Gestão de recursos materiais_Tema2

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GESTÃO 
DE ESTOQUE 
E COMPRAS
Elionai José dos Santos
 
Controle de estoque
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer a importância do sistema de estocagem, do manuseio 
de materiais e da política de estoque e de embalagens.
 � Explicar decisões de compras e de programação de suprimentos, 
bem como a seleção a homologação dos fornecedores baseados 
em princípios éticos de negociação.
 � Esquematizar as etapas dos processos intituladas “organização” e “con-
trole da cadeia de suprimentos” por meio da medição de desempenho.
Introdução
O controle de estoque é um elemento crucial na coordenação do fluxo 
de materiais da cadeia de abastecimento. Quando otimizado, ele permite 
que as áreas envolvidas executem suas atividades com mais precisão, 
sem perder a qualidade e a capacidade de responder rapidamente às 
situações cotidianas da gestão dos estoques. 
Neste capítulo, você estudará as melhores práticas de gestão de 
estoque, explorando as particularidades de um sistema de estocagem 
e do manuseio de materiais, reconhecendo seus benefícios e suas opor-
tunidades de melhoria. Além disso, você conhecerá os procedimentos 
utilizados na organização e na gestão da cadeia de suprimentos, além 
das escolhas feitas na tomada de decisões sobre compras e ética nas 
negociações. 
Sistema de estocagem
Antes de analisar um sistema de estocagem, precisamos entender e reconhecer 
as seguintes questões: o que são estoques? Onde eles se formam? Respondidas 
estas questões, é fácil desenvolver ações voltadas à criação de um sistema 
de estocagem eficiente. Um estoque pode ser definido como um acúmulo de 
recursos materiais em processo de transformação para atender as necessidades 
de uma área especifica, desde o fornecedor primário até o consumidor final.
Um estoque é geralmente composto por:
 � Matéria prima: são todos os itens utilizados no processo de transfor-
mação do produto final. Eles podem ser classificados em duas formas: 
material direto e indireto. O primeiro agrega valor ao produto e sai 
como produto final. Ex.: periféricos de computador e pneus. O segundo, 
por sua vez, não agrega valor e não sai como produto final, pois são 
materiais auxiliares. Ex.: óleos lubrificantes de máquinas e estopas.
 � Material de manutenção: são estoques gerados por peças de equi-
pamentos para assegurar o funcionamento normal dos sistemas. Ex.: 
motores elétricos e correias.
 � Material de escritório: são itens com a função de atender as necessi-
dades do setor administrativo. Ex.: canetas e folhas de ofício.
 � Material em processo: conhecido como produtos ou componentes 
em estágio intermediário de produção que ainda não foram acabados. 
Ex.: chassi de veículos, de pneus ou qualquer componente que forme 
um produto acabado em uma linha de produção.
 � Produto acabado: são os itens que já foram transformados e estão 
prontos para serem entregues ao cliente final. Ex.: motocicleta, auto-
móveis e televisores.
Embora os diferentes tipos de estoques possam ser alocados em vários 
ambientes, eles não podem ser vistos de forma independente. Qualquer decisão 
tomada em um ponto da cadeia de suprimentos poderá afetar os demais de 
forma significativa.
Portanto, se eles estão em vários lugares, mas não podem ser vistos como 
estoques separados, onde estão os pontos em que os estoques se formam?
De acordo com Ballou (2010), nós dependemos da localização geográfica 
dos pontos de estoque e de seus centros de abastecimento para criarmos o 
esboço de um plano logístico. Os caminhos pelos quais os produtos serão 
direcionados ao mercado consumidor necessitam do número dessas locali-
zações, do tamanho das instalações e de uma estimativa de demanda que 
determine o atendimento de uma porcentagem do mercado. A formação dos 
estoques pode acontecer em cinco pontos distintos, sendo classificados como:
Controle de estoque2
 � Estoques alocados pelo canal: os estoques circulam entre os pontos 
de produção ou de estocagem e podem ser considerados estoque em 
trânsito, matéria-prima, e produtos semiacabados e acabados.
 � Estoques de especulação: podem ser considerados tanto estoques 
formados para especulação de preços quanto para atender as exigências 
das demandas operacionais, além de comporem a base total de estoque 
gerenciável, como commodities (metais preciosos): aço inox, ouro, prata, 
bronze e alguns materiais de construção.
 � Estoques regulares ou cíclicos: são estoques de manutenção entre 
os reabastecimentos que atendem à demanda média.
 � Estoques de segurança: são estoques que atendem à variabilidade da 
procura e surgem de acordo com a demanda e o tempo necessário para 
seu reabastecimento.
 � Estoque obsoleto, morto ou reduzido: são estoques deteriorados, ex-
pirados, ultrapassados, perdidos ou sinistrados: Ex.: produtos vencidos, 
com prazos de validade expirado ou avariados (deteriorados). 
