PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

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PLANEJAMENTO DE 
RECURSOS
HUMANOS 
PROFESSORA
Dra. Waldeciria Souza da Costa
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O SEU LIVRO 
NA VERSÃO 
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EXPEDIENTE
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. COSTA, Waldeciria Souza da.
Planejamento de Recursos Humanos. 
Waldeciria Souza da Costa.
Maringá - PR.: UniCesumar, 2021. 
208 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Planejamento 2. Recursos 3. Humanos. EaD. I. Título. 
FICHA CATALOGRÁFICA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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ISBN 978-65-5615-173-1
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NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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Correia
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Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino 
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
BOAS-VINDAS
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-
balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de 
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con-
versão integral das pessoas ao conhecimento. 
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis-
sional, emocional e espiritual.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com 
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, 
temos mais de 100 mil estudantes espalhados 
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais 
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e 
em mais de 500 polos de educação a distância 
espalhados por todos os estados do Brasil e, 
também, no exterior, com dezenas de cursos 
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos 
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos 
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-
cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter, pelo menos, 
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, 
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino 
presencial e a distância.
Reitor 
Wilson de Matos Silva
Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
são, que é promover a educação de qua-
lidade nas diferentes áreas do conheci-
mento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A
Dra. Waldeciria Souza da Costa
Possui Doutorado em Psicologia Social pela Universidade do Minho- Braga- Portu-
gal (2011), com título revalidado no Brasil pela Universidade do Estado do Rio de 
Janeiro, Especialização em Didática e Metodologia do Ensino Superior pela UNO-
PAR - Universidade do Norte do Paraná (2001) e Graduação em Psicologia pela 
Universidade Federal do Pará (1989). Realizou vários trabalhos na área de gênero, 
gênero e imigração, violência de gênero e Psicologia Organizacional. Trabalhou como 
docente em instituições de ensino de Maringá, em diversos cursos, responsável por 
disciplinas ligadas à área da Psicologia Organizacional e Recursos Humanos. Como 
coordenadora, foi responsável pelo Projeto Pedagógico do Curso de Psicologia para 
a implantação do curso no Centro Universitário Cidade Verde - UniFCV. Atualmente, 
é professora do Curso de Psicologia do UniFCV e da Unicesumar.
http://lattes.cnpq.br/5105366847351675
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
É com grande satisfação que apresento a você este livro. Vemos que o contexto mundial vem 
passando por mudanças tão rápidas que, muitas vezes, fica difícil até para os mais jovens 
acompanharem esse movimento de transformação. Novas tecnologias, o mundo super co-
nectado, as tendências da moda mudando, as relações das pessoas se modificando. Sendo 
assim, muitos desafios se apresentam a cada um de nós, que vai vivendo a própria vida, cor-
rendo atrás dos próprios objetivos, encontrando dificuldades e também oportunidades que, 
muitas vezes, nem sabemos como aproveitar. É preciso haver planejamento, seja na nossa 
vida pessoal ou profissional, e, se há dificuldades para alcançar os objetivos individuais, não 
é diferente também no mundo corporativo.
Na busca pela sobrevivência, manutenção ou crescimento de lucros pelas empresas, muitos 
profissionais e estudiosos têm se debruçado em descobrir ferramentas e processos que 
propiciem a elas possibilidade de serem produtoras de valor, com produtos de qualidade e 
que venham a atender aos anseios de uma clientela cada vez mais exigente. Essa prática foi 
se tornando cada vez mais necessária, à medida que a tecnologia e as transformações se 
tornavam mais rápidas. Neste livro, abordaremos alguns tópicos cruciais para que você se 
prepare para atuar nesse contexto.
Na Unidade 1, trataremos do planejamento empresarial. O foco no Planejamento Estratégico 
específico da área de Recursos Humanos será dado na Unidade 2, em que esclareceremos 
o quanto os objetivos devem estar alinhados aos objetivos gerais da empresa. Na Unidade 
3, focaremos em como as estratégias em RH podem ser formuladas e implantadas, e como 
essa reflexão pode torná-lo capaz de identificar os fatores que influenciam um planejamento 
estratégico, como as políticas de recursos humanos que a empresa adota ou está disposta a 
adotar, a rotatividade e o absenteísmo, dentre outros fatores.
Discutiremos sobre a evolução histórica do conceito de recursos humanos e gestão de pes-
soas na Unidade 4, esclarecendo a importância que o uso dos termos tem no modo como 
as pessoas são encaradas no contexto do trabalho. Por fim, na Unidade 5, encarraremos 
apresentando o quanto a tecnologia tem um papel central na gestão de pessoas, podendo-se 
até afirmar que, sem as ferramentas tecnológicas nos vários setores empresariais, e na gestão 
de pessoas não poderia ser diferente, uma empresa não conseguirá se manter no mercado, 
e com lucro, durante muito tempo.
D A D I S C I P L I N AA P R E S E N TA Ç Ã O
Tenha sempre em mente que, para ter sucesso, você terá que desenvolver competências e 
habilidades muito especiais para atuar na gestão de pessoas bem como habilidades técnicas 
e comportamentais, para realizar o planejamento estratégico, implementá-lo e saber mostrar 
à sua equipe e demais colaboradores o quanto ele é crucial. Espero que esse livro traga a 
você muitos e relevantes conhecimentos na sua trajetória de formação
Boa leitura!
ÍCONES
Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.
conceituando
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida 
para ajudar você a fixar e amemorizar melhor os conceitos aprendidos. 
quadro-resumo
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco 
mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. 
explorando ideias
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e 
transformar. Aproveite este momento! 
pensando juntos
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes 
online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor. 
conecte-se
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo 
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
EMPRESARIAL
10
RECURSOS
HUMANOS 
E SEU PAPEL 
ESTRATÉGICO
48
86
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE 
RECURSOS HUMANOS
126
GESTÃO
ESTRATÉGICA
DE PESSOAS
165
TECNOLOGIAS
APLICADAS NA
GESTÃO DE
PESSOAS
198
CONCLUSÃO
GERAL
1
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
empresarial
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Fundamentos do Planejamento 
Estratégico • Diagnóstico Organizacional e Análise do Ambiente • Diretrizes e Objetivos Estratégicos • 
Implementação e Controle Estratégico.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Definir estratégia e estratégia organizacional • Relacionar o contexto mundial à necessidade da es-
tratégia empresarial • Discutir sobre os aspectos internos e externos que definem a elaboração do 
Planejamento Estratégico • Identificar as várias etapas a serem seguidas na formulação e implantação 
da estratégia empresarial e do planejamento estratégico.
PROFESSORA 
Dra. Waldeciria Souza da Costa
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! As organizações estão cada vez mais empenhadas 
em encontrar caminhos para se manterem no mercado, diante de mudan-
ças tão rápidas que ocorrem no contexto: a criação de novas tecnologias, 
mudanças nos hábitos de consumo, maiores exigências dos consumidores 
e muitas outras. Dessa forma, a competição entre as empresas fica cada 
vez mais acirrada, e a busca por soluções para inovação e atendimento às 
demandas do mercado torna-se um objetivo fundamental.
Entre as ferramentas existentes para que as empresas consigam ven-
cer os grandes desafios do contexto mercadológico mundial, está o Pla-
nejamento Estratégico Empresarial, o qual trataremos na Unidade 1. A 
abordagem será feita a partir do planejamento empresarial como um todo, 
para, nas unidades seguintes, concentrarmo-nos mais no planejamento 
estratégico de RH. Você verá que a responsabilidade pelas decisões sobre 
o planejamento empresarial está nas mãos da(s) pessoa(s) de topo na hie-
rarquia organizacional responsável(eis) pela empresa, mas contando com 
o trabalho de todos os executivos e colaboradores de forma geral.
Inicialmente, você conhecerá os fundamentos e conceitos principais 
que dão base ao planejamento empresarial para, em seguida, verificar as 
etapas a serem seguidas para o seu desenvolvimento. Apropriadamente, 
antes de planejar, é necessário fazer um diagnóstico da situação interna da 
empresa, da situação externa do mercado, que envolve inúmeros aspectos; 
em seguida, elaborar diretrizes e objetivos para, então, iniciar a implemen-
tação e avaliação, designada esta última de controle estratégico. Na verdade, 
você perceberá que cada uma dessas etapas se complementa, ocorrendo 
de forma cíclica e, de certa forma, ao mesmo tempo. Vamos aproveitar do 
conhecimento dos autores que nos auxiliam na compreensão do processo 
que envolve o planejamento estratégico. Amplie suas pesquisas a partir das 
referências indicadas ao final. Boa leitura!
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FUNDAMENTOS DO
PLANEJAMENTO
estratégico
Praticar a estratégia realmente não é algo raro nas nossas vidas. Você deve concor-
dar comigo que, muitas vezes, não pensamos na palavra especificamente, mas a 
praticamos no cotidiano quando queremos atingir algum objetivo. Desde nossas 
questões pessoais, como conquistar uma pessoa, adquirir um bem, realizar algum 
sonho, até questões da nossa vida econômica e profissional, é preciso que haja 
um plano traçado para termos sucesso e estarmos preparados para enfrentar si-
tuações inesperadas. O que aprendemos na vida, no senso comum ou através do 
ensino formal faz-nos pensar no caminho certo para realizar nossas aspirações. 
