gestao de projetos

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Gestão de 
Projetos
Guilherme Gonçalves de Souza
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autor 
GUILHERME GONÇALVES DE SOUZA
O AUTOR
Guilherme Gonçalves de Souza
Olá. Meu nome é Guilherme Gonçalves de Souza. Sou graduado 
em Administração e Especialista em Gerenciamento de Projetos, com 
certificação PMP©. Tenho experiência de 9 anos em projetos de Consultoria 
Organizacional, Desenvolvimento de Produtos de Hardware e Software, 
Sistemas de Informação, Planejamento Estratégico e Mapeamento de 
Processos. Meus conhecimentos e habilidades incluem a gestão ágil 
de projetos, SCRUM©, liderança, gestão e capacitação de equipes 
multidisciplinares. Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir 
os conceitos e práticas adquiridos em minha trajetória profissional e 
acadêmica àqueles que estão construindo suas conquistas de carreira. 
Por isso fui convidado pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de 
autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase 
de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Apresentando a Gestão de Projetos ................................................... 10
O que é Projeto?............................................................................................................................... 10
Programa e Portfólio ..................................................................................................................... 12
Gestão de Projetos ......................................................................................................................... 14
Atribuições do Gerente de Projetos .................................................................................. 16
Metodologia de Gestão de Projetos .................................................... 18
Melhores Práticas ............................................................................................................................ 18
Conceito de Metodologia......................................................................................................... 20
Processos e Metodologias ....................................................................................................... 21
Metodologias Consagradas de Gestão de Projetos ..............................................23
Criar ou Adaptar Metodologias? ...........................................................................................26
Ciclo de Vida da Gestão de Projetos ...................................................28
Fases do Projeto ...............................................................................................................................29
Relacionamentos entre as Fases ...................................................................... 31
Tipos de Ciclos de Vida ........................................................................................... 31
Fase de Iniciação .............................................................................................................................33
Fase de Planejamento .................................................................................................................34
Fase de Execução ...........................................................................................................................34
Fase de Monitoramento e Controle ...................................................................................35
Fase de Encerramento ................................................................................................................35
Requisitos e Prototipação em Projetos .............................................. 37
Definindo Requisitos .....................................................................................................................37
Coleta de Requisitos .................................................................................................................... 38
Ferramentas e Técnicas de Coleta .................................................................................... 39
Prototipação ....................................................................................................................................... 39
Tipos de protótipos ................................................................................ 40
Benefícios da Prototipação ................................................................................... 41
 7
LIVRO DIDÁTICO DIGITAL
UNIDADE
01
 8
INTRODUÇÃO
Você sabia que o gerenciamento de projetos é uma disciplina 
bastante difundida e utilizada nos mais variados tipos de negócios? O 
conhecimento dos conceitos e o domínio e aplicação das variadas técnicas, 
são considerados fortes diferenciais para um profissional que deve estar 
preparado para a era da transformação digital e de grande velocidade 
nas transformações geográficas, sociais, econômicas e políticas que 
vivemos. Responsáveis pela geração de empregos e oportunidades, os 
projetos são considerados estratégicos para a maioria das organizações. 
A principal responsabilidade de um profissional da área é garantir que os 
resultados alcançados agreguem valor no alcance dos objetivos definidos 
no planejamento estratégico da organização em que atua, primando 
pela satisfação de todos os envolvidos e interessados nos resultados a 
serem entregues. Para isso existe todo um arcabouço de ferramentas, 
habilidades e conhecimentos já desenvolvido e em constante evolução, 
que passarão a ser apresentados a você a partir de agora. Está ciente 
da importância dessa missão? Ao longo desta unidade letiva você será 
apresentado e vai poder explorar o quanto quiser este universo!
 9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso propósito é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o 
término desta etapa de estudos:
1. Compreender o que é projeto e quais as implicações relacionadas 
ao seu gerenciamento
2. Entender e conhecer diferentes metodologias de gestão de 
projetos
3. Dominar os conceitos do ciclo de vida de projetos
4. Identificar e coletar requisitos com o uso de protótipos
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
 10
Apresentando a Gestão de Projetos
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de compreender 
os conceitos fundamentais que permeiam o gerenciamento 
de projetos, área de conhecimento estratégica para as 
organizações e por isso, de fundamental importância 
no exercício de sua profissão. Os gerentes de projetos 
desenvolvem conhecimentos, habilidades e atitudes 
diferenciadas. E então? Motivado para conhecer este 
universo? Então vamos lá. Avante!.
O que é Projeto?
Parachegar a um entendimento sobre os aspectos que permeiam a 
gerência de projetos se faz necessária a compreensão do conceito de projeto:
DEFINIÇÃO:
Segundo o “Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos” - Guia PMBOK® (2012), publicado pelo 
Project Management Institute (PMI), “projeto é um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo”. O resultado de um projeto pode ser 
tangível ou intangível.
Um projeto pode durar horas, semanas, meses, ou anos, sendo 
irrestrita a quantidade de pessoas e recursos envolvidos. A natureza 
temporária de um projeto é caracterizada por seu início e término definidos. 
O término ocorre com o atingimento dos objetivos do projeto, quando se 
concluir que tais objetivos não poderão ser atendidos, ou ainda quando 
por alguma circunstância o projeto não for mais considerado necessário.
 11
EXPLICANDO MELHOR:
Mesmo a presença de elementos frequentes ou repetitivos 
não muda a característica de singularidade de um projeto, 
pois cada um entrega um produto, serviço ou resultado 
único. Por exemplo, as lojas de uma rede de franquia 
podem ser construídas com materiais similares e/ou pela 
mesma equipe, mas cada uma é exclusiva – com diferentes 
proprietários, locais, fornecedores, clientes, locatários etc.
Incertezas ou diferenças quanto aos produtos, serviços ou resultados 
entregues pelo projeto, bem como novas atividades ainda desconhecidas 
pelos membros de uma equipe podem exigir um planejamento mais 
detalhado do que trabalhos rotineiros. Além disso, os projetos podem 
ocorrer em todos os níveis hierárquicos de uma organização.
IMPORTANTE:
Uma pessoa ou muitas pessoas; uma organização 
ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas 
organizações podem estar envolvidas em um projeto, que 
pode ter como resultado:
Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um 
item final ou um item componente de outro item;
 • Um serviço ou a capacidade de realizá-lo, como funções de negócios 
que dão suporte à produção ou à distribuição;
 • Uma melhoria em linhas de produtos e serviços;
 • Um resultado, como produtos ou documentos. Por exemplo, um 
projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser 
usado para determinar se uma tendência está presente ou não ou se 
um novo processo será benéfico para determinada comunidade.