Como a verificação de um sistema de estocagem e manuseio de materiais 
depende de um conjunto de estratégias bem definidas e integradas, os objetivos 
do serviço ao cliente devem ser idealmente atingidos com eficiência, eficácia e 
efetividade. Na figura 1, pode-se verificar os elementos que formam o sistema 
de estocagem criado por Ballou (2010). 
Figura 1. Sistema de estocagem e manuseio.
Fonte: Ballou (2010, p. 373). 
Estratégia de estoque
• Previsão
• Decisões sobre estoque
• Decisões de compras e de
 programação dos 
 suprimentos
• Fundamentos de 
 estocagem
• Decisões sobre 
 estocagem
Estratégia de transporte
• Fundamentos do 
 transporte
• Decisões sobre 
 transporte
Objetivos 
do serviço 
ao cliente
• O produto
• Serviço logístico
• Processamento de pedidos
e sistemas de informação
Estratégia de localização
• Decisões sobre localização
• Processo de planejamento da rede
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3Controle de estoque
O sistema de estocagem se ampara em quatro diretrizes básicas para a 
determinação do espaço de estocagem dos materiais utilizados:
 � Redução dos custos de transporte/produção: os custos de armaze-
nagem e de seu estoque podem ser compensados com o aumento da 
eficiência do transporte e da produção.
Considere, por exemplo, o caso de uma empresa que precisa produzir deter-
minado produto e distribui-lo em diversos pontos para gerar custos adicionais 
com várias entregas feitas em lotes pequenos do produto demandando. Ela 
poderia arrendar espaços de armazenagem em vários centros regionais para 
reduzir os custos da operação. A despesa adicional de armazenagem seria 
compensada com o despacho de cargas completas, e os custos de produção 
poderiam ser reduzidos com os estoques armazenados. Consequentemente, as 
diversas regiões passariam a depender desses estoques para atender o cliente 
final, evitando a realização de pedidos fracionados, impactando diretamente no 
tamanho dos lotes de produção, gerando custos desnecessários e ocasionando 
mudanças no planejamento da produção.
 � Coordenação da oferta e da demanda: com uma demanda razoavel-
mente constante, a produção altamente sazonal poderá gerar problemas 
para uma empresa na coordenação de sua oferta e demanda. Os produtos 
enlatados que dependem da matéria-prima de determinado período 
precisam ser produzidos em grandes lotes para suprir o mercado con-
sumidor e evitar surpresas nas baixas temporadas. Esse tipo de razão 
acaba gerando os estoques especulativos e, devido à incerteza gerada 
pela demanda sazonal, as empresas produzem um nível constante o 
ano todo para minimizar os custos de produção, acumulando estoques 
necessários para atender a procura durante a temporada de vendas.
 � Necessidades de produção: a armazenagem pode fazer parte do pro-
cesso de produção. Alguns itens necessitam de tempo para se tornarem 
produtos prontos para consumo, como vinhos e queijos. Nesses casos, 
o armazém tem o papel fundamental de guardar o produto durante sua 
etapa de produção e proteger o item até chegar sua épocade venda. Esse 
processo proporciona o adiamento dos pagamentos de tributos sobre o 
item até que ele seja vendido ao consumidor final. 
 � Considerações de mercado: a área de marketing preocupa-se tanto 
com o tempo que o produto demorará para chegar ao mercado quanto 
com sua visibilidade. A estocagem influencia diretamente no tempo de 
Controle de estoque4
entrega e na disponibilidade do produto, o que gera seu valor e melhora 
o nível do serviço ao consumidor final. Alguns fatores, como entregas 
mais rápidas e maior disponibilidade de produtos nos pontos de venda, 
são influentes no aumento das vendas. 
O sistema de estocagem tem a guarda de produtos e o manuseio de ma-
teriais como suas principais funções, e elas podem ser claramente percebidas 
quando traçamos o fluxo dos produtos ao longo da cadeia de suprimentos.
Manuseio de materiais
Segundo Ballou (2010), o manuseio de materiais engloba várias atividades, 
como a carga e descarga, a movimentação dos produtos a diversos pontos 
dentro do armazém, e a participação da separação de pedidos para atender 
o cliente de acordo com suas necessidades em toda a cadeia logística. No 
interior do armazém, as atividades de movimentação e armazenamento são 
repetitivas, o que facilita sua medição.
O manuseio de materiais em um sistema de estocagem pode ser configurado 
por três atividades principais: carga e descarga, movimento do recebimento 
para guarda (estocagem) e movimento da aguarda para atendimento dos 
pedidos (separação de pedidos).
 � Carga e descarga: pode ser contemplada no recebimento de materiais, 
onde acontece a descarga do veículo; quando os produtos chegam em 
um armazém, a atividade de carga acontece mais adiante, e o embarque 
desses produtos no equipamento de transporte somente é realizada após 
a verificação final dos pedidos separados.
 � Movimentação para (e do) estoque: alguns produtos são movimen-
tados várias vezes entre os pontos de carga e descarga; a primeira 
movimentação acontece no recebimento (na descarga), seguida de outra 
movimentação na área de separação para as docas. Por fim, depois de 
conferido, os produtos saem da doca para o equipamento de transporte.
