ativ 1 - Projeto de Graduação

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Disciplina Trabalho de Conclusão de Curso I
Atividade 1
É interessante que, ao ler os textos das aulas disponibilizadas, você vá, por si só, fazendo a construção de seu trabalho, mesmo que essas etapas não sejam exigidas nas atividades avaliativas. Agora, vamos as ações que serão avaliadas nesta atividade.
1 – Enfim chegamos a nossa primeira atividade a ser realizada na disciplina de TCC. Essa primeira atividade será constituída em 4 etapas.
Etapa I - Abaixo, coloque as informações referentes a temática do seu trabalho baseado nas áreas definidas para o TCC de Engenharia de Produção:
	ÁREA
	Gestão dos Recursos, Processos, Sistemas de Produção e Operações
	Pesquisa Operacional
	Qualidade
	Engenharia do Produto
	Ergonomia e Higiene e Segurança do Trabalho
	Engenharia Econômica
	Gestão de Recursos Naturais
	Engenharia da Estrutura Organizacional
	Educação em Engenharia de Produção 
	Ética e Responsabilidade Social em Engenharia de Produção
	Desenvolvimento Regional Sustentado e a Engenharia de Produção
a) Qual a área você pretende seguir no artigo do Trabalho de Conclusão de Curso? 
Gestão dos Recursos, Processos, Sistemas de Produção e Operações
b) Qual o tema que será abordado no artigo do Trabalho de Conclusão de Curso? 
Aplicação de filosofia Lean no setor de serviços.
Etapa II – Encontre pelo menos CINCO artigos científicos, dissertações ou tese do tema que você tem interesse e preencha o quadro abaixo com as informações solicitadas. Na última coluna do quadro você deve redigir a referência desta pesquisa como se ela fosse estar presente nas referências bibliográficas de seu trabalho. Atente-se para as normas da ABNT. De cada pesquisa você deve escolher 10 trechos interessantes que você poderá utilizar para auxiliar na escrita de seu trabalho. Esses trechos fazem parte de seu fichamento. Como tratam-se de “citações diretas”, eles devem estar referenciados conforme as normas da ABNT. Veja exemplos apresentados em nossas aulas.
	PESQUISA 1 – Dissertação de mestrado ou tese de doutorado
	Autor(a)
	Inês Raquel Baptista Caldeira
	Título
	Implementação de práticas Lean nos Serviços: Estudo de um processo de faturação numa MRO
	Objetivo desta pesquisa
	O objetivo do trabalho procede a uma análise da forma como a metodologia Lean Service foi aplicada ao processo de faturação das inspeções C-Check de aviões de clientes em manutenção, no seio de uma Maintenance Repair & Overhaul (MRO), mais propriamente na empresa Transportes Aéreos Portugueses – Manutenção e Engenharia (TAP-ME), tendo como objetivo principal verificar quais os resultados obtidos, bem como as dificuldades sentidas, as vantagens e desvantagens adjacentes da sua aplicação e ainda as principais motivações para a implementação do processo de faturação.
	Referência segundo a ABNT
	CALDEIRA, Inês Raquel Baptista. IMPLEMENTAÇÃO DE PRÁTICAS LEAN NOS SERVIÇOS: O CASO DE UM PROCESSO DE FATURAÇÃO NUMA MRO. 2018. 48 p. Dissertação (Mestrado em Gestão e Estratégia Industrial) - Universidade de Lisboa, [S. l.], 2018.
	Como essa pesquisa poderia ser útil na elaboração de seu TCC?
	Esse trabalho vai ajudar no meu TCC pois o assunto principal é a implantação de Lean Service.
	Trecho 1
	A economia mundial começa a mostrar sinais de recuperação e, paralelamente a esse desenvolvimento, emerge o consenso pela necessidade de focar o crescimento económico no bem-estar humano, por forma a alcançar o progresso económico desejado. Neste contexto, o conceito de competitividade continua a representar um importante e amplo elemento no alcance do progresso económico (Schwab, 2016).A noção de competitividade, neste quadro, comporta uma variável multidimensional, onde se inserem os tópicos de inovação, aprendizagem, diferenciação, entre outros. A “competitividade” constitui assim uma noção “relativa, comparativa e dinâmica”. E apesar da sua complexidade e imprecisão em termos conceptuais, constitui um referencial ao nível do crescimento e desenvolvimento estratégico empresarial (Mateus, 2005). (CALDEIRA, 2018 p.1)
	Trecho 2
	O pensamento lean teve a sua origem no chão de fábrica Japonês, em meados dos anos 50, pelo trabalho desenvolvido na Toyota, através do Toyota Production System (TPS), e que foi aplicado sob a liderança de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo (Hines, Holweg, & Rich, 2004), derivado da necessidade de competir com os fabricantes de automóveis ocidentais (Smith, Paton & MacBryde, 2018). Nos anos 80, o sucesso do TPS já se fazia sentir pelo mundo, fazendo da Toyota uma das mais eficientes empresas que trabalhava sob o espectro do Lean Manufacturing (LM) (Hari & Aarthi, 2018). (CALDEIRA, 2018 p.2 e 3)
	Trecho 3
	“Being Lean”, nos dias de hoje, corresponde ao termo “fazer mais com menos”,combinando uma diversidade de definições, que podem ser consultadas na Tabela 1 doanexo A, que nos guiam a uma pluralidade de significados. Genericamente o conceito lean, de acordo com Andersson et al. (2006; p.283) pode ser entendido como uma abordagem sistemática que identifica e elimina elementos que não adicionam valor ao processo. Perfazendo, consequentemente, a consecução pela perfeição e uma perseguiçãopela satisfação da procura por parte do cliente. Contudo, este facto, acaba por conduzir a um estado de abstrato, que gera dificuldade na obtenção de uma definição concisa em termos de uso no contexto das metodologias de melhoria de processos como, Lean Thinking (LT), Lean Principles (LPrinciples), e Leanness of Organizations. (CALDEIRA, 2018 p.4)
	Trecho 4
	Hines et al (2004), por sua vez, referenciam que o princípio “valor”, acaba por ir de encontro à própria evolução da filosofia, que passa a ter em consideração o aumento do valor para o cliente, e não somente o conceito oposto de desperdício. Desta forma fica implícito que valor corresponde à perceção do que o cliente valoriza. Sendo que, associadamente, as necessidades devem ser latentes e estar articuladas entre si. (Hines,Bartolini & Silvi, 2002). Esta transição que passa a dar enfoque ao valor percebido pelo cliente, acaba por criar outra perspetiva na forma de criação de valor. (CALDEIRA, 2018 p.5)
	Trecho 5
