Introdução ao Empreendedorismo

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EMPREENDEDORISMO
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2021
 
 
 
FICHA TÉCNICA 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Car@ Alun@, 
 
O empreendedorismo é uma atividade fundamental para o 
desenvolvimento econômico e social. São os empreendedores que 
desafiam o que é considerado padrão e rompem barreiras para proporcionar 
ganhos e disseminar inovações para a sociedade. 
Ao longo das 8 aulas que compõem essa disciplina você irá conhecer 
uma visão geral do que é e como empreender, bem como qual é a 
importância do empreendedor para a economia brasileira e para o mundo. 
Poderemos também apresentar ferramentas que contribuem para o 
desenvolvimento de novos negócios e abordar os temas de intra-
empreendedorismo e empreendedorismo social, visando proporcionar uma 
perspectiva aplicada do empreendedorismo tanto para a gestão de seus 
próprios negócios quanto para a utilização dos conceitos dentro das 
organizações em que trabalham. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
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6 
 
 
 
AULA 1 
 
INTRODUÇÃO AO 
EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
OBJETIVOS 
 
 
 
 
 
Apresentar panorama geral do que significa empreender 
 
 
 
 
Apresentar o cenário brasileiro de empreendedorismo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA 
Esta disciplina de empreendedorismo tem como objetivo proporcionar aos alunos uma 
visão geral do que é e como empreender, bem como a importância do empreendedor para a 
economia brasileira e para o mundo. 
Para isso, a disciplina os seguintes objetivos específicos a serem trabalhados ao longo 
das aulas: 
 
a) Discutir definições do que significa empreender; 
b) Apresentar o panorama do empreendedorismo no Brasil, os desafios para 
empreendedores e atores que apoiam este público no país; 
c) Analisar as características empreendedoras e o perfil empreendedor; 
d) Apresentar ferramentas e discutir etapas para o desenvolvimento de novos 
negócios; 
e) Abordar possibilidades de intra-empreendedorismo e empreendedorismo social. 
 
Dessa forma, essa primeira aula apresentará um panorama geral de definições do que 
significa empreender e qual é o cenário brasileiro de empreendedorismo. 
 
 
2. HISTÓRICO E DEFINIÇÃO DE EMPREENDEDORISMO 
A palavra empreendedorismo tem sua origem no termo francês entrepreneur, usado 
pela primeira vez em 1725 e pode ser traduzida como aquele que está entre ou intermediário. 
Se na idade média esse termo era utilizado para descrever participantes e administradores de 
projetos de produção, nos quais os recursos eram fornecidos pelo governo, ainda no século 
XVII foi estabelecida a conexão do empreendedor como aquele que assume riscos dos seus 
projetos. O economista Richard Cantillon, o primeiro a usar o termo entrepreneur, definia o 
 
 
 
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empreendedor como aquele que assume riscos (CHIAVENATO, 2012; HISRICH e PETERS, 
2004). 
Ainda no século XVIII, durante o período de industrialização, houve a diferenciação 
entre a pessoa que possuía o capital e aquele que precisava de capital, sendo este último o 
empreendedor que buscava recursos com os investidores de risco. Em 1814, o economista 
Jean-Baptiste Say usa esse termo para definir como empreendedor aquele que transfere 
recursos de um setor com baixa produtividade para um setor com produtividade mais alta 
(CHIAVENATO, 2012; HISRICH e PETERS, 2004). 
Especialmente a partir do século XX o mundo passou por diversas transformações em 
períodos de tempo cada vez mais curtos. Foi nesse período em que se desenvolveram muitas 
das inovações que hoje fazem parte dos nossos dias e sempre por trás dessas invenções 
estão pessoas visionárias que as desenvolveram. Foi, portanto, a partir do século XX que o 
empreendedor passa a ser entendido também como inovador (DORNELAS, 2001; HISRICH e 
PETERS, 2004). 
Mesmo sendo fundamental na sociedade em diversos momentos de nossa evolução, 
atualmente o empreendedorismo ganha um impulso com a rapidez com a qual as mudanças 
tecnológicas ocorrem. Precisamos de um número cada vez maior de empreendedores que 
eliminarão barreiras, renovarão conceitos econômicos e gerarão riquezas para a sociedade 
com soluções novas. É o empreendedor que possibilita o crescimento econômico pelo 
desenvolvimento social e inovação (DORNELAS, 2001; DOLABELA, 2008, LEVY, 2015). 
É nesse contexto em que a atividade empreendedora ganha relevância para a 
sociedade e também passa a ter cada vez mais espaço em universidades. 
A partir dessa abordagem histórica, o que significa hoje de fato empreender? O que é 
ser empreendedor? 
Para Hisrich e Peters (2004, p.29), 
Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor dedicando o 
tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e 
sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da 
satisfação e independência econômica e pessoal. 
 
 
 
 
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Os autores, ao adaptarem essa definição, ressaltam que o empreendedorismo envolve 
o processo de criação de algo novo de valor tanto para o empreendedor quanto para o público 
que se pretende atingir. Além disso, o empreendedorismo demanda esforços e tempo 
daqueles que querem desenvolver essas novas soluções. Ainda, é relevante ressaltar que os 
riscos financeiros, psicológicos e sociais fazem parte do empreendedorismo para que se 
chegue às recompensas pessoais e financeiras (HISRICH e PETERS, 2004). 
Já Dolabela (2008, p.24) conceitua empreendedorismo como “[...] um termo que 
implica em uma forma de ser, uma concepção de mundo, uma forma de se relacionar.” Para 
o autor 2008, p.24) 
O empreendedor é um insatisfeito que transforma seu inconformismo em 
descobertas e propostas positivas para si mesmo e para os outros. É alguém 
que prefere seguir caminhos não percorridos, que define a partir do indefinido, 
acredita que seus atos podem gerar consequências. Em suma, alguém que 
acredita que pode alterar o mundo. 
Para Chiavenato (2012), o empreendedor é a pessoa que inicia e/ou dinamiza um 
negócio para realizar uma ideia ou um projeto pessoal, assumindo riscos e responsabilidades 
e inovando continuamente. 
Com isso, sendo o ato de empreender essa busca pela inovação, o empreendedor é 
aquele que questiona a realidade para solucionar o problema de outras pessoas, de outras 
empresas ou de toda a sociedade. Para detectar as oportunidades e criar um negócio 
assumindo riscos, os empreendedores devem ter iniciativa e paixão pelo que fazem, utilizar 
recursos de maneira criativa e aceitar e assumir os riscos e a possibilidade de errar 
(DORNELAS, 2001; LEVY, 2015). 
Portanto, podemos afirmar que para ser empreendedor é preciso ter coragem de 
desafiar o status quo (o que é considerado padrão). Por isso, nem sempre é fácil tomar a 
decisão de se tornar um empreendedor abandonando alguma atividade atual, e muitas vezes 
o incentivo para superar a inércia é uma ruptura, como uma demissão ou uma aposentadoria. 
Entretanto, essa ruptura vai ocasionar a formação de uma nova empresa ao passo em que o 
empreendedor perceber que isso é desejável e possível. Os aspectos que influenciam na 
percepção de que é desejável abrir uma empresa são a cultura, a subcultura, a influência de 
amigos, familiares e professores. Já os aspectos que influenciam na percepção de que é 
possível abrir uma empresa são o governo, o conhecimento de marketing, as experiências 
 
 
 
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prévias do empreendedor, o modelo de desempenho e a disponibilidade de recursos 
financeiros (HISRICH e PETERS, 2004). 
Ainda segundo Hisrich e Peters, (2004) as empresas resultantes do processo 
empreendedor podem ser classificadas entre: 
 
a) Empresas estilo de vida: empresa particular e geralmente possui um 
crescimento apenas modesto devido ao modelo de negócio, aos objetivos doempreendedor ou limitação de investimentos em inovações. Geralmente têm 
poucas perspectivas de crescimento e expansão, sendo seu foco gerar 
receita para os proprietários. 
 
b) Empresas de fundação: criada a partir de pesquisa e desenvolvimento, 
podem crescer significativamente, mas em seu início dificilmente abre o 
capital, atraindo o interesse de investidores particulares. 
 
c) Empresas de alto potencial: atrai maior atenção dos investidores e, mesmo 
que seu início seja como empresa de fundação, o crescimento é bastante 
acelerado. 
 
d) Após a compreensão dos conceitos apresentados, a seguir abordaremos o 
cenário empreendedor no Brasil. 
• 
FIQUE ATENTO 
 
Ainda, é relevante destacar que o empreendedorismo empresarial, ao abrir 
uma empresa, é apenas uma das formas de se empreender. Para Dolabela 
(2008), também são empreendedores os pesquisadores, os funcionários 
públicos, os políticos, os artistas, os funcionários de uma empresa, entre 
outros. Por fim, o autor destaca que alguém que compra uma empresa e 
apenas a gerencie sem introduzir alguma inovação não deve ser considerado 
empreendedor. 
 
