Introdução ao Empreendedorismo

Prévia do material em texto

EMPREENDEDORISMO
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2021
 
 
 
FICHA TÉCNICA 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Car@ Alun@, 
 
O empreendedorismo é uma atividade fundamental para o 
desenvolvimento econômico e social. São os empreendedores que 
desafiam o que é considerado padrão e rompem barreiras para proporcionar 
ganhos e disseminar inovações para a sociedade. 
Ao longo das 8 aulas que compõem essa disciplina você irá conhecer 
uma visão geral do que é e como empreender, bem como qual é a 
importância do empreendedor para a economia brasileira e para o mundo. 
Poderemos também apresentar ferramentas que contribuem para o 
desenvolvimento de novos negócios e abordar os temas de intra-
empreendedorismo e empreendedorismo social, visando proporcionar uma 
perspectiva aplicada do empreendedorismo tanto para a gestão de seus 
próprios negócios quanto para a utilização dos conceitos dentro das 
organizações em que trabalham. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
1 1 
 
6 
 
 
 
AULA 1 
 
INTRODUÇÃO AO 
EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
OBJETIVOS 
 
 
 
 
 
Apresentar panorama geral do que significa empreender 
 
 
 
 
Apresentar o cenário brasileiro de empreendedorismo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
 
1. APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA 
Esta disciplina de empreendedorismo tem como objetivo proporcionar aos alunos uma 
visão geral do que é e como empreender, bem como a importância do empreendedor para a 
economia brasileira e para o mundo. 
Para isso, a disciplina os seguintes objetivos específicos a serem trabalhados ao longo 
das aulas: 
 
a) Discutir definições do que significa empreender; 
b) Apresentar o panorama do empreendedorismo no Brasil, os desafios para 
empreendedores e atores que apoiam este público no país; 
c) Analisar as características empreendedoras e o perfil empreendedor; 
d) Apresentar ferramentas e discutir etapas para o desenvolvimento de novos 
negócios; 
e) Abordar possibilidades de intra-empreendedorismo e empreendedorismo social. 
 
Dessa forma, essa primeira aula apresentará um panorama geral de definições do que 
significa empreender e qual é o cenário brasileiro de empreendedorismo. 
 
 
2. HISTÓRICO E DEFINIÇÃO DE EMPREENDEDORISMO 
A palavra empreendedorismo tem sua origem no termo francês entrepreneur, usado 
pela primeira vez em 1725 e pode ser traduzida como aquele que está entre ou intermediário. 
Se na idade média esse termo era utilizado para descrever participantes e administradores de 
projetos de produção, nos quais os recursos eram fornecidos pelo governo, ainda no século 
XVII foi estabelecida a conexão do empreendedor como aquele que assume riscos dos seus 
projetos. O economista Richard Cantillon, o primeiro a usar o termo entrepreneur, definia o 
 
 
 
8 
 
 
empreendedor como aquele que assume riscos (CHIAVENATO, 2012; HISRICH e PETERS, 
2004). 
Ainda no século XVIII, durante o período de industrialização, houve a diferenciação 
entre a pessoa que possuía o capital e aquele que precisava de capital, sendo este último o 
empreendedor que buscava recursos com os investidores de risco. Em 1814, o economista 
Jean-Baptiste Say usa esse termo para definir como empreendedor aquele que transfere 
recursos de um setor com baixa produtividade para um setor com produtividade mais alta 
(CHIAVENATO, 2012; HISRICH e PETERS, 2004). 
Especialmente a partir do século XX o mundo passou por diversas transformações em 
períodos de tempo cada vez mais curtos. Foi nesse período em que se desenvolveram muitas 
das inovações que hoje fazem parte dos nossos dias e sempre por trás dessas invenções 
estão pessoas visionárias que as desenvolveram. Foi, portanto, a partir do século XX que o 
empreendedor passa a ser entendido também como inovador (DORNELAS, 2001; HISRICH e 
PETERS, 2004). 
Mesmo sendo fundamental na sociedade em diversos momentos de nossa evolução, 
atualmente o empreendedorismo ganha um impulso com a rapidez com a qual as mudanças 
tecnológicas ocorrem. Precisamos de um número cada vez maior de empreendedores que 
eliminarão barreiras, renovarão conceitos econômicos e gerarão riquezas para a sociedade 
com soluções novas. É o empreendedor que possibilita o crescimento econômico pelo 
desenvolvimento social e inovação (DORNELAS, 2001; DOLABELA, 2008, LEVY, 2015). 
É nesse contexto em que a atividade empreendedora ganha relevância para a 
sociedade e também passa a ter cada vez mais espaço em universidades. 
A partir dessa abordagem histórica, o que significa hoje de fato empreender? O que é 
ser empreendedor? 
Para Hisrich e Peters (2004, p.29), 
Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor dedicando o 
tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e 
sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da 
satisfação e independência econômica e pessoal. 
 
 
 
 
9 
 
 
Os autores, ao adaptarem essa definição, ressaltam que o empreendedorismo envolve 
o processo de criação de algo novo de valor tanto para o empreendedor quanto para o público 
que se pretende atingir. Além disso, o empreendedorismo demanda esforços e tempo 
daqueles que querem desenvolver essas novas soluções. Ainda, é relevante ressaltar que os 
riscos financeiros, psicológicos e sociais fazem parte do empreendedorismo para que se 
chegue às recompensas pessoais e financeiras (HISRICH e PETERS, 2004). 
Já Dolabela (2008, p.24) conceitua empreendedorismo como “[...] um termo que 
implica em uma forma de ser, uma concepção de mundo, uma forma de se relacionar.” Para 
o autor 2008, p.24) 
O empreendedor é um insatisfeito que transforma seu inconformismo em 
descobertas e propostas positivas para si mesmo e para os outros. É alguém 
que prefere seguir caminhos não percorridos, que define a partir do indefinido, 
acredita que seus atos podem gerar consequências. Em suma, alguém que 
acredita que pode alterar o mundo. 
Para Chiavenato (2012), o empreendedor é a pessoa que inicia e/ou dinamiza um 
negócio para realizar uma ideia ou um projeto pessoal, assumindo riscos e responsabilidades 
e inovando continuamente. 
Com isso, sendo o ato de empreender essa busca pela inovação, o empreendedor é 
aquele que questiona a realidade para solucionar o problema de outras pessoas, de outras 
empresas ou de toda a sociedade. Para detectar as oportunidades e criar um negócio 
assumindo riscos, os empreendedores devem ter iniciativa e paixão pelo que fazem, utilizar 
recursos de maneira criativa e aceitar e assumir os riscos e a possibilidade de errar 
(DORNELAS, 2001; LEVY, 2015). 
Portanto, podemos afirmar que para ser empreendedor é preciso ter coragem de 
desafiar o status quo (o que é considerado padrão). Por isso, nem sempre é fácil tomar a 
decisão de se tornar um empreendedor abandonando alguma atividade atual, e muitas vezes 
o incentivo para superar a inércia é uma ruptura, como uma demissão ou uma aposentadoria. 
Entretanto, essa ruptura vai ocasionar a formação de uma nova empresa ao passo em que o 
empreendedor perceber que isso é desejável e possível. Os aspectos que influenciam na 
percepção de que é desejável abrir uma empresa são a cultura, a subcultura, a influência de 
amigos, familiares e professores. Já os aspectos que influenciam na percepção de que é 
possível abrir uma empresa são o governo, o conhecimento de marketing, as experiências 
 
 
 
10 
 
 
prévias do empreendedor, o modelo de desempenho e a disponibilidade de recursos 
financeiros (HISRICH e PETERS, 2004). 
Ainda segundo Hisrich e Peters, (2004) as empresas resultantes do processo 
empreendedor podem ser classificadas entre: 
 
a) Empresas estilo de vida: empresa particular e geralmente possui um 
crescimento apenas modesto devido ao modelo de negócio, aos objetivos doempreendedor ou limitação de investimentos em inovações. Geralmente têm 
poucas perspectivas de crescimento e expansão, sendo seu foco gerar 
receita para os proprietários. 
 
b) Empresas de fundação: criada a partir de pesquisa e desenvolvimento, 
podem crescer significativamente, mas em seu início dificilmente abre o 
capital, atraindo o interesse de investidores particulares. 
 
c) Empresas de alto potencial: atrai maior atenção dos investidores e, mesmo 
que seu início seja como empresa de fundação, o crescimento é bastante 
acelerado. 
 
d) Após a compreensão dos conceitos apresentados, a seguir abordaremos o 
cenário empreendedor no Brasil. 
• 
FIQUE ATENTO 
 
Ainda, é relevante destacar que o empreendedorismo empresarial, ao abrir 
uma empresa, é apenas uma das formas de se empreender. Para Dolabela 
(2008), também são empreendedores os pesquisadores, os funcionários 
públicos, os políticos, os artistas, os funcionários de uma empresa, entre 
outros. Por fim, o autor destaca que alguém que compra uma empresa e 
apenas a gerencie sem introduzir alguma inovação não deve ser considerado 
empreendedor. 
 
 
 
11 
 
 
3. O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 
A partir da década de 90, com a criação de entidades como o Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), o empreendedorismo no Brasil se fortaleceu. 
Foi a partir desse período em que se falou mais sobre empreendedorismo e criação de 
empresas, e foi também nessa mesma época em que os ambientes político e econômico do 
Brasil passaram a ser mais propícios ao empreendedorismo (DORNELAS, 2001). 
Atualmente, o Sebrae disponibiliza uma série de estudos sobre o empreendedorismo 
no Brasil, entre eles o projeto Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Neste estudo, é possível 
destacar que a cada 100 brasileiros adultos, cerca de 36 exercendo uma atividade 
empreendedora, que pode ser com a criação ou aperfeiçoamento de um novo negócio, ou 
com a manutenção de um negócio já estabelecido. Ao compararmos com os dados de 2002, 
podemos perceber um crescimento no número de empreendedores, que antes era de 21% 
(GEM, 2017). 
Ainda de acordo com o mesmo estudo (GEM, 2017), quase metade dos 
empreendedores (16 a cada 36) administram negócios que já pagam aos seus proprietários 
alguma remuneração por um período superior a 42 meses. Os demais empreendedores (20 a 
cada 36) são classificados como novos, administrando negócios que ainda não remuneram 
os proprietários ou o fazem por um período inferior a 42 meses. 
Também é interessante notar que o número de empreendedores por oportunidade, ou 
seja, aqueles que afirmam ter iniciado o negócio por perceberem uma oportunidade no 
ambiente, representa quase 60% do total de empreendedores. Em 2002, o percentual de 
empreendedores por necessidade era de 55%. Ou seja, o percentual dos empreendedores que 
afirmam terem iniciado o negócio por falta de alternativas para a geração de ocupação e renda 
caiu de 2002 para 2017, com o crescimento dos empreendedores que abrem os próprios 
negócios devido a uma oportunidade (GEM, 2017). 
 
 
FIQUE ATENTO 
 
 
 
 
12 
 
 
Sr. José foi demitido da empresa em que trabalhou durante 20 anos. Como 
ele estava com uma idade avançada para um reposicionamento mais fácil no 
mercado de trabalho, Sr. José não encontrou novas oportunidades de 
emprego na sua área de atuação, como operador logístico. 
Durante o período em que trabalhou como operador logístico, Sr. José 
acumulou uma série de conhecimentos sobre gestão e como estava sem 
alternativas para geração de renda, oito meses após a sua demissão, ele 
decidiu empreender. 
Sr. José utilizou o que lhe restara do recurso de sua rescisão com a antiga 
empresa decidiu abrir um pequeno espaço para comercialização de 
alimentos em seu bairro. 
Neste caso, Sr. José foi um empreendedor por necessidade, sendo sua 
demissão o fator de ruptura e o incentivo para ele superar a inércia. 
Já a Sra. Cláudia, após trabalhar na mesma empresa por 15 anos, também 
decidiu empreender. Entretanto, ao contrato do Sr. José, ela não foi demitida 
da empresa. 
Ao conversar com amigos e vizinhos, a Sra. Claudia percebeu que havia em 
seu bairro uma oportunidade para que ela abrisse uma padaria. 
Sra. Claudia notou que todos os seus amigos próximos e vizinhos precisavam 
ir à padaria mais próxima de carro, o que gerava uma série de reclamações. 
Ela então resgatou suas economias financeiras, conversou com mais um 
sócio e decidiu empreender. 
A Sra. Cláudia, neste caso, foi uma empreendedora por oportunidade, já que 
identificou uma necessidade latente de seus vizinhos e a trabalhou como 
oportunidade de negócio. 
 
Segundo a Endeavor Brasil (2013), cerca de 76% dos brasileiros preferiria ter um 
negócio próprio a ser empregado ou funcionário de terceiros, embora apenas 19% acha muito 
provável abrir um novo negócio nos próximos cinco anos. Entretanto, segundo o Sebrae 
(2017), apenas 17,9% dos brasileiros sonha em ter o próprio negócio. Esse percentual é 
inclusive menor do que o encontrado na pesquisa GEM de 2016, segundo a qual 31,7% dos 
brasileiros tinham o sonho de abrir o próprio negócio. 
Com a análise desses dados, é possível perceber que o Brasil é um país com um 
grande número de empreendedores, com quase 50 milhões de pessoas nessa atividade. Além 
disso, cada vez mais o empreendedorismo no país é impulsionado pela oportunidade e não 
pela necessidade. Por fim, apesar da queda no interesse do brasileiro em abrir o próprio 
negócio, é fundamental compreendermos quais são os impulsionadores para se criar uma 
 
 
 
13 
 
 
cultura empreendedora no país e ter nessa atividade uma alternativa para períodos de crise 
econômica e para o desenvolvimento econômico e social do Brasil. 
Por isso, aprofundaremos nossos estudos das próximas aulas nas características 
empreendedoras e em ferramentas que auxiliam os empreendedores na concepção e gestão 
dos seus próprios negócios. 
 
4. SÍNTESE DA AULA 
Nesta primeira aula apresentamos o objetivo geral e os objetivos específicos da 
disciplina. Para proporcionar aos alunos uma visão geral do que é e como empreender, bem 
como a importância do empreendedor para a economia brasileira e para o mundo, o primeiro 
passo foi conceituar o que significa empreender e o que é o empreendedor, realizando uma 
abordagem histórica desses termos. 
Por fim, foi apresentado o panorama do empreendedorismo no Brasil segundo dados 
da pesquisa GEM de 2017. 
Na próxima aula serão discutidos o perfil empreendedor e as características 
empreendedoras e suas mudanças ao longo do tempo, conceituando também sobre os 
desafios para ser um empreendedor. 
 
5. REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor – 4ª ed. 
– Barueri, SP: Manole, 2012. 
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa – Rio de Janeiro: Sextante, 2008. 
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios – Rio 
de Janeiro: Campus, 2001. 
ENDEAVOR. Empreendedores Brasileiros 2013: perfis e percepções. Disponível em: 
https://rdstation-
 
 
 
14 
 
 
static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425322451Empreendedores+Brasileir
os+2013.pdf. Acessado em: 24/06/2018. 
GEM. Empreendedorismo no Brasil: Relatório executivo 2017. Disponível em: 
https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Relat%C3%B3rio%20Executivo%
20BRASIL_web.pdf. Acessado em: 24/06/2018. 
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo – 5ª ed. - Porto Alegre: Bookman, 
2001. 
LEVY, Gabriela. O que é empreendedorismo: da inspiração à prática. Disponível em: 
https://endeavor.org.br/tudo-sobre/empreendedorismo/. Acessado em: 24/06/2018. 
. 
 
 
 
 
 
 
 
EMPREENDEDORISMO: CARACTERÍSTICAS 
1. DESAFIOS DE EMPREENDER .................................................................................. 4 
2. CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS ..............................................................8 
3. SÍNTESE DA AULA ................................................................................................. 11 
4. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 12 
 
 
 
2 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
AULA 2 
 
 
PERFIL EMPREENDEDOR 
 
 
 
 
Aprofundar as reflexões sobre os desafios para se empreender no 
Brasil. 
Apresentar as características do perfil empreendedor. 
 
 
4 
 
1. DESAFIOS DE EMPREENDER 
Inicialmente, é importante destacar que esta disciplina de empreendedorismo tem 
como objetivo proporcionar aos alunos uma visão geral do que é e como empreender, bem 
como a importância do empreendedor para a economia brasileira e para o mundo. 
Na primeira aula da disciplina, discutimos sobre o histórico, o que significa empreender 
e quem é o empreendedor. Também foi possível apresentar brevemente qual é o perfil do 
empreendedor brasileiro segundo dados da pesquisa GEM. 
Nesta segunda aula, aprofundaremos as reflexões sobre os desafios para se 
empreender no Brasil e também sobre o perfil empreendedor. 
Para iniciar a discussão sobre os desafios de empreendedores brasileiros, nos 
referenciaremos à pesquisa realizada pela Endeavor (2016) com 1000 respondentes das 
seguintes categorias: 
a. Empreendedores gerais: empreendedores de empresas com crescimento em 
número de funcionários de até 40% acumulado nos últimos três anos. 
b. Empreendedores de alta performance: empreendedores de empresas com 
crescimento em número de funcionários acima de 40% acumulado nos últimos 
três anos. 
c. Empreendedores de alto impacto: empreendedores de empresa que crescem 
mais e por mais tempo do que as demais da pesquisa. Essas empresas têm um 
crescimento médio de seu faturamento de 39% há quase 5 anos. 
d. Tecnologia da informação e comunicação: empreendedores de empresas 
deste setor específico da economia. 
FIQUE ATENTO 
 
Como resultados da pesquisa, é possível destacar que independentemente 
da categoria acima exposta, as dores sentidas pelos empreendedores são em 
grande parte homogêneas, ou seja, nas mesmas categorias (ENDEAVOR, 
2016). 
 