 � Atendimento dos pedidos: esta atividade acontece quando os pedidos 
são atendidos de acordo com as ordens de venda vindas diretamente 
das áreas de estocagem, da separação de pedidos ou de centros de 
distribuições distintos. Na maioria das vezes, o manuseio de materiais 
para o atendimento de pedidos exige atividades mais delicadas, podendo 
5Controle de estoque
resultar em custos adicionais, como pequenos lotes de separação e mão 
de obra mais cara do que a empregada nas outras atividades de manuseio.
Política de estoques
Segundo Simchi-Levi e Kaminsky (2010), a definição de estratégias, da abor-
dagem ou do conjunto de técnicas utilizadas para definir métodos para a gestão 
de estoques ficará conhecida como a política de estoques de uma empresa. As 
características da cadeia de suprimentos são fatores indispensáveis na decisão 
da política que melhor atenderá as necessidades dos consumidores, sendo 
um tema estratégico que, às vezes, é deixado de lado ou ignorado por alguns 
gestores de uma organização. Ao escolher uma política de estoque, é crucial 
que todas as suas variações sejam envolvidas durante o fluxo de produtos.
A política de estoque de uma empresa pode ser definida com base nas 
seguintes variáveis: 
 � Demanda do cliente: pode ser conhecida antecipadamente.
 � Lead time (tempo de abastecimento): é conhecido por meio da emissão 
de pedidos e pode ser indefinido.
 � Diversidade dos produtos: pode competir em termos de orçamento 
ou de espaço, além de causar a interferência da política de um produto 
em outro.
 � Extensão do horizonte de planejamento: algumas restrições obrigam 
as empresas a antecipar suas ações em um determinado período de 
tempo.
 � Custos com pedidos e custos de armazenagem de materiais: os custos 
de pedidos são formados por dois componentes: sendo eles o custo do 
produto e o custo do transporte. Além disso, o custo de pedidos exibe 
economia de escala, quanto mais se pede, menor poderá ser o preço 
unitário. Os custos de armazenagem, por sua vez, consistem em tributos, 
custos com produtos obsoletos (expirados) e custos de manutenção e 
instalações, além de custos com oportunidades de investimentos, como 
o investimento em mercado de ações. 
Escolher uma política de estoque não pode ser um assunto restrito ao 
departamento da logística. Esta escolha deve ser desenhada e compartilhada 
por todos os envolvidos pois, caso aconteça algum erro de planejamento, essa 
decisão afetará diretamente tanto a lucratividade do negócio quanto os outros 
Controle de estoque6
elos da cadeia logística. No Quadro 1, destacamos algumas das políticas 
adotadas pelo mercado:
Política de 
estoque
Característica Benefícios Riscos
Just in time 
(na hora 
certa)
Nada pode 
ser produzido, 
comprado ou 
transportado 
antes do 
momento certo. 
Nesse sistema, 
a margem de 
erro precisa ser 
considerada 
zero.
 � Redução de 
estoques.
 � Menos estrutura 
física.
 � Redução do 
número de 
pessoas e de 
sistemas de 
controle e 
gestão.
 � Aumento da 
produtividade e 
da eficiência na 
operação.
 � Melhoria na 
barganha de 
preços junto aos 
fornecedores 
por meio de 
contratos 
exclusivos.
 � Possíveis 
rupturas 
por falta de 
matéria-prima 
oriundas dos 
fornecedores.
 � Produtos não 
serão entregues 
na hora certa.
 � Mudanças 
de planos de 
produção.
 � Paradas de 
máquinas.
 � Retrabalhos 
que aumentam 
os custos 
operacionais.
Previsão 
de vendas
Processo que 
considera uma 
estimativa ou 
expectativa de 
vendas do seu 
mix (variedade 
de itens) de 
produtos; análise 
minuciosa 
e profunda 
pela área de 
marketing com a 
parte comercial 
do que deverá 
ser produzido. 
 � Entregas 
aos clientes 
nos prazos 
determinados.
 � Disponibilidade 
de estoque para 
faturamento 
imediato.
 � Incerteza nas 
previsões.
 � Estoques altos.
 � Estoque 
obsoleto.
 � Oportunidade 
e investimento 
devido ao 
estoque parado.
 � Não 
atingimento 
das metas de 
custos com 
armazenamento 
de materiais.
Quadro 1. Políticas de estoques.
(Continua)
7Controle de estoque
Política de 
estoque
Característica Benefícios Riscos
Estoque de 
segurança
Utilizado pelas 
empresas para 
eliminar a falta 
de materiais.
 � Reduz risco 
com paradas de 
produção.
 � Melhora o nível 
do serviço ao 
cliente, evitando 
atrasos nas 
entregas.
 � Aumento 
do volume 
armazenado e 
dos custos para 
controle.