 
 
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3. O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 
A partir da década de 90, com a criação de entidades como o Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), o empreendedorismo no Brasil se fortaleceu. 
Foi a partir desse período em que se falou mais sobre empreendedorismo e criação de 
empresas, e foi também nessa mesma época em que os ambientes político e econômico do 
Brasil passaram a ser mais propícios ao empreendedorismo (DORNELAS, 2001). 
Atualmente, o Sebrae disponibiliza uma série de estudos sobre o empreendedorismo 
no Brasil, entre eles o projeto Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Neste estudo, é possível 
destacar que a cada 100 brasileiros adultos, cerca de 36 exercendo uma atividade 
empreendedora, que pode ser com a criação ou aperfeiçoamento de um novo negócio, ou 
com a manutenção de um negócio já estabelecido. Ao compararmos com os dados de 2002, 
podemos perceber um crescimento no número de empreendedores, que antes era de 21% 
(GEM, 2017). 
Ainda de acordo com o mesmo estudo (GEM, 2017), quase metade dos 
empreendedores (16 a cada 36) administram negócios que já pagam aos seus proprietários 
alguma remuneração por um período superior a 42 meses. Os demais empreendedores (20 a 
cada 36) são classificados como novos, administrando negócios que ainda não remuneram 
os proprietários ou o fazem por um período inferior a 42 meses. 
Também é interessante notar que o número de empreendedores por oportunidade, ou 
seja, aqueles que afirmam ter iniciado o negócio por perceberem uma oportunidade no 
ambiente, representa quase 60% do total de empreendedores. Em 2002, o percentual de 
empreendedores por necessidade era de 55%. Ou seja, o percentual dos empreendedores que 
afirmam terem iniciado o negócio por falta de alternativas para a geração de ocupação e renda 
caiu de 2002 para 2017, com o crescimento dos empreendedores que abrem os próprios 
negócios devido a uma oportunidade (GEM, 2017). 
 
 
FIQUE ATENTO 
 
 
 
 
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Sr. José foi demitido da empresa em que trabalhou durante 20 anos. Como 
ele estava com uma idade avançada para um reposicionamento mais fácil no 
mercado de trabalho, Sr. José não encontrou novas oportunidades de 
emprego na sua área de atuação, como operador logístico. 
Durante o período em que trabalhou como operador logístico, Sr. José 
acumulou uma série de conhecimentos sobre gestão e como estava sem 
alternativas para geração de renda, oito meses após a sua demissão, ele 
decidiu empreender. 
Sr. José utilizou o que lhe restara do recurso de sua rescisão com a antiga 
empresa decidiu abrir um pequeno espaço para comercialização de 
alimentos em seu bairro. 
Neste caso, Sr. José foi um empreendedor por necessidade, sendo sua 
demissão o fator de ruptura e o incentivo para ele superar a inércia. 
Já a Sra. Cláudia, após trabalhar na mesma empresa por 15 anos, também 
decidiu empreender. Entretanto, ao contrato do Sr. José, ela não foi demitida 
da empresa. 
Ao conversar com amigos e vizinhos, a Sra. Claudia percebeu que havia em 
seu bairro uma oportunidade para que ela abrisse uma padaria. 
Sra. Claudia notou que todos os seus amigos próximos e vizinhos precisavam 
ir à padaria mais próxima de carro, o que gerava uma série de reclamações. 
Ela então resgatou suas economias financeiras, conversou com mais um 
sócio e decidiu empreender. 
A Sra. Cláudia, neste caso, foi uma empreendedora por oportunidade, já que 
identificou uma necessidade latente de seus vizinhos e a trabalhou como 
oportunidade de negócio. 
 
Segundo a Endeavor Brasil (2013), cerca de 76% dos brasileiros preferiria ter um 
negócio próprio a ser empregado ou funcionário de terceiros, embora apenas 19% acha muito 
provável abrir um novo negócio nos próximos cinco anos. Entretanto, segundo o Sebrae 
(2017), apenas 17,9% dos brasileiros sonha em ter o próprio negócio. Esse percentual é 
inclusive menor do que o encontrado na pesquisa GEM de 2016, segundo a qual 31,7% dos 
brasileiros tinham o sonho de abrir o próprio negócio. 
Com a análise desses dados, é possível perceber que o Brasil é um país com um 
grande número de empreendedores, com quase 50 milhões de pessoas nessa atividade. Além 
disso, cada vez mais o empreendedorismo no país é impulsionado pela oportunidade e não 
pela necessidade. Por fim, apesar da queda no interesse do brasileiro em abrir o próprio 
negócio, é fundamental compreendermos quais são os impulsionadores para se criar uma 
 
 
 
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cultura empreendedora no país e ter nessa atividade uma alternativa para períodos de crise 
econômica e para o desenvolvimento econômico e social do Brasil. 
Por isso, aprofundaremos nossos estudos das próximas aulas nas características 
empreendedoras e em ferramentas que auxiliam os empreendedores na concepção e gestão 
dos seus próprios negócios. 
 
4. SÍNTESE DA AULA 
Nesta primeira aula apresentamos o objetivo geral e os objetivos específicos da 
disciplina. Para proporcionar aos alunos uma visão geral do que é e como empreender, bem 
como a importância do empreendedor para a economia brasileira e para o mundo, o primeiro 
passo foi conceituar o que significa empreender e o que é o empreendedor, realizando uma 
abordagem histórica desses termos. 
Por fim, foi apresentado o panorama do empreendedorismo no Brasil segundo dados 
da pesquisa GEM de 2017. 
Na próxima aula serão discutidos o perfil empreendedor e as características 
empreendedoras e suas mudanças ao longo do tempo, conceituando também sobre os 
desafios para ser um empreendedor. 
 
5. REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor – 4ª ed. 
– Barueri, SP: Manole, 2012. 
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa – Rio de Janeiro: Sextante, 2008. 
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios – Rio 
de Janeiro: Campus, 2001. 
ENDEAVOR. Empreendedores Brasileiros 2013: perfis e percepções. Disponível em: 
https://rdstation-
 
 
 
14 
 
 
static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425322451Empreendedores+Brasileir
os+2013.pdf. Acessado em: 24/06/2018. 
GEM. Empreendedorismo no Brasil: Relatório executivo 2017. Disponível em: 
https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Relat%C3%B3rio%20Executivo%
20BRASIL_web.pdf. Acessado em: 24/06/2018. 
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo – 5ª ed. - Porto Alegre: Bookman, 
2001. 
LEVY, Gabriela. O que é empreendedorismo: da inspiração à prática. Disponível em: 
https://endeavor.org.br/tudo-sobre/empreendedorismo/. Acessado em: 24/06/2018. 
. 
 
 
 
 
 
 
 
EMPREENDEDORISMO: CARACTERÍSTICAS 
1. DESAFIOS DE EMPREENDER .................................................................................. 4 
2. CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS ..............................................................8 
3. SÍNTESE DA AULA ................................................................................................. 11 
4. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 12 
 
 
 
2 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
AULA 2 
 
 
PERFIL EMPREENDEDOR 
 
 
 
 
Aprofundar as reflexões sobre os desafios para se empreender no 
Brasil. 
Apresentar as características do perfil empreendedor. 
 
 
4 
 
1. DESAFIOS DE EMPREENDER 
Inicialmente, é importante destacar que esta disciplina de empreendedorismo tem 
como objetivo proporcionar aos alunos uma visão geral do que é e como empreender, bem 
como a importância do empreendedor para a economia brasileira e para o mundo. 
Na primeira aula da disciplina, discutimos sobre o histórico, o que significa empreender 
e quem é o empreendedor. Também foi possível apresentar brevemente qual é o perfil do 
empreendedor brasileiro segundo dados da pesquisa GEM. 
Nesta segunda aula, aprofundaremos as reflexões sobre os desafios para se 
empreender no Brasil e também sobre o perfil empreendedor. 
Para iniciar a discussão sobre os desafios de empreendedores brasileiros, nos 
referenciaremos à pesquisa realizada pela Endeavor (2016) com 1000 respondentes das 
seguintes categorias: 
a. Empreendedores gerais: empreendedores de empresas com crescimento em 
número de funcionários de até 40% acumulado nos últimos três anos. 
b. Empreendedores de alta performance: empreendedores de empresas com 
crescimento em número de funcionários acima de 40% acumulado nos últimos 
três anos. 
c. Empreendedores de alto impacto: empreendedores de empresa que crescem 
mais e por mais tempo do que as demais da pesquisa. Essas empresas têm um 
crescimento médio de seu faturamento de 39% há quase 5 anos. 
d. Tecnologia da informação e comunicação: empreendedores de empresas 
deste setor específico da economia. 
FIQUE ATENTO 
 
Como resultados da pesquisa, é possível destacar que independentemente 
da categoria acima exposta, as dores sentidas pelos empreendedores são em 
grande parte homogêneas, ou seja, nas mesmas categorias (ENDEAVOR, 
2016). 
 
5 
 
Segundo os empreendedores pesquisados, o maior desafio que enfrentam diz respeito 
à gestão de pessoas. Nesta categoria, o maior ponto de atenção é referente ao 
desenvolvimento de lideranças, enquanto outras questões avaliadas e tidas como 
representativas na visão dos empresários são: legislação trabalhista; seleção e recrutamento; 
capacitação da equipe; remuneração, benefícios e incentivo; cultura organizacional absorvida 
pelos funcionários; falta de motivação de colaboradores e; retenção de funcionários 
(ENDEAVOR, 2016). 
Além da gestão de pessoas, o segundo maior desafio que os empreendedores 
enfrentam é o de gestão financeira, com custos aumentando acima das receitas, dificuldade 
de gerir o capital de giro e o fluxo de caixa, dificuldades para realizar o planejamento 
orçamentário e, por fim, desafios relativos à contabilidade e auditoria. Já o terceiro maior 
desafio apontado pelos empreendedores foi o jurídico e de regulação. Neste desafio, os temas 
pesquisados foram referentes ao regime e regulação tributários, processos trabalhistas, 
processos passivos e contratos (ENDEAVOR, 2016). 
Por fim, os demais desafios dos empreendedores brasileiros apontados pela pesquisa 
da Endeavor (2016) foram: 
a) Inovação: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços, 
monitoramento de resultados da inovação, cultura de inovação, proteção das inovações. 
b) Marketing e vendas: satisfação de clientes, divulgação dos produtos e serviços, 
gestão da marca, precificação, pontos de venda e distribuição. 
c) Operações e processos: controle e monitoramento dos processos e custos do 
negócio, logística, gestão de qualidade dos produtos e serviços, gestão de estoques, compras 
e fornecedores. 
d) Estratégia: dificuldade na expansão e estratégia de crescimento, estratégia 
para novos produtos e segmentos, falta de foco e visão de médio a longo prazo, falhas na 
implementação da estratégia, gestão e desdobramentos de metas. 
e) Infraestrutura: dimensão do espaço de trabalho, segurança das instalações, 
infraestrutura e tecnologia da informação, localização do espaço físico. 
 