Exemplos: a construção de uma nova ponte ligando dois municípios, 
a implantação de uma infraestrutura de TI em uma organização, o 
 12
desenvolvimento de um aplicativo mobile, a expansão comercial de uma 
empresa para um novo espaço geográfico, a manutenção programada 
nas operações de uma refinaria de petróleo, a concepção de um novo 
modelo de mobilidade urbana, um serviço de consultoria empresarial a 
fim de reduzir custos, a preparação para obtenção de uma certificação ou 
aprovação em um concurso, entre inúmeros outros.
Programa e Portfólio
As necessidades de aderência de projetos a múltiplos objetivos 
organizacionais, além da possibilidade de sua execução se dar nos níveis 
gerencial, tático e operacional, tornam sua natureza ainda mais complexa. 
Tal característica exigirá das organizações inseridas nestes contextos uma 
maior atenção em sua governança, estabelecendo diretrizes estratégicas 
e indicadores de desempenho. 
A demanda por uma maior maturidade no gerenciamento dos 
projetos dessas organizações faz com que precisem mobilizar equipes 
para desenvolver metodologias e executar também o gerenciamento de 
programas e/ou de portfólios.
DEFINIÇÃO:
Mas o que seriam programas e portfólios? A melhor definição 
de programa é como um grupo de projetos relacionados, 
que necessitam ser gerenciados de forma coordenada 
tendo como objetivo a obtenção de monitoramento e 
benefícios que não seriam possíveis se os mesmos fossem 
gerenciados de modo individual. Os programas podem 
incluir elementos de trabalho contido fora do escopo de 
diferentes projetos desse mesmo programa. Um projeto 
pode ou não ser parte de um programa, mas um programa 
sempre conterá projetos. Como exemplo de programa 
pode-se citar o Programa Espacial Americano (da NASA) 
que é composto pelos projetos do ônibus Espacial, Estação 
Espacial, Marte, Lua, etc.
 13
Figura 1 – Relação “hierárquica” entre projetos, programas, portfólios e o planejamento 
estratégico de uma organização.
 Fonte: o autor.
REFLITA:
O plano estratégico de uma organização pode ser atingido 
por meio de seus projetos, dessa maneira um portfólio pode 
ser definido como um conjunto de projetos ou programas 
e também de outros trabalhos, agrupados de maneira a 
facilitar o gerenciamento eficaz do trabalho, visando atingir 
aos objetivos estratégicos de um ou de mais negócios. 
O alinhamento com o plano estratégico da organização 
pode ditar uma hierarquia para o portfólio, programa ou 
projetos envolvidos. Os projetos ou programas contidos 
em um portfólio não precisam ser interdependentes ou 
diretamente relacionados, mas devem ser gerenciados de 
modo a maximizar o valor do portfólio.
 14
Gestão de Projetos
Conceituadas as definições de projetos, programas e portfólios, fica 
facilitado o entendimento sobre o papel do gerenciamento de projetos. 
DEFINIÇÃO:
Considerada uma competência estratégica para as 
organizações, já que possibilita que elas unam os 
resultados dos projetos com os objetivos de negócio, a 
gestão de projetos é definida pelo Guia PMBOK® como a 
aplicação ordenada e controlada de habilidades, técnicas, 
ferramentas e conhecimento às atividades do projeto, 
buscando atender aos seus requisitos. 
O PMBOK® preconiza que o gerenciamento de forma efetiva e eficaz 
de projetos se dá pela aplicação e integração de processos agrupados 
em cinco grupos: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e 
Controle; Encerramento.
Ainda de acordo com o PMBOK® (2012), gerenciar um projeto 
normalmente inclui, mas não se limita à:
 • Identificação dos requisitos;
 • Abordagem às diferentes necessidades, preocupações e expectativas 
das partes interessadas no planejamento e execução do projeto;
 • Estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, 
eficazes e colaborativas entre as partes interessadas;
 • Gerenciamento das partes interessadas buscando atender aos 
requisitos do projeto e visando a criação de suas entregas;
Balanceamento das restrições conflitantes do projeto, que podem 
ser:
 • Escopo;
 • Qualidade;
 15
 • Cronograma;
 • Orçamento;
 • Recursos;
 • Riscos.
A especificidade na natureza do projeto, seus eventos e 
sequenciamento lógicos das atividades, bem como suas circunstâncias 
exclusivas nortearão as restrições nas quais o gerente e a equipe de 
gerenciamento do projeto precisarão se concentrar.
IMPORTANTE:
Os fatores conflitantes de um projeto são de tal forma 
relacionados que se algum deles for alterado, pelo menos 
um outro fator será provavelmente afetado. Por exemplo, 
a mudança no escopo, pode influenciar na redução ou 
aumento do cronograma, o que por si só interfere no 
aumento do orçamento para que sejam incluídos recursos 
adicionais que realizem a mesma quantidade de trabalho 
no novo prazo necessário.
Outros motivos de conflito podem incluir ainda a divergência 
de ideias sobre quais fatores são mais importantes entre as partes 
interessadas no projeto, além da mudança nos requisitos ou objetivos do 
projeto, que podem incluir riscos adicionais ao mesmo. Cabe a equipe do 
projeto a responsabilidade de avaliar o conflito, equilibrar as demandas e 
estabelecer uma comunicação assertiva com as partes interessadas a fim 
de garantir o sucesso na entrega do resultado do projeto.
 16
VOCÊ SABIA?
Uma característica do plano de gerenciamento do projeto 
é seu desenvolvimento iterativo, sendo elaborado de 
forma progressiva durante o ciclo de vida do projeto, 
se adequando ao potencial de mudanças. Esse tipo de 
elaboração promove a melhoria contínua, de modo que o 
detalhamento do plano ocorre deacordo com o aumento 
na disponibilidade de informações mais detalhadas e 
específicas, bem como de estimativas mais exatas. Assim, a 
equipe de gerenciamento define e gerencia o projeto com 
um maior nível de detalhes conforme ele evolui. 
Atribuições do Gerente de Projetos
O trabalho do projeto é realizado pela equipe envolvida e por outras 
partes interessadas em seus resultados. No entanto cabe ao gerente do 
projeto a principal responsabilidade pelo sucesso no alcance de seus 
objetivos.