 � Pode haver 
excesso de 
materiais 
devido à 
alteração 
do plano de 
produção; 
esse material 
pode se tornar 
obsoleto. 
Produzir sob 
demanda 
de venda
Processo 
baseado na 
demanda da 
“puxada”, 
produzindo 
somente 
quando a venda 
for concretizada.
 � Redução de 
estoques e da 
estrutura de 
controle para 
manter um 
gerenciamento 
satisfatório. 
 � Perda de 
vendas.
 � Atrasos nas 
entregas.
 � Busca do 
consumidor 
por novas 
alternativas 
com 
concorrentes.
Quadro 1. Políticas de estoques.
A logística e os demais setores de uma empresa precisam trabalhar de forma 
integrada e atender o consumidor final por meio de uma política de estoque 
que seja a mais adequada ao seu segmento, sem deixar de lado o foco no 
consumidor final para a tomada de decisões. Todos os sistemas mencionados 
acima exigem um bom sistema de informações. A principal matéria-prima 
para a tomada de decisões são as informações, pois são elas que criam o fluxo.
(Continuação)
Controle de estoque8
Embalagem
A embalagem é fundamental nos planos operacionais e mercadológicos de 
qualquer empresa. Ela pode atender a um objetivo específico ou a múltiplas 
necessidades. Algumas de suas funções, como contenção, proteção, comuni-
cação e utilidade, denotam a necessidade de utilizar diferentes tipos (Quadro 
2). Sem o conhecimento de sua importância, alguns impactos significativos 
poderão ocorrer nos canais de abastecimento existentes nacadeia logística.
Embalagem Finalidade
De consumo (venda 
ou apresentação)
Assegurar a distribuição do 
produto até o cliente final.
Expositora Expor o produto com um forte apelo 
à sua venda. Por exemplo: máquinas 
de venda de refrigerante ou gôndolas 
expostas em supermercados.
De distribuição física Proteger o produto durante seu 
processo de distribuição.
De transporte e exportação Acondicionar o produto no seu 
transporte, desde o seu ponto de 
fornecimento até o cliente final.
Industrial ou de 
movimentação
Movimentar e transportar o 
produto, geralmente em pequenas 
distâncias no interior de fábricas.
De armazenagem Proteger os produtos dos agentes 
agressivos externos.
Quadro 2. Classificação das embalagens quanto à finalidade.
9Controle de estoque
No Quadro 3, vemos a classificação das embalagens por sua utilidade.
Embalagem Utilidade
Retornáveis (reutilizáveis) Incluem outros acessórios, como 
bandejas, divisores ou outras caixas, e 
possuem durabilidade de longo prazo.
Não retornáveis (descartáveis) Uso único, de baixo custo, e que 
exige controle e devolução.
Quadro 3. Classificação das embalagens quanto à utilidade.
Confira alguns estudos realizados pelo GELOG-UFSC 
(Grupo de Estudos Logísticos da Universidade Federal 
de Santa Catarina), como o artigo “A embalagem, a arma-
zenagem e a logística”, que analisa como a embalagem se 
tornou fundamental na vida de qualquer pessoa e princi-
palmente das empresas na execução de suas atividades.
https://goo.gl/H7obdL
Decisões de compras e de programação dos 
suprimentos
A globalização e a alta competitividade dos mercados levam as empresas a 
buscar ganhos em produtividade e em redução de custos por meio do geren-
ciamento da cadeia de suprimentos. Estudos mostram que 60% dos ganhos 
das empresas industriais são provenientes das compras de materiais, causando 
grandes inovações na área que trabalha com aquisição de materiais.
Controle de estoque10
https://goo.gl/H7obdL
Conforme relata Gonçalves (2013), a área de compras deve procurar res-
postas para três questões importantes e estratégicas para a tomada de decisão:
1. Qual processo deverá ser adotado para escolher o melhor fornecedor?
2. Como negociar um excelente pacote envolvendo melhor preço, melhores 
condições de fornecimento e otimização na engenharia tributária?
3. Como adotar um processo que vise manter um relacionamento eficiente 
e duradouro com os fornecedores por meio do monitoramento da per-
formance de cada fornecedor em particular?
Muitas dificuldades encontradas pelas empresas para responder a essas 
perguntas estão relacionadas a fatores como a distribuição geográfica dos 
fornecedores, a descentralização dos processos de compras e o excesso de 
burocracia nos processos (constatada pelo número de documentos). Além 
disso, os sistemas internos fragmentados, a falta de um processo bem estru-
turado para selecionar e avaliar o leque de fornecedores segmentado por tipo 
de bem e serviço adquirido pela empresa, e o desconhecimento dos custos de 
seus processos são alguns dos outros fatores que ilustram essas dificuldades.
A principal responsabilidade do setor de compras é garantir uma compra 
com eficiência, eficácia e efetividade. Para isso, os materiais precisam estar 
na quantidade, com a qualidade e no instante certo, além de terem um preço 
aceitável, virem do fornecedor certo e serem entregues no local correto. A 
elaboração de processos que prezem por um relacionamento pode ser a resposta 
para a maioria das questões. Por exemplo, o processo para controle do fluxo 
do pedido de materiais (Figura 2) é uma ferramenta boa e prática que pode 
ser utilizada na negociação de um pacote excelente.
