TEMA 1-PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

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AULA 1 
GESTÃO DE ESCRITÓRIOS 
E LEGISLAÇÃO APLICADA 
Profª Gabriela Catarina Martini de Vargas Lopes 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Há uma transformação acontecendo no mercado de trabalho. Esse 
fenômeno pode ser observado nas mudanças tecnológicas, sociais, econômicas, 
políticas e culturais e vem influenciando a forma de atuação das empresas 
(Hoskisson et al., 2009). Essa situação se reflete nas empresas da área de 
arquitetura e design de interiores, pois estes profissionais estão sentindo as 
mudanças no mercado e direcionando o foco do seu trabalho de forma autônoma 
e independente. 
De acordo com uma pesquisa realizada pelo Conselho de Arquitetura e 
Urbanismo do Paraná (CAU), atualmente, 79% dos arquitetos trabalham em seus 
próprios escritórios atuando de maneira informal. Não possuímos esses dados 
para designers de interior e Engenheiros (CAU, 2019). 
Arquitetos e designers de interior são profissionais que dedicam seus 
estudos aos conhecimentos técnicos relativos à profissão. Porém, ao vislumbrar 
o crescimento da profissão e áreas de atuação, o profissional precisa de 
conhecimentos de administração estratégica para se destacar no mercado e 
atender o seu cliente com excelência. 
Para tanto esta aula irá apresentar as competências necessárias voltadas 
ao planejamento estratégico e processos administrativos. 
TEMA 1 – DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 
Independente do modelo do seu escritório, se ele possui uma sala 
comercial, se é home office, se possui CNPJ ou se trabalha como profissional 
autônomo, trata-se de um negócio. Um bom ponto de partida para a gestão do 
seu escritório é esclarecer qual é esse negócio e definir uma proposta de valor. 
Conforme apresentado por Osterwalder (2010), uma proposta de valor 
descreve o principal benefício esperado pelo cliente. É esse diferencial definido 
na proposta de valor que será compreendido pelo cliente e que vai definir a 
escolha dele pelo seu escritório e não pelo de um concorrente. Um cliente busca 
por benefícios, não simplesmente por produtos ou serviços (Osterwalder, 2010). 
Uma proposta de valor bem definida é um conjunto de elementos de 
qualidade a serem oferecidos que orientam o direcionamento do escritório. Por 
exemplo, uma proposta de valor de uma empresa que oferece projetos inovadores 
propõe aos clientes sempre buscar por soluções diferentes ou significativamente 
 
 
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modificadas para as questões do projeto, enquanto um escritório com uma 
proposta de valor tradicional pode oferecer para o mesmo cliente a segurança de 
um escritório tradicional que desenvolve projetos com base na experiência de 
soluções assertivas. Veja que em ambos os exemplos são propostas de valor 
interessantes aos olhos do cliente, porém o resultado esperado de cada escritório 
é bem diferente. O mesmo pode ser observado para propostas de valor 
embasadas no preço, na personalização, no design e até mesmo na marca/nome 
do escritório (Osterwalder, 2010). 
Ainda segundo Osterwalder (2010), você pode definir uma proposta de 
valor respondendo às seguintes perguntas: 
• Que valor entregamos ao cliente? 
• Qual problema estamos ajudando a resolver? 
• Qual necessidade estamos satisfazendo? 
• Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada 
segmento de clientes? 
A definição do negócio é uma ferramenta que direciona o planejamento 
estratégico, evitando a cegueira administrativa. Quando um escritório tem esses 
valores bem definidos e claros para todos os participantes, as decisões e 
processos internos são mais assertivos (Dornelas, 2008). 
Assim como a definição do negócio, as diretrizes organizacionais de missão 
e visão são ferramentas de base para o planejamento estratégico. 
1.1 Economia colaborativa 
O atual cenário de transição da economia para o desenvolvimento 
sustentável, aliado à necessidade de busca pela qualidade de vida, são condições 
que favorecem o desenvolvimento de negócios inovadores voltados para o perfil 
da economia colaborativa (Ellen MacArthur Foundation, 2015). 
Apesar dessa prática de colaboração não ser recente, ela retornou ao 
hábito da população e foi potencializada pelo acesso facilitado às plataformas 
digitais, o que permitiu a troca entre pares por meios que transmitem segurança e 
comunicação entre aqueles que antes não tinham acesso à rede de colaboração. 
(Abramovay, 2012) 
Do ponto de vista prático, a economia colaborativa é uma resposta aos 
novos modelos de negócios, e já está inserida no mercado de arquitetura e design 
 
