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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITATIBA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO EMPRESARIAL
 
 
 
ANA PAULA FERREIRA DE GODOY
DANIELLA LEMES DE MORAES BARBOSA
JULIANA APARECIDA DE OLIVEIRA MIRANDA
PRISCILA SANTA MARIA
SANDRA LUCIA ALVES DOS SANTOS
 
 
 
 
 
 
Pmbok® e o Sucesso na Execução de Um Projeto
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Itatiba
Novembro/2021
ANA PAULA FERREIRA DE GODOY
DANIELLA LEMES DE MORAES BARBOSA
JULIANA APARECIDA DE OLIVEIRA MIRANDA
PRISCILA SANTA MARIA
SANDRA LUCIA ALVES DOS SANTOS
 
 
 
 
 
 
Pmbok® e o Sucesso na Execução de Um Projeto
 
 
 
 
 
 
Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia
de Itatiba do Centro Estadual de Educação
Tecnológica Paula Souza como parte dos
requisitos exigidos para elaboração da disciplina
de Projeto Integrador V do curso superior de
Tecnologia em Gestão Empresarial.
 
 
 
 
 
 
 
Orientador: Prof°. MARCOS ANTONIO FERNANDES FEITOSA
 
 
 
 
 
 
 
Itatiba
Novembro/2021
RESUMO
Os projetos fazem parte das empresas públicas e privadas, de diversos segmentos e
ramos de atuação. Sem um foco adequado, aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, as chances de sucesso
são mínimas, porque existem um elevado número de problemas e fracassos na
realização dos projetos. O objetivo deste trabalho é apresentar um resumo dos
conceitos baseados no Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowlegde).
Relatamos conceitos iniciais que envolvem esta área de conhecimento e destaca ao
final a importância do planejamento e a elaboração do plano de projeto, de forma
que se tenha uma noção inicial das etapas e do gerenciamento de processos. 
Palavras-chave: projeto; stakeholders, escopo, riscos.
ABSTRACT
The projects are part of public and private companies, from different segments and
fields of activity. Without an adequate focus, application of knowledge, skills, tools
and techniques to project activities, the chances of success are minimal, because
there are a high number of problems and failures in carrying out the projects. The
objective of this work is to present a summary of the concepts based on the
PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowlegde). We report initial
concepts that involve this area of knowledge and highlight at the end the importance
of planning and preparing the project plan, so that you have an initial notion of the
stages and management of processes.
Keywords: project; stakeholders, scope, risks.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 — Processos do monitoramento 11
Figura 2 — Áreas do gerenciamento de projetos 12
Figura 3 — ESCOPO DO PROJETO 13
Figura 4 — Exemplo Apresentação Cronograma 15
Figura 5 — Gerenciamento do cronograma do projeto 17
Figura 6 — Gerenciamento dos custos 20
Figura 7 — Planejamento 21
Figura 8 — Fluxo de dados da estimativa de custos 22
Figura 9 — Fluxo de dados do orçamento 23
Figura 10 — Fluxo de dados de controle dos custos 24
Figura 11 — Visão geral do gerenciamento dos recusos 29
Figura 12 — Matriz Raci 30
Figura 13 — Motivações 31
Figura 14 — RBS – Risk Breakdown Structure 39
Figura 15 — Qualificação dos riscos (exemplo) 39
Figura 16 — Fundamentos de Gerenciamento da Integração 46
1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.0.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.0.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.2.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.2.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.3.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.3.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.3.3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.3.4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.4.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.4.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.4.3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.4.4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.5.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.5.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.5.3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.5.4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.6.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.7.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.7.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.8.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.8.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.8.3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.8.4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.8.5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7
METODOLOGIA 8
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 9
DESENVOLVIMENTO - GERENCIAMENTO DE PROJETOS 10
PMBOK® 10
Áreas do gerenciamento de projetos 11
ESCOPO DO PROJETO 12
GERENCIAMENTO DO TEMPO - CRONOGRAMA 13
Gerenciamento do tempo do projeto 16
Softwares de Gerenciamento do Tempo e Cronograma 17
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS 19
Planejar o Gerenciamento dos Custos 21
Estimar os custos 21
Determinar o orçamento 22
Controlar os custos 23
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 25
Processos da gerência da qualidade 26
Planejamento da Qualidade 26
Realizar a Garantia da Qualidade 26
Controle de qualidade 26
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS 27
Planejar o Gerenciamento dos Recursos 29
Desenvolver a Equipe 31
Gerenciar a Equipe 32
 Controlar os Recursos 32
 GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES 32
Eventos da comunicação 36
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 37
Riscos identificados 38
Qualificação dos riscos 39
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES 40
 Propósito do documento 41
Gerenciamento de aquisições em projetos de capital 42
Planejar o Gerenciamento das Aquisições 42
Conduzir as aquisições 43
Controlar as aquisições 43
4.8.6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.8.7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.9.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.9.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.9.3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.9.4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.9.5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.9.5.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.9.6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.9.7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.9.8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4.9.9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
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Encerrar as aquisições 44
Condições de fornecimento 44
 INTEGRAÇÃO DO PROJETO 44
O que é Gerenciamento da integração do projeto? 45
Termo de abertura do projeto 45
Qual é o objetivo do Gerenciamento da integração? 45
 Fundamentos de Gerenciamento da Integração 46
Processos de Gerenciamento da Integração 47
Desenvolver o termo de abertura 47
Desenvolver o Plano de Gerenciamento 47
Orientar e Gerenciar o trabalho 48
Controle Integrado de mudanças 49
Encerre o projeto ou fase 49
CONSIDERAÇÕES FINAIS 51
REFERÊNCIAS 52
1 INTRODUÇÃO
A história nos mostra que desde os primórdios a humanidade trabalha com
projetos, como exemplo a pirâmide de Gizé, a construção da grande Muralha da
China, Coliseu de Roma dentre tantos outros projetos. Ainda que sem as técnicas e
metodologias atuais, as pessoas se preocupavam em controlar os prazos, custos,
materiais e recursos, além também de avaliar riscos. (MORAES, 2012). 
No início da década de 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como
ciência. As organizações de diferentes ramos começaram a enxergar o benefício do
trabalho organizado com os conhecimentos de projetos e a necessidade da interação
de diferentes departamentos e profissões (TORREÃO, 2007). 
Projetos são vetores de mudanças, da implementação das estratégias e das
inovações que trazem vantagens competitivas para as empresas, e por modelo de
gestão de projetos entende-se um empreendimento único implementado por um
empreendedor, com início e fim determinado, que utiliza recursos e é conduzido por
pessoas visando atingir objetivos predefinidos. Um modelo de gestão exige
monitoramento permanente dos dados por meio da comparação dos resultados
obtidos com as metas e os padrões definidos a priori. Também serve para otimizar
custos, tempo e recursos e contribui para as organizações conquistarem seus
espaços no mercado global. Responder rapidamente, com eficiência e eficácia, às
necessidades do mercado torna-se determinante de competitividade no contexto
contemporâneo e quem não o fizer corre riscos de ter sua parcela de mercado
comprometida. 
Apesar da importância cada vez maior dos projetos nas organizações, a
maioria dos projetos não cumpre suas metas. Entregar projetos que atendam aos
prazos, custos e especificações planejadas e que também atendam aos objetivos de
negócio que o justificaram é ainda um desafio a ser superado nas empresas. 
Segundo o PMI, “um projeto com qualidade é aquele concluído em
conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso”. O que cabe
ressaltar, a respeito da análise dos conceitos mostrados no PMBOK® (2017) , é que
todos são voltados para atender aos requisitos do cliente assim como suas
expectativas e as especificações do produto. (PRUBEL, 2007). 
7
2 METODOLOGIA
A metodologia aplicada para a construção do trabalho, foi descritiva e
exploratória e quanto aos fins a pesquisa adotada foi bibliográfica, lendo, resumindo,
analisando e redigindo um referencial teórico que abordou as características e
importância da gestão de projetos e da aplicação do guia PMBOK®. 
De acordo com Martins (2015) “uma pesquisa bibliográfica procura explicar e
discutir um assunto, tema ou problema com base em referências publicadas. Busca
conhecer, analisar e explicar contribuições sobre determinado assunto, tema ou
problema”.
As pesquisas exploratórias visam "proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. 
Em Cervo e Bervian (1995, p. 65), diz que "na pesquisa aplicada, o
investigador é movido pela necessidade de contribuir para fins práticos mais ou
menos imediatos, buscandosoluções para problemas concretos." 
Quanto aos objetivos, Moresi (2003, p. 8), descreve pesquisa exploratória e
descritiva da seguinte forma:
 
A investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco
conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem,
não comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final da
pesquisa. É, normalmente, o primeiro passo para quem não conhece
suficientemente o campo que pretende abordar. 
A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou
de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre
variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os
fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.
Pesquisa de opinião insere-se nessa classificação. 
 