11Controle de estoque
Figura 2. Fluxograma de pedido de materiais.
Fonte: Saraiva, Pereira e Sousa (2015).
Início Necessidade de material
Solicitação
aprovada? 
Solicitação
aprovada? 
Realizar 
cotação
Fim
Cotação
aprovada?
Realizar 
pedido
Realizar
pedido
Necessita de
modi�cação?
Necessita de
modi�cação?
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Enviar e-mail
para o
gerente
Esperar aprovar
solicitação de
compras
Abertura 
de SC
Enviar 
e-mail para 
suprimentos
Esperar envio
de solicitação 
pelo gerente
Pedido
aprovado?
Aprovar pedido 
pelo fornecedor
2
3
3
2
1
1
Veja mais informações sobre os procedimentos da progra-
mação de suprimentos. É possível utilizar os sistemas de 
informação de alta performance para um maior entendi-
mento deste planejamento; neste caso, o APS (Advanced 
Planning and Scheduling, ou Planejamento e Programação 
Avançados para Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) 
pode ser um grande aliado. 
https://goo.gl/dGs5n5
Controle de estoque12
https://goo.gl/dGs5n5
Seleção e homologação dos fornecedores com 
base em princípios éticos de negociação
As empresas conhecem a importância da homologação e da seleção de forne-
cedores para o seu negócio? A resposta para esta pergunta pode trazer grandes 
benefícios tanto à empresa e ao fornecedor quanto ao cliente final.
O processo de homologação e de seleção dos fornecedores foca na qua-
lidade, na produtividade e no nível de serviço oferecido ao cliente final. Por 
consequência, estes três requisitos não sobrevivem por muito tempo quando 
separados; a produtividade se alimenta da qualidade, enquanto o nível de 
serviço necessita da qualidade e da produtividade para se manter vivo e dentro 
deste contexto.
O que é homologar? Homologar é o ato de avaliar os fornecedores por meio 
de critérios preestabelecidos pelo comprador, a fim de aprovar ou reprovar a 
empresa que realizará o fornecimento dos recursos necessários para a produção 
dos bens de consumo.
 Sabe-se que, dentro do setor de compras, duas etapas precisam ser defini-
das e aprovadas pelos responsáveis envolvidos na aquisição dos suprimentos. 
Durante a primeira etapa (a homologação), o foco está na pesquisa das fontes 
de fornecimento, fazendo com que o profissional de compras estude, explore 
e analise os possíveis fornecedores. Na etapa seguinte, o comprador realiza 
o processo de seleção dos fornecedores, baseando-se no banco de dados da 
empresa gerado pela homologação.
 De acordo com Hoinaski (2017), os critérios de homologação exigem que 
os fornecedores apresentem características específicas, como:
 � antecedentes estáveis;
 � habilitação jurídica;
 � regularidade fiscal;
 � qualificações técnicas; e
 � boa situação econômico-financeira.
A fase posterior (isto é, a seleção e a qualificação) responsabiliza-se em 
avaliar o fornecedor a cada fornecimento realizado para verificar se o contrato 
de homologação é seguido conforme o planejado. Os critérios de seleção 
preestabelecidos exigem que os fornecedores possuam certos requisitos, como:
13Controle de estoque
 � entrega pontual;
 � qualidade do produto;
 � preço atrativo;
 � fornecimento de um serviço adequado;
 � realização de apoio técnico;
 � cumprimento do que foi especificado;
 � atualização e repasse de informações ao comprador sobre o status do 
pedido. 
Em todo processo de negociação de compra ― onde o objetivo é fazer 
com que a troca aconteça ―, os parâmetros legais devem ser respeitados e 
seguidos de acordo com o código de conduta ética estabelecido pela em-
presa, sempre prezando por um relacionamento de parceria com idoneidade. 
A ética é a diretriz principal no direcionamento desse comportamento, pois 
ela analisa as regras e os princípios morais que são destinados na orientação 
da ação humana. Em outras palavras, a ética tem em si uma estrutura capaz 
de analisar diferentes opções para ter referência do que é ou não correto em 
determinado momento.
No contexto das organizações, a ética avalia a legalidade de determinado 
comportamento. Os envolvidos nos processos de negociação são responsáveis 
por estudar o código de conduta ética da empresa e trabalhar segundo os pa-
drões estabelecidos. De acordo com os padrões estabelecidos nesta situação, 
há diversos comportamentos que não são éticos nem legais; éticose não legais; 
legais e não éticos; e legais e éticos. 
A conduta ética nas negociações segue os padrões estabelecidos por cada empresa. 
