UMA PROPOSTA PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM UM PROCESSO DE TINGIMENTO TÊXTIL NA FIBRA DE ALGODÃO LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO AS TRÊS PERSPECTIVAS QUALIDADE, TEMPO E CUSTOS HLV2018

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U N I V E R S I D A D E D O VA L E D O I T A J A Í 
ESCOLA DO MAR, CIÊNCIA E TECNOLOGIA 
Curso de Engenharia Química 
 
 
 
 
 
 
UMA PROPOSTA PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM UM 
PROCESSO DE TINGIMENTO TÊXTIL NA FIBRA DE ALGODÃO LEVANDO 
EM CONSIDERAÇÃO AS TRÊS PERSPECTIVAS: QUALIDADE, TEMPO E 
CUSTO 
 
 
 
Henrique Lottici Viecili 
 
 
Orientador: Moacir Marques, Eng. MBA. 
 
 
 
Itajaí 
2018 
 
 
HENRIQUE LOTTICI VIECILI 
 
 
 
 
 
 
 
UMA PROPOSTA PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM UM PROCESSO DE 
TINGIMENTO TÊXTIL NA FIBRA DE ALGODÃO LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO AS TRÊS 
PERSPECTIVAS: QUALIDADE, TEMPO E CUSTOS 
Monografia apresentada à banca 
examinadora do Trabalho de Iniciação 
Científica e Tecnológica do curso de 
Engenharia Química como parte dos 
requisitos necessários para a obtenção do 
grau de Engenheiro Químico. 
Orientador: Moacir Marques, Eng. MBA. 
 
 
 
 
 
 
Itajaí 
2018 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
O processo de tingimento da fibra de algodão é muito utilizado e beneficiado nas 
indústrias têxteis, tendo papel importante na economia mundial. As frequentes 
mudanças no ambiente empresarial exigem que as empresas tenham uma elevada 
capacidade de adaptação e monitoramento de seus resultados; com este enfoque, 
os indicadores de desempenho se tornam instrumentos eficazes para estas análises 
e avaliações. Destarte, para propor uma avaliação de desempenho a um processo 
de tingimento têxtil, o trabalho através de pesquisa científica definiu-se estudar uma 
indústria têxtil com enfoque na produção da fibra de algodão, onde a avaliação de 
desempenho e seus indicadores e métodos, serão analisados por meio de um 
estudo de campo, que auxiliará no mapeamento do processo produtivo atual 
podendo assim encontrar falhas no sistema. O trabalho então tem como objetivo 
principal desenvolver uma proposta para avaliar o desempenho do processo de 
tingimento da fibra de algodão, levando em consideração três principais perspectivas 
segundo os conceitos do modelo Quantum de Hronec, sendo: qualidade, tempo e o 
custo. Desenvolveu-se um método de avaliação eficaz que seja capaz de encontrar 
pontos falhos no processo e com a ajuda de ferramentas de avaliação de 
desempenho, identificando soluções para melhorar os resultados do processo como 
um todo e controla-los. Como resultado se obteve um modelo de avaliação de 
desempenho e algumas propostas de melhoria para a empresa estudada do ramo 
de tinturaria têxtil do algodão, com isto tal organização poderá controlar de uma 
forma mais eficaz seus processos e seu desempenho. 
Palavras-chave: Fibra de Algodão. Avaliação de desempenho. Modelo Quantum. 
Processo de tingimento têxtil. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The dyeing process of cotton fiber is widely used and benefited in the textile 
industries, playing an important role in the world economy. Frequent changes in the 
business environment require that companies have a high ability to adapt and 
monitor their results with this approach, performance indicators are instruments of 
response to these analysis and evaluations. Thus, to propose a performance 
evaluation of a textile process, the work of a scientific research defines a textile 
product with focus on the production of cotton fiber, a performance evaluation and its 
indicators and methods, through a field study, which helps map the production 
process. This research main objective is to develop a method to evaluate the dyeing 
process performance, considering the three fundamental concepts from Quantum of 
Hronec: quality, time and the cost. An effective method was developed capable of 
finding mistakes during the process and with the assist of performance evaluation 
tools, identifying solutions to improve the overall process results and control. As a 
result, a performance evaluation model and some improvement proposals were 
obtained for the company studied in the textile textile dyeing business, so that this 
organization could more effectively control its processes and performance. 
 
Keywords: Cotton Fiber. Performance evaluation. Quantum Model. Textile dyeing 
process. 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1 – Estrutura da cadeia produtiva têxtil e de confecções. .............................. 14 
Figura 2 – Jet redondo. ............................................................................................. 22 
Figura 3 – Jet longo. .................................................................................................. 22 
Figura 4 – Modelo de transformação. ........................................................................ 29 
Figura 5 – Modelo Quantum de medição de desempenho. ....................................... 40 
Figura 6 – Tabela de Desempenho Quantum. .......................................................... 41 
Figura 7 - Resumo das principais etapas do trabalho. .............................................. 55 
Figura 8 - Processo de tingimento de malha de fibra de algodão na cor preta. ........ 57 
Figura 9 - Processo produtivo (primeiras etapas). ..................................................... 58 
Figura 10 - Processos de acabamento planar. .......................................................... 60 
Figura 11 - Processos de acabamento tubular. ......................................................... 61 
Figura 12 - Últimas etapas do processo produtivo. ................................................... 62 
Figura 13 - Qualidade versus tempo versus custo. ................................................... 70 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 – Consumo de água por etapa. .................................................................. 23 
Tabela 2 - Modelo de avaliação de desempenho do processo em questão. ............. 68 
 
 
 
 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 
 
ABIT Associação Brasileira das Indústrias Têxteis 
CBPP 
Construction Best Practice Programme (Programa de Melhores 
Práticas do Reino Unido) 
DOAJ 
Directory Open Access Journals (Revistas de Acesso Aberto de 
Diretório) 
KPI Key Performance Indicators (Indicadores Chave de Desempenho) 
PCP Planejamento e Controle da Produção 
PIB Produto Interno Bruto 
PNQ Modelo Proposto pelo Prêmio Nacional de Qualidade 
SPELL 
Scientific Periodicals Electronic Library (Biblioteca Eletrônica de 
Periódicos Científicos) 
TQC Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 10 
1.1 Objetivos ................................................................................................ 12 
1.1.1 Objetivo geral .......................................................................................... 12 
1.1.2 Objetivos específicos ............................................................................... 12 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 13 
2.1 Indústria Têxtil ....................................................................................... 13 
2.2 Processo produtivo ............................................................................... 13 
2.3 Fibras ...................................................................................................... 15 
2.3.1 Fibras naturais vegetais........................................................................... 15 
2.3.1.1 Algodão ................................................................................................... 15 
2.3.1.2 Linho .................................................................................................................... 15 
2.3.2 Fibras químicas ....................................................................................... 16 
2.3.2.1 Viscose ................................................................................................................ 16 
2.3.2.2 Poliéster............................................................................................................... 16 
2.3.2.3 Poliamida ............................................................................................................. 16 
2.4 Algodão .................................................................................................. 17 
2.5 Corantes ................................................................................................. 18 
2.5.1 Corantes ácidos ....................................................................................... 18 
2.5.2 Corantes diretos ou substantivos ............................................................ 18 
2.5.3 Corantes dispersos .................................................................................. 19 
2.5.4 Corantes reativos .................................................................................... 19 
2.5.5 Corantes branqueadores ......................................................................... 20 
2.6 Tensoativos ............................................................................................ 20 
2.6.1 Detergentes ............................................................................................. 20 
2.7 Máquinas de tingimento ........................................................................ 20 
2.7.1 Máquinas de tingimento Jets ................................................................... 21 
2.8 Consumo de água ................................................................................. 22 
2.9 Aspectos econômicos no tingimento têxtil ......................................... 24 
2.9.1 Infraestrutura e organização .................................................................... 24 
2.9.2 Forma de apresentação do substrato ...................................................... 25 
 
 
2.9.3 Maquinário ............................................................................................... 25 
2.9.4 Grandeza das partidas ............................................................................ 26 
2.9.5 Seleção de corantes e produtos .............................................................. 26 
2.9.6 Relação de banho ................................................................................... 26 
2.9.7 Temperatura do tingimento ...................................................................... 27 
2.10 Administração da produção ................................................................. 27 
2.10.1 Gerenciamento de processo .................................................................... 29 
2.11 Avaliação de desempenho .................................................................... 32 
2.11.1 Medidas de desempenho ........................................................................ 33 
2.11.2 Indicadores de desempenho ................................................................... 35 
2.11.2.1 KPI – Key Performance Indicators (Indicador Chave de Desempenho) .. 37 
2.12.1 Qualidade ................................................................................................ 42 
2.12.2 Tempo ..................................................................................................... 44 
2.12.3 Custo ....................................................................................................... 46 
2.12.4 Valor ........................................................................................................ 48 
2.12.5 Eficiência ................................................................................................. 49 
2.12.6 Nível de serviço ....................................................................................... 51 
3 METODOLOGIA ..................................................................................... 53 
3.1 Procedimentos Metodológicos ............................................................ 54 
3.2 Pesquisa de campo ............................................................................... 55 
4 MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................... 57 
4.1 Parametrizações de análise do processo ............................................ 57 
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES ............................................................ 69 
6 CONCLUSÕES ....................................................................................... 71 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 72 
ANEXOS ..................................................................................................................79 
10 
 