Contudo, no mundo corporativo complexo e competitivo que se apresenta, preci-
samos ir muito além do conhecimento do senso comum. É preciso conhecimento 
aprofundado para a compreensão do contexto para a elaboração e implementa-
ção de estratégias que atendam aos objetivos das organizações.
Embora a palavra estratégia seja utilizada no vocabulário comum, acredito que 
devemos começar por dizer o que ela significa. Os estudiosos apresentam várias 
definições de estratégia, focaremos em algumas delas, apresentadas por Serra, Tor-
res e Torres (2004). O termo vem do grego strategia, que se refere às habilidades do 
general cujo objetivo era organizar e sair vencedor nas campanhas militares. No 
Dicionário Online de Português ([2020], on-line)1, podemos encontrar:
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 “ • Coordenação militar, política, econômica e moral feita com o in-tuito de defender uma nação de seus possíveis invasores.• [Militar] Arte militar de planificações de guerra.
• Etimologia (origem da palavra estratégia). Do latim strategia; pelo 
grego strategía.as.
Por extensão: arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar obje-
tivos específicos.
Ao voltarmos para o ambiente de negócios, verificamos que estratégia 
mantém as abordagens básicas da esfera militar. Veja algumas definições da 
estratégia empresarial. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2014), são os planos 
da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os 
objetivos da organização. 
 “ [...] é uma administração do futuro que, de forma estruturada, sis-têmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de plane-
jamento da situação futura desejada da empresa como um todo e 
seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a 
organização dos recursos empresariais de forma otimizada com a 
realidade ambiental, com a maximização das relações interpessoais 
(OLIVEIRA, 2011, p. 6).
Conforme Certo e Peter (2010), estratégia é um processo contínuo e circular que 
visa manter a organização como um conjunto, adequadamente, integrado ao seu 
ambiente. Ela constitui o mecanismo por meio do qual a organização interage 
com seu contexto ambiental. Além disso, ela define o comportamento da organi-
zação em um mundo mutável, dinâmico e competitivo (CHIAVENATO, 2014).
Entre as conclusões que podemos chegar a partir dessas definições, é que a 
empresa, com a administração estratégica, procura fazer uma interligação entre as-
pectos externos a ela — não controláveis — e aspectos internos a ela — controláveis.
Chiavenato (2014), em sua definição, chama a atenção de que as empresas 
não funcionam ao acaso, mas coexistem em um ambiente em que cooperam e 
competem para manter o domínio de seus mercados. 
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É possível, ainda, verificar que a administração estratégica é um processo que 
pressupõe várias etapas que são repetidas ciclicamente — seguem uma ordem de 
realização; como um processo contínuo que se inicia externamente à organiza-
ção e se desenvolve dentro dela; que busca garantir a sobrevivência adequada e 
bem-sucedida dentro do ambiente dinâmico e competitivo da atualidade. 
Preste atenção neste exemplo de uma decisão estratégica de uma empresa: 
lançar um novo produto, baseado em uma série de análises no ambiente exter-
no (concorrência, estrutura de preços etc.) e no ambiente interno (capacidade 
instalada, tecnologia disponível, estrutura de comercialização etc.). Analisada a 
interligação entre fatores internos e externos, tomar-se-á a decisão consideradaestratégica. O conhecimento dos fatores que geram oportunidades e os que geram 
riscos no ambiente levam a melhores decisões.
Como você pode concluir a partir das definições apresentadas, a ambiência 
competitiva e o contexto de globalização exigem que as empresas criem estraté-
gias para sua sobrevivência e lucratividade. Além do mais, o contexto mundial 
sofre constantes modificações políticas, econômicas, tecnológicas, entre muitas 
outras. É preciso que as empresas se antecipem, preparando-se para as transfor-
mações constantes. Quando isso não ocorre, prejuízos podem acontecer. Analise 
o caso da Kodak, líder do mercado fotográfico por mais de cem anos, que abriu 
falência em 2012 por não ter sido inovadora e ter se atrasado para entrar no 
mercado de câmeras digitais que estava iniciando nos anos de 1990. Nesse caso, 
a empresa não foi capaz de analisar o ambiente externo de negócios para se pla-
nejar estrategicamente e continuar liderando o mercado que, de qualquer forma, 
em poucos anos, teria também de se adequar com o lançamento de smartphones 
com maiores recursos para fotografar. 
Para você, futuro profissional de Recursos Humanos, é essencial conhecer os 
fundamentos da administração estratégica, pois não é possível entender o plane-
A falta de planejamento ou os erros no planejamento estratégico podem levar ao fracasso 
da empresa. Conheça o caso da Kodak: como a Era Digital se voltou contra um de seus 
criadores. https://www.terra.com.br/noticias/tecnologia/negocios-e-ti/kodak-como-a-era-
-digital-se-voltou-contra-um-de-seus-criadores,19382feb711ea310VgnCLD200000bbcce-
b0aRCRD.html
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jamento estratégico de RH sem se apropriar primeiro dos conceitos de adminis-
tração estratégica e planejamento estratégico empresarial. Será possível perceber, 
nas unidades seguintes, que a área de Recursos Humanos, assim como as áreas de 
marketing, finanças ou outras, é uma área funcional específica que precisará ter 
seus planejamentos em consonância com planejamento estratégico da empresa. 
A partir do planejamento empresarial, é possível falar em planejamento de RH, 
um dos setores específicos da organização. 
Contexto Mundial – A Nova Ambiência Competitiva
Teixeira e Zaccarelli (2008) tratam sobre a ambiência competitiva na era da in-
formação e analisam os acontecimentos do século XX e suas transformações que 
afetaram vários setores sociais, as organizações e o modo como elas são adminis-
tradas. A revolução tecnológica, a revolução das comunicações e a revolução do 
tempo e espaço trouxeram mudanças que, segundo as autoras, encurtou o tempo 
entre as descobertas, a produção e a comercialização. A realização das atividades 
deixou de ser dependente do espaço físico, pois podem ser realizadas no espaço 
virtual. As autoras citam Castells (1997 apud TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, 
p. 5), que define a sociedade atual como informacional e global:
 “ Informacional porque a produtividade e a competitividade dos agentes nessa economia (sejam empresas, regiões ou nações) de-pendem basicamente de sua capacidade de gerar, processar e apli-
car de forma eficiente a informação baseada no conhecimento. É 
global porque as principais atividades produtivas, o consumo e a 
circulação, assim como seus componentes (capital, trabalho, maté-
ria-prima, administração, informação, tecnologia e mercados) estão 
organizados em escala global, diretamente ou mediante uma rede 
de conexões entre agentes econômicos. É informacional e global 
porque, sob novas condições históricas, a produtividade é gerada, e 
a concorrência é feita em uma rede global de interações.
Face a essa exposição, é possível perceber, caro(a) aluno(a), o quão grande é o de-
safio das empresas de se manterem estáveis e bem-sucedidas. Devido à internet, o 
mercado agora é o mundo, e um dos caminhos encontrados pelas empresas para 
vencer os desafios e a competitividade acirrada tem sido a administração estraté-
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gica.
Oliveira (2011) ressalta que a administração estratégica envolve um processo 
que procura a otimização, o aperfeiçoamento dos processos da empresa, espe-
cialmente os de médio e longo prazos, busca satisfazer os clientes, a acumulação 
gradativa do lucro e a satisfação dos colaboradores. Nesse ponto, o autor ressalta 
a importância da satisfação do fator humano, considerada como uma importante 
vantagem competitiva, que exige do setor de Recursos Humanos e de todas as 
outras áreas funcionais a integração de seu planejamento estratégico ao plane-
jamento estratégico da empresa. Trataremos do fator humano como vantagem 
competitiva nas próximas unidades.
Podemos afirmar que a estratégia empresarial serve para que a empresa seja 
bem-sucedida por conhecer e analisar o ambiente em que está inserida, o que 
dará o rumo sobre que caminhos trilhar e como trilhar. Esse pensamento faz 
lembrar a conhecida frase em que o gato diz a Alice no célebre livro de Lewis 
Carrol: “quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”. A empresa tem 
que saber para onde quer ir, do contrário, o fracasso poderá ser o ponto de che-
gada. Assim podemos concluir que a estratégia empresarial tem que se valer do 
planejamento estratégico para traçar objetivos, desafios e metas. 
Analisemos, agora, duas definições de planejamento estratégico:
 “ O planejamento estratégico envolve um conjunto de procedimen-tos para a tomada de decisões sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo da organização. Eles enfatizam, especialmente, o modo 
como a organização se posicionará em relação aos concorrentes, a 
fim de conseguir sobrevivência, valor e crescimento a longo prazo 
(SNELL; BOHLANDER, 2009, p. 44).
É a maneira pela qual a empresa se comporta diante do ambiente 
que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades possíveis 
do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os 
negócios (CHIAVENATO, 2014, p. 64).
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FEEDBACK
Etapa 1:
 Análise do ambiente
• Interno 
• Externo
Etapa 2: 
Estabelecimento das
diretrizes organizacionais
• Missão
• Objetivo
Etapa 3:
Formulação de 
estratégias
Etapa 4: 
Implementação 
de estratégias
Etapa 5:
Controle
estratégico
Figura 1 - Etapas da Administração Estratégica / Fonte: Certo e Peter (2010, p. 8-9).
Conforme se observa na figura, a administração estratégica pressupõe etapas 
básicas para sua concretização: 
 ■ Análise do ambiente.
 ■ Estabelecimento das diretrizes organizacionais.
 ■ Formulação de estratégias.
 ■ Implementação de estratégias.
