Gestao_Empresarial e Financeira_2021_VF

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GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Negócios e Seguros - ENS
 E73g Escola de Negócios e Seguros. Diretoria de Ensino Técnico.
 Gestão empresarial e financeira / Supervisão e coordenação metodológica da Diretoria de Ensino Técnico; 
assessoria técnica de Débora Regina Timoni. 
-- 6.ed. -- Rio de Janeiro : ENS, 2021.
 117 p. ; 28 cm
 1. Corretora de seguros - Administração. I.Timoni, Débora Regina. 
 II. Título. 
 
 0021-2563 CDU 368:658.11(072)
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele, 
sob quaisquer formas ou meios, sem permissão expressa da Escola.
REALIZAÇÃO
ESCOLA DE NEGÓCIOS E SEGUROS
SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA
DIRETORIA DE ENSINO TÉCNICO
ASSESSORIA TÉCNICA
DEBORA REGINA TIMONI – 2021/2020/2019 
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO
ESCOLA DE NEGÓCIOS E SEGUROS – GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO E ESCOLA VIRTUAL
PICTORAMA DESIGN
RIO DE JANEIRO
6a EDIÇÃO
2021
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
A 
ENS, promove, desde 1971, diversas iniciativas no âmbito 
 educacional, que contribuem para um mercado de seguros, 
previdência complementar, capitalização e resseguro cada 
vez mais qualificado.
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profissionais que atuam nessa área, a Escola de Negócios e Seguros 
oferece a você a oportunidade de compartilhar conhecimento e 
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sólida trajetória acadêmica.
A qualidade do nosso ensino, aliada à sua dedicação, é o caminho para 
o sucesso nesse mercado, no qual as mudanças são constantes e a 
competitividade é cada vez maior.
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GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 1. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO 
 EMPRESARIAL E FINANCEIRA 7 
 CONHECENDO O MERCADO DE SEGUROS 8
Números do Mercado 8
Seguradoras 10
Corretores de Seguros 18
 2. GESTÃO EMPRESARIAL 22 
 GESTÃO DA CORRETORA DE SEGUROS 24
Gestão Comercial x Gestão Administrativa 24
 FIXANDO CONCEITOS 2 27
 3. GESTÃO ADMINISTRATIVA 28 
 FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO 30
Planejamento 30
Organização 41
Direção 41
Controle 42
 FIXANDO CONCEITOS 3 43
SUMÁRIO
INTERATIVO
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 4. GESTÃO DE PESSOAS 45 
Gestão por Competências 47
Desenvolvimento de lideranças 48
 FIXANDO CONCEITOS 4 50
 5. GESTÃO OPERACIONAL 51 
 ESTRUTURA E ESPAÇO FÍSICO 52
Estrutura e Organização Operacional 53
 FIXANDO CONCEITOS 5 58
 6. GESTÃO FINANCEIRA 60 
 DECISÕES FINANCEIRAS PRELIMINARES 61
Investimento e Capital de Giro 62
Cálculo do Capital de Giro 63
Equilíbrio entre Capital de Giro e Investimento Fixo 63
Retorno do Investimento 64
Lucratividade e Rentabilidade 64
Prazo de Retorno (Payback) 65
 SIMULAÇÃO DE NECESSIDADE DE VENDAS MÍNIMAS 65
Investimento Inicial 66
Despesas Mensais 66
 EVOLUÇÃO DAS VENDAS MENSAIS 68
Remuneração dos Produtos de Seguros e Benefícios 68
Simulação de Volumes de Vendas 69
 TRIBUTOS 76
Carga Tributária 77
 FIXANDO CONCEITOS 6 82
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 7. GESTÃO COMERCIAL 83 
 OBJETIVOS E METAS 84
 RECONHECIMENTO 87
Concursos e Campanhas de Vendas 87
 FIXANDO CONCEITOS 7 89
 8. ESTRUTURA DE TI E SISTEMAS 91 
 SISTEMAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO 93
 SISTEMAS MULTICÁLCULO 96
Multicálculo robô 96
Multicálculo webservice 96
 FIXANDO CONCEITOS 8 97
 9. PLANO DE NEGÓCIOS E 
 BUSINESS MODEL CANVAS 99 
 BUSINESS MODEL CANVAS 100
Proposta de valor 102
Para quem? 102
Fontes de Receita 104
Estrutura de Custo 105
 PLANO DE NEGÓCIOS 106
Estrutura de um Plano de Negócios 107
 CONSIDERAÇÕES SOBRE PLANO DE NEGÓCIOS 
 PARA CORRETORAS DE SEGUROS 110
 FIXANDO CONCEITOS 9 112
 GABARITO 114 
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 115 
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 7
UNIDADE 1
 ■ Conhecer o mercado 
de seguros por meio 
de dados estatísticos, 
considerando a atuação 
das seguradoras e as 
informações sobre os 
corretores de seguros.
 ■ Identificar as seguradoras 
por ramo de atuação, 
tamanho e importância, 
considerando o volume de 
prêmio e a participação no 
mercado segurador. 