Para conduzir a equipe e os trabalhos do projeto, um gerente de 
projeto eficaz deve balancear habilidades técnicas específicas da área 
de aplicação e características conceituais, como: o conhecimento sobre 
gerenciamento de projetos; a aplicação efetiva deste conhecimento; sua 
abordagem gerencial na execução do projeto.
VOCÊ SABIA?
A adequada ação do gerente de projetos nas diferentes 
situações que enfrenta durante o planejamento, 
execução e encerramento do projeto passa também pelo 
desenvolvimento de habilidades interpessoais e conceituais 
que auxiliam na análise de situações. Tais como:
 17
 • Liderança;
 • Desenvolvimento de equipes;
 • Motivação;
 • Comunicação;
 • Influência;
 • Poder de decisão;
 • Conhecimento político, econômico e cultural;
 • Negociação;
 • Construção de confiança;
 • Gerenciamento de crises e conflitos;
 • Coaching.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que aprendeu? Para termos certeza 
de que você realmente compreendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos relembrar tudo o que vimos. Você foi 
apresentado à disciplina de gestão de projetos, entendeu 
que diferentes projetos podem se relacionar e estar 
organizados de acordo com programas e portfólios. Em 
seguida apresentamos os conceitos da gestão de projetos 
propriamente dita e das atribuições do gerente de projetos. 
Espero que esses conhecimentos façam parte do seu dia a 
dia e o tornem ainda mais preparado.
 18
Metodologia de Gestão de Projetos
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você deverá dominar alguns 
conceitos sobre as melhores práticas de gestão de projetos, 
além de compreender sua ligação com a elaboração e 
aplicação de metodologias que visam o atingimento das 
diretrizes definidas pelas organizações que as adotam. 
Você conhecerá frameworks e metodologias já bastante 
testadas e utilizadas. Espero que esteja empolgado para 
ampliar seus conhecimentos! Vamos nessa?.
Revisando: Bom, você já sabe que um projeto é um empreendimento 
temporário que envolve início, meio e fim, cujo resultado é exclusivo. Essa 
característica demanda uma sequência lógica de atividades que podem 
ser totalmente planejadas e/ou desenvolvidas de forma iterativa ao longo 
do projeto.
Acredita-se que só o que é medido pode ser gerenciado, por isso na 
busca pelo atendimento das métricas de escopo, tempo, custo e qualidade 
do projeto conforme o planejado, as organizações e os profissionais de 
gerenciamento de projetos podem utilizar modos específicos, muitas 
vezes singulares, para o desenvolvimento do trabalho de seus projetos. 
Assim, alguns padrões podem estabelecer os documentos, 
nomenclaturas, processos necessários, aprovações, artefatos, rituais, 
formas de comunicação, estruturação das equipes, entre outras 
características nos projetos, programas e portfólios de uma organização.
Melhores Práticas
Durante o século XX, seguindo a consolidação de modelos de 
negócio e gestão do mundo corporativo, algumas organizações e 
associações foram criadas com a motivação de definirem, promoverem 
 19
e disseminarem as melhores práticas de gestão de projetos no planeta, 
algumas delas são:
 • Project Management Institute – PMI;
 • International Project Management Association – IPMA;
 • Australian Institute of Project Management – AIPM;
 • Office of Government Commerce – OGC: uma organização do governo 
do Reino Unido, responsável pelo método PRINCE2 de gestão de 
projetos.
IMPORTANTE:
No presente trabalho, as terminologias e conceitos de 
gestão de projetos são embasados pelas perspectivas 
do Project Management Institute – PMI, a maior e mais 
reconhecida organização de promoção da gestão de 
projetos no mundo.
Foi visto que a aplicação adequada de conhecimentos, processos, 
habilidades, ferramentas e técnicas tem o poder de impactar positivamente 
no sucesso de um ou mais projetos. Por isso, no ano de 1969, cinco 
profissionais da área, sentindo a necessidade de registro e disseminação 
das melhores práticas em gestão de projetos, reuniram-se nos EUA e 
criaram o PMI. Essa associação não tem fins lucrativos e seu objetivo é 
organizar, difundir e incentivar as melhores práticas de gerenciamento de 
projetos.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Reino_Unido
 20
VOCÊ SABIA?
O PMI utiliza como referência básica para a disseminação 
dos padrões de gerenciamento de projetos o Guia 
PMBOK®, sua principal publicação, onde está reunido o 
subconjunto do conhecimento em gerenciamento de 
projetos reconhecido como boa prática. Este Guia Promove 
um vocabulário e os processos comuns ao campo da 
profissão de gerenciamento de projetos.
Conceito de Metodologia
DEFINIÇÃO:
Para a Organização Internacional para Padronização 
(ISO) padrão é um “Documento aprovado por um órgão 
reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, 
regras, diretrizes ou características para produtos, 
processos e serviços cujo cumprimento não é obrigatório” 
(ISO 9453) [10].
Ao trazer a definição de padrão para a abordagem aqui proposta, 
se entende que as metodologias de gerenciamento de projetos em 
uma organização estão baseadas em padrões exclusivos, seguindo sua 
aplicação de acordo com os parâmetros de sucesso estabelecidos nos 
projetos da mesma. Sendo uma referência básica, o padrão encontrado 
no Guia PMBOK não é abrangente nem completo. É considerado um 
guia e não uma metodologia, mesmo que muitas metodologias surjam 
baseadas nos padrões do PMBOK.
 21
DEFINIÇÃO:
Dessa forma, o termo “metodologia” se refere a um 
conjunto de processos,  documentos e normas para 
o  desenvolvimento de um trabalho. A metodologia de 
trabalho de um projeto tem como objetivo assegurar que o 
projeto aconteça dentro de padrões previsíveis.
Uma organização ou empresa que utilize a gestão de projetos para 
o atingimento de seus objetivos estratégicos muitas vezes já dispõe de 
um apanhado de regras operacionais que podem ser utilizadas para 
concepção de sua própria metodologia. Em outros casos a definição 
das metodologias de gerenciamento de projetos pode ser estabelecida 
com o auxílio de uma consultoria externa, por especialistas internos ou 
pelos gerentes de projeto a cada tipo de projeto, por um escritório 
de projetos ou outra unidade organizacional. O importante é que 
haja um conjunto formalizado de modos  de trabalho que auxilie no 
monitoramento e nas entregas dos projetos.