	Derivado da complexidade de implementação, de acordo com Allway e Corbett, (2002), podem ser enunciadas cinco fases que dizem respeito à transformação para um ambiente lean: 1) Avaliação do estado corrente - Corresponde à primeira ação a tomar, onde é encetado o diagnóstico do estado da organização ao nível dos desperdícios e das oportunidades existentes. Neste âmbito, é necessário realizar o mapeamento de todo o processo; 2) Determinar o estado a alcançar - O objetivo nesta fase passa por traçar e indicar o estado futuro que se pretende alcançar paralelamente à estratégia traçada pela empresa; 3) Estabilizar as operações – É estruturada a resolução para as causas de ineficiência e determinada a forma de potenciar o progresso; 4) Otimizar as oportunidades- Nesta fase é permeável a transformação que procede e é possível vislumbrar o valor que é adicionado, nomeadamente a verificação de um fluxo contínuo; e 5) Institucionalizar a abordagem lean - Corresponde à institucionalização da abordagem, para que esta se torne o main core da organização, conjuntamente com as práticas de melhoria contínua, para que seja possível alcançar objetivos de redução de custos e de melhoria de performance. (CALDEIRA, 2018 p.7)
	Trecho 6
	Embora existam casos na literatura que relatem o sucesso e os benefícios que advêm da aplicação da metodologia lean, por outro lado existe também literatura que aponta para os insucessos existentes (Andersson et al., 2006). Hines et al (2004) abordam as críticas que surgem ao pensamento lean numa linhagem evolutiva, de acordo com a própria curva de aprendizagem das organizações, como também com a extensão do pensamento a novos setores e as suas especificações. Os aspetos críticos examinados são: a falta de contingência necessária para aplicar o pensamento lean; a falta de consideração pela dimensão humana envolvida, que resulta na falta de fortalecimento e respeitopelas pessoas em prol do mecanismo das ferramentas; a falta de perspetiva estratégica nos programas em oposição a longas abordagens sob as melhores ferramentas a aplicar, o que conduz a uma falta de sustentabilidade nos programas de transformação; e a necessidade para saber lidar com a variabilidade, de maneira a criar sistemas mais eficientes. (CALDEIRA, 2018 p.10)
	Trecho 7
	Primeiramente, Womack e Jones (1996), enunciam aqueles que são os cinco princípios conhecidos do pensamento lean, no entanto, na ótica dos serviços é possível evidenciar, de acordo com Abdi et al (2006), a forma como esses mesmos princípios são vistos: 1) Especificar o valor pelo serviço, a partir da identificação do que o cliente quer, ou seja, o valor passa a ser vistos pelos olhos do cliente, o que corresponde a um aspeto core; 2) Identificação do fluxo de valor do serviço, isto significa entender todas as atividades que compõe o serviço em específico e identificar o valor. No entanto, para que o mapeamento seja bem sucedido, é essencial o enfoque no que o cliente valoriza e a participação das pessoas de forma integrada; 3) Fazer com que o serviço flua, de forma a que as paragens ou atrasos sejam contidos. Neste âmbito devem ser selecionadas as atividades de valor que proporcionam um fluxo sem interrupções; 4) Fornecimento dos requisitos do cliente, por via de uma abordagem projetada para atender aos requisitos do mesmo, tendo em conta a constante mudança das suas necessidades, e 5) Persecução pela perfeição, acontece quando o desperdício é completamente eliminado. No contexto dos serviços, a perfeição assemelha-se mais às pessoas e aos seus comportamentos, no sentido do valor que lhes está associado e que geram para a organização e para o cliente, quando 
desempenham as suas funções. (CALDEIRA, 2018 p.12)
	Trecho 8
	O sistema JIT apresenta diversos benefícios como a eficiência operacional, redução de desperdícios e a capacidade de promoção de uma resposta mais rápida, que são visíveis primordialmente no ambiente de manufatura. No entanto quando falamos de processos, a aplicação do JIT torna-se válida também no contexto dos serviços, sendo essencial para a alteração do nível de controlo e de simplificação de processos, bem como na atenção dada à qualidade de serviço prestada (Aradhye & Kallurkar, 2014; Canel, Rosen & Anderson, 2000). (CALDEIRA, 2018 p.14)
	Trecho 9
	Urban (2017), menciona que algumas características dos serviços fazem com que os mesmos sejam diferentes da manufatura. Como é o caso da perecibilidade, onde consequentemente os serviços não podem ser armazenados, o que torna a capacidade de gestão deste um desafio. Outro aspeto, tem que ver com o termo overproduction, característico da manufatura, que quando transposto para os serviços pode ser interpretado como trabalho realizado que não fora requisitado pelo cliente. Por último, derivado do envolvimento do cliente na co-produção/co-criação de valor, o reconhecimento e a eliminação do muda deve ter em conta as ações que são tomadas pelo cliente. (CALDEIRA, 2018 p.15)
	Trecho 10
	Se por um lado a estandardização de processos cria eficiência, os sistemas de informação acabam, neste âmbito, por fortalecer atividades rotineiras através da automação (Orzen & Bell, 2016), por outro lado, deve ser tida em consideração de que forma e em que altura o processo deve ser automatizado, para evitar a automatização de erros e de desperdícios e, subsequentemente evitar a criação de barreiras, no que concerne ao fluxo de atividades, bem como evitar a deterioração na eficiência e satisfação do cliente (Bortolotti & Romano, 2012). Neste contexto, de modo a evitar erros e desperdícios, Bartolotti e Romano (2012) sugerem na sua investigação, a aplicação primeiramente de uma estrutura lean, aquando da reengenharia de processos, sugerindo a seguinte estrutura: 1) Mapeamento das atividades manuais e automatizadas; 2) Realçar e eliminar qualquer atividade que não adicione valor para o cliente final; 3) Redesenho do novo processo simplificado; e só no final, 4) Automatizar e Digitalizar. (CALDEIRA, 2018 p.19)
	Referências Bibliográficas que podem me ser úteis
	 Smith, M., Paton, S., & MacBryde, J. (2018). Lean implementation in a service 
factory: views from the front-line. Production Planning & Control, 29(4), 280-288
Suárez-Barraza, M. F., Smith, T., & Dahlgaard-Park, S. M. (2012). Lean Service: A 
literature analysis and classification. Total Quality Management & Business 
Excellence, 23(3-4), 359-380.