 
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de interiores. Para aperfeiçoar recursos e tempo da equipe, os trabalhos 
colaborativos podem ser vistos por meio de plataformas digitais com a troca de 
serviços, ou com a otimização de recursos ao utilizar o mesmo espaço do trabalho, 
como os coworkings. 
A economia colaborativa está mudando a forma de empreender, pois 
permite uma atuação sem investimentos altos em logística ou mão de obra. Essa 
nova realidade apresentada nas mídias digitais possui um potencial inédito de 
iniciativas econômicas populares (Abramovay, 2012). 
1.2 Missão 
Possuir uma missão é possuir uma razão de existir. Um negócio não existe 
e resiste ao longo do tempo sem um motivo pelo qual se esforçar. Deve ser uma 
declaração com uma visão ampla e duradoura. Veja o exemplo de definição de 
missão de uma instituição de ensino superior: “Desenvolver e transformar pessoas 
por meio da educação” (Uninter). 
Uma frase que esclarece o compromisso e dever da empresa para com a 
sociedade. Segundo Dornelas (2008), responder as seguintes perguntas pode 
ajudar na formulação da missão da sua empresa: 
• Fazemos o quê? (qual o nosso negócio?) 
• Para quem? (quem é o nosso cliente?) 
• Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação) 
• Como? (Desafio, diferencial) 
• Com que finalidade? (grupos de interesse) 
Definir uma missão é responsabilidade dos gestores da empresa. Fazer 
uma definição formal da missão servirá como orientação de foco das ações 
estratégicas e servirá como guia para evitar objetivos conflitantes, além de auxiliar 
na alocação de recursos etc. (Fernandes; Berton, 2017). 
1.3 Visão 
Visão tem uma conotação de longo prazo e está relacionada às aspirações 
com relação ao futuro da empresa. É a essência da organização com relação aos 
seus objetivos, com a missão e com os stakeholders. Em resumo, quando diz 
respeito a algo que a organização faz no dia a dia, estamos falando de missão. Já 
a visão é o lugar a que um dia ela vai chegar. 
 
 
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Uma visão bem definida deve ser clara e bem compreendida pelos 
envolvidos na empresa. O conceito também deve ser uma característica da 
empresa e não do dono. Deve ser atingível, portanto deve levar em consideração 
as condições da empresa, para que não se torne algo inatingível ao longo do 
tempo (Fernandes; Berton, 2017). 
Veja o exemplo de definição de visão de uma instituição de ensino superior: 
“Ser reconhecida como organização de excelência para estudar, trabalhar e 
investir...” 
Para auxiliar na elaboração de uma visão, você deve levar em 
consideração a integração dessa definição com a missão. Juntas, elas devem 
divulgar informações estratégicas e vislumbrar o futuro. 
TEMA 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Definidos o foco e os valores a serem oferecidos aos clientes, faz-se 
necessário um preparo do profissional para a gestão da execução das atividades 
cotidianas do escritório. As ferramentas de planejamento estratégico e 
administração estratégica são fundamentais para o bom desempenho do 
escritório diante das mudanças sociais, econômicas e culturais no mercado de 
trabalho, conforme comentado anteriormente. 
O planejamento estratégico é uma ferramenta administrativa que 
possibilita a todos os envolvidos conhecerem com clareza as estratégias 
deliberadas da empresa, assim como os objetivos e as etapas a serem cumpridas 
e os recursos necessários para alcançar os objetivos (Fernandes; Berton, 2017).Sendo assim, a administração estratégica é uma forma de administrar a 
empresa, que permite ao gestor controlar as ações do planejamento estratégico, 
analisar e ter uma visão do cenário, identificando pontos de melhoria, desafios e 
oportunidades do mercado e ainda auxilia na execução de ações efetivas 
(Fernandes; Berton, 2017). 
2.1 Estratégia para negócios 
A palavra “estratégia” está relacionada a habilidades de gerenciamento, de 
administração, de liderança e de modelos de gestão, mas mantém o sentido de 
vencer forças opositoras. Atualmente, é definida no âmbito dos negócios como 
 