Para a coleta de dados, foi feita uma pesquisa nos campos título, resumo e
palavras-chave sobre os termos “gestão de projetos”, “PMBOK”, nos principais
repositórios e bases de dados nacionais e internacionais de acesso aberto na
Ciência da Informação tais como SCIELO e Google Acadêmico. O critério de
inclusão dos dados analisados deu-se pela relevância da matéria, importância da
fonte e do autor. 
8
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para Cavalcanti e Silveira (2016), gestão de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos objetivos do
projeto. 
 Um empreendimento em que recursos humanos, materiais e financeiros são
ordenados de maneira distinta, com a finalidade de atingir o escopo de trabalho com
uma data especifica, com limitação de custo e tempo, para entregar objetivos
quantitativos e qualitativos (MOLINARI, 2010). 
 O Instituto Evaldo Lodi (IEL, 2016) afirma que uma atividade organizada visa
à busca da solução mais adequada para determinado problema ou situação que
envolve uma série de etapas. Aplicações de técnicas de conhecimento e habilidades,
como planejamento, execução e controle estão ganhando força nas empresas. 
 Menezes (2009), afirma que um empreendimento é único e deve ter início e
fim claramente definidos, são conduzidos por pessoas, para atingir seus objetivos
respeitando prazo, custo e qualidade. 
 De acordo com Vargas (2009), um projeto não se repete e possui sequência
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, com objetivo claro e definido, gerido
por pessoas com tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. 
 A obra Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide), elaborada pelo Project Management Institute (PMI, 1969), afirma que projeto
é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
único e exclusivo. 
Quanto ao empreendedorismo, cabe fazer uso das palavras de um
dos criadores dos maiores programas de ensino de empreendedorismo no
Brasil, Dolabela (2008, p. 28) 
 
[...] um pré-requisito para a atividade empreendedora em um país é
a existência de um conjunto de valores sociais e culturais que
possam encorajar a criação de novas empresas. 
Portanto, se no passado – e ainda hoje – desenvolvemos grande
habilidade em incutir em nossos filhos e alunos valores como emprego,
estabilidade financeira e nível universitário como instrumentos fundamentais
de realização pessoal, temos agora a obrigação de educar nossas crianças
e jovens dentro de valores como autonomia, independência, capacidade
de gerar o próprio empreendimento, de inovar e produzir riqueza, coragem
de assumir riscos e crescer em ambientes instáveis, porque, diante
das condições reais do ambiente, são esses os valores sociais capazes
de conduzir países ao desenvolvimento. DOLABELA (2008, p. 28) 
9
4 DESENVOLVIMENTO - GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos é definido e dividido no PMBOK® da seguinte
forma: 
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e
da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento(PMI®, 2008, p.6) 
 
Já Mulcahy (2018), trata o gerenciar projetos como diligenciar os seguintes
temas: 
Qualidade, custo, escopo e tempo;
Expectativas e exigências dos stakeholders (partes interessadas);
Atender aos requisitos identificados ou não.
Para Vargas (2009), trata-se de um ferramental gerencial permissivo de
desenvolvimento de técnicas, conhecimento e capacidades para cada membro da
equipe de projeto. Aquele, por sua vez, volta-se a controlar etapas não repetitivas,
univalentes e complexas, aderindo-se a restrições de custo, tempo e qualidade
estabelecidos previamente. 
Para Martins (2010), gerir projetos com eficácia fez com que este papel fosse
destacado no meio corporativo e as facilidades da gestão eficiente de projetos são: 
Gestão de custos, insumos e prazos, elencando previamente riscos e
determinando planos contingenciais mitigantes. 
Correções são feitas a tempo e fracassos são severamente reduzidos;
Integridade da equipe e boa fluência de informações, ideias, documentos
etc.;
O risco é controlado e a qualidade é assegurada;
O projeto é executado conforme requisitos e pode-se esperar geração de
capital em detrimento àquele que foi investido.
4.0.1 PMBOK®
O guia de gerenciamento de projetos PMBOK® é a reunião de conhecimentos
e práticas publicadas pelo PMI® e certificado pela ANSI - American National
Standard Institute. O mesmo deve ser empregado como um orientador, logo, não
deve ser interpretado como um roteiro de mão única, mas sim adequado a diferentes
tipos de projetos. 
O guia do PMBOK® (2017) , assim descreve os processos e seus grupos:
a) Grupo de iniciação: são descritas as etapas e permite-se a execução do
10
projeto; 
b) Grupo de planejamento: é definido o escopo e como seguirá o roteiro do
mesmo, além dos objetivos e seus respectivos meios para alcança-los selecionando
as melhores alternativas disponíveis; 
c) Grupo de execução: gerenciam-se insumos e pessoas para a realização do
projeto; 
d) Grupo de monitoramento e controle: garante o cumprimento de objetivos,
regula o progresso e as distorções com relação ao plano de gerenciamento de
projeto estabelecido previamente e realiza os devidos acertos para o bom
andamento do projeto; 
e) Grupo de encerramento: São documentados os resultados, o aceite e
diligencia-se o projeto a um fim organizado. 
Figura 1 — Processos do monitoramento 
Fonte: Os autores (2021)
4.0.2 Áreas do gerenciamento de projetos
As áreas do gerenciamento de projetos mostradas na figura 2, são
consideradas padrão mundial para a criação de projeto com a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às suas atividades, a fim de
11
atingir o objetivo final que seja um produto, ou serviço desejado (COSTA, 2019).
Figura 2 — Áreas do gerenciamento de projetos 
Fonte: Os autores (2021)
 