6 
 
f) Acesso a crédito e/ou investimentos: captar recursos públicos, falta de 
garantias para tomada de crédito, convencer investidores a escolher sua empresa, contato 
com investidores, definição da melhor forma de captar recurso. 
g) Governança corporativa: problemas com familiares nos negócios, sucessão de 
lideranças, problemas e conflitos com sócios, acordos de acionistas e investidores, formação 
e gestão de conselhos. 
Além dos desafios apresentados acima, a mesma pesquisa também explora como a 
maioria dos empreendedores brasileiros compartilha seus desafios, ainda que muitos sintam-
se sozinhos na gestão dos seus negócios. É possível destacar que os empreendedores gerais 
e de alta performance discutem seus problemas prioritariamente com os funcionários da 
própria empresa e com outros empreendedores e donos de empresas. Também são 
consultados amigos e familiares, bem como há a participação em fóruns e congressos. Ser 
membro de grupos de empreendedores acaba sendo uma alternativa para uma menor parcela 
dos empreendedores gerais e de alta performance, embora os empreendedores de alto 
impacto tenham nesses grupos uma das principais formas para discutir seus desafios 
(ENDEAVOR, 2016). 
Já na pesquisa GEM (2017), diversos especialistas foram ouvidos para discutirem 
quais eram os maiores fatores limitantes ao empreendedorismo no Brasil. Ao avaliarem os 
desafios para se abrir e manter um negócio no país, 86,7% dos respondentes destacam que 
fatores relacionados às políticas governamentais e programas precisam de outras iniciativas 
que possibilitem a melhora no ambiente empreendedor brasileiro, ainda que algumas 
iniciativas tenham sido importantes para o incentivo ao empreendedorismo. Além dos 
aspectos tributários e burocráticos relacionados ao governo, 45% dos especialistas destacam 
as dificuldades de acesso ao crédito financeiro para o fomento de atividades 
empreendedoras. Por fim, 28,3% dos especialistas mencionam o contexto político e o clima 
econômico do país como fatores limitantes para o empreendedorismo no Brasil. 
EXEMPLIFICANDO 
 
Um exemplo positivo de que políticas governamentais podem incentivas o 
empreendedorismo no Brasil, é a iniciativa para formalização de Micro 
Empreendedores Individuais (MEI) (GEM, 2017). 
 
7 
 
 
O MEI é um microempresário de algumas atividades econômicas específicas 
com faturamento anual limitado a R$81.000,00, que não participe como 
sócio, administrador ou titular de outra empresa e que tenha no máximo um 
funcionário (PORTAL DO EMPREENDEDOR – MEI, 2018a). 
 
No Brasil, até o final de 2017, mais de 7.7 milhões de microempreendedores 
individuais cadastrados em todos os estados brasileiros. Apenas no estado 
de São Paulo está concentrado mais de um quarto do total de 
empreendedores e na região Sudeste, este número sobe para mais de 50% 
(PORTAL DO EMPREENDEDOR – MEI, 2018b). 
 
Já com relação aos fatores favoráveis ao empreendedorismo no contexto brasileiro, 
65% dos especialistas destacam aspectos relacionados à característica da população 
brasileira, com sua capacidade de realização e superação de desafios, enquanto que 50% 
apontam que o Brasil é reconhecido por ter poucas barreiras para abertura de novos negócios 
e, por isso, facilita o acesso a mercados consumidores. Por fim, 26,7% dos especialistas 
destacam também as políticas governamentais como um aspecto favorável, como, por 
exemplo, o MEI (GEM, 2017). 
A partir da apresentação dos dados destes dois relevantes estudos, nota-se que o 
empreendedor brasileiro enfrenta desafios inerentes à gestão de um negócio, como, por 
exemplo, a gestão financeira ede pessoas, ao passo em que temos no Brasil um contexto 
complexo no que diz respeito à legislação, cenário econômico e também de acesso à capital, 
qualificação e rede de apoio aos empreendedores que podem impactar diretamente na 
manutenção destes negócios. 
No Brasil, a taxa de sobrevivência das empresas com até 2 anos de existência chegou 
a 77% em 2014, entretanto, estima-se que com a crise econômica pela qual o país passou nos 
últimos anos, essa taxa cairá para valores inferiores a 70%. Como fatores determinantes para 
evitar ou facilitar o fechamento de empresas com menos de 2 anos de atuação, destacam-se: 
o histórico do empresário, sua experiência e motivação para abertura do negócio; o 
planejamento para a abertura do negócio; fatores relacionados à gestão do negócio e; a 
capacitação dos donos em gestão empresarial (SEBRAE, 2016). 
 
8 
 
Por este motivo, a seguir discutiremos algumas características do indivíduo 
empreendedor necessárias para lidar com o contexto brasileiro apresentado anteriormente, o 
que é de fundamental compreensão para evitar equívocos e desalinhamento de expectativas 
no momento da abertura de empresas no Brasil que podem impactar no fechamento dessas 
empresas em um curto período de tempo. 
Posteriormente, nas próximas aulas, apresentaremos ferramentas cujos propósitos 
são os de auxiliar os empreendedores no planejamento e gestão de seus negócios, também 
com o objetivo de evitar o fechamento precoce das empresas abertas no país. 
 
 
2. CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS 
Tendo em vista o cenário apresentado anteriormente, a atividade empreendedora não 
é fácil e muitas vezes é um exercício bastante solitário. 
A seguir, discutiremos algumas características do perfil empreendedor para, 
posteriormente, aprofundarmos no estudo de ferramentas que auxiliam este empreendedor 
em contextos como o brasileiro. 
Os empreendedores enfrentam diversas incertezas e as reconhecem. Entre os riscos 
assumidos pelos empreendedores e percebidos por essas pessoas estão: incerteza em 
relação à renda, possibilidade de falência, possibilidade de sofrer um fracasso pessoal, 
insegurança no trabalho, risco de perder a propriedade e necessidade de gastar muita energia 
pessoal ou tempo. Apesar disso, os empreendedores são movidos principalmente pela 
independência pessoal, pela auto realização e por melhores oportunidades de renda para 
abrirem seus próprios negócios no Brasil (ENDEAVOR, 2013). 
Para ser um empreendedor de sucesso, Dornelas (2001), sintetiza as principais 
características necessárias: 
a. Ser visionário: os empreendedores precisam ter a visão de como será o seu 
futuro pessoal e também de seu negócio, sendo capaz de implementar seus 
sonhos. 
 
9 
 
b. Saber tomar decisões: os empreendedores precisam tomar as decisões 
corretas na hora certa, principalmente em momentos de dificuldade. 
c. Saber fazer a diferença: os empreendedores conseguem agregar valor aos 
produtos e serviços que disponibilizam no mercado. 
d. Saber explorar ao máximo as oportunidades: para os empreendedores, as 
melhores ideias são aquelas que geradas a partir do que todos conseguem ver, 
mas não conseguem transformá-las em oportunidade. 
e. Ser determinado e dinâmico: empreendedores são comprometidos com a 
implementação de suas ações, são inconformados e possuem muita vontade de 
fazer acontecer. 
f. Ser dedicado: a atividade empreendedora demanda esforços durante todos os 
dias da semana, 24 horas por dia. Os empreendedores comprometem seus 
relacionamentos e muitas vezes até a própria saúde, encontrando sempre energia 
para continuar. 
g. Ser otimista e apaixonado pelo que faz: os empreendedores adoram o trabalho 
que realizam, o que faz com que sempre busquem enxergar o sucesso e se tornem 
os melhores vendedores possíveis de seus produtos. 
h. Ser independente e construir o próprio destino: os empreendedores querem 
independência e sempre buscam criar algo novo para determinar seus próprios 
passos. 
i. Ficar rico: este não é o principal objetivo dos empreendedores, mas sim o 
resultado final do sucesso de seus negócios. 
j. Ser líder e formador de equipe: os empreendedores têm muito senso de 
liderança e devem ser respeitados pelos seus funcionários, uma vez que seu 
sucesso depende de sua equipe. 
k. Ser bem relacionado: os empreendedores precisam construir redes de contatos 
para auxiliar no gerenciamento de questões externas à empresa. 
l. Ser organizado: os empreendedores sabem onde alocar recursos para ter o 
melhor desempenho do negócio. 
m. Planejar: os empreendedores planejam todos os passos do negócio, sempre de 
maneira alinhada à visão de futuro que eles têm. 
 