Processos e Metodologias
A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas para que os requisitos do projeto sejam cumpridos, demanda 
o gerenciamento eficaz de processos apropriados. Muito embora o 
PMBOK não se trate de uma metodologia pronta, mas sim de um guia de 
boas práticas, ele apresenta grupos de processos de gerenciamento de 
projetos que podem auxiliar as organizações nas suas definições próprias 
de metodologias. 
DEFINIÇÃO:
Processo para o Guia PMBOK® (2012) é “um conjunto de ações 
e atividades inter-relacionadas que são executadas para 
criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado”. 
Assim cada processo de gerenciamento de um projeto tem 
como característica exclusiva suas entradas, ferramentas e 
técnicas aplicáveis, bem como as saídas resultantes.
 22
A equipe do projeto executa os processos em interação com as 
partes interessadas, podendo geralmente ser classificados em uma das 
duas categorias a seguir:
 • Processos de gerenciamento de projeto, que contêm as ferramentas e 
técnicas que garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua duração;
 • Processosorientados a produtos, que especificam e criam o produto 
do projeto e são normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto, 
variando segundo a área de aplicação e a fase do ciclo de vida do produto.
IMPORTANTE:
O Guia PMBOK® descreve somente os processos de 
gerenciamento de projetos, aplicando as atualizações e 
inovações em boas práticas ao longo do tempo, de modo 
que a última edição, de 2016, apresentou 49 processos 
divididos em cinco grupos, a saber:
Grupo de processos de iniciação: são os processos sugeridos para 
realizar a definição de um novo projeto ou de a nova fase de um projeto, 
tendo como objetivo principal obter a autorização formal para início da 
fase ou do projeto; 
 • Grupo de processos de planejamento: contém os processos indicados 
para realização da definição do escopo, dos objetivos que justificam 
a criação do projeto, além das ações a serem tomadas para que tais 
objetivos sejam atingidos e o projeto seja dado como encerrado; 
 • Grupo de processos de execução: composto pelos processos 
recomendados para dar suporte à execução do trabalho definido 
durante o planejamento do projeto, possibilitando a satisfação de 
seus requisitos e especificações;
 • Grupo de processos de monitoramento e controle: contém os 
processos sugeridos para realizar a gestão de mudanças no plano de 
projeto, bem como o acompanhamento, a revisão e o monitoramento 
do avanço e da performance do projeto, zelando pela melhoria 
contínua do projeto;
 23
 • Grupo de processos de encerramento: são os processos 
recomendados para finalizar as atividades de todos os grupos de 
processos, realizando o encerramento formal do projeto ou fase.
VOCÊ SABIA?
como um empreendimento integrado que demanda o 
alinhamento apropriado de cada processo e produto 
com outros processos para facilitar a coordenação, o 
gerenciamento de projetos eficaz cumpre os requisitos de 
patrocinadores, clientes e outras partes interessadas. 
Os processos de gerenciamento de projetos, embora necessários 
e tidos como guias na aplicação de conhecimentos e habilidades, são 
distintos, podendo sobrepor-se e interagirem de diferentes maneiras de 
acordo com as características ambientais exclusivas e a natureza dos 
projetos de cada organização. 
A seleção e aplicação apropriada dos processos facilita o 
cumprimento dos objetivos de projetos, além deles poderem ser utilizados 
na construção de uma ou mais metodologias, adaptando sua abordagem 
de acordo com os objetivos de projetos da organização.
Metodologias Consagradas de Gestão de 
Projetos
RESUMINDO:
Vimos que as metodologias que dão suporte ao 
gerenciamento de projetos podem ser desenvolvidas 
exclusivamente para determinado projeto, programa, 
portfólio ou organização. Ao mesmo tempo estão 
disponíveis no mercado diferentes metodologias já 
testadas e comprovadas como ferramentas eficazes na 
gestão e execução de projetos. Vamos dar uma “pincelada” 
aqui sobre as abordagens PRINCE2, Scrum e Kanban.
 24
Mantido pelo Office of Government Commerce (OGC), organização do 
Governo do Reino Unido, o PRINCE2 (PRojects IN Controlled Enviroments) 
é um método baseado em processos que buscam a efetividade do 
gerenciamento de projetos. Construído a partir da experiência obtida em 
milhares de projetos, é usado extensivamente pelo Governo Britânico e 
também no setor privado, sendo difundido principalmente na Europa. 
DEFINIÇÃO:
O PRINCE2 se adapta a qualquer tipo ou tamanho de projeto 
e cobre seu gerenciamento, controle e organização. É de 
domínio público e oferece um guia de melhores práticas 
não proprietárias em gerenciamento de projetos. Suas 
principais características são:
 • Focar na justificativa de negócio;
 • Considerar como base uma organização definida e estruturada para 
um time de gerentes de projetos;
 • Considerar a abordagem de planejamento baseada em produto;
 • Ressaltar a divisão do projeto em fases gerenciáveis e controláveis;
 • Ter sua aplicação flexível em um nível apropriado para qualquer 
projeto.
DEFINIÇÃO:
Por sua vez, o framework Scrum foi concebido para o 
desenvolvimento e manutenção de produtos complexos, 
sendo também utilizado no gerenciamento de projetos 
ágeis, por isso é bastante difundido na área de 
desenvolvimento de software, mas pode ser utilizado para 
a concepção de qualquer produto. 
 25
VOCÊ SABIA?
O Scrum representa fortemente o trabalho em equipe, e seu 
nome foi inspirado em uma das jogadas mais conhecidas 
do Rugby, na qual todos os jogadores disputam a reposição 
da bola e todos agem em conjunto em prol do mesmo 
objetivo, sendo que se um deles falhar, todos falham.
A criação do Scrum foi motivada pelos 12 princípios do Manifesto 
Ágil, um movimento que valoriza: indivíduos e interações entre eles mais 
que processos e ferramentas; software em funcionamento  mais que 
documentação abrangente; colaboração com o cliente mais que a disputa 
de contratos; resposta a mudanças mais que o seguimento de um plano.
O principal foco do Scrum é entregar valores de negócio no 
menor tempo possível. Assim, times pequenos podem tratar e resolver 
problemas complexos, controlando processos empíricos, de modo que o 
desenvolvimento dos projetos sob esse método é iterativo e incremental. 
Sua natureza adaptativa possibilita a entrega de produtos de forma criativa 
e produtiva.