	PESQUISA 2 Dissertação de mestrado ou tese de doutorado
	Autor(a)
	Claudio Saenger Fortes
	Título
	APLICABILIDADE DE LEAN SERVICE NA MELHORIA DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
	Objetivo desta pesquisa
	A dissertação tem como objetivo avaliar a aplicabilidade dos princípios e técnicas lean em empresas prestadoras de serviços de TI. Partindo-se de uma revisão bibliográfica sobre serviços, serviços de TI, infra-estrutura de TI, processos e leanservice, foi elaborada uma sistemática para avaliar a aplicabilidade do lean. 
	Referência segundo a ABNT
	FORTES, Claudio Saenger. APLICABILIDADE DE LEAN SERVICE NA MELHORIA DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI).  Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, [S. l.], 2010.
	Como essa pesquisa poderia ser útil na elaboração de seu TCC?
	Essa pesquisa vai colaborar com meu TCC pois o tema abordado é Lean Service, e aplicada a área de serviços.
	Trecho 1
	Na medida em que essa transformação vinha ocorrendo, níveis de exigência de qualidade antes dirigidos à indústria de manufatura foram transferidos para o setor de serviços. Entretanto, serviços têm características distintas de bens materiais que dificultam a busca da qualidade. De acordo com Kotler (2000), serviços não podem ser estocados, são intangíveis e na maior parte das vezes são produzidos e consumidos simultaneamente. (FORTES, 2010 p.13)
	Trecho 2
	Processos sempre estiveram presentes nas organizações, embora muitas ainda utilizem uma estrutura funcional onde os processos têm pouca visibilidade e quase nenhum gerenciamento. De acordo com Harrington (1991), quase tudo o que se faz são processos e mais de 80% deles são repetitivos a ponto de poderem ser controlados como processos de manufatura. Em se tratando de serviços, o processo é o produto (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003). O desafio reside em reconhecer a real importância dos processos para a qualificação dos serviços e organizá-los de forma a tirar o melhor proveito dos recursos e da estrutura organizacional. (FORTES, 2010 p.14)
	Trecho 3
	À medida que as economias evoluem, uma proporção cada vez maior de suas atividades se concentra na produção de serviços. O setor de serviços cresceu ao longo dos últimos 50 anos para dominar a atividade econômica nas economias industriais mais avançadas. Atualmente vive-se em um mundo pós-manufatura, apesar de se reconhecer a importância da manufatura. (FORTES, 2010 p.25)
	Trecho 4
	Serviços são definidos de várias formas na literatura. Hill (1977) sugere que serviço é uma alteração nas condições de uma pessoa ou bem pertencente a uma entidade econômica, resultante da atividade de alguma outra entidade, com a aprovação da primeira. Chesbrough e Spohrer (2006) afirmam que o termo serviços, na sua acepção atual, tem sua origem na década de 30 do século passado, quando o Departamento de Comércio e Indústria americano classificava os setores econômicos em agricultura, manufatura e serviços. Serviços representava uma categoria residual para as atividades que não se encaixavam nos outros dois setores. (FORTES, 2010 p.27)
	Trecho 5
	Na atualidade, serviços assumem uma importância tal que autores como Chesbrough e Spohrer (2006), Bitner e Brown (2006) e Paulson (2006) questionam se não é chegada a hora de se elevar serviços à categoria de ciência. De maneira similar, o marketing de serviços surgiu como disciplina de estudo acadêmico nos Estados Unidos entre 1970 e 1990, em resposta a um crescente reconhecimento de que opaís se tornara uma economia de serviços (BERRY; PARASURAMAN, 1993). Hill et al. (2002) afirmam que a área de serviços é definida por sua natureza interdisciplinar e que novos modelos serão necessários para entender sua inerente complexidade. A área de pesquisa em serviços atualmente abrange uma larga variedade de assuntos, incluindo economia, marketing, operação, gerenciamento, engenharia, computação, provimento e desenho de serviços, entre outros (IFM; IBM, 2008). (FORTES, 2010 p.29)
	Trecho 6
	A manufatura busca soluções de melhoria nas tarefas, em contraste com serviços que buscam soluções no executor da tarefa. A melhoria dos serviços é vista como dependente de melhorias no perfil e nas atitudes dos executores do mesmo. Para melhorar a qualidade e eficiência dos serviços, as empresas têm que aplicar o tipo de pensamento tecnocrático que substituiu, em outras áreas, os custos altos e a variabilidade dos artesãos pelos baixos custos e resultados previsíveis da manufatura. (FORTES, 2010 p.34)