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
01A 
IMPORTÂNCIA 
da GESTÃO
EMPRESARIAL e FINANCEIRA
⊲ CONHECENDO O 
 MERCADO DE SEGUROS
 ■ Identificar as 
características necessárias 
aos corretores de seguros, 
visando planejar a atuação 
e colocação no mercado.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 8
UNIDADE 1
 CONHECENDO O 
 MERCADO DE SEGUROS 
 — Números do Mercado
Os mercados brasileiros de seguros, previdência complementar aberta, 
capitalização e resseguros vêm experimentando grande avanço no que 
se refere à gama de produtos oferecidos. Na tabela abaixo, observa-se 
um substancial e consistente aumento do volume de receitas, refletido em 
uma crescente participação no Produto Interno Bruto (PIB) do país.
Tal desempenho tem contribuído para uma maior eficiência do sistema 
financeiro nacional, pois um mercado segurador bem desenvolvido auxi-
lia o sistema financeiro na redução dos custos de transações, geração de 
liquidez, e fomento de economias de escala, impulsionando o crescimento 
econômico com alocação eficiente de recursos, gerenciamento de riscos 
e captação de poupança de longo prazo no país.
As tabelas e gráficos a seguir apresentam os valores de receitas, apurados 
para os produtos de seguros (excluindo o VGBL), acumulação (incluindo os 
produtos de previdência tradicional, PGBL e VGBL) e capitalização, incluin-
do também os respectivos percentuais de participação no PIB.
Verifica-se que a participação dos mercados supervisionados no PIB bra-
sileiro cresceu significativamente no período de análise, saltando de um 
nível de 2,59% em 2003 para o patamar de 3,80% em 2019, o que é bas-
tante significativo, principalmente levando em conta que o PIB brasileiro se 
manteve crescente na maior parte do período. 
A queda na participação no PIB observada no biênio 2017-2018 deveu-se 
ao fraco desempenho do mercado de produtos de acumulação. 
Cabe ressaltar que não foram incluídos os valores relativos ao segmento 
Seguro Saúde, uma vez que o mesmo se encontra sob a supervisão da 
Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) desde agosto/2001.
9
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
TABELA 1: RECEITAS ANUAIS (R$ MIL)
ANO ACUMULAÇÃO SEGUROS (EXCL. VGBL) CAPITALIZAÇÃO TOTAL % PIB
2003 14.824.857 23.674.350 6.022.577 44.521.784 2,6
2004 18.209.943 26.958.107 6.601.776 51.769.827 2,6
2005 19.233.017 30.827.045 6.910.339 56.970.401 2,6
2006 22.952.438 34.275.962 7.111.434 64.339.833 2,7
2007 28.178.901 38.252.894 7.828.951 74.260.745 2,7
2008 31.828.350 44.288.487 9.015.379 85.132.216 2,7
2009 38.709.946 46.478.404 10.104.143 95.292.492 2,9
2010 46.077.613 53.384.635 11.780.949 111.243.196 2,9
2011 53.644.210 61.611.288 14.081.260 129.336.758 3,0
2012 70.594.420 69.829.484 16.585.013 157.008.917 3,3
2013 73.942.601 83.078.494 20.975.992 177.997.087 3,3
2014 83.874.000 92.968.706 19.564.910 196.407.616 3,4
2015 99.049.524 98.532.640 21.627.806 219.209.970 3,7
2016 117.819.248 100.708.696 21.223.424 239.751.368 3,8
2017 121.093.955 105.348.330 20.935.799 247.378.084 3,8
2018 111.756.411 112.809.951 21.223.352 245.789.744 3,6
2019 129.200.335 199.254.587 24.102.233 272.557.155 3,8
EVOLUÇÃO DAS RECEITAS TOTAIS (R$ MIL)
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200,000,000
300,000,000
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Vale ressaltar que a penetração do mercado de seguros no PIB é, em geral, 
maior em países com economias mais desenvolvidas, passando dos 5%, como 
é o caso de França, Reino Unido, Dinamarca, Estados Unidos, Japão, Coreia 
do Sul, Hong Kong, entre outros. Isto podeapontar ainda um grande espaço 
para crescimento do mercado segurador no Brasil nos próximos anos.
10
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
PREVISÕES PARA 2020 – VALORES EM R$ BILHÕES
RECEITA 2018 2019 2020e VAR. 18/19e VAR. 19/20e
Seguros 110,3 118,5 123 7% 4%
Saúde Suplementar 197,4 213,5 228 8% 7%
Seguros e Saúde Suplementar 307,7 332 352 8% 6%
VGBL + Prev 111,8 129,2 132 16% 2%
Total do Segmento 419,5 461,2 483 10% 5%
Capitalização 21,1 24,1 25 14% 2%
Resseguro Local 9,5 10,5 12 10% 15%
Total dos Setores 405,1 495,8 520 10% 5%
Reservas 2018 2019 2020e VAR. 18/19 VAR. 19/20e
Total 993 1.115 1.210 12% 9%
Fonte: Carta Conjuntura outubro/2020 - Sincor/SP
 — Seguradoras
Saber quem é quem no mercado ajuda o corretor de seguros a traçar sua 
estratégia comercial, tanto em relação à escolha das seguradoras que vai 
trabalhar, como os ramos em que pretende atuar.