4.1 ESCOPO DO PROJETO
No escopo será definido o conjunto de características que descrevem o
resultado final do projeto, entendendo quais são as expectativas dos stakeholders
em relação ao produto e levantando as suas características para realizar a entregar
de acordo com o esperado. 
 Como mostrado na figura 3, definido o escopo com declaração detalhada, é
feita a criação da EAP (estrutura analítica de projeto), como uma árvore hierárquica
com elementos ou itens de trabalho realizado ou produzido durante o projeto pela
equipe, sendo feita a subdivisão da entrega do projeto, formalizando as entregas
concluídas com aceitação e o controle de mudanças em alguma parte do escopo. 
12
Figura 3 — ESCOPO DO PROJETO 
Fonte: Os autores (2021)
 Viana Vargas (2009) destaca que escopo é a definição e controle dos
trabalhos a serem realizados, com a finalidade de que, o produto ou serviço, seja
obtido pela menor quantidade de trabalho possível, e pode ser subdividido em
escopo funcional onde se tem todas as características funcionais do produto ou
serviço, escopo técnico e todasas características técnicas como normas legais,
procedimentos de qualidade (ISO) e outros. 
4.2 GERENCIAMENTO DO TEMPO - CRONOGRAMA
No mundo corporativo é comum termos de pensar e agir rapidamente. Temos
sempre que dividir nosso tempo para realizar diversas tarefas que surgem no dia a
dia (PONTOTEL, 2019). 
 Há um equívoco no pensamento em que a produtividade está atrelada a
quantidade de atividades, produtos ou processos realizados: isso acontece porque a
produtividade sempre foi utilizada por setores de produção (PONTOTEL, 2019). 
Atualmente, a produtividade é inserida em todos os setores de uma empresa.
Logo, ela não pode ser relacionada apenas a números, e podemos dizer que
produtividade é o desempenho dos profissionais ou equipes. (PONTOTEL, 2019) 
Num projeto, a gestão do tempo é de suma importância para que a margem
de erro das atividades realizadas fora dos prazos seja cada vez menor. E para que
isso ocorra, é necessário disciplina e controle eficiente. Desta forma, permitirá
corrigir em tempo hábil os possíveis problemas com prazos, na tentativa de impedir
13
que os erros se tornem graves e irreversíveis no decorrer da execução dos projetos.
(SILVA) 
 O Guia PMBOK®, informa que o gerenciamento do tempo inclui os processos
necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto - o termo
gerenciamento do tempo foi renomeado para gerenciamento do cronograma, na
sexta edição deste guia. 
 A ferramenta utilizada para gerenciar o tempo num projeto é o Cronograma.
Existem muitos softwares que auxiliam na realização de um cronograma: mais
adiante eles serão mencionados. 
 Cronograma 
A palavra cronograma tem origem no grego - chronos significa "tempo" e
gramma significa "alguma coisa escrita ou desenhada. Portanto, percebemos que a
própria palavra já nos dá, de antemão, a informação que para elaborá-lo, será
necessário não só determinar o tempo, mas também, algum outro elemento que
possa ilustrá-lo de modo a facilitar seu entendimento. (RODRIGUES, 2018) 
 O cronograma não é simplesmente uma ferramenta utilizada para gerenciar
um projeto. É também uma ferramenta para gerenciar pessoas. 
 Quando é necessário definir a duração de uma atividade a ser executada por
uma pessoa, esta definição sofre influências internas e externas que afetará a
realização da tarefa e, consequentemente, o tempo de execução da mesma. 
 Sendo assim, os métodos para gerenciamento do cronograma em projetos
estão sujeitos, em menor ou maior grau, aos aspectos que afetam os recursos e
suas estimativas para realização das atividades nos projetos. 
 A representação gráfica do tempo investido em uma determinada tarefa ou
projeto, faz necessário constar as datas em que as tarefas deverão ser cumpridas. 
 Este instrumento ajuda a controlar e visualizar o progresso do trabalho, sendo
possível também determinar os custos de um projeto, dando à empresa
embasamento para discernir se será proveitosa a sua realização. 
 Quando possível, o cronograma do projeto detalhado deve permanecer
flexível para poder ser ajustado de acordo com o conhecimento adquirido, aumento
da compreensão dos riscos e atividades de valor agregado (PMBOK®, 2017). 
 Para Cleland e Ireland (2002), quanto maior for o tempo gasto com
planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de
sucesso do mesmo. 
É importante considerar na elaboração de um cronograma, as atividades
pessoais, as fisiológicas e as profissionais (reuniões, treinamentos, participações em
eventos, etc.) que colaboram para a não dedicação integral dos envolvidos no
projeto. (SIGNIFICADOS) 
14
É interessante acrescentar que não somente o mundo empresarial utiliza este
meio para controlar suas tarefas: alguns estudantes também se valem deles para
controlarem melhor o tempo dedicado ao estudo das várias disciplinas.
(SIGNIFICADOS) 
 Observe abaixo um exemplo de representação gráfica de cronograma: 
Figura 4 — Exemplo Apresentação Cronograma 
Fonte: PMBOK® (2017)
15
4.2.1 Gerenciamento do tempo do projeto
 O gerenciamento de tempo, de acordo com o PMBOK®, é feito a partir de um
conjunto de processos estruturados para ajudar a manter os prazos combinados pelo
gestor. 
 Abaixo cada rotina descrita por essa área de conhecimento: 
• Planejar o gerenciamento do cronograma 
 Estabelece as políticas, procedimentos e documentação para planejar,
desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto. 
• Definir as atividades 
 Identifica as atividades específicas que devem ser executadas para produzir
as entregas do projeto. 
• Sequenciar as atividades 
 Identifica e documentar as relações de dependência entre as atividades 
• Estimar os recursos das atividades 
 Estima o tipo e quantidade dos recursos necessários para executar cada
atividade 
• Estimar as durações das atividades 
 Estima a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para
completar cada atividade 
• Desenvolver o cronograma 
 Analisa a sequência das atividades, sua duração, seus recursos e suas
restrições para criar o cronograma do projeto 
• Controlar o cronograma 
 Controla as mudanças no cronograma 
Segue abaixo uma visão geral do gerenciamento de cronograma de projeto. 
16
Figura 5 — Gerenciamento do cronograma do projeto 
Fonte: PMBOK® (2017)
 