	Trecho 7
	Um serviço é efetivo quando suas saídas agregam valor para o cliente. O interesse renovado na 
produtividade e desempenho em serviços é resultado da proliferação das novas tecnologias de informação e sua capacidade de fomentar o comércio eletrônico. Considerando que essa “revolução” é muito recente, a literatura sobre operação de serviços dá os primeiros passos no tratamento de algumas dificuldades que confrontam os gerentes de serviços. (FORTES, 2010 p.36)
	Trecho 8
	Na produção enxuta, gerenciamento por processo é um método organizacional cujo alvo é atingir, simultaneamente, vários desempenhos, incluindo sua melhoria contínua através de uma estrutura organizacional baseada em fluxos operacionais, orientada para resultados e flexível com respeito a mudanças. Gerenciamento por processos implica orientar todas as atividades e esforços para tarefas comuns que devem ser alcançadas integrando todas as atividades. (FORTES, 2010 p.46)
	Trecho 9
	Segundo Senff et al. (2006), o Lean Thinking (Pensamento Enxuto) consiste em um conjunto de ferramentas que busca tornar a empresa mais competitiva, por meio da eliminação de atividades que não agregam valor aos seus processos produtivos, de negócios e de apoio. Com isso, ganha-se maior eficácia, os custos são otimizados e melhora a qualidade dos serviços prestados aos clientes. Esta definição é reducionista, pois considera apenas a parte mais visível do lean (as ferramentas), omitindo os elementos mais abstratos, como princípios e métodos. A aplicação do Lean Service é baseada nos princípios do Lean Thinking, com adaptações para as empresas prestadoras de serviços. Transfere-se para as operações de serviços não a lógica da linha de montagem, mas sim, as práticas da Produção Enxuta. (FORTES, 2010 p.51)
	Trecho 10
	Em um sistema lean, todas as atividades deveriam ser padronizadas ao limite possível, sem sacrificar a flexibilidade, característica inerente aos seres humanos. Os benefícios da padronização de tarefas comuns são bem conhecidos, entretanto a relação entre padronização e flexibilidade pode não ser bem entendida. O que os clientes vêem como flexibilidade pode resultar de uma abordagem de padronização. Flexibilidade como resultado de padronização, embora pareça paradoxal, tem sido um componente do lean há muito tempo. (FORTES, 2010 p.62)
	Referências Bibliográficas que podem me ser úteis
	 FERRO, José R. Novas Fronteiras de Aplicação do Sistema Lean em Serviços. Lean Institute Brasil, 2006. Disponível em <http://www.lean.org.br> Acesso em: 04 jul. 2008.
GONÇALVES, José E. L. As Empresas são Grandes Coleções de Processos. RAE- Revista de Administração de Empresas. jan./mar. 2000.
	Pesquisa 3 - Artigo – Artigos publicados em revistas ou periódicos
	Autor(a)
	Arthur Petroni Michellin
	Título
	Aplicação de ferramentas Lean Service, uma nova mentalidade para 
serviços: Um estudo de caso em uma concessionária de equipamentos 
da linha pesada de construção
	Objetivo do artigo
	O objetivo do artigo tem o intuito de demonstrar os princípios do Lean Service no setor de serviços, através de um 
estudo de caso realizado em uma concessionária de equipamentos de construção. Cujos 
resultados obtidos puderam comprovar de forma breve e simples sua eficácia e a 
contribuição para que determinado processo possa ser enxuto e que seu objetivo principal 
seja os aspectos relevantes aos maiores interessados, os clientes.
	Referência (segundo a ABNT)
	MICHELLIN, Athur Petroni. Aplicação de ferramentas Lean Service, uma nova mentalidade para serviços: Um estudo de caso em uma concessionária de equipamentos da linha pesada de construção, nov 2013. Disponível em: <https://www.saepro.ufv.br/wp-content/uploads/2013.11.pdf> Acessado em: 23/03/2022.
	Estrutura desse artigo (colocar os títulos das seções)
Por exemplo: 
Título
Autor(es)
Resumo
Palavras-chave
1 – Introdução
1.2 – A educação Matemática em seus primórdios
2 - ...
	Aplicação de ferramentas Lean Service, uma nova mentalidade para serviços: Um estudo de caso em uma concessionária de equipamentos da linha pesada de construção.
Arthur Petroni Michellin
Resumo
Palavras Chaves
Introdução
Referencial teórico
Metodologia da Pesquisa
Considerações finais
Referencias
	Como esse artigo pode me ajudar a escrever o meu artigo?
	Este artigo pode me ajudar a escrever o meu artigo, pois possui assuntos relacionados como Lean, qualidade de serviços e um estudo de caso.