1 INTRODUÇÃO 
No panorama contemporâneo a elevada competitividade força as empresas 
procurarem constantes inovações em seus processos utilizando-se de novas 
metodologias, como técnicas de melhorias de produção e de qualidade de serviços 
prestados aos seus clientes, objetivando alcançar a excelência em sua organização. 
Dikmen, Birgonul e Kiziltas (2004) destacam que o êxito de uma organização 
depende sobretudo de como ela utiliza seus recursos, tanto humanos como 
técnicos, de forma correta que é necessário primeiramente encontrar e analisar os 
problemas, ou seja, os pontos frágeis que existem em determinado bem ou serviço. 
Para procurar a solução da consequência indesejada é necessário atuar a partir de 
seus fatores causadores. 
Nas organizações existe uma grande dificuldade em se buscar a mensuração e 
demonstração dos resultados por parte dos gestores corporativos. Ademais, existe a 
dificuldade de definição dos seus processos e qual é o seu valor entregue aos seus 
clientes. Segundo Slack et al. (1997), é impossível reduzir a complexidade do 
funcionamento de um negócio a um único indicador, indispensavelmente é 
necessário utilizar vários indicadores para ascender os mais diversos aspectos nos 
quais as estratégias de negócios se implementam. É indispensável entender que os 
indicadores devem agir mutuamente para que se componham em instrumentos 
inteligentes para uma boa gestão. 
Sem indicadores de desempenho apropriados, os gerentes não 
podem avaliar o desempenho de sua organização ou comparar 
sua performance com a de seus competidores. Os gerentes 
seriam como capitães de navios, a esmo em um oceano sem 
terra à vista e sem uma bússola ou outros instrumentos de 
navegação para guiá-los (DAVIS; CHASE; AQUILANO, 2001, 
p. 121). 
O modelo Quantum, criado por Hronec (1994), utiliza como base apenas os 
indicadores de qualidade, para poder quantificar a qualidade de serviço 
apresentado; tempo, para quantificar a excelência do serviço; e custo, para poder 
mensurar e quantificar todos os componentes econômicos do serviço. 
Com os valores de qualidade, tempo e custo medidos, Hronec (1994) conceitua 
11 
 
então com a interação entre os mesmos, obter os valores de eficiência, que é uma 
relação entre os indicadores de custo e os indicadores de tempo; valor do serviço 
uma relação entre os indicadores de qualidade e custo; e da relação entre os 
indicadores de qualidade e custo, pode-se obter os níveis de valor para o cliente. 
Conforme os conceitos estudados, o modelo Quantum de Hronec (1994) é definido 
como um nível de realização que otimiza todos os valores e os serviços da 
organização para os seus integrantes, o modelo se apoia em uma medição de três 
indicadores: qualidade, tempo e custo. Com apenas estes indicadores são possíveis 
definir os reais sinais vitais de uma gestão que são sua efetividade, o seu valor ao 
cliente e o seu nível de serviço oferecido, por ser um sistema de fácil monitoramento 
e muito simples, o mesmo é perfeito para a aplicação em quaisquer processos em 
uma gestão organizacional. 
As empresas do ramo têxtil apresentam possíveis dificuldades em diversos aspectos 
do processo produtivo, por estar sendo geridas de forma não tão efetiva ou não 
terem seus procedimentos e atividades bem definidas;podendo apresentar 
consideráveis mudanças visando à maximização das suas operações. Ademais, 
algumas alternativas podem ser aplicadas a fim de auxiliar a empresa a obter 
melhores resultados visando principalmente o setor produtivo. 
Esta pesquisa está delineada da seguinte forma: no primeiro capítulo está exposto 
uma breve introdução, o objetivo geral da pesquisa e seus respectivos objetivos 
específicos. No capítulo dois apresenta a fundamentação teórica, primeiramente 
expondo um estudo sobre a indústria têxtil com um maior foco no processo de 
tingimento da fibra de algodão; por conseguinte, foi apresentada uma visão geral de 
administração de operações. O gerenciamento de processos foi o próximo estudo a 
ser abordado, seguido da avaliação de desempenho e suas perspectivas estudadas 
nesta pesquisa. O capítulo três apresenta a metodologia empregada, para conseguir 
alcançar os objetivos antes expostos, definindo assim o método de pesquisa e suas 
variações utilizadas. No capítulo quatro apresentam-se os resultados obtidos por 
meio de toda a pesquisa em relação ao comprimento dos objetivos. Por fim, o 
capítulo cinco apresentam-se as considerações finais, partindo da análise dos 
resultados, buscando sempre atender ao objetivo geral do trabalho, bem como 
responder a problemática apontada na pergunta de pesquisa. 
12 
 
Contudo, o processo de tingimento têxtil com foco em algodão necessita de uma 
melhor observação e análise nas suas operações produtivas, assim este estudo 
visou responder: como medir o desempenho em um processo de tingimento têxtil na 
fibra de algodão levando em consideração apenas as três perspectivas: qualidade, 
tempo e custos? 
1.1 Objetivos 
Nesta seção são apresentados os objetivos tanto geral quanto específicos, utilizados 
para gerir o trabalho e traçar seu curso de desenvolvimento. 
1.1.1 Objetivo geral 
Propor um modelo de avaliação de desempenho para um processo de tingimento 
têxtil na fibra de algodão levando em consideração as três perspectivas: qualidade, 
tempo e custos. 
1.1.2 Objetivos específicos 
• Realizar uma pesquisa teórica para sustentar à aplicação da avaliação de 
desempenho em um processo de tingimento, em uma indústria têxtil; 
• Mapear o processo de tingimento do algodão, detalhando cada etapa deste, 
bem como o tempo e o custo e a qualidade de cada processo em uma 
empresa x; 
 
• Propor um modelo de avaliação de desempenho para um processo de 
tingimento em uma indústria têxtil; 
 
 
13 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 Indústria Têxtil 
A indústria têxtil com toda sua cadeia produtiva apresenta um dos maiores 
segmentos dentro da indústria mundial, contando como figura de destaque na 
economia, principalmente em países desenvolvidos e precursora do 
desenvolvimento na economia de países chamados emergentes, que tem a mesma 
como principal fonte econômica no comércio mundial industrial (MELO et al., 2007). 
No cenário nacional a indústria têxtil apresenta um longo histórico de vital 
importância para economia do país, sendo peça fundamental no que diz respeito a 
estratégias de desenvolvimento da política industrial. Foi por meio dela que o país 
começou todo seu processo de industrialização (IMMICH, 2006). 
A cadeia produtiva têxtil contribui com cerca de 6,8% para o PIB industrial brasileiro 
e gera aproximadamente 1,5 milhões de empregos diretos e que apresentou em 
2016 um faturamento de cerca de US$ 39,3 bilhões, conforme a ABIT (2016). 
O estado de Santa Catarina, em especial o polo do Vale do Itajaí é considerado 
como o de maior tradição no segmento produtivo de artigos têxteis em tecido de 
malha de algodão e sintéticas. 
2.2 Processo produtivo 
O inicio do processo produtivo têxtil se dá com a fibra, principal matéria prima indo 
para a fiação, em seguida o fio pronto segue para a tecelagem plana ou para 
malharia, que após passam por acabamentos finais. As fibras utilizadas no processo 
podem ser provenientes de diferentes origens tanto elas naturais (animal e vegetal) 
ou feitas industrialmente (sintéticas ou artificiais), entre as de origem natural a que 
tem papel fundamental é o algodão e a lã. Fibras industrializadas são produzidas a 
partir da celulose regenerada (viscose ou acetato) ou totalmente sintéticas (poliéster 
ou poliamida) (IMMICH, 2006). 
Após o acabamento, o tecido é inspecionado no intuito de encontrar defeitos 
provenientes da fiação ou da tecelagem, que se possível já são sanados. Aprovado 
o tecido passa por processos a úmido, que podem ser eles: mercerização, 
14 
 
alcalinização, purga, alvejamento químico e tingimento. A seguir a Figura 1 demostra 
todo o processo em forma de fluxograma para melhor visualização do processo até 
o produto final. 
Figura 1 – Estrutura da cadeia produtiva têxtil e de confecções. 
 
Fonte: BNDES, 2009. 
Dando continuidade ao embasamento teórico temas como tensoativos utilizados no 
processo produtivo, diferentes tipos de maquinários empregados no tingimento têxtil, 
os diferentes tipos de corantes que podem ser utilizados e os aspectos econômicos 
do tingimento serão abordados com maior riqueza de detalhes. 
 