4.2.2 Softwares de Gerenciamento do Tempo e Cronograma
 Estes softwares são ferramentas muito importantes para o estabelecimento
de um plano inicial de projeto. 
 Permitem recalcular rapidamente os cronogramas e verificar como as
mudanças em uma parte do projeto afetarão os demais planos. 
 Estas ferramentas possibilitam manter o controle quando novas tarefas,
17
tarefas obsoletas, datas intermediárias que afetam outras tarefas ou a
disponibilidade irregular de um recurso poderiam passar despercebidas (MOURA,
2017). 
 Listamos a seguir alguns destes programas: 
 1 – SmartSheet 
 É projetado para desencadear os benefícios de maior agilidade e colaboração
no trabalho: planejar, rastrear, automatizar e informar. Capacita as equipes para
executar com rapidez e responsabilidade na tomada de melhores decisões, de
maneira mais rápida. 
 2 – OpenProj 
 É um poderoso programa para controle de cronogramas de código aberto e
gratuito, sendo uma ótima alternativa em substituição ao Microsoft Project e outros
softwares similares. 
 3 – Gantt Project 
 É um software livre, gratuito, de código aberto destinado ao gerenciamento
de projetos e obras, similar ao Microsoft(R) Project(TM), muito usado na engenharia
para criar e gerenciar o cronograma. 
 Nele, os recursos humanos e financeiros podem ser atribuídos em cada
tarefa. 
 4 – Project Planner 
 Destinado ao gerenciamento de projetos, com funcionalidade similar ao
Microsoft(R) Project(TM), pode ser utilizado para controlar projetos no segmento de
T.I. e qualquer outro. 
 Permite a criação de cronogramas e uma interface capaz de exibir as tarefas
em forma de gráfico de Gantt, sendo também capaz de gerenciar recursos ligados
aos projetos. 
 5 – Open Workbench 
 Oferece um avançado sistema de planejamento de projetos, com tarefas (e
tarefas chave) e com uma eficiente estrutura de trabalho: destinar recursos e utilizar
ferramentas de planejamento, execução, controle e acompanhamento. 
 Recapitulando sobre os benefícios do cronograma num projeto: 
• a margem de erro das atividades realizadas fora dos prazos se torna cada
vez menor 
• permite corrigir em tempo hábil os possíveis problemas 
• impede que os erros se tornem graves e irreversíveis no decorrer da
execução dos projetos 
• auxilia na gestão de pessoas 
• determina os custos de um projeto 
18
4.3 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS 
O gerenciamento de custos se desenvolveu em um ambiente caracterizado
pela necessidade de proteção à posse, perpetuação de objetos materiais, aumento
da mecanização e da padronização na fabricação de produtos sempre focando a
manufatura. (BARBOSA et al, 2014) 
As recessões econômicas ocorridas nos anos de 1980e 1990, marcadas pela
diminuição drástica das margens de lucro das empresas, tiveram papel
importantíssimo no processo de gerenciamento de custos. (CARVALHO, 2003). 
Desde então as empresas tiveram que se preocupar em escolher
cuidadosamente os melhores projetos tornando o gerenciamento de custos
primordial na tomada de decisão. O atual ambiente econômico cercado de forte
pressão competitiva, crescimento do setor de serviços e avanços tecnológicos
intensificou a necessidade de uma reestruturação da gestão de custos fazendo com
que a maneira de operar os negócios mudassem drasticamente. (BARBOSA et al,
2014) 
Nesse novo contexto, o maior desafio dos gestores passou a ser atender
melhor às necessidades dos clientes e gerir a cadeia de valores das empresas,
assegurando vantagem competitiva. (BONFIM, NUNES, HASTENREITER, 2012) 
Gerenciar os custos é uma das atribuições do gestor, independente do
segmento de atuação, visto que as organizações das mais variadas áreas, trabalham
com recursos financeiros restritos e tem que distribuí-los da melhor forma para que
as metas estratégicas atribuídas à sua responsabilidade sejam alcançadas.
(BARBOSA et al, 2014) 
Custo por definição é a aplicação de recursos (humanos, equipamentos,
materiais, insumos) no processo de criação de um produto, serviço ou resultado
específico. São os valores medidos em dinheiro, estimados, orçados, comprometidos
e desembolsados. (MARTINS, 2001) 
A gestão de custos em projetos é uma das principais áreas do PMBOK Guide
(2017), ao lado do escopo, tempo e qualidade. 
O gerenciamento dos custos do projeto engloba os processos usados no
planejamento, estimativa, financiamento, gerenciamento e controle dos custos afim
de que projeto possa ser concluído dentro do orçamento aprovado. (PMBOK, 2017) 
A figura 4, fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento dos
custos do projeto, de acordo com o PMBOK Guide (2017). 
19
Figura 6 — Gerenciamento dos custos 
Fonte: PMBOK® (2017)
Os processos de gerenciamento dos custos do projeto são apresentados
como processos discretos com interfaces definidas, porém na prática eles interagem
entre si e com os de outras áreas do conhecimento. (PMBOK, 2017). 
20
4.3.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos
De acordo com o PMBOK Guide (2017) é o processo de definir como os
custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados
ao longo de todo o projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos
predefinidos no projeto. A figura 5 ilustra a etapa de planejar o gerenciamento de
custos através de um diagrama de fluxo de dados do processo. 
Figura 7 — Planejamento 
Fonte: PMBOK® (2017)
4.3.2 Estimar os custos
É o processo pelo qual se desenvolve uma aproximação dos recursos
monetários necessários para executar o projeto. É realizado periodicamente ao longo
do projeto, conforme necessário. O diagrama da figura 6 retrata o fluxo de dados
para o processo de estimativa dos custos, segundo o PMBOK Guide (2017). 
21
Figura 8 — Fluxo de dados da estimativa de custos 
Fonte: PMBOK® (2017)
4.3.3 Determinar o orçamento
Definido pelo PMBOK Guide como o processo que agrega os custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma
linha de base dos custos autorizada. É realizado uma vez ou em pontos predefinidos
no projeto. O orçamento inclui todas as verbas autorizadas para executar o projeto
que inclui as reservas de contingência mas exclui as reservas gerenciais. 
Na figura 7, podemos observar a fluxo de dados do processo. 
22
Figura 9 — Fluxo de dados do orçamento 
Fonte: PMBOK® (2017)
4.3.4 Controlar os custos
Controlar os custos conforme o PMBOK Guide (2017) é o processo de
monitoramento do status do projeto para atualizar custos e gerenciar mudanças da
linha de base dos custos, sendo realizado ao longo do projeto. A figura 8 ilustra o
fluxo de dados do processo de controlar os custos. 
23
Figura 10 — Fluxo de dados de controle dos custos 
Fonte: PMBOK® (2017)
O gerenciamento de custo é de suma importância em todas as etapas do
projeto, pois é o responsável por manter o orçamento equilibrado, evitar prejuízos
materiais e financeiros, viabilizar o crescimento constante e sustentável da empresa,
tornando-a mais competitiva e eficiente. 
É importante ressaltar que a tarefa de gerenciamento de custos pode ser
favorecida por softwares de gestão de projetos que controla, fiscal e contabilmente,
todas as aquisições relativas ao projeto. Estes softwares considera todos os custos
associados a cada recurso do projeto, além de calcular o orçamento dos pacotes de
trabalho do escopo gerando relatórios e projetando resultados para auxiliar na
tomada de decisão acerca dos custos e orçamentos do projeto. (SILVA E OLIVEIRA,
2017) 
O segredo da gestão de custos eficiente em projetos está em analisar e
monitorar constantemente o desempenho dos custos. No entanto cabe mencionar
que não há como gerenciar os custos de um projeto sem se ater ao escopo e aos
prazos do projeto e, em seguida, prever seus impactos no controle de qualidade do
projeto. Portanto, saber o que será custeado assegura ao gerente de projetos uma
visão geral dos custos do projeto, de modo que se possa determinar com aplicar e
24
distribuir os investimentos no projeto. (SILVA E OLIVEIRA, 2017) 
4.4 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas, qualidade é a
totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de
satisfazer as necessidades explícitas e implícitas. Qualidade deve significar a busca
obstinada pela satisfação das partes (CHERMONT, 2001).
A gestão da qualidade é uma das áreas de conhecimento necessárias para se
gerenciar um projeto. A falta de qualidade dos projetos, considerada como grande
barreira para o avanço tecnológico e organizacional da indústria de construção do
país gera bastante discussão atualmente. (PRUBEL, 2007).
O gerenciamento da qualidade consiste na definição, aplicação e
monitoramento dos procedimentos da qualidade, tendo como base a satisfação do
cliente, prevenção sobre inspeção, responsabilidade da gerência e melhoria
contínua. Deve-se planejar a qualidade e realizar a garantia e o controle da mesma. 
O guia PMBOK® define qualidade como “o grau até o qual um conjunto de
características inerentes satisfaz as necessidades”. Segundo o PMI, “um projeto com
qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e
adequação ao uso”. O que cabe ressaltar, a respeito da análise dos conceitos, é que
todos são voltados para atender aos requisitos do cliente assim como suas
expectativas e as especificações do produto. (PRUBEL, 2007).
Outro aspecto importante que se refere à qualidade é que não está associada
às funcionalidades atribuídas ao produto, ou seja, ao grau. A qualidade, portanto,
pode ser entendida como obrigação contratual e é mensurável. Ao longo do projeto,
podem ser definidas métricas que fornecem informações vitais sobre a qualidade do
processo, produto, atividade ou recurso. Estas métricas podem ser objetivas, metros
e/ou subjetivas, bom, médio e agradável. Quanto à abrangência, podem ser globais
ou por fase do projeto (PRUBEL, 2007).
Segundo Kezner (2001), a qualidade constitui um processo contínuo de
melhorias. 
O objetivo da qualidade nas organizações é disponibilizar produtos e serviços
a seus clientes, de modo que excedam às necessidades e expectativas dos
mesmos, gerando diferencial mercadológico em relação aos concorrentes.
(CHERMONT, 2001).
Será mostrado como a gestão eficiente pela qualidade pode determinar o
sucesso de um projeto de sistemas, seja qual for o seu ramo de negócio. Serão
apresentados os principais princípios de qualidade que devem ser aplicados, e
também como tornar esta prática uma realidade constante. (CHERMONT, 2001)
25
4.4.1 Processos da gerência da qualidade
O objetivo dos processos envolvidos no gerenciamento da qualidade visam
assegurar que o projeto será concluído com a qualidade desejada,portanto
satisfazer as necessidades do cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a
gestão da qualidade tem se preocupado em evitar falhas. (IETEC). 
4.4.2 Planejamento da Qualidade
É um processo auxiliar que facilita o planejamento cujo foco principal é a
identificação dos padrões da qualidade relevantes para o projeto e como satisfazê-lo.
Assim, ele define as políticas a serem seguidas, assim como métricas,
características do produto e itens de controle das atividades. É também no
planejamento que se elabora listas de verificação, identifica normas, regulamentos e
legislações aplicáveis e são definidos responsáveis e autoridades (PRUBEL, 2007).
As Ferramentas Técnicas do planejamento da qualidade são as colocadas abaixo: 
 
Análise de Custo Benefício – analisa se vale ou não a pena fazer
determinados testes.
Benchmarking – compara práticas aplicadas em diferentes projetos.
Projeto de Experimento – é mais aplicada ao produto
Custos da Qualidade – custo total de todas as ações que usam a garantia
da qualidade. 
4.4.3 Realizar a Garantia da Qualidade
Atividades planejadas dentro do sistema de qualidade cujo objetivo é gerar a
confiança de que o projeto irá satisfazer a todos os padrões de qualidade do cliente,
buscando sempre a melhoria (PRUBEL, 2007). As ferramentas utilizadas para a
garantia da qualidade são: 
Auditorias de Qualidade – verificam a conformidade do processo, além de
ser ferramenta importante para obtenção de lições aprendidas.
4.4.4 Controle de qualidade 
É o processo que monitora os resultados específicos do projeto. O objetivo do
controle da qualidade é a melhoria da manutenção da qualidade. Segundo Prubel
(2007), as ferramentas do controle da qualidade são: 
26
Diagrama de Causa e Efeito – apresentação do efeito associado às
potenciais causas. As causas são organizadas em grupos de origem.
Gráficos de Controle – é uma ferramenta preventiva para identificar
problemas, através de uma disposição gráfica dos resultados do processo ao
longo do tempo. 
Elaboração de Fluxogramas – detalhamento das atividades executadas
onde se vêem falhas e gargalhos. 
Histograma – gráfico de barras que representa a distribuição de
frequências. 
Diagrama de Pareto – histograma, ordenado por frequência de ocorrência,
utilizado para direcionar ações corretivas. 
Gráfico de Execução
Diagrama de Dispersão – relacionamento existente entre valores
correspondentes a uma série de duas variáveis.
Amostragem Estatística – a amostragem escolhe uma parte do produto
para ser verificado. 
Inspeção; 
Análise de Reparo e defeito.
 