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n. Possuir conhecimento: os empreendedores sempre buscam aprender 
continuamente, uma vez que esse é um fator determinante para o êxito de seus 
negócios. 
o. Assumir riscos calculados: os empreendedores assumem riscos calculados e 
conseguem gerenciar esses riscos. 
p. Criar valor para a sociedade: os empreendedores utilizam suas ideias para que 
a sociedade se beneficie, seja com a geração de empregos, com a dinamização 
da economia, com novos produtos que impactem positivamente em seu dia a dia, 
etc. 
Chiavenato (2012), por sua vez, apresenta como característica empreendedora uma 
visão baseada em ideias próprias que não estão disponíveis no mercado, com uma 
abordagem geral para sua execução que permite flexibilidade, e que é defendida com paixão 
e entusiasmo. Ainda, o empreendedor desenvolve estratégias com persistência e 
determinação, assumem a responsabilidade inicial e riscos com prudência, sendo um 
pensador positivo para quem é necessário inspiração, motivação e sensibilidade. 
Já Filardi, Barros e Fischmann (2014) apresentam como características do 
empreendedor contemporâneo: tolerante a riscos, líder, inovador, pró-ativo, corajoso, 
ambicioso, independente, interpessoal, comunicativo, qualificado, controlador, necessidade 
de realização e objetivo. Os autores destacam que algumas características surgiram ao longo 
do tempo, principalmente como uma resposta à complexidade do ambiente no qual esses 
empreendedores estavam inseridos, como ser perseverante, visionário, determinado, flexível, 
entre outras. Ao mesmo tempo, algumas características perderam relevância, como 
benevolência, desempenho sob pressão, ser controlador, entre outras. Os autores (2014, 
p.138) finalizam o estudo apontando que 
A principal revelação da pesquisa aponta para um perfil empreendedor muito 
mais relacional, baseado em competências interpessoais e sociais e focado 
nas demandas do ambiente externo do que o perfil auto centrado, soberano, 
autônomo e independente do empreendedor da primeira fase do século XX. 
FIQUE ATENTO 
 
Por fim, pode-se dizer que o empreendedor é o indivíduo que aprende com os 
erros e fracassos, não se abatendo com os insucessos. É também o indivíduo 
 
11 
 
que busca mudar o mundo e quer convencer a todos disso. O empreendedor 
se antecipa a situações e se prepara para elas. Ele possui muita capacidade 
de observação e planejamento é perseverante em busca de seus sonhos 
(DOLABELA, 2008). 
 
 
3. SÍNTESE DA AULA 
Nesta aula aprofundamos a discussão sobre os desafios para se empreender no 
Brasil. 
Apresentamos as principais dores dos empreendedores segundo pesquisa da 
Endeavor (2016), destacando a gestão de pessoas, a gestão financeira e questões jurídicas e 
de regulamentação. 
Posteriormente, apresentamos dados da pesquisa GEM (2017) e do Sebrae (2016) que 
evidenciam ainda mais a complexidade do contexto brasileiro para se empreender, embora 
algumas iniciativas tenham apresentado relativo êxito no estímulo ao empreendedorismo, 
como a MEI. 
Por fim, para lidar com estes desafios relativos ao empreendedorismo no Brasil, 
apresentamos as principais características dos empreendedores de sucesso na visão de 
Dornelas (2001), de Filardi, Barrose Fischmann (2014) e de Dolabela (2008). 
Na próxima aula discutiremos sobre a identificação de uma oportunidade e 
apresentaremos a primeira ferramenta para auxiliar a concepção de um negócio, o Business 
Model Canvas. 
 
12 
 
4. REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor – 4ª ed. 
– Barueri, SP: Manole, 2012. 
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa – Rio de Janeiro: Sextante, 2008. 
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios – Rio 
de Janeiro: Campus, 2001. 
ENDEAVOR. Empreendedores Brasileiros 2013: perfis e percepções. Disponível em: 
https://rdstation-
static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425322451Empreendedores+Brasileir
os+2013.pdf. Acessado em: 24/06/2018. 
______. Desafios dos empreendedores brasileiros, 2016. Disponível em: 
https://d335luupugsy2.cloudfront.net/cms%2Ffiles%2F6588%2F1468617878pesquisa-
102.pdf. Acessado em: 10/07/2018. 
FILARDI, Fernando; BARROS, Filippe; FISCHMANN, Adalberto. Do homo empreendedor ao 
empreendedor contemporâneo: Evolução das características empreendedoras de 1848 a 
2014. Revista Ibero-Americana de Estratégia-RIAE, Vol. 13, N. 3, Jul/Set 2014. 
GEM. Empreendedorismo no Brasil: Relatório executivo 2017. Disponível em: 
https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Relat%C3%B3rio%20Executivo%
20BRASIL_web.pdf. Acessado em: 24/06/2018. 
PORTAL DO EMPREENDEDOR – MEI. Dúvidas frequentes. Disponível em: 
http://www.portaldoempreendedor.gov.br/duvidas-frequentes. Acessado em: 10/07/2018a. 
______. Estatísticas. Disponível em: www.portaldoempreendedor.gov.br/estatisticas. 
Acessado em: 10/07/2018b. 
SEBRAE. Sobrevivência das Empresas no Brasil - Marco Aurélio Bedê (Coord.) – Brasília: 
Sebrae, 2016. 
 
 
13 
 
 
 
 
14 
 
 
 
 
 
 
 
 
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES MODELO DE NEGÓCIOS 
1. IDENTIFICANDO AS OPORTUNIDADES ................................................................. 4 
2. MODELO DE NEGÓCIOS .......................................................................................... 6 
3. SEGMENTOS DE CLIENTES .................................................................................... 6 
4. PROPOSTA DE VALOR ............................................................................................ 8 
5. REVISÃO DA AULA ................................................................................................ 11 
6. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 12 
 
 
 
3 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
AULA 3 
 
 
IDENTIFICANDO 
OPORTUNIDADES 
MODELOS DE NEGÓCIO 
 
 
 
 
Discutir sobre o início do processo empreendedor; 
Apresentar a primeira ferramenta para auxiliar especialmente na 
concepção de novos negócios: o business model canvas; 
Detalhar segmentos de clientes e proposta de valor. 
 
4 
 
1. IDENTIFICANDO AS OPORTUNIDADES 
Na aula anterior, apresentamos um panorama do empreendedorismo no Brasil e quais 
são as características empreendedoras necessárias para lidar com a complexidade dessa 
atividade e desse contexto brasileiro. 
Nesta terceira aula discutiremos sobre o início do processo empreendedor e também 
apresentaremos a primeira ferramenta para auxiliar especialmente na concepção de novos 
negócios: o business model canvas. 
O processo empreendedor começa ao se encontrar, avaliar e desenvolver uma 
oportunidade, ainda que haja forças resistentes à essas novas alternativas a serem criadas. 
O processo de empreender é constituído por quatro principais fases, que são a identificação 
e avaliação da oportunidade, o desenvolvimento do plano de negócio, a determinação dos 
recursos necessários e a administração da empresa resultante (HISRICH e PETERS, 2004). 
Em aulas posteriores discutiremos com maior profundidade a estrutura de um plano 
de negócio, bem como a determinação de recursos necessários e administração da empresa 
resultante. Com isso, nesta aula abordaremos a identificação e avaliação da oportunidade 
para, então, apresentar o business model canvas. 
A identificação e avaliação da oportunidade são tarefas difíceis porque a maior parte 
das oportunidades não se revela de uma hora para outra e demanda do empreendedor um 
grande esforço e mapeamento constante em fontes como consumidores, associações de 
classe, membros do sistema de distribuição e especialistas. A maior parte dos 
empreendedores não possuem um processo formal de busca contínua de oportunidades, mas 
estar próximo dos potenciais clientes ou de pessoas que por sua vez possuam essa 
proximidade é fundamental para a identificação de necessidades ainda não atendidas e que 
podem se traduzir em oportunidades de negócio (HISRICH e PETERS, 2004). 
FIQUE ATENTO 
 
Cada oportunidade precisa ser cuidadosamente avaliada, e esse é um ponto 
chave do processo empreendedor. É neste momento em que o empreendedor 
julgará se determinada oportunidade lhe trará o retorno necessário para 
investimento. É necessário avaliar se a oportunidade está ao alcance do 
 
5 
 
empreendedor e suas propostas de negócio, qual é seu valor real e seu valor 
percebido, quais são seus riscos, possibilidades de retorno, adequação ao 
perfil do empreendedor e seu momento atual, bem como a quais vantagens 
essa oportunidade pode trazer e demandará em um ambiente competitivo 
(HISRICH e PETERS, 2004). 
A janela de oportunidade é o tempo disponível para a criação de um novo 
empreendimento que atenda à determinada oportunidade mapeada. Tanto essa janela quanto 
o potencial de mercado são fundamentais para que o empreendedor possa estimar os riscos 
e as compensações desse novo empreendimento. É importante destacar que o retorno 
também deve ser avaliado levando em consideração outras oportunidades que o 
empreendedor possa ter (HISRICH e PETERS, 2004). A avaliação financeira do novo 
empreendimento, inclusive levando em consideração custos de oportunidade, será um tema 
específico abordado em próximas aulas, quando discutiremos a estrutura do plano de 
negócio. 
Por fim, segundo Hisrich e Peters (2004, p.55), para se realizar a avaliação da 
oportunidade, deve-se responder às seguintes perguntas: 
a. A que necessidade de mercado ela atende? 
b. Que observações pessoais você fez ou registrou quanto a essa necessidade de 
mercado? 
c. Que condição social está por trás dessa necessidade de mercado? 
d. Que dados de pesquisa de mercado podem ser utilizados para descrever essa 
necessidade de mercado? 
e. Que patentes podem estar disponíveis para atender a essa necessidade? 
f. Que tipo de concorrência existe nesse mercado? Como você descreveria o 
comportamento dessa concorrência? 
g. Como é o mercado internacional? 
h. Como é a concorrência internacional? 
i. Onde está o dinheiro a ser gerado nessa atividade? 
Após responder a esses questionamentos, nossa sugestão é que seja construído o 
modelo de negócio, que dará sustentação para a posterior construção do plano de negócio. A 
 
6 
 
estrutura sugerida para que seja pensado o modelo de negócio é o do business model canvas, 
a ser apresentado a seguir. 
 