 
 
15 
 
 
2.3 Fibras 
2.3.1 Fibras naturais vegetais 
Principalmente formada de celulose, que é encontrada na natureza em combinação 
com outras substâncias, a mais comum delas a lignina, dentre as fibras a mais 
comum delas é o algodão. 
2.3.1.1 Algodão 
Produzido pela planta do algodoeiro da família das malváceas, tem sua fibra 
aderidas às sementes, como uma cápsula que abre quando maduro, e por não 
apresentar grandes exigências em relação ao clima ou ao solo, pode ser produzida 
em praticamente todos os continentes, principalmente em regiões tropicais, e sua 
altura altera dependendo do clima que pode variar entre 1,5 metros a 6 metros é seu 
período vegetativo é de cinco a sete meses, variando conforme a quantidade de 
calor recebida (ALVES, 2015). 
À existência de uma grande variedade de algodão, o mais fino e de melhor 
qualidade no mundo é o algodão egípcio, que apresenta o algodão sea island como 
uma derivação sendo este o mais caro de todos pois apresenta fibras brancas, 
lustras, sedosas e fibras extremamente longas, superior a qualquer outro tipo, este 
por sua vez represente somente 0,0004% da produção mundial (SILVA, 2018). 
A fibra de algodão seca é constituída na maioria das vezes por cerca de 96% de 
celulose, e o restante substâncias nitrogenadas, cinzas, pectinas, ácidos orgânicos e 
graxas. As principais vantagens comparativas do algodão em relação as fibras 
artificiais e sintéticas decorrem principalmente do conforto dos itens confeccionados, 
favoráveis os países de clima quente, e também dos aspectos ecológicos, pois são 
biodegradáveis (VIEIRA; BRAIBANTE, 2017). 
2.3.1.2 Linho 
Proveniente do caule da planta linum usitatissimun, a fibra apresenta comprimento 
médio de 350 mm, apresenta baixa elasticidade e alta abrasão, fazendo com que a 
16 
 
produção do tecido, seja de alta complexibilidade e exija equipamentos especiais 
para sua fiação. Dentre suas principais vantagens destacam-se a extrema 
resistência, a alta evaporação da umidade do corpo, alta capacidade de manter a 
cor quando tingido, e como a seda apresenta suavidade no tecido pronto (VIEIRA; 
BRAIBANTE, 2017). 
2.3.2 Fibras químicas 
Dando sequência vamos apresentar algumas fibras químicas existentes. 
2.3.2.1 Viscose 
Fibra precursora na produção em escala industrial apresenta características 
parecidas com a fibra de algodão tais como, boa resistência a tração, tal como toque 
suave e macio e bom caimento e como o poliéster apresenta boa resistência a 
umidade (CORREA, 2008). 
2.3.2.2 Poliéster 
Proveniente da reação de poli condensação do acido tereftálico com etilenoglicol, é 
uma fibra sintética química apresentado maior consumo mundial e apresenta nas 
suas características a possibilidade de ser combinada com outras fibras, tanto 
naturaiscomo sintéticas como algodão, viscose, náilon, linho ou até mesmo lã. 
Apresenta alta resistência à umidade e aos agentes químicos, é considerada não 
alérgica e não desbota além de ser mais leve que o algodão (SALEM, 2010). 
2.3.2.3 Poliamida 
Provida da indústria química foi a primeira a ser desenvolvida, e pode ser 
beneficiada por diversas maneiras, permitindo assim ter uma grande diversidade de 
aspectos têxteis possíveis e apresentando variados toques devido a variedade de 
texturizações possíveis, apresenta como principal característica a alta resistência 
mecânica (YANG, 2001). 
Devido a grande variedade de fibras tanto elas naturais ou sintéticas e suas 
diferentes formas de obtenção a demanda por uma variedade grande de corantes se 
faz necessária, variando a forma de ação e como eles interagem com os tecidos e 
17 
 
suas fibras (YANG, 2001). 
 
2.4 Algodão 
O cultivo do algodão exerceu papel fundamental na sociedade, permitindo que 
muitos agricultores tivessem acesso ao mercado. A expansão da cotonicultura de 
desenvolveu em duas etapas distintas, na primeira delas o cultivo era feito por uma 
agricultura familiar de forma tradicional; a segunda veio com técnicas modernas e o 
avanço tecnológico que tomou conta do campo e suas técnicas de plantio e colheita 
(DUARTE, 2012). 
Por ser a fibra vegetal mais utilizada no mundo seu cultivo está espalhado 
atualmente por mais de 70 países, em todos os continentes, com predomínio notável 
de países como China, EUA, Índia, Uzbequistão e outros (DUARTE, 2012). 
Na produção têxtil o processo produtivo do algodão se inicia com os fardos de 
algodão indo para o abridor e em seguida para o batedor, que efetua a limpeza da 
massa de fibras e cria mantas. No setor de cardas são produzidas mechas de 
algodão, provenientes pela passagem das fibras por conjuntos de cilindros que 
provocam a sua estiragem. Umidade e temperatura são fatores essenciais de 
controle pois o ambiente deve ser seco e a umidade não ultrapassar a faixa dos 40-
55%. No pré passado o fio fica mais homogêneo e pode ser produzido como fio 
cardado ou penteado, onde o fio cardado apresenta maior espessura do fio e menor 
resistência, já o fio penteado é mais limpo e com menor espessura, mas com maior 
resistência. Nesta etapa os dois fios seguem para processos diferenciados; o fio 
cardado vai diretamente para o passador e para a maçaroqueira, que efetua a 
mudança de fita para pavio. Já o fio penteado primeiramente vai para a reunidora, 
que efetua a junção de 12 a 48 fitas todas elas lado a lado, para obter um rolo de 
manta que segue para a penteadeira, que remove as fibras curtas e confere máximo 
paralelismo das fibras longas. Destes processos em diante ambos os fios seguem o 
mesmo processo produtivo, seguindo para filatório (CORREA, 2008). 
No caso de tecidos planos, o fio vai para a urdideira, onde a teia é montada ou o 
urdume, depois de ser confeccionado o urdume passa para a engomadeira, para 
18 
 
adquirir maior resistência e tração, esta é feita com uma goma de amido de milho ou 
fécula de mandioca, após engomada a teia é secada à quente e segue para o tear. 
A tecelagem é o processo pelo qual são produzidos os tecidos, é caracterizada pelo 
cruzamento de dois sistemas paralelos: a teia ou urdume e a trama. A teia é um 
conjunto de fios paralelos ao comprimento do tecido, já a trama é o conjunto de fios 
paralelos à largura do tecido. Finalizado o processo de tecelagem, segue para o 
beneficiamento ou acabamento, a primeira etapa é a queima ou chamuscagem, no 
processo de queima retiradas as pontas, penugens e sujeitas, seguindo para um 
banho de hidróxido de sódio – soda cáustica para o processo de desengomar. O 
alvejamento com peróxido de hidrogênio – água oxigenada é o processo que segue, 
antes da mercerização, que tem como objetivo com um banho de soda cáustica, 
melhorar e facilitar a absorção de corantes que posteriormente serão utilizados nos 
processos de tingimento ou estamparia que podem variar conforme processo ou 
especificações de clientes, assim como tratamentos especiais no tecido (CORREA, 
2008). 
2.5 Corantes 
Corantes são combinados tanto orgânicos quanto inorgânicos com características 
com capacidade de dar cor a substratos, apresentando características de resistência 
a luz e a eventuais tratamentos úmidos que as peças possam vir a sofrer. 
2.5.1 Corantes ácidos 
Corantes ácidos, bem como os reativos e diretos, são corantes aniônico. 
Quimicamente a sua base cromófora é constituída por grupos azoicos; 
antraquinónicos, tri-fenilmetanicos, nitro e ftalocianina. Apresentam solubilidade em 
água devido à presença de grupos sulfônicos (PERKINS, 1996). 
Classe de corante utilizada para tingir fibras proteicas (lã, seda) e também 
poliamidas. Pela facilidade de aplicação e por apresentar grande variedade de cores 
é muito utilizado na lã. Apresenta alto brilho, boa solidez à luz, mas a solidez no que 
se diz respeito a tratamentos a molhado nem sempre é satisfatória (PERKINS, 
1996). 
 
19 
 
Corantes diretos ou substantivos 
Este grupo de corantes caracteriza-se como compostos 
solúveis em água capazes de tingir fibras de celulose (algodão, 
viscose, etc.) através de interações de Van der Waals. A 
afinidade do corante é aumentada pelo uso de eletrólitos, pela 
planaridade na configuração da molécula do corante ou a dupla 
ligação conjugada que aumenta a adsorção do corante sobre a 
fibra (GUARATINI; ZANONI, 2000, p. 72). 
Segundo Immich (2006), produzem cores escuras e brilhantes, que variam 
enormemente quanto à solidez à luz. A resistência à lavagem é limitada e o uso de 
fixadores químicos pode aumentar sua resistência à umidade. 
2.5.2 Corantes dispersos 
Classe de corantes insolúveis em água utilizados em fibras de celulose e fibras 
hidrofóbicas por meio de suspensão segundo Guaratini e Zanoni (2000). 
Durante o processo de tintura, o corante sofre hidrólise e a 
forma originalmente insolúvel é lentamente precipitada na 
forma dispersa (finalmente dividido) sobre o acetato de 
celulose. O grau de solubilidade do corante deve ser pequeno, 
mas definido e influência diretamente o processo e a qualidade 
da tintura. Usualmente o processo de tintura ocorre na 
presença de agentes dispersantes com longas cadeias que 
normalmente estabilizam a suspensão do corante facilitando o 
contato entre o corante e a fibra hidrofóbica. Esta classe de 
corantes tem sido utilizada principalmente para tinturas de 
fibras sintéticas, tais como: acetato celulose, nylon, poliéster e 
poliacrilonitrila (GUARATINI; ZANONI, 2000, p. 73). 
2.5.3 Corantes reativos 
Está classe de corante contém um grupo eletrofílico (reativo) com capacidade de 
formar uma ligação covalente com os grupos hidroxilo das fibras celulósicas, com 
grupos amino, hidroxilo e tióis das fibras proteicas e também com grupos amino das 
poliamidas (GUARATINI; ZANONI, 2000). 
Têm como principais vantagens os corantes reativos a ampla gama de cores, tons 
vivos e brilhantes, métodos de operações simples, alta produtividade, segurança no 
trabalho, fácil manipulação, ótimo grau de solidez e inúmeras possibilidades de 
aplicação (GUARATINI; ZANONI, 2000). 
20 
 