	Trechos do artigo que podem me ser úteis
	Os resultados obtidos engajam ainda mais a eficiência que o Lean Service pode ter em 
organizações, sendo cada vez mais, uma forte ferramenta para que essas possam se garantir 
com o grau de competitividade elevado, sempre aliado aos desejos dos clientes, para que 
atinjam a qualidade percebida em seus serviços. (MICHELLIN, 2013 p.11)
	Trecho 2
	O setor de serviços exerce um papel de grande relevância dentro da economia nacional, 
ocupando uma posição de destaque na composição do PIB brasileiro. Além disso, o setor de 
serviços é responsável por um elevado número de postos de trabalho no país, se comparado 
aos demais setores da economia. Neste sentido, evidencia-se a importância do setor de 
serviços para o Brasil. (MICHELLIN, 2013 p.1)
	Trecho 3
	Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o 
procedimento pode estar unido a um produto físico, o desempenho é essencialmente 
intangível e normalmente não implica na propriedade de nenhum dos fatores de produção. (MICHELLIN, 2013 p.2)
	Trecho 4
	Grau de tangibilidade ou intangibilidade de processos de serviços: 
procedimentos de serviços diferentes não apenas moldam a natureza do 
sistema de entrega do serviço, como também comprometem o papel dos 
funcionários e experiência dos clientes; (MICHELLIN, 2013 p.4)
	Trecho 5
	Empresas cujos serviços são entendidos como superiores pelo cliente obtêm sobre 
os concorrentes melhores preços, maior lucratividade e maior fidelidade, sendo essa, uma 
estratégia de diferenciação. (MICHELLIN, 2013 p.4)
	Trecho 6
	Gerenciar serviços é diverso de gerenciar produção de bens, pois serviços são 
intangíveis, ou seja, não podem ser donos, mas vivenciados, e por isso são de difícil 
padronização. Carecem da presença e da participação do cliente, o que reduz o tempo de 
atendimento, são personalizados, podendo ainda necessitar do treinamento do cliente. (MICHELLIN, 2013 p.5)
	Trecho 7
	Desta forma o pensamento enxuto precisa atuar com no valor do serviço, por meio 
da capacidade da empresa de oferecer o serviço ao cliente em seu tempo certo, com um preço 
apropriado diante das expectativas apresentadas pelo cliente. (MICHELLIN, 2013 p.6)
	Trecho 8
	Dentre as diversas ferramentas que o Lean Service proporciona como parâmetro, 
destaca-se neste estudo a Lei de Little, definida segundo Werkema (2010) como uma equação 
trivial que relaciona o lead time, o trabalho em processo (WIP) e a taxa de conclusão de processo. (MICHELLIN, 2013 p.6 e 7)
	Trecho 9
	Em síntese, foram criados tempos padrão para todos osatendimentos que possam 
acontecer, e estes ainda, possuidores de todo o processo em que os mecânicos devem 
seguir, inclusive com as peças corretas para ser solicitadas. Por exemplo: O cliente liga 
informando que o equipamento apresenta perda de força, sabendo disso e consultado o 
tempo padrão para este diagnostico, o mecânico se desloca para o equipamento já levando 
todas as peças que poderá utilizar e o programador por sua vez, sabe quanto tempo o 
profissional vai levar, podendo assim ter total controle quanto ao tempo disponível do 
mecânico e o tempo total deste atendimento, já inclusive agendando posteriores serviços a 
este. (MICHELLIN, 2013 p.9)
	Trecho 10
	Os resultados foram satisfatórios, onde os índices de retrabalho caíram de forma 
animadora, visto o pouco tempo desde a implantação e a questão de não necessidade de 
investimentos para tal, o que atualmente satisfaz e vem de encontro com o desejo de 
proprietários ou quaisquer stakeholders do processo. Justamente a questão da quebra de 
retrabalhos, fator que influenciava diretamente tanto o lead time (trabalhos em processo) 
quanto a eficiência do mesmo, encontramos para os trabalhos em processo de vinte/dia 
para doze/dia. Uma redução de 60%. O que resulta em um lead time de 1,6 dias. (MICHELLIN, 2013 p.10)
	Referências Bibliográficas deste artigo que podem me ser úteis
	FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J.. Administração de serviços. Operações, estratégia e tecnologia de informação. 4.ed. Bookman, Porto Alegre, 2005.
GEORGE, L. MICHAEL. Lean seis sigma para serviços. Rio de Janeiro:Qualitymark ed.:2009
MOURA, L.R.C. et al. Avaliação da Qualidade de Serviços Utilizando a Escala Servqual: o Estudo de Caso Matermed. Reuna, Belo Horizonte, 2007, vol.12, n.3, p.21-36.
	Pesquisa 4 - Artigo – Artigos publicados em revistas ou periódicos
	Autor(a)
	Tatiane de Andrade Neves Hörbe, Gilnei Luiz de Moura, Andressa Hennig Silvaa, Katiuscia Schiemer Vargasa,Emanuelly Comoretto Machado
	Título
	GESTÃO POR PROCESSOS: UMA PROPOSTA DE MELHORIA APLICADA A UMA PEQUENA EMPRESA DO RAMO DE ALIMENTAÇÃO
	Objetivo do artigo
	O objetivo do artigo tem como objetivo geral mapear os processos de negócios relacionados à organização de eventos em uma pequena empresa atuante no ramo de alimentação e, a partir disso, propor melhorias na gestão da empresa, redesenhando seus processos.
	Referência (segundo a ABNT)
	HORBE, Tatiane de Andrade Neves et al. GESTÃO POR PROCESSOS: UMA PROPOSTA DE MELHORIA APLICADA A UMA PEQUENA EMPRESA DO RAMO DE ALIMENTAÇÃO. Sistemas & Gestão, [S. l.], p. 226-237, 1 out. 2015. Disponível em: https://www.revistasg.uff.br/sg/article/download/V10N2A2/SGV10N2A2/. Acesso em: 23 mar. 2022.
	Estrutura desse artigo (colocar os títulos das seções)
Por exemplo: 
Título
Autor(es)
Resumo
Palavras-chave
1 – Introdução
1.2 – A educação Matemática em seus primórdios
2 - ...
	Gestão por processos: uma proposta de melhoria aplicada a uma pequena empresa do ramo de alimentação
Tatiane de Andrade Neves Hörbe, Gilnei Luiz de Moura, Andressa Hennig Silvaa, Katiuscia Schiemer Vargasa,Emanuelly Comoretto Machado
Resumo
Palavras Chaves
Abstract
Introdução
Referencial teórico
Método
Apresentação e discussão dos resultados
Fluxograma do processo
Considerações finais
Referencias
(HORBE et al., 2015, p. 226)
	Como esse artigo pode me ajudar a escrever o meu artigo?
	Este artigo pode me ajudar a escrever o meu artigo, pois possui assuntos relacionados com gestão de processos.