 ■ Controle estratégico.
A seguir, abordaremos essas etapas para sua compreensão dos processos que 
envolvem a estratégia e planejamento organizacional.
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DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL
e análise do ambiente
Já nos referimos à importância da análise do ambiente externo e do ambiente 
interno da organização para realizar o planejamento estratégico visando atingir 
os objetivos traçados. Primeiramente, vejamos em que se baseia e como se desen-
volve a análise interna, que podemos denominar de diagnóstico organizacional, 
e, em seguida, a análise externa.
Os estudiosos da Teoria Geral dos Sistemas afirmam que, como qualquer 
outro sistema, cada empresa é afetada por fatores externos, que independem dela, 
fatores que vão interferir em seus resultados. Assim, as organizações são conside-
radas sistemas abertos, por estarem constantemente afetando o ambiente e sendo 
afetadas por ele, o que exige dos administradores a capacidade de canalizar essas 
influências ao sucesso organizacional.
Certo e Peter (2010) definem análise ambiental como o processo de moni-
toramento do ambiente organizacional (que inclui aspectos internos e externos) 
para identificação das oportunidades e dos riscos atuais e futuros que podem vir 
a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas.
A análise do ambiente é realizada para que os administradores possam agir/
reagir adequadamente visando o lucro e a sustentabilidade de seus negócios.
O diagnósticoorganizacional é a etapa em que a empresa deverá ser analisada 
internamente para verificar os seus pontos fortes e fracos, suas forças e fragili-
dades diante do ambiente externo. Nessa etapa do processo, serão elaborados 
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a missão e os objetivos da empresa. Lacombe (2006, p. 163) sustenta que um 
diagnóstico organizacional efetivo deve responder às seguintes questões: “qual é o 
nosso negócio? Como está nosso negócio? Quais são seus pontos fortes e fracos?” 
As respostas a essas questões avaliam a estrutura organizacional, o que permite 
a identificação das suas potencialidades e dificuldades. Dessa forma, os fatores 
limitantes do desempenho empresarial poderão ser reconhecidos e enfrentados. 
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2014, p. 87), devem ser analisados os seguintes 
aspectos da estrutura organizacional: 
 “ Recursos humanos: que incluem experiência, capacidades, conhe-cimentos e habilidades de todos os colaboradores da empresa.Recursos organizacionais: os sistemas e processos, suas estraté-
gias, estrutura, cultura, administração de compras/materiais, produ-
ção/operações, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marke-
ting, sistemas de informações e sistemas de controle.
Recursos físicos: instalações e equipamentos, localização geográ-
fica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia.
Ao identificar como se encontram esses três fatores e fortalecê-los conforme as 
necessidades, a empresa estará construindo a sua vantagem competitiva sustentá-
vel, que, conforme nos esclarecem os autores, refere-se a aspectos que não podem 
ser totalmente copiados pelos concorrentes e que, por um extenso período de 
tempo, vão garantir alto retorno financeiro. 
Teixeira e Zacarelli (2008) afirmam que as profundas transformações eco-
nômicas, mercadológicas e tecnológicas, políticas e sociais criam um ambien-
te de acirrada competitividade com muitos desafios aos quais as empresas não 
podem fugir para conseguir sobreviver. Assim, quando se diz que uma empresa 
é competitiva, quer dizer que ela ocupa uma posição superior perante os seus 
concorrentes. E isso ela consegue por meio da criação de vantagens competitivas.
Como exemplo de vantagem competitiva, podemos citar: um serviço de apoio 
ao cliente, que está sempre disponível e com ótima resposta dos atendentes para 
resolver os problemas; ou funcionários motivados, que poderão ter, como resul-
tados, uma alta produtividade e criar um ótimo clima organizacional; ou ainda 
uma marca que já se consolidou positivamente entre os consumidores. Essas e 
muitas outras características e recursos da empresa poderão diferenciá-la, tor-
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nando-a forte competitivamente frente a seus concorrentes. Observe a Figura 
2 que indica os recursos que, se apresentarem excelência, levarão à vantagem 
competitiva sustentável.
Vantagem
competitiva
sustentada
Recursos
humanos
Recursos
organizacionais
Recursos
físicos
Figura 2 - Recursos que abrirão caminho para a vantagem competitiva sustentável
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2014, p. 87).
No diagnóstico organizacional, identificam-se os pontos fortes, fracos e neutros 
da empresa. Vejamos o que nos explica Oliveira (2011):
 ■ Os pontos fortes - são as vantagens estruturais que favorecem a empre-
sa frente às concorrentes. Por exemplo, colaboradores satisfeitos, com 
habilidades e competências bem desenvolvidas, voltadas ao negócio da 
empresa, são vantagens que podem ser construídas pela própria empresa, 
isto é, são controláveis por ela. 
 ■ Os pontos fracos - são desvantagens estruturais, que, embora sejam con-
troláveis pela empresa, se não detectados e alterados positivamente, desfa-
vorecem-na diante das ameaças e oportunidades do ambiente empresarial.
 ■ Os pontos neutros - também devem ser identificados, pois, havendo 
critérios ou outros parâmetros de avaliação, eles podem vir a se tornar 
pontos fortes ou fracos.
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O diagnóstico organizacional possibilita também analisar os comportamentos 
humanos no trabalho em termos de motivação, produtividade e satisfação no 
trabalho. Nas próximas unidades, trataremos, de forma mais focalizada, os as-
pectos ligados aos recursos humanos, uma das áreas funcionais da organização. 
Vamos tratar agora de outra etapa crucial da administração estratégica, aná-
lise externa ou análise do macroambiente. Você já deve ter compreendido que, 
como um sistema aberto, sujeito às interferências ambientais externas, uma em-
presa precisa estar sempre atenta ao ambiente de negócios que a cerca, elaborando 
e verificando a pertinência de sua missão e visão. Há sempre oportunidades a 
aproveitar, mas, em número talvez maior, há os riscos. Oliveira (2011, p. 79) define 
os termos oportunidades e ameaças:
 “ Oportunidades são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. 
Ameaças são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que 
criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ou não 
ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil.
São inúmeros os fatores que influenciam o macroambiente das organizações, 
constituindo-se em um contexto com oportunidades e ameaças aos negócios, 
como vimos afirmando. Esse ambiente externo, sobre o qual a empresa não tem 
nenhum controle, possui componentes amplos e diversificados. 
Uma das ferramentas mais utilizadas para as análises interna e externa é a 
chamada análise SWOT cujos resultados permitem a construção de um gráfico 
que relaciona quais são as forças, as fraquezas (análise interna) e as oportunidades 
bem como as ameaças do ambiente externo que se apresentam à empresa (SER-
RA; TORRES; TORRES, 2004). Esse instrumento, criado na década de 60, tem 
sido ensinado como uma ferramenta essencial, guiando a empresa no seu pla-
nejamento estratégico. O acrônimo SWOT vem das palavras inglesas Strenght = 
força; Weakness = fraqueza; Opportunities = oportunidades; e Threats = ameaças.
A Figura 3 apresenta algumas questões que devem ser respondidas na 
análise SWOT, pertinente para o diagnóstico organizacional e análise externa 
do ambiente.
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ANÁLISE
SWOT
Quais são nossos pontos fortes?
• E�cácia na produção?
• Força de trabalho capacitada?
• Boa parcela de mercado?
• Boa situação �nanceira?
• Reputação superior?
Quais são nossas oportunidades?
• Possíveis mercados futuros?
• Economia forte?
• Concorrência fraca?
• Tecnologias emergentes?
• Crescimento do mercado existente?
Quais são nossos pontos fracos?
• Equipamentos obsoletos?
• Política inadequada de Pesquisa & 
Desenvolvimento?
• Tecnologia obsoleta?
• Gerenciamento precário?
• Falhas em planejamentos anteriores?
Quais são nossas ameaças?
• Novos concorrentes?
• Escassez de recursos?
• Mudanças de preferências do mercado?
• Novas regulamentações?
• Produtos substitutos?
Avaliação Interna
da Organização
Avaliação externa
do ambiente
Figura 3 - Análise SWOT de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças
Fonte: Schermerhorn (2006, p. 73).
Serra, Torres e Torres (2004) referem que a detalhada análise ambiental é uma base 
para se antever cenários futuros. Para esses autores, a estratégia empresarial precisa 
fazer previsões em função da avaliação do ambiente, que deve levar em conside-
ração inúmeros fatores: econômico, político-legais, tecnológicos, socioculturais 
entre outros. Para que você conheça como esses aspectos externos à organização 
influenciam os seus processos e o seu desempenho, analise com atenção o quadro 
a seguir, que exemplifica amplamente esses aspectos, mas sem esgotá-los.
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Fatores externos que influenciam os negócios e em que influenciam
Fatores econômicos
Taxa de juro
• No custo de funcionamento da empresa.
• No custo de compra dos equipamentos, mate-
riais e bens.
• No preço de venda dos produtos e nas vendas.
Política cambial
• No custo de compra dos equipamentos,mate-
riais, bens e serviços.
• No preço de venda.
• No custo de financiamento.
Inflação
• No preço da venda dos produtos.
• Impacto no volume das vendas.
Sistemas de tributação 
da atividade da em-
presa
• Nas formas de tributação dos lucros e rendi-
mentos.
• Nas formas de tributação dos produtos.
• Nas formas de tributação de equipamentos, 
materiais, bens e serviços.
• Outros.