Os quadros a seguir tratam de um levantamento estatístico (denominado “ran-
king”) sobre presença das seguradoras brasileiras em seus principais negócios. 
Estão destacados, quando existentes, os 20 primeiros colocados em cada 
quadro, que vão corresponder aos principais ramos de seguro. Os valores 
são apresentados em R$ mil, salvo quando indicado. 
RESUMO DO FATURAMENTO DO SETOR – SEGUROS E PREVIDÊNCIA
RAMOS (EM R$ MILHÕES) 2019 2018 VAR. %
AUTOMÓVEL 36.024 35.804 0,6%
PATRIMONIAL 16.323 14.721 10,9%
PESSOAS 46.439 41.670 11,4%
SAÚDE 45.762 42.503 7,7%
RISCOS FINANCEIROS 4.505 4.272 5,4%
TRANSPORTES 3.831 3.556 7,7%
DEMAIS 13.521 11.892 13,7%
11
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
TOTAL 1 166.404 154.418 7,8%
DPVAT 2.068 4.669 -55,7%
TOTAL 2 168.472 159.088 5,9%
VGBL 114.767 97.635 17,5%
PGBL 10.747 9.772 10,0%
TOTAL 3 293.986 266.495 10,3%
Fonte: Sincor/SP
EVOLUÇÃO DAS PROPORÇÕES DOS RAMOS – SEGUROS
OutrosPessoasSeguro SaúdeAuto + DPVAT
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
2017 2018 2019
Distribuição % da receita, calculada a partir da evolução do Total 2. 
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL (SEM VGBL)
GRUPOS (2019) VALORES PART. (%) GRUPOS (2018) VALORES PART. (%)
1 BRADESCO 39.575.664 23,78% BRADESCO 36.492.066 23,63%
2 SULAMÉRICA 21.252.565 12,77% SULAMÉRICA 19.667.181 12,74%
3 PORTO SEGURO 14.687.734 8,83% BB MAPFRE 16.503.787 10,69%
4 BANCO DO BRASIL 10.028.788 6,03% PORTO SEGURO 14.351.175 9,29%
5 ZURICH-SANTANDER 9.955.905 5,98% ZURICH 8.981.788 5,82%
6 CAIXA SEGUROS 7.070.939 4,25% CAIXA SEGUROS 6.284.026 4,07%
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UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
7 MAPFRE 7.015.453. 4,22% TOKIO MARINE 5.085.390 3,29%
8 TOKIO MARINE 5.755.441 3,46% ITAÚ 4.588.739 2,97%
9 ITAÚ 4.887.080 2,94% HDI 3.846.456 2,49%
10 HDI 4.085.305 2,46% ALLIANZ 3.633.090 2,35%
11 LIBERTY 3.968.777 2,39% LIBERTY 3.599.712 2,33%
12 SOMPO 3.829.283 2,30% SOMPO 3.406.758 2,21%
13 ALLIANZ 3.651.063 2,19% UNIMED 3.017.769 1,95%
14 PRUDENTIAL 2.920.603 1,76% PRUDENTIAL 2.436.985 1,58%
15 CARDIF-LUIZA 2.551.265 1,53% CHUBB 2.389.307 1,55%
16 UNIMED 2.519.560 1,51% CARDIF-LUIZA 2.264.718 1,47%
17 CHUBB 2.344.863 1,41% ICATU 1.855.035 1,20%
18 ICATU 2.179.694 1,31% MONGERAL 1.165.278 0,75%
19 MONGERAL 1.335.188 0,80% METLIFE 972.258 0,63%
20 AXA-XL 1.278.277 0,77% AXA 928.225 0,60%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – AUTOMÓVEL
GRUPOS (2019) VALORES PART. (%) GRUPOS (2018) VALORES PART. (%)
1 PORTO SEGURO 9.836.238 27,30% PORTO SEGURO 9.959.602 27,82%
2 BRADESCO 4.111.045 11,41% BB MAPFRE 4.125.860 11,52%
3 TOKIO MARINE 3.511.552 9,75% BRADESCO 3.983.159 11,12%
4 SULAMÉRICA 3.326.851 9,24% SULAMÉRICA 3.425.985 9,57%
5 HDI 3.176.845 8,82% TOKIO MARINE 3.390.281 9,47%
6 LIBERTY 3.078.535 8,55% HDI 3.127.645 8,74%
7 MAPFRE 2.620.988 7,28% LIBERTY 2.853.953 7,97%
8 ALLIANZ 1.887.105 5,24% ALLIANZ 1.933.448 5,40%
9 BANCO DO BRASIL 1.031.190 2,86% SOMPO 790.004 2,21%
10 SOMPO 932.966 2,59% ZURICH 510.466 1,43%
11 ZURICH-SANTANDER 586.397 1,63% CAIXA SEGUROS 330.385 0.92%
12 ALFA 334.763 0,93% ALFA 275.284 0,77%
13 CAIXA SEGUROS 327.565 0,91% MITSUI 236.680 0,66%
14 SUHAI 312.528 0,87% GENERALI 235.440 0,66%
