cadastrados (por rota diária)
• Índice de positivação: este indicador é apurado através da divisão 
do número de PDVs visitados em que se realizou a venda de, pelo 
menos, um dos produtos da cervejaria, e o número de PDVs visitados 
(cobertos) nesse mesmo dia. Ou seja:
 
 Número de PDV’s em que se realizou venda (por rota diária) 
Índice de Positivação = _________________________________________________________________________ 
Número de PDV’s Visitados (por rota diária) 
 
Índice de positivação =
Número de PDVs em que se realizou venda (por rota diária)
Número de PDVs visitados (por rota diária)
O indicador de resultado empregado para medir o desempenho men-
sal da equipe de vendas das revendas desta cervejaria é chamado de 
“IPV”, ou ainda “Índice de Produtividade em Vendas”. Durante o ano de 
2001, a cervejaria calculava o IPV mensal das suas revendas através 
da seguinte fórmula:
UNIUBE 179
IPV = Índice de 
Produtividade em 
Vendas (2001)
Número de Entregas (Mês)
Número de Vendedores (Mês)
=
Para o ano seguinte, portanto 2002, a dita cervejaria modificou a forma de 
cálculo do IPV. Ou seja, ele passou a ser calculado da seguinte maneira:
IPV = Índice de 
Produtividade em 
Vendas (2002)
= 
Número de Entregas (Mês)
Número de Vendedores (Mês)
Percebe -se que o denominador da fórmula deixou de ser a “quantidade 
de vendedores da revenda” para dar lugar à “quantidade de visitas rea-
lizadas mensalmente”. O seu numerador permaneceu inalterado de um 
ano para outro. Assim, pode- se notar que o objeto de controle do indicador 
de resultado não deixou de ser o volume de vendas. Pois, uma vez que 
a quantidade de entregas é limitada à capacidade da frota e da equipe 
de distribuição, o volume vendido determina a quantidade de entregas 
a serem realizadas mensalmente.
Levando -se em consideração que os indicadores de tendência não so-
freram qualquer alteração na sua metodologia de cálculo, considere, a 
título de amostra, os IPVs relativos aos primeiros semestres dos anos 
de 2001 e 2002, e, também, o volume vendido e entregue neste mesmo 
período para identificar a causa da mudança na forma de cálculo do 
indicador e, assim, avalie a simetria existente, ou não, entre o indicador 
de desempenho (IPV) e o seu objeto de controle. Para tanto, observe 
atentamente as tabelas 1 e 2, e, a seguir, responda às atividades 1, 2, 
3, 4 e 5, apresentadas mais adiante.
180 UNIUBE
Tabela 1: Resumo dos dados relativos ao primeiro semestre de 2001.
Fórmula de cálculo do IPV = No de entregas efetivas
 No de vendedores da revenda
Meses Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
No entregas/mês 18.903 17.324 17.751 17.760 17.203 16.717
No vendedores/mês 24 24 24 24 23 21
Volume total 
entregue*
19.443 18.668 15.837 19.381 16.937 16.909
(*) (Esse volume encontra-se convertido e expresso em hectolitros, onde, uma 
unidade equivale a cem litros de bebida)
Tabela 2: Resumo dos dados relativos ao primeiro semestre de 2002.
Fórmula de cálculo do IPV = No de entregas efetivas
 No de visitas previstas
Meses Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
No entregas/mês 15.598 13.660 14.881 16.754 16.263 14.913
No visitas/mês 29.731 26.133 28.182 29.179 28.542 28.182
Volume total 
entregue*
18.257 15.324 16.014 21.515 18.69617.397
(*) (Esse volume encontra-se convertido e expresso em hectolitros, onde, uma 
unidade equivale a cem litros de bebida)
Atividade 1
Levando em conta os dados do enunciado do estudo de caso proposto, 
calcule e escreva, a seguir, o IPV da revenda em questão para todos os 
meses do primeiro semestre de 2001.
Meses jan./01 fev./01 mar./01 abr./01 maio/01 jun./01
IPV
UNIUBE 181
Atividade 2
Levando em conta os dados do enunciado do estudo de caso proposto, 
calcule e escreva, a seguir, o IPV da revenda em questão (em termos 
percentuais) para todos os meses do primeiro semestre de 2002.
Meses jan./02 fev./02 mar./02 abr./02 maio/02 jun./02
IPV ______% ______% ______% ______% ______% ______%
Atividade 3
Levando em conta os dados do enunciado do estudo de caso proposto, 
calcule e escreva, a seguir, qual foi o coeficiente de correlação entre o 
IPV da revenda em questão e o respectivo volume de vendas (em hec-
tolitros entregues) para o primeiro semestre de 2001.
Meses jan./01 fev./01 mar./01 abr./01 maio/01 jun./01
No Entregas/mês 18.903 17.324 17.751 17.760 17.203 16.717
No visitas/mês 24 24 24 24 23 21
IPV
Volume total 
entregue*
19.443 18.668 15.837 19.381 16.937 16.909
(*) Esse volume encontra-se convertido e expresso em hectolitros, onde uma 
unidade equivale a cem litros de bebida
Coeficiente de correlação (IPV × Vol entregue em hectolitros = (r) =
Atividade 4
Levando em conta os dados do enunciado do estudo de caso proposto, 
calcule e escreva, a seguir, qual foi o coeficiente de correlação entre o 
IPV da revenda em questão e o respectivo volume de vendas (em hec-
tolitros entregues) para o primeiro semestre de 2002.
182 UNIUBE
Meses jan./02 fev./02 mar./02 abr./02 maio/02 jun./02
No Entregas/mês 15.598 13.660 14.881 16.754 16.263 14.913
No visitas/mês 29.731 26.133 28.182 29.179 28.542 28.182
IPV
Volume total 
entregue*
18.257 15.324 16.014 21.515 18.696 17.397
(*) (Esse volume encontra-se convertido e expresso em hectolitros, onde uma 
unidade equivale a cem litros de bebida)
Coeficiente de correlação (IPV × Vol entregue em hectolitros = (r) =
Atividade 5
Levando em conta os dados do enunciado do estudo de caso proposto, os 
cálculos e as respostas fornecidas para as Atividades 1, 2, 3 e 4, elabore 
um pequeno texto dissertativo, analisando quais os motivos que levaram 
a cervejaria em questão a mudar a forma de cálculo do seu indicador de 
desempenho que avalia a produtividade da equipe de venda dos seus 
revendedores regionais.
Referências 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 
11. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1997.
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, 
implementação. São Paulo: Atlas, 1993.
Anotações
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Anotações
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Anotações
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