 
2.5.4 Corantes branqueadores 
As fibras têxteis no estado bruto, por serem compostas 
primariamente de materiais orgânicos, apresentam como 
característica uma aparência amarelada por absorver luz 
particularmente na faixa de baixo comprimento de onda. A 
diminuição dessa tonalidade tem sido diminuída na indústria ou 
na lavanderia pela oxidação da fibra com alvejantes químicos 
ou utilizando os corantes brancos também denominados de 
branqueadores óticos ou mesmo branqueadores fluorescentes 
(GUARATINI; ZANONI, 2000, p. 74). 
2.6 Tensoativos 
Tensoativos estão diretamente ligados aos processos de beneficiamento têxtil 
agindo diretamente na tensão superficial, são substancias que entram nos 
processos de umectação, purga, tingimento, estampariae alguns acabamento afim 
de regularem a tensão superficial nesses procedimentos, estão empregados na 
forma de umectantes, detergentes, branqueadores óticos dentre outros (SALEM, 
2010). 
2.6.1 Detergentes 
Apresentam propriedades umectantes quando em contato com os substratos têxteis 
e água, fazendo com que a tensão superficial seja quebrada, e desta forma a sujeira 
seja facilmente removida do material, indo para a fase liquida. Outra qualidade 
apresentada pela adição de detergentes é emulsificação de gorduras e óleos 
presentes nos substratos fazendo com que elas juntamente com as demais sujeiras 
removidas se mantenham em suspensão (SALEM, 2010). 
2.7 Máquinas de tingimento 
A essência do tingimento esta diretamente ligada ao banho de tingimento este por 
sua vez deve apresentar uma boa agitação uniforme para que todos os insumos 
possam acessar as fibras uniformemente. Contudo, essa agitação não pode ser 
vigorosa a ponto de danificar o material. É necessário que o sistema de aquecimento 
apresente e assegure uma distribuição uniforme do calor e que seja 
preferencialmente com vapor indireto, o que impede a alteração da relação de banho 
21 
 
por condensação (SALEM, 2010). 
Com o avanço tecnológico a implementação de sistemas automáticos para controle 
de aquecimento e resfriamento garantem uma melhor qualidade e melhor 
reprodutibilidade de lotes, equipamentos devem dispor de métodos para adicionar os 
produtos em solução, evitando o uso de insumos concentrados. Máquinas fechadas, 
além do aspecto econômicos, evitam a contaminação do ambiente por vapores 
corrosivos e manchas por condensação. O material empregado em sua fabricação 
deve suportar a ação dos produtos químicos aplicados nas condições de 
temperatura dos tingimentos (SALEM, 2010). 
O ganho de tempo, segundo Salem (2010, p. 60), está assegurado por: 
• Sistemas fáceis de carregamento e descarregamento do substrato; 
• Válvulas de carga e descarga de água que possibilitem alto fluxo; 
• Fornecimento de vapor e trocadores de calor adequadamente dimensionados. 
2.7.1 Máquinas de tingimento Jets 
São empregadas principalmente no tingimento de malhas 
circulares de fibras sintéticas, mais sujeitas a quebraduras e 
pregas. No tingimento em jets, o substrato é transportado com 
mínima tensão pelo próprio banho. Em alguns tipos há um 
molinete auxiliar (SALEM, 2010, p. 66). 
O banho ao passar por um bocal em alta velocidade, provoca 
um vácuo que arrasta o tecido. O sistema obedece ao princípio 
de Bernoulli, em que, nessas condições, há um efeito de 
aceleração do substrato, que circula mais rápido do que o 
próprio banho, o que contribui para boa igualização do 
tingimento. Na saída do bocal, a corda é depositada junto com 
o banho no corpo da máquina. As peças atingem velocidade 
superiores a 100 metros por minuto. Cada corda passa por um 
bocal, regulável conforme a gramatura do substrato (SALEM, 
2010, p. 66). 
Há inúmeros modelos de jets. Na Figura 2 está ilustrado o modelo clássico chamado 
usualmente de jet redondo. Na Figura 3 podemos ver o tipo denominado jet longo, 
que é adequado para artigos mais delicados. 
22 
 
Figura 2 – Jet redondo. 
 
Fonte: LUSAMATEX, 2017. 
Figura 3 – Jet longo. 
 
Fonte: SALEM, 2010. 
2.8 Consumo de água 
Sendo uma das maiores consumidoras e consequentemente produtora de efluentes 
líquidos a indústria têxtil necessita aproximadamente 80 litros de água para ser 
produzido 1kg de tecido pronto, segundo Immich (2006). 
[...] há referência a valores da ordem de 150 litros, sendo 80% 
deste volume são descartados como efluente e apenas 12% do 
23 
 
total compõem as perdas por evaporação. A característica destes 
efluentes depende da tecnologia e dos processos industriais 
utilizados e também dos tipos de fibras e produtos químicos 
empregados. O alto consumo de água demandado pela indústria 
têxtil é devido às operações de lavagem, tingimento e acabamento 
dos tecidos, bem como de lavagem de pisos e equipamentos 
(IMMICH, 2006, p.25). 
A Tabela 1 apresenta valores aproximados para o consumo de água, em L/Kg, em 
função das etapas do processo de uma indústria têxtil. 
Tabela 1 – Consumo de água por etapa. 
Etapa Consumo de Água (L/Kg) 
Purga 19,0 – 43,0 
Alvejamento 2,5 – 125,0 
Mercerização 233,0 – 309,0 
Tingimento 
1. Básico 150,0 – 300,0 
2. Direto 14,0 – 53,5 
3. Naftol 19,0 – 140,0 
4. Enxofre 24,0 – 214,0 
5. A Cuba 8,5 – 167,0 
Fonte: LEÃO et al., 2002 apud IMMICH, 2006. Adaptado. 
Muitos dos problemas que ocerrem no beneficiamento podem ter sidos provocados 
por deficiência na qualidade da água. Contaminates, especialmente metais têm 
substancial efeito nos processos molhados. Os efeitos nem sempre são adversos, 
porém, mesmo quando há algum benefício, isso não é desejável; portanto, variações 
na qualidade da água resultam em variações na qualidade dos substratos 
beneficiados, o que dificulta a otimização de processos e de seu controle (SALEM, 
2010). 
As exigências podem variar conforme o processo, porém, em princípio não é 
recomendado o uso de águas turvas, contendo impurezas em suspensão ou águas 
com mau cheiro. É sempre importante conhecermos o pH, grau de dureza e o 
conteúdo de metais pesados (SALEM, 2010). 
24 
 
 
2.9 Aspectos econômicos no tingimento têxtil 
A questão do custo do processo está totalmente ligada a qualidade do produto final 
entregue, na maioria das vezes produtos com alta qualidade também tem elevado 
custo tornando muitas vezes economicamente inviável o processo, já em outros 
casos o baixo custo de produção entrega um produto de baixa qualidade muitas 
vezes não aceito pelo mercado (SALEM, 2010). 
No processo de produção têxtil, segundo Salem (2010, p. 271), os fatores que 
influenciam nas condições fundamentais para o sucesso de um processo são: 
• Toque e aparência final boa, boa igualização; 
• Solidez de acordo com a finalidade de uso ou do processo posterior; 
• Boa reprodutibilidade; 
• Segurança do processo; 
• Produção econômica. 
Abordaremos, a seguir, alguns aspectos tecnológicos que considerados, podem 
contribuir sensivelmente para a redução de custos. 
2.9.1 Infraestrutura e organização 
Salem (2010, p. 272) aponta algumas condições importantes para se ganhar tempo 
e reduzir custos, relacionadas à infraestrutura. São elas: 
• Elaboração prévia das receitas; 
• Pesagem e dissolução antecipada dos corantes; 
• Eficiência no carregamento e descarregamento dos substratos nas máquinas; 
• Encanamentos e válvulas que permitem encher e esvaziar rapidamente o 
aparelho; 
25 
 
• Eficiência na limpeza das máquinas entre as partidas; 
• Instalação de programadores automáticos nos aparelhos de tingimento e, o 
que é muito importante, mão de obra bem preparada e atualizada mediante 
programas de treinamento. 
A elaboração de receituários é de extrema importância, pois a reprodutibilidade e o 
custo de produção estão diretamente ligados a mesma, então estudos prévios em 
laboratório são de extrema importância para o sucesso da organização e a 
padronização dos mesmos também se faz necessária. Todo e qualquer teste deve 
ser previamente executado em laboratório a planta fabril é somente para execução, 
pois elaborar testes na mesma acarretaria em altos custos de maquinário e mão de 
obra (SALEM, 2010). 
2.9.2 Forma de apresentação do substrato 
Por apresentar diversos caminhos até chegar ao produto final, a análise prévia é de 
vital importância, tanto do ponto de vista financeiro quanto de qualidade final do 
produto apresentado ao cliente. 
O custo final do substrato acabado depende da forma em que 
ele é tingido. Exemplo: tecidos de poliéster/lã podem ser 
tingidos mediante alternativas diferentes e quantificáveis; o 
tingimento pode ser feito em tops sobre as fibras separadas, 
antes de fiar, ou em fios mistos, antes da tecelagem, ou ainda 
em peças. Podemos escolher o processo mais conveniente 
desde que a qualidade final atendaas exigências do mercado 
(SALEM, 2010, p. 273). 
2.9.3 Maquinário 
As inovações tecnológicas na indústria são de primordial importância e na indústria 
têxtil não e diferente pois com o tempo as maquinas se desgastam ou tornam-se 
obsoletas, ou muitas vezes entrar em diferentes áreas do mercado se faz 
necessário. Devido ao elevado custo de aquisição de novas maquinas o 
planejamento se faz necessário, pois a mesma deve ter um bom rendimento e trazer 
retorno financeiro o mais rápido possível, de modo que o elevado custo não afete o 
custo do processo (SALEM, 2010). 
26 
 