15 MITSUI 269.171 0,75% SUHAI 216.010 0,60%
16 SURA 224.675 0,62% SURA 176.278 0,49%
13
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
17 GENERALI 197.095 0,55% BANESTES 60.226 0,17%
18 GENTE 82.803 0,23% SANCOR 53.441 0,15%
19 BANESTES 57.919 0,16% GENTE 53.421 0,15%
20 SANCOR 50.716 0,14% ASSURANT 22.286 0,06%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – PATRIMONIAL
GRUPOS (2019) VALORES PART. % GRUPOS (2018) VALORES PART. %
1 ZURICH-SANTANDER 3.083.859 18,89% ZURICH 2.789.142 18,95%
2 PORTO SEGURO 1.556.143 9,53% BB MAPFRE 1.817.238 12,34%
3 MAPFRE 1.344.852 8,24% PORTO SEGURO 1.490.120 10,12%
4 CARDIF-LUIZA 1.120.185 6,86% CARDIF-LUIZA 932.321 6,34%
5 SOMPO 952.088 5,83% SOMPO 922.420 6,27%
6 BRADESCO 939.735 5,76% BRADESCO 896.921 6,09%
7 TOKIO MARINE 863.698 5,29% ASSURANT 763.755 5,19%
8 ASSURANT 860.886 5,27% TOKIO MARINE 692.074 4,70%
9 CHUBB 677.822 4,15% CHUBB 628.930 4,27%
10 AXA-XL 598.911 3,67% AXA 499.824 3,40%
11 HDI 593.369 3,64% CAIXA SEGUROS 465.268 3,16%
12 CAIXA SEGUROS 517.867 3,17% HDI 457.062 3,10%
13 ALLIANZ 513.646 3,15% ALLIANZ 389.548 2,65%
14 BANCO DO BRASIL 434.551 2,66% ITAÚ 264.465 1,80%
15 ITAÚ 343.994 2,11% AIG 238.056 1,62%
16 LIBERTY 268.438 1,64% LIBERTY 219.652 1,49%
17 SWISS RE 216.855 1,33% SWISS RE 206.246 1,40%
18 SURA 208.423 1,28% SURA 192.250 1,31%
19 AIG 195.134 1,20% SULAMÉRICA 188.930 1,28%
20 SULAMÉRICA 170.715 1,05% MITSUI 101.675 0,69%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – PESSOAS
GRUPOS (2019) VALORES PART. % GRUPOS (2018) VALORES PART. %
1 BRADESCO 9.760.151 21,02% BRADESCO 9.109.617 21,86%
2 ZURICH-SANTANDER 5.534.341 11,92% BB MAPFRE 5.689.562 13,65%
3 BANCO DO BRASIL 4.967.281 10,70% ZURICH 5.038.503 12,09%
4 ITAÚ 3.860.771 8,31% ITAÚ 3.675.751 8,82%
14
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
5 CAIXA SEGUROS 3.718.988 8,01% CAIXA SEGUROS 3.133.352 7,52%
6 PRUDENTIAL 2.920.603 6,29% PRUDENTIAL 2.436.985 5,85%
7 ICATU 2.136.894 4,60% ICATU 1.830.062 4,39%
8 MAPFRE 1.549.729 3,34% CARDIF-LUIZA 1.224.732 2,94%
9 MONGERAL 1.335.198 2,88% MONGERAL 1.165.280 2,80%
10 CARDIF-LUIZA 1.323.974 2,85% METLIFE 972.259 2,33%
11 METLIFE 1.053.711 2,27% PORTO SEGURO 841.771 2,02%
12 PORTO SEGURO 946.659 2,04% SULAMÉRICA 558.052 1,34%
13 UNIMED 588.160 1,27% UNIMED 551.476 1,32%
14 SULAMÉRICA 568.124 1,22% BRASILPREV 484.077 1,16%
15 CHUBB 504.324 1,09% CHUBB 461.647 1,11%
16 BRASILPREV 466.929 1,01% CAPEMISA 355.155 0,85%
17 SICOOB 440.842 0,95% GENERALI 335.030 0,80%
18 GENERALI 408.281 0,88% TOKIO MARINE 330.584 0,79%
19 TOKIO MARINE 394.997 0,85% ALLIANZ 322.531 0,77%
20 SOMPO 387.358 0,83% SOMPO 314.874 0,76%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – RISCOS FINANCEIROS
GRUPOS (2019) VALORES PART. % GRUPOS (2018) VALORES PART. %
1 POTTENCIAL 575.125 12,77% POTTENCIAL 535.589 12,54%
2 PORTO SEGURO 444.854 9,88% JUNTO 382.422 8,95%
3 FAIRFAX 279.663 6,21% PORTO SEGURO 367.325 8,60%
4 MAPFRE 266.426 5,91% BB MAPFRE 334.584 7,83%
5 JUNTO 256.970 5,70% TOO 250.367 5,86%
6 TOO 224.939 4,99% SWISS RE 234.632 5,49%
7 GENERALI 203.334 4,51% CHUBB 204.526 4,79%
8 CHUBB 198.624 4,41% AUSTRAL 174.864 4,09%
9 SWISS RE 197.775 4,39% FAIRFAX 174.104 4,08%
10 AUSTRAL 188.445 4,18% BRADESCO 164.822 3,86%
11 ZURICH-SANTANDER 172.423 3,83% GENERALI 137.751 3,22%