Política de emprego e 
formação profissional
• Características da regulamentação trabalhista
• Influência do movimento sindical.
• Política de formação e ensino (ex. falta de pes-
soal qualificado).
• Outros.
Ambiente econômico 
genérico
• Investimento público e privado.
• Clima de confiança dos empresários.
• Clima de confiança dos clientes.
• Outros.
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Fatores tecnológicos
Influência da tecnolo-
gia na produção
• Surgimento de novos materiais.
• Surgimento de novas fontes energéticas.
• Surgimento de novas técnicas de gestão da 
produção.
• Surgimento de novos equipamentos.
Influência da tecnolo-
gia no mercado
• Alteração das necessidades dos clientes.
• Desenvolvimento do produto atual.
Influência na tecnolo-
gia na comercialização
• No desempenho da embalagem.
• Nos processos de armazenagem.
• Nos meios de transportes e nos custos desses.
• No grau de satisfação dos clientes.
Fatores político-legais
Regulamentação co-
mercial
• Restrições ou impedimentos à exploração do 
negócio.
• Política de regulamentação das relações con-
correnciais.
Regulamentação 
técnica
• Regulamentação dos locais de produção.
• Regulamentação e normas técnicas de con-
cepção de produtos.
• Regulamentação e normas técnicas de segurança.
Política internacional 
do governo
• Influência de acordos internacionais no desen-
volvimento do mercado interno e externo.
• Influência dos acordos internacionais na ob-
tenção de matérias-primas e de outros bens e 
serviços.
Fatores socioculturais
Fenômenos de opi-
nião/moda
• Movimentos de defesa do consumidor.
• Grupos de pressão.
• Fenômenos de moda.
• Convicções e normas de natureza religiosa e 
outras.
• Influência dos meios de comunicação e líderes 
de opinião.
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Fatores demográficos
• Taxa de crescimento e distribuição da popula-
ção por regiões.
• Distribuição da população por sexo e faixa 
etária.
• Taxa de natalidade e mortalidade.
• Fluxos migratórios.
Fatores sociais
• Repartição das famílias por classes sociais.
• Repartição da riqueza por regiões.
• Composição das famílias.
• Evolução dos casamentos e divórcios.
Fatores culturais
• Repartição da população por níveis de habili-
tações.
• Exposição aos meios de comunicação.
Hábitos de consumo
• Propensão à mudança.
• Motivações genéricas de compra.
• Atitudes genéricas do consumidor face ao 
produto.
• Grau de adesão do consumidor ao produto.
Hábitos de compra
• Locais de compra.
• Quantidades de compra.
• Frequência de compra.
Quadro 1 - Fatores externos que influenciam os negócios e em que influenciam
Fonte: adaptado de Serra, Torres e Torres (2004).
Como você pode verificar, são inúmeros e complexos os aspectos que precisam ser 
analisados para a sobrevivência de um negócio. Em cada um desses fatores citados, 
o futuro é incerto, e, para enfrentar as incertezas, Serra, Torres e Torres (2004, p. 61) 
indicam os cenários como uma ferramenta importante de planejamento estratégico. 
Com a criação de cenários, procura-se resposta para as perguntas: “Onde estamos 
agora? Onde gostaríamos de estar daqui a 15 anos? Devemos corrigir nossos rumos 
para alcançar nossos propósitos ou é preferível nos adaptar?”.
O planejamento por cenários, como modelos do que pode vir a acontecer, 
deve ser um “retrato” dos futuros possíveis para que a empresa esteja preparada 
para trilhar novos rumos ou se adaptar, evitando maiores perdas ou manten-
do-se com sucesso.
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DIRETRIZES E OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
As diretrizes organizacionais são constituídas a partir da elaboração da missão da 
empresa. Chiavenato (2014) considera que, para a elaboração de sua estratégia, uma 
empresa precisa definir sua missão e sua visão do futuro, enfim, suas diretrizes, e 
que é preciso ter claro quais os seus objetivos centrais e no que ela quer se tornar. 
Para o estabelecimento das diretrizes, Certo e Peter (2010) afirmam que são 
necessárias três etapas:
a) Reflexões sobre os resultados da análise do ambiente.
b) Estabelecimento da missão organizacional.
c) Estabelecimento de objetivos organizacionais.
Anteriormente, já foram apresentadas considerações sobre a análise do ambiente 
e como ela é importante para a definição da missão. O passo seguinte é a elabora-
ção dos objetivos organizacionais, que deve estar em consonância com a missão. 
Chiavenato (2014) nos explica que nenhuma organização é criada ao acaso, 
mas com uma missão, com objetivos específicos que definem a sua razão de 
existir. Uma empresa surge com uma finalidade, com um motivo declarado que 
responde às questões “quem somos nós? O que fazemos? E porque fazemos o 
que fazemos?” (CHIAVENATO, 2014, p. 56). Entendemos, assim, que é preciso 
ter um propósito muito bem estabelecido para que haja uma união de esforços 
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entre os membros da organização, e a missão define esse propósito para atender 
às demandas da sociedade, do mercado, enfim, dos clientes.
Segundo o autor, o estabelecimento da visão leva a empresa a ver a si própria 
no futuro. A partir dos recursos de que dispõe e de sua pretensão de atender 
às demandas do mercado e de seus clientes, das oportunidades e desafios que 
encontrará, a empresa constrói a visão de si mesma. A visão estabelece um ine-
gável sentido de futuro que deve estar muito claro para os que dela fazem parte. 
Ambas, visão e missão, darão o direcionamento para a elaboração de objetivos e 
da estratégia que será utilizada para alcançá-los. 
Outro fator a considerar no campo estratégico são os valores por representa-
rem os princípios e os aspectos éticos que devem ser respeitados e consolidados 
no modelo de gestão. 
Partindo da compreensão de que “a missão é uma declaração da razão pela 
qual a organização existe” (CERTO; PETER, 2010), vemos que ela traz infor-
mações sobre os produtos ou serviços que a empresa oferece. A missão é uma 
declaração de diretriz organizacional. 
A Figura 4 esquematiza como a missão e a visão servem à busca pelo sucesso 
da empresa via planejamento estratégico. 
Para onde
queremos ir?
O que há no
ambiente?
O que temos
na empresa?
Missão 
Visão
 Objetivos organizacionais
Análise ambiental Análise Organizacional
Quais são as
oportunidades e as
ameaças existentes
no ambiente?
Quais são as forças e as 
fraquezas existentes na 
organização?
Estratégia organizacional O que devemosfazer?
Figura 4 - A formulação da estratégia organizacional / Fonte: Chiavenato (2014, p. 64).
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Você já deve ter observado, em diversas empresas e provavelmente na empresa 
em que trabalha, que a declaração de missão está estampada em cartazes ou 
folhetos à vista de todos e em documentos da organização. Neste livro que você 
está lendo, pode encontrar, na apresentação do reitor, a declaração de missão da 
Unicesumar. Vejamos essa e outras missões de diferentes empresas:
Unicesumar: promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do co-
nhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvol-
vimento de uma sociedade justa e solidária (UNICESUMAR, [2020], on-line)2.
Bradesco: contribuir para a realização das pessoas e para o desenvolvimento sus-
tentável, mediante a oferta de soluções, produtos e serviços financeiros e de seguros, 
amplamente diversificados e acessíveis (BANCO BRADESCO, [2020], on-line)3.
Avon: nossa missão é ser: líder global em beleza. A marca de escolha das mulhe-
res. A líder em vendas diretas. O melhor lugar para se trabalhar. A maior Funda-
ção para as mulheres. A empresa mais admirada (AVON, [2020], on-line)4.
Você pode acessar os sitescorporativos das empresas para conhecer a missão 
de cada uma. Você encontrará, em algumas, a expressão de grandes propósitos. 
Por outro lado, muitas empresas não estabelecem a sua missão, o que é preju-
dicial à sua sobrevivência, pois a missão ajuda a concentrar esforços em uma 
direção comum e, entre outras finalidades, serve de base para elaboração dos 
objetivos organizacionais. 
Bem, até aqui, você viu que o estabelecimento da diretriz de uma organização 
tem por base a definição da sua missão, que deve refletir os resultados da análise 
do ambiente. As diretrizes direcionam a elaboração de metas organizacionais 
mais específicas, expressas nos objetivos organizacionais. 
Certo e Peter (2010, p. 59) consideram objetivos e metas como termos simi-
lares, definindo objetivos como “uma meta para a qual a organização direciona 
seus esforços”.
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Para Chiavenato (2014, p. 62) os objetivos estratégicos organizacionais devem 
atender a seis critérios simultaneamente:
 “ 1) Serem focalizados em um resultado a atingir e não em uma ativi-dade; 2) Serem consistentes, precisam estar ligados coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização; 3) Serem especí-
ficos, circunscritos e bem definidos; 4) Serem mensuráveis, ou seja, 
quantitativos e objetivos; 5) Serem determinados, com um deter-
minado período de tempo como dia, semana, mês, ano ou cinco 
anos; 6) Serem alcançáveis, isto é, devem ser perfeitamente possíveis.
Percebe-se, assim, a importância da missão e visão para deixar explícitos os 
objetivos organizacionais e os valores básicos em que estará fundamentada a 
estratégia empresarial.
Ao estabelecer os objetivos organizacionais, é necessário que esse termo esteja 
bem claro, sendo necessário diferenciar os tipos de objetivos e compreender os 
termos desafio e meta que também devem ser estabelecidos. Oliveira (2011, p. 