5 
 
Segundo os empreendedores pesquisados, o maior desafio que enfrentam diz respeito 
à gestão de pessoas. Nesta categoria, o maior ponto de atenção é referente ao 
desenvolvimento de lideranças, enquanto outras questões avaliadas e tidas como 
representativas na visão dos empresários são: legislação trabalhista; seleção e recrutamento; 
capacitação da equipe; remuneração, benefícios e incentivo; cultura organizacional absorvida 
pelos funcionários; falta de motivação de colaboradores e; retenção de funcionários 
(ENDEAVOR, 2016). 
Além da gestão de pessoas, o segundo maior desafio que os empreendedores 
enfrentam é o de gestão financeira, com custos aumentando acima das receitas, dificuldade 
de gerir o capital de giro e o fluxo de caixa, dificuldades para realizar o planejamento 
orçamentário e, por fim, desafios relativos à contabilidade e auditoria. Já o terceiro maior 
desafio apontado pelos empreendedores foi o jurídico e de regulação. Neste desafio, os temas 
pesquisados foram referentes ao regime e regulação tributários, processos trabalhistas, 
processos passivos e contratos (ENDEAVOR, 2016). 
Por fim, os demais desafios dos empreendedores brasileiros apontados pela pesquisa 
da Endeavor (2016) foram: 
a) Inovação: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços, 
monitoramento de resultados da inovação, cultura de inovação, proteção das inovações. 
b) Marketing e vendas: satisfação de clientes, divulgação dos produtos e serviços, 
gestão da marca, precificação, pontos de venda e distribuição. 
c) Operações e processos: controle e monitoramento dos processos e custos do 
negócio, logística, gestão de qualidade dos produtos e serviços, gestão de estoques, compras 
e fornecedores. 
d) Estratégia: dificuldade na expansão e estratégia de crescimento, estratégia 
para novos produtos e segmentos, falta de foco e visão de médio a longo prazo, falhas na 
implementação da estratégia, gestão e desdobramentos de metas. 
e) Infraestrutura: dimensão do espaço de trabalho, segurança das instalações, 
infraestrutura e tecnologia da informação, localização do espaço físico. 
 
6 
 
f) Acesso a crédito e/ou investimentos: captar recursos públicos, falta de 
garantias para tomada de crédito, convencer investidores a escolher sua empresa, contato 
com investidores, definição da melhor forma de captar recurso. 
g) Governança corporativa: problemas com familiares nos negócios, sucessão de 
lideranças, problemas e conflitos com sócios, acordos de acionistas e investidores, formação 
e gestão de conselhos. 
Além dos desafios apresentados acima, a mesma pesquisa também explora como a 
maioria dos empreendedores brasileiros compartilha seus desafios, ainda que muitos sintam-
se sozinhos na gestão dos seus negócios. É possível destacar que os empreendedores gerais 
e de alta performance discutem seus problemas prioritariamente com os funcionários da 
própria empresa e com outros empreendedores e donos de empresas. Também são 
consultados amigos e familiares, bem como há a participação em fóruns e congressos. Ser 
membro de grupos de empreendedores acaba sendo uma alternativa para uma menor parcela 
dos empreendedores gerais e de alta performance, embora os empreendedores de alto 
impacto tenham nesses grupos uma das principais formas para discutir seus desafios 
(ENDEAVOR, 2016). 
Já na pesquisa GEM (2017), diversos especialistas foram ouvidos para discutirem 
quais eram os maiores fatores limitantes ao empreendedorismo no Brasil. Ao avaliarem os 
desafios para se abrir e manter um negócio no país, 86,7% dos respondentes destacam que 
fatores relacionados às políticas governamentais e programas precisam de outras iniciativas 
que possibilitem a melhora no ambiente empreendedor brasileiro, ainda que algumas 
iniciativas tenham sido importantes para o incentivo ao empreendedorismo. Além dos 
aspectos tributários e burocráticos relacionados ao governo, 45% dos especialistas destacam 
as dificuldades de acesso ao crédito financeiro para o fomento de atividades 
empreendedoras. Por fim, 28,3% dos especialistas mencionam o contexto político e o clima 
econômico do país como fatores limitantes para o empreendedorismo no Brasil. 
EXEMPLIFICANDO 
 
Um exemplo positivo de que políticas governamentais podem incentivas o 
empreendedorismo no Brasil, é a iniciativa para formalização de Micro 
Empreendedores Individuais (MEI) (GEM, 2017). 
 
7 
 
 
O MEI é um microempresário de algumas atividades econômicas específicas 
com faturamento anual limitado a R$81.000,00, que não participe como 
sócio, administrador ou titular de outra empresa e que tenha no máximo um 
funcionário (PORTAL DO EMPREENDEDOR – MEI, 2018a). 
 
No Brasil, até o final de 2017, mais de 7.7 milhões de microempreendedores 
individuais cadastrados em todos os estados brasileiros. Apenas no estado 
de São Paulo está concentrado mais de um quarto do total de 
empreendedores e na região Sudeste, este número sobe para mais de 50% 
(PORTAL DO EMPREENDEDOR – MEI, 2018b). 
 
Já com relação aos fatores favoráveis ao empreendedorismo no contexto brasileiro, 
65% dos especialistas destacam aspectos relacionados à característica da população 
brasileira, com sua capacidade de realização e superação de desafios, enquanto que 50% 
apontam que o Brasil é reconhecido por ter poucas barreiras para abertura de novos negócios 
e, por isso, facilita o acesso a mercados consumidores. Por fim, 26,7% dos especialistas 
destacam também as políticas governamentais como um aspecto favorável, como, por 
exemplo, o MEI (GEM, 2017). 
A partir da apresentação dos dados destes dois relevantes estudos, nota-se que o 
empreendedor brasileiro enfrenta desafios inerentes à gestão de um negócio, como, por 
exemplo, a gestão financeira ede pessoas, ao passo em que temos no Brasil um contexto 
complexo no que diz respeito à legislação, cenário econômico e também de acesso à capital, 
qualificação e rede de apoio aos empreendedores que podem impactar diretamente na 
manutenção destes negócios. 
No Brasil, a taxa de sobrevivência das empresas com até 2 anos de existência chegou 
a 77% em 2014, entretanto, estima-se que com a crise econômica pela qual o país passou nos 
últimos anos, essa taxa cairá para valores inferiores a 70%. Como fatores determinantes para 
evitar ou facilitar o fechamento de empresas com menos de 2 anos de atuação, destacam-se: 
o histórico do empresário, sua experiência e motivação para abertura do negócio; o 
planejamento para a abertura do negócio; fatores relacionados à gestão do negócio e; a 
capacitação dos donos em gestão empresarial (SEBRAE, 2016). 
 
8 
 
Por este motivo, a seguir discutiremos algumas características do indivíduo 
empreendedor necessárias para lidar com o contexto brasileiro apresentado anteriormente, o 
que é de fundamental compreensão para evitar equívocos e desalinhamento de expectativas 
no momento da abertura de empresas no Brasil que podem impactar no fechamento dessas 
empresas em um curto período de tempo. 
Posteriormente, nas próximas aulas, apresentaremos ferramentas cujos propósitos 
são os de auxiliar os empreendedores no planejamento e gestão de seus negócios, também 
com o objetivo de evitar o fechamento precoce das empresas abertas no país. 
 
 
2. CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS 
Tendo em vista o cenário apresentado anteriormente, a atividade empreendedora não 
é fácil e muitas vezes é um exercício bastante solitário. 
A seguir, discutiremos algumas características do perfil empreendedor para, 
posteriormente, aprofundarmos no estudo de ferramentas que auxiliam este empreendedor 
em contextos como o brasileiro. 
Os empreendedores enfrentam diversas incertezas e as reconhecem. Entre os riscos 
assumidos pelos empreendedores e percebidos por essas pessoas estão: incerteza em 
relação à renda, possibilidade de falência, possibilidade de sofrer um fracasso pessoal, 
insegurança no trabalho, risco de perder a propriedade e necessidade de gastar muita energia 
pessoal ou tempo. Apesar disso, os empreendedores são movidos principalmente pela 
independência pessoal, pela auto realização e por melhores oportunidades de renda para 
abrirem seus próprios negócios no Brasil (ENDEAVOR, 2013). 
Para ser um empreendedor de sucesso, Dornelas (2001), sintetiza as principais 
características necessárias: 
a. Ser visionário: os empreendedores precisam ter a visão de como será o seu 
futuro pessoal e também de seu negócio, sendo capaz de implementar seus 
sonhos. 
 
9 
 
b. Saber tomar decisões: os empreendedores precisam tomar as decisões 
corretas na hora certa, principalmente em momentos de dificuldade. 
c. Saber fazer a diferença: os empreendedores conseguem agregar valor aos 
produtos e serviços que disponibilizam no mercado. 
d. Saber explorar ao máximo as oportunidades: para os empreendedores, as 
melhores ideias são aquelas que geradas a partir do que todos conseguem ver, 
mas não conseguem transformá-las em oportunidade. 
e. Ser determinado e dinâmico: empreendedores são comprometidos com a 
implementação de suas ações, são inconformados e possuem muita vontade de 
fazer acontecer. 
f. Ser dedicado: a atividade empreendedora demanda esforços durante todos os 
dias da semana, 24 horas por dia. Os empreendedores comprometem seus 
relacionamentos e muitas vezes até a própria saúde, encontrando sempre energia 
para continuar. 
g. Ser otimista e apaixonado pelo que faz: os empreendedores adoram o trabalho 
que realizam, o que faz com que sempre busquem enxergar o sucesso e se tornem 
os melhores vendedores possíveis de seus produtos. 
h. Ser independente e construir o próprio destino: os empreendedores querem 
independência e sempre buscam criar algo novo para determinar seus próprios 
passos. 
i. Ficar rico: este não é o principal objetivo dos empreendedores, mas sim o 
resultado final do sucesso de seus negócios. 
j. Ser líder e formador de equipe: os empreendedores têm muito senso de 
liderança e devem ser respeitados pelos seus funcionários, uma vez que seu 
sucesso depende de sua equipe. 
k. Ser bem relacionado: os empreendedores precisam construir redes de contatos 
para auxiliar no gerenciamento de questões externas à empresa. 
l. Ser organizado: os empreendedores sabem onde alocar recursos para ter o 
melhor desempenho do negócio. 
m. Planejar: os empreendedores planejam todos os passos do negócio, sempre de 
maneira alinhada à visão de futuro que eles têm. 
 
10 
 
n. Possuir conhecimento: os empreendedores sempre buscam aprender 
continuamente, uma vez que esse é um fator determinante para o êxito de seus 
negócios. 
o. Assumir riscos calculados: os empreendedores assumem riscos calculados e 
conseguem gerenciar esses riscos. 
p. Criar valor para a sociedade: os empreendedores utilizam suas ideias para que 
a sociedade se beneficie, seja com a geração de empregos, com a dinamização 
da economia, com novos produtos que impactem positivamente em seu dia a dia, 
etc. 
Chiavenato (2012), por sua vez, apresenta como característica empreendedora uma 
visão baseada em ideias próprias que não estão disponíveis no mercado, com uma 
abordagem geral para sua execução que permite flexibilidade, e que é defendida com paixão 
e entusiasmo. Ainda, o empreendedor desenvolve estratégias com persistência e 
determinação, assumem a responsabilidade inicial e riscos com prudência, sendo um 
pensador positivo para quem é necessário inspiração, motivação e sensibilidade. 
Já Filardi, Barros e Fischmann (2014) apresentam como características do 
empreendedor contemporâneo: tolerante a riscos, líder, inovador, pró-ativo, corajoso, 
ambicioso, independente, interpessoal, comunicativo, qualificado, controlador, necessidade 
de realização e objetivo. Os autores destacam que algumas características surgiram ao longo 
do tempo, principalmente como uma resposta à complexidade do ambiente no qual esses 
empreendedores estavam inseridos, como ser perseverante, visionário, determinado, flexível, 
entre outras. Ao mesmo tempo, algumas características perderam relevância, como 
benevolência, desempenho sob pressão, ser controlador, entre outras. Os autores (2014, 
p.138) finalizam o estudo apontando que 
A principal revelação da pesquisa aponta para um perfil empreendedor muito 
mais relacional, baseado em competências interpessoais e sociais e focado 
nas demandas do ambiente externo do que o perfil auto centrado, soberano, 
autônomo e independente do empreendedor da primeira fase do século XX. 
FIQUE ATENTO 
 
Por fim, pode-se dizer que o empreendedor é o indivíduo que aprende com os 
erros e fracassos, não se abatendo com os insucessos. É também o indivíduo 
 
11 
 
que busca mudar o mundo e quer convencer a todos disso. O empreendedor 
se antecipa a situações e se prepara para elas. Ele possui muita capacidade 
de observação e planejamento é perseverante em busca de seus sonhos 
(DOLABELA, 2008). 
 
 
3. SÍNTESE DA AULA 
Nesta aula aprofundamos a discussão sobre os desafios para se empreender no 
Brasil. 
Apresentamos as principais dores dos empreendedores segundo pesquisa da 
Endeavor (2016), destacando a gestão de pessoas, a gestão financeira e questões jurídicas e 
de regulamentação. 
Posteriormente, apresentamos dados da pesquisa GEM (2017) e do Sebrae (2016) que 
evidenciam ainda mais a complexidade do contexto brasileiro para se empreender, embora 
algumas iniciativas tenham apresentado relativo êxito no estímulo ao empreendedorismo, 
como a MEI. 
Por fim, para lidar com estes desafios relativos ao empreendedorismo no Brasil, 
apresentamos as principais características dos empreendedores de sucesso na visão de 
Dornelas (2001), de Filardi, Barrose Fischmann (2014) e de Dolabela (2008). 
Na próxima aula discutiremos sobre a identificação de uma oportunidade e 
apresentaremos a primeira ferramenta para auxiliar a concepção de um negócio, o Business 
Model Canvas. 
 
12 
 
4. REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor – 4ª ed. 
– Barueri, SP: Manole, 2012. 
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa – Rio de Janeiro: Sextante, 2008. 
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios – Rio 
de Janeiro: Campus, 2001. 
ENDEAVOR. Empreendedores Brasileiros 2013: perfis e percepções. Disponível em: 
https://rdstation-
static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425322451Empreendedores+Brasileir
os+2013.pdf. Acessado em: 24/06/2018. 
______. Desafios dos empreendedores brasileiros, 2016. Disponível em: 
https://d335luupugsy2.cloudfront.net/cms%2Ffiles%2F6588%2F1468617878pesquisa-
102.pdf. Acessado em: 10/07/2018. 
FILARDI, Fernando; BARROS, Filippe; FISCHMANN, Adalberto. Do homo empreendedor ao 
empreendedor contemporâneo: Evolução das características empreendedoras de 1848 a 
2014. Revista Ibero-Americana de Estratégia-RIAE, Vol. 13, N. 3, Jul/Set 2014. 
GEM. Empreendedorismo no Brasil: Relatório executivo 2017. Disponível em: 
https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Relat%C3%B3rio%20Executivo%
20BRASIL_web.pdf. Acessado em: 24/06/2018. 
PORTAL DO EMPREENDEDOR – MEI. Dúvidas frequentes. Disponível em: 
http://www.portaldoempreendedor.gov.br/duvidas-frequentes. Acessado em: 10/07/2018a. 
______. Estatísticas. Disponível em: www.portaldoempreendedor.gov.br/estatisticas. 
Acessado em: 10/07/2018b. 
SEBRAE. Sobrevivência das Empresas no Brasil - Marco Aurélio Bedê (Coord.) – Brasília: 
Sebrae, 2016. 
 
 
13 
 
 
 
 
14 
 
 
 
 
 
 
 
 
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES MODELO DE NEGÓCIOS 
1. IDENTIFICANDO AS OPORTUNIDADES ................................................................. 4 
2. MODELO DE NEGÓCIOS .......................................................................................... 6 
3. SEGMENTOS DE CLIENTES .................................................................................... 6 
4. PROPOSTA DE VALOR ............................................................................................ 8 
5. REVISÃO DA AULA ................................................................................................ 11 
6. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 12 
 
 
 
3 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
AULA 3 
 
 
IDENTIFICANDO 
OPORTUNIDADES 
MODELOS DE NEGÓCIO 
 
 
 
 
Discutir sobre o início do processo empreendedor; 
Apresentar a primeira ferramenta para auxiliar especialmente na 
concepção de novos negócios: o business model canvas; 
Detalhar segmentos de clientes e proposta de valor. 
 