Como a qualidade deve ser assimilada e praticada por todos na organização,
deve ser incorporada ao processo de administração estratégica, como uma ação de
negócio e deve ser pensada e operacionalizada dentro das organizações como um
processo de abrangência corporativa, que relacione todos os impactados a nível
humano, tecnológico e organizacional (CHERMONT, 2001).
O gerenciamento de qualidade em projetos contribui para o desenvolvimento
de métodos mais eficazes no momento de desempenhar as tarefas. A equipe ganha
mais agilidade, conseguindo ter mais assertividade na forma de realizar cada
atividade e otimizando seu tempo. 
4.5 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS
O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar,
adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do
projeto (PMI). 
Essa área também é chamada de recursos humanos em algumas edições, e
inclui processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Aqui devem ser
descritas as necessidades de pessoal e suas respectivas capacidades e habilidades
(MONTES, 2021). 
27
Podemos dizer que o foco é utilizar conhecimento, experiência e habilidades
de cada um da maneira mais proveitosa possível. É preciso envolver a equipe a
partir das fases iniciais do projeto para agregar conhecimentos e fortalecer o
comprometimento. (MONTES, 2021) 
O gerenciamento de recursos tem foco no subconjunto das partes
interessadas que compõem a equipe do projeto. Elaborar o plano de gerenciamento
pessoal, como irá gerenciar a equipe envolvida no projeto, grupo de processo de
execução, resolver, organizar e fazer que a equipe funcione. 
Os processos de gerenciamento de recursos, segundo a visão do PMBOK®
(2017), são 6: 
 Planejar o Gerenciamento dos Recurso 
 Estimar os Recursos das Atividades
 Adquirir Recursos 
 Desenvolver a Equipe
 Gerenciar a Equipe
 Controlar os Recursos
28
Figura 11 — Visão geral do gerenciamento dos recusos 
Fonte: PMBOK® (2017)
4.5.1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos
O processo de definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos
físicos e de equipe. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos
no projeto. (PMBOK, 2017). 
O planejamento de recursos é usado para determinar e identificar uma
abordagem para garantir que recursos suficientes estejam disponíveis para a
conclusão bem-sucedida do projeto. Os recursos do projeto podem incluir membros
da equipe, suprimentos, materiais, equipamentos, serviços e instalações, de acordo
29
com o (PMBOK, 2017). 
Planejar o gerenciamento dos recursos tem como objetivo definir todas as
atividades relacionadas ao ciclo de vida dos recursos no projeto, iniciando pela
estimativa dos recursos necessários, sua aquisição, como serão gerenciados e
usados, além do seu descarte quando for necessário ou realocação. (MONTES,
2021) 
O planejamento de recursos eficaz deve considerar e planejar para a
disponibilidade ou a competição por recursos escassos. Esses recursos podem ser
obtidos dos ativos internos da organização ou de fora da organização, por meio de
um processo de aquisições, de acordo com o (PMBOK, 2017). 
Uma das ferramentas usada nessa etapa é a matriz RACI. 
Figura 12 — Matriz Raci 
Fonte: Os autores (2021)
Estimar os Recursos das Atividades é o processo de estimar recursos da
equipe e o tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos
necessários para realizar o trabalho do projeto. (PMBOK, 2017). 
O principal benefício deste processo é identificar o tipo, a quantidade e as
características dos recursos exigidos para concluir o projeto. Este processo é
realizado periodicamente ao longo do projeto e é estreitamente coordenado com
outros processos, como o processo Estimar os Custos, de acordo com o (PMBOK,
2017). 
Adquirir Recursos é o processo de obter membros da equipe, instalações,
equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos necessários para concluir o
trabalho do projeto. 
Com a mudança e a abrangência da área de conhecimento de Recursos
Humanos para Recursos na 6a edição do Guia PMBOK, Mobilizar a equipe do
projeto muda de nome e passa a chamar Adquirir recursos. Desta forma, adquirir
30
recursos tem como objetivo obter além dos recursos humanos, toda a infraestrutura
necessária para o projeto. (MONTES, 2021) 
É nesse momento que o gerente de recursos tem a função de negociar com
outros gerentes para designar ou mobilizar pessoas para a equipe de projetos, o
perfil de cada pessoa, serve para confirmar se as pessoas estarão disponíveis para
trabalharem no projeto. 
O principal benefício desse processo é definir e orientar a seleção de
recursos, e designá-los para as respectivas atividades. Este processo é realizado
periodicamente ao longo do projeto, conforme necessário de acordo com o (PMBOK,
2017). 
4.5.2 Desenvolver a Equipe
O processo de melhoria de competências, da interação da equipe e do
ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 
O principal benefício deste processo é que resulta em trabalho de equipe
melhorado, habilidades interpessoais e competências aprimoradas, funcionários
motivados, taxas reduzidas de rotatividade de pessoal e melhoria geral do
desempenho do projeto. (PMBOK, 2017). 
Desenvolver a equipe de projeto é capacitar a equipe, dando treinamento e
monitoria, atividade de construção da equipe, fazer com que a equipe trabalhe como
um todo, engajada, clima bom e ambiente agradável.Figura 13 — Motivações 
Fonte: Os autores (2021)
“A satisfação de uma necessidade cria outra”. Abraham Maslow 
 