 
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um plano que integra metas, direcionamentos, políticas, ações e atividades de 
uma empresa (Mintzberg; 2006). 
Existem dois tipos de formulação de estratégias. A primeira é aquela em 
que analisamos a situação e avaliamos os pontos internos, fortes e fracos, 
avaliados no mercado, as ameaças e oportunidades, e definimos o que 
chamamos de estratégia deliberada. Essas ações estão determinadas com base 
em previsões na proposta de valor e nas definições de missão e visão da 
empresa. 
Porém, nem sempre as coisas acontecem conforme planejado e diferentes 
oportunidades emergem das situações, essas são as estratégias que chamamos 
de emergentes, porque são reativas as ações do cotidiano. É como se no dia a 
dia, uma nova situação que não foi prevista pudesse trazer oportunidades que 
inevitavelmente devem ser aproveitadas. São chamadas, então, de estratégias 
emergentes. 
Não é aconselhável focar somente em um tipo de estratégia. Uma empresa 
deve possuir as estratégias deliberadas e absorver as estratégias emergentes, 
integrando-as ao planejamento da empresa, para então se tornarem estratégias 
deliberadas. 
Definir um planejamento estratégico de forma sintetizada facilita a definição 
de novas ideias e o controle das ações. 
Alguns autores sugerem uma metodologia em 5 fases: 
1) Avaliação da estratégia vigente; 
2) Avaliação do ambiente; 
3) Estabelecimento do perfil estratégico; 
4) Quantificação dos objetivos; 
5) Finalização. 
Independentemente de como é o posicionamento estratégico atual da 
empresa, se foi deliberado ou emergente, ou se as coisas foram acontecendo ao 
acaso, existe uma situação que pode apresentar bons resultados. Para a segunda 
etapa, que é a análise dos ambientes, pode ser utilizada a ferramenta matriz de 
SWOT, que será tratada com detalhes adiante. 
Na terceira etapa, com base nas análises dos ambientes, deve-se definir o 
perfil das estratégias que a empresa vai tomar como guia na definição dos seus 
objetivos. Na quarta etapa, os objetivos serão definidos, mensurados e 
viabilizados (também falaremos mais sobre objetivos). E a última etapa consiste 
 
 
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em tornar os objetivos definidos registrados de forma clara e consciente para 
todos os envolvidos (Chiavenato, 2005). 
De maneira simplificada, com um olhar voltado para escritórios de 
arquitetura e interiores, um exemplo de objetivo estratégico elaborado com base 
nas estruturas existentes e na análise dos ambientes internos e externos, poderia 
ser: atender, a cada semestre, pelo menos um projeto de arquitetura ou reforma 
de caráter voluntário. 
Veja que para se chegar à definição desse objetivo estratégico muitos 
fatores da empresa devem ser observados: a missão e visão, qual a proposta de 
valor oferecia ao cliente, qual a capacidade interna do escritório, qual o ambiente 
externo em que ela está inserida. Sendo assim, um planejamento estratégico é 
uma característica única de cada organização. 
TEMA 3 – ANÁLISE DE SWOT 
A ferramenta Matriz de SWOT tem como objetivo analisar os ambientes nos 
quais a empresa está inserida no momento da análise. Sendo estes o ambiente 
interno, onde devem ser analisadas as forças e as fraquezas da empresa e a 
análise do ambiente externo, considerando as oportunidades que ela pode 
aproveitar e as ameaças das quais ela deve se defender. 
Figura 1 – SWOT 
 