12 BRADESCO 166.071 3,69% ZURICH 134.172 3,14%
13 EULER-HERMES 129.541 2,88% BERKLEY 118.021 2,76%
14 TOKIO MARINE 126.951 2,82% COFACE 116.845 2,73%
15 BERKLEY 110.950 2,46% EULER-HERMES 95.966 2,25%
15
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
16 LIBERTY 98.272 2,18% FATOR 95.516 2,24%
17 COFACE 94.734 2,10% AIG 87.893 2,06%
18 BANCO DO BRASIL 90.417 2,01% ITAÚ 77.857 1,82%
19 SOMPO 84.716 1,88% ATRADIUS 75.571 1,77%
20 PREVISUL 80.973 1,80% TOKIO MARINE 75.129 1,76%
Fonte: Sincor/SPRANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – TRANSPORTES
GRUPOS (2019) VALORES PART. % GRUPOS (2018) VALORES PART. %
1 SOMPO 720.638 18,81% SOMPO 597.707 16,81%
2 TOKIO MARINE 357.675 9,34% CHUBB 328.151 9,23%
3 CHUBB 344.370 8,99% ALLIANZ 320.174 9,00%
4 ALLIANZ 331.320 8,65% TOKIO MARINE 311.590 8,76%
5 SURA 243.875 6,37% BB MAPFRE 281.948 7,93%
6 MAPFRE 237.729 6,21% SURA 205.411 5,78%
7 ESSOR 190.843 4,98% PORTO SEGURO 192.473 5,41%
8 PORTO SEGURO 185.875 4,85% ESSOR 179.406 5,05%
9 HDI 166.242 4,34% HDI 152.286 4,28%
10 AXA-XL 160.093 4,18% SWISS RE 103.996 2,92%
11 ARGO 154.741 4,04% ARGO 100.892 2,84%
12 FAIRFAX 110.319 2,88% INVESTPREV 99.687 2,80%
13 INVESTPREV 102.158 2,67% LIBERTY 95.579 2,69%
14 LIBERTY 101.298 2,64% XL 92.498 2,60%
15 AIG 86.900 2,27% AIG 89.738 2,52%
16 BERKLEY 82.554 2,16% AXA 84.875 2,39%
17 STARR 73.268 1,91% FAIRFAX 79.852 2,25%
18 SWISS RE 62.330 1,63% BERKLEY 70.534 1,98%
19 MITSUI 55.080 1,44% MITSUI 54.122 1,52%
20 AMERICAN LIFE 43.753 1,14% STARR 41.859 1,18%
Fonte: Sincor/SP
16
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – DEMAIS RAMOS
GRUPOS (2019) VALORES PART. % GRUPOS (2018) VALORES PART. %
1 BANCO DO BRASIL 3.502.534 25,91% BB MAPFRE 4.254.595 35,78%
2 CAIXA SEGUROS 2.468.560 18,26% CAIXA SEGUROS 2.151.825 18,10%
3 MAPFRE 995.729 7,36% CHUBB 766.053 6,44%
4 CHUBB 619.741 4,58% BRADESCO 516.295 4,34%
5 ZURICH-SANTANDER 567.526 4,20% ZURICH 473.852 3,98%
6 BRADESCO 551.044 4,08% ITAÚ 397.334 3,34%
7 TOKIO MARINE 500.569 3,70% TOKIO MARINE 285.732 2,40%
8 AUSTRAL 435.868 3,22% ALLIANZ 262.276 2,21%
9 ITAÚ 425.252 3,15% AUSTRAL 231.768 1,95%
10 FAIRFAX 336.821 2,49% AIG 221.908 1,87%
11 AXA-XL 326.186 2,41% ESSOR 192.222 1,62%
12 ALLIANZ 279.662 2,07% SWISS RE 190.853 1,60%
13 SOMPO 271.773 2,01% FAIRFAX 186.065 1,56%
14 ESSOR 259.070 1,92% SOMPO 183.817 1,55%
15 TOO 208.203 1,54% SANCOR 176.350 1,48%
16 AIG 202.428 1,50% TOO 136.230 1,15%
17 SWISS RE 178.976 1,32% LIBERTY 133.385 1,12%
18 SANCOR 175.192 1,30% AXA 123.808 1,04%
19 LIBERTY 157.719 1,17% EXCELSIOR 123.229 1,04%
20 EXCELSIOR 143.950 1,06% XL 109.770 0,92%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – VGBL
GRUPOS (2019) VALORES PART. % GRUPOS (2018) VALORES PART. %
1 BRASILPREV 39.229.217 34,18% BRASILPREV 31.840.410 32,61%
2 BRADESCO 25.563.864 22,27% BRADESCO 23.734.781 24,31%
3 CAIXA SEGUROS 21.286.822 18,55% ITAÚ 17.154.363 17,57%
4 ITAÚ 12.337.280 10,75% CAIXA SEGUROS 15.393.923 15,77%
5 ZURICH-SANTANDER 9.979.675 8,70% ZURICH 5.741.453 5,88%
6 ICATU 3.187.788 2,78% ICATU 1.758.440 1,80%
7 SAFRA 1.281.962 1,12% SAFRA 941.545 0,96%
8 XP 514.242 0,45% PORTO SEGURO 340.279 0,35%
17
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
9 SULAMÉRICA 480.571 0,42% SUL AMÉRICA 329.681 0,34%