	Trechos do artigo que podem me ser úteis
	Em um panorama de mudanças no mercado, competitividade crescente e busca acelerada por aumentos de qualidade e produtividade, as organizações procuram adaptar-se a esta realidade, fazendo uso de diversas técnicas existentes com o objetivo de otimizar e melhorar o seu desempenho. (HORBE et al., 2015, p. 226)
	Trecho 2
	Além disso, para este autor, os processos nas empresas podem ser divididos em três tipos: a) de negócio; b) organizacionais; e c) gerenciais.Dentre estes três tipos de processos, os de negócio 
assumem uma perceptível importância, pois são a essência do funcionamento da organização e é por meio deles que se pode agregar valor ao cliente. Nas empresas de serviço, em especial, os processos tornam-se fundamentais, uma vez que a sequência de atividades nem sempre é visível, 
especialmente para o cliente. Nessa realidade, insere-se o ramo alimentício, que possui características próprias de produção, pois geram tanto um produto final (alimento) quanto um serviço (atendimento). (HORBE et al., 2015, p. 227)
	Trecho 3
	Não há unanimidade sobre a delimitação do segmento das pequenas empresas, pois é apresentada uma variedade de critérios para a sua definição, tanto por parte da legislação específica, como por parte das instituições financeiras oficiais e órgãos representativos do setor, no qual ora baseia-se no valor do faturamento, ora no número de pessoas ocupadas, ora em ambos. (HORBE et al., 2015, p. 227)
	Trecho 4
	Corroborando essa ideia, os dados do Sebrae (2013) apontam que, no Brasil, no período de 2002 a 2012, as micro e pequenas empresas criaram 6,6 milhões de empregos com carteira assinada, elevando o total de empregos nessas empresas de 9,5 milhões de postos de trabalho em 2002 para 16,2 milhões em 2012. (HORBE et al., 2015, p. 228)
	Trecho 5
	Portanto, uma boa administração é o fator determinante para a sobrevivência e sucesso dessas empresas. Para isso, as pequenas empresas precisam desenvolver a capacidade de entender, dirigir e controlar seus processos através do uso de ferramentas administrativas que se adequem ao seu contexto organizacional. Diante disso, a gestão por processos surge como um modelo que permite à organização investigar a maneira como o trabalho é executado visando proporcionar a melhoria contínua. (HORBE et al., 2015, p. 228)
	Trecho 6
	Uma empresa pautada em gestão por processos entende a organização de forma sistêmica, atendendo às necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, mas principalmente do cliente. (HORBE et al., 2015, p. 228)
	Trecho 7
	Esta pesquisa baseia-se no mapeamento dos processos de negócios relacionados ao serviço de organização de eventos em uma pequena empresa atuante no ramo alimentício, especificamente um restaurante, e na proposta de melhorias na prestação deste a partir do Mapeamento e Gestão por Processos. A escolha dessa empresa como objeto de estudo baseia-se nas seguintes motivações: i) pequena empresa atuante no ramo alimentício que presta os serviços de buffet e eventos e que, recentemente, passou por uma troca de gestão; ii) situa-se em uma região na qual a prestação de serviços no ramo de eventos é de suma importância, devido ao número de empresas e universidades instaladas nessa região e que demandam desse tipo de serviço; e iii) 
importância do serviço de organização de eventos para a empresa, pois movimentam grande valor financeiro. (HORBE et al., 2015, p. 229 e 230)
	Trecho 8
	Para agilizar, tanto o primeiro encontro com o cliente, que não possui um procedimento padrão para atendimento e acaba gerando um retrabalho e atraso na entrega do orçamento, como para garantir que o orçamento seja enviado o mais rápido possível para o mesmo, sugere-se o modelo de orçamento pré-pronto com valores pré-fixados e que levam em conta a alteração dos valores de acordo com o ano de realização do evento. Deste modo, esta ferramenta permite ao cliente ter conhecimento prévio sobre o investimento necessário para realização do seu evento, incluindo todos os itens, desde o aluguel do salão, valor do buffet por convidado, decoração, equipe de atendimento, bebidas, sonorização e iluminação. (HORBE et al., 2015, p. 233)
	Trecho 9
	Assim, com base nas melhorias sugeridas após o mapeamento do processo “Eventos”, o restaurante poderá reduzir o tempo de execução de algumas atividades, custos e retrabalhos, padronizar métodos de trabalho, e manter maior controle e registro das informações, impactando 
consequentemente na satisfação do cliente quanto ao serviço prestado.(HORBE et al., 2015, p. 234)
	Trecho 10
	Como barreiras ao estudo, destaca-se a informalidade que predomina no cotidiano da empresa, a própria cultura da organização e a resistência dos funcionários à implantação de mudanças. Também a baixa escolaridade dos colaboradores surgiu como um empecilho para que fossem implementadas ferramentas mais complexas para a gestão dos processos da empresa. Além disso, destaca-se a impossibilidade de generalização dos resultados encontrados, por se tratar de um estudo de caso único. No entanto, devido à semelhança do caso estudado com outras empresas de pequeno porte atuantes na realização de eventos, entende-se que este estudo possa servir de referência para a implementação de melhorias nestas empresas. (HORBE et al., 2015, p. 236)
	Referências Bibliográficas deste artigo que podem me ser úteis
	Lopes, M. A. B. et Bezerra, M. J.S. (2008), “Gestão de processos: fatores que influenciam o sucesso na sua implantação”, artigo apresentado no XXVIII ENEGEP: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Rio de Janeiro, 13-16 de outubro, 2008, disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_sto_069_496_10656.pdf (Acesso em 9 de setembro de 2013)
Miyamoto, P. (2009), Mapeamento de processos,Disponível em: www.administradores.com.br/informese/artigos/mapeamentodeprocessos/30449/, (Acesso em 16 de outubro de 2013).
	PESQUISA 1 – Dissertação de mestrado ou tese de doutorado
	Autor(a)
	Washington Silva Murakami
	Título
	IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN OFFICE EM UMA EMPRESA 
DE GRANDE PORTE DO SETOR METAL-MECÂNICO
	Objetivo desta pesquisa
	O objetivo deste trabalho foca a melhoria de processos administrativos em uma indústria do setor metal-mecânico, com a aplicação de métodos originados na produção enxuta voltados ao chão-de-fábrica e adaptados ao ambiente de escritório, denominado Lean Office, essa abordagem busca maior agilidade, padronização de tarefas, qualidade de informações e a redução de tempos.