 
2. MODELO DE NEGÓCIOS 
O modelo de negócio tem como propósito descrever o racional de como uma 
organização cria, entrega e captura valor (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). Devido a essa 
definição, partiremos da discussão anterior sobre identificação e avaliação das oportunidades 
para a construção de um modelo de negócio que capture essa oportunidade e a transforme 
em uma entrega de valor para determinado (s) público (s). 
Como forma de simplificar o conceito de modelo de negócio e apresentar de maneira 
visual, em linguagem simples e de fácil manipulação a estrutura de um modelo de negócio, 
Osterwalder e Pigneur (2010) desenvolveram uma maneira esquemática para demonstrar a 
lógica de como uma empresa pretende ganhar dinheiro. Essa estrutura é composta por 9blocos que abrangem as 4 principais áreas de um negócio: os clientes, a oferta, a 
infraestrutura e a viabilidade financeira. 
Nesta aula, aprofundaremos apenas nos quadrantes de segmentos de clientes e 
proposta de valor, enquanto que os demais blocos do modelo de negócio serão apresentados 
na próxima aula. 
 
 
3. SEGMENTOS DE CLIENTES 
O segmento de clientes representa os diferentes grupos de pessoas ou organizações 
para quem o empreendimento trabalhará e são o coração de qualquer modelo de negócio. 
Sem a identificação clara de segmentos de clientes lucrativos, uma empresa não consegue 
sobreviver no longo prazo (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). Ao identificar uma necessidade 
que pode representar uma oportunidade para uma empresa, necessariamente precisamos 
identificar a qual segmento de cliente essa necessidade está ligada. 
 
7 
 
É a partir da identificação de segmentos de clientes que as empresas podem melhor 
satisfazê-los. Isso se dá porque a empresa pode agrupar seus clientes em segmentos com 
necessidades comuns, comportamentos comuns e outros atributos. A empresa precisará 
conscientemente escolher para quais segmentos trabalhar, desenhando o restante do modelo 
de negócios para poder entregar valor a este (s) segmento (s) de cliente (s) escolhidos 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
É válido destacar que para Osterwalder e Pigneur (2010), grupos de clientes 
representam diferentes segmentos se eles possuem necessidades que justificam uma oferta 
única, se são atingidos por canais de distribuição distintos, se demandam diferentes tipos de 
relacionamento, se possuem significativa diferença na sua lucratividade e se estão dispostos 
a pagar por diferentes aspectos da oferta. 
Essa visão é similar à de Kotler (2000), que destacam a segmentação como passo 
fundamental para posterior posicionamento e oferta única de valor para os clientes. 
Para Kotler (2000), a segmentação pode ser feita de acordo com aspectos: 
a. Demográficos, que representam características básicas da população, como 
sexo, idade, renda, nível de instrução, etc. 
b. Geográficos, que representam variações por regiões geográficas, como países, 
estados, cidades e até mesmo bairros. 
c. Psicográficos, que representam características referentes à personalidade, estilo 
de vida e valores das pessoas. 
d. Comportamentais, que significam variações referentes aos conhecimentos dos 
consumidores com relação a um produto, sua atitude com relação a ele, no uso 
ou resposta a esse produto. São exemplos de aspectos comportamentais as 
diferentes ocasiões de uso de um produto ou serviço, os diferentes benefícios 
esperados de um produto ou serviço e o status de fidelidade com marcas e 
produtos, entre outros. 
Por fim, é importante destacar que o exercício de segmentação pode e deve combinar 
diferentes aspectos acima mencionados para encontrarmos segmentos mais específicos e 
com necessidades mais claras a serem satisfeitas (KOTLER, 2000). 
 
8 
 
Ao responder para quem o empreendimento criará valor e quais são os principais 
clientes, podemos chegar a algumas alternativas de segmentação, a saber: marketing de 
massa, quando não há distinção de segmentos específicos; marketing de nicho, quando há o 
foco em nichos bastante específicos de consumidores que precisam ser atendidos de 
maneira muito personalizada; segmentado, quando há a distinção entre diferentes segmentos 
de mercado com problemas e necessidades ligeiramente específicos; diversificado, quando 
há o foco em dois segmentos de clientes não relacionados; e plataformas multi-laterais, 
quando há a definição de dois ou mais segmentos de clientes interdependentes entre si 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
EXEMPLIFICANDO 
 
Enquanto o marketing de massa é mais encontrado no mercado de 
eletrônicos, o modelo de marketing de nicho é comumente percebido em 
relações de fornecedores-compradores, como por exemplo no setor 
automotivo, em que muitas fabricantes de autopeças dependem muito das 
vendas para as grandes montadoras. 
Já o modelo de negócio com a estratégia segmentada pode ter como 
exemplo um banco que possui um grande grupo de consumidores com 
investimentos menores, e um grupo pequeno de consumidores com um 
grande valor de investimento feito neste determinado banco. Apesar de 
similares, esses segmentos possuem grande diferenças em suas 
necessidades e problemas. 
A estratégia diversificada pode ser encontrada na Amazon.com, uma vez que 
em 2006 a empresa passou a diversificar sua estratégia e passou a vender 
serviços de computação na nuvem. 
Por fim, a estratégia de plataformas multilaterais pode ser encontrada em 
uma companhia de cartão de crédito, que trabalha com uma grande base de 
clientes que precisam do cartão de crédito e outra grande base de clientes 
que são os estabelecimentos que aceitam o determinado cartão. 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
 
4. PROPOSTA DE VALOR 
O bloco da proposta de valor descreve a razão pela qual os consumidores escolherão 
uma empresa específica em detrimento de outra. A proposta de valor resolve os problemas 
 
9 
 
de um consumidor ou satisfaz uma necessidade específica por meio de um pacote de 
produtos e ou serviços criados para cada segmento de clientes. Em outras palavras, a 
proposta de valor descreve quais são os benefícios que uma empresa oferece para seus 
segmentos de clientes (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Essa reflexão também está diretamente relacionada à identificação das necessidades 
e oportunidades apresentada por Hisrich e Peters (2004). 
Ao responder qual valor entregamos para nossos clientes, quais problemas dos 
clientes estamos ajudando a resolver, quais necessidades dos clientes estamos resolvendo e 
qual é o pacote de produtos e serviços oferecidos, podemos chegar às seguintes alternativas: 
novidade, quando a proposta de valor satisfaz uma necessidade nova ainda não percebida 
por consumidores e com nenhuma outra oferta similar; performance, quando há o 
aprimoramento de produtos e serviços existentes para um melhor desempenho; 
customização, quando há o desenvolvimento de produtos e serviços customizados para 
necessidades individuais de consumidores ou segmento de clientes; fazer acontecer, quando 
o valor é criado ao ajudar os clientes a fazer trabalhos acontecerem; design, quando este 
elemento acaba desempenhando um papel fundamental na entrega; marca/status, quando há 
a valorização específica de uma determinada marca; preço, quando este é um fator decisor 
para segmentos de clientes sensíveis a preços; redução de custos, quando há a ajuda a 
consumidores reduzirem seus custos; redução de riscos, quando há a redução dos riscos do 
cliente que incorrem na aquisição de um produto ou serviço; acessibilidade, quando os 
produtos e serviços são desenvolvidos para permitir acesso a quem antes não o possuía; e 
conveniência e usabilidade, realizando produtos e serviços mais convenientes e de fácil 
utilização para criar valor substancial. Essa é uma lista não exaustiva de alternativas para se 
criar valor aos clientes (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
É válido destacar que para cada alternativa apresentada como forma de proporcionar 
valor aos segmentos de clientes, deverá haver uma proposta de canais e relacionamento 
condizentes com as escolhas anteriores. Também, é importante salientar que os valores 
podem ser quantitativos, como preço e velocidade do serviço, e qualitativos, como design e 
experiência do usuário (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
 
 
10 
 
EXEMPLIFICANDO 
 
A proposta de valor de novidade pode ser encontrada ao analisar as 
empresas de tecnologia, como de aparelhos celulares que criariam toda uma 
nova indústria de telecomunicações móveis. Já a proposta de valor de 
performance pode ser percebida no setor de computadores pessoais que 
constantemente lança novas máquinas mais poderosas no mercado. 
A customização é percebida recentemente em empresas que trabalham com 
a cocriaçãoe a customização em massa, conceitos que permitem 
customização enquanto há economia de escala. Já a estratégia de fazer 
acontecer pode ser exemplificada pela atuação da Rolls Royce no setor de 
aeronaves, no qual seus clientes confiram totalmente na Rolls Royce para que 
ela fabrique e forneça os serviços relacionados aos motores das aeronaves 
e paguem a empresa por cada hora de trabalho dos engenheiros. 
A proposta de valor de design é bastante percebida na indústria da moda e 
de eletrônicos, enquanto que a de marca/status é utilizada por empresas 
como a Rolex. 
A estratégia de preço é utilizada por empresas de aviação de baixo custo, 
como a Southwest, easyJet e Ryanair, que desenvolveram todo um modelo 
de negócio para viabilizar os preços baixos aos consumidores. A proposta de 
valor de redução de custos pode ser exemplificada pela Salesforce.com, que 
vende um sistema de marketing de relacionamento e libera o cliente de 
problemas de compra, instalação e gerenciamento do sistema de CRM 
sozinho. 
Já a proposta de valor de redução de riscos pode ser percebida em serviços 
de garantia para compradores de casos usados, enquanto que a de 
acessibilidade pode ser explicada ao se analisar o caso da NetJets, empresa 
americana que popularizou o conceito de posse fracionada de um avião 
particular para pessoas e empresas que antes não tinham condições de 
possuir uma aeronave própria. 
Por fim, a proposta de valor de conveniência/usabilidade pode ser notada em 
casos como o da Apple e a facilidade proporcionada pelo iPod e iTunes para 
a compra, download e audição de músicas. 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
 