2.9.4 Grandeza das partidas 
O tamanho do lote a ser tingido é de extrema importância pois muitas vezes seu 
custo de partida pode ser igual ou parecido com um de um lote maior, acarretando 
em gastos desnecessários no processo (SALEM, 2010). 
2.9.5 Seleção de corantes e produtos 
A seleção de matéria prima como corantes e outros insumos envolvidos no processo 
é de vital análise, tanto quanto ao custo quanto a qualidade final entregue no 
produto. 
A seleção de produtos deve considerar alguns fatores que convém serem 
mencionados, entre eles (SALEM, 2010, p. 273): 
• Segurança de processo mediante o emprego de tricomias com 
comportamento cinético semelhante ou uso de igualizastes adequados. 
• Tempo de processo. Os corantes RD são um exemplo de como uma seleção 
de produtos permite o emprego de processos inovadores que minimizam 
tempos e custos. 
• Solidez de acordo com a finalidade de uso, nada maus nem menos que isso. 
Lembramos que a aplicação de corantes com solidez acima das exigidas 
implica em gastos adicionas desnecessários. 
• A comparação de custos não deve ser de corante x corante, mas pela 
avalição do custo da receita. 
2.9.6 Relação de banho 
A relação de banho utilizada no processo de tingimento, influência de forma direta a 
quantidade de água gasta no processo, a água é um componente que está 
diretamente ligada ao custo do processo, e a busca por maneiras de reutilizar está 
água se fazem presentes na indústria de modo a baixar o custo operacional 
(TWARDOKUS, 2004) 
27 
 
2.9.7 Temperatura do tingimento 
A termodinâmica do processo de tingimento é de suma importância pois permite a 
analisar fatores que favorecem a fixação do corante na fibra, a redução da 
temperatura mantendo a mesma fixação acarreta em redução econômica com 
gastos energéticos (TWARDOKUS, 2004). 
2.10 Administração da produção 
A função de produção é a parte da organização responsável por esta atividade. 
Toda organização possui uma função de produção porque toda organização produz 
algum tipo de produto e/ ou serviço (SLACK et al., 1997). 
Administração da produção pode usar o modelo input-
transformação-output para analisar o negocio em três 
níveis. O mais obvio de todos os níveis do negocio 
propriamente dito ou, mais especificamente, a função 
produção do negócio. Qualquer operação, o entanto, pode 
ser vista como parte de uma rede mais ampla de 
operações. Existirão operações que suprem uma 
operação particular com produtos e serviços necessários 
para que ela produza seus próprios produtos e serviços. 
E, a menos que lide diretamente com o consumidor final, 
ela irá suprir consumidores que irão, por sua vez, suprir 
seus próprios consumidores. Adicionalmente, cada 
operação pode ter múltiplos fornecedores, múltiplos 
consumidores e pode estar em concorrência com outras 
operações que produzem serviços similares. Esta coleção 
de operações é chamada de rede de suprimentos. Além 
disso, dado que dentro de cada operação existem 
processos que são versões menores de operações, tais 
processos formam uma “rede interna” da mesma forma 
que as operações gerais formam uma rede de 
suprimentos. Cada processo é, ao mesmo tempo, um 
fornecedor interno e um consumidor interno de outros 
processos. Este conceito de “consumidor interno” fornece 
um modelo para analisar atividades internas de uma 
operação. Também é uma forma útil de lembrar que, ao 
se tratarem os consumidores internos com o mesmo nível 
de cuidado dedicado aos consumidores externos, e 
eficácia de toda a operação pode ser aprimorada. Mesmo 
dentro de processos individuais, materiais, informações 
ou consumidores irão fluir entre funcionários individuais e 
recursos. Esta ideia é chamada de hierarquia das 
operações e é exemplificada por um negocio responsável 
pela execução de programas de televisão e vídeos. Neste 
28 
 
caso, teremos inputs de equipes administrativas, técnicas 
e de produção, câmeras, iluminação, equipamento de 
gravação e som, e assim por diante que serão 
transformados em programas acabados (SLACK et al, 
1997, p. 42). 
Segundo Slack et al. (1997), as três funções centrais de qualquer organização são: 
• A função do marketing (que inclui vendas), responsável por comunicar os 
produtos ou serviços de uma empresa para o seu mercado de modo a gerar 
pedidos de serviços e produtos por consumidores; 
• A função desenvolvimento de produto/serviço, responsável por criar novos 
produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de 
consumidores por produtos e serviços; 
• A função da produção, que tem como objetivo satisfazer as solicitações de 
consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços; 
Também se destaca as funções de apoio que suprem e apoiam a função 
produção que são elas: 
o Contábil-financeira, que fornece a informação para ajudar os 
processos decisórios econômicos e administra os recursos 
financeiros da organização; 
o Recursos humanos, que tanto recruta e desenvolve os 
funcionários da organização, como também se encarrega do 
seu bem-estar; 
Administração de operações pode ser definida como um conjunto de ações dentro 
das operações industriais, como toda e qualquer ação tomada para se chegar no 
produto ou serviço desejado (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). 
A expressão administração de operações refere-se à direção e 
ao controle dos processos que transformam insumos em 
produtos e serviços. Interpretada de maneira ampla, a 
administração de operações esta na base de todas as áreas 
fundamentais, porque os processos encontram-se em todas as 
atividades empresariais (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 5). 
29 
 
As prioridades competitivas para os processos que possuem relação com o produto 
ou serviço em si, com um sistema de entrega e com os fatores de volume 
relacionados estão dispostas em quatro grupos, apresentados nas próximas seções. 
 
2.10.1 Gerenciamento de processo 
A definição de processo é toda e qualquer atividade ou até mesmo o conjunto delas 
que pelo uso conjunto de matérias-primas, transformando e agregado valor, dando 
um ou mais produtos finais para o consumidor (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). 
Processo de transformação é a operação para produzir 
produtos e serviços através da transformação de entradas em 
saídas, a produção envolve um conjunto de recursos de input 
(entradas) usado para transformar algo ou para ser 
transformado em outputs (saídas) de bens e serviços. (SLACK 
et al., 1997, p.30). 
A Figura 4 a seguir demonstra o modelo de transformação geral de input e output. 
Figura 4 – Modelo de transformação. 
 
Fonte: SLACK et al., 1997. 
Dentro de cada operação, os mecanismos que transformam 
inputs em outputs são chamados processos. Processos são o 
30 
 
arranjo de recursos que produzem alguma mistura de produtos 
e serviços”. Observe o funcionamento de cada operação e 
você verá que ela é feita de vários processos que podem ser 
chamados unidades” ou “departamentos”, que são, por sua vez 
versões menores da operação maior a que pertencem. De fato, 
qualquer operação é constituída de uma coleção de processos 
interconectados. Como tais, são eles os “blocos fundamentais” 
de todas as operações (SLACK et al.,1997, p. 35). 
Segundo Slack et al. (1997, p. 42), recursos transformados é todo e qualquer inputs 
do processo. São as ações tomadas que iram transformar ou tratar o processo para 
conseguiralcançar o produto final desejado. Ainda conforme o autor são, 
geralmente, um composto de: 
• Materiais – englobam varias operações na indústria desde o transporte e 
armazenagem até a transformação de suas propriedades físicas tanto na 
forma quanto na sua composição. 
• Informações – parte importante no mundo atual empresas que trabalham com 
informação são de grande importância sendo elas as que executam 
pesquisas de mercado captando as informações e transformando em dados. 
Empresas que alteram as propriedades das informações como os contadores 
das empresas, empresas que arquivam informações como bibliotecas e 
arquivos. Até mesmo empresas de telecomunicações que alteram a 
localização da informação. 
• Consumidores – Empresas que processam consumidores são de vasta 
atuação, que podem ser elas empresas de transporte terrestre, aéreo ou 
hidroviário, empresas estocam consumidores como é o caso de hotéis e 
empresa de mesmo ramo. O ramo médico também entra na parte de 
operação com consumidores agindo na transformação da parte fisiológica. 
Cabeleireiros e cirurgiões plásticos alteram as propriedades físicas dos 
consumidores já serviços de entretenimento alteram o estado psicológico do 
consumidor como é o caso de música, teatro, televisão, radio entre outros. 
Segundo Slack et al. (1997, p. 43), o outro conjunto de inputs agrupa os recursos de 
transformação. Estes são os recursos que agem sobre os recursos transformados. 
Existem dois tipos de recursos de transformação que são eles: 
31 
 
• Instalações – prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de 
produção; 
• Funcionários – aqueles que operam, mantêm, planejam e administram a 
produção. 
A natureza especifica das instalações e dos funcionários variará entre as operações 
(SLACK et al., 1997). 
Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar recursos de 
input em output de bens e serviços, elas diferem em alguns aspectos, quatro dos 
quais são particularmente importantes, segundo Ritzman; Krajewski (2004): 
• Dimensão Volume: A primeira coisa que você percebe é o grau de repetição das 
tarefas que as pessoas estão fazendo e a sistematização do trabalho, pela qual 
os procedimentos padrões são estabelecidos em um manual, com instruções de 
como cada parte do trabalho deve ser realizada. Obtêm-se, desta forma, custos 
unitários baixos. 
• Dimensão Variedade: Se todos seguirem a programação, pouca flexibilidade será 
exigida pela operação. Tudo é padronizado e regular, o que resulta em custos 
relativamente baixos. 
• Dimensão Variação: A variação nos níveis de demanda significa que a operação 
deve, de alguma forma mudar sua capacidade, como, por exemplo, contratar 
funcionários extras apenas no período necessário. Contudo, ao flexibilizar suas 
atividades, deve tentar prever o nível provável de demanda. Se previr errado, 
isso poderá resultar em capacidade excessiva ou deficiente. 
• Dimensão Visibilidade: Visibilidade é uma dimensão ligeiramente mais difícil de 
considerar. Significa quanto das atividades de uma operação é percebido pelo 
consumidor, ou quanto da operação é exposto aos consumidores. Geralmente, 
as operações de processamento de consumidores estão mais expostas aos 
clientes do que as operações de processamento de materiais. 
A realização dos processos pela administração é um grande problema de controle; o 
aperfeiçoamento e cronometragem das atividades, faria com que administração 
32 
 
selecionasse melhor seus operários; a delimitação das funções, onde o 
planejamento e controle dos processos seria função da administração e não dos 
operários (JUNIOR, 1989). 
 