Crédito: V O R T E X/Shutterstock. 
Ao analisar o ambiente interno, o administrador deve ter em mente todos 
os elementos da empresa que estão acessíveis a esse ele, sendo bons ou ruins, 
fortes ou fracos. Um escritório de arquitetura, por exemplo, pode ter como pontos 
fortes os domínios técnicos específicos em procedimentos da prefeitura, domínio 
 
 
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de softwares específicos para a representação dos projetos, parcerias 
estabelecidas com fornecedores que podem auxiliar na divulgação do escritório e 
obtenção de novos clientes e facilitar a execução de projetos complexos. 
Podemos citar também como força, a existência de uma cartela de clientes e dos 
anos de experiência no mercado (Fernandes; Berton, 2017). 
Como fraqueza, podemos citar a falta de domínio de algum software 
específico para realização de projetos, a falta de domínio e habilidades 
administrativas e de planejamento para o sucesso do escritório. No caso de 
escritórios jovens, uma pequena cartela de clientes também pode ser considerada 
uma fraqueza, parcerias fracas ou ainda não estabelecidas com o mercado etc. 
Ao identificar os pontos fortes, pode-se utilizá-los como diferencial 
competitivo. Caso não sejam utilizados, eles podem se transformar em pontos 
neutros e perder potencial. Os pontos fracos deverão ser contornados para evitar 
riscos. 
Ao fazer análise do ambiente externo, que são as oportunidades e 
ameaças, o administrador deverá considerar todos os elementos que não estão 
sob seu domínio, mas estão inseridos no mesmo cenário. Ele poderá aproveitar 
as oportunidades ou contornar as possíveis ameaças. Esses elementos sempre 
estão relacionados com o modelo de negócio da empresa. 
Para o mesmo escritório de arquitetura, podemos considerar uma 
oportunidade o crescimento de determinados segmentos de mercado, como a 
busca por reformas em construções existentes para adaptação de novos estilos 
de vida como envelhecimento da população. A participação em feiras e mostras 
de decoração também é uma oportunidade. 
Ameaças são os elementos externos que podem de alguma forma afetar o 
desempenho para o alcance dos objetivos do escritório, como crises políticas e 
econômicas e entrada de novos concorrentes. 
TEMA 4 – DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS 
Para Teles e Silva, o planejamento estratégico é a ferramenta 
administrativa para definição de objetivos como orientação e foco da empresa. 
Possuir uma diretriz é fundamental para a sobrevivência da empresa. 
Como próximo passo, após o levantamento realizado na análise SWOT, 
será possível definir objetivos estratégicos para atingir a missão da empresa. 
 
 
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A definição de objetivos deve motivar a equipe e as pessoas que buscam 
cumprir esses objetivos. Para tal, eles devem ser elaborados seguindo alguns 
critérios: 
• Specific = “ser específicos” 
• Measurable = “mensurável” 
• Achievable = “atingível” 
• Realistic = “realista” 
• Timely = “em tempo” 
Figura 2 – Critérios para elaboração de objetivos 
 
Créditos: Garagestock/Shutterstock. 
As iniciais dessas palavras, em inglês, formam a palavra Smart. Se os seus 
objetivos forem elaborados seguindo essas características, será fácil identificar 
quando o objetivo for ou não atingido (Dornelas, 2008). 
Ser específico significa dizer exatamente o que deve ser atingido. 
Mensurável tem sentido quantitativo, quanto em números você quer atingir. Para 
ser atingível, deve-se considerar as condições atuais da empresa e do mercado 
para que eles possam ser atingidos, esse critério é importante para que você não 
 