4 
 
1. IDENTIFICANDO AS OPORTUNIDADES 
Na aula anterior, apresentamos um panorama do empreendedorismo no Brasil e quais 
são as características empreendedoras necessárias para lidar com a complexidade dessa 
atividade e desse contexto brasileiro. 
Nesta terceira aula discutiremos sobre o início do processo empreendedor e também 
apresentaremos a primeira ferramenta para auxiliar especialmente na concepção de novos 
negócios: o business model canvas. 
O processo empreendedor começa ao se encontrar, avaliar e desenvolver uma 
oportunidade, ainda que haja forças resistentes à essas novas alternativas a serem criadas. 
O processo de empreender é constituído por quatro principais fases, que são a identificação 
e avaliação da oportunidade, o desenvolvimento do plano de negócio, a determinação dos 
recursos necessários e a administração da empresa resultante (HISRICH e PETERS, 2004). 
Em aulas posteriores discutiremos com maior profundidade a estrutura de um plano 
de negócio, bem como a determinação de recursos necessários e administração da empresa 
resultante. Com isso, nesta aula abordaremos a identificação e avaliação da oportunidade 
para, então, apresentar o business model canvas. 
A identificação e avaliação da oportunidade são tarefas difíceis porque a maior parte 
das oportunidades não se revela de uma hora para outra e demanda do empreendedor um 
grande esforço e mapeamento constante em fontes como consumidores, associações de 
classe, membros do sistema de distribuição e especialistas. A maior parte dos 
empreendedores não possuem um processo formal de busca contínua de oportunidades, mas 
estar próximo dos potenciais clientes ou de pessoas que por sua vez possuam essa 
proximidade é fundamental para a identificação de necessidades ainda não atendidas e que 
podem se traduzir em oportunidades de negócio (HISRICH e PETERS, 2004). 
FIQUE ATENTO 
 
Cada oportunidade precisa ser cuidadosamente avaliada, e esse é um ponto 
chave do processo empreendedor. É neste momento em que o empreendedor 
julgará se determinada oportunidade lhe trará o retorno necessário para 
investimento. É necessário avaliar se a oportunidade está ao alcance do 
 
5 
 
empreendedor e suas propostas de negócio, qual é seu valor real e seu valor 
percebido, quais são seus riscos, possibilidades de retorno, adequação ao 
perfil do empreendedor e seu momento atual, bem como a quais vantagens 
essa oportunidade pode trazer e demandará em um ambiente competitivo 
(HISRICH e PETERS, 2004). 
A janela de oportunidade é o tempo disponível para a criação de um novo 
empreendimento que atenda à determinada oportunidade mapeada. Tanto essa janela quanto 
o potencial de mercado são fundamentais para que o empreendedor possa estimar os riscos 
e as compensações desse novo empreendimento. É importante destacar que o retorno 
também deve ser avaliado levando em consideração outras oportunidades que o 
empreendedor possa ter (HISRICH e PETERS, 2004). A avaliação financeira do novo 
empreendimento, inclusive levando em consideração custos de oportunidade, será um tema 
específico abordado em próximas aulas, quando discutiremos a estrutura do plano de 
negócio. 
Por fim, segundo Hisrich e Peters (2004, p.55), para se realizar a avaliação da 
oportunidade, deve-se responder às seguintes perguntas: 
a. A que necessidade de mercado ela atende? 
b. Que observações pessoais você fez ou registrou quanto a essa necessidade de 
mercado? 
c. Que condição social está por trás dessa necessidade de mercado? 
d. Que dados de pesquisa de mercado podem ser utilizados para descrever essa 
necessidade de mercado? 
e. Que patentes podem estar disponíveis para atender a essa necessidade? 
f. Que tipo de concorrência existe nesse mercado? Como você descreveria o 
comportamento dessa concorrência? 
g. Como é o mercado internacional? 
h. Como é a concorrência internacional? 
i. Onde está o dinheiro a ser gerado nessa atividade? 
Após responder a esses questionamentos, nossa sugestão é que seja construído o 
modelo de negócio, que dará sustentação para a posterior construção do plano de negócio. A 
 
6 
 
estrutura sugerida para que seja pensado o modelo de negócio é o do business model canvas, 
a ser apresentado a seguir. 
 
 
2. MODELO DE NEGÓCIOS 
O modelo de negócio tem como propósito descrever o racional de como uma 
organização cria, entrega e captura valor (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). Devido a essa 
definição, partiremos da discussão anterior sobre identificação e avaliação das oportunidades 
para a construção de um modelo de negócio que capture essa oportunidade e a transforme 
em uma entrega de valor para determinado (s) público (s). 
Como forma de simplificar o conceito de modelo de negócio e apresentar de maneira 
visual, em linguagem simples e de fácil manipulação a estrutura de um modelo de negócio, 
Osterwalder e Pigneur (2010) desenvolveram uma maneira esquemática para demonstrar a 
lógica de como uma empresa pretende ganhar dinheiro. Essa estrutura é composta por 9blocos que abrangem as 4 principais áreas de um negócio: os clientes, a oferta, a 
infraestrutura e a viabilidade financeira. 
Nesta aula, aprofundaremos apenas nos quadrantes de segmentos de clientes e 
proposta de valor, enquanto que os demais blocos do modelo de negócio serão apresentados 
na próxima aula. 
 
 
3. SEGMENTOS DE CLIENTES 
O segmento de clientes representa os diferentes grupos de pessoas ou organizações 
para quem o empreendimento trabalhará e são o coração de qualquer modelo de negócio. 
Sem a identificação clara de segmentos de clientes lucrativos, uma empresa não consegue 
sobreviver no longo prazo (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). Ao identificar uma necessidade 
que pode representar uma oportunidade para uma empresa, necessariamente precisamos 
identificar a qual segmento de cliente essa necessidade está ligada. 
 
7 
 
É a partir da identificação de segmentos de clientes que as empresas podem melhor 
satisfazê-los. Isso se dá porque a empresa pode agrupar seus clientes em segmentos com 
necessidades comuns, comportamentos comuns e outros atributos. A empresa precisará 
conscientemente escolher para quais segmentos trabalhar, desenhando o restante do modelo 
de negócios para poder entregar valor a este (s) segmento (s) de cliente (s) escolhidos 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
É válido destacar que para Osterwalder e Pigneur (2010), grupos de clientes 
representam diferentes segmentos se eles possuem necessidades que justificam uma oferta 
única, se são atingidos por canais de distribuição distintos, se demandam diferentes tipos de 
relacionamento, se possuem significativa diferença na sua lucratividade e se estão dispostos 
a pagar por diferentes aspectos da oferta. 
Essa visão é similar à de Kotler (2000), que destacam a segmentação como passo 
fundamental para posterior posicionamento e oferta única de valor para os clientes. 
Para Kotler (2000), a segmentação pode ser feita de acordo com aspectos: 
a. Demográficos, que representam características básicas da população, como 
sexo, idade, renda, nível de instrução, etc. 
b. Geográficos, que representam variações por regiões geográficas, como países, 
estados, cidades e até mesmo bairros. 
c. Psicográficos, que representam características referentes à personalidade, estilo 
de vida e valores das pessoas. 
d. Comportamentais, que significam variações referentes aos conhecimentos dos 
consumidores com relação a um produto, sua atitude com relação a ele, no uso 
ou resposta a esse produto. São exemplos de aspectos comportamentais as 
diferentes ocasiões de uso de um produto ou serviço, os diferentes benefícios 
esperados de um produto ou serviço e o status de fidelidade com marcas e 
produtos, entre outros. 
Por fim, é importante destacar que o exercício de segmentação pode e deve combinar 
diferentes aspectos acima mencionados para encontrarmos segmentos mais específicos e 
com necessidades mais claras a serem satisfeitas (KOTLER, 2000). 
 
8 
 
Ao responder para quem o empreendimento criará valor e quais são os principais 
clientes, podemos chegar a algumas alternativas de segmentação, a saber: marketing de 
massa, quando não há distinção de segmentos específicos; marketing de nicho, quando há o 
foco em nichos bastante específicos de consumidores que precisam ser atendidos de 
maneira muito personalizada; segmentado, quando há a distinção entre diferentes segmentos 
de mercado com problemas e necessidades ligeiramente específicos; diversificado, quando 
há o foco em dois segmentos de clientes não relacionados; e plataformas multi-laterais, 
quando há a definição de dois ou mais segmentos de clientes interdependentes entre si 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
EXEMPLIFICANDO 
 
Enquanto o marketing de massa é mais encontrado no mercado de 
eletrônicos, o modelo de marketing de nicho é comumente percebido em 
relações de fornecedores-compradores, como por exemplo no setor 
automotivo, em que muitas fabricantes de autopeças dependem muito das 
vendas para as grandes montadoras. 
Já o modelo de negócio com a estratégia segmentada pode ter como 
exemplo um banco que possui um grande grupo de consumidores com 
investimentos menores, e um grupo pequeno de consumidores com um 
grande valor de investimento feito neste determinado banco. Apesar de 
similares, esses segmentos possuem grande diferenças em suas 
necessidades e problemas. 
A estratégia diversificada pode ser encontrada na Amazon.com, uma vez que 
em 2006 a empresa passou a diversificar sua estratégia e passou a vender 
serviços de computação na nuvem. 
Por fim, a estratégia de plataformas multilaterais pode ser encontrada em 
uma companhia de cartão de crédito, que trabalha com uma grande base de 
clientes que precisam do cartão de crédito e outra grande base de clientes 
que são os estabelecimentos que aceitam o determinado cartão. 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
 
4. PROPOSTA DE VALOR 
O bloco da proposta de valor descreve a razão pela qual os consumidores escolherão 
uma empresa específica em detrimento de outra. A proposta de valor resolve os problemas 
 
9 
 
de um consumidor ou satisfaz uma necessidade específica por meio de um pacote de 
produtos e ou serviços criados para cada segmento de clientes. Em outras palavras, a 
proposta de valor descreve quais são os benefícios que uma empresa oferece para seus 
segmentos de clientes (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Essa reflexão também está diretamente relacionada à identificação das necessidades 
e oportunidades apresentada por Hisrich e Peters (2004). 
Ao responder qual valor entregamos para nossos clientes, quais problemas dos 
clientes estamos ajudando a resolver, quais necessidades dos clientes estamos resolvendo e 
qual é o pacote de produtos e serviços oferecidos, podemos chegar às seguintes alternativas: 
novidade, quando a proposta de valor satisfaz uma necessidade nova ainda não percebida 
por consumidores e com nenhuma outra oferta similar; performance, quando há o 
aprimoramento de produtos e serviços existentes para um melhor desempenho; 
customização, quando há o desenvolvimento de produtos e serviços customizados para 
necessidades individuais de consumidores ou segmento de clientes; fazer acontecer, quando 
o valor é criado ao ajudar os clientes a fazer trabalhos acontecerem; design, quando este 
elemento acaba desempenhando um papel fundamental na entrega; marca/status, quando há 
a valorização específica de uma determinada marca; preço, quando este é um fator decisor 
para segmentos de clientes sensíveis a preços; redução de custos, quando há a ajuda a 
consumidores reduzirem seus custos; redução de riscos, quando há a redução dos riscos do 
cliente que incorrem na aquisição de um produto ou serviço; acessibilidade, quando os 
produtos e serviços são desenvolvidos para permitir acesso a quem antes não o possuía; e 
conveniência e usabilidade, realizando produtos e serviços mais convenientes e de fácil 
utilização para criar valor substancial. Essa é uma lista não exaustiva de alternativas para se 
criar valor aos clientes (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
É válido destacar que para cada alternativa apresentada como forma de proporcionar 
valor aos segmentos de clientes, deverá haver uma proposta de canais e relacionamento 
condizentes com as escolhas anteriores. Também, é importante salientar que os valores 
podem ser quantitativos, como preço e velocidade do serviço, e qualitativos, como design e 
experiência do usuário (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
 
 
10 
 
EXEMPLIFICANDO 
 
A proposta de valor de novidade pode ser encontrada ao analisar as 
empresas de tecnologia, como de aparelhos celulares que criariam toda uma 
nova indústria de telecomunicações móveis. Já a proposta de valor de 
performance pode ser percebida no setor de computadores pessoais que 
constantemente lança novas máquinas mais poderosas no mercado. 
A customização é percebida recentemente em empresas que trabalham com 
a cocriaçãoe a customização em massa, conceitos que permitem 
customização enquanto há economia de escala. Já a estratégia de fazer 
acontecer pode ser exemplificada pela atuação da Rolls Royce no setor de 
aeronaves, no qual seus clientes confiram totalmente na Rolls Royce para que 
ela fabrique e forneça os serviços relacionados aos motores das aeronaves 
e paguem a empresa por cada hora de trabalho dos engenheiros. 
A proposta de valor de design é bastante percebida na indústria da moda e 
de eletrônicos, enquanto que a de marca/status é utilizada por empresas 
como a Rolex. 
A estratégia de preço é utilizada por empresas de aviação de baixo custo, 
como a Southwest, easyJet e Ryanair, que desenvolveram todo um modelo 
de negócio para viabilizar os preços baixos aos consumidores. A proposta de 
valor de redução de custos pode ser exemplificada pela Salesforce.com, que 
vende um sistema de marketing de relacionamento e libera o cliente de 
problemas de compra, instalação e gerenciamento do sistema de CRM 
sozinho. 
Já a proposta de valor de redução de riscos pode ser percebida em serviços 
de garantia para compradores de casos usados, enquanto que a de 
acessibilidade pode ser explicada ao se analisar o caso da NetJets, empresa 
americana que popularizou o conceito de posse fracionada de um avião 
particular para pessoas e empresas que antes não tinham condições de 
possuir uma aeronave própria. 
Por fim, a proposta de valor de conveniência/usabilidade pode ser notada em 
casos como o da Apple e a facilidade proporcionada pelo iPod e iTunes para 
a compra, download e audição de músicas. 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
 
 
11 
 
5. REVISÃO DA AULA 
Nesta aula pudemos discutir sobre o processo empreendedor, com destaque para a 
primeira etapa que é a identificação e avaliação das oportunidades. 
Para maior aprofundamento nesse tema, propusemos a apresentação do business 
model canvas para representar a construção de um modelo de negócio. De maneira visual e 
simplificada, esta ferramenta auxilia na determinação de como uma empresa pode criar, 
entregar e capturar valor. 
Posteriormente, realizamos a apresentação dos dois primeiros quadrantes do canvas, 
destacando que estes quadrantes se relacionam diretamente com a etapa de identificação e 
avaliação das oportunidades de negócio. 
O primeiro quadrante abordado na aula foi o de segmento de clientes, destacando a 
relevância de se encontrar agrupamentos de clientes com características e necessidades 
específicas para que a empresa possa satisfazê-los. 
A seguir, apresentamos o bloco de proposta de valor, que define a razão pela qual o 
cliente optará pela empresa em questão e não por outra oferta similar. 
Na próxima aula apresentaremos os demais blocos do Business Model Canvas, 
finalizando assim a construção do modelo de negócio para posterior discussão de construção 
do plano de negócio. 
 
 
 
12 
 
6. REFERÊNCIAS 
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo – 5ª ed. - Porto Alegre: Bookman, 
2001. 
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000 
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: a handbook for 
visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2010. 
 
 
 
 
13 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELO DE NEGÓCIOS 
1. COMPLETANDO O BUSINESS MODEL CANVAS .................................................... 4 
2. CANAIS ..................................................................................................................... 4 
3. RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ............................................................... 5 
4. FONTES DE RECEITA .............................................................................................. 6 
5. RECURSOS CHAVE .................................................................................................. 7 
6. ATIVIDADES CHAVE ................................................................................................ 8 
7. PARCEIROS CHAVE ................................................................................................. 8 
8. ESTRUTURA DE CUSTOS ........................................................................................ 9 
9. SÍNTESE DO MODELO DE NEGÓCIO .................................................................... 10 
10. SÍNTESE DA AULA ............................................................................................... 13 
11. REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 14 
 
 
 
4 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
AULA 4 
 
 
MODELO DE NEGÓCIOS 
 
 
 
 
Apresentar os demais blocos para construção do modelo de 
negócio 
Discutir exemplos de modelos de negócio 
 
Discutir formas para desenhar o modelo de negócio 
 
4 
 
1. COMPLETANDO O BUSINESS MODEL CANVAS 
Na aula anterior, apresentamos a etapa de identificação e avaliação de oportunidades, 
fundamental para os empreendedores. Além disso, também apresentamos conceitualmente 
o que significa a construção de um modelo de negócio, bem como os dois primeiros passos 
para a construção do business model canvas: a definição de segmentos de clientes e proposta 
de valor. 
Nesta quarta aula apresentaremos os demais 7 quadrantes restantes para a 
elaboração do business model canvas, ferramenta que auxilia empreendedores a descrever o 
racional de como uma organização cria, entrega e captura valor (OSTERWALDER e PIGNEUR, 
2010). 
 
 
2. CANAIS 
O terceiro bloco a ser apresentado é o de canais. 
É neste momento que devemos definir como comunicar e atingir o segmento de 
clientes para entregar a proposta de valor. Os canais compreendem os canais de 
comunicação, distribuição e vendas e representam as interfaces que as empresas possuem 
com os seus consumidores, desempenhando um papel fundamental na experiência do 
consumidor (KOTLER, 2000; OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Os canais possuem diversas funções, tais como: aumentar o conhecimento dos 
consumidores sobre uma determinada marca e seus produtos; auxiliar os consumidores a 
avaliar a proposta de valor da empresa; permitir que os consumidores comprem determinados 
produtos ou serviços; entregar a proposta de valor para os consumidores; e proporcionar 
suporte pós-venda para os clientes (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Para Osterwalder e Pigneur (2010), os canais possuem cinco fases distintas. Um canal 
pode cobrir algumas ou todas essas fases. As cinco fases são: 
a. Conhecimento: como podemos aumentar o conhecimento sobre nossos 
produtos e serviços? 
b. Avaliação: como ajudamos os consumidores a avaliarem a proposta de valor 
da emrpesa? 
 
5 
 
c. Compra: como permitimos que os consumidores realizem compras de 
produtos e serviços específicos? 
d. Entrega: como entregamos a proposta de valor? 
e. Pós-venda: como provemos serviços pós-venda para os consumidores? 
Essas cinco fases de canais apresentadas refletem também as questões pré-compra 
e pós compra, com as quais os empreendedores devem se atentar ao entregar sua proposta 
de valor no mercado. Entender o comportamento do consumidor envolve também essas 
questões e isso se reflete no processo de compra dos consumidores (BLACKWELL, MINIARD 
e ENGEL, 2008). 
Os canais também podem ser diretos, como é o caso da força de vendas ou de vendas 
na internet, ou indiretos, nos casos de lojas próprias, lojas de parceiros e atacadistas. Uma 
distribuição direta pode ser considerada nível 0, enquanto que uma distribuição com um 
intermediário é considerada nível 1, e assim por diante. O desafio para os empreendedores é 
identificar a melhor composição de canais para que seja realizada a entrega da proposta de 
valor (KOTLER, 2000; OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Por fim, para Osterwalder e Pigneur (2010), ao definir quais canais a empresa utilizará, 
o empreendedor precisa se atentar às seguintesperguntas: por quais canais os nossos 
segmentos de clientes querem ser atingidos? Como estamos atingindo esses segmentos de 
cliente hoje? Como os nossos canais se integram? Quais são os melhores canais e mais 
eficientes? Como integramos os canais à rotina dos nossos clientes? 
 