2.11 Avaliação de desempenho 
Avaliação de desempenho é o processo para construir conhecimento no gestor, a 
respeito do contexto específico que se propõe avaliar, a partir da percepção do 
próprio gestor por meio de atividades que identificam, organizam, mensuram 
ordinalmente e cardinalmente, e sua integração e os meios para visualizar o impacto 
das ações e seu gerenciamento (ENSSLIN et al., 2010). 
 
A avaliação de desempenho como um instrumento de apoio à decisão que 
possibilita aos gestores a avaliação e mensuração dos projetos, e que gera 
informações úteis para a identificação do projeto que melhor atenderá aos anseios 
da organização (FILARDI; ANGELONI; COZZATTI, 2011; REINA et al., 2011). 
 
Segundo Lima (2001), o início do processo de avaliação de desempenho pressupõe 
que três perguntas básicas sejam respondidas: Por que avaliar? O que avaliar? 
Como avaliar? 
 
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), toda organização precisa de 
alguma forma medir seu desempenho, como um pré-requisito para a melhoria 
contínua. Um sistema de medida de desempenho é um processo onde é possível 
distinguir entre aspectos internos e externos de cada elemento básico da 
competitividade e verificar como o desempenho de cada um destes aspectos 
contribui para o desempenho externo da operação inteira, ou seja, aquele que é 
percebido pelo consumidor. 
 
Fernandez e Rainey (2006) tratam da gestão da mudança organizacional. Os 
autores identificaram na literatura sete fatores sobre mudança organizacional, que 
são considerados pontos consensuais e oferecem proposições adequadas para 
testes e refinamentos em pesquisas futuras. Para os autores, a mensuração e 
33 
 
avaliação de desempenho integram o fator de institucionalização das mudanças 
organizacionais, que devem ser incorporadas à rotina dos seus membros. É preciso 
que os gestores acompanhem, por meio da mensuração de desempenho, a 
extensão da adoção das mudanças, assegurando que não se retorne a velhos 
padrões e comportamentos. 
2.11.1 Medidas de desempenho 
Inicialmente, a medição de desempenho possuía um enfoque unidimensional legado 
da contabilidade tradicional com apenas medidas financeiras, mas a partir do final 
dos anos 1980, o enfoque passou a ser multidimensional com equilíbrio entre 
medidas financeiras e não financeiras (BOURNE et al., 2000). 
 
De forma ampla, a medição de desempenho, segundo Franco-Santos e 
colaboradores (2007), pode ser entendida como um conjunto de processos que uma 
organização necessita para gerenciar a implementação da estratégia, comunicar o 
cumprimento de regulamentos bem como sua posição e progresso, controlar o 
comportamento dos funcionários, servindo de base para a melhoria do desempenho. 
 
Medidas do desempenho são os sinais vitais da organização. 
Elas informam às pessoas o que estão fazendo, como elas 
estão se saindo e se elas estão agindo como parte do todo. 
Elas comunicam o que é importante para toda a organização: a 
estratégia da gerencia do primeiro escalão aos demais níveis, 
resultados dos processos, desde os níveis inferiores até o 
primeiro escalão e controle e melhoria dentro do processo 
(HRONEC, 1994, p. 5). 
Para Harrington e Harrington (1997, p. 417) “medir é entender; entender é ganhar 
conhecimento; ter conhecimento é ter poder”. Considerando a necessidade da 
mensuração para o processo de controle, surgiu a medição de desempenho. 
 
Medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica usada para 
quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio. A eficiência vai tratar 
da relação entre utilização econômica dos recursos, levando em consideração um 
determinado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de um 
processo onde as expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas (NEELY; 
GREGORY; PLATTS, 1995). 
34 
 
 
Rummler e Brache (1990) descrevem os três níveis de mobilização para criar 
medidas de desempenho em uma organização elas são humanas onde as pessoas 
tem que executarem atividades conforme as medidas de desempenho, processo 
onde é uma série de atividades que consomem recursos e fornecem um produto aos 
clientes, sejam esses internos ou externos e o ultimo nível é a organização onde 
compreende os níveis de desempenhodas pessoas e do processo. 
 
Conforme Hronec (1994, p. 6), medidas de desempenho “é a quantificação quão 
bem as atividades dentro de um processo ou seu output atingem uma meta 
especificada. As medidas de desempenho devem ser desenvolvidas de cima para 
baixo e devem interligar as estratégias, recursos e processos”. 
 
Neely, Adams e Kennerley (2002) propõem um modelo para a medição 
desempenho, o qual denominam Prisma de performance. O seu conceito nasce com 
as proposições iniciais sobre as abordagens ou metodologias tradicionais de 
medição de desempenho, pois segundo os autores, essas diversas abordagens 
existem porque agregam valor ao negócio, propiciando aos gerentes um conjunto de 
visões através dos quais eles podem avaliar o desempenho das organizações. 
 
Nesse sentido, O’Mara, Hyland e Chapman (1998) acrescentam que um sistema de 
medição de desempenho não apenas disponibiliza informações necessárias para o 
gerenciamento e controle das várias atividades da empresa, como também 
influenciam as decisões e o comportamento organizacional. 
Já Stainer e Nixon (1997) afirmam que um sistema de medição focado em 
metas, pode ser um instrumento valioso para propor mudanças na administração de 
processos. 
Alguns exemplos de sistemas de medição são: 
• Modelo Sink & Turttle; 
• Modelo Goldratt & Fox; 
35 
 
• Modelo Proposto pelo Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ); 
• Modelo Proposto pelo Programa SEBRE de Qualidade Total; 
• Modelo proposto por Gil; 
• Modelo Quantum. 
O processo de melhoria contínua sofre um prejuízo devido a necessidade de 
informação em diferentes níveis, além de uma visão holística do desempenho. 
Todas as medidas precisam estar relacionadas num modelo de causa e efeito e é 
muito importante que todos os envolvidos no processo de melhoria compartilhem 
esse modelo representado por uma rede de medidas de desempenho (MARTINS; 
SALERNO, 1998). 
 
Segundo Kaplan e Norton (1997), os indicadores ou medidas de desempenho, antes 
tratados como medidas vinculadas especificamente ao controle de processos, como, 
por exemplo, o processo de produção passa a ser referido como sistema de 
medição de desempenho vinculado ao gerenciamento estratégico dos negócios. 
 
Logo, avaliar o desempenho organizacional é de fundamental importância para toda 
e qualquer área, pois esta avaliação orienta na fundamentação e estabelecimento 
das estratégias que irão reger a organização. 
 
2.11.2 Indicadores de desempenho 
Conforme (ISO, 1998, p. 3) indicador é “expressão (numérica, simbólica ou verbal) 
empregada para caracterizar as atividades (eventos, objetos, pessoas), em termos 
quantitativos e qualitativos, com o objetivo de determinar o valor”. 
Para Khalid et al. (2014) um indicador é um valor relativo que avalia qual atividade 
participa na realização de um objetivo. É um marco criptografado que pode estar 
perto de um objetivo, uma média, um padrão e valores ao longo do tempo que 
constituem uma avaliação das tendências. (...) um indicador é uma série de 
Informações sintetizadas e analisadas. 
36 
 
Para Kardec, Arcuri e Cabral (2002, p. 9), “uma maneira usual e efetiva de avaliar a 
gestão é através de indicadores, que nos mostram a situação em que nos 
encontramos e a evolução ao longo do tempo, permitindo também a comparação 
com referências externas e de excelência”. 
“O requisito para que os indicadores sejam úteis à gestão implica, necessariamente, 
que estejam normalizados e que sua produção histórica (temporalidade) se atenha 
sempre à mesma norma ou forma de medida, a fim de permitir a comparabilidade” 
(ROZADOS, 2005, p. 63). 
Takashina e Flores (1996, p. 19) afirmam que indicadores “são utilizados pela 
organização para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus 
produtos e processos”. 
Conforme Takashina e Flores (1996, p. 20) os indicadores de desempenho “estão 
mais ligados as características intrínsecas (especificas) do produto e do processo, 
desdobrados a partir das características da qualidade”. 
Os indicadores também podem representar vários processos, de forma a obter-se 
uma fotografia completa da organização. Neste caso o sistema de indicadores 
compreende um agrupamento de indicadores representativos dos processos e 
subprocessos entre os quais há uma inter-relação, de modo que o resultado de um 
processo condiciona os restantes processos e consequentemente o resultado final 
(PINTO, 2016). 
Parmenter (2002) classifica hierarquicamente os indicadores de desempenho, como: 
Indicadores de Desempenho, Indicadores de Resultado, e Indicadores Chave de 
Desempenho. 
Onde os indicadores de desempenho são obtidos pela união de indicadores chaves 
de desempenho, como quando se pretende apresentar o desempenho de um 
departamento. 
Os Indicadores de Resultado são mensurados através junções dos indicadores de 
desempenho com o objetivo de analisar o desempenho global da empresa como por 
exemplo satisfação do cliente, participação no mercado, satisfação de funcionários, 
lucro líquido, retorno de capital aplicado. 
37 
 