10 PORTO SEGURO 335.009 0,29% BB MAPFRE 169.328 0,17%
11 BTG PACTUAL 183.657 0,16% BTG PACTUAL 95.751 0,10%
12 MAPFRE 178.454 0,16% UNIMED 35.042 0,04%
13 ALFA 101.739 0,09% ALFA 32.620 0,03%
14 UNIMED 51.977 0,05% MONGERAL 30.053 0,03%
15 MONGERAL 40.811 0,04% MET LIFE 16.756 0,02%
16 METLIFE 9.030 0,01% XP 16.000 0,02%
17 BANESTES 4.071 0,00% BANESTES 4.753 0,00%
18 UNIÃO 723 0,00% INVESTPREV 16 0,00%
19 INVESTPREV 12 0,00%
TOTAL 114.766.904 100,00% TOTAL 97.635.194 100,00%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – PGBL
GRUPOS (2019) VALORES PART. % GRUPOS (2018) VALORES PART. %
1 BRADESCO 2.770.148 25,78% BRADESCO 2.539.156 25,98%
2 BRASILPREV 2.470.843 22,99% BRASILPREV 2.443.845 25,01%
3 ITAÚ 2.305.598 21,45% ITAÚ 2.213.717 22,65%
4 ICATU 1.287.587 11,98% ICATU 892.148 9,13%
5 ZURICH-SANTANDER 572.046 5,32% CAIXA SEGUROS 471.318 4,82%
6 CAIXA SEGUROS 490.817 4,57% ZURICH 465.631 4,76%
7 SULAMÉRICA 235.005 2,19% SUL AMÉRICA 230.382 2,36%
8 PORTO SEGURO 134.587 1,25% PORTO SEGURO 143.377 1,47%
9 MAPFRE 109.143 1,02% BB MAPFRE 121.643 1,24%
10 UNIMED 106.961 1,00% UNIMED 96.320 0,99%
11 XP 95.497 0,89% SAFRA 70.746 0,72%
12 SAFRA 73.974 0,69% MET LIFE 34.798 0,36%
13 MET LIFE 35.640 0,33% MONGERAL 26.210 0,27%
14 MONGERAL 25.723 0,24% ALFA 12.552 0,13%
15 BTG PACTUAL 20.446 0,19% BTG PACTUAL 10.074 0,10%
16 ALFA 13.204 0,12% INVESTPREV 14 0,00%
TOTAL 10.747.202 100,00% TOTAL 9.771.932 100,00%
Fonte: Sincor/SP
18
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Em relação ao segmento de Saúde, no quadro abaixo estão consideradas as 
seguradoras atuantes no país. Outros tipos de companhias (mesmo de gran-
de porte) da área de assistência suplementar de saúde não estão incluídas. 
RANKING DAS SEGURADORAS – R$ MIL – SAÚDE
GRUPOS (2019) VALORES PART. % GRUPOS (2018) VALORES PART. %
1 BRADESCO 24.047.350 52,55% BRADESCO 21.821.023 51,34%
2 SULAMÉRICA 17.166.802 37,51% SULAMÉRICA 15.466.131 36,39%
3 UNIMED 1.884.028 4,12% UNIMED 2.428.548 5,71%
4 PORTO SEGURO 1.613.904 3,53% PORTO SEGURO 1.426.854 3,36%
5 SOMPO 479.745 1,05% SOMPO 533.519 1,26%
6 ALLIANZ 325.501 0,71% ALLIANZ 390.558 0,92%
7 ITAÚ 188.887 0,41% CAIXA SEGUROS 185.403 0,44%
8 SALUTAR 28.941 0,06% ITAÚ 173.331 0,41%
9 CAIXA SEGUROS 27.012 0,06% SALUTAR 77.886 0,18%
TOTAL 45.762.170 100,00% TOTAL 42.503.253 100,00%
Fonte: Sincor/SP
 — Corretores de Seguros
Os corretores de seguros estão distribuídos da seguinte forma pelos 
estados do Brasil: 
 
REGISTROS POR ESTADO
UF REGISTROS
SÃO PAULO 44770
RIO DE JANEIRO 11329
MINAS GERAIS 8566
PARANÁ 7441
RIO GRANDE DO SUL 6499
SANTA CATARINA 3676
BAHIA 3248
DISTRITO FEDERAL 2470
GOIÁS 2439
PERNAMBUCO 2109
CEARÁ 1595
ESPÍRITO SANTO 1395
19
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
MATO GROSSO 1125
MATO GROSSO DO SUL 1066
PARÁ 819
RIO GRANDE DO NORTE 739
AMAZONAS 706
PARAÍBA 646
MARANHÃO 610
SERGIPE 523
ALAGOAS 487
RONDÔNIA 340
PIAUÍ 301
TOCANTINS 291
ACRE 53
AMAPÁ 46
RORAIMA 24
REGISTROS POR TIPO DE PESSOA
TIPO QUANTIDADE DE REGISTROS
Pessoa física 55.667
Pessoa jurídica 44.169
Fonte: Susep/2021
O 4º Estudo Socioeconômico das Empresas Corretoras de Seguros publi-
cado em outubro/2019 pela FENACOR trouxe informações sobre quem são 
as empresas corretoras de seguros no Brasil, o que fazem e o que querem.