Parte do processo de desenvolvimento da equipe envolve reconhecer e
recompensar o comportamento desejável. As pessoas ficam motivadas quando
sentem que são valorizadas na organização e que este valor é demonstrado pelas
31
recompensas que recebem. 
A maioria dos membros da equipe do projeto são motivados por
oportunidades para se desenvolver, se realizar, se sentir valorizados e usar suas
habilidades profissionais para enfrentar novos desafios. (PMBOK, 2017). 
4.5.3 Gerenciar a Equipe
O processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer
feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do
projeto. 
O gerenciamento da equipe envolve uma combinação de habilidades, com
ênfase especial em comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e
liderança. 
A estrutura organizacional projetizada dá mais autonomia para o gerente de
projeto gerenciar sua equipe, em estruturas matriciais e estrutura funcional o gerente
de projeto tem pouca autonomia. (MONTES, 2021) 
O gerenciamento da equipe desenvolve o relatório de desempenho do
trabalho e as avaliações de desempenho da equipe. 
4.5.4 Controlar os Recursos
O processo de garantir que os recursos físicos atribuídos e alocados ao
projeto estejam disponíveis conforme planejado, bem como monitorar o uso
planejado versus o uso real de recursos, e executar ações corretivas, conforme
necessário. 
O processo Controlar os Recursos deve ser realizado continuamente em
todas as fases do projeto e ao longo do ciclo de vida do projeto. Os recursos
necessários para o projeto devem ser designados e liberados na hora certa, no lugar
certo e na quantidade certa para que o projeto continue sem atrasos. 
O processo Controlar os Recursos refere-se a recursos físicos, como
equipamentos, materiais, instalações e infraestruturas, de acordo com o (PMBOK,
2017). 
Controlar os recursos é um dos novos processos da Sexta Edição do Guia
PMBOK®. 
4.6 GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
A associação não governamental, sem fins lucrativos, que lidera o
32
desenvolvimento da disciplina "Gerenciamento de Projetos“ no mundo, o Project
Management Institute (PMI), em pesquisa realizada pela PMI em 2007 e 2008,
reafirmou que a comunicação é um dos principais problemas que ocorrem com mais
frequência na Gestão de Projetos. (MOLENA, p. 12).
O gerenciamento das comunicações do projeto emerge das necessidades de
comunicação entre as partes interessadas e nos requisitos que atendam
essas necessidades. (PMBOK®, 2017).
De acordo com o (PMBOK, 2017), alguns autores sustentam que o processo
de comunicação está significativamente associado ao sucesso ou fracasso na
atividade de projetos. Para Arantes (1998), a comunicação é a base para o
desenvolvimento nas grandes empresas, somente por meio da comunicação eficaz é
possível que dentro das organizações consigam atingir os objetivos planejados. 
Entretanto, Ferreira (1996) identifica no processo de comunicação os
seguintes elementos básicos: emissor, receptor, mensagem, canal,
codificação/decodificação e feedback. 
Na concepção de Marchiori (2010), é preciso reconhecer a comunicação
como perspectiva maior e mais ampliada dentro da organização, capaz de gerar
conhecimento entre as pessoas, modificar estrutura e comportamentos. 
São diversos autores que abordam as barreiras que interferem no processo
de comunicação. De acordo com Ferreira (1996), as barreiras de comunicação
podem ser tanto físicas como de significado ou psicológicos. As barreiras físicas são
obstáculos ao longo da transmissão da informação. Já as chamadas barreiras de
significado ou barreiras psicológicas são relacionadas as variáveis interpessoais
entre emissor/receptor e a utilização de códigos não partilhados. 
Desde o princípio dos tempos, a comunicação foi de importância vital, sendo
uma ferramenta de integração, instrução, de troca mútua e desenvolvimento. O
processo de comunicação consiste na transmissão de informação entre um emissor
e um receptor que decodifica (interpreta) uma determinada
mensagem (MATUSCHAK et al., 2020). 
Para assegurar que as informações sejam geradas de forma apropriada e
oportuna é necessário o gerenciamento de comunicação, que emerge
das necessidades de comunicação entre as partes interessadas e nos requisitos que
atendam essas necessidades. (PMBOK®, 2017).
Heldman Klin afirma que “90% do trabalho do Gerente de Projetos é focado
na comunicação” (2005. p. 38), pois ela influencia na implementação do
gerenciamento de projetos, pois para atingir pessoas, construir uma relação de
confiança e mantê-la, é importante o desenvolvimento de habilidades e técnicas
de relacionamento interpessoal. 
33
Sendo assim, o gerente de projetos ou de comunicações deve ter a
capacidade de gerenciar a equipe a todo tempo, mesmo não sendo possível estar
em todos os lugares ao mesmo tempo, tem que manter presença e contato com a
sua equipe ao longo do projeto atento a tudo o que acontece, sendo capaz de ser
informado e informar as decisões que possam prejudicar os envolvidos no
projeto. (MATUSCHAK et al., 2020).
Conforme o PMBOK® (2017) , o gerenciamento da comunicação tem funções,
destacando-se: 
Determinação das necessidades de informações e comunicação das partes
interessadas no projeto;
Colocação das informações necessárias à disposição das partes
interessadas no projeto no momento adequado;
Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Incluindo
relatório de andamento, medição do progresso e previsão e gerenciamento
das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no
projeto e resolver problemas com elas. 
De acordo com o guia (PMI, p. 27) , “[...] o gerenciamento das comunicações
do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do
projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriada”. As atividades de comunicação em
projetos têm muitas dimensões, destacam-se conforme o (PMI, p. 35) :
Interna (dentro do projeto) e Externa (clientes, público, meios de
comunicação). 
Vertical (níveis hierárquicos da organização) e Horizontal (com os colegas). 
Oficial (boletins, informativos, relatório anual) e Não oficial (comunicações 
confidenciais). 
Formal (relatório, memorando) e Informal (e-mail, discussões). 
Escrita e oral. 
Verbal e não verbal (inflexões da voz, linguagem corporal). 
No desempenho do gerenciamento dos projetos, a comunicação e gestão de
conflitos são apontadas como as habilidades mais deficientes dos gestores de
projeto, onde o principal trabalho dos gestores é realizado por meio da comunicação
e é uma das habilidades mais requisitadas em gerentes de projetos, pois grande
parte do tempo desse gestor é gasto com comunicação (ERON; GENTIL, 2012).
O gestor de projetos precisa manter uma comunicação ativa, eficaz e
colaborativa de forma contínua entre os envolvidos para isso é necessário que o
gestor de projetos saiba escutar com abertura e enviar mensagens convincentes,
dando a equipe segurança. A equipe precisa estar alinhada para funcionar bem, e
34
dar andamento nos demais requisitos que é de extrema importância no
desenvolvimento de um projeto. (ERON; GENTIL, 2012).
A gestão da comunicação e a gestão do conhecimento em projetos
complexos, que segundo a teoria são projetos de difícil entendimento e previsão,
com informações complexas, muitos envolvidos, com interdependência entre
projetos, entre outras propriedades que diferem de projetos, projetos complexos já
apresentam diversos desafios que incluem problemas de comunicação e gestão do
conhecimento (Nadae, Carvalho, 2019). 
Para alcançar o êxito final de qualquer projeto é importante ter um
planejamento na comunicação, o planejamento inadequado pode causar problemas
como o atraso na entrega do projeto, falta de informações para execução do
projeto. (PMBOK®, 2017).
Assim o gerenciamentode projetos é importante, para as organizações, não
importando o tamanho das mesmas, e este gerenciamento deve pautar-se em um
gerenciamento adequado da comunicação do projeto que deseja-se implantar,
abrangendo tanto o ambiente interno, quando o ambiente externo. Para Ferreira et
al. (2009, p. 03), as empresas tem como objetivo: “[...] minimizar os custos totais e
maximizar os lucros, atendendo ou excedendo às exigências do cliente”. 
Um dos principais aspectos para que um projeto se realize da melhor forma
é quando se tem uma equipe unida, onde todos os envolvidos trabalhem juntos em
prol de atingirem os mesmos objetivos. As equipes de trabalho que trabalham juntas
alcançarão os resultados que nunca seriam possíveis em equipes de baixo
desempenho e com menores níveis de engajamento (Pollack, 2015). 
Contudo, a maneira como as conversas contribuem para o gerenciamento de
projeto reside na capacidade das mesmas poderem estabelecer ou restabelecer
relações conversacionais saudáveis e produtivas, ou seja, as conversas contribuem
na medida que são agentes ativos no processo de construção dos objetivos do
gerenciamento de projeto (ERON; GENTIL, 2012).
O plano tem por objetivo estabelecer as formas de comunicação do projeto,
bem como as informações de métodos e ferramentas a serem utilizados nesse
processo. 
Todas mudanças no escopo, riscos não previstos, dispensa ou realocação de
membros da equipe, aquisições e outros aspectos referentes ao projeto são
informados através dos meios de comunicação estabelecidos. 
Todas as solicitações de mudanças e atualizações devem ser registradas no
projeto, desde que aprovadas pelo gerente de projetos e pelo patrocinador e
comunicadas a todos os membros da equipe, pelos meios indicados no plano. A
identificação, avaliação e o controle de riscos devem ser feitos por escrito. Deverão
35
ser levadas em consideração as expectativas dos stakeholders na coleta e
distribuição de informações no projeto. 
4.6.1 Eventos da comunicação
Reunião de Abertura 
Objetivo: Primeira reunião oficial, onde é apresentado o projeto, acontecem
as discussão das ideias, listagem das principais entregas e conhecimento das
expectativas dos stakeholders. 
 
Reuniões de alinhamento, alterações e aprovação. 
Objetivo: Reunir o grupo constituído de partes interessadas responsáveis
pela revisão, atualização, aprovação, atraso ou rejeição de mudanças feitas no
projeto, com registro de todas as decisões e recomendações.
 
Reuniões de Acompanhamento. 
Objetivo: Nas reuniões de acompanhamento, são avaliados os indicadores do
projeto, controlado o orçamento, identificados riscos não-previstos, além de garantir
o cumprimento das etapas do cronograma. 
 
Reunião de Encerramento 
Objetivo: Na reunião de encerramento, são apresentados os resultados
obtidos no projeto, é verificado se as falhas e os problemas ocorridos foram
solucionados e marcará o encerramento do projeto. O Gerente de Projetos realiza a
reunião de encerramento no dia da entrega do produto final do projeto ao
Patrocinador. São apresentados os gastos totais, o tempo dispensado e todos os
resumos importantes relativos ao projeto para a equipe do projeto.
Os relatórios de desempenho e notificações são gerados dentro das Reuniões
de Acompanhamento pelo Gerente do Projeto, os meios de comunicação são
definidos pelo grupo, e todos os custos relativos ao gerenciamento das
comunicações são considerados como integrantes ao orçamento previsto na
categoria de despesas administrativas. Em caso de despesa extra, o custo é alocado
dentro das reservas gerenciais, cabendo ao patrocinador sua autorização. 
O gerenciamento da comunicação ajuda a entender quem precisa de qual
informação, quando as informações são requeridas, como elas devem ser
fornecidas, por quem elas devem ser fornecidas, através de qual canal e com qual
abordagem. Para que todos consigam executar o melhor trabalho possível, é
essencial que eles tenham informações suficientes para isso, entendam qual é o
fluxo de trabalho e encontrem o ambiente favorável para executar tarefas. 
36
4.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Risco significa ousar. É uma palavra que vem do latim (risicu) e se trata da
possibilidade de algo dar errado. Assim, os riscos estão presentes em todas as
atividades do homem e das organizações (SITEWARE, 2019).
Para ter um bom gerenciamento e controle de riscos, é fundamental que os
riscos sejam quantificados e qualificados. Dessa forma, é possível eliminar ou reduzir
as possíveis perdas financeiras, bem como maximizar o aproveitamento das
oportunidades positivas de ganhos e geração de valor para as pessoas e
organizações (SITEWARE, 2019).
Uma das preocupações mais evidentes de executivos e profissionais
envolvidos com projetos, principalmente diante da crise financeira que assolou o
mundo em 2008, foi, sem dúvida, sobre a eficácia do gerenciamento de riscos, e
entender as raízes dessas preocupações requer estabelecer um quadro
teórico/conceitual do gerenciamento de risco, para que se possam caracterizar as
bases das principais abordagens a respeito do assunto. Um quadro conceitual que
leve em conta pelo menos dois caminhos de interesse, de um lado os estudos sobre
a natureza dos riscos e, de outro, os de caráter prático (JUNIOR; CARVALHO,
2013).
Outra vertente de trabalhos em gerenciamento de riscos em projetos liderados
pelo PMI (PMI) dá ênfase nos aspectos práticos, em que o processo gerencial se faz
relevante do ponto de vista das aplicações nas organizações. Uma perspectiva
ancorada por Hillson (2001) propõe discutir alternativas para riscos tanto sob o ponto
de vista negativo ou de ameaça, mas também sob o ponto de vista positivo ou
oportunidades. 
 