DEFINIÇÃO:
Já o termo Kanban é de origem japonesa e significa 
“cartão” ou “sinalização”. Originalmente o método Kanban 
foi idealizado pela empresa Toyota na década de 1960 e 
visava gerenciar o abastecimento e o fluxo dos materiais 
em estoque para as linhas de produção com o apelo visual 
de cartões coloridos. A facilitação na comunicação entre 
as equipes e a significativa redução de desperdícios ou 
atrasos promovida pelo Kanban tornou famoso o chamado 
Sistema Toyota de Produção, que foi replicado nas mais 
variadas indústrias. 
Mais recentemente, com o aumento da abordagem Lean e dos 
métodos ágeis, o Kanban se popularizou após ser utilizado por David J. 
Anderson ao projetar um sistema que substituiria a então abordagem 
 26
existente para utilização de aplicativos na empresa Corbis, da qual era 
diretor de engenharia. No ano de 2007 os resultados de sua aplicação 
foram divulgados em conferências de desenvolvimento ágil e desde 
então o Kanban ganhou maior respeito e adoção entre os profissionais e 
empresas desenvolvedores de software. 
Ao ser adaptado para gerenciar diferentes fluxos de processos, 
o Kanban ficou caracterizado por meio de um quadro com listas de 
tarefas como: “entrada”, “em execução”, “revisão” e “pronto”. Os cartões 
representando as tarefas fluem por estas listas até a sua conclusão.
IMPORTANTE:
Sendo adaptável a praticamente qualquer tipo de cultura 
organizacional, o Kanban busca a evolução no fluxo de 
trabalho por meio de quatro princípios fundamentais: 
comece com o que você faz agora; concorde em buscar 
mudanças evolucionárias; inicialmente, respeite os papéis, 
responsabilidades e cargos atuais; incentivar atos de 
liderança em todos os níveis.
Criar ou Adaptar Metodologias?
Com a oferta de abordagens e metodologias já existentes, sendo 
elas amplamente testadas ou resgatadas de projetos semelhantes, é 
possível que gerentes e equipes de projetos se perguntem:
“Criamos uma metodologia específica a partir das melhores práticas 
ou adaptamos metodologias ‘prontas’ para a nossa organização?”
 A verdade é que cada empresa ou negócio tem seus detalhes, 
fatores ambientais, ativos organizacionais e planejamento estratégico 
exclusivos, o que influencia na direção escolhida. Cabe aos gestores e 
especialistas analisarem requisitos de negócio, prazos, custos e riscos 
envolvidos em cada abordagem. 
Exemplo: Para uma empresa que já detém considerável maturidade 
em gerenciamento de projetos pode ser dispendioso adaptar uma 
 27
metodologia já existente, por outro lado, em organizações em que seja 
uma exigência ou se demande rápida implementação,uma metodologia 
“pronta” parece ser mais proveitosa.
Figura 2: Representação de um quadro Kanban. 
Fonte: https://bit.ly/2ZnhITs
RESUMINDO:
E então? Mais uma etapa de agregação de conhecimentos 
foi vencida. Vamos resumir o que vimos para avaliar 
sua compreensão? Você foi apresentado a diferentes 
metodologias e arcabouços já amplamente utilizados com 
sucesso no gerenciamento de projetos. Mas antes teve 
conhecimento sobre os conceitos de melhores práticas 
e da definição literal do significado de metodologia. Tudo 
isso o deixa apto a saber que tipo de material consultar, e 
onde encontrá-lo, quando for você o agente promotor da 
implantação e uso de processos de gestão de projetos. 
Desejo que o que foi aprendido aqui esteja sempre presente 
em sua memória, auxiliando na estruturação de métodos 
de gerenciamento de projetos durante sua carreira!
https://bit.ly/2ZnhITs
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Ciclo de Vida da Gestão de Projetos
INTRODUÇÃO:
Neste capítulo embarcaremos no conhecimento das 
fases que compõem o ciclo de vida de um projeto, o 
relacionamento entre elas e seu detalhamento. O objetivo 
é que você compreenda os tipos de ciclos de vida e como 
as fases são trabalhadas ao longo de sua duração. Você 
quer ampliar sua bagagem para se tornar um profissional 
mais completo? Sigamos em frente!
DEFINIÇÃO:
O ciclo de vida de um projeto corresponde à série de fases, 
geralmente sequenciais, que vão do começo ao fim deste, 
possibilitando sua visualização e facilitando a aplicação de 
técnicas de administração de projetos.
As fases do projeto geralmente são limitadas pelo tempo, com 
início e término ou ponto de controle definidos. O ciclo de vida pode ser 
documentado como uma metodologia, com suas fases sendo definidas 
seguindo características exclusivas da organização, setor ou tecnologia 
empregada.
IMPORTANTE:
Apesar de todos os projetos terem início e fim definidos, 
as entregas e atividades específicas a serem conduzidas 
em sua duração podem variar bastante de acordo com o 
projeto. A estrutura básica oferecida pelo ciclo de vida para 
o gerenciamento do projeto, independente do trabalho 
específico envolvido é composta por:
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 • Início do projeto;
 • Organização e preparação;
 • Execução do trabalho do projeto;
 • Encerramento do projeto.
Esta estrutura genérica do ciclo de vida, ilustrada na Figura 7, é 
frequentemente utilizada na comunicação com a alta administração ou 
outras partes interessadas menos familiarizadas com os detalhes do 
projeto.
Figura 3 - Estrutura básica do ciclo de vida de projetos.
 Fonte: adaptado pelo autor.
Partindo desta estrutura básica do ciclo de vida, projetos grandes 
e/ou complexos podem demandar um controle mais eficaz sobre 
determinadas entregas, exigindo que o gerente determine a divisão formal 
desse ciclo em fases, resultando em benefícios para que o trabalho a ser 
realizado atinja aos objetivos do projeto.
Fases do Projeto
São compostas por passos específicos que juntos e terminados 
possibilitam o início da próxima fase. A quantidade de fases e o grau de 
controle necessário dependem do tamanho, complexidade e potencial 
impacto do projeto.
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DEFINIÇÃO:
De acordo com o PMBOK® (2008, p. 18):
As fases do projeto são divisões de um projeto onde controle 
adicional é necessário para gerenciar de forma efetiva o 
término de uma entrega importante. Geralmente as fases 
são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor 
em algumas situações. A natureza de alto nível das fases de 
um projeto as torna um elemento do ciclo de vida do projeto. 