84) nos auxilia com esse esclarecimento:
 “ • objetivo é alvo ou situação que se pretende alcançar. Aqui se deter-mina para onde a empresa deve direcionar seus esforços;• objetivo funcional é o objetivo intermediário, correlacionado às 
áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar 
os objetivos da empresa; 
• desafio é uma realização que deve ser continuamente perseguida, 
perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige um 
esforço extra e representa a modificação de uma situação, bem como 
contribui para ser alcançada uma situação desejável; e
• meta corresponde ao passo ou etapa perfeitamente quantificada 
e com prazos e pessoas responsáveis indicadas para alcançar os de-
safios e objetivos da empresa.
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Formulação de Estratégias Competitivas
Já falamos anteriormente sobre o conceito de estratégia, mas, tendo esclarecido 
até agora sobre vários conceitos e etapas nesse trabalhoso caminho da empresa 
em se manter sustentável, vamos relembrar: estratégia: é a ação ou o caminho 
mais adequado a ser executado para se alcançar os objetivos, desafios e metas da 
empresa (OLIVEIRA, 2011).
Como vimos, reafirmando em concordância com os estudiosos citados, as 
estratégias adotadas por uma empresa derivam das informações da análise do 
ambiente. As condições da empresa e o contexto em que ela está inserida são o 
ponto de partida para a formulação de estratégias. Entre as várias metodologias 
propostas por diferentes estudiosos da área da administração, vou referir o que 
nos colocam especialmente (CERTO; PETER, 2010). Esses autores consideram 
mais interessante a utilização de duas abordagens para a formulação de estra-
tégias: a análise de questões críticas e a análise dos fatores internos e externos.
A análise de questões críticas fornece as informações necessárias para se estu-
dar a situação atual da empresa e possibilita a formulação de estratégias eficazes. 
Essa análise exige que se responda a quatro questões:
1. Quais são os propósitos e os objetivos da organização? 
A resposta a essa questão, conforme indicamos, decorre da missão e dos ob-
jetivos traçados, pois informam onde a organização quer chegar.
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2. Para onde a organização está indo no momento?
A resposta informa se a organização está conseguindo cumprir metas ou, pelo 
menos, fazendo progressos.
3. Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente?
A resposta a essa questão implica em aspectos internos e externos. Por exem-
plo, se a clientela exige determinados avanços tecnológicos no produto (ambiente 
externo) e, na equipe, não há membros com competências para implementá-las 
(ambiente interno), essa será uma preocupação estratégica essencial que deverá 
ser levada em conta na formulação de estratégias.
4. O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcan-
çados de forma mais efetiva no futuro?
Essa resposta corresponde à formulação da estratégia propriamente dita, que 
precisa que as três questões anteriores tenham sido respondidas, pois as estraté-
gias só surtirão o efeito desejado se os administradores tiverem a clareza de onde 
a organização quer chegar, o caminho que está seguindo e em como é o ambiente 
em que se encontra.
A análise dos fatores externos e internos procura equilibrar as oportunidades e 
riscos do ambiente externo com os pontos fortes e fracos da empresa. No quadro a 
seguir, são apresentadas algumas questões-chaves que devem ser profundamente 
analisadas e inter-relacionadas para permitir a formulação de estratégias.
Fatores externos e internos a considerar na formulação de estratégias
ANÁLISE EXTERNA
Oportunidades Riscos
Entrar em novos mercados ou seg-
mentos?
Provável entrada de novos concor-
rentes?
Aumentar a linha de produtos?
Aumento das vendas de produtos 
substitutos?
Diversidade de produtos relaciona-
dos?
Crescimento mais lento do mercado?
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Incluir produtos complementares? Política governamental restritiva?
Crescente pressão competitiva?
Vulnerabilidade aos ciclos do negó-
cio?
Capacidade de mudar para melhor 
o grupo estratégico?
Mudança de necessidades e gosto 
dos compradores?
Convivência com empresas rivais? Mudança demográfica relevante?
Outros? Outros?
ANÁLISE INTERNA
Pontos fortes Pontos fracos
Possui fonte de competência distin-
tiva?
Direção estratégica pouco clara?
Recursos financeiros adequados? Posição competitiva desvantajosa?
Boa habilidade competitiva? Instalações obsoletas?
Atitude positiva dos compradores? Lucratividade baixa em virtude de...?
Liderança reconhecida no mercado?
Vulnerável a pressões da concorrên-
cia?
Dono da tecnologia? Linha muito limitada de produtos?
Outros?
Incapaz de financiar as mudanças 
necessárias na estratégia?
 Imagem fraca no mercado?
 Outros?
Quadro 2 - Fatores internos e externos a considerar na formulação de estratégias
Fonte: adaptado de Thompson e Strickland (2008 apud OLIVEIRA, 2011).
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Observe atentamente o Quadro 2 e reflita em como traçar os objetivos e elaborar 
estratégias, é uma tarefa complexa. 
A alta administração é a responsável por formular e estabelecer as estratégias 
gerais, com a definição do papel de diferentes setores, assim como decidir como 
serão alocados os recursos existentes. As estratégias traçadas podem ser bastan-
te genéricas. Vamos conhecer algumas estratégias indicadas por Certo e Peter 
(2010) e Wright, Kroll e Parnell (2014):
 ■ Estratégia de concentração: aquela em que a organização está focada numa 
única linha de negócios. É utilizada quando a empresa busca vantagem compe-
titiva por meio do conhecimento especializado e eficiente. É o caso do McDon-
ald’s, concentrado na indústria de fast-food, e da Holiday Inn, concentrada em 
hotelaria. O ponto desfavorável dessa estratégia: se aparecerem concorrentes 
agressivos no mercado, por ter uma única especialidade, a empresa corre o risco 
de ser eliminada por não ter outro negócio ao qual recorrer.
 ■ Estratégia de estabilidade: a empresa se concentra em manter estável sua linha 
ou linhasde negócios. Essa estratégia pode ser escolhida em algumas situações, 
como no caso de optar por manter a sua lucratividade sem se arriscar em gastos 
dispendiosos com o crescimento ou por outras situações específicas. 
 ■ Estratégias de crescimento: adotadas quando há opção pela busca de cresci-
mento de participação no mercado e aumento nos lucros. Essa estratégia pode 
utilizar recursos, como as integrações vertical e horizontal, diversificação e fu-
sões, além de joint-ventures (alianças estratégicas). Na integração vertical, há 
aquisição de outras empresas que fazem parte do seu canal de distribuição, como 
atacadistas ou varejistas; na aquisição horizontal, há a aquisição de empresas 
menores do mesmo ramo de negócios, o que concentra alguns ramos de negó-
cios na mão de poucos grandes concorrentes, como no caso dos refrigerantes 
e computadores.
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Além das estratégias genéricas, como as citadas anteriormente, uma organização 
pode adotar estratégias mais específicas, dependendo da sua situação (CERTO; 
PETER, 2010).
Estratégia de redução de despesas: é adotada quando a sobrevivência da em-
presa está ameaçada. Os três tipos básicos de redução de despesa são rotatividade, 
desinvestimento e liquidação. A rotatividade consiste em livrar-se de produtos 
não lucrativos, reduzir a força de trabalho com demissões e diminuir os canais 
de distribuição, procurando tornar a empresa mais eficiente e lucrativa. 
O desinvestimento é adotado quando um dos negócios em especial não está 
atingindo os objetivos traçados para ele. Pode-se vender o negócio ou transferi-lo 
para outra empresa. A liquidação, como o próprio nome já indica, implica no 
encerramento do negócio e na venda de seus ativos (bens, valores, direitos etc.). 
Normalmente, traz prejuízos para acionistas e funcionários, mas causa menos 
impacto para organizações com negócios diversificados do que para as que pos-
suem negócio único. 
Estratégias combinadas: quanto maiores as empresas e quanto mais diver-
sificados são os seus negócios, mais possibilidades de utilizar estratégias combi-
nadas. A combinação de estratégias de crescimento para algum dos negócios, de 
estabilidade para outro e de desinvestimento para um terceiro é algo bastante 
complexo e exige uma coordenação e controle dos negócios e das estratégias que 
dependerá de um conhecimento profundo sobre a posição relativa de cada um 
dos negócios da organização.
Joint Venture
Traduzindo-se ao pé da letra, a expressão joint-venture quer dizer “união com risco”. Ela, 
de fato, refere-se a um tipo de associação em que duas entidades se juntam para tirar 
proveito de alguma atividade, por um tempo limitado, sem que cada uma delas perca a 
identidade própria.
O modelo mais comum é aquele em que um fabricante forma uma Joint Venture com uma 
firma comerciante de outro país para explorar o mercado estrangeiro. Mas não precisa ser 
necessariamente assim. Um exemplo: a China facilita a entrada no país para companhias 
que formem Joint Ventures com empresas chinesas do mesmo setor, de modo a facilitar a 
transferência de tecnologia. Caso algum empreendedor queira se estabelecer na China sem 
se associar a nenhuma companhia local, enfrentará barreiras quase intransponíveis.
Fonte: Wolffenbuttel (2006).
explorando Ideias
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Para as nossas intenções até aqui, acredito que os tipos de estratégias comenta-
das são suficientes para uma compreensão sobre esse processo administrativo em 
uma empresa. Há muitas outras estratégias que você pode encontrar na literatura 
sobre o tema, dê uma olhada na bibliografia ao final da unidade e realize buscas 
em diferentes bases de dados, onde encontrará pesquisas recentes sobre o tema. 