 
3. RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES 
O relacionamento com os clientes clarifica o tipo de relacionamento que a empresa 
deseja estabelecer com seus clientes e pode ir do personalizado ao automatizado. Os 
relacionamentos com os clientes podem ser motivados pela aquisição desse cliente, sua 
retenção ou para proporcionar um aumento de vendas (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Ao definir como se relacionar com seus segmentos de clientes, o empreendedor pode 
chegar a várias possibilidades de relacionamento, que podem inclusive coexistir, a saber: 
assistência pessoal, quando o relacionamento é baseado no contato pessoal e há a interação 
entre o consumidor e um representante da empresa durante o processo de compra ou de pós-
compra; assistência pessoal dedicada, quando há um representante da empresa específico 
 
6 
 
para auxiliar um determinado cliente; autosserviço, quando a empresa fornece o que for 
necessário para que os consumidores consigam ser auxiliados sem qualquer relacionamento 
direto; serviços automatizados, quando há a mistura de um sofisticado sistema de 
autosserviço com um processo automatizado; comunidades, nos casos em que as empresas 
mantem comunidades para trocas de conhecimento e resolução de problemas dos 
consumidores, que inclusive podem se ajudar entre si; e cocriação, nos casos em que as 
empresas estabelecem uma relação além daquela de comprador e vendedor, convidando os 
consumidores a cocriarem valor com as elas (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Por fim, para Osterwalder e Pigneur (2010), ao definir como estabelecer o 
relacionamento com seus segmentos de clientes, o empreendedor precisa se atentar às 
seguintes perguntas: qual tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes 
espera que mantenhamos com eles? Quais desses relacionamentos já estabelecemos? O 
quão custoso eles são? Como integramos esse relacionamento com modelo de negócios? 
 
 
4. FONTES DE RECEITA 
O bloco de fontes de receita descreve como uma empresa irá gerar recurso financeiro 
com cada segmento de clientes. Compreender nesse momento como a receita será gerada é 
fundamental para a construção das projeções financeiras posteriores, ao elaborar o plano de 
negócio. É importante destacar que os modelos de negócio podem contemplar dois tipos 
diferentes de fontes de receita: transação resultante de um pagamento único e receita 
recorrente resultante de uma entrega constante da proposta de valor ou de serviços pós-
venda (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010; DOLABELA, 2008). 
São várias formas de gerar fontes de receita, entre as quais: venda de ativos, quando 
há uma venda de um produto físico; taxa de uso, que ocorre quando o consumidor paga pela 
utilização de um determinado produto ou serviço; taxa de assinatura, quando a venda é de um 
acesso contínuo a um serviço; empréstimo e aluguel, que ocorre nos casos em que o 
consumidor tem direito de utilizar um determinado produto e serviço por um tempo pré-
definido; licenciamento, quando é fornecido ao consumidor o direito de utilizar uma 
propriedade intelectual; taxa de agenciamento, quando há a remuneração pela intermediação 
da transação de duas ou mais partes; e anúncios, fonte de receita resultante de taxas de 
anúncios de um produto, serviço ou marca (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
 
7 
 
Por fim, é válido destacar que, segundo Osterwalder e Pigneur (2010), cada fonte de 
receita pode trabalhar com preços fixos e pré-fixados, ou preços dinâmicos, que variam 
conforme as condições de mercado. Além disso, as perguntas a serem respondidas pelos 
empreendedores na definição de suas fontes de receita são: por qual valor nossos 
consumidores estão dispostos a pagar? Por qual valor eles atualmente pagam? Como esses 
consumidores pagam e como prefeririam pagar? Como cada fonte de receita contribui para 
as receitas totais? 
 
 
5. RECURSOS CHAVE 
Os recursos chave são os ativos mais importantes para fazer com que o modelo de 
negócio funcione. Todo modelo de negócio precisa de recursos que permitam à empresa criar 
e ofertar a proposta de valor, atingindo mercados e mantendo relacionamentos com 
segmentos de clientes a fim de gerar receitas. Esses recursos são ativos tangíveis e 
intangíveis de uma organização e podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos, 
sendo que sua obtenção pode ser por meio de aquisição ou empréstimos (BARNEY e 
HESTERLY, 2011; OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Os recursos físicos são aqueles como fábricas, prédios, veículos, máquinas, redes de 
distribuição e sistemas de pontos de venda. Já os recursos intelectuais são as marcas, as 
propriedades intelectuais, patentes, parcerias e bases de dados. Os recursos humanos, por 
sua vez, representam as pessoas que trabalham nas organizações. Por fim, os recursos 
financeiros são aqueles como dinheiro fontes de crédito e são determinantes para alguns 
modelos de negócio (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Os recursos, na visão apresentada por Barney e Hesterly (2011), são potenciais 
competitivos se eles permitem que a empresa explore uma oportunidade ou neutralize uma 
ameaça externa, se são controlados por apenas um número pequeno de empresas, se fazem 
com que as empresas que não possuam esses recursos enfrentem uma desvantagem 
competitiva e se a empresa está pronta para dar suporte à exploração dos seus principais 
recursos. 
Por fim, é válido destacar que, segundo Osterwalder e Pigneur (2010), as perguntas a 
serem respondidas pelos empreendedores na identificação de seus recursos chave são: quais 
recursos nossa proposta de valor demanda? Quais recursos nossos canais de distribuição 
 
8 
 
demandam? Quais recursos nosso relacionamento com os consumidores demanda? Quais 
recursos nossas fontes de receita demanda? 
 
 
6. ATIVIDADES CHAVE 
As atividades chave são aquelas que a empresa precisa realizar para fazer o modelo 
de negócio funcionar. Cada modelo de negócio demanda atividades específicas para atingir 
mercados, manter relacionamentos e conquistar receitas (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
As atividades chave de produção são aquelas relacionadas ao desenho, fabricação e 
entrega de um produto em quantidades substanciais ou em qualidade superior. Já as 
atividades chave de resolução de problemas são aquelas relacionadas a proporcionar 
soluções para problemas individuais dos consumidores. Por fim, as atividades de plataforma 
e redes são aquelas que proporcionam a manutenção de plataformas e redes para a execução 
do modelo de negócio (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Por fim, é válido destacar que, segundo Osterwalder e Pigneur (2010), as perguntas a 
serem respondidas pelos empreendedores na definição das atividades chave são: quais 
atividades chave nossa proposta de valor demanda? Quais atividades chave nossos canais 
de distribuição demandam? Quais atividades chave nosso relacionamento com os 
consumidores demanda? Quais atividades chave nossas fontes de receita demanda? 
 
 
7. PARCEIROS CHAVE 
Os parceiros chave representam a rede de fornecedores e parceiros que a empresa 
precisa realizar para fazer o modelo de negócio funcionar. As parcerias são fundamentais 
para que as empresas possam otimizar o seu modelo de negócio, reduzir riscos ou adquirir 
recursos, e podem ser classificadas entre alianças estratégicas entre não competidores; 
coopetição, que é uma parceria estratégica entre competidores; joint ventures para 
desenvolvimento de novos negócios; e relação entre comprador e fornecedor para assegurar 
um fornecimento seguro (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
 
9 
 
Essa classificação apresentada por Osterwalder e Pigneur (2010) aborda tanto os 
arranjoshorizontais, que são entre competidores, quanto os verticais, que representam a 
relação entre comprador e fornecedor (HOFFMANN, MOLINA-MORALES e MARTÍNES-
FERNÁNDEZ, 2007). Da mesma forma, a classificação apresentada de possíveis parcerias é 
bastante similar à classificação de redes interorganizacionais proposta por Barringer e 
Harrison (2000), que é: consórcio, joint ventures, redes, alianças estratégicas, trade 
associations e diretorias interligadas. Essa constatação é relevante pois o estudo de redes 
interorganizacionais pode expandir as possibilidades de parcerias chave para um modelo de 
negócio. 
Entre as três motivações para a criação de parcerias estão: otimização e economia de 
escala, que é a forma mais básica de parceria entre comprador e fornecedor, visando otimizar 
a alocação de recursos e atividades; redução de custos e incertezas, que podem ser inclusive 
parcerias entre concorrentes; e aquisição de um recurso ou atividades particulares, para 
ampliação de capacidade e aquisição de conhecimento, licenças ou acesso a consumidores 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Por fim, é válido destacar que, segundo Osterwalder e Pigneur (2010), as perguntas a 
serem respondidas pelos empreendedores na identificação dos parceiros chave são: quais 
são nossos parceiros chave? Quais são nossos fornecedores chave? Quais recursos chave 
estamos adquirindo de parceiros? Quais atividades chave nossos parceiros executam? 
 
 
8. ESTRUTURA DE CUSTOS 
A estrutura de custos descreve todos os custos inerentes à operação do modelo de 
negócio, uma vez que criar e entregar valor, manter relacionamentos e gerar receitas também 
incorre em custos. Ainda, se definirmos com clareza quais são os recursos chave, as 
atividades chave e os parceiros chave, os custos podem ser facilmente calculados 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Os modelos de negócio podem ser orientados para os custos, quando há o foco na 
redução de custos e na obtenção da estrutura mais enxuta possível, e para o valor, quando há 
o foco na oferta de maior valor com alto grau de personalização de serviços (OSTERWALDER 
e PIGNEUR, 2010). 
 
10 
 
Ainda, a estrutura de custos pode ter como características: custos fixos, que se 
mantem os mesmos independentemente do volume de produção; custos variáveis, que 
variam proporcionalmente ao volume produzido; economia de escala, que são vantagens de 
custos que negócios podem ter ao ampliar a escala de produção; e economias de escopo, que 
são vantagens de custos ao ampliar o escopo das operações (OSTERWALDER e PIGNEUR, 
2010). 
Por fim, é válido destacar que, segundo Osterwalder e Pigneur (2010), as perguntas a 
serem respondidas pelos empreendedores na definição de suas estruturas de custos são: 
Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais são os 
recursos mais caros? Quais são as atividades mais caras? 
 
 
9. SÍNTESE DO MODELO DE NEGÓCIO 
A seguir apresentaremos uma síntese de toda a apresentação feita sobre modelos de 
negócios, bem como discutiremos algumas sugestões para a sua elaboração. 
FIQUE ATENTO 
 
A estrutura do modelo de negócio proposta pelo Business Model Canvas é 
composta por nove quadrantes que facilitam a visualização de como essa 
empresa irá entregar valor ao mercado. Os nove quadrantes são: segmentos 
de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento, fontes de receita, 
recursos chave, atividades chave, parceiros chave, estrutura de 
custos(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Para facilitar a visualização, abaixo está a representação esquemática dos nove 
quadrantes, conforme proposto por Osterwalder e Pigneur (2010). 
 
11 
 
 
Imagem 1.1 
Empresas podem e devem construir seus modelos de negócio de forma que atendam 
à oportunidade identificada pelo empreendedor, sempre se preocupando com a amarração 
entre os diversos quadrantes para que o modelo de fato proporcione a entrega da proposta 
de valor ao mercado. 
Como resultado final do modelo de negócios, podemos identificar alguns padrões, 
apresentados a seguir (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010): 
a. Modelos de negócio desmembrados: as empresas podem atuar em 
negócios que foquem no relacionamento com os clientes, na inovação de 
produtos ou em negócios de infraestrutura, e cada um desses focos podem 
coexistir em uma mesma empresa, mas desmembrados em entidades 
diferentes para evitar conflitos ou necessidades de trade-offs. 
b. Cauda longa: esses modelos de negócio dizem respeito a vender uma grande 
quantidade de produtos de nicho, cada qual com vendas relativamente pouco 
frequentes, mas garantindo que o valor agregado de todas as vendas faça a 
empresa ser tão lucrativa quanto a que vende produtos mais conhecidos. Esses 
modelos de negócio demandam baixos custos de inventário e plataformas 
robustas para disponibilizar conteúdo de nicho a seu público. 
c. Plataformas multilaterais: esses modelos de negócio possuem dois ou mais 
grupos de consumidores que são interdependentes entre si e o valor só é gerado 
para um dos grupos se os outros grupos também estão presentes. Uma 
plataforma multilateral ganha força conforme atrai mais usuários para a rede. 
d. Gratuito como modelo de negócio: nestes casos, ao menos um dos segmentos 
de clientes pode usufruir de uma oferta continuamente gratuita e esses clientes 
 
1 Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010) 
 
12 
 
são financiados por outro segmento que não utiliza as soluções gratuitas da 
mesma empresa. 
e. Modelos de negócio abertos: esses modelos de negócio permitem às 
empresas que elas criem e capturem valor sistematicamente colaborando com 
parceiros externos, tanto explorando internamente ideias que surjam fora da 
empresa quanto levando para fora da empresa ideias internas. 
EXEMPLIFICANDO 
 
É um exemplo de modelo de negócio desmembrado o de uma empresa de 
telefonia móvel que deixa de competir pela qualidade de sua rede e passa a 
competir pela construção de relacionamento com seus clientes. Neste caso, 
a companhia de telefonia passou a deixar seu recurso de rede e as atividades 
de manutenção de rede em uma operação terceira que lhe permitia economia 
de escala, ao passo que ela passa a focar na sua base de clientes para a 
criação de relacionamentos, tendo como principal proposta de valor os 
serviços de voz, dados e conteúdo e passando a considerar como principais 
recursos a sua marca e base de consumidores. Com isso, sua estrutura de 
custos passa a ser prioritariamente em marketing e para o desenvolvimento 
de novas soluções e produtos, a empresa pode recorrer a estrutura de 
pequenas empresas. 
Já o modelo cauda longa pode ser encontrado em empresas como YouTube 
e Netflix. O conteúdo provido pela Netflix, apesar de abarcar alguns títulos de 
massa, também permite o diálogo com um público de nicho, com produções 
de temáticas bastante específicas, com o modelo de receitas de taxa de 
assinatura. Já o YouTube permite a produção do próprio conteúdo pelo 
usuário, e seu modelo de negócio ganha força conforme cresce a 
comunidade que acompanha o site e produz o próprio conteúdo. 
O modelo de plataformas multilaterais é encontrado em empresas como o 
Google. Pode-se dizer que esta empresa possui como segmento de clientes 
os anunciantes, os usuários da internet e os produtores de conteúdo. Quanto 
mais os usuários de internet usam o Google, mais valor é gerado também 
para os anunciantes, e esse é um exemplo de como há a interdependência da 
geração de valor para os segmentos de cliente. 
Já o modelo de negócio gratuito pode ser encontrado no Skype, ferramenta 
de comunicação que possui uma versão gratuita para os usuários de internet 
e uma versão com assinatura pré-paga para o segmento de clientes de 
usuários que usam a ferramenta para ligar para telefones. 
Por fim, o modelo de negócio aberto pode ser encontrado em empresas que 
trabalham com inovação aberta, comoa Procter&Gamble, que ao invés de 
inflar os investimentos em pesquisa e desenvolvimento dentro da própria 
empresa, estruturou uma cultura de inovação externa contando com 
empreendedores tecnológicos, plataformas de internet e aposentados. 
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
 
13 
 
 
Por fim, para a utilização do Business Model Canvas, Osterwalder e Pigneur (2010) 
recomendam técnicas para identificar intuições dos consumidores, construir mapa de 
empatia, usar a ideação, o pensamento visual, a prototipagem, o storytelling e a construção 
de cenários. Para maior aprofundamento, recomendamos a leitura indicada na bibliografia 
desta aula. 
 
 
10. SÍNTESE DA AULA 
Nesta aula pudemos apresentar toda a estrutura do Business Model Canvas, 
ferramenta recomendada para construção do modelo de negócio de um empreendedor, a 
saber: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento, fontes de receita, 
recursos chave, atividades chave, parceiros chave, estrutura de custos. 
Também discutimos alguns padrões de modelos de negócio e mencionamos 
brevemente técnicas que podem contribuir para a construção do Business Model Canvas. 
Na próxima aula iniciaremos a discussão sobre a construção do plano de negócio, 
apresentando sua estrutura e já nos aprofundando em alguns aspectos dessa ferramenta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
11. REFERÊNCIAS 
BARNEY, Jay B; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem competitiva. 3ª 
edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 
BARRINGER, Bruce R.; HARRISON, Jeffrey S. Walking a Tightrope: Creating Value Through 
Interorganizational Relationships. Journal of Management. Vol. 26, No. 3, pp. 367–403, 2000. 
HOFFMAN, Valmir Emil; MOLINA-MORALES, F. Xavier; MARTÍNEZ-FERNÁNDEZ, M. Teresa. 
Redes de Empresas: Proposta de uma Tipologia para Classificaçăo Aplicada na Indústria de 
Cerâmica de Revestimento. RAC, 1a. Edição Especial, pp. 103-127, 2007. 
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000 
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: a handbook for 
visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2010. 
 