Gestão de riscos empresariais é a coordenação de todas as atividades
relacionadas a evitar que uma organização seja afetada de forma negativa
(ou deixe de aproveitar de forma positiva) uma conjuntura ou cenário futuro,
ou mesmo um incidente interno ou externo com potencial de acontecimento
recorrente (SITEWARE, 2019). 
 
A gestão de riscos não trata apenas das ameaças ao negócio, mas também
de oportunidades que não devem ser desperdiçadas. 
O Plano de gerenciamento de riscos do projeto deve ser realizado com base
nos riscos previamente identificados e no monitoramento de novos riscos que
possam ocorrer e não tenham sido identificados a tempo. Os riscos não previstos no
plano deverão ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de
mudanças de riscos. 
Os riscos identificados estão relacionados ao projeto e ao produto do projeto, 
37
excluindo-se assim os riscos vindos de variações monetárias de mercado. Os riscos
relacionados aos fatores ambientais, sociais e políticos terão aceitação passiva, uma
vez que não podem ser alterados ou impedidos pela equipe do projeto. 
Algumas das forma de gestão de risco nas empresas são: 
 
Gestão de risco de mercado: deve preparar a empresa para a flutuação de
preços de matérias-primas que usa e outros recursos. 
Gestão de risco de crédito: visa proteger a empresa de eventuais perdas
de receitas em função de vendas a prazo. 
Gestão de risco de liquidez: manter o caixa da empresa com recursos
suficientes para arcar com as obrigações do negócio. 
Gestão de risco operacional: ficar atento a fatores externos, como clima,
legislação, economia e outros, assim como internos, como greves, falta de
manutenção etc., que podem levar a parada das operações da empresa.
 
As respostas aos riscos serão dadas de forma a evitar, atenuar ou aceitar o
risco. Não serão aceitas alterações no escopo que não sejam de caráter corretivo. 
4.7.1 Riscos identificados
São abordados apenas os riscos internos funcionais e não funcionais do
projeto. Estes são apresentados na RBS – Risk Breakdown Structure que segue: 
38
Figura 14 — RBS – Risk Breakdown Structure 
Fonte: Os autores (2021)
4.7.2 Qualificação dos riscos
Os riscos identificados e listados na tabela de respostas planejadas aos riscos
são qualificados na sua probabilidade de ocorrências egravidade dos resultados,
conforme tabela abaixo: 
Figura 15 — Qualificação dos riscos (exemplo) 
Fonte: Os autores (2021)
Probabilidade 
39
Baixa – A probabilidade de ocorrência do risco será considerada pequena ou 
imperceptível; 
Média – A probabilidade de ocorrência do risco será média ou considerável; 
Alta – A probabilidade de ocorrência do risco será alta. 
 
Gravidade 
Baixa – O impacto do evento de risco é irrelevante em termos de prazo e
custo para o projeto, sendo sanado facilmente;
Média – O impacto do evento de risco é relevante, podendo prejudicar os
resultados do projeto, e por isso necessita de um gerenciamento mais preciso;
Alta – O impacto do evento de risco é extremamente relevante para o projeto
caso não haja interferência imediata e precisa da equipe do projeto, podendo
comprometer seriamente os resultados, influenciando os custos e prazo.
Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados dentro de cada reunião
de acompanhamento. 
Conforme (SITEWARE, 2019), 6 importantes benefícios de se aplicar em
técnicas de gestão de riscos:
Suporte aos processos decisórios da alta administração; 
Identificar oportunidades de resultados positivos – valor; 
Eliminar e/ou reduzir possibilidades de perdas – destruição de valor; 
Cumprimento legal e regulatório; 
Reduzir custos do capital em função da percepção de segurança e
transparência para investidores, financeiras, seguradoras e mercado; 
Melhorar processos de governança corporativa, auditoria e certificações. 
O caminho a ser construído exige métodos e ferramentas adequadas para o
mapeamento dos processos e operações críticos. Além disso, a identificação e
consequente redução dos possíveis danos de riscos relevantes também é parte
essencial da gestão de riscos (SITEWARE, 2019).
 A capacidade de controlar e entender os riscos possibilita que os condutores
trabalhem com mais confiança nas tomadas de decisões e permite que a empresa
evite tomar decisões que podem comprometer seus recursos humanos, materiais e
financeiros, uma vez que pode até elevar um pouco os custos operacionais, mas
evita que problemas de ordem comprometedora atinjam a organização. 
4.8 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES 
Nos dias atuais, os equipamentos assumem um papel importante nos
processos produtivos dos mais variados segmentos da indústria, sendo
40
considerados como fundamentais para o desenvolvimento econômico de um país. O
cenário de grandes incertezas que rodeia o ambiente industrial, deu origem a um
nível muito elevado de competição entre as empresas, e promoveu mudanças
significativas na maneira como estas compram e vendem equipamentos industriais.
Observa-se um nível cada vez maior de exigências de qualidade por parte das
empresas que adquirem equipamentos, forçando as empresas que os produzem a
alcançarem elevados níveis de gerenciamento na produção, obtidos mediante a
adoção de grandes investimentos em tecnologias que proporcionem vantagem
competitiva sustentável aos seus negócios. Nos processos de aquisição de
equipamentos para implantação de projetos de capital, as empresas enfrentam
inúmeros desafios, que se não forem adequadamente gerenciados, podem colocar
em risco a performance final dos equipamentos
(ALBUQUERQUE; CARMO; REZENDE). 
4.8.1 Propósito do documento
Para a execução do projeto será necessária a aquisição de materiais para a
regularização dos compartimentos do imóvel, bem como materiais elétricos,
hidráulicos, entre outros que serão indispensáveis para a realização do mesmo. 
Em relação aos equipamentos, a equipe do projeto deve ter disponível todo
ferramental a ser utilizado na substituição dos pisos e azulejos, portas, janelas,
materiais de banheiro, assim como a remoção de todo resíduo gerado (PMBOK®,
2017). 
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do
projeto, também inclui processos de gerenciamento e controle necessários para
desenvolver e administrar acordos como contratos, pedidos de compra, memorandos
de entendimento ou acordos de nível de serviço internos. O pessoal autorizado a
adquirir os bens e/ou serviços necessários para o projeto podem ser membros da
equipe de projeto, gerência ou parte do departamento de compras da organização
(PMBOK®, 2017). 
1. Planejar o Gerenciamento das Aquisições: O processo de documentação
das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando
vendedores em potencial. 
2. Conduzir as Aquisições: O processo de obtenção de respostas de
vendedores, seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato. 
3. Controlar as Aquisições: O processo de gerenciar relacionamentos de
aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e correções
41
conforme apropriado e encerrar contratos. 
O Gerente de projetos fornecerá a lista dos materiais e serviços a serem
adquiridos contendo todas as características quantitativas e qualitativas de cada
item, também fornecerá os prazos de entrega de cada item e informar, quando for o
caso, quais os materiais são considerados críticos ao andamento da produção e se
encarregará de oferecer os treinamentos necessários, devendo este ter qualificação
para tal (ALBUQUERQUE; CARMO; REZENDE). 
Os fornecedores deverão fornecer a descrição dos respectivos procedimentos
para aprovação, antes de execução dos trabalhos e dentro dos prazos definidos nas
ordens de compra. 
Todos os materiais adquiridos deverão atender aos requisitos técnicos do
INMETRO (ALBUQUERQUE; CARMO; REZENDE). 
4.8.2 Gerenciamento de aquisições em projetos de capital
Os processos relacionados ao gerenciamento das aquisições possuem
elevada importância e são permeados por grandes desafios. De acordo com o PMI
(PMBOK®, 2017), o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos
necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à
equipe do projeto e requer um esforço diferenciado e bem mais complexo do que
aquele que normalmente é requerido para a operação padrão da empresa. 
Uma vez que os projetos possuem as características de serem temporários e
exclusivos, as aquisições muitas vezes também são exclusivas, ou seja, a empresa
ainda não teve a experiência da aquisição daqueles bens ou serviços anteriormente
e, provavelmente, não conhece bem o mercado e seus fornecedores, é fundamental
que se faça um planejamento estruturado das aquisições do projeto desde a fase de
definição conceitual, de maneira a minimizar impactos financeiros que podem ser
decorrentes de mudanças de especificações técnicas e/ou de qualidade, ou até
mesmo mudanças associadas a padrões de tecnologia, que venham a ocorrer nas
fases de implantação, na qual os investimentos são muito elevados. No contexto dos
projetos de capital, antes de desenvolver os processos de aquisição dos
equipamentos, uma série de serviços relacionados com as atividades de definição de
estratégia (PMBOK®, 2017). 
4.8.3 Planejar o Gerenciamento das Aquisições
 
De acordo com o (PMBOK®, 2017) , “Planejar o gerenciamento das
aquisições é o processo de documentar as decisões sobre as compras do
projeto, especificando a abordagem a ser adotada e identificando
42
fornecedores em potencial”. Neste processo são definidas as estratégias de
aquisição dos equipamentos, são avaliados os impactos no cronograma e
no orçamento do projeto, e também é elaborado um planejamento detalhado
das entregas. 
 