Por exemplo, os colaboradores que estudam e adotam a postura profissional na 
negociação entendem que a negociação envolvendo aspectos comerciais e financeiros 
de forma direta deve ser vista como um processo que possui suas próprias regras, de 
modo que não tenha relação com as regras sociais e respeite a legalidade embutida 
no relacionamento. No entanto, de acordo com os direitos e deveres, há um limite 
para tudo; existem regras em qualquer tipo de jogo: embora seja permitido simular, 
é proibido quebrar e burlar as regras estabelecidas.
Controle de estoque14
Etapas do processo de suprimentos, 
organização e controle da cadeia de 
suprimentos
A gestão dos suprimentos consiste na iteração entre os diferentes níveis exis-
tentes numa cadeia de suprimentos, também conhecida como rede logística. A 
redução de custos e as melhorias no nível de serviço podem ser comtempladas 
por meio da integração das diferentes áreas que formam este sistema, que é 
fundamentado no fluxo de bens e de serviços desenvolvidos, ao longo de um 
processo de fornecimento em que fluem todos os tipos de estoques.
 � Diferentes fatores conectados ao longo do fluxo de suprimentos 
― seja os fornecedores, os centros de produção e de distribuição, os 
depósitos e os varejistas, ou as matérias-primas, os estoques de produtos 
em processo e os produtos acabados que se deslocam entre as instala-
ções, a cadeia de suprimentos é um sistema dinâmico que se modifica 
de acordo com suas variações, os avanços tecnológicos, a introdução 
e a obsolescência de produtos. 
Ao examinar uma cadeia de suprimentos, podemos verificar três fluxos 
primordiais para sua sobrevivência (Figura 3). É ideal que esses fluxos sejam 
geridos de forma efetiva, buscando uma harmonia entre si. São eles: o fluxo 
de materiais, o fluxo financeiro e o fluxo de informações.
Para um melhor gerenciamento destes fluxos, é necessário dividir a cadeia 
em partes para organizar as responsabilidades de acordo com as funções 
desempenhadas para cumprir os objetivos do canal definidos de acordo com 
o propósito do sistema. A figura abaixo ilustra a estrutura da cadeia de su-
primentos ao longo do sistema com seus principais participantes e fluxos:
15Controle de estoque
Figura 3. Estrutura da cadeia de suprimentos.
Fonte: Sucupira (2016). 
Fluxo de informações
Fluxo Financeiro e de Produto
Distribuição Varejo ConsumidorIndústriaFornecedor
As etapas de um processo de suprimentos podem ser planejadas com base 
nos critérios que envolvem o fluxo de produtos e de informação integrada-
mente, minimizando os custos envolvidos nesse ciclo. Além disso, todo e 
qualquer produto passa por diversas etapas antes de chegar ao consumidor 
final. Primeiramente, é necessário conquistar e fidelizar os clientes para 
obter o fluxo de informações que circula no sistema de suprimentos, desde os 
fornecedores até o cliente final. Depois dessa etapa, é preciso acompanhar o 
fluxo do produto e do financeiro, nos quais seus respectivos ciclos iniciam na 
logística de abastecimento, passam pela logística de produção e pela logística 
de distribuição, retroalimentando o sistema de forma cíclica e contínua. 
Como organizar a cadeia de suprimentos para um melhor controle e visu-
alização dos fluxos envolvidos? A Figura 4 mostra uma estrutura de cadeia 
de suprimentos baseada na produção do leite longa vida. 
Controle de estoque16
Figura 4. Cadeia de suprimentos do leite longa vida.
Denominações para a gestão de diferente partes da Cadeia
Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM). Fluxo de informações, do produto e �nanceiro.
Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM). Fluxo de informações, do produto e �nanceiro.
Fornecedores
de 2ª camada
Fornecedores
de 1ª camada
Produtor
Produtor
Fornecedor
Fábrica/Indústria
Atacadista Varejista
Cliente Final
Logística de DistribuiçãoLogística de ProduçãoLogística de Abastecimento
Produção de bens
de consumos 
ou serviços
Canais de Distribuição,
atacadistas e varejistas
Consumidor
Medição do desempenho na cadeia de 
suprimentos
Ao falar em controle e organização da cadeia de suprimentos, não podemos 
esquecer dos indicadores de desempenho. Afinal, eles são as principais fer-
ramentas utilizadas na coleta de dados e na medição da performance dos 
processos ao longo da cadeia. O indicador de desempenho também pode ser 
definido com métricas quantitativas e qualitativas, que refletem a performance 
de uma organização na realização de seus objetivos e suas estratégias. Tudo 
que conseguimos medir é passível de melhorias, ou seja, é difícil melhorar 
aquilo que não conseguimos medir. Os principais objetivos que devem ser 
alcançados com a aplicação dos indicadores de desempenho são:
 � definir responsabilidades;
 � permitir uma melhor leitura e entendimento dos processos;
 � melhorar o controle e o planejamento das ações;
 � envolver pessoas e mudar comportamentos;
 � tornar possível a visualização dos efeitos das ações;
 � facilitar a delegação de responsabilidades; e
 � fazer parte da remuneração.