Uma fase não é um grupo de processos de gerenciamento de 
projetos.
O PMBOK® (2012) determina ainda que o ciclo de vida de projetos 
possui cinco fases específicas, que são claras, bem definidas e sequenciais. 
Tais fases possuem seus próprios grupos de passos a serem realizados. 
São elas:
 • Iniciação;
 • Planejamento;
 • Monitoramento e controle;
 • Execução;
 • Encerramento.
IMPORTANTE:
Todas as fases de um projeto possuem processos de todos 
os Grupos de Processos de gerenciamento de projetos, 
isto é, todas as fases precisam ser iniciadas, planejadas, 
monitoradas e controladas, executadas e encerradas. 
Cada fase é composta pelas definições de esforço, responsáveis 
e entrega, onde: o esforço representa as tarefas que precisam ser 
completadas para se atingir ao objetivo da fase; os responsáveis são os 
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envolvidos na realização do esforço determinado; a entrega é representada 
pelo objetivo principal da fase a ser atingido.
EXPLICANDO MELHOR:
O esforço poderá assumir diferentes níveis ao longo do 
ciclo de vida do projeto. Estes níveis são influenciados pelo 
número de pessoas envolvidas, quantidade de trabalho a 
ser realizada, dinheiro aplicado, além de outros fatores. O 
nível de esforço geralmente cresce do zero até atingir seu 
ápice na fase de execução, quando retorna a cair para zero 
até o encerramento do projeto.
Relacionamentos entre as Fases
Quando um projeto tem várias fases, estas seguem um processo 
sequencial que visa garantir o controle adequado para obtenção do 
produto, serviço ou resultado desejado. Há dois tipos básicos de relações 
que beneficiam um projeto: a relação sequencial e a relação sobreposta.
DEFINIÇÃO:
A relação sequencial é a mais simples, e ocorre sempre 
que uma fase seguinte inicia apenas após o término 
completo de outra. Já na relação sobreposta, uma fase 
tem início antes do término da anterior. Esta sobreposição 
poderá ocorrer a qualquer momento, com fases ocorrendo 
simultaneamente em diferentes etapas do gerenciamento 
do projeto. 
Tipos de Ciclos de Vida
Além das distintas relações entre as fases, temos também três 
diferentes tipos de ciclos de vida: o preditivo, o iterativo e incremental e 
o adaptativo. 
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IMPORTANTE:
No ciclo de vida preditivo, a equipe de projeto busca 
definir logo no início do projeto todo o escopo do produto 
e desenvolver o plano de gerenciamento, para só depois 
executar o projeto e conceber o produto. Por isso as 
mudanças são também cuidadosamente planejadas, 
realizadas, replanejadas e demandam aceitação formal..
Os ciclos de vida preditivos são geralmente aplicados quando 
se tem excelente conhecimento do produto a ser entregue, facilitando 
a definição do escopo, tempo e custo requeridos para as entregas do 
projeto já em sua fase de planejamento. 
DEFINIÇÃO:
Já no ciclo de vida iterativo e incremental, um dos mais 
utilizados e de fácil aplicação, a equipe do projeto divide 
o produto em várias partes menores, trabalhando esses 
pedaços como um ciclo preditivo. Cada parte do produto 
é totalmente entendida, sendo planejada, executada e 
entregue uma a uma. Somente a entrega de um pedaço, a 
equipe parte para a fase seguinte.
A característica incremental se dá por que a cada entrega (final de 
fase), o produto ganha mais uma parte e vai crescendo e sendo agregado 
com mais valor, assim o projeto é encerrado quando se tem o produto 
completado com suas partes.
Visando maior controle e validação ao longo do tempo, projetos 
grandes e complexos são frequentemente realizados em ciclos iterativos 
e incrementais, reduzindo riscos e proporcionando ao time que atue com 
feedback e aplique as lições aprendias entre as iterações.
Por sua vez, o ciclo de vida adaptativo também tem características 
do ciclo iterativo e incremental, mas sua diferença ocorre por possuir 
iterações bem mais rápidas com tempo e recursos fixos. Pode também 
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ser chamado de método ágil ou direcionado à mudança. Geralmente são 
os preferidos em ambientes de rápida mutação e cada fase dura de duas 
a quatro semanas.
IMPORTANTE:
Os conceitos de métodos ágeis de gerenciamento trazido 
por este tipo de ciclo a se destacar são: a decomposição do 
escopo do projeto em partes menores para realização do 
trabalho; a equipe do projeto determina no início da iteração 
o quanto de trabalho poderá entregar na próxima iteração; 
o produto deve estar pronto ao finalde cada iteração para 
revisão do cliente.
O ciclo de vida adaptativo é adotado quando os requisitos e o 
escopo são de difícil definição, além da possibilidade de definir pequenos 
incrementos do produto que entregam valor às partes interessadas a cada 
iteração. 
Fase de Iniciação
DEFINIÇÃO:
Na fase de concepção do projeto muitas vezes é necessário 
realizar um estudo de viabilidade para a sua realização. Em 
projetos de inovação esta é uma condição inevitável. É 
nesta fase que são definidos o objetivo e as metas que o 
projeto deve atender. Tudo isso é elaborado e explicitado 
com o Termo de Abertura (Project Charter) que autoriza 
oficialmente o início do projeto.
Na iniciação são determinadas as expectativas dos stakeholders do 
projeto – clientela, usuários, cúpula administrativa, sociedade e outros. 
Aqui ocorre a seleção dos primeiros membros da equipe, definição do 
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escopo geral do projeto, premissas, requisitos e restrições, estratégias de 
comunicação, de aquisições e de gerenciamento de riscos iniciais, bem 
como a autorização formal para o início do projeto.
Fase de Planejamento
O planejamento constitui a essência do projeto. Nesta fase deve 
ser detalhado todo o trabalho que será entregue, incluindo informações 
sobre resultados (de produto ou de processo), prazo e recursos.
REFLITA:
A listagem e o sequenciamento das atividades, o 
cronograma e um orçamento viável são elaborados no 
planejamento. É ainda no planejamento que geralmente 
são obtidas as aprovações junto às principais partes 
interessadas no projeto.
Fase de Execução
É na fase de execução que o escopo planejado se materializa, por 
isso grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida 
nessa fase.
IMPORTANTE:
Além de mobilizar, reunir e gerenciar a equipe, o gerente de 
projeto tem a atribuição de estabelecer os métodos e canais 
para se comunicar constantemente com os stakeholders, 
solucionar conflitos e garantir os recursos necessários para 
desenvolvimento do projeto aprovado.