E os Indicadores chave de desempenho ocorrem em maior número e podem ser 
obtidos nos locais onde os processos são executados. 
Kaplan e Norton (1996) apresenta uma nova proposta para a formulação de 
indicadores de desempenho não-financeiros para fornecer aos dirigentes uma visão 
abrangente de seu negócio, incluindo itens como a satisfação do cliente na medição 
do desempenho da organização. Com o intuito de focar a estratégia e visão, deixar 
de lado o controle, a fim de proporcionar um sistema de melhoria contínua. 
Martínez e Albornoz (1998) sugerem: generalidade; possibilidade de correlação 
entre as distintas variáveis ou os diferentes contextos; temporalidade e salienta que 
toda a avaliação parte de um princípio de comparação, sendo, portanto, necessário 
que haja dados passíveis de serem comparados, que permitam ser coletados de 
forma semelhante em todos os casos. 
Além de serem um instrumento de avaliação e exatamente por isto, os indicadores 
também são instrumentos de gestão. A gestão implica capacidade de operar sobre 
dimensões-chave de sistemas e de processos distintos, modificando seus estados e 
seus rumos (MARTÍNEZ; ALBORNOZ, 1998). 
Portanto conforme verificado um indicador é uma ferramenta de mensuração, 
utilizada para medir fenômenos qualitativos e quantitativos de um referido processo 
estudado, com foco a avaliar e suportar uma tomada de decisão. 
2.11.2.1 KPI – Key Performance Indicators (Indicador Chave de Desempenho) 
Ao se tratar de indicador chave de desempenho (KPI) com enfoque em predições e 
diagnósticos em um processo industrial, observa-se uma grande potencialidade de 
melhoria, tanto da qualidade do produto quanto no seu retorno financeiro (YIN; 
WANG; YANG, 2014). Principalmente por que ele tem capacidade de resumir 
informações que fazem com que o processo de análise e acompanhamento, 
facilitando a tomada de decisão, fazendo com que se alcance com maior facilidade 
os objetivos traçados (MELNYK; STEWART; SWINK, 2004). Assim indicadores 
aliados a gestão do processo trazem grandes benefícios quando conduzidos de 
maneira correta (KAUFMANN; BECKER, 2006). 
38 
 
Conforme Kagioglou, Cooper e Aoad (2001) o Programa de Melhores Práticas do 
Reino Unido (CBPP – Construction Best Practice Programme) lançou em 1999 os 
indicadores chave de desempenho para construção (KPI – Key Performance 
Indicators) que indicam informações acerca do desempenho alcançado em todas as 
atividades de construção, sendo composto pelos seguintes indicadores: satisfação 
do cliente em relação ao produto, satisfação do cliente sobre o serviço, defeitos, 
previsão de custo, previsão de tempo, lucratividade, produtividade, segurança, custo 
de construção e tempo de construção. 
Hronec (1994) cria um relacionamento entre estas categorias de medidas: o 
relacionamento entre o custo e qualidade que correspondemao valor para o cliente 
e entre qualidade e tempo que é o serviço e o relacionamento entre tempo e custo é 
a sua eficiência. 
2.12 Modelo de desempenho Quantum - Hronec 
O modelo de desempenho Quantum criado por Hronec (1994) refere-se a matriz 
Quantum de Medição de Desempenho, que segundo o autor trata-se de uma 
ferramenta para equilibrar as medidas de custo, qualidade e tempo em vários níveis 
(organização, processos e pessoas, pois sem a mesma a empresa arrisca-se a ter 
uma visão subotimizada de como as medidas de desempenho devem complementar 
a complexidade da organização. 
O desempenho quantum é o nível da realização que otimiza o valor e o serviço da 
organização, para os seus interessados podendo assim permitir á administração 
começar a entender e desenvolver medidas de desempenho que equilibram valor e 
serviço, de forma a irem ao encontro das estratégias, metas e processos específicos 
da empresa (HRONEC, 1994). 
O modelo quantum de medição de desempenho apresenta 
muitos benefícios. Fornece a estrutura para as medições de 
desempenho, um contexto para mostrar onde as pessoas se 
enquadram no processo de desenvolver, implementar e utilizar 
as medidas de desempenho (HRONEC, 1994, p. 20). 
De acordo com Hronec (1994), o Modelo Quantum de medição de Desempenho 
consiste em quatro elementos distintos eles são: 
39 
 
1. Geradores: De onde vão ser geradas as medidas de desempenho, a 
estratégia a ser abordada; 
2. Facilitadores: dão apoio á implementação das medidas de desempenho por 
meio de comunicação; 
3. Processo: com as metas geradas é preciso identificar e entender os 
processos críticos da organização para depois, de as atividades-chave dentro 
daqueles processos terem sido identificadas, empregar as medidas de 
desempenho; 
4. Melhoria continua: com o modelo aplicado é possível ter um feedback a 
melhoria continua do processo. 
Um esquema (Figura 5) é apresentado a forma de implantação do modelo Quantum 
em uma indústria e o passo a passo para a execução do projeto. 
40 
 
Figura 5 – Modelo Quantum de medição de 
desempenho. 
 
Fonte: HRONEC, 1994. 
Conforme Hronec (1994, p. 26), “a meta da Matriz Quantum de Medição de 
Desempenho é permitir que a administração entenda e desenvolva medidas de 
desempenho que equilibrem custo, qualidade e tempo”. 
A Matriz Quantum utiliza três categorias de medidas de desempenho: 
1. Qualidade: Quantifica excelência do produto ou serviço. 
2. Tempo: Quantifica a excelência do processo. 
41 
 
3. Custo: Quantifica o lado econômico da excelência. 
Segundo Hronec (1994, p. 17), “focalizando simultaneamente custo, qualidade 
tempo, a empresa pode otimizar os resultados dos processos e de toda uma 
organização. ” 
Conforme Hronec (1994) afirma a matriz quanto não abrange todas as possíveis 
medidas absolutas de desempenho porem permite a administração começar uma 
compreensão e desenvolvimento de medidas de desempenho e monitorar seus 
sistemas vitais (descritos como Valor, Eficiência e Nível de serviço), como 
demonstra a Figura 6, apresentada como a Tabela de Desempenho Quantum. 
Figura 6 – Tabela de Desempenho Quantum. 
 
Fonte: AUTOR. 
O modelo Quantum enfatiza a importância de gerar medidas de desempenho 
adequadas para a organização, aconselhando desenvolver indicadores somente 
para os critérios de seus modelos adaptados ao caso específico da organização. 
Analisando os sete critérios apresentados pelo modelo de Sink e Tuttle (1993): 
eficácia, eficiência, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovação, 
42 
 
lucratividade e qualidade; percebe-se a possibilidade de inserção desses 
indicadores na Matriz de Desempenho proposta por Hronec. 
O modelo Quantum pode ser classificado como um meio termo entre do TQC que é 
um sistema de medição mais rígido e o Sink e Tuttle onde é um sistema muito 
complexo de aplicação; é pragmático e abrangente, adaptando-se bem a vários tipos 
de organizações. 
A abordagem de Hronec tem conceitos muito semelhantes ao TQC (Controle de 
Qualidade Total), embora a nomenclatura adotada não seja a mesma e os métodos 
utilizados no desenvolvimento das medidas sejam estruturados de forma diferente. 
As três famílias de indicadores propostas por Hronec - qualidade, custo e tempo - 
são contemplados pelo TQC, que ainda apresenta duas adicionais - moral e 
segurança. Outro ponto em comum é a ênfase no desenvolvimento de critérios de 
medição do processo e do output por Hronec, enquanto que no TQC são utilizados 
itens de verificação e de controle para avaliação do processo e do resultado, 
respectivamente. 
2.12.1 Qualidade 
Segundo Roth (2016), o conceito de qualidade em um primeiro momento ficou 
associado a definição de conformidade do produto e com as suas especificações 
tendo posteriormente evoluído para uma visão de satisfação do cliente, em paralelo 
a evolução do conceito de qualidade cresceu uma percepção sobre sua importância 
fundamento para o posicionamento estratégico. 
Deming (1990) associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A 
dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades futuras do 
usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado 
e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. 
O conceito de qualidade, segundo Carpinetti, Miguel e Gerólamo (2007), gera 
confusão devido o termo representar ideias bastantes distintas. O uso deste termo 
pode estar associado ao desempenho ou durabilidade de um bem, tanto ao 
atendimento satisfatório aos requisitos do cliente, ou até mesmo na visão fabril onde 
43 
 