Um plano detalhado para gerenciamento das aquisições deve ser elaborado,
contendo instruções para desenvolver as seguintes atividades: 
Definição dos tipos de contratos a serem usados nas aquisições; 
Identificação dos riscos e estabelecimento de ações de mitigação; 
 Definição de critérios de avaliação de fornecedores; 
 Padronização de documentos utilizados nos processos de aquisição; 
Análise das restrições e premissas que podem afetar as aquisições
planejadas; 
Definição do formato a ser usado para as especificações dos
equipamentos; Identificar fornecedores pré-qualificadospara serem usados;
Definição de indicadores de performance para gerenciar contratos e avaliar
fornecedores (PMBOK®, 2017). 
4.8.4 Conduzir as aquisições
De acordo com o (PMBOK®, 2017), “Conduzir as aquisições é o processo de
obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de
um contrato. Este processo busca o alinhamento das expectativas internas e
externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos”. Este processo
é coordenado pelo departamento de suprimentos, que receberá propostas para o
fornecimento dos equipamentos e utilizará critérios de seleção previamente definidos
para escolher um fornecedor qualificado. 
4.8.5 Controlar as aquisições 
Este processo visa garantir que as ações do planejamento sejam realizadas
conforme o previsto, de modo a verificar o desempenho da condução dos processos
de aquisição. As partes envolvidas, precisam assegurar que as obrigações previstas
em contrato estão sendo cumpridas, de modo a preservar os seus direitos legais.
Algumas das atividades desenvolvidas neste processo são (PMBOK®, 2017) : 
Orientar e gerenciar a execução do projeto
Controlar a qualidade do fornecimento
Controle integrado de mudanças
Controlar os riscos, de modo a garantir a sua mitigação
Monitoramento físico-financeiro dos contratos. 
43
4.8.6 Encerrar as aquisições
Neste processo, são desenvolvidas as principais atividades administrativas
relacionadas com o encerramento dos contratos de fornecimento de bens e serviços,
tais como: 
Avaliação final de performance do fornecedor
Encerramento dos contratos, com as devidas aprovações
Análise das reivindicações (pleitos) em aberto. As reivindicações não
resolvidas podem estar sujeitas a um processo judicial.
Atualização de registros para refletir os resultados finais da aquisição e
arquivamento dessas informações para uso futuro (PMBOK®, 2017). 
4.8.7 Condições de fornecimento
O fornecedor deve apresentar proposta com as seguintes condições de
fornecimento para os materiais: 
• Materiais de alta qualidade; 
• Apresentar estoque de materiais exigidos no momento da efetivação da
compra; 
• O prazo de entrega dos materiais deve seguir o que foi estabelecido no
contrato de aquisição (ALBUQUERQUE; CARMO; REZENDE). 
4.9 INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Desde o início da concepção do estudo do projeto, já se faz necessária a
integração de setores, com arquitetos, engenheiros, projetistas, equipe técnica, área
financeira, gerente de projetos, consultores, agente financiador da obra, e outras
partes interessadas integrantes e influenciadoras do projeto. 
Nos últimos anos, uso de softwares(programas) de gerenciamento de projetos
vem sendo um grande aliado, ampliando a visão sistêmica e a análise de
metodologias de gestão, estabelecimento de metas claras, compartilhamento de
informações, controle físico e financeiro, delegação de tarefas, escopo e todo o
desenvolvimento de uma construção, levando em conta seu ciclo de vida. 
Aliado a tecnologia é necessária uma boa comunicação das diversas equipes
atuantes em um projeto e uma boa liderança. 
44
4.9.1 O que é Gerenciamento da integração do projeto?
O gerenciamento da integração inclui os processos e atividades para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de
gerenciamento de projeto dentro dos cinco grupos de processos de gerenciamento
do projeto ( Iniciação ,Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e
Encerramento) (MONTES, 2021).
 
4.9.2 Termo de abertura do projeto
O termo de abertura do projeto é um documento que formaliza a autorização
para o desenvolvimento de uma nova iniciativa. Ele designa quem é o gerente de
projetos e dá permissão para que recursos sejam destinados ao projeto. Além disso,
o termo de abertura do projeto pode conter (EUAX CONSULTING) :
• Justificativa; 
• Objetivos; 
• Descrição do produto; 
• Stakeholders; 
• Entregas; 
• Estimativas de tempo e custo; 
• Exclusões; 
• Critérios de aceitação; 
• Premissas; 
• Restrições; 
• Riscos; 
• Entre outras informações. 
 
4.9.3 Qual é o objetivo do Gerenciamento da integração?
O Gerenciamento da integração tem como principal objetivo integrar e
consolidar as atividades e os processos das demais áreas de conhecimento. 
Por exemplo, o processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
consolida todos os nove processos de planejar as demais áreas de conhecimento
(Planejar o gerenciamento do escopo, Planejar o gerenciamento do cronograma,
Planejar o gerenciamento dos custos, Planejar o gerenciamento da qualidade,
Planejar o gerenciamento dos recursos, Planejar o gerenciamento das
45
comunicações, Planejar o gerenciamento dos riscos, Planejar o gerenciamento das
aquisições, Planejar o engajamento das partes interessadas) 
Quando se implementa-se uma metodologia em um escritório de projetos,
normalmente, consolida-se todos esses processos e atividades em um único passo
(MONTES, 2021). 
4.9.4 Fundamentos de Gerenciamento da Integração
Figura 16 — Fundamentos de Gerenciamento da Integração 
Fonte: Os autores (2021)
O gerenciamento da integração define onde e quando concentrar recursos e
esforços, tratando problemas antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho
visando sempre o sucesso do projeto. Alguns aspectos a serem considerados: 
• Os processos de controle de mudanças estão alinhados com as diretrizes de
controle ? 
• As metas e os objetivos do projeto estão evidenciados no plano do projeto? 
• Avaliar de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento. 
46
• Usar o plano de gerenciamento das comunicações para garantir informações
disponíveis para as áreas necessárias. 
O líder do projeto deve atuar como um maestro, conectando e engajando as
pessoas para que todos estejam em sintonia e os objetivos do projeto sejam
atendidos (MONTES, 2021).
 
4.9.5 Processos de Gerenciamento da Integração
4.9.5.1 Desenvolver o termo de abertura
O Termo de Abertura é o documento que formaliza o início do projeto e dá a
autoridade necessária ao gerente de projetos. 
Ele deve ser desenvolvido preferencialmente pelo próprio gerente do projeto e
é composto por diversas atividades de outras áreas de conhecimento como
(MONTES, 2021) : 
• Identificar as entregas chaves; 
• Identificar riscos de alto nível, premissas e restrições; 
• Analisar benefícios e alinhá-los com as partes interessadas e com o negócio;
• Levantar de forma macro o cronograma e o orçamento do projeto de modo a
avaliar a viabilidade do projeto; 
• Entre outras atividades. 
 
O termo de abertura contém: 
• Gerente de Projeto e sua equipe; 
• Data de início do projeto e suas dependências; 
• Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente; 
• Justificativa do projeto; 
• WBS; 
• Cronograma e Orçamento resumido. 
 
4.9.6 Desenvolver o Plano de Gerenciamento
Ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar planos
auxiliares: 
Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto é o processo de
documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar
todos os planos auxiliares. 
47
Desta forma, deve-se determinar como o projeto será executado, controlado,
monitorado e encerrado levando em consideração todas as áreas de conhecimento
do projeto e como elas serão integradas e consolidadas através do Plano de
Gerenciamento do Projeto. 
É o principal processo de planejamento pois integra os demais planos
complementando-os. Através do planejamento, seremos capazes de: 
determinar os objetivos e como atingi-los; 
eliminar ou reduzir incertezas; 
aperfeiçoar os processos; 
obter um melhor entendimento dos objetivos; 
antecipar-se aos problemas futuros. 
Para ter sucesso no projeto é crucial que o projeto seja bem planejado com o
envolvimento da equipe do projeto para garantir seu comprometimento na execução
do que foi planejado. 
Os projetos, nos quais alguém planeja e outra executa, acabam gerando
muitos questionamentos em relação ao que foi planejado e um menor