O questionário foi respondido por 1.435 corretoras de seguros, distribuídas 
pelas regiões do país conforme tabela a seguir.
PRÊMIOS DE SEGUROS E RESPOSTAS POR REGIÕES – 2019
REGIÃO QUANTIDADE DE PJs SUSEP
Nº DE 
RESPOSTAS
% EM RELAÇÃO AO 
TOTAL DE RESPOSTAS
% POR 
REGIÃO
Centro-Oeste 3.166 142 10% 4%
Nordeste 4.403 162 11% 4%
Norte 1.061 55 4% 5%
Sudeste 7.831 435 30% 6%
Sul 27.840 641 45% 2%
TOTAL 44.301 1.435 100% –
Fonte: FENACOR
20
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Em relação aos prêmios emitidos, quase metade das corretoras de segu-
ros têm um faturamento de prêmios de seguros de, no máximo, R$ 500 mil 
por ano. Ou seja, um setor tipicamente caracterizado por possuir uma gran-
de quantidade de microempresas. O quadro a seguir mostra os detalhes.
DISTRIBUIÇÃO DOS PRÊMIOS – CORRETORAS DE SEGUROS
PRÊMIOS DE SEGUROS 2016 2018
Até R$ 500 mil 50% 45%
De R$ 501 mil a R$ 1.000 mil 16% 19%
De R$ 1.001 mil a R$ 3.500 mil 18% 16%
De R$ 3.501 mil a R$ 7.000 mil 6% 7%
Acima de R$ 7.001 mil 10% 13%
TOTAL 100% 100%
Fonte: FENACOR
Na distribuição de prêmios gerados pelas corretoras de seguros, obser-
va-se que, na média, 56% de todos os prêmios gerados pelas corretoras 
de seguros no Brasil vêm do seguro de automóvel, 12% vêm de ramos 
elementares (RE), 11% são oriundos do ramo vida, 9% são provenientes do 
ramo saúde e 8%, dos demais ramos.
COMPOSIÇÃO DO VOLUME DE PRÊMIOS 
GERADOS PELAS CORRETORAS – 2018
Demais 
Saúde 
RE 
Auto
Vida 
8%
9%
16%
56%
11%
Outra característica importante é avaliar quantos funcionários trabalham 
na corretora de seguros (incluindo-se, nesse número, o próprio corretor 
de seguros). 
21
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS – CORRETORAS DE SEGUROS
FUNCIONÁRIOS 2016 20181 21% 20%
De 2 a 3 45% 44%
De 4 a 7 24% 24%
De 8 a 17 8% 8%
De 18 a 25 1% 1%
Acima de 25 2% 2%
TOTAL 100% 100%
MÉDIA (FUNCIONÁRIOS) 4,2 4,3
Fonte: FENACOR
As principais características observadas em relação ao perfil das correto-
ras de seguros são:
 ■ Preponderância de atuação de pequenas e microempresas;
 ■ 65% das empresas têm até quatro funcionários;
 ■ 56% dos seus prêmios vêm do ramo automóvel;
 ■ Em geral, quanto menor a corretora, maior a participação do automóvel;
 ■ 10 a 15% das empresas são especializadas em vida ou saúde;
 ■ As corretoras geram 150 mil empregos diretos;
 ■ Investimentos em tecnologia concentrados em processos adminis-
trativos e infraestrutura.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 22
UNIDADE 202
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
 ■ Entender a importância 
da gestão empresarial 
aplicada à corretora de 
seguros, considerando 
seus princípios básicos 
e as características 
específicas do negócio. 
 ■ Diferenciar os conceitos 
de gestão comercial da 
gestão administrativa, 
analisando casos práticos 
de gestão no ramo de 
seguros.