 
11 
 
5. REVISÃO DA AULA 
Nesta aula pudemos discutir sobre o processo empreendedor, com destaque para a 
primeira etapa que é a identificação e avaliação das oportunidades. 
Para maior aprofundamento nesse tema, propusemos a apresentação do business 
model canvas para representar a construção de um modelo de negócio. De maneira visual e 
simplificada, esta ferramenta auxilia na determinação de como uma empresa pode criar, 
entregar e capturar valor. 
Posteriormente, realizamos a apresentação dos dois primeiros quadrantes do canvas, 
destacando que estes quadrantes se relacionam diretamente com a etapa de identificação e 
avaliação das oportunidades de negócio. 
O primeiro quadrante abordado na aula foi o de segmento de clientes, destacando a 
relevância de se encontrar agrupamentos de clientes com características e necessidades 
específicas para que a empresa possa satisfazê-los. 
A seguir, apresentamos o bloco de proposta de valor, que define a razão pela qual o 
cliente optará pela empresa em questão e não por outra oferta similar. 
Na próxima aula apresentaremos os demais blocos do Business Model Canvas, 
finalizando assim a construção do modelo de negócio para posterior discussão de construção 
do plano de negócio. 
 
 
 
12 
 
6. REFERÊNCIAS 
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo – 5ª ed. - Porto Alegre: Bookman, 
2001. 
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000 
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: a handbook for 
visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2010. 
 
 
 
 
13 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELO DE NEGÓCIOS 
1. COMPLETANDO O BUSINESS MODEL CANVAS .................................................... 4 
2. CANAIS ..................................................................................................................... 4 
3. RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ............................................................... 5 
4. FONTES DE RECEITA .............................................................................................. 6 
5. RECURSOS CHAVE .................................................................................................. 7 
6. ATIVIDADES CHAVE ................................................................................................ 8 
7. PARCEIROS CHAVE ................................................................................................. 8 
8. ESTRUTURA DE CUSTOS ........................................................................................ 9 
9. SÍNTESE DO MODELO DE NEGÓCIO .................................................................... 10 
10. SÍNTESE DA AULA ............................................................................................... 13 
11. REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 14 
 
 
 
4 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
AULA 4 
 
 
MODELO DE NEGÓCIOS 
 
 
 
 
Apresentar os demais blocos para construção do modelo de 
negócio 
Discutir exemplos de modelos de negócio 
 
Discutir formas para desenhar o modelo de negócio 
 
4 
 
1. COMPLETANDO O BUSINESS MODEL CANVAS 
Na aula anterior, apresentamos a etapa de identificação e avaliação de oportunidades, 
fundamental para os empreendedores. Além disso, também apresentamos conceitualmente 
o que significa a construção de um modelo de negócio, bem como os dois primeiros passos 
para a construção do business model canvas: a definição de segmentos de clientes e proposta 
de valor. 
Nesta quarta aula apresentaremos os demais 7 quadrantes restantes para a 
elaboração do business model canvas, ferramenta que auxilia empreendedores a descrever o 
racional de como uma organização cria, entrega e captura valor (OSTERWALDER e PIGNEUR, 
2010). 
 
 
2. CANAIS 
O terceiro bloco a ser apresentado é o de canais. 
É neste momento que devemos definir como comunicar e atingir o segmento de 
clientes para entregar a proposta de valor. Os canais compreendem os canais de 
comunicação, distribuição e vendas e representam as interfaces que as empresas possuem 
com os seus consumidores, desempenhando um papel fundamental na experiência do 
consumidor (KOTLER, 2000; OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Os canais possuem diversas funções, tais como: aumentar o conhecimento dos 
consumidores sobre uma determinada marca e seus produtos; auxiliar os consumidores a 
avaliar a proposta de valor da empresa; permitir que os consumidores comprem determinados 
produtos ou serviços; entregar a proposta de valor para os consumidores; e proporcionar 
suporte pós-venda para os clientes (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Para Osterwalder e Pigneur (2010), os canais possuem cinco fases distintas. Um canal 
pode cobrir algumas ou todas essas fases. As cinco fases são: 
a. Conhecimento: como podemos aumentar o conhecimento sobre nossos 
produtos e serviços? 
b. Avaliação: como ajudamos os consumidores a avaliarem a proposta de valor 
da emrpesa? 
 
5 
 
c. Compra: como permitimos que os consumidores realizem compras de 
produtos e serviços específicos? 
d. Entrega: como entregamos a proposta de valor? 
e. Pós-venda: como provemos serviços pós-venda para os consumidores? 
Essas cinco fases de canais apresentadas refletem também as questões pré-compra 
e pós compra, com as quais os empreendedores devem se atentar ao entregar sua proposta 
de valor no mercado. Entender o comportamento do consumidor envolve também essas 
questões e isso se reflete no processo de compra dos consumidores (BLACKWELL, MINIARD 
e ENGEL, 2008). 
Os canais também podem ser diretos, como é o caso da força de vendas ou de vendas 
na internet, ou indiretos, nos casos de lojas próprias, lojas de parceiros e atacadistas. Uma 
distribuição direta pode ser considerada nível 0, enquanto que uma distribuição com um 
intermediário é considerada nível 1, e assim por diante. O desafio para os empreendedores é 
identificar a melhor composição de canais para que seja realizada a entrega da proposta de 
valor (KOTLER, 2000; OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Por fim, para Osterwalder e Pigneur (2010), ao definir quais canais a empresa utilizará, 
o empreendedor precisa se atentar às seguintesperguntas: por quais canais os nossos 
segmentos de clientes querem ser atingidos? Como estamos atingindo esses segmentos de 
cliente hoje? Como os nossos canais se integram? Quais são os melhores canais e mais 
eficientes? Como integramos os canais à rotina dos nossos clientes? 
 
 
3. RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES 
O relacionamento com os clientes clarifica o tipo de relacionamento que a empresa 
deseja estabelecer com seus clientes e pode ir do personalizado ao automatizado. Os 
relacionamentos com os clientes podem ser motivados pela aquisição desse cliente, sua 
retenção ou para proporcionar um aumento de vendas (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Ao definir como se relacionar com seus segmentos de clientes, o empreendedor pode 
chegar a várias possibilidades de relacionamento, que podem inclusive coexistir, a saber: 
assistência pessoal, quando o relacionamento é baseado no contato pessoal e há a interação 
entre o consumidor e um representante da empresa durante o processo de compra ou de pós-
compra; assistência pessoal dedicada, quando há um representante da empresa específico 
 
6 
 
para auxiliar um determinado cliente; autosserviço, quando a empresa fornece o que for 
necessário para que os consumidores consigam ser auxiliados sem qualquer relacionamento 
direto; serviços automatizados, quando há a mistura de um sofisticado sistema de 
autosserviço com um processo automatizado; comunidades, nos casos em que as empresas 
mantem comunidades para trocas de conhecimento e resolução de problemas dos 
consumidores, que inclusive podem se ajudar entre si; e cocriação, nos casos em que as 
empresas estabelecem uma relação além daquela de comprador e vendedor, convidando os 
consumidores a cocriarem valor com as elas (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Por fim, para Osterwalder e Pigneur (2010), ao definir como estabelecer o 
relacionamento com seus segmentos de clientes, o empreendedor precisa se atentar às 
seguintes perguntas: qual tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes 
espera que mantenhamos com eles? Quais desses relacionamentos já estabelecemos? O 
quão custoso eles são? Como integramos esse relacionamento com modelo de negócios? 
 
 
4. FONTES DE RECEITA 
O bloco de fontes de receita descreve como uma empresa irá gerar recurso financeiro 
com cada segmento de clientes. Compreender nesse momento como a receita será gerada é 
fundamental para a construção das projeções financeiras posteriores, ao elaborar o plano de 
negócio. É importante destacar que os modelos de negócio podem contemplar dois tipos 
diferentes de fontes de receita: transação resultante de um pagamento único e receita 
recorrente resultante de uma entrega constante da proposta de valor ou de serviços pós-
venda (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010; DOLABELA, 2008). 
São várias formas de gerar fontes de receita, entre as quais: venda de ativos, quando 
há uma venda de um produto físico; taxa de uso, que ocorre quando o consumidor paga pela 
utilização de um determinado produto ou serviço; taxa de assinatura, quando a venda é de um 
acesso contínuo a um serviço; empréstimo e aluguel, que ocorre nos casos em que o 
consumidor tem direito de utilizar um determinado produto e serviço por um tempo pré-
definido; licenciamento, quando é fornecido ao consumidor o direito de utilizar uma 
propriedade intelectual; taxa de agenciamento, quando há a remuneração pela intermediação 
da transação de duas ou mais partes; e anúncios, fonte de receita resultante de taxas de 
anúncios de um produto, serviço ou marca (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
 
7 
 
Por fim, é válido destacar que, segundo Osterwalder e Pigneur (2010), cada fonte de 
receita pode trabalhar com preços fixos e pré-fixados, ou preços dinâmicos, que variam 
conforme as condições de mercado. Além disso, as perguntas a serem respondidas pelos 
empreendedores na definição de suas fontes de receita são: por qual valor nossos 
consumidores estão dispostos a pagar? Por qual valor eles atualmente pagam? Como esses 
consumidores pagam e como prefeririam pagar? Como cada fonte de receita contribui para 
as receitas totais? 
 