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Fase de Monitoramento e Controle
O controle objetiva monitorar desvios em relação ao previsto, ou 
seja, compara constantemente o trabalho executado com o trabalho 
inicialmente planejado para o projeto. Nessa fase devem ser avaliadas as 
solicitações de alteração no projeto que envolvam escopo, prazo e custo. 
E quando necessário o projeto deve ser reprogramado, tendo seu nível de 
recursos ajustado e nova aprovação dos patrocinadores deve ser obtida.
REFLITA:
Para que as atividades da fase de monitoramento e controle 
sejam efetivas, algumas ações podem ser utilizadas: 
promoção da participação intensiva dos envolvidos, 
capacitação de toda a equipe e demais interessados em 
gerenciamento de projetos, norteamento das mudanças 
por reduções de custos e melhorias de desempenho, 
aproveitamento do benchmarking com projetos similares 
e/ou também de materiais de apoio e referência. Outras 
formas de monitoramento são através da avaliação da 
evolução das atividades por meio de pesquisas ou em 
reuniões de acompanhamento da equipe. 
Fase de Encerramento
DEFINIÇÃO:
Esta é a última fase do ciclo de vida, na qual se realiza 
a entrega final, o fechamento administrativo e a última 
avaliação do projeto.
O encerramento consiste na verificação e documentação dos 
resultados, proporcionando uma reflexão final perante as lições aprendidas 
e a experiência adquirida durante o desenvolvimento do projeto e suas 
entregas.
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VOCÊ SABIA?
 É no encerramento que operacionalmente se redige o 
relatório final do projeto e a equipe envolvida no mesmo 
é dissolvida. Por fim, é a análise do resultado do projeto 
perante o cliente que determina o sucesso ou insucesso 
da empreitada!
RESUMINDO:
Seguimos? Então, vamos retomar mais uma revisão 
sobre o ciclo de vida de projetos para que você avalie se 
absorveu todo o conteúdo apresentado neste capítulo? 
Aqui você conheceu a evolução de um ciclo de vida, 
seu relacionamento com a gestão de projetos e as fases 
que podem fazer parte de sua composição. Você teve 
um detalhamento e exemplificação sobre cada fase do 
ciclo de vida de um projeto e está capacitado a entender 
como aplicá-las e executá-las em suas metodologias de 
gerenciamento de projetos. Use e abuse do que vimos 
neste capítulo. Avante!
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Requisitos e Prototipação em Projetos
INTRODUÇÃO:
No Capítulo 4 você será apresentado aos conceitos de 
definição e coleta de requisitos. Ao conhecer as ferramentas 
e técnicas de coleta de requisitos, aprofundaremos o 
conhecimento sobre uma delas: a prototipação. Você 
gostaria de entender como uma maquete ou desenho 
pode auxiliar do entendimento do produto de um projeto? 
Me acompanhe!
Revisando: Você viu nos capítulos anteriores que é característica 
intrínseca de um projeto a entrega final de um produto, serviço ou 
benefício. Viu também que para se produzir este resultado esperado, 
o projeto passa necessariamente por algumas fases sequenciais ou 
sobrepostas durante seu ciclo de vida.
Cada fase tem um propósito específico na condução do projeto ao 
sucesso, sendo elas: Iniciação; Planejamento; Monitoramento e controle; 
Execução; Encerramento.
Mas, diante da evolução pelas fases do projeto, como se precaver 
das alterações no escopo, custo, tempo, qualidade e outras implicações, 
bem como que o resultado entregue ao final do projeto seja diferente do 
esperado pelos clientes e demais envolvidos? A solução para este tipo de 
problema passa pela coleta eficaz dos parâmetros das especificações do 
projeto e do produto entregue pelo mesmo.
Estes parâmetros são chamados de requisitos e recomenda-se que 
sejam coletados e organizados desde as fases iniciais do projeto – de 
preferência antes de sua formalização via Termo de Abertura – podendo 
ser refinados, detalhados e revisados ao longo de toda sua duração. 
Definindo Requisitos
Um projeto bem sucedido está diretamente ligado ao atendimento 
dos requisitos das partes interessadas, especialmente do cliente, que 
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é o principal beneficiado, sendo sua satisfação o principal balizador de 
sucesso.
DEFINIÇÃO:
O Guia PMBOK® (2012) define algumas classificações para 
os requisitos, a saber:
 • Necessidades de negócios, que são os requisitos de nível mais alto, 
incluindo as oportunidades e razões que justificam o empreendimento;
 • Requisitos das partes interessadas, que descreve as necessidades de 
uma ou mais partes interessadas;
 • Requisitos de solução. São os requisitos funcionais, que descrevem 
os comportamentos do produto, e os requisitos não funcionais, que 
descrevem as condições ambientais que asseguram a eficácia do 
produto;
 • Requisitos de transição, que são as capacidades temporárias que o 
projeto assume durante a transição de um estado “como está”, para 
um estado almejado de “como será”;
 • Requisitos de projeto, que descrevem as ações, processos, ou outras 
condições a serem cumpridas pelo projeto;
 • Requisitos de qualidade, os que descrevem as condições ou critérios 
necessários para a validação de entregas ou outros requisitos do 
projeto. 
Coleta de Requisitos
É na coleta de requisitos que se encontra um dos maiores desafios 
relacionados ao gerenciamento de projetos. Ela faz parte da base do 
projeto, sendo utilizada na definição do escopo, custo, risco e cronograma, 
por isso podemos defini-la como o esqueleto do projeto. 
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VOCÊ SABIA?
Todas as ações tomadas durante a execução do projeto 
ocorrerão a partir dos requisitos ali determinados, que 
servem como documento formal para monitoria e controle 
do mesmo. Assim, é extremamente importante extrair das 
partes interessadas o máximo de informação possível, além 
de atender da melhor forma as perspectivas de cada um.
Ferramentas e Técnicas de Coleta
Para facilitar o complexo trabalho de levantamento de informações 
com cada uma das partes interessadas o gerente de projetos e sua equipe 
podem lançar mão do uso de diversas técnicas e ferramentas. A aplicaçãode cada um desses métodos passa pela avaliação de sua aderência às 
especificações de escopo, dos tipos de dados a serem coletados, das 
informações disponíveis e da etapa ou fase em que se encontra o projeto.