Nas próximas unidades, em que trataremos sobre o planejamento estratégico em 
RH, voltaremos ao assunto, abordando especialmente as estratégias funcionais, 
em que se enquadra a estratégia de recursos humanos. 
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IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE
ESTRATÉGICOS
Nas aulas anteriores, você recebeu informações sobre estratégia empresarial e, 
com certeza, pôde perceber que é um processo bastante complexo. Manter e de-
senvolver um negócio utilizando a administração estratégica requer organização, 
disciplina e fôlego!
Mas ainda há alguns pontos essenciais a abordar. É preciso pensar em estraté-
gia e fazer planejamentos, mas também é preciso muito empenho para colocar os 
planos em prática, é preciso implementação e controle. Grandes administradores 
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em empresas de sucesso trabalham constantemente entre a formulação e im-
plementação da estratégia. Esses processos podem ocorrer concomitantemente 
e não, necessariamente, haver uma estratégia planejada em todos os detalhes 
e com cronogramas predefinidos. Muitas vezes, os aspectos da estratégia po-
dem ser parcialmente formulados, implementados, reformulados e ampliados, 
aproveitando rapidamente as oportunidades do ambiente ou mudando alguns 
direcionamentos para melhor ajuste (CERTO; PETER, 2010).
Oliveira (2011) afirma que o plano estratégico possa e talvez “deva” ser realiza-
do juntamente com o seu desenvolvimento. No entanto o autor considera válido 
evidenciar uma etapa específica para sua realização e apresenta dois motivos:
 “ • a necessidade de estruturação dos processos administrativos que proporcionam sustentação e efetivação de cada parte ou item do planejamento estratégico na empresa; 
• a adequada e facilitada utilização de indicadores de desempenho 
(OLIVEIRA, 2011, p. 31).
Não podemos deixar de frisar, como chama a atenção o autor, que, para as mu-
danças que se façam necessárias, será exigido o envolvimento de várias pessoas 
atuantes em vários setores. É preciso realizar uma aberta comunicação quanto 
ao que se pretende.
Certo e Peter (2010) sugerem um modelo de implementação de estratégica 
com cinco estágios:
a) Análise do quanto a organização terá que mudar para obter sucesso, se 
precisa de mudanças mais radicais ou mudanças mínimas. Por exem-
plo: uma nova estratégia de preços afetará apenas alguns colaboradores e 
processos. Uma estratégia para a criação, produção e comercialização de 
novos produtos pode exigir uma mudança radical, envolvendo várias fa-
ses do processo e, por conseguinte, afetando o trabalho de várias pessoas.
b) Análise da estrutura organizacional. Há dois tipos básicos de estrutura 
organizacional: a formal, constituída por cargos e funções existentes no 
organograma, e a informal, constituída pelas pessoas em suas relações 
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sociais, baseadas em amizades e interesses compartilhados. No que diz 
respeito à estrutura formal, é preciso verificar se ela possui muitos níveis 
hierárquicos, o que pode dificultar atribuição de responsabilidades e mu-
danças rápidas que a implementação estratégica exige. Pode ser necessário 
eliminar diversos escalões hierárquicos para que haja maior receptividade 
a mudanças e mais efetividade em termos de custos. Você pode imaginar 
que algumas pessoas poderão perder os seus cargos, com perda de poder 
e, até mesmo, poderão perder os seus empregos. O clima organizacional 
deverá ser trabalhado. Quanto à estrutura informal, o bom relacionamen-
to de pessoas de diversos setores pode tornar as mudanças mais rápidas 
para facilitar o sucesso da implementação.
c) Análise da cultura organizacional. A cultura organizacional é o conjunto 
de valores e crenças compartilhados que se reflete no comportamento 
e motivação das pessoas. Dependendo da cultura existente, as pessoas 
estarão ou não dispostas e motivadas a contribuir para atingir ou até 
superar os objetivos.
d) Seleção de uma abordagem para a implementação. Existem diferentes 
abordagens que vão desde apenas solicitar ao funcionário que realize uma 
mudança até oferecer condições profissionais e de treinamento para que 
o funcionário desenvolva estratégias de autoria própria.
e) Implementar as estratégias e avaliar os resultados. Nesse estágio, as ha-
bilidades de execução do administradorsão cruciais. Ele deverá ter ha-
bilidade de interação para exercer liderança e conseguir que as pessoas 
busquem os objetivos, habilidade de alocação, para planejar tarefas, cro-
nogramas, gerir recursos financeiros e outros de forma eficiente.
Como você pode constatar, em todos os aspectos da implementação, a motivação 
dos colaboradores envolvidos é fundamental, tornando o planejamento de RH 
imprescindível para prover a necessidade de pessoas capacitadas e com habili-
dades para buscar os objetivos estratégicos.
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Controle Estratégico
E chegamos à etapa “final” da implantação de um planejamento estratégico, a de 
controle, que avaliará os resultados de todo o processo. O grifo é meu na palavra 
“final”, pois na verdade podemos considerar, com Snell e Bohlander (2009), que 
essa também é a primeira etapa, pelo fato de que o planejamento estratégico é 
cíclico e cada etapa é avaliada para que a nova etapa seja iniciada. 
Segundo Oliveira (2011, p. 26) o controle estratégico é “o acompanhamento e 
avaliação em tempo real, dos resultados do planejamento estratégico”. Para o autor, 
o controle estratégico pode ser considerado como um autocontrole que ocorre em 
tempo real no processo estratégico. Embora se possa apresentar uma metodologia 
de controle, ele deve ser considerado como uma filosofia de administração que 
deve ser abraçada pelos executivos de uma empresa (OLIVEIRA, 2011).
Para Certo e Peter (2010), o controle estratégico mede o desempenho e forne-
ce o feedback, ou seja, ele retroalimenta todo o processo ao apresentar as medidas 
do desempenho. Por ele, a empresa monitora e avalia a efetividade do processo 
de administração estratégica, assegurando o alcance dos objetivos.
Na Figura 5, podemos identificar o modelo de controle proposto por Certo 
e Peter (2010)
O controle começa 
O trabalho continua 
Medição de
desempenho 
Início de nova
situação de trabalho 
Não é necessária
ação corretiva 
Comparação dos padrões 
medidos
Tomada de ação 
corretiva: mudança de 
planos, da organização 
ou dos métodos de 
in�uência 
Desempenho 
equivalente aos 
padrões
Desempenho 
signi�cativamente 
diferente dos 
padrões.
Figura 5 - Um modelo de processo de controle / Fonte: Certo e Peter (2010, p. 139).
Para os autores, existem três etapas a serem seguidas na realização do controle 
estratégico organizacional, todas visando medir o desempenho organizacional, 
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comparando metas e padrões que indicarão as medidas de correção que serão 
necessárias para corrigir os pontos problemáticos que estejam impedindo o al-
cance dos objetivos. As etapas são:
ETAPA 1: Medir o desempenho organizacional
Por meio de auditoria estratégica e da utilização de métodos para medir os de-
sempenhos. A auditoria avalia todos os setores que estejam no processo de ad-
ministração estratégica da empresa. Ela pode ser realizada utilizando inúmeros 
métodos, de acordo com necessidades específicas. Como exemplo, podem ser 
realizadas medições qualitativas ou quantitativas. 
As medições qualitativas podem, por exemplo, responder se a estratégia está 
coerente e consistente com o que ocorre no ambiente externo à organização.
As medições quantitativas, como o próprio nome indica, consistem em dados 
tratados quantitativamente, por exemplo, a quantidade de unidades produzidas 
dentro de um determinado período, o custo de produção e os níveis de rotativi-
dade dos funcionários. Em ambas as medições, nem sempre é fácil interpretar o 
que realmente significam os dados e quais as medidas de correção a tomar. 
ETAPA 2: Comparar o desempenho organizacional 
com os objetivos e os padrões estabelecidos
Como você viu nas aulas anteriores, o estabelecimento de diretrizes organizacio-
nais implica também em estabelecer padrões de desempenho ligados aos objeti-
vos organizacionais. Por exemplo, uma organização pode estabelecer os seguintes 
padrões: lucratividade, posicionamento no mercado, produtividade, liderança do 
produto, desenvolvimento de pessoal, atitudes dos funcionários, responsabilidade 
pública e equilíbrio entre objetivos de médio e longo prazo. 
ETAPA 3: Determinar a ação corretiva necessária
Muitas vezes, não é fácil chegar a conclusões sobre que medidas de correção 
devem ser tomadas. Os resultados das medidas de desempenho podem indicar 
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direções sobre as mudanças a serem feitas, como ações corretivas, visando o al-
cance dos objetivos. Essas mudanças podem ser simples, como mudar um tipo 
de parafuso num determinado produto, ou muito complicadas, como ter que 
substituir pessoas em postos-chave na organização. 
Reconhecendo que há várias etapas necessárias à implementação, controle e 
avaliação do planejamento estratégico, Oliveira (2011) também apresenta algumas 
sugestões práticas que tiveram origem em sua prática em consultoria empresarial e 
em vários debates realizados com executivos de empresas que se empenharam em 
desenvolver e implementar o planejamento estratégico. Vejamos algumas dessas 
sugestões que, segundo o autor, não são realizadas em etapas subsequentes e nem 
apresentam algum nível de importância uma em relação à outra.