 
5. RECURSOS CHAVE 
Os recursos chave são os ativos mais importantes para fazer com que o modelo de 
negócio funcione. Todo modelo de negócio precisa de recursos que permitam à empresa criar 
e ofertar a proposta de valor, atingindo mercados e mantendo relacionamentos com 
segmentos de clientes a fim de gerar receitas. Esses recursos são ativos tangíveis e 
intangíveis de uma organização e podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos, 
sendo que sua obtenção pode ser por meio de aquisição ou empréstimos (BARNEY e 
HESTERLY, 2011; OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Os recursos físicos são aqueles como fábricas, prédios, veículos, máquinas, redes de 
distribuição e sistemas de pontos de venda. Já os recursos intelectuais são as marcas, as 
propriedades intelectuais, patentes, parcerias e bases de dados. Os recursos humanos, por 
sua vez, representam as pessoas que trabalham nas organizações. Por fim, os recursos 
financeiros são aqueles como dinheiro fontes de crédito e são determinantes para alguns 
modelos de negócio (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Os recursos, na visão apresentada por Barney e Hesterly (2011), são potenciais 
competitivos se eles permitem que a empresa explore uma oportunidade ou neutralize uma 
ameaça externa, se são controlados por apenas um número pequeno de empresas, se fazem 
com que as empresas que não possuam esses recursos enfrentem uma desvantagem 
competitiva e se a empresa está pronta para dar suporte à exploração dos seus principais 
recursos. 
Por fim, é válido destacar que, segundo Osterwalder e Pigneur (2010), as perguntas a 
serem respondidas pelos empreendedores na identificação de seus recursos chave são: quais 
recursos nossa proposta de valor demanda? Quais recursos nossos canais de distribuição 
 
8 
 
demandam? Quais recursos nosso relacionamento com os consumidores demanda? Quais 
recursos nossas fontes de receita demanda? 
 
 
6. ATIVIDADES CHAVE 
As atividades chave são aquelas que a empresa precisa realizar para fazer o modelo 
de negócio funcionar. Cada modelo de negócio demanda atividades específicas para atingir 
mercados, manter relacionamentos e conquistar receitas (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
As atividades chave de produção são aquelas relacionadas ao desenho, fabricação e 
entrega de um produto em quantidades substanciais ou em qualidade superior. Já as 
atividades chave de resolução de problemas são aquelas relacionadas a proporcionar 
soluções para problemas individuais dos consumidores. Por fim, as atividades de plataforma 
e redes são aquelas que proporcionam a manutenção de plataformas e redes para a execução 
do modelo de negócio (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Por fim, é válido destacar que, segundo Osterwalder e Pigneur (2010), as perguntas a 
serem respondidas pelos empreendedores na definição das atividades chave são: quais 
atividades chave nossa proposta de valor demanda? Quais atividades chave nossos canais 
de distribuição demandam? Quais atividades chave nosso relacionamento com os 
consumidores demanda? Quais atividades chave nossas fontes de receita demanda? 
 
 
7. PARCEIROS CHAVE 
Os parceiros chave representam a rede de fornecedores e parceiros que a empresa 
precisa realizar para fazer o modelo de negócio funcionar. As parcerias são fundamentais 
para que as empresas possam otimizar o seu modelo de negócio, reduzir riscos ou adquirir 
recursos, e podem ser classificadas entre alianças estratégicas entre não competidores; 
coopetição, que é uma parceria estratégica entre competidores; joint ventures para 
desenvolvimento de novos negócios; e relação entre comprador e fornecedor para assegurar 
um fornecimento seguro (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
 
9 
 
Essa classificação apresentada por Osterwalder e Pigneur (2010) aborda tanto os 
arranjoshorizontais, que são entre competidores, quanto os verticais, que representam a 
relação entre comprador e fornecedor (HOFFMANN, MOLINA-MORALES e MARTÍNES-
FERNÁNDEZ, 2007). Da mesma forma, a classificação apresentada de possíveis parcerias é 
bastante similar à classificação de redes interorganizacionais proposta por Barringer e 
Harrison (2000), que é: consórcio, joint ventures, redes, alianças estratégicas, trade 
associations e diretorias interligadas. Essa constatação é relevante pois o estudo de redes 
interorganizacionais pode expandir as possibilidades de parcerias chave para um modelo de 
negócio. 
Entre as três motivações para a criação de parcerias estão: otimização e economia de 
escala, que é a forma mais básica de parceria entre comprador e fornecedor, visando otimizar 
a alocação de recursos e atividades; redução de custos e incertezas, que podem ser inclusive 
parcerias entre concorrentes; e aquisição de um recurso ou atividades particulares, para 
ampliação de capacidade e aquisição de conhecimento, licenças ou acesso a consumidores 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Por fim, é válido destacar que, segundo Osterwalder e Pigneur (2010), as perguntas a 
serem respondidas pelos empreendedores na identificação dos parceiros chave são: quais 
são nossos parceiros chave? Quais são nossos fornecedores chave? Quais recursos chave 
estamos adquirindo de parceiros? Quais atividades chave nossos parceiros executam? 
 
 
8. ESTRUTURA DE CUSTOS 
A estrutura de custos descreve todos os custos inerentes à operação do modelo de 
negócio, uma vez que criar e entregar valor, manter relacionamentos e gerar receitas também 
incorre em custos. Ainda, se definirmos com clareza quais são os recursos chave, as 
atividades chave e os parceiros chave, os custos podem ser facilmente calculados 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Os modelos de negócio podem ser orientados para os custos, quando há o foco na 
redução de custos e na obtenção da estrutura mais enxuta possível, e para o valor, quando há 
o foco na oferta de maior valor com alto grau de personalização de serviços (OSTERWALDER 
e PIGNEUR, 2010). 
 
10 
 
Ainda, a estrutura de custos pode ter como características: custos fixos, que se 
mantem os mesmos independentemente do volume de produção; custos variáveis, que 
variam proporcionalmente ao volume produzido; economia de escala, que são vantagens de 
custos que negócios podem ter ao ampliar a escala de produção; e economias de escopo, que 
são vantagens de custos ao ampliar o escopo das operações (OSTERWALDER e PIGNEUR, 
2010). 
Por fim, é válido destacar que, segundo Osterwalder e Pigneur (2010), as perguntas a 
serem respondidas pelos empreendedores na definição de suas estruturas de custos são: 
Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais são os 
recursos mais caros? Quais são as atividades mais caras? 
 
 
9. SÍNTESE DO MODELO DE NEGÓCIO 
A seguir apresentaremos uma síntese de toda a apresentação feita sobre modelos de 
negócios, bem como discutiremos algumas sugestões para a sua elaboração. 
FIQUE ATENTO 
 
A estrutura do modelo de negócio proposta pelo Business Model Canvas é 
composta por nove quadrantes que facilitam a visualização de como essa 
empresa irá entregar valor ao mercado. Os nove quadrantes são: segmentos 
de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento, fontes de receita, 
recursos chave, atividades chave, parceiros chave, estrutura de 
custos(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Para facilitar a visualização, abaixo está a representação esquemática dos nove 
quadrantes, conforme proposto por Osterwalder e Pigneur (2010). 
 
11 
 
 
Imagem 1.1 
Empresas podem e devem construir seus modelos de negócio de forma que atendam 
à oportunidade identificada pelo empreendedor, sempre se preocupando com a amarração 
entre os diversos quadrantes para que o modelo de fato proporcione a entrega da proposta 
de valor ao mercado. 
Como resultado final do modelo de negócios, podemos identificar alguns padrões, 
apresentados a seguir (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010): 
a. Modelos de negócio desmembrados: as empresas podem atuar em 
negócios que foquem no relacionamento com os clientes, na inovação de 
produtos ou em negócios de infraestrutura, e cada um desses focos podem 
coexistir em uma mesma empresa, mas desmembrados em entidades 
diferentes para evitar conflitos ou necessidades de trade-offs. 
b. Cauda longa: esses modelos de negócio dizem respeito a vender uma grande 
quantidade de produtos de nicho, cada qual com vendas relativamente pouco 
frequentes, mas garantindo que o valor agregado de todas as vendas faça a 
empresa ser tão lucrativa quanto a que vende produtos mais conhecidos. Esses 
modelos de negócio demandam baixos custos de inventário e plataformas 
robustas para disponibilizar conteúdo de nicho a seu público. 
c. Plataformas multilaterais: esses modelos de negócio possuem dois ou mais 
grupos de consumidores que são interdependentes entre si e o valor só é gerado 
para um dos grupos se os outros grupos também estão presentes. Uma 
plataforma multilateral ganha força conforme atrai mais usuários para a rede. 
d. Gratuito como modelo de negócio: nestes casos, ao menos um dos segmentos 
de clientes pode usufruir de uma oferta continuamente gratuita e esses clientes 
 
1 Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010) 
 
12 
 
são financiados por outro segmento que não utiliza as soluções gratuitas da 
mesma empresa. 
e. Modelos de negócio abertos: esses modelos de negócio permitem às 
empresas que elas criem e capturem valor sistematicamente colaborando com 
parceiros externos, tanto explorando internamente ideias que surjam fora da 
empresa quanto levando para fora da empresa ideias internas. 
EXEMPLIFICANDO 
 