17Controle de estoque
Estas são algumas características de um bom indicador e suas aplicações:
 � refletir direcionadores de valor estratégico;
 � basear-se em dados válidos;
 � definir-se por executivos com o auxílio dos envolvidos no processo;
 � ser facilmente compreendido e implantado;
 � ser relevante;
 � conduzir ações positivas; e
 � fluir ao longo da cadeia (efeito cascata) e incluir todos os participantes.
A aplicação dos indicadores tem por finalidade conseguir equilibrar ou 
aproximar-se ao máximo do ponto de equilíbrio entre as varáveis de custos 
e o nível de serviço. O Quadro 4 mostra alguns exemplos dos principais 
indicadores utilizados ao longo da cadeia:
Indicador Definição Unid. 
Med.
Cálculo Melhores 
práticas
Freq. de 
medição
Entregas 
no prazo
Pedidos 
entregues 
no prazo 
requisitado 
ou 
combinado 
com o 
cliente
% Total de pedidos 
entregues no 
prazo/Total 
de pedidos 
despachados
Acima 
de 95%
Diário
Índice de 
atendimento 
do pedido
Pedidos 
atendidos 
em sua 
totalidade 
no primeiro 
envio ao 
cliente
% Total de pedidos 
atendidos 
completamente/
Total de pedidos 
despachados
Entre 92 
e 97%
Diário 
Quadro 4. Principais indicadores utilizados ao longo da cadeia.
(Continua)
Controle de estoque18
Indicador Definição Unid. 
Med.
Cálculo Melhores 
práticas
Freq. de 
medição
Tempo de 
ciclo do 
pedido
Tempo 
decorrido 
entre a 
colocação 
do pedido 
pelo cliente 
e a entrega
Horas 
ou dias 
Data de 
recebimento 
– Data do 
pedido do 
cliente
48 horas Diário
Pedido 
perfeito
Pedidos 
entregues 
sem 
alterações, 
avarias ou 
erros na 
fatura ou na 
nota fiscal
% Pedidos 
perfeitos 
entregues/
Total de 
pedidos
Acima 
de 92%
Mensal
Número 
de pedidos 
separados e 
embalados 
por hora
Número 
médio de 
pedidos 
separados e 
embalados 
por pessoa 
(operador) 
por hora. 
Deve-se 
atentar à 
uniformidade 
dos pedidos
Pedidos 
por hora
Pedidos 
separados e 
embalados/
Total de 
horas 
trabalhadas
Variável Diária
Linhas 
por hora
Número 
médio de 
linhas do 
pedido 
separadas e 
embaladas 
por pessoa 
a cada hora
Linhas 
por hora
Total de 
linhas 
separadas e 
embaladas/
Total de 
horas 
trabalhadas
Variável Diária
Estoque 
avariado
Porcentagem 
do material 
avariado no 
inventário
% Total 
avariado 
em %/
Valor total 
do estoque 
em R$
Em geral, 
abaixo de 
0,30%
Mensal
Quadro 4. Principais indicadores utilizados ao longo da cadeia.
(Continua)
(Continuação)
19Controle de estoque
Indicador Definição Unid. 
Med.
Cálculo Melhores 
práticas
Freq. de 
medição
Utilização da 
capacidade 
de 
estocagem
Espaço 
utilizado para 
estocagem 
como uma 
porcentagem 
da sua 
capacidade 
total
% Área 
ocupada/
Área total 
destinada à 
estocagem.
Também 
pode ser 
utilizada a 
quantidade 
de porta-
paletes e a 
capacidade 
volumétrica
Máximo 
85%Diário/
Mensal
Tempo de 
doca por 
caminhão
Tempo de 
permanência 
do caminhão 
na doca e nas 
operações 
de carga e 
descarga
Horas ou 
minutos
Hora de 
saída da 
doca-Hora 
de entrada 
na doca 
Variável Diário
Tempo de 
permanência 
total do 
caminhão
Tempo de 
permanência 
do caminhão 
nas 
dependências 
da empresa
Horas ou 
minutos
Hora de 
saída na 
portaria-
Hora de 
entrada na 
portaria
Variável Diário
Acuracidade 
(qualidade 
do estoque) 
do inventário 
Quantidade 
atual em 
estoque 
versus 
quantidade 
existente 
nos sistemas 
da empresa. 
Físico x 
Contábil 
% Quantidade 
física atual 
(SKU)/
Quantidade 
(SKU) no 
sistema
95 a 99% Mensal
Quadro 4. Principais indicadores utilizados ao longo da cadeia.
(Continuação)
Controle de estoque20
Os indicadores de desempenho medem o desempenho de uma empresa e 
garante que todos os envolvidos, independentemente da posição de cada um, 
caminhem em direção ao objetivo comum e às estratégias traçadas pelo sistema.