	Referência segundo a ABNT
	MURAKAMI, Washington Silva. IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN OFFICE EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DO SETOR METAL-MECÂNICO. 2012. 115 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Centro Universitário de Araraquara – UNIARA, [S. l.], 2012.
	Como essa pesquisa poderia ser útil na elaboração de seu TCC?
	Esse trabalho tem como tema a implantação de Lean Office, que ajudará na minha pesquisa de TCC
	Trecho 1
	Durante o decorrer dos anos, autores revezam-se para afirmar a necessidade das empresas adaptarem-se às novas realidades de mercados. Nesse sentido, observa-se que para as empresas se adequarem às normas de competição vigente, passaram a adotar o que se denomina como filosofia Lean. Essa expressão originou-se de um programa de pesquisa destinado a avaliar a indústria automobilística mundial nos anos 1980 pelo IMVP (Inernational Motor Vehicle Program), um programa de pesquisa ligado ao MIT, (Massachusetts Institute of Technology), que evidenciou as diferenças de produtividade entre o sistema de produção em massa e o Sistema Toyota de Produção (STP). (MURAKAMI, 2012, p.17)
	Trecho 2
	Na indústria, o serviço ofertado ao cliente está intrínseco na área administrativa, que muitas vezes fica oculto ao foco de atuação nas mudanças para melhora. Fazendo uma retrospectiva, observa-se o desafio de mudança assumido por Taiichi Ohno, que afirma: “É muito difícil romper com a tradição da planta-fábrica na qual os operadores têm tarefas fixas”. (OHNO,1997, p. 31). Com o objetivo de romper o trabalho tradicional que não agrega valor, para o modelo Toyota sempre existe algo para melhorar através de técnicas utilizadas no Gemba1 , sendo uma das principais o sistema Kaizen. (MURAKAMI, 2012, p.18)
	Trecho 3
	No setor industrial, assistiu-se a um intenso processo de mudança nas últimas décadas, principalmente pela adoção da filosofia Lean, e o mesmo se faz necessário em ambientes administrativos em que se deve buscar resultados semelhantes daqueles obtidos no chão-defábrica, ou seja, eliminação de diversos desperdícios como o tempo de espera, eliminação de atividades desnecessárias, etc. Conforme explicado na introdução os princípios Lean tornaram-se conhecidos a partir da pesquisa realizada pelo IMVP, tendo como base o Sistema Toyota de Produção, que consiste em na redução ou eliminação de desperdícios nos processos produtivos, objetivando tornar-los enxutos. (MURAKAMI, 2012, p.19)
	Trecho 4
	A competitividade é uma realidade vivenciada por qualquer empresa, independente de seu porte e a sensibilidade para adequar-se as mudanças de cenários é imprescindível para buscar seu posicionamento estratégico. Chase, Jacobs e Arquilano (2006, p.39), explicam que clientes diferentes são atraídos por atributos diferentes, e as empresas tentam posicionar-se para atender os desejos de seus consumidores, devendo escolher com o objetivo de entregar um mix único de valor. Abordando estratégia, faz-se necessário analisar os processos e vislumbrar possíveis mudanças que poderão impactar de forma positiva no resultado final para o cliente. (MURAKAMI, 2012, p.21)
	Trecho 5
	Henry Ford foi quem mais tirou proveito desse avanço na indústria segundo Womack, Jones e Ross (1992, p. 14), e “descobriu a maneira de superar os problemas inerentes à produção artesanal”, criando um novo sistema de produção que denominou de produção em massa. Estas novas técnicas reduziram drasticamente os custos e aumentou a qualidade do produto. Em 1908 conseguiu a perfeita intercambialidade das peças, e em 1913 com a introdução da linha de montagem móvel, o ciclo de tarefa médio do montador da Ford caiu de 514 minutos para 2,3 minutos, posteriormente de 2,3 minutos para 1,19 minutos, chamando a atenção de todos do setor industrial. (MURAKAMI, 2012, p.25)
	Trecho 6
	Segundo Liker (2005, p.36), o Sistema Toyota de Produção (STP) é conhecido como “enxuto” ou “produção enxuta”. Esses foram os termos que se popularizaram em dois bestsellers: The Machine That Changed the World2 e Lean Thinking3 . O fundador da Toyota Motor Corporation foi Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi Toyoda, um grande inventor de teares no século XIX no Japão, incentivou Kiichiro a empreender e o aconselhou conforme cita Reingold (1999, p.39): “Todos deveriam empreender algum grande projeto ao menos uma vez na vida. Dediquei a maior parte da minha à invenção de novos tipos de teares. Agora é sua vez, você deve esforçar-se para completar alguma coisa que beneficiará a sociedade.” (MURAKAMI, 2012, p.28)
	Trecho 7
	A proposta é a transposição da mentalidade do Sistema Toyota de Produção para o escritório na busca do aperfeiçoamento dos processos administrativos, no desenvolvimento das pessoas e na melhoria da cultura organizacional. Para Ohno (1997, p.25), “a base do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício. Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são: 1) Just-in-time; 2) Jidoka ou automação com um toque humano.”. (MURAKAMI, 2012, p.33)
	Trecho 8
	Reforçando o conceito apresentado por Shingo, Meredith e Shafer (2002, p.331) também afirmaram que “Just-in-time recebeu este nome a partir da ideia de reabastecimento de materiais somente quando estes são necessários, nem antes nem depois. Essa prática elimina o desperdício de materiais ociosos enquanto aguarda processamento, bem como o desperdício de fazer com que recursos caros esperem por material atrasado”. Zagonel (2006, p.16) cita que a ideia central do JIT é realizar um fluxo de produtos e serviços, no qual sempre se entrega exatamente o que o cliente quer, nas quantidades exatas, exatamente quando necessário, exatamente onde solicitado e no menor custo possível, regulando o sistema produtivo para não ocorrer interrupção pelos atrasos nos estoques, tornando-se uma filosofia de eliminação de desperdício e uma poderosa arma estratégica quando direciona ações dentro das empresas na redução de custos, agregação de valor e melhorias em qualidades. (MURAKAMI, 2012, p.38)