 
 
15 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
1. O PLANO DE NEGÓCIO............................................................................................ 4 
2. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO ................................................................... 5 
3. CAPA, SUMÁRIO E SUMÁRIO EXECUTIVO ............................................................ 6 
4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA ...................................................................................... 8 
5. PRODUTOS E SERVIÇOS ......................................................................................... 9 
6. MERCADO E COMPETIDORES .............................................................................. 11 
7. SÍNTESE DA AULA ................................................................................................. 12 
8. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 13 
 
 
 
5 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
AULA 5 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
 
 
 
Discutir o objetivo e a importância de um plano de negócio 
Apresentar a estrutura de um plano de negócio 
Detalhar a estrutura de um plano de negócio 
 
4 
 
1. O PLANO DE NEGÓCIO 
Nas aulas anteriores foi possível apresentar o primeiro passo para a criação de um 
negócio de maneira planejada e estruturada: após a identificação de oportunidades, 
recomenda-se a estruturação de um modelo de negócio. 
Para isso, apresentamos a ferramenta do Business model canvas, composta por 9 
quadrantes que resumem de maneira esquemática como esse novo negócio cria, entrega e 
captura valor (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). 
Agora vocês já estão prontos para dar o próximo passo na estruturação de um novo 
negócio, que é o de elaborar o plano de negócio. 
Nessa aula, teremos a oportunidade de discutir o objetivo e a importância da 
construção de um plano de negócio, qual é a sua estrutura e detalhar os itens de Capa, 
Sumário Executivo, Descrição da Empresa, Produtos e Serviços, e Mercado e Competidores. 
O plano de negócio é um documento que se popularizou nos Estados Unidos na 
década de 1960 e no Brasil após os anos 2000. Nele, o empreendedor descreve os elementos 
externos e internos que envolvem o início do seu novo negócio, integrando os planos de 
marketing, finanças, produção e recursos humanos (HISRICH e PETERS, 2004; NAKAGAWA, 
2011). 
O plano de negócio pode ser descrito, portanto, como o “documento que descreve 
elementos e estratégias internos e externos relevantes para dar início a um novo 
empreendimento” (HISRICH e PETERS, 2004, p. 209). Entretanto, é importante destacar que o 
plano de negócio pode ser utilizado para avaliar também novos investimentos ou mudanças 
estratégicas em empreendimentos já existentes. 
Pode-se dizer que o plano de negócio tem como objetivo testar a viabilidade de um 
conceito de negócio, orientar o desenvolvimento das operações e da estratégia desse 
negócio, viabilizar a captação de recursos financeiros, transmitir credibilidade e desenvolver 
a equipe de gestão (DORNELAS, 2005). 
 
 
5 
 
FIQUE ATENTO 
 
O plano de negócio pode ser voltado tanto para funcionários quanto para 
investidores, banqueiros, investidores de risco, fornecedores, clientes, 
conselheiros e consultores, uma vez que ele permite que o empreendedor 
entenda e defina diretrizes para seu negócio, gerencie a empresa de maneira 
mais eficaz, monitore a empresa e tenha maior agilidade na execução de 
planos de ação, consiga financiamentos, identifique oportunidades, e 
estabeleça uma comunicação interna eficaz (HISRICH e PETERS, 2004; 
DORNELAS, 2005). 
 
 
2. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO 
Antes de se elaborar o plano de negócio, Hisrich e Peters (2004) recomendam que o 
empreendedor busque informações preliminares sobre marketing, como o potencial de 
mercado; sobre operação, como localização do negócio e matéria prima necessária; e sobre 
finanças, como a previsão de vendas. 
Após essa preparação inicial para garantir que o esforço de elaboração do plano não 
será em vão, não há uma única estrutura padrão a ser seguida, como fica evidenciado nos 
trabalhos de Dornelas (2005) e Nakagawa (2011). 
Apresentaremos a seguir a estrutura do plano de negócio segundo Dornelas (2005), 
mas outras ferramentas que auxiliam a elaboração deste documento podem ser encontradas 
na internet com estruturas similares. 
Com isso, a estrutura de plano de negócio a ser apresentada possui os seguintes 
tópicos: 
1. Capa 
2. Sumário 
3. Sumário Executivo 
4. Descrição da Empresa 
5. Produtos e Serviços 
6. Mercado e Competidores 
7. Marketing e Vendas 
8. Análise Estratégica 
9. Plano Financeiro 
10. Anexos 
 
 
6 
 
A seguir cada uma das etapas serão detalhadas, sendo que nesta aula abordaremos 
os itens de Capa, Sumário, Sumário Executivo, Descrição da Empresa, Produtos e Serviços e 
Mercado e Competidores. Na próxima aula abordaremos os demais itens do plano de negócio. 
 
 
3. CAPA, SUMÁRIO E SUMÁRIO EXECUTIVO 
A capa é a primeira página de um plano de negócio e tem como objetivo informar o 
nome e contatos da empresa cujo plano foi elaborado, bem como dos representantes dessa 
empresa. Há também a possibilidade de inserir um parágrafo que descreva a empresa e 
natureza do negócio, o que é importante para estabelecer o conceito básico que o 
empreendedor tenta desenvolver e, com isso, facilita o filtro a ser realizado pelos investidores 
(HISRICH e PETERS, 2004; DORNELAS, 2005). 
Já o Sumário deve conter o título e a numeração das páginas respectivas a cada seção 
e subseção do plano de negócio, facilitando a leitura do documento e reforçando a 
organização do plano de negócio e do próprio empreendedor (DORNELAS, 2005).Por fim, o Sumário Executivo pode ser considerado a principal seção do plano de 
negócio. Geralmente escrita após que todo o plano esteja pronto, o sumário executivo deve 
ser uma síntese de tudo o que será apresentado no documento e é responsável por atrair a 
atenção do leitor para o restante do plano de negócio (HISRICH e PETERS, 2004; DORNELAS, 
2005, SEBRAE, 2013). 
Embora seja difícil determinar o que é de fato importante em um sumário executivo, 
algumas perguntas podem auxiliar em sua elaboração e devem abordar o conceito do 
negócio, dados que sustentam a oportunidade do empreendimento, como a oportunidade será 
alcançada pela empresa, qual é a estratégia de marketing e alguns números financeiros que 
devem ser alcançados ((HISRICH e PETERS, 2004). São também exemplos de perguntas que 
podem orientar na elaboração do sumário executivo segundo Dornelas (2005, p. 127): 
a. Qual o propósito do seu plano? 
b. O que é a sua empresa? 
c. Qual é o seu produto / serviço? 
d. Onde está seu mercado? 
e. Por que você precisa do dinheiro requisitado? 
f. Como você empregará o dinheiro na sua empresa? 
 
7 
 
g. De quanto recurso você necessita? 
h. Como se dará o retorno sobre o investimento? 
i. Quando o recurso será necessário? 
j. Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido? 
EXEMPLIFICANDO 
 
A seguir é apresentado um exemplo de Sumário Executivo para uma empresa 
de São Paulo que busca empréstimo em um banco para comprar duas novas 
máquinas de limpeza e um automóvel. 
Piscina Azul é uma empresa especializada em limpeza de piscinas, fundada 
em 2003. A empresa está localizada em São Paulo, no bairro de Pinheiros. A 
principal máquina utilizada nos serviços de limpeza já não é suficiente para 
atender a demanda dos serviços atuais, havendo a necessidade de adquirir 
mais duas novas máquinas e um novo automóvel para atendimento aos 
clientes. A empresa dispõe de R$ 20 mil e precisa de um empréstimo de R$ 
40 mil para efetuar as compras. 
A empresa estabeleceu seu nicho de mercado em 2004. Projeções para o 
próximo ano indicam a expansão de carteira de clientes para novos mercados 
e regiões da cidade. As projeções de fluxo de caixa dão apoio à certeza de 
que a empresa terá fundos suficientes para arcar com os compromissos 
assumidos, contratar mais funcionários e implementar as ações planejadas 
de marketing. Atualmente o negócio tem 150 contas residenciais, 20 contas 
com condomínios e 15 contas com academias/escolas de natação. Os 
serviços incluem limpeza periódica das piscinas, tratamento da água e 
manutenção preventiva dos equipamentos. O sucesso da empresa é 
resultado direto da habilidade que possui em prover serviços personalizados 
a custos competitivos, criando uma base fiel de clientes. Atualmente o custo 
médio para a limpeza de piscinas pequenas é de R$ 100,00 por dia e, para 
piscinas grandes, R$ 150,00 por dia. Durante o inverno, a empresa se dedica 
aos serviços de limpeza de reservatórios e caixas d´água, devido à 
sazonalidade. 
A taxa projetada de crescimento para o mercado de limpeza de piscinas é de 
10% ao ano. Pretende-se expandir o negócio com novos equipamentos, 
marketing e empregados adicionais para atender a demanda existente. 
Espera-se aumentar a carteira de clientes em 20%, com base nos registros do 
ano anterior, no serviço diferenciado da empresa e nas atividades de 
marketing que serão desenvolvidas. 
O empréstimo será necessário para outubro de 2004. A empresa não precisa 
de carência para início do pagamento. Como garantia, será oferecido o imóvel 
da sede da empresa, avaliado em R$ 80 mil 
(DORNELAS, 2005, p. 127-128). 
 
8 
 
4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA 
Essa seção do plano de negócio tem como objetivo apresentar um resumo da 
organização da empresa, a história do empreendimento e o status atual. É nessa etapa em 
que o investidor poderá avaliar a dimensão e o escopo do negócio (HISRICH e PETERS, 2004; 
DORNELAS, 2005). 
Na descrição da empresa é importante também evidenciar o porquê da criação e/ou 
existência desse negócio, qual o seu propósito, bem como proporcionar uma visão global dos 
produtos, serviços e operações da empresa (HISRICH e PETERS, 2004; DORNELAS, 2005). 
É importante destacar que nessa etapa o investidor e os leitores procurarão também 
identificar se a equipe da empresa é qualificada e comprovadamente experiente para a gestão 
do negócio. Isso se dá pois sem uma equipe qualificada, dificilmente qualquer outra parte do 
plano de negócio dará certo, especialmente caso o empreendedor seja jovem e sem muitas 
experiências profissionais comprovadas (DORNELAS, 2005; SEBRAE, 2013). 
Em uma empresa nascente, é comum encontrar uma estrutura com seus fundadores 
realizando a maior parte das atividades durante todo o tempo. Entretanto, quanto mais a 
empresa cresce e aumenta seu número de clientes, fornecedores e funcionários, mais a 
estrutura precisará se adequar a essa nova realidade, fazendo com que o empreendedor deva 
também prever um plano de crescimento de funcionários e passe a estruturar um plano 
organizacional mais complexo, contemplando também políticas de contratação e descrição 
de cargos e remunerações. Nessa etapa de descrição da empresa, portanto, pode ser 
apresentado também um organograma funcional da estrutura do negócio, bem como um 
detalhamento das pessoas chave e suas responsabilidades e atribuições. Também pode-se 
apresentar como essa estrutura deverá evoluir nos próximos anos (DORNELAS, 2005). 
 
 
9 
 
FIQUE ATENTO 
 
Os investidores normalmente investem em pessoas, que são o principal ativo 
das empresas nascentes. E quanto mais capacitadas em técnicas de gestão 
e experientes essas pessoas são, melhores as chances de a empresa 
conseguir o capital solicitado! ” (DORNELAS, 2005, p. 131). 
Ainda na descrição da empresa é relevante apresentar a estrutura legal do negócio, 
evidenciando como está constituída a sociedade e qual o envolvimento de cada sócio com a 
empresa. Também é válido explicar como é feita a distribuição de lucros do negócio e de 
quem é a responsabilidade financeira por eventuais perdas, bem como qual é a estrutura 
jurídica do seu negócio (DORNELAS, 2005; SEBRAE, 2013). 
Por fim, a etapa de descrição da empresa deve contemplar também uma visão sobre 
a localização e infraestrutura do negócio, pois esses pontos influenciam na sua 
competitividade e nas projeções financeiras a serem realizadas posteriormente. Nesta etapa 
do plano de negócio deve-se mencionar como é feita a contabilidade da empresa e quem é 
responsável por ela, eventuais seguros que podem ter sido realizados tanto para os imóveis 
quanto para bens e mercadorias, riscos relativos a segurança no seu negócio, empresas 
terceiras fundamentais para a empresa e parceiros estratégicos que impactam no negócio 
(DORNELAS, 2005). 
 
 
5. PRODUTOS E SERVIÇOS 
Nesta etapa do plano de negócio o empreendedor deve mencionar quais são os 
produtos e serviços que são ou serão ofertados pela empresa, bem como quais são os 
diferenciais dessa oferta em comparação com a concorrência. Ainda, é necessário comentar 
quais são as características da equipe de produção e por que a empresa é capaz de fornecer 
esses produtos e serviços. Além disso, é importante que o empreendedor diga quais são seus 
principais insumos e como faz para obtê-los, bem como já apresente possíveis produtos e 
serviços que serão oferecidos no futuro. É possível ainda complementar essa análise com 
informações sobre o processo de fabricação e quais são os serviços terceiros utilizados 
nesse processo (HISRICH e PETERS, 2004; DORNELAS, 2005). 
 
10 
 
Nos casos em que o negócio apresentado for um fabricante, é importante descrever 
detalhadamente o processo de desenvolvimento do produto desde o recebimento da matéria-
prima, incluindo informações sobre a planta física da empresa, o maquinário e os 
equipamentos necessários. Já nos casos em que o negócio apresentado for de um varejistaou prestador de serviços, é necessário descrever os produtos ou famílias de produtos que 
serão vendidas pela empresa e quais são os principais fornecedores escolhidos. Também 
deve ser abordado o controle de estoque e o todo o processo de transação comercial 
(HISRICH e PETERS, 2004; DORNELAS, 2005). 
Nessa etapa do plano de negócio também é necessário explicar em qual estágio no 
ciclo de vida do produto estão os produtos da sua empresa, uma vez que a cada estágio são 
demandadas estratégias de marketing diferentes. Os possíveis estágios do ciclo de vida de 
produto segundo Dornelas (2005) são: 
a. Introdução: quando o produto é lançado e há necessidade de grandes 
investimentos para tornar o produto conhecido. O crescimento das vendas é 
lento e quase não há lucro devido aos gastos realizados para o lançamento 
desse produto. 
b. Crescimento: quando há o aumento da demanda pelo produto que já foi testado 
pelos clientes. É nessa etapa que há o aumento dos lucros relativos a este 
produto. 
c. Maturidade: quando há a diminuição no crescimento das vendas, uma vez que os 
clientes já compram seu produto. O lucro se estabiliza e há a necessidade de um 
novo investimento em promoção para evitar perda de clientes para a 
concorrência. 
d. Declínio: quando as vendas e os lucros diminuem, podendo ocasionar na retirada 
do produto de mercado. 
O empreendedor também deve explicar como pensa e desenvolve produtos futuros em 
relação ao desempenho dos produtos atuais, bem como ressaltar as características e 
benefícios dos produtos e serviços. As características geralmente são relacionadas a 
aspectos funcionais, como tamanho, peso, cor, formato, material usado, formas de utilização, 
entre outros, ao passo que os benefícios são relacionados à satisfação do cliente, como a 
conveniência, segurança, garantia, usabilidade, felicidade, entre outros (DORNELAS, 2005). 
Por fim, é necessário mencionar no plano de negócio se a empresa em questão é 
detentora de alguma tecnologia que lhe proporciona vantagem competitiva. Caso não seja, é 
importante avaliar como reduzir a dependência de fornecedores de tecnologia. Além disso, é 
 
11 
 
relevante destacar como é a política para pesquisa e desenvolvimento dentro da empresa ou 
se há parcerias com outros institutos de pesquisa ou universidades para esse 
desenvolvimento tecnológico (DORNELAS, 2005). 
 
 
6. MERCADO E COMPETIDORES 
Muitos consideram essa uma das principais seções do plano de negócio, pois é nesse 
momento que o empreendedor deve entender o contexto de sua atuação e como fatores 
externos podem impactar seu negócio. Nessa etapa é necessário voltar à identificação e 
análise das oportunidades, apresentada na aula 3, para ter um bom ponto de partida de análise 
de mercado (HISRICH e PETERS, 2004; DORNELAS, 2005). 
Inicialmente o empreendedor deve identificar as tendências ambientais ao redor do 
seu negócio, e essas tendências podem representar oportunidades ou riscos. Para realizar 
essa análise, deve-se avaliar aspectos econômicos, como tendências de PIB, desemprego, 
renda disponível, inflação, variações cambiais, entre outras; aspectos culturais, como 
avaliação de mudanças nas áreas de saúde, educação, segurança, nutrição, demografia, meio 
ambiente entre outros; aspectos tecnológicos, considerando avanços tecnológicos 
decorrentes de investimentos governamentais ou de outras grandes empresas; e aspectos 
legais, já que a legislação pode afetar seu produto ou serviço, sua distribuição, seu preço ou 
sua promoção (HISRICH e PETERS, 2004; DORNELAS, 2005). 
Após essa análise das tendências ambientais, o empreendedor deve descrever o setor 
em que seu negócio está inserido, abordando aspectos como o tipo de negócio, tamanho do 
mercado atual e futuro, segmentos de mercado existentes, qual o segmento que será focado 
pelo empreendimento e qual o perfil dos consumidores (DORNELAS, 2005). 
Para essa análise, é possível usar uma série de informações já disponíveis em fontes 
como pesquisas prontas desenvolvidas por instituições ou empresas, notícias na mídia, 
informações cedidas por associações comerciais, prefeituras, entidades de classe, institutos 
de pesquisa, entre outros. Entretanto, para uma avaliação mais precisa sobre o seu potencial 
de mercado e questões específicas sobre o seu produto, o empreendedor pode realizar uma 
coleta de dados primários por meio de uma pesquisa de mercado (HISRICH e PETERS, 2004; 
DORNELAS, 2005). 
 