Algumas das sugestões são:
a) Não criar uma unidade organizacional responsável pelo planejamento 
estratégico da empresa. O planejamento deve ser elaborado por todos os 
executivos sob a coordenação do principal executivo da empresa. Essa é 
uma forma de abordar toda a empresa de forma integrada.
b) Não ter expectativa de enormes e rápidos resultados para a empresa. Espe-
rar por resultados rápidos e efetivos pode ser frustrante. O planejamento 
estratégico é um processo contínuo, abrangente e participativo. 
c) Não copiar o planejamento estratégico de outra empresa. A estrutura e 
cultura organizacional constroem uma realidade própria para cada em-
presa. O que deu certo para eles pode não dar certo para nós.
d) Eliminar os focos de resistência. As resistências à mudança serão sentidas 
em alguns funcionários. Interesses pessoais acima dos interesses da em-
presa, medo de perda de poder ou simplesmente o medo do novo podem 
ser as razões para as resistências encontradas.
e) Ter continuidade no processo. O sucesso do planejamento estratégico, no 
sentido de alcançar o sucesso para a empresa em seus objetivos, depen-
derá de que seja um processo contínuo, com atualização, entendimento 
por todos os envolvidos e avaliação constantes. 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta Unidade 1, você conheceu o Planejamento Estratégico como uma das 
ferramentas fundamentais utilizadas pelas empresas na atualidade para fazer o 
contexto extremamente competitivo.
Verificamos que, antes de planejar para o futuro, a empresa precisa analisar, 
de forma aprofundada, o seu contexto interno e externo.
Em relação ao contexto interno, a partir do diagnóstico empresarial, a empre-
sa conhecerá os seus pontos fortes, mas também os seus pontos fracos, decidindo 
sobre que ações realizar para transformar fraquezas em força. Por exemplo, uma 
empresa pode descobrir, por meio da análise interna, que o seu ponto fraco está 
no atendimento ao cliente, um dos aspectos fundamentais para o sucesso da em-
presa. A decisão, nesse caso, pode ser por investir maciçamente em treinamento. 
Na análise externa, pode-se verificar, por exemplo, que os concorrentes estão 
utilizando uma nova tecnologia que muito tem agradado aos consumidores e 
que, no caso, se a empresa não a possui, terá que pensar em soluções para não 
perder a sua fatia de mercado.
Com o diagnóstico organizacional e análise externa, pode-se verificar quais 
aspectos podem se transformar em vantagens competitivas, ou seja, os diferen-
ciais que fazem com que a empresa se torne forte no seu meio de negócios. Vi-
mos que, conhecendo os contextos, elaborando sua missão e visão bem como 
reconhecendo os valores estabelecidos, será possível elaborar as diretrizes e os 
objetivos a alcançar. Depois disso, vem a etapa considerada por alguns comoa mais difícil: a implementação, isto é, o colocar em prática o que foi pensado. 
É importante esclarecer que um planejamento, apesar de obrigatoriamente ter 
suas metas muito bem traçadas, não pode ser inflexível, pois há acontecimentos 
no caminho que podem demandar pequenas ou grandes mudanças nos rumos 
imaginados. Por isso, acredite, caro(a) aluno(a), a flexibilidade que se exige hoje 
dos grandes profissionais faz todo sentido diante dos desafios que se apresentam.
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na prática
1. Leia o texto seguinte:
Desde o trabalho seminal de Michael Porter nos anos 1980, temos uma definição 
clara e amplamente aceita sobre o que é estratégia — mas sabemos bem menos 
a respeito de como traduzir uma estratégia em resultados [...]. (...) Sabemos que 
ela é importante. Uma pesquisa recente com mais de 400 CEOs globais descobriu 
que a excelência na execução é o desafio número um para os líderes empresariais 
na Ásia, na Europa e nos Estados Unidos, encabeçando uma lista de cerca de 80 
tópicos, incluindo inovação, instabilidade geopolítica e crescimento do faturamento. 
Também sabemos que a execução é difícil. Estudos constataram que entre dois 
terços e três quartos das grandes organizações têm dificuldades para implementar 
suas estratégias (HOMKES; SULL; SULL, 2015, on-line)5.
Considerando o que traz o texto, analise as afirmativas sobre a implementação das 
estratégias organizacionais.
I - Quando o planejamento estratégico é bem feito, não serão necessárias mudan-
ças quanto ao tipo de diminuição do quadro ou dos níveis hierárquicos, pois 
o bom planejamento valoriza todos os colaboradores e conta com eles para o 
alcance dos objetivos.
II - A organização precisa se planejar quanto ao nível de mudanças na estrutura 
que serão necessárias para implementação de ações estratégicas; recursos fi-
nanceiros e humanos deverão ser analisados.
III - Para implementar um planejamento estratégico, as habilidades de liderança do 
administrador serão secundárias, pois a implementação é uma atividade com-
plexa que exige, em primeiro lugar, domínio técnico para gerir cronogramas e 
recursos financeiros.
IV - Quando o planejamento estratégico e sua implementação são realizados com 
excelência, pode-se esperar como certos resultados rápidos e lucrativos.
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na prática
Está correto apenas o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
2. Segundo Certo e Peter (2010), as empresas precisam realizar o controle estraté-
gico para garantir que a execução do planejamento desenhado ocorra de forma a 
alcançar os objetivos propostos. Sobre o controle estratégico, analise as afirmativas 
e coloque V para verdadeira e F para falsa.
( ) Seu principal objetivo é avaliar o comportamento individual de seus executivos.
( ) Realiza auditorias para avaliar os vários setores da empresa envolvidos com a 
administração estratégica.
( ) Medir os índices de turnover faz parte do controle estratégico realizado pela 
empresa.
( ) Detectar possíveis falhas na execução do planejamento e propor ações que 
corrijam essas falhas no processo.
A sequência correta é:
a) V, V, F, V.
b) F, V, F, V.
c) V, V, V, V.
d) F, V, V, F.
e) F, V, V, V.
3. No ambiente competitivo que se apresenta no mundo globalizado, as empresas 
precisam lançar mão de ferramentas que garantam uma boa gestão para que sobre-
vivam e se mantenham lucrativas. Serra, Torres e Torres (2011) indicam os cenários 
como uma ferramenta importante de planejamento estratégico. Por cenário, o que 
os autores entendem? Assinale a alternativa correta.
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na prática
a) O ambiente relacional existente entre os colaboradores da empresa.
b) O contexto que o mercado apresenta no momento da realização do planeja-
mento estratégico.
c) A competição acirrada entre as empresas do mesmo ramo de negócio.
d) A competição acirrada entre as empresas de ramos de negócio diferentes.
e) A perspectiva elaborada sobre o que esperar no futuro no contexto dos negócios.
4. O Planejamento Estratégico tem sido adotado por muitas empresas para consegui-
rem se manter com sucesso no ambiente de muita competição que se apresenta 
no mundo atual, no qual estão os fatores externos, que não são controláveis pela 
empresa, e os fatores internos, controlados por ela. Assinale a alternativa que se 
refere aos fatores aos quais a empresa pode exercer controle.
a) Preço de equipamentos.
b) Moda.
c) Movimentos de defesa do consumidor.
d) Redução de despesas.
e) Surgimento de novos equipamentos.
5. Analise a seguinte declaração de missão da empresa Tetra Pak: “Trabalhamos junto 
com nossos clientes para fornecer soluções de processamento e envase preferen-
ciais para alimentos” (TETRAPAC, [2020], on-line)6. 
Assim como a Tetra Pak, outras empresas estabelecem a sua missão. Assinale a 
alternativa que indica a utilidade de se fazer a declaração de missão.
a) Serve para a empresa ficar mais conhecida no mercado.
b) Serve para informar aos clientes as forças e fragilidades da organização.
c) Direciona a empresa para a elaboração de seus objetivos.
d) Mostra aos funcionários que deverão se dedicar à empresa como algo sagrado.
e) É uma declaração direcionada apenas aos executivos da empresa, os que real-
mente tomam as decisões.
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aprimore-se
DUAS CONCORRENTES IGUALMENTE EQUILIBRADAS: PEPSICO E COCA-COLA
Setores consolidados que possuem apenas algumas empresas podem ser altamen-
te competitivos. Um dos melhores exemplos é o setor de refrigerantes, em que a 
Coca-Cola e a PepsiCo lutam pelo domínio há muitos anos. Embora a maioria dos 
consumidores considere que essas duas vigorosas concorrentes são empresas de 
tipos semelhantes, na verdade elas eram bem diferentes.
Uma diferença era que a maior parte das vendas da Coca-Cola advinha do mer-
cado de refrigerantes, mas a PepsiCo era mais diversificada. Nos últimos vinte anos, 
a Coca-Cola fez várias tentativas de diversificação (por exemplo, filmes, café, chá e 
vinho), mas nenhuma delas foi particularmente bem-sucedida. A PepsiCo, por outro 
lado, consistia em três principais subdivisões: refrigerantes, salgadinhos (por exem-
plo, o Frito-Lay) e restaurantes de comida rápida (Pizza Hut, KFC e Taco Bell). Embora, 
nas décadas de 70 e 80, a diversificação parecesse uma boa ideia para a PepsiCo, no 
final da década de 90, ficou evidente que o setor de comida rápida não ia continuar 
gerando lucros. Os restaurantes da PepsiCo, conhecidos por sua criatividade, começa-
ram a paralisar. Isso deveu-se em parte à proliferação de lojas de comida rápida que 
tinham iniciado seus negócios na década de 90. Observe-se que abrir restaurantes de 
comida rápida exige investimentos relativamente pequenos. Por volta de 1997, a Pep-
siCo decidiu tornar spin-offs suas três redes de restaurantes de comida rápida. Dessa 
forma, como a Coca-Cola, a PepsiCo constatou que a diversificação não era vantajosa.