Exemplo: Para projetos que se encontrem em etapas iniciais ou 
ainda não tenham o escopo definido, os melhores métodos a se aplicar 
são o benchmarking, o brainstorming, os mapas mentais, as entrevistas e 
as observações. Estes trazem a tona uma grande quantidade de ideias e 
requisitos e podem ser usados individualmente ou em conjunto.
Em projetos que possuam uma base pré-estabelecida, onde já se 
parte de informações coletadas inicialmente, as principais ferramentas 
recomendadas são: pesquisas e questionários, técnicas de grupo nominal 
e diagramas de afinidade.
Já quando os requisitos necessitam ser validados, as técnicas 
mais recomendadas são os grupos de foco e os protótipos, pois são 
ferramentas que tem a finalidade de testar o projeto. 
Prototipação
Dentre as técnicas e ferramentas utilizadas para a coleta de 
requisitos de projetos, talvez a prototipagem seja a mais indicada para 
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experimentar uma ideia a fim de se aprender sobre ela e transformá-la 
em algo melhor. 
IMPORTANTE:
Por meio de protótipos é possível desenvolver, testar e 
melhorar uma ideia incipiente antes de realizar a alocação 
de recursos a ela. O que vai de acordo com o PMBOK® 
(2012), que afirma que construir um protótipo é um método 
para se obter respostas iniciais sobre os requisitos através 
de um modelo funcional do produto esperado, antes de 
construí-lo.
Tipos de protótipos
Exemplo: Os protótipos podem ser físicos ou analíticos. Seus tipos 
são:
 • Modelos de papel: são as representações gráficas que esboçam 
as dimensões do projeto, podendo ter vários níveis de fidelidade. 
Como exemplos temos os croquis, mock-ups, wireframes, sketches, 
blueprints e desenhos assistidos por computador (CAD);
 • Maquete em modelo físico: são objetos produzidos por prototipagem 
rápida, dos quais podemos citar as maquetes de uma casa ou outro 
edifício, parques e outros, as impressões 3D e também miniaturas 
montadas com peças de encaixar. Podem ser funcionais ou não e há 
grande variação em seu nível de fidelidade;
 • Encenação:  é a simulação de uma situação que evidencia a 
funcionalidade de um produto ou serviço, ideal para proporcionar 
a visualização de terceiros que emitam sua opinião a respeito do 
funcionamento do produto. Storyboards, versões demonstrativas e 
Beta de alguns jogos e programas, são exemplos de prototipação de 
encenação;
 • Protótipo de Serviços:  é o tipo ideal para representar ideias que se 
mostram abstratas e mais difíceis de visualizar, como a simulação 
de uma proposta de serviço aplicada que represente de maneira 
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fiel a metodologia do projeto a ser executado. É o tipo de protótipo 
exemplificado pela realização de um MVP (Minimum Viable Product, 
ou Produto Mínimo Viável), que se traduz na concepção simplificada 
de um produto feito com a mínima quantidade de esforço e 
desenvolvimento possível. Este conceito está bastante em voga devido 
a grande utilização no mundo das startups que, por não possuírem 
modelos de negócio (e escopos de projetos) definidos, utilizam essa 
abordagem para economizar recursos e evoluir constantemente seu 
empreendimento de forma iterativa.
Figura 4: Maquete de automóvel feita com peças de encaixar de brinquedo. 
Fonte: https://bit.ly/35nSKre
Benefícios da Prototipação
IMPORTANTE:
Os tipos de projetos e as necessidades das partes 
interessadas vão orientar a definição das ferramentas mais 
adequadas para a coleta dos requisitos. A prototipação 
requer tempo e dinheiro, que muitas vezes podem ser 
aplicados de modos mais vantajosos.
https://bit.ly/35nSKre
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Cabe ao Gestor e a equipe do projeto analisarem se os protótipos se 
aplicam ao projeto em questão, ponderando entre o esforço necessário 
e seus benefícios. Algumas das vantagens da aplicação da ferramenta de 
prototipação são:
 • Simplificar o entendimento das partes interessadas;
 • Realizar amostras prévias do produto para o cliente;
 • Identificar possíveis falhas no escopo do projeto;
 • Facilitar a discussão entre as partes interessadas;
 • Obter uma aceitação maior do patrocinador/cliente.
REFLITA:
Os protótipos se aplicam ao conceito de elaboração 
progressiva em ciclos iterativos de criação de modelos 
em escala ou tamanho natural, simulações de softwares, 
experiências de usuários e geração de opiniões. Após a 
coleta suficiente de feedbacks, os requisitos obtidos a partir 
do protótipo estarão completos para se partir para a fase de 
concepção do resultado do projeto.
RESUMINDO:
Preparado? Vamos recapitular e fixar os conceitos vistos 
nesta etapa. No Capítulo 4 você teve acesso aos conceitos 
de definição, coleta e uso de ferramentas e técnicas para 
obtenção de requisitos de projetos. Mergulhou no universo 
da prototipação e entendeu como esta técnica pode ser 
importante na comunicação, entendimento e simulação 
do resultado esperado de um projeto. Quando tiver a 
oportunidade, avalie como os protótipos estão presentes 
nas relações empresarias e de compra e venda, como 
por exemplo, de um imóvel. Utilize estes conhecimentos 
para avançar ainda mais em sua carreira e tomar decisões 
inteligentes em sua vida. Em frente!
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REFERÊNCIAS
BERNARDO, Kleber. Kanban: Do início ao fim! Disponível em: < https://
www.culturaagil.com.br/kanban-do-inicio-ao-fim/>. Acesso em: 26 jun. 
2019. 
CRUZ, Fábio. Scrum e Guia PMBOK® unidos no gerenciamento de 
projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.
PIOVAN, B.F. A importância dos Protótipos como ferramenta de Coleta de 
Requisitos. Disponível em: <https://projetoseti.com.br/importancia-dos-
prototipos-como-ferramenta-de-coleta-de-requisitos/>. Acesso em: 29 
jun. 2019.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento 
em gerenciamento de projetos – Guia PMBoK. 4. ed. Pennsylvania/USA: 
PMI, 2008.
5. ed. Pennsylvania/USA: PMI, 2012.
VEURAT, P. 6 sugestões de melhores práticas para aprimorar o método 
Kanban. Disponível em: < https://www.heflo.com/pt-br/agil/metodo-
kanban/>. Acesso em: 26 jun. 2019.
Gestão de 
Projetos
Guilherme Gonçalves de Souza