12 
 
Ainda relativa à descrição do setor em que o negócio está inserido, é importante que o 
empreendedor defina qual é o perfil do comprador, o que ele está comprando atualmente, 
porque ele está comprando, quais fatores influenciam na compra e quando, como e com que 
periodicidade é feita a compra (DORNELAS, 2005). 
Para responder a essas perguntas, recomendamos os aspectos já apresentados na 
aula 3 sobre segmentação, a saber: geográfica, demográfica, psicográfica e comportamental. 
Não repetiremos aqui todos os aspectos, mas é importante destacar que um trabalho bem 
feito de segmentação de clientes na elaboração do modelo de negócio oferece muito subsídio 
para esta etapa do plano de negócio. 
Por fim, na descrição do setor é importante se realizar uma análise dos principais 
competidores, descrevendo seus produtos e serviços, posicionamento de mercado, suas 
forças e fraquezas, práticas de marketing e participação de mercado. Essa análise é 
fundamental para que o empreendedor consiga estabelecer estratégias de marketing e 
entenda por que os consumidores podem optar por outro produto, uma vez que os 
concorrentes são aqueles que atuam no mesmo ramo de atividade e buscam satisfazer as 
mesmas necessidades dos clientes (DORNELAS, 2005; SEBRAE 2013). 
É importante destacar que a análise dos concorrentes não deve ser meramente 
descritiva, mas sim comparativa em determinados atributos pré-definidos, como participação 
de mercado, preço, qualidade, garantias, tempo de entrega, métodos de produção, etc. Essa 
análise permite que se destaque os pontos fortes e fracos de cada um dos concorrentes para 
a posterior comparação com a empresa foco do plano de negócio, enfatizando quais são os 
diferenciais da empresa em relação aos competidores (DORNELAS, 2005). 
 
 
7. SÍNTESE DA AULA 
Nesta aula pudemos apresentar a estrutura de um plano de negócio, conceituando o 
que é e qual é a importância desse documento para um empreendedor. 
Também foi possível detalharmos já parte dessa estrutura, como a Capa, Sumário 
Executivo, Descrição da Empresa, Produtos e Serviços, e Mercado e Competidores. 
Na próxima aula finalizaremos o detalhamento de cada uma das seções do plano de 
negócio, abordando especificamente as etapas de Marketing e Vendas, Análise Estratégica, 
Plano Financeiro e Anexos. 
 
13 
 
8. REFERÊNCIAS 
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa – Rio de Janeiro: Sextante, 2008. 
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios – 2ª 
ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo – 5ª ed. - Porto Alegre: Bookman, 
2001. 
NAKAGAWA, Marcelo. Plano de negócio: teoria geral - Barueri: Manole, 2011. 
SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios, 2013. Disponível em: 
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba1
9baaf17a98b4763d4327bfb6c/%24File/2021.pdf. Acessado em: 05/08/2018. 
 
 
 
14 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
1. O PLANO DE NEGÓCIO............................................................................................ 4 
2. ANÁLISE ESTRATÉGICA ......................................................................................... 4 
3. MARKETING E VENDAS .......................................................................................... 5 
4. PLANO FINANCEIRO ............................................................................................... 75. ANEXOS .................................................................................................................. 12 
6. REVISÃO DA AULA ................................................................................................ 12 
7. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 13 
 
 
 
6 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
AULA 6 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
 
 
 
 
Retomar o conceito de plano de negócio 
Detalhar as seções de Marketing e Vendas, Análise Estratégica, 
Plano Financeiro e Anexos do plano de negócio. 
 
4 
 
1. O PLANO DE NEGÓCIO 
Na última aula nós conceituamos o que é um plano de negócio. 
Pudemos compreender que ele é um documento que ajuda o empreendedor a avaliar 
a viabilidade de seu negócio futuro, bem como a realizar a gestão do seu empreendimento e 
captar recursos externos para a empresa. Da mesma forma, evidenciamos que o plano de 
negócio pode ser para uma empresa nascente ou para avaliar também novos investimentos 
ou mudanças estratégicas em empreendimentos já existentes, e pode ser voltado tanto para 
funcionários quanto para investidores, fornecedores, clientes, conselheiros e consultores 
(HISRICH e PETERS, 2004; DORNELAS, 2005; SEBRAE, 2013). 
Ainda na última aula nós apresentamos uma das possíveis estruturas para um plano 
de negócio a partir da visão de Dornelas (2005), e detalhamos as primeiras seções, que são: 
Capa, Sumário, Sumário Executivo, Descrição da Empresa, Produtos e Serviços, Mercado e 
Competidores. 
Agora estamos prontos para detalharmos as demais seções! 
 
 
2. ANÁLISE ESTRATÉGICA 
Apesar de Dornelas (2005) apresentar a análise estratégica como uma etapa posterior 
à de marketing e vendas, entendemos que esse capítulo pode ser realizado após a análise de 
mercado e competidores. 
O processo de realizar a análise estratégica parte justamente de um aprofundamento 
nos fatores internos e externos à organização, que vão representar forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças para o empreendimento. Essa análise também é conhecida como 
análise SWOT e deve levar em consideração as informações da própria empresa em 
comparação com os competidores para identificar as forças e fraquezas, bem como utilizar 
as informações do setor e de fatores macroambientais para a identificação de oportunidades 
e ameaças (DORNELAS, 2005). 
Após essa análise, devem ser definidos objetivos e metas, sendo os que estas devem 
ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais. São os objetivos e metas que 
permitirão a definição da estratégia, que podem ser defensivas, de desenvolvimento ou de 
 
5 
 
ataque (DORNELAS, 2005). É esse insumo que guiará também o plano de marketing, a ser 
apresentado a seguir, e, posteriormente, precisará estar coerente com o plano financeiro. 
 
 
3. MARKETING E VENDAS 
Segundo Kotler (2000), o marketing refere-se ao processo por meio do qual pessoas 
ou grupos de pessoas satisfazem seus desejos e necessidades por meio de trocas de maior 
valor. Por isso, quando falamos de estratégias de marketing em um plano de negócio 
pensamos em como a empresa conseguirá obter vantagem sobre seus competidores 
segmentando o mercado, escolhendo em qual segmento atuar e, por fim, posicionando sua 
marca na mente do consumidor deste segmento como aquela que oferece um ou mais 
benefícios únicos. Isso se dá com estratégias para o produto, o preço, a distribuição e a 
comunicação (KOTLER, 2000; DORNELAS, 2005). 
FIQUE ATENTO 
 
A “O plano de marketing é uma parte importante do plano de negócio, uma 
vez que descreve como os produtos ou serviços serão distribuídos, 
apreçados e promovidos” (HISRICH e PETERS, 2004, p.223). 
Essa definição de plano de marketing aborda o composto mercadológico, que engloba 
as decisões acerca do produto, do preço, da distribuição e da comunicação. É com a 
combinação das estratégias para esse mix, somadas a outras atividades de marketing, que 
se busca atingir os objetivos mercadológicos (HISRICH e PETERS, 2004). 
O produto representa a entrega que de fato é feita para os consumidores e pode ser 
tangível, no caso de um bem, intangível, no caso de um serviço, ou ter bens e serviços 
oferecidos conjuntamente. Esse produto deve estar direcionado para atender às expectativas 
e necessidades dos clientes que fazem parte do segmento definido pela empresa e exemplos 
de decisões a serem tomadas a respeito de um produto são: qualidade dos componentes, 
estilo, opções, tamanhos, disponibilidade de serviços, entre outras (KOTLER, 2000; HISRICH e 
PETERS, 2004; DORNELAS, 2005). 
Já o preço pode representar a maneira mais tangível de se agir no mercado-alvo. As 
decisões de preço podem estimular a demanda por um produto, definir a lucratividade de uma 
 
6 
 
empresa e reforçar o posicionamento pretendido pela marca. Para a definição do preço, o 
empreendedor deve considerar o preço dos seus concorrentes, o quanto o mercado está 
disposto a pagar e também suas finanças, e são exemplos de decisões a serem tomadas com 
relação ao preço: imagem de qualidade, descontos, condições de crédito, período de 
pagamento, entre outras (KOTLER, 2000; HISRICH e PETERS, 2004; DORNELAS, 2005). 
A distribuição, também conhecida como praça, envolve as várias formas para que a 
empresa leve o produto até o consumidor. A distribuição pode contar com diversos níveis de 
canais, a depender da quantidade de intermediários no processo, e pode ser exclusiva, quando 
a empresa detém o controle do canal de distribuição, seletiva, quando há a seleção de alguns 
parceiros para que o produto chegue ao consumidor, ou intensiva, quando há a intenção de 
que o produto esteja no maior número dos pontos de venda possíveis. É válido destacar que 
as características do produto ou serviço interferem na escolha da estratégia de distribuição a 
ser adotada, como, por exemplo, ao definir que bens de consumo imediato geralmente são 
disponibilizados por varejistas ou distribuidores, enquanto bens duráveis e de maior valor 
agregado podem demandar uma equipe de vendas própria. Para a definição da distribuição, o 
empreendedor deve considerar a venda por atacado ou varejo, o tipo de atacadista ou 
varejista, a quantidade de canais, a extensão do canal, a cobertura geográfica, questões de 
transporte e logística (KOTLER, 2000; HISRICH e PETERS, 2004; DORNELAS, 2005). 
Por fim, a comunicação deve ser feita por diversos meios e veículos de comunicação 
e a escolha do melhor mix depende do público-alvo da empresa. A comunicação pode ser 
realizada por meio da propaganda, promoção de vendas, eventos e experiências, marketing 
direto, relações públicas e assessoria de imprensa, e vendas pessoais, e os meios e veículos 
de comunicação mais utilizados são a televisão, o rádio, a mala direta, a internet, anúncios no 
ponto de venda, entre outros. O empreendedor ainda deverá se atentar à quantidade e 
periodicidade da comunicação e avaliar cuidadosamente não só os custos, mas também a 
eficiência do meio em atingir os objetivos de mercado propostos no plano de marketing. Por 
fim, o empreendedor deve avaliar as alternativas de mídia, mensagem, orçamento, papel da 
venda pessoal, promoção de vendas e interesses da mídia para compor o melhor plano de 
comunicação (KOTLER, 2000; HISRICH e PETERS, 2004; DORNELAS, 2005). 
Todas as decisões acerca do míx mercadológico apresentado – produto, preço, 
distribuição e comunicação – devem ser embasadas pela análise da situação da empresa, 
definições do mercado alvo e sua segmentação, bem como por meta e objetivos de marketing, 
que devem ser evidenciados no plano de marketing. Ainda, para embasar qualquer estratégia 
de marketing, é importante que o empreendedor use as informações primárias obtidas 
 
7 
 
também com a pesquisa de mercado feita na etapa de Mercado e Competidores, uma vez que 
os investidores percebem o plano de marketingcomo uma peça fundamental para o sucesso 
do empreendimento (HISRICH e PETERS, 2004). 
Ainda no plano de marketing, o empreendedor deve realizar uma projeção de vendas a 
partir da análise de mercado, capacidade produtiva e estratégia de marketing. Dessa forma, a 
previsão é mais realista e embasará o plano financeiro a ser apresentado a seguir (DORNELAS, 
2005). 
Por fim, para Hisrich e Peters (2004) o plano de marketing deve: 
a. fornecer a estratégia para a realização da missão ou meta da empresa; 
b. ser baseado em informações e suposições válidas; 
c. especificar uma organização que seja capaz de executar o plano de marketing; 
d. oferecer visão de continuidade, sendo definido para um horizonte de três anos e 
depois especificado em planos anuais; 
e. ser enxuto; 
f. ser flexível para o caso de mudanças necessárias durante a execução; 
g. definir claramente os critérios de desempenho para monitoramento; 
 
 
4. PLANO FINANCEIRO 
A parte financeira pode ser uma das mais difíceis de elaborar por um empreendedor, 
já que ela deve refletir tudo o que foi escrito nas demais seções do plano, incluindo: 
investimentos em marketing, despesas com vendas, gastos com recursos humanos, custos 
fixos, projeção de vendas, entre outros (DORNELAS, 2005). 
O plano financeiro deve evidenciar ao menos uma perspectiva de três anos para a 
empresa, levando em consideração seu balanço patrimonial, demonstrativo de resultados e 
fluxo de caixa, sendo este último detalhado mensalmente para que seja possível calcular 
indicadores de viabilidade como ponto de equilíbrio, payback, taxa interna de retorno (TIR) e 
valor presente líquido (VPL). Com isso, o plano financeiro determina o investimento 
necessário na empresa e sua viabilidade econômica (HISRICH e PETERS, 2004; DORNELAS, 
2005). 
 
 
8 
 
FIQUE ATENTO 
 
O plano financeiro representa as “projeções dos principais dados financeiros 
que determinam a exequibilidade econômica e o comprometimento 
financeiro necessário” (HISRICH e PETERS, 2004, p. 224). 
O balanço patrimonial é constituído pelo ativo, pelo passivo e pelo patrimônio líquido 
de uma empresa. Segundo Dornelas (2005), a seguir estão as respectivas definições: 
a. Ativo: corresponde aos bens e direitos da empresa e podem ser divididos 
entre ativo circulante, que são contas que estão constantemente em giro e a 
conversão do dinheiro será dentro do próprio exercício, o ativo realizável a 
longo prazo, que corresponde a bens e direitos que se transformarão em 
dinheiro no próximo exercício, e ativo permanente, que são bens e direitos que 
não se destinam à venda. 
b. Passivo: corresponde a uma obrigação ou parcela de financiamento obtido de 
terceiros e podem ser divididas entre passivo circulante, quando a obrigação é 
liquidada no próprio exercício social, e exigível no longo prazo, quando as 
obrigações são liquidadas em um prazo superior a um ano. 
c. Patrimônio Líquido: corresponde aos recursos dos proprietários aplicados na 
empresa. 
EXEMPLIFICANDO 
.
. 
Circulante Circulante
Caixa 10.000,00 Contas a pagar 8.000,00
Contas a receber 5.000,00 Impostos a recolher 6.000,00
Estoques 5.000,00 Outras dúvidas 1.000,00
Total de circulante 20.000,00 Total de circulante 15.000,00
Reutilizável no longo prazo Exigível no longo prazo
Títulos a receber 20.000,00 Financiamentos 20.000,00
Permanente
Investimentos 30.000,00 Capital investido 30.000,00
Imobilizado 20.000,00 Lucros acumulados 15.000,00
Total de permanente 50.000,00 Total patrimônio líquido 45.000,00
TOTAL 90.000,00 TOTAL 90.000,00
(DORNELLAS, 2005)
ATIVO PASSIVO
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
 
9 
 
Já a demonstração de resultados do exercício resume as receitas e despesas da 
empresa em um determinado período. Essa demonstração deve ordenar as receitas totais, 
das quais serão subtraídos os impostos, os abatimentos e devoluções, os custos dos 
produtos vendidos, dos produtos fabricados ou dos serviços, as despesas operacionais, 
despesas de juros e o imposto de renda (DORNELAS, 2005) 
EXEMPLIFICANDO 
 
 
Por fim, o fluxo de caixa é a diferença entre a efetiva quantia recebida e os pagamentos 
realizados, sendo assim a principal ferramenta de planejamento financeiro do empreendedor. 
O fluxo de caixa deve detalhar mensalmente os valores realizados e projetados de receitas, 
que é o valor das vendas recebidas, de vendas, que é o volume monetário de faturamento, de 
custos e despesas variáveis, que são aquelas que variam na mesma proporção das variações 
no volume de produção ou em outra medida de atividade, de custos e despesas fixas, que se 
mantêm inalterados apesar de variações nas atividades ou vendas (HISRICH e PETERS, 2004; 
DORNELAS, 2005). 
 
Receita de vendas 35.000,00
- custo dos produtos vendidos 25.000,00
Lucro bruto 10.000,00
- Despesas operacionais 5.500,00
vendas 1.500,00
gerais e administrativas 2.000,00
depreciação 2.000,00
Lucro operacional 4.500,00
- Despesa de juros 700
Lucro antes do imposto de renda 3.800,00
- imposto de renda 1.045,00
Lucro liquido 2.755,00
(DORNELLAS, 2005)
 
10 
 
EXEMPLIFICANDO 
 
 
Após os detalhamentos e projeções realizadas no balanço patrimonial, no 
demonstrativo de resultado e no fluxo de caixa, é possível que o empreendedor calcule alguns 
indicadores de viabilidade para justificar o investimento no negócio. A seguir apresentaremos 
quatro destes indicadores a partir das visões de Dornelas (2005) e Hisrich e Peters (2004). 
O ponto de equilíbrio é fundamental para compreender quando o negócio passará a 
dar lucro. Em outras palavras, ele significa o volume de vendas em que o negócio não gera 
lucro nem perda. O ponto de equilíbrio é uma divisão entre os custos fixos totais pela 
subtração do preço de venda pelo custo variável unitário, conforme a fórmula: 
Ponto de Equilíbrio (qtde) = custos fixos totais / preço de venda – custos variáveis 
(un.) 
No caso de uma empresa que possui custos fixos totais de R$ 500,00, custos variáveis 
de R$ 5,00 por unidade e pratica um preço de venda de R$ 10,00, o ponto de equilíbrio é de 
100 unidades. Ou seja, se vender menos do que 100 unidades, essa empresa terá prejuízo ao 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez TOTAL
RECEBIMENTOS
Receitas à vista
Receitas a prazo
Faturamento (vendas)
PAGAMENTOS
Custos/ Desp variáveis
Compras à vista
Compras a prazo
Frete
Comissão
Impostos variáveis
Terceirização
Custos fixos
Salários
Encargos sociais
Aluguel
Água
Energia elétrica
Telefone
Desp. Contador
Desp. Bancárias/ juros/ CPMF
Pro-labore
Investimentos
Impostos fixos
Outras despesas
Custo total
SALDO DE CAIXA
(DORNELLAS, 2005)
FLUXO DE CAIXA MENSAL
 
11 
 
pagar seus custos fixos, enquanto se vender mais do que 100 unidades, a empresa conseguirá 
pagar seus custos fixos e ainda assim ter algum lucro. 
Já o prazo de payback representa o tempo necessário para que o investimento inicial 
seja recuperado. Seu cálculo é feito a partir do fluxo de caixa e quanto menor o prazo de 
payback, mais atraente é esse investimento. 
No caso de uma empresa que realizou um investimento inicial de R$ 10.000,00 e que 
possui um lucro líquido mensal projetado no fluxo de caixa de R$ 1.000,00 ao longo de todos 
os meses do ano 1, possui um payback de 10 meses. Ou seja, depois de 10 meses o resultado 
da empresa será equivalente ao valor do investimento inicial. 
O cálculo do Valor Presente Líquido depende também da projeção de fluxo de caixa e 
ele é uma estimativa atual para os futuros fluxos que são gerados pelo negócio, deduzindo 
também o investimento inicial. O cálculo do VPL também depende de uma definição de taxa 
de retorno, já que é com essa taxa que os fluxos futuros serão descontados. Caso o VPL seja 
positivo, o projeto é viável, enquanto que se o VPL for negativo, o projeto é inviável. A fórmula 
a seguir apresenta o cálculo do VPL. 
 