 
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se frustre no futuro por nunca conseguir atingir seus objetivos. Ser realista 
significa considerar elementos que fazem parte da realidade da empresa sem fugir 
do seu propósito. E por fim, os objetivos devem ser em tempo, pois o prazo de 
conclusão deve ser bem claro, assim, quando o prazo chegar, você saberá se 
atingiu ou não o objetivo. 
É muito comum nos sentirmos frustrados e com a sensação de que nunca 
conseguimosatingir nossos objetivos. Porém, o erro pode estar na definição 
destes objetivos que não foram claros o suficiente para você saber se os atingiu 
ou não. 
Os objetivos empresariais dizem aonde a empresa deve chegar, qual 
resultado tem que ser alcançado, mas não especifica como isso vai ser feito. Para 
isso, um plano de ação deve ser elaborado. 
TEMA 5 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Montar essa estrutura para o escritório de arquitetura pode parecer simples, 
uma vez que geralmente tudo é realizado por uma ou duas pessoas, que são os 
sócios. Porém, ter conhecimento de quais são essas atividades, como elas 
acontecem e quem é responsável por cada uma delas pode evitar erros simples 
de comunicação e maximizar a produtividade da equipe. 
Uma estrutura organizacional bem desenhada pode minimizar a influência 
da personalidade individual de cada pessoa na organização e garante que os 
fluxos de trabalho sejam obedecidos. Uma estrutura organizacional não deve ser 
ao acaso, ela deve estar bem determinada e ser de conhecimento de todos os 
envolvidos (Mintzberg, 1995). 
Ainda segundo Mintzberg (1995), tudo o que é realizado em uma 
organização para cumprir um fim está dividido entre distribuir as tarefas e 
coordenar sua execução. A soma disso é a estrutura da organização. 
Alguns fatores determinam o tipo de estrutura, como tamanho da empresa, 
tempo de atuação no mercado e tipo de operação que ela executa. A análise da 
estrutura organizacional é uma análise interna e serve como orientação para 
realização da matriz de SWOT. Veja a figura abaixo, que pode orientar para a 
compreensão de uma estrutura padrão. 
 
 
 
 
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Figura 3 – Estrutura padrão 
 
Fonte: Adaptado de Mintzberg, 1995. 
Um ponto de partida para a análise da estrutura de uma organização é o 
núcleo operacional, que são aqueles que executam o trabalho para entregar a 
proposta de valor ao cliente. Buscando como exemplo os escritórios de arquitetura 
e design de interiores, geralmente esse trabalho é o trabalho operacional de 
desenho, seja à mão livre, no software ou em maquete eletrônica. 
Conforme aumenta a demanda de trabalho, essas atividades podem ser 
terceirizadas ou subdivididas em uma equipe de trabalho, assim passa a existir a 
necessidade do personagem que fica na linha intermediária. São gestores e 
coordenadores que conhecem as diretrizes do planejamento estratégico da 
empresa e poderão coordenar as atividades da equipe ou dos terceiros. 
Assim como as demais atividades, esse tipo de organização feita pelo 
gestor, passando por todas as atividades necessárias, chama-se ajustamento 
mútuo. Quando a empresa cresce, as atividades das operações se tornam mais 
complexas, e aumenta a necessidade de uma supervisão 
Na cúpula estratégica estão os responsáveis pela elaboração do 
planejamento estratégico e gestão. A empresa pode precisar de atividades de 
assessoria. Uma das estruturas de apoio chama-se tecnoestrutura. Esse apoio 
não está diretamente relacionado com a atividade fim da empresa, porém atua em 
atividades de melhoria, inovação e desenvolvimento. Voltando ao exemplo do 
escritório de arquitetura, na tecnoestrutura estão os cursos de aperfeiçoamento, 
 