É um exemplo de modelo de negócio desmembrado o de uma empresa de 
telefonia móvel que deixa de competir pela qualidade de sua rede e passa a 
competir pela construção de relacionamento com seus clientes. Neste caso, 
a companhia de telefonia passou a deixar seu recurso de rede e as atividades 
de manutenção de rede em uma operação terceira que lhe permitia economia 
de escala, ao passo que ela passa a focar na sua base de clientes para a 
criação de relacionamentos, tendo como principal proposta de valor os 
serviços de voz, dados e conteúdo e passando a considerar como principais 
recursos a sua marca e base de consumidores. Com isso, sua estrutura de 
custos passa a ser prioritariamente em marketing e para o desenvolvimento 
de novas soluções e produtos, a empresa pode recorrer a estrutura de 
pequenas empresas. 
Já o modelo cauda longa pode ser encontrado em empresas como YouTube 
e Netflix. O conteúdo provido pela Netflix, apesar de abarcar alguns títulos de 
massa, também permite o diálogo com um público de nicho, com produções 
de temáticas bastante específicas, com o modelo de receitas de taxa de 
assinatura. Já o YouTube permite a produção do próprio conteúdo pelo 
usuário, e seu modelo de negócio ganha força conforme cresce a 
comunidade que acompanha o site e produz o próprio conteúdo. 
O modelo de plataformas multilaterais é encontrado em empresas como o 
Google. Pode-se dizer que esta empresa possui como segmento de clientes 
os anunciantes, os usuários da internet e os produtores de conteúdo. Quanto 
mais os usuários de internet usam o Google, mais valor é gerado também 
para os anunciantes, e esse é um exemplo de como há a interdependência da 
geração de valor para os segmentos de cliente. 
Já o modelo de negócio gratuito pode ser encontrado no Skype, ferramenta 
de comunicação que possui uma versão gratuita para os usuários de internet 
e uma versão com assinatura pré-paga para o segmento de clientes de 
usuários que usam a ferramenta para ligar para telefones. 
Por fim, o modelo de negócio aberto pode ser encontrado em empresas que 
trabalham com inovação aberta, comoa Procter&Gamble, que ao invés de 
inflar os investimentos em pesquisa e desenvolvimento dentro da própria 
empresa, estruturou uma cultura de inovação externa contando com 
empreendedores tecnológicos, plataformas de internet e aposentados. 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
 
13 
 
 
Por fim, para a utilização do Business Model Canvas, Osterwalder e Pigneur (2010) 
recomendam técnicas para identificar intuições dos consumidores, construir mapa de 
empatia, usar a ideação, o pensamento visual, a prototipagem, o storytelling e a construção 
de cenários. Para maior aprofundamento, recomendamos a leitura indicada na bibliografia 
desta aula. 
 
 
10. SÍNTESE DA AULA 
Nesta aula pudemos apresentar toda a estrutura do Business Model Canvas, 
ferramenta recomendada para construção do modelo de negócio de um empreendedor, a 
saber: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento, fontes de receita, 
recursos chave, atividades chave, parceiros chave, estrutura de custos. 
Também discutimos alguns padrões de modelos de negócio e mencionamos 
brevemente técnicas que podem contribuir para a construção do Business Model Canvas. 
Na próxima aula iniciaremos a discussão sobre a construção do plano de negócio, 
apresentando sua estrutura e já nos aprofundando em alguns aspectos dessa ferramenta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
11. REFERÊNCIAS 
BARNEY, Jay B; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem competitiva. 3ª 
edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 
BARRINGER, Bruce R.; HARRISON, Jeffrey S. Walking a Tightrope: Creating Value Through 
Interorganizational Relationships. Journal of Management. Vol. 26, No. 3, pp. 367–403, 2000. 
HOFFMAN, Valmir Emil; MOLINA-MORALES, F. Xavier; MARTÍNEZ-FERNÁNDEZ, M. Teresa. 
Redes de Empresas: Proposta de uma Tipologia para Classificaçăo Aplicada na Indústria de 
Cerâmica de Revestimento. RAC, 1a. Edição Especial, pp. 103-127, 2007. 
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000 
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: a handbook for 
visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2010. 
 
 
 
15 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
1. O PLANO DE NEGÓCIO............................................................................................ 4 
2. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO ................................................................... 5 
3. CAPA, SUMÁRIO E SUMÁRIO EXECUTIVO ............................................................ 6 
4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA ...................................................................................... 8 
5. PRODUTOS E SERVIÇOS ......................................................................................... 9 
6. MERCADO E COMPETIDORES .............................................................................. 11 
7. SÍNTESE DA AULA ................................................................................................. 12 
8. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 13 
 
 
 
5 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
AULA 5 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
 
 
 
Discutir o objetivo e a importância de um plano de negócio 
Apresentar a estrutura de um plano de negócio 
Detalhar a estrutura de um plano de negócio 
 
4 
 
1. O PLANO DE NEGÓCIO 
Nas aulas anteriores foi possível apresentar o primeiro passo para a criação de um 
negócio de maneira planejada e estruturada: após a identificação de oportunidades, 
recomenda-se a estruturação de um modelo de negócio. 
Para isso, apresentamos a ferramenta do Business model canvas, composta por 9 
quadrantes que resumem de maneira esquemática como esse novo negócio cria, entrega e 
captura valor (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Agora vocês já estão prontos para dar o próximo passo na estruturação de um novo 
negócio, que é o de elaborar o plano de negócio. 
Nessa aula, teremos a oportunidade de discutir o objetivo e a importância da 
construção de um plano de negócio, qual é a sua estrutura e detalhar os itens de Capa, 
Sumário Executivo, Descrição da Empresa, Produtos e Serviços, e Mercado e Competidores. 
O plano de negócio é um documento que se popularizou nos Estados Unidos na 
década de 1960 e no Brasil após os anos 2000. Nele, o empreendedor descreve os elementos 
externos e internos que envolvem o início do seu novo negócio, integrando os planos de 
marketing, finanças, produção e recursos humanos (HISRICH e PETERS, 2004; NAKAGAWA, 
2011). 
O plano de negócio pode ser descrito, portanto, como o “documento que descreve 
elementos e estratégias internos e externos relevantes para dar início a um novo 
empreendimento” (HISRICH e PETERS, 2004, p. 209). Entretanto, é importante destacar que o 
plano de negócio pode ser utilizado para avaliar também novos investimentos ou mudanças 
estratégicas em empreendimentos já existentes. 
Pode-se dizer que o plano de negócio tem como objetivo testar a viabilidade de um 
conceito de negócio, orientar o desenvolvimento das operações e da estratégia desse 
negócio, viabilizar a captação de recursos financeiros, transmitir credibilidade e desenvolver 
a equipe de gestão (DORNELAS, 2005). 
 
 
5 
 
FIQUE ATENTO 
 
O plano de negócio pode ser voltado tanto para funcionários quanto para 
investidores, banqueiros, investidores de risco, fornecedores, clientes, 
conselheiros e consultores, uma vez que ele permite que o empreendedor 
entenda e defina diretrizes para seu negócio, gerencie a empresa de maneira 
mais eficaz, monitore a empresa e tenha maior agilidade na execução de 
planos de ação, consiga financiamentos, identifique oportunidades, e 
estabeleça uma comunicação interna eficaz (HISRICH e PETERS, 2004; 
DORNELAS, 2005). 
 
 
2. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO 
Antes de se elaborar o plano de negócio, Hisrich e Peters (2004) recomendam que o 
empreendedor busque informações preliminares sobre marketing, como o potencial de 
mercado; sobre operação, como localização do negócio e matéria prima necessária; e sobre 
finanças, como a previsão de vendas. 
Após essa preparação inicial para garantir que o esforço de elaboração do plano não 
será em vão, não há uma única estrutura padrão a ser seguida, como fica evidenciado nos 
trabalhos de Dornelas (2005) e Nakagawa (2011). 
Apresentaremos a seguir a estrutura do plano de negócio segundo Dornelas (2005), 
mas outras ferramentas que auxiliam a elaboração deste documento podem ser encontradas 
na internet com estruturas similares. 
Com isso, a estrutura de plano de negócio a ser apresentada possui os seguintes 
tópicos: 
1. Capa 
2. Sumário 
3. Sumário Executivo 
4. Descrição da Empresa 
5. Produtos e Serviços 
6. Mercado e Competidores 
7. Marketing e Vendas 
8. Análise Estratégica 
9. Plano Financeiro 
10. Anexos 
 
 
6 
 
A seguir cada uma das etapas serão detalhadas, sendo que nesta aula abordaremos 
os itens de Capa, Sumário, Sumário Executivo, Descrição da Empresa, Produtos e Serviços e 
Mercado e Competidores. Na próxima aula abordaremos os demais itens do plano de negócio. 
 
 
3. CAPA, SUMÁRIO E SUMÁRIO EXECUTIVO 
A capa é a primeira página de um plano de negócio e tem como objetivo informar o 
nome e contatos da empresa cujo plano foi elaborado, bem como dos representantes dessa 
empresa. Há também a possibilidade de inserir um parágrafo que descreva a empresa e 
natureza do negócio, o que é importante para estabelecer o conceito básico que o 
empreendedor tenta desenvolver e, com isso, facilita o filtro a ser realizado pelos investidores 
(HISRICH e PETERS, 2004; DORNELAS, 2005). 
Já o Sumário deve conter o título e a numeração das páginas respectivas a cada seção 
e subseção do plano de negócio, facilitando a leitura do documento e reforçando a 
organização do plano de negócio e do próprio empreendedor (DORNELAS, 2005).