Por fim, a Taxa Interna de Retorno representa a taxa de desconto que fornece um VPL 
igual a zero. Quando essataxa é maior do que outras taxas de retorno do mercado, o projeto 
é atrativo, embora se a taxa for menor do que outras taxas de retorno do mercado, faz mais 
sentido para o investidor alocar seu capital nessas outras opções que proporcionam taxas de 
retorno maiores. 
Esses indicadores de viabilidade são muito importantes pois serão questionados pelos 
investidores. É a partir dessas análises que se decidirá pelo investimento no negócio ou não. 
 
12 
 
5. ANEXOS 
Para finalizar o plano de negócio, o empreendedor poderá incluir um capítulo com 
anexos, que deve conter informações adicionais tidas como relevantes para o melhor 
entendimento do plano de negócio. São exemplos de informações a serem adicionadas no 
anexo: currículo dos empreendedores, fotos de produtos, plantas de localização, material de 
divulgação do negócio, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas, etc 
(DORNELAS, 2005). 
 
 
6. REVISÃO DA AULA 
Nesta aula pudemos finalizar a apresentação do plano de negócio, agora 
contemplando os capítulos de Marketing e Vendas, Análise Estratégica, Plano Financeiro e 
Anexos. 
Com isso, finalizamos a apresentação de duas ferramentas bastante importantes para 
que o empreendedor planeje seu novo negócio: o modelo de negócio e o plano de negócio. É 
importante notar também como o modelo de negócio pode alimentar o plano de negócio, que 
é um documento mais detalhado e que remete à dados secundários. 
Obviamente que a aplicação dessas ferramentas não é garantia de sucesso para 
nenhum empreendedor ou negócio, embora espera-se que elas auxiliem no planejamento e 
gestão de novos empreendimentos. 
Nas próximas aulas abordaremos considerações finais sobre o plano de negócio, 
poderemos conhecer o modelo de startups enxutas e comentar sobre 
intraempreendedorismo e empreendedorismo social.
 
13 
 
7. REFERÊNCIAS 
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios – 2ª 
ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo – 5ª ed. - Porto Alegre: Bookman, 
2001. 
 
 
 
 
14 
 
 
 
 
 
 
 
 
STARTUP ENXUTA 
1. CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O PLANO DE NEGÓCIO .................................. 4 
2. A STARTUP ENXUTA............................................................................................ 5 
3. REVISÂO DA AULA ............................................................................................. 10 
4. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 11 
 
 
 
7 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
AULA 7 
 
 
STARTUP ENXUTA 
 
 
 
 Fazer considerações finais sobre a elaboração do plano de 
negócio; 
 
Discutir o modelo de startup enxuta. 
 
4 
 
1. CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O PLANO DE NEGÓCIO 
Nas duas últimas aulas tivemos a oportunidade de conhecer o modelo do plano de 
negócio, um documento que ajuda o empreendedor e investidores a avaliarem a viabilidade 
de um novo negócio e realizarem a gestão do seu empreendimento (HISRICH e PETERS, 2001; 
DORNELAS, 2005; SEBRAE, 2013). 
Pudemos detalhar a estrutura de plano de negócio proposta por Dornelas (2005), a 
saber: capa, sumário, sumário executivo, descrição da empresa, produtos e serviços, mercado 
e competidores, plano de marketing, análise estratégica, plano financeiro e anexos. 
Com essa estrutura, o empreendedor pode partir da identificação de uma oportunidade 
para a criação de uma nova organização ou de uma mudança estratégica em seu 
empreendimento estruturando seu modelo de negócio e avaliando riscos e a viabilidade 
financeira de um investimento a ser realizado. 
A proposta de estruturação de um plano de negócio parte da realidade de mortalidade 
precoce de empresas no Brasil, e esta ferramenta pode ser bastante útil para tangibilizar 
ideias do empreendedor e calcular o retorno de um investimento que será realizado por ele, 
permitindo também uma maior preparação para os desafios com os quais o empreendedor 
irá se deparar no mercado. 
Entretanto, realizar um plano de negócio não é garantia de sucesso. É apenas na 
prática, em contato direto com os seus públicos, que o empreendedor poderá testar suas 
ideias e suas premissas adotadas na elaboração do plano. Além disso, a execução de um 
plano é bastante desafiadora. 
Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 227), os planos de negócio podem ser mal 
elaborados pelos seguintes fatores: 
a. As metas não são razoáveis 
b. As metas não são mensuráveis 
c. O empreendedor não está plenamente comprometido com o negócio 
d. O empreendedor não tem experiência no ramo do negócio 
e. O empreendedor não conhece as ameaças ou seus pontos fracos 
f. Não foi identificada nenhuma necessidade do cliente para a elaboração do 
produto o serviço 
 
5 
 
Como já mencionado nas aulas anteriores, segundo Hisrich e Peters (2001), o 
empreendedor precisa ter bastante conhecimento sobre o seu negócio e o ambiente no qual 
ele está inserido, além de ter total comprometimento com a sua organização, experiência no 
ramo de atuação e ter documentadas as necessidades do cliente antes de elaboração plano. 
Todos esses apontamentos são convergentes ao que já discutimos nas aulas de 
características empreendedoras, identificação de oportunidades, construção do modelo de 
negócio e construção do plano de negócio. 
 
 
2. A STARTUP ENXUTA 
Se por um lado enfatizamos a importância do planejamento e da sistematização de 
informações para avaliação do risco de um novo empreendimento ou de uma mudança 
estratégica, uma outra vertente de pensamento ganha relevância quando falamos de startups. 
FIQUE ATENTO 
 
Segundo a ABStartups (2017), uma startup é uma empresa em fase inicial 
que possui um grande potencial de rápido crescimento com suas soluções 
inovadoras. 
São características de uma startup segundo a ABStartups (2017): 
a. Inovação, uma vez que essas organizações precisam oferecer soluções novas 
como forma de diferenciação; 
b. Escalabilidade, já que o modelo de negócio de uma startup precisa atingir em um 
curto período e com custos baixos, um grande número de usuários; 
c. Repetibilidade, pois seu modelo de negócio precisa ser replicável de forma 
simples e que não demande o crescimento na mesma proporção de recursos 
humanos ou financeiros; 
d. Flexibilidade e rapidez, uma vez que as startups são inovadoras e estão em 
ambientes incertos e competitivos, o que faz com elas precisem se adaptar 
rapidamente às demandas do mercado com suas estruturas enxutas. 
 
6 
 
Segundo Ries (2012) as startups, uma vez que possuem as características acima 
citadas, devem ser administradas de uma maneira diferente. Isso se dá porque as startups 
fracassam ao tentarem elaborar um plano, uma boa estratégia e realizarem uma pesquisa de 
mercado completa. Em um ambiente de tanta incerteza, as startups não permitem que as 
previsões sejam assertivas o suficiente para utilizar a lógica tradicional de administração em 
sua gestão. 
Da mesma forma, Ries (2012) aponta que quando a administração tradicional não 
consegue direcionar os desafios das startups, os empreendedores muitas vezes adotam o 
modelo de simplesmente executar sem planejamento algum, o que também é ineficaz. Por 
isso, o autor propõe o modelo da startup enxuta, que dialoga com o conceito de produção 
enxuta das empresas japonesas. 
Ries (2012) define cinco princípios das startups que embasam o modelo de startup 
enxuta: 
a. Os empreendedores estão por todas as partes desenvolvendo novos produtos e 
serviços e, portanto, o conceito de startup enxuta pode ser aplicável a qualquer 
organização, de todos os portes e áreas de atuação. 
b. Como empreender é administrar, as startups precisam de um novo jeito de fazer 
gestão uma vez que atuam em um contexto de extrema incerteza. 
c. As startups existem também para aprenderem a desenvolver negócios 
sustentáveis,e esse aprendizado pode ser testado. 
d. Uma startup tem como atividade principal a transformação de ideias em produtos 
para medir como os clientes reagem e então decidir se continuam com o negócio 
como está ou proporcionam qualquer alteração na oferta. Esse ciclo de feedback 
precisa ser sempre o mais rápido possível. 
e. Para melhorar os seus resultados, os empreendedores precisam medir o 
progresso das startups e priorizar o trabalho com uma contabilidade própria. 
Como modelo, Ries (2012) propõe um círculo virtuoso que parte das ideias para o 
aprendizado, e é este aprendizado que vai permitir mudanças de rota ou a preservação dos 
caminhos a serem seguidos. Para o autor, o empreendedor deve direcionar seus esforços par 
a diminuição do tempo gasto nesse ciclo A figura abaixo ilustra o ciclo da startup enxuta. 
 
7 
 
 
O primeiro passo para as startups enxutas é a validação das suas hipóteses de valor e 
hipóteses de crescimento, e o principal desafio de um empreendedor é conseguir 
sistematicamente validar suas suposições, ou seus atos de fé. Por isso, o empreendedor deve 
identificar se ele cria ou destrói valor, bem como quais são os motivos que impulsionarão o 
crescimento da sua startup, evitando modelos em que não há o desenvolvimento de um 
produto que cria valor. A contabilidade para inovação tem como função justamente auxiliar 
na identificação de empreendimentos realmente inovadores e que criam valor como base para 
seu crescimento (RIES, 2012). 
Após a identificação de como se cria valor e como se pretende crescer, o 
empreendedor deve desenvolver um mínimo produto viável (MVP) para iniciarem o processo 
de aprendizagem o mais rápido possível. Ao contrário do desenvolvimento de um produto 
tradicional, que envolve um período longo de incubação e que busca a perfeição para entrada 
no mercado, o MVP tem como objetivo possibilitar a aprendizagem e testar as hipóteses 
fundamentais do negócio. Se os clientes reagirem ao MVP conforme esperamos, podemos 
considerar que nossas suposições estão adequadas. Entretanto, deve ficar claro que o 
empreendedor não deve ser negligente com seu MVP e os produtos devem ser elaborados 
com qualidade suficiente para validação das suposições. Por fim, o empreendedor deve se 
manter confiantes de sua entrega mesmo após dificuldades com o MVP combinando 
perseverança e flexibilidade para pivotar se necessário (RIES, 2012). 
 
 
8 
 
EXEMPLIFICANDO 
 
O Facebook, antes de ser aberto ao público em geral, era uma rede testada 
na Universidade de Harvard. Foi nesse período em que apenas os alunos da 
universidade tinham a oportunidade de usar o Facebook que Mark Zuckerberg 
pôde identificar aprimoramentos necessários em sua solução. 
Já a Apple teve em seu iPhone 1 um MVP, já que o aparelho não possuía 
diversas funções básicas e exigia o download obrigatório do iTunes para 
ativação. A Apple pode ter como objetivo segurar funcionalidades que seriam 
lançadas em versões seguintes do iPhone. 
Por fim, o Groupon era um site feito em wordpress bastante simples que 
gerava cupons em pdf, enviados de maneira manual para cada usuário. 
(ENDEAVOR, 2015). 
Após o desenvolvimento do MVP e seu teste no mercado, é necessária uma 
abordagem disciplina e sistemática para identificar se a empresa está progredindo e se a 
aprendizagem buscada está sendo de fato alcançada. Isso se dá com a contabilidade para a 
inovação, que exige que a startup avalie seu progresso com rigor utilizando um modelo 
financeiro quantitativo. Para tanto, o empreendedor deve medir onde a seu startup está no 
início do ciclo (linha de base) e crie experiências para descobrir como fazer os números atuais 
se aproximarem dos números ideais previstos no plano de negócio regulando o motor a partir 
da linha de base. Após a segunda etapa de regulagem do motor, a empresa deve entrar em 
uma fase de decisão, optando por pivotar ou preservar. O cuidado a ser tomado pelos 
empregados e empreendedores é para não serem demasiadamente otimistas e insistirem em 
ideias que claramente não prosperarão (RIES, 2012). 
Com isso, espera-se que os empreendedores consigam acompanhar 
sistematicamente seus negócios para uma aprendizagem mais ágil e o desenvolvimento de 
inovações em cenários de grande incerteza. 
No Brasil, Ribeiro (2014) desenvolveu um estudo para identificar o quanto os conceitos 
de startups enxutas já era conhecido e adotado por empreendedores. 
Em seu estudo, Ribeiro (2014) identificou que grande parte dos empreendedores 
respondentes da pesquisa conhecem a metodologia da startup enxuta e 71% dos 
respondentes reconhecem que o principal objetivo de uma startup é o aprendizado. Além 
 
9 
 
disso, quase metade dos empreendedores que responderam ao estudo passaram por 
mudanças em seus modelos de negócio e 45% das empresas utilizam o MVP. 
Por fim, Nogueira e Arruda (2015) destacam um estudo para identificar as causas do 
fracasso de startups. A partir desse estudo, os autores destacam os seguintes aspectos: 
a. Número de sócios envolvidos é um fator de risco para a sobrevivência de 
startups: quanto maior o número de sócios se dedicando em tempo integral para 
a startup, maior é o risco de fracasso. Há indícios de que problemas como menor 
capacidade de adaptação dos gestores às mudanças e necessidades do 
mercado e problemas de relacionamento entre os sócios impactem na 
sustentabilidade dos negócios. 
b. O volume de capital investido na startup, anterior ao início das vendas, pode 
representar um risco à sua sobrevivência: quando a empresa dispõe de recursos 
financeiros para manter seus custos operacionais por até um ano, mesmo antes 
de sua primeira venda, o risco de insucesso é maior. Como contraponto, uma 
empresa que atua próxima ao mercado e se financia com capital dos próprios 
clientes, possui maior chance de sucesso. 
c. O local de instalação da startup pode determinar as chances de sucesso: 
empresas que estão instaladas em incubadoras, aceleradoras ou parque 
tecnológicos possuem maior probabilidade de sobrevivência no mercado. 
Ao analisar os pontos acima, é interessante destacar a importância de incubadoras e 
aceleradoras no desenvolvimento de startups no Brasil. Além disso, essas organizações 
podem ser importantes para viabilizar investimentos financeiros nos negócios adequados às 
suas maturidades, bem como na gestão dos empreendimentos apesar dos potenciais 
conflitos entre sócios. 
Segundo a InovAtiva (2015), as incubadoras são as organizações que procuram apoiar 
negócios inovadores com potencial de crescimento ofertando tanto a estrutura física para o 
funcionamento das empresas quanto também suporte técnico, administrativo, jurídico, entre 
outros. As incubadoras geralmente atuam de acordo com alguma diretriz governamental para 
fortalecimento de determinada região ou de área de atuação. 
 
10 
 
Já as aceleradoras, segundo a InovAtiva (2015), trabalham com a capacidade de 
crescimento da startup para encurtar seu ciclo de evolução, o que demanda que essas 
empresas sejam escaláveis. Para isso, as aceleradoras realizam ciclos de em seus programas 
de aceleração, ofertando mentorias, diversos benefícios e eventualmente até investimentos 
iniciais. 
Recomenda-se, portanto, que os empreendedores conheçam incubadoras e 
aceleradoras que possam dar suporte no desenvolvimento de seus negócios, bem como 
outros atores relevantes para apoio aos empreendedores. No estudo da Endeavor (2013), são 
destacadas as seguintes instituições de apoio aos empreendedores acessadas por eles: 
Sebrae, Sistema S, Banco de Desenvolvimento, Federações das Indústrias, Associações 
Comerciais, Sindicatos, Semana Global de Empreendedorismo, Associações de Classes, 
Incubadoras, Aliança Empreendedora e a própria Endeavor. 
 
 
3. REVISÂO DA AULA 
Nesta aula, pudemos refletir sobre os desafios para a elaboração de um plano de 
negócio, cuja estrutura foi apresentada nas aulasanteriores. 
Além disso, conceituamos o que são startups e apresentamos os conceitos de startup 
enxuta como um contraponto ao modelo tradicional de administração. Isso se dá por 
entendermos que as startups estão em contextos de incertezas grandes e que, portanto, nem 
sempre os modelos tradicionais de administração direcionam seus desafios. 
Por fim, abordamos rapidamente o conceito de incubadoras e aceleradoras, já que 
esses atores são relevantes para a sobrevivência de startups. 
Na próxima aula abordaremos os conceitos de intra-empreendedorismo e 
empreendedorismo social, bem como faremos uma síntese da disciplina. 
 
1 1 
 
4. REFERÊNCIAS 
ABStartups. Tudo que você precisa saber sobre startups. Disponível em: 
https://abstartups.com.br/2017/07/05/o-que-e-uma-startup/. Acesso em: 25/08/2018. 
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios – 2ª 
ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
ENDEAVOR. Empreendedores Brasileiros 2013: perfis e percepções. Disponível em: 
https://rdstationstatic.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425322451Empreend
edores+Brasileiros+2013.pdf. Acessado em: 24/06/2018. 
______. O Guia Prático para o seu MVP – Minimum Viable Product, 2015. Disponível em: 
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/mvp/. Acessado em: 09/09/2018. 
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo – 5ª ed. - Porto Alegre: Bookman, 
2001. 
NOGUEIRA, Vanessa da Silva; OLIVEIRA, Carlos Alberto Arruda de. Causas da Mortalidade das 
Startups Brasileiras: Como aumentar as chances de sobrevivência no mercado. Nova Lima, 
DOM: v.9, n. 25, p. 26-33, nov./fev. 2014/2015. 
RIBEIRO, Gabriel. Lean Startup: Análise exploratória sobre sua utilização por novas empresas 
brasileiras. Dissertação de Mestrado. Fundação Getúlio Vargas, 2014. 
RIES, Eric. A Startup Enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua 
para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo : Lua de Papel, 2012. 
 