Vamos simular a taxa livre de erros em cada estágio do pedido de compra 
(cliente) por meio do indicador pedido perfeito. O objetivo é capturar cada 
etapa do ciclo de vida do pedido para transformá-los em uma informação 
que pode ser usada em uma tomada de decisão, como demonstra o exemplo 
hipotético abaixo: 
Acuracidade
na entrada 
do pedido
Acuracidade
na separação
no armazém
Entrega
no prazo
Remetido
sem avarias
Faturado
corretamente
99,70%98,30%97,60%99,04%99,96%
A fórmula para calcular a taxa do pedido perfeito é: 
Taxa PP = % acuracidade de entrada do pedido × 
 % acuracidade na separação × % entrega no prazo ×
 % remetido sem avarias × % faturado corretamente. 
 PP = 99,96% × 99,04% × 97,60 % × 98,30% × 99,70 % = 
 Taxa 94,70% 
Neste caso, o pedido perfeito está dentro do índice das melhores práticas 
de mercado, que considera um parâmetro acima de 92% para classificar este 
indicador. A média do mercado é de aproximadamente 70%, o que indica uma 
oportunidade de melhoria de 30% na execução desses processos.
Confira no link a seguir mais opções de indicadores de 
desempenho utilizados pela área da logística, da gestão de 
estoques e da cadeia de suprimentos (MENEGHELLO, 2014). 
https://goo.gl/MjsxpP
21Controle de estoque
https://goo.gl/MjsxpP
BALLOU, R. H. Business Logistics/Supply Chain Management: gerenciamento da cadeia 
de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Artmed, 2010.
A EMBALAGEM, a armazenagem e a logística. RAI Armazenagem e Logística, São Ber-
nardo do Campo, 2014. Disponível em: <http://www.raiarmazenagem.com.br/site/
embalagem-armazenagem-e-logistica/>. Acesso em: 16 nov. 2017.
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 7 .ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
HOINASKI, F. Homologação e qualificação de fornecedores: qual a importância para 
sua empresa? Blog Ibid, Florianópolis, 2017. Disponível em: <https://ibid.com.br/
blog/homologacao-e-qualificacao-de-fornecedores-qual-importancia-para-sua-
-empresa/>. Acesso em: 5 nov. 2017.
MENEGHELLO, G. C. Os principais indicadores chave de desempenho utilizados pela lo-
gística. Logística, Marília, 2014. Disponível em: <http://gcmeneghellologistica.blogspot.
com.br/2014/02/os-principais-indicadores-chave-de.html>. Acesso em: 16 nov. 2017.
MODULO APS (Advanced Planning and Scheduling) Planejamento e Programação 
Avançados para Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. CIS-ERP, São José dos 
Campos, 2017. Disponível em: <http://cis-erp.com.br/pt/modulo-aps-programacao-
-planejamento-avancado1.php>. Acesso em: 16 nov. 2017.
SARAIVA, A. C. C.; PEREIRA, J, R.; SOUSA, J. A. Programação de suprimentos e deci-
sões de compras: o impacto em uma indústria salineira. In: ENCONTRO NACIONAL 
DE ENGENHARIA DE PRODUCAO: PERSPECTIVAS GLOBAIS PARA A ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO. 35., Fortaleza, 2015. Artigos... Rio de Janeiro: ABEPRO, 2015. Disponível 
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_206_222_27986.pdf>. Acesso 
em: 16 nov. 2017. 
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P. Cadeia de suprimentos projeto e gestão: conceitos, estra-
tégias e estudos de caso. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 584p.
SUCUPIRA, A. C. O que é e como funciona a Gestão da Cadeia de Suprimentos. Por-
togente, 2016. Disponível em: <https://portogente.com.br/portopedia/91207-o-que-
-e-a-gestao-da-cadeia-de-suprimentos-e-como-funciona>. Acesso em: 05 nov. 2017.
Leituras recomendadas
ASSIS, F. A. C. Ética e conflito nas tomadas de decisão. Estratégia e Negociação, Belo 
Horizonte, 2013. Disponível em: <https://estrategiaenegociacao.wordpress.com/tag/
etica-em-negociacao/ >. Acesso em: 26 out. 2017.
Controle de estoque22
http://www.raiarmazenagem.com.br/site/
https://ibid.com.br/
http://gcmeneghellologistica.blogspot/
http://com.br/2014/02/os-principais-indicadores-chave-de.html
http://cis-erp.com.br/pt/modulo-aps-programacao-
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_206_222_27986.pdf
https://portogente.com.br/portopedia/91207-o-que-
https://estrategiaenegociacao.wordpress.com/tag/
IGLESSIAS, I. Política de estoque como fator de competitividade no mercado: lo-
gística na prática. Linkedin, 2016. Disponível em: <https://pt.linkedin.com/pulse/
pol%C3%ADtica-de-estoque-como-fator-competitividade-na-igor-iglessias>. Acesso 
em: 04 nov. 2017. 
MOURA, R. A. et al. Embalagem: acondicionamento, unitização e conteinerização. São 
Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Embalagens, 1990.
23Controle de estoque
https://pt.linkedin.com/pulse/
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
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