 
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apoio técnico de informática ou de algum conhecimento específico necessário. 
Outra parte da estrutura que também não faz parte das atividades diárias é a 
assessoria de apoio, que são as áreas de conhecimento que não estão 
envolvidas na atividade da empresa, mas são necessárias para ela existir, como 
contabilidade, recursos humanos, assessoria jurídica, até a portaria e serviços de 
limpeza (Mintzberg, 1995). 
Definir esse tipo de estrutura permite identificar os processos que fazem 
parte da atividade fim da empresa e quais são as atividades de apoio. Assim, é 
possível identificar quem é responsável pelos elementos que são fundamentais 
para apresentar a proposta de valor ao cliente e ter melhor controle sobre essa 
atividade, e identificar as necessidades e os responsáveis por questões jurídicas 
e contábeis. 
Outro ponto importante que pode ser observado a partir da análise da 
estrutura organizacional são os meios de comunicação. Em uma estrutura 
simples, esses processos ocorrem por um ajustamento mútuo entre as pessoas. 
Porém, conforme a empresa cresce, eles precisam ser definidos e documentados 
para evitar erros. 
Voltamos ao exemplo do escritório, diante da seguinte situação: o 
estagiário é responsável pelos desenhos técnicos (núcleo operacional), enquanto 
as imagens em 3D são realizadas por um terceirizado (tecnoestrutura). No dia a 
dia, o arquiteto contratado (linha intermediária) coordena as atividades do 
estagiário e solicita a demanda ao terceirizado. O dono do escritório (cúpula 
estratégica) faz o atendimento ao cliente, administra o financeiro, os contratos e 
as demandas da contabilidade (assessoria de apoio). 
Como é feita a comunicação entre as partes? Formal ou informalmente? 
Há algum registro da demanda que foi solicitada ao estagiário? O resultado dos 
desenhos atende às expectativas do cliente, solicitadas no briefing que foi feito 
pelo dono do escritório? 
Analisar essa estrutura particular de cada escritório é importante para 
identificar quais são as atividades que devem registradas e controladas para que 
tudo caminhe para atender e entregar a proposta de valor contratada pelo cliente. 
5.1 Adhocracia 
Diversas configurações organizacionais podem ser aplicadas para 
melhorar o desempenho das empresas. Mintzberg apresenta os seguintes: 
 
 
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Estrutura simples, Burocracia Mecanizada, Burocracia profissional, Forma 
Divisionalizada e Adhocracia. A adhocracia é o modelo mais próximo das 
configurações dos escritórios de arquitetura e design de interiores. Para maiores 
detalhes sobre as outras configurações ver Mintzberg (1995). 
Em empresas jovens, com processos dinâmicos, em uma estrutura 
orgânica e com pouca formalização, na qual geralmente os mecanismos de 
gestão são realizados simultaneamente por uma ou duas pessoas, como é o caso 
dos escritórios de arquitetura e design de interiores, o modelo de configuração 
chama-se adhocracia. 
Nesse modelo de gestão os trabalhos administrativo e operacional se 
juntam em um único esforço. Sendo assim, os gerentes tornam-se membros da 
equipe de projeto atuando mais como iguais do que como supervisores. 
Geralmente associado a empresas de inovação e projeto, as estratégias 
desse modelo de gestão são baseadas em projetos e podem evoluir 
continuamente (Mintzberg, 1995). 
Esse modelo de gestão permite uma liberdade nos padrões burocráticos 
que não limita o processo criativo que é o cerne desse modelo de empresa. O 
processo de gestão por projetos torna-se mais evidente e efetivo. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ABRAMOVAY, R. Muito além da economia verde. São Paulo: Abril, 2012. 
CAU – Portal da transparência do Conselho de Arquitetura e Urbanismo do 
Paraná. Disponível em: <https://transparencia.caupr.gov.br/>. Acesso em: 6 set. 
2019. 
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier 
Brasil, 2005. 
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2008. 
ELLEN MACARTHUR FOUNDATION. Circular Economy Report - Delivering 
The Circular Economy. [S.l.: s.n.]. Disponível em: 
<https://www.ellenmacarthurfoundation.org/publications/delivering-the-circular-
economy-a-toolkit-for-policymakers>. Acesso em: 6 set. 2019. 
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica. São Paulo: 
Saraiva, 2017. 
HOSKISSON, R. E. et al. Estratégia Competitiva. São Paulo: Cengage Learning, 
2009. 
MINTZBERG, H. et al. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 
MINTZBERG, H. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman Editora, 
2006. 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: a handbook for 
visionaries, game changers, and challengers. New Jersey: John Wiley & Sons, 
2010.