 
 
 
12 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRA-EMPREENDEDORISMO 
1. INTRA-EMPREENDEDORISMO................................................................................ 4 
2. EMPREENDEDORISMO SOCIAL .............................................................................. 6 
3. REVISÂO DA AULA .................................................................................................. 9 
4. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 11 
 
 
 
8 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
AULA 8 
 
 
INTRA-
EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
 
Apresentar o modelo de intra-empreendedorismo 
Apresentar o modelo de empreendedorismo social 
Fazer considerações finais sobre a disciplina 
 
4 
 
1. INTRA-EMPREENDEDORISMO 
Ao longo da disciplina tratamos por muitas vezes figura do empreendedor como 
alguém que irá iniciar um novo negócio para aproveitar alguma oportunidade identificada. Ele 
faz isso assumindo riscos calculados e levando para o mercado soluções inovadoras. 
Entretanto, pouco abordamos a possibilidade de que uma empresa já existente tenha 
um ambiente com orientação para o empreendedorismo. Em outras palavras, pouco falamos 
de como desenvolver e aproveitar uma cultura intra-empreendedora, na qual as inovações são 
propostas por funcionários dentro das organizações em que trabalham (HISRICH e PETERS, 
2001). 
Segundo Montenegro (s/d), o intra-empreendedorismo ocorre dentro de uma empresa 
existente e pode possibilitar que esta organização desenvolva novos negócios, novos 
produtos, tecnologias, técnicas de administração, entre outras inovações que podem 
aumentar sua competitividade. Já para Hisrich e Peters (2001, p. 58) “o intra-
empreendedorismo é um meio de estimular e, com isso, capitalizar os indivíduos em uma 
organização em que acham que algo pode ser feito de um modo diferente e melhor”. 
Para que uma empresa estimule o intra-empreendedorismo, ela precisa ter algumas 
características que favoreçam o ambiente intra-empreendedor, as quais Hisrich e Peters 
(2001) definem como: 
a. A organização opera nas fronteiras da tecnologia: a pesquisa e o desenvolvimento 
são fontes para o sucesso de novos produtos e, portanto, a empresa deve 
encabeçar o desenvolvimento tecnológico. 
b. Novas ideias são encorajadas: o desenvolvimento de novos produtos e ideias 
provavelmente não darão retorno no curto prazo e é importante que as empresas 
apoiem esses desenvolvimentos caso queiram estimular o ambiente intra-
empreendedor. 
c. A tentativa e erro são estimulados: os novos produtos e serviços dificilmente são 
bem-sucedidos de imediato, já que eles são frutos de evolução e aprendizados de 
fracassos anteriores. 
d. Os fracassos são permitidos: a empresa que deseja ter um ambiente intra-
empreendedor precisa garantir um ambiente que permita o erro, inclusive pois 
essa diretriz vai contra a muitos modelos de carreira e promoção dentro das 
organizações tradicionais. 
 
5 
 
e. Não há parâmetros para a oportunidade: é necessário que a empresa permita o 
surgimento de soluções criativas e inovadoras sem frustrar o ímpeto do intra-
empreendedor. 
f. Os recursos estão disponíveis e acessíveis: as empresas precisam assumir os 
riscos dos investimentos em novas soluções e garantir recursos para os intra-
empreendedores com parâmetros diferentes dos recursos utilizados na resolução 
de problemas. 
g. Abordagem de equipe multidisciplinar: é necessária uma abordagem aberta e 
com a participação de pessoas de diversas áreas nos projetos que envolvem 
soluções inovadoras. 
h. Longo horizonte de tempo: o ambiente corporativo deve proporcionar aos intra-
empreendedores uma linha do tempo longa que permita a avaliação do sucesso 
do programa como um todo e de cada empreendimento, pois os resultados 
dificilmente serão observados no curto prazo. 
i. Programa voluntário: o espírito do intra-empreendedorismo deve ser 
desenvolvido de modo voluntário entre as pessoas. 
j. Sistema de compensações apropriado: uma pessoa que está disposta a dedicar 
horas e esforço para a criação de um novo empreendimento dentro de uma 
corporação precisa ser recompensado por isso, sempre atrelado a metas e 
desempenho. 
k. Patrocinadores e defensores disponíveis: a empresa deve garantir que toda a 
organização proporcione patrocinadores e defensores às novas ideias, garantindo 
autonomia para o intra-empreendedor tomar decisões de maneira mais flexível e 
ágil. 
l. Apoio da alta administração: a organização deve garantir a presença e o apoio de 
sua alta liderança ao intra-empreendedorismo, assegurando recursos humanos e 
financeiros para os intra-empreendedores. 
Já Filion (2004) destaca que o comportamento dos funcionários de uma empresa pode 
a colocar em cinco níveis diferentes de prática empreendedora, que podem ser: vegetativo, 
bondoso, comprometido, inovador e visionário. Ainda segundo Filion (2004), os intra-
empreendedores possuem um alto nível de comprometimento com seus projetos visando a 
continuidade da execução sempre buscando a perfeição, criando uma cultura organização na 
qual todos são parte do processo e se sentem comprometidos com o intra-
empreendedorismo e com a visão de futuro proposta. 
 
6 
 
Por fim, Hisrich e Peters (2001) destacam que os intra-empreendedores possuem as 
seguintes características dentro de um ambiente organizacional: 
a. Entender do ambiente: o intra-empreendedor precisa ter a habilidade de entender 
os aspectos do ambiente interno e externo em que está inserido, contando com a 
criatividade. 
b. Ser visionário e flexível: o intra-empreendedor precisa ser uma pessoa que sonha 
grandes sonhos, ao mesmo tempo em que ele não é estático e mostra-se aberto 
às mudanças. 
c. Criar opções administrativas: o intra-empreendedor deve desafiar as crenças e a 
estrutura atual da corporação, com a oportunidade de criar algo novo na estrutura 
organizacional.d. Estimular o trabalho de equipe: o intra-empreendedor deve incentivar o trabalho 
em equipe contando com uma abordagem multidisciplinar. 
e. Incentivar a discussão aberta: o intra-empreendedor deve incentivar a discussão 
para desenvolver uma equipe para a criação de algo novo. 
f. Construir uma coalização de defensores: o intra-empreendedor deve estimular e 
ratificar cada membro da equipe. 
g. Persistir: o intra-empreendedor deve saber lidar com a frustração e com os 
obstáculos que aparecerão no caminho. 
Com isso, podemos concluir que o intra-empreendedorismo depende de um ambiente 
favorável nas corporações e do envolvimento da alta liderança, mas cada vez mais a figura 
do intra-empreendedor pode ser protagonista das inovações e novas soluções desenvolvidas 
dentro das empresas. 
 
 
2. EMPREENDEDORISMO SOCIAL 
Da mesma forma que pouco abordamos o intraempreendedorismo em aulas 
anteriores, também não tivemos um olhar direcionado para o empreendedorismo social, 
alternativa que ganha relevância em um contexto de grandes desafios sociais e ambientais. 
Para Oliveira (2004, p.15), o empreendedorismo social “[...] se trata, antes de tudo, de 
uma ação inovadora voltada para o campo social cujo processo se inicia com a observação 
 
7 
 
de determinada situação-problema local, para a qual se procura, em seguida, elaborar uma 
alternativa de enfrentamento.” 
Já Martin e Osberg (2007), o empreendedorismo social significa identificar de uma 
situação de exclusão, marginalização ou sofrimento de pessoas que não dispõem de recursos 
financeiros ou influência política para alcançar a transformação por si só, para a partir dessa 
situação definir uma proposta de valor social que lhes garanta um futuro melhor e uma 
sociedade mais igualitária. 
Para Neck, Brush e Allen (2009), os empreendimentos sociais podem ser classificados 
conforme a matriz abaixo apresentada na Figura 1. 
 
 
 
Tradicional 
(2) 
Propósito social 
(1) 
Consequência social 
(3) 
Empreendendo sem fins 
lucrativos 
(4) 
 
Tabela 1: Tipologia de empreendimento.1 
FIQUE ATENTO 
 
Como resultado do empreendedorismo social, podemos ter o surgimento de 
novas organizações sem fins lucrativos e também de empresas. 
Uma organização sem fins lucrativos pode ser legalmente constituída ou não, desde 
que estejam regularmente estruturadas e operando, é privada e possui uma relação de 
independência em relação ao estado, não distribui lucro para investidores mesmo gerando a 
própria receita, é autogerida e não exige uma participação obrigatória de quem se envolve 
com suas atividades (SALAMON, 2010). 
 
1 Fonte: Adaptado de Neck, Brush e Allen (2009) 
 
MISSÃO DO EMPREENDIMENTO 
 
Econômico Social 
IM
PA
C
TO
 
PR
IM
Á
R
IO
 
N
O
 M
ER
C
A
D
O
 
Ec 
S 
 
8 
 
Já mais recentemente, ganha relevância o conceito de negócios de impacto social. 
Segundo a Força-Tarefa de Finanças Sociais (2015, p.4), 
Os negócios de impacto surgem como uma forma de intervenção 
socioeconômica, que integra os diferentes atores impactados ou 
impactantes, na busca por inovação, transformação social e desempenho 
financeiro. A aspiração de todo o ecossistema é ver inovações que criem 
novos mercados, tenham impacto social e sustentabilidade financeira, 
simultaneamente. A possibilidade de atuação dos Negócios de Impacto é 
ampla, abrangendo temas como qualidade da educação, serviços de saúde, 
mobilidade urbana e redução de emissões de carbono, entre outras 
necessidades sociais. 
Dessa forma, as características que constituem um negócio de impacto social 
segundo a Força-Tarefa de Finanças Sociais (2015) são: 
a. Compromisso com a Missão Social e Ambiental: é necessário que os negócios de 
impacto social evidenciem em seus documentos legais e de comunicação o 
compromisso com sua missão social e ambiental, deixando claro também como 
seus produtos e operações irão gerar impacto. 
b. Compromisso com o Impacto Social e Ambiental Monitorado: os negócios de 
impacto social devem explicitar suas teorias de mudança e monitora-la 
periodicamente, com reporte dos resultados e do impacto. 
c. Compromisso com a Lógica Econômica: é necessário que os negócios de impacto 
social atuem com um modelo de operação comercial que lhe garanta 
sustentabilidade financeira por meio da venda de produtos e serviços. 
d. Compromisso com a Governança Efetiva: os negócios de impacto social devem 
ter uma governança efetiva. 
Portanto, é possível concluir que os negócios de impacto social podem ser voltados 
para a promoção de um benefício social ao invés de focar na maximização dos lucros para os 
acionistas ou para a busca da maximização dos lucros quando são geridos por pessoas de 
baixa renda (YUNUS, 2008). Ainda, segundo a Força-Tarefa de Finanças Sociais (2015) os 
negócios de impacto social podem ser: organizações da sociedade civil com geração de 
receita, organizações da sociedade civil com negócio social, cooperativas, negócio com 
missão social ou ambiental com restrição na distribuição de dividendos, negócio com missão 
social ou ambiental sem restrição na distribuição de dividendos. 
 
 
9 
 
EXEMPLIFICANDO 
 
Um exemplo de negócio de impacto social pode ser o Programa Vivenda. 
Segundo Brettas (2018, p.47), 
O Programa Vivenda foi fundado em 2014, em São Paulo, e desenvolve ações 
completas em reformas habitacionais para moradores de comunidades. O 
Vivenda consiste em kits de reforma – banheiro, cozinha, área de serviço, sala 
e quarto -, que levam até quinze dias para serem concluídos e são 
financeiramente acessíveis para a população de baixa renda. Desde o início 
do negócio, já foram realizadas mais de 600 reformas, com cerca de 2.200 
pessoas atendidas. 
Com isso, espera-se que além do empreendedorismo tradicional, novos horizontes 
tenham sido abertos envolvendo o intra-empreendedorismo e o empreendedorismo social. 
 
 
3. REVISÃO DA AULA 
Nessa aula foi possível apresentar duas maneiras de se empreender, complementares 
às discutidas ao longo da disciplina. 
Apresentamos o que é o intra-empreendedorismo, as características necessárias de 
uma organização para promover a cultura intra-empreendedora, e as características de líderes 
intra-empreendedores. 
Posteriormente, discutimos o conceito do que é empreendedorismo social, abordando 
ainda a realidade e as características das organizações sem fins lucrativos e dos negócios de 
impacto social. 
Com isso, buscamos ampliar a visão sobre o empreendedorismo, tradicionalmente 
associado ao empresarial, e encerramos a disciplina de empreendedorismo. 
Nessa disciplina de empreendedorismo, tínhamos como objetivos específicos a serem 
trabalhados ao longo das aulas: 
a. Discutir definições do que significa empreender; 
b. Apresentar o panorama do empreendedorismo no Brasil, os desafios para 
empreendedores e atores que apoiam este público no país; 
c. Analisar as características empreendedoras e o perfil empreendedor; 
 
10 
 
d. Apresentar ferramentas e discutir etapas para o desenvolvimento de novos 
negócios; 
e. Abordar possibilidades de intra-empreendedorismo e empreendedorismo social. 
Pudemos ao longo das duas primeiras aulas apresentar o significado de empreender, 
apresentar o panorama do empreendedorismo no Brasil, os desafios para os empreendedores 
e analisar as características empreendedoras e o perfil empreendedor. 
Já nas aulas três e quatro, tivemos a oportunidade de apresentar o início do processo 
empreendedor, com a identificação das oportunidades, e também o business model canvas 
como ferramenta para elaboração do modelo de negócio. 
Durante as aulas cinco e seis, o foco foi a construção do plano de negócio, discussão 
que foi sintetizada na aula sete juntamente com o modelo de startup enxuta. 
Por fim, na aula oito aprofundamos as discussões acerca do intra-empreendedorismo 
e do empreendedorismosocial, objetivando ampliar o escopo do empreendedorismo. 
Com isso, espera-se ter cumprido o objetivo principal da disciplina que era o de 
proporcionar aos alunos uma visão geral do que é e como empreender, bem como a 
importância do empreendedor para a economia brasileira e para o mundo.
 
11 
 
4. REFERÊNCIAS 
ABStartups. Tudo que você precisa saber sobre startups. Disponível em: 
https://abstartups.com.br/2017/07/05/o-que-e-uma-startup/. Acesso em: 25/08/2018. 
BRETTAS, Gabriela. Olhares sobre a atuação do investimento social privado no campo de 
negócios de impacto. São Paulo: GIFE, 2018. 
FILION, Louis Jacques. Entendendo Os Intraempreendedores Como Visionistas. Revista de 
Negócios, Blumenau, v. 9, n. 2, p. 65-80, abril/junho 2004. 
FORÇA-TAREFA DE FINANÇAS SOCIAIS. Carta de Princípios para Negócios de Impacto no 
Brasil, 2015. 
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo – 5ª ed. - Porto Alegre: Bookman, 
2001. 
MARTIN, Roger L.; OSBERG, Sally. Social Entrepreneurship: The Case for Definition. Stanford 
Social Innovation Review, pp.29-39, Spring-2007. 
NECK, Heidi; BRUSH, Candida; ALLEN, Elaine. The landscape of social entrepreneurship. 
Business Horizons, Vol. 52, N. 1, pp.13-19, 2009. 
OLIVEIRA, Edson M. Empreendedorismo social no Brasil: atual configuração, perspectivas e 
desafios – notas introdutórias. Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.2, p.9-18, jul./dez, 2004. 
SALAMON, Lester M Putting the civil society sector on the economic map of the world. 
Annals of public & cooperative economics, Vol. 81, Issue 2, pp.167-210, 2010. 
YUNUS, Muhammad. Creating a world without poverty: social business and the future of 
capitalism. Global Urban Development, Vol. 4, Issue 2, Nov-2008. 
 
 
 
 
12 
 
 
	1. DESAFIOS DE EMPREENDER
	2. CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS
	3. SÍNTESE DA AULA
	4. REFERÊNCIAS
	1. IDENTIFICANDO AS OPORTUNIDADES
	2. MODELO DE NEGÓCIOS
	3. SEGMENTOS DE CLIENTES
	4. PROPOSTA DE VALOR
	5. REVISÃO DA AULA
	6. REFERÊNCIAS
	1. COMPLETANDO O BUSINESS MODEL CANVAS
	2. CANAIS
	3. RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
	4. FONTES DE RECEITA
	5. RECURSOS CHAVE
	6. ATIVIDADES CHAVE
	7. PARCEIROS CHAVE
	8. ESTRUTURA DE CUSTOS
	9. SÍNTESE DO MODELO DE NEGÓCIO
	10. SÍNTESE DA AULA
	11. REFERÊNCIAS
	1. O PLANO DE NEGÓCIO
	2. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO
	3. CAPA, SUMÁRIO E SUMÁRIO EXECUTIVO
	4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
	5. PRODUTOS E SERVIÇOS
	6. MERCADO E COMPETIDORES
	7. SÍNTESE DA AULA
	8. REFERÊNCIAS
	1. O PLANO DE NEGÓCIO
	2. ANÁLISE ESTRATÉGICA
	3. MARKETING E VENDAS
	4. PLANO FINANCEIRO
	5. ANEXOS
	6. REVISÃO DA AULA
	7. REFERÊNCIAS
	1. CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O PLANO DE NEGÓCIO
	2. A STARTUP ENXUTA
	3. REVISÂO DA AULA
	4. REFERÊNCIAS
	1. INTRA-EMPREENDEDORISMO
	2. EMPREENDEDORISMO SOCIAL
	3. REVISÃO DA AULA
	4. REFERÊNCIAS