Atualmente, o campo de batalha das duas empresas é o setor de refrigerantes. A 
maior parte dessa competição envolve publicidade, na tentativa de maximizar o espa-
ço de prateleira nos depósitos de entrega aos comerciantes varejistas, das guerras de 
preço e do lançamento de novos produtos. A PepsiCo e a Coca-Cola provavelmente 
continuarão a empreender novas batalhas. Por exemplo, a demanda americana por 
refrigerantes do tipo cola diminuiu recentemente em favor de refrigerantes de nova 
geração, como os seltzers com sabor, os sucos de frutas e os chás gelados. Embora 
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aprimore-se
a Snapple fosse, no início, uma força dominante nesse segmento, a PepsiCo e a Co-
ca-Cola fizeram frente a ela com versões das respectivas marcas Lipton e Nestea, de 
fermentação natural. As duas gigantes controlam canais de distribuição de enorme 
amplitude geográfica e máquinas de refrigerantes. Assim, a intensidade da rivalidade 
entre as duas principais fabricantes de refrigerantes tende a continuar.
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2014).
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eu recomendo!
Oito mulherese um segredo
Ano: 2018
Sinopse: Debbie Ocean (Sandra Bulock) é irmã de Danny Ocean 
(George Clooney), o trambiqueiro famoso por usar estratégias 
mirabolantes para roubar cassinos com seu grupo de amigos es-
pecialistas. O crime é o negócio da família e, assim como Danny, 
Debbie passou alguns anos na prisão, arquitetando o roubo per-
feito (e uma pequena vingança). Ao lado de Lou (Cate Blanchett), 
ela começa a colocar seu plano em ação e recruta a estilista endividada Rose Weil 
(Helena Bonham Carter), a especialista em diamantes Amita (Mindy Kaling), a hac-
ker Nine Ball (Rihanna), a ladra mão leve, Constance (Awkwafina), a estrategista 
Tammy (Sarah Paulson) e a atriz/diva Daphne Kluger (Anne Hathaway). O filme é 
divertido e sem compromisso com a realidade, mas serve para ilustrar o sucesso 
de um bom planejamento.
filme
2
RECURSOS HUMANOS 
E SEU PAPEL 
estratégico
PROFESSORA 
Dra. Waldeciria Souza da Costa
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Conceitos de Planejamento de 
Recursos Humanos • Papel Estratégico da área de Recursos Humanos • Recursos Humanos e os Ob-
jetivos Estratégicos • Componentes do Planejamento de Recursos Humanos.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Conhecer diferentes conceitos de Planejamento Estratégico de Recursos Humanos • Evidenciar a 
importância do Planejamento de Recursos Humanos face aos objetivos estratégicos das organizações 
• Identificar os objetivos de Recursos Humanos alinhados aos objetivos organizacionais • Conhecer 
modelos de Planejamento de Recursos Humanos. 
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a), nesta unidade, continuaremos tratando sobre o Pla-
nejamento Estratégico Empresarial, mas dando o foco necessário ao Pla-
nejamento em RH. Partiremos de algumas definições apresentadas por 
importantes autores e autoras que, conforme você poderá verificar, apon-
tam para o direcionamento do planejamento para uma visão de futuro. 
Abordaremos também como a função do setor de Recursos Humanos 
foi evoluindo, exigindo novas posturas dos profissionais envolvidos na área 
e também dos profissionais de outros setores da organização. Apresenta-
remos os objetivos da área de RH, procurando deixar claro que uma visão 
global dos negócios é imprescindível para planejar ações, pois é preciso 
trazer resultados positivos frente ao investimento que a empresa destinar 
ao setor. Por fim, apresentaremos alguns modelos de planejamento utili-
zados por inúmeras empresas, mas ressaltando que os autores apresenta-
dos defendem que resultados mais positivos são alcançados por aqueles 
que apresentam uma visão integrada da organização e do ambiente em 
que ela está inserida em seus planejamentos.
É importante que você conheça os processos do planejamento estra-
tégico e os planejamentos de RH, de forma mais aprofundada, pois você 
poderá vir a ser o(a) executivo(a) responsável pela sua coordenação ou 
mesmo o(a) responsável por outros setores funcionais e deverá elaborar o 
planejamento, baseado e integrado ao planejamento estratégico da empresa 
como um todo. Procure realizar a leitura sempre ampliando suas pesquisas 
em bibliotecas ou na internet e comparando as informações à realidade 
observável no seu contexto. Boa leitura!
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CONCEITOS DE 
PLANEJAMENTO DE
Recursos Humanos
Vivemos na Era da Informação, e como nos referimos na Unidade 1, a velo-
cidade das mudanças globais influenciam os mais diversos contextos da ação 
humana. Na economia e nos negócios não poderia ser diferente, o que exige 
que as empresas se adequem e adotem estratégias para se manterem competi-
tivas. É possível afirmar, com todos os autores indicados neste livro, que capital, 
tecnologia e matéria-prima não garantem a manutenção dessas vantagens. O 
fator humano é fundamental.
Pode parecer redundante insistir na importância das pessoas para possibili-
tar a existência e manutenção das organizações, mas não é. Percebe-se que essa 
discussão ganhou força nas últimas décadas do século passado, e o esforço de 
muitos estudiosos tem demonstrado que se faz necessário às empresas uma mu-
dança de paradigmas que, como afirma Lucena (2017, p. 33), passa de uma velha 
concepção de que o trabalhador era um “mal necessário” para uma visão de que 
ele é “o fator dinamizador do negócio”. 
Encontram-se aí dois elementos importantes: o mercado e suas exigências e a 
necessidade de pessoas que tenham competências e vontade para atender a essa 
demanda. É um grande salto em termos administrativos para se poder alcançar 
os objetivos empresariais. Para esse grande salto, é preciso estratégia. Com todas 
as incertezas no mercado nas últimas décadas e que também se prenunciam para 
o futuro, grandes esforços deverão ser empregados para o planejamento, organi-
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zação, direção, liderança, coordenação e controle, seja qual for o tipo, tamanho e 
área de atuação da organização.
É mais simples, porém, enumerar necessidades e situações ideais do que co-
locá-las em prática, por isso, a necessidade de procurarmos levar a você, caro(a) 
aluno(a), a possibilidade de refletir sobre a realidade para que as intervenções pos-
síveis sobre as quais vamos discorrer não pareçam algo apenas do mundo das ideias.
Lucena (2017) comenta a imensa desigualdade em termos da formação 
empresarial brasileira. Para a autora, essa história segue a mesma trajetória das 
desigualdades sociais no Brasil, refletindo-se que existam, na nossa realidade, 
lado a lado, modelos de administração dos mais arcaicos (que encaram pessoas 
como peças de uma engrenagem e atuam apenas para as necessidades atuais) 
até os mais modernos (que encaram as pessoas como parceiras e tratam do seu 
desenvolvimento com vistas ao futuro). Em outras palavras, no mundo moderno, 
o trabalhador está evoluindo de simples “meio de produção” para “gerador de 
produção”, enfim, para “fator consciente da ação produtiva”. Essa mudança de-
corre da necessidade de olhar para o futuro, pensar estrategicamente em termos 
da empresa em geral e dos recursos humanos, face ao mercado que se apresenta.
Considerando a situação ainda tão desigual no meio empresarial brasileiro, 
muitas vezes, dentro da própria empresa, diferenciando as relações entre o topo 
e a base de sua cadeia hierárquica, a autora julga importante considerar algu-
mas premissas que se configuram no mundo atual do trabalho. As exigências 
se apresentam em maior ou menor grau às empresas, relativas a conhecimento, 
inovação, processamento e interpretação de informações. Atentar para essas pre-
missas ajudam a traçar o Planejamento de Recursos Humanos que, atendendo à 
estratégia empresarial, irá identificar as necessidades concretas de competência 
profissional para enfrentar os desafios pela busca dos objetivos empresariais e 
objetivos pessoais dos colaboradores.
Premissa 1. A expressão humana nas organizações
“A força propulsora das organizações é a mente humana: fonte do conhecimento, 
da criatividade e da inovação (...) pressupondo liberdade, autonomia e responsa-
bilidade” (LUCENA, 2017, p. 7).
É consenso entre os estudiosos da administração a necessidade das organi-
zações fazerem seu planejamento com base nas pessoas se quiserem alcançar 
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comprometimento e motivação, por considerarem que o trabalho, mais do que 
sobrevivência ou acúmulo de riquezas, é percebido como um meio de autode-
senvolvimento pessoal e profissional.
Para Dutra (2009), as organizações precisam que as pessoas se envolvam e se 
comprometam para alcançar alguns objetivos primordiais:
 “ • Produtividade e qualidade dos produtos e serviços.• Velocidade na internalização de novas tecnologias.• Otimização da capacidade instalada.
• Criação de oportunidades para a aplicação das competências.
• Velocidade de resposta para o ambiente/mercado (DUTRA, 2009, 
p. 25).
Premissa 2. Ambiente Organizacional
Para que as pessoas possam se desenvolver, ampliando e colocando em prática suas 
competências e habilidades, a