	Trecho 9
	O outro pilar é o jidoka, ou automação com umtoque humano, é o segundo pilar que sustenta o Sistema Toyota de Produção (STP). A Jidoka já era utilizada por Sakichi Toyoda em 1926, na fábrica de teares. Foi ele quem inventou um tear capaz de parar automaticamente quando ocorresse problema na alimentação de matéria-prima. Assim, dispensava total atenção a uma única máquina de tear pelos empregados. Taiichi Ohno, que havia trabalhando na fábrica de tear antes de juntar-se à Toyota Motor Corporation (TMC), trouxe essa ideia revolucionária de Sakichi para as linhas de produção da Toyota Motor. Sabia que para ganhar competitividade era necessário aumentar a qualidade e reduzir o número de funcionários. (MURAKAMI, 2012, p.41)
	Trecho 10
	Para Tapping e Shuker (2010, p.16), o comprometimento com o Lean deve fazer parte de todos os níveis hierárquicos da organização. A alta administração será a “espinha dorsal” da implementação e os trabalhadores, os “órgãos” que implementarão as funções vitais que sustentarão o sistema. Deve ser incentivada a participação de todos os funcionários no processo de melhorias, pois, partindo deles a iniciativa de puxar as mudanças, boas idéias surgirão nas reduções dos desperdícios. A figura de um líder é muito importante para organizar as atividades que culminarão em mudanças na empresa, a alta administração deve identificar a figura do champion, que será aquela pessoa com autoridade e responsabilidade para alocar os recursos necessários, que revisará o mapa de estado futuro dos planos de melhorias e reportará à alta administração. O champion montará a equipe-núcleo, sendo responsável pela implementação dos processos de melhorias e treinamento dos demais da organização. (MURAKAMI, 2012, p.48)
	Referências Bibliográficas que podem me ser úteis
	OLIVEIRA, Jeferson Duarte, Escritório enxuto (lean office), Lean Institute Brasil.2009.Disponível em: < http://dqsperb.files.wordpress.com/2009/05/escritorio-enxuto-lean-office.pdf >, acessado em: 11 out. 2010.
SCUCCUGLIA, Marcelo. Aplicação do método de produção enxuta em processos administrativos. Campinas, 116 p. Dissertação (Engenharia Mecânica- Mestrado Profissional),
Universidade Estadual de Campinas, 2006
Etapa III – É provável que você foi extraindo as citações dos artigos escolhidos, de forma automática... apenas pra terminar logo essa atividade que parece não ter fim! Não sei se você leu realmente a apostila, mas, nessa altura do campeonato eu espero (de coração) que você tenha não só lido, mas extraído ideias para a escrita do seu artigo.
Você observou, ao analisar os ARTIGOS, como estes são organizados? Caso não tenha percebido, gostaria que voltasse a abrir um dos artigos escolhidos para responder algumas perguntas que serão feitas para você na Atividade 2, na qual têm como objetivo te auxiliar no início da construção do que será o seu artigo de TCC. 
Após realizar o seu fichamento sobre a temática escolhida para o seu TCC na etapa anterior, vamos nos voltar para o artigo que você pretende escrever e determine. (Com relação a estrutura, considere o que você observou na etapa anterior).
a) Qual é o seu problema de pesquisa?
A indústria é muito mais familiarizada com os sistemas Lean do que o setor de serviços. O Lean pode e deve ser aplicado ao setor de serviços e áreas administrativas a fim de buscar os mesmos resultados de chão de fábrica nos seus processos. Em função da necessidade de mudanças nesses sentido e o pouco conhecimento e publicações dentro dos processos de serviços, fica o desafio de observar, pesquisar e relatar no ambiente de serviços quais resultados que já foram obtidos através da aplicação. 
As questões que se apresentam nesse contexto são: 
· Quais os principais aspectos que devem ser considerados na implantação do Lean em serviços? 
· Quais os ganhos que já foram obtidos no setor de serviços através da implantação da filosofia Lean?
(Problematização é a questão-problema que o investigador procura responder, por meio da pesquisa, nesta seção apresente o problema ao qual se quer investigar.)
b) Qual o objetivo do seu artigo? Apresente o Objetivo Geral e específicos
O objetivo geral do trabalho é observar, pesquisar e relatar os resultados que podem ser obtidos no setor de serviços ao aplicar a metodologia Lean.
Os objetivos específicos desse trabalho são:
· Pesquisar sobre a filosofia Lean no setor de serviços;
· Analisar os resultados obtidos em implantações Lean em serviços;
· Relatar e comparar os resultados de implantações já realizadas.
(Nesse item deve constar a indicação do objetivo da pesquisa e quais os resultados que se pretende alcançar. Os objetivos são redigidos com verbos no infinitivo, p.ex.: caracterizar, identificar, compreender, analisar, verificar).
*Para o objetivo geral: Procure estabelecer uma visão abrangente e global do tema, no sentido do que se pretende alcançar.
* Para objetivo específico: apresente aspectos concretos (etapas/atividades) que serão abordados na pesquisa e que ajudarão atingir o objetivo geral.
Etapa IV – Entre na plataforma lattes (http://lattes.cnpq.br/), selecione a opção “cadastrar novo currículo” e crie seu currículo lattes com suas informações pessoais, texto inicial e as atividades acadêmicas realizadas até o presente momento (não acrescentar orientador de TCC pois essa informação só é adicionada ao lattes depois de sua aprovação). Não esqueça de anotar sua senha em um local seguro.
Após a elaboração do currículo lattes, coloque o link aqui: 
http://lattes.cnpq.br/4566132903102662