a qualidade é medida de forma a atender as especificações do produto ou do 
projeto. 
Machado e Rotondaro (2003) afirmam que o conceito de qualidade, como modelo 
gerencial, está em contínua atualização e apontam a necessidade de as 
organizações disporem também de um conjunto de medidas e de indicadores de 
desempenho da qualidade, integrado aos outros indicadores de desempenho da 
empresa. 
Garvin (1992) apresenta as cinco abordagens da qualidade, a saber: a qualidade 
pode ser compreendida como algo de excelência perceptível, universalmente 
reconhecida e incontestável. Além desta, existem as abordagens fundamentada no 
produto, no usuário, na produção e no valor. 
Gale (1996) define qualidade percebida como a opinião dos clientes sobre os 
produtos e serviços, comparativamente com os da concorrência. A qualidade 
percebida é entendida como a avaliação do consumidor sobre a excelência de um 
produto ou serviço. Diferentemente do conceito de valor percebido, a qualidade 
percebida não envolve uma comparação entre os elementos dados (custos) e 
recebidos (benefícios) 
Segundo Vieira, Maciel e Ribas (2009), ainda há uma carência de estudos sobre o 
tema, os quais considerem variáveis como os setores da economia, segmentos de 
consumidores ou regiões geográficas a fim de possibilitar maior precisão nas 
estratégias para conquistar, de forma duradoura, a preferência de consumo do 
cliente, então, focando seus negócios atuais e futuros. 
É a forma pela qual os clientes definem. Do ponto de vista da 
medição de desempenho-a qualidade significa que os produtos 
ou serviços atendem e excedem os desejos e as expectativas 
dos clientes essa categoria mede a “excelência” do produto ou 
serviço como vista pelos clientes internos e/ou externos” 
(HRONEC, 1994, p. 28). 
Aldlaigan e Buttle (2005) visaram introduzir, em seus trabalhos, parâmetros para 
avaliar o desempenho da qualidade baseados na comparação entre as expectativas 
e as atuais percepções de qualidade dos serviços do ponto de vista dos 
consumidores. 
44 
 
O modelo criado por Mãki, Grönroos e Vesikari (1978), o qual propõe uma 
comparação, realizada pelos próprios consumidores, entre suas expectativas e 
experiências de percepção de qualidade de serviços na formação de seus 
julgamentos, sob a ótica de três dimensões: funcional,técnica e de imagem do 
provedor dos serviços. 
Brady, Cronin e Brand (2002), e sugerem que a qualidade do serviço deve ser 
mensurada a partir de um indexador de avaliação único. 
Conforme Deming (1990) de um aspecto geral qualidade é tudo aquilo que melhora 
o produto do ponto de vista do cliente. 
Segundo Lima (2001), “a qualidade pode ser definida como adequação ao uso, o 
que implica conformidade às especificações e satisfação do cliente”. 
Segundo Hronec (1994) indicadores de qualidade servem para medir a excelência 
do produto ou serviço e ela é decidida principalmente pela visão do cliente. 
Hronec (1994) afirma que com a relação dos indicadores de qualidade e custo pode 
se obter métricas para valor para o cliente e com as relações entre qualidade e 
tempo se tem as métricas de nível de serviço. 
Portanto a qualidade é a percepção vista pelo cliente, ou seja, é a adequação ao uso 
de um determinado produto por exemplo. Os indicadores deste víeis servem para 
mensurar o desempenho do produto ou processo com vistas aos resultados 
alcançados na percepção do cliente. 
2.12.2 Tempo 
O significado da palavra tempo dentro de uma matriz Quantum tem como base 
principalmente o tempo de operação a ser medida. 
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), o estudo de tempo é uma 
técnica de medida do trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho para os 
elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condições especificadas, e 
para analisar os dados de forma a obter o tempo necessário para a realização do 
trabalho com o nível definido de desempenho. 
45 
 
O estudo do tempo é uma técnica usada para se obter um tempo adequado na 
realização de uma atividade particular. Isso é baseado em estabelecimento de 
padrões autorizados para executar uma tarefa com suplementos ou folgas por 
dificuldades pessoais ou atrasos inevitáveis e tempo, e, portanto, resolver os 
problemas associados com os processos de fabricação (IVAN; MIGUEL, 2011). 
O estudo de tempos geralmente é feito com um cronometro, seja no local ou 
analisando um vídeo do trabalho. O trabalho ou tarefa estudado é dividido em partes 
ou elementos mensuráveis e o tempo de cada elemento é contado individualmente 
(JACOBS; CHASE, 2012). 
Slack et al. (1997), por sua vez, divide as vantagens baseadas no tempo em dois 
grupos: vantagens externas e vantagens internas. Os benefícios externos da rapidez 
de resposta são operações que aumentam a velocidade de resposta ao consumidor, 
ou seja, diminuem o tempo de entrega do produto ou serviço. Já os benefícios 
internos são vários, como pode-se observar a seguir: 
1. Redução das atividades em base especulativa com a redução de tempo no 
fluxo das operações; 
2. Permite melhores previsões, pois os eventos futuros mais próximos são mais 
fáceis de serem previstos; 
3. Redução de estoques tanto de processo, como de matérias primas e de 
produto acabado, proporcionando ainda economia de espaço; 
4. Redução de custos com a diminuição das despesas indiretas e dos estoques; 
5. Exposição de problemas, pois os gargalos e elos fracos da cadeia são 
expostos e devem ser melhorados; 
6. Confiabilidade com relação aos prazos de entrega e à qualidade fornecida; 
7. Disponibilidade de tempo, uma vez que a empresa pode utilizar o tempo 
ganho de outra forma, por exemplo em planejamento; 
8. Aumento da competitividade da empresa no seu mercado de atuação; e 
46 
 
9. Aumento da flexibilidade de suas operações (produtivas, compras, 
distribuição e vendas). 
Segundo Junior (1989), tempo de operação é o tempo necessário para executar 
uma operação de acordo com um método estabelecido, em condições 
determinadas, por um operador apto e treinado, possuindo uma habilidade média, 
trabalhando com esforço médio, durante todas as horas do serviço. 
Hronec (1994) diz que o tempo é uma função de velocidade da organização, e que 
com rapidez consegue reagir as influências externas ou responder aos pedidos do 
cliente e que o tempo mede a “excelência” do processo. 
Hronec (1994) afirma que os indicadores de tempo podem ser quantificados 
principalmente pela excelência gerada pela administração do projeto. 
Portanto relacionam-se tempo aplicado aos processos de desenvolvimento de 
produto de projetos e de produção. O indicador especificamente de tempo mensura 
a velocidade dos eventos por um determinado processo; sendo assim, esse 
indicador mostra-se um dos mais importantes na determinação do desempenho de 
uma organização. 
2.12.3 Custo 
Segundo Stefano et al. (2015), as informações a respeito dos custos passaram a ser 
cada vez mais relevantes para apoiar e fundamentar o processo de tomada de 
decisão. A necessidade de registrar as informações sobre as transações comerciais 
tem existido sempre que as pessoas se utilizam do sistema de trocas. 
Conforme Vieira, Maciel e Ribas (2009) as organizações mostram-se cada vez mais 
interessadas em realmente aprofundar o seu conhecimento na área de custos, ou 
seja, como classificá-los, que influência os elementos de custos têm sobre cada 
produto. 
Stefano et al. (2015) afirma que o progresso tecnológico e a abertura do mercado 
fizeram com que novos elementos fossem incorporados aos custos, afetando a sua 
apuração e tornando-a mais complexa, significando que na atualidade os sistemas 
de custos tradicionais não são tão eficazes para os gerentes tomarem suas 
47 
 
decisões, pois proporcionam informações estáticas, as quais servem mais para 
análises financeiras do que para decisões estratégicas da organização. 
Segundo Leone (2000), o custo é dividido em duas categorias o custo fixo e a 
variável, e com a junção das categorias temos o custo fixo onde os mesmos podem 
ser custos diretos ou indiretos. 
Bertó e Beulke (2006) afirmam que a principal característica do custo fixo é mantê-
los inalterados com o volume de atividades, levando em consideração os limites de 
capacidade, ou seja, em relação do crescimento ou retração do volume de negócios 
dentro desses limites eles não se modificam como por exemplo de contas pagas 
todos meses pela empresa. 
Segundo Leone (2000), os custos variáveis são os custos que, em bases unitárias 
possuem um valor que não se altera quando mudam as quantidades produzidas, 
porém, cujo valor total é diretamente proporcional à quantidade produzida. Como por 
exemplo. custo de matérias-primas que pode alterar conforme o mercado da mesma 
Conforme Schier (2004) diretos são os custos suscetíveis de serem identificados 
com os bens ou serviços produzidos, ou seja, têm parcelas definidas atribuídas a 
cada unidade de produto (ou lote de produtos) produzido. Exemplo: mão-de-obra 
direta e os custos indiretos são todos os outros custos que dependem da adoção de 
algum critério de rateio para sua atribuição a cada unidade ou lote produzido. 
Hronec (1994) afirma que os custos são medidas financeiras de desempenho e que 
essa é uma medida focada para a “excelência” do lado econômico do processo. 
Conforme Hronec (1994) a quantificação dos indicadores de custo é principalmente 
na visão de diversos interessados no processo onde podem incluir acionistas e a 
administração da gestão. 
Procurando uma boa gestão em qualquer que seja a área da administração, a 
utilização de um sistema de custos se torna útil ao avaliar o desempenho. Segundo 
Silva et al. (2007, p.73), “deve estabelecer os padrões de eficiência e verificar, ao 
longo do tempo, se esses padrões são mantidos, mediante uma vigilância constante 
sobre os custos, despesas e suas apropriações aos serviços”. 
48 
 
Contudo, os indicadores de custo se relacionam com os indicadores de qualidade 
para obter a métrica de valor para o cliente, ainda se relacionar o custo com o tempo 
pode-se obter a eficiência de gestão da organização, ressalta-se que o indicador de 
custo é muito importante para o desempenho e mensuração econômica financeira 
das empresas. 
2.12.4 Valor