GESTÃO
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
⊲ GESTÃO DA CORRETORA 
 DE SEGUROS
⊲ FIXANDO CONCEITOS 2
EMPRESARIAL
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 23
UNIDADE 2
A palavra Gestão, originária do latim gestione, se refere ao ato de gerir, 
gerenciar, administrar. 
A Gestão Empresarial pode ser considerada a mais importante combina-
ção de técnica, tecnologia, arte e disciplina para buscar o sucesso das 
empresas na atualidade. 
Peter Drucker, o mais influente estudioso de gestão do mundo, foi um guru 
e um ícone dos negócios. Conhecido por criar vários conceitos sobre os 
quais se construíram os pilares da gestão moderna, Drucker teve uma 
maneira não convencional de explorar a história da gestão e das suas 
ideias para o futuro. A influência de seus pensamentos foi tão grande que 
ele frequentemente é chamado de Pai da Gestão.
Entre tantas outras ideias, Drucker defendeu uma maneira nova de pen-
sar: observar com os olhos do cliente para compreender o significado de 
valor. É necessário olhar de fora para dentro e ver o que o cliente deseja 
e quanto deseja pagar, cruzando fronteiras entre a empresa, fornecedor 
e cliente. Isto diferencia o vender do convencer o cliente a comprar. Para 
isso, Drucker formulou uma série de perguntas que a empresa deve se 
fazer: qual o nosso ramo de negócios? Quem é o nosso cliente? O que o 
cliente valoriza? E para os profissionais da organização, ele elaborou ques-
tões como: quem depende do meu trabalho? Como eles o utilizam? Por 
que meu trabalho é valioso para eles? 
Essas reflexões são de grande importância para entendermos como gerir 
nossos negócios.
24
UNIDADE 2
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 GESTÃO DA CORRETORA 
 DE SEGUROS 
Para iniciarmos o entendimento de como as corretoras de seguros são admi-
nistradas, é necessário considerar que elas são, em sua grande maioria, 
empresas pequenas, com recursos limitados e poucos funcionários. Para que 
possam evoluir e crescer, é necessário que seus proprietários exerçam 
todas as suas habilidades e seu conhecimento de forma bastante organi-
zada e com um bom planejamento.
A introdução das novas tecnologias e negócios digitais está modificando a 
maneira como o mercado de seguros cria, produz e vende seus produtos e 
soluções, e o corretor de seguros, como participante ativo desse processo, 
precisa estar preparado para o desafio de exercer a gestão de seu negócio 
de forma eficiente.
A rotina de uma corretora de seguros é bastante intensa, caracterizada 
pela necessidade de coordenar várias operações e atividades que são 
necessárias para o desempenho satisfatório do trabalho.
Para que uma corretora de seguros possa ter sucesso, há dois fatores que 
são considerados muito importantes: captar e fidelizar clientes, por meio 
do atendimento cuidadoso e criterioso das demandas dos segurados, 
fazendo com que eles sejam agentes geradores de novos negócios.
 — Gestão Comercial x 
Gestão Administrativa
GESTÃO EMPRESARIAL DA 
CORRETORA DE SEGUROS
GESTÃO
OPERACIONAL
GESTÃO
FINANCEIRA
GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO COMERCIAL GESTÃO ADMINISTRATIVA
25
UNIDADE 2
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
A área comercial é o coração da corretora de seguros. Ao desempenhar 
de forma eficiente sua principal função, que é a conquista de clientes, ela 
se torna a razão da existência das demais áreas. Já a área administrativa, 
incluindo aqui todos os processos de gestão operacional, administrativa e 
financeira, precisa estar adequada e preparada para receber a produção 
que a área comercial vai gerar. O desempenho eficaz dessas duas áreas 
proporciona o equilíbrio do negócio, permitindo a manutenção dos antigos 
clientes e a captação de novos. 
Em 2014 o Sincor/SP, em parceria com o Sebrae, publicou a Cartilha do 
Corretor de Seguros Empreendedor, onde aborda, entre outros aspectos, 
a importância da eficiência e do equilíbrio entre essas duas áreas da cor-
retora de seguros. O quadro abaixo demonstra de forma gráfica como isso 
se processa.
 
Conquista de 
novos clientes 
e perda de 
clientes antigos
Conquista de 
novos clientes e 
satisfação dos 
clientes antigos
Perda de 
clientes antigos 
e dificuldades 
em conquistar 
novos
Satisfação dos 
clientes antigos 
e dificuldades 
para conquistar 
novos e crescer
01
02
04
03
G
e
st
ã
o
 C
o
m
e
rc
ia
l
Gestão Administrativa
Fonte: Sincor/SP – Sebrae
Analisando os quadrantes formados, pode-se posicionar a situação da cor-
retora de seguros:
Quadrante 1: se a sua empresa estiver nessa posição significa que está 
sendo realizada uma boa gestão comercial e administrativa. Novos clientes 
são conquistados diariamente, a carteira e o volume de comissões cres-
cem. Por outro lado, os clientes antigos estão contentes com os serviços 
prestados e percebem valor no investimento que estão fazendo em segu-
ros, o que fomenta recomendações boca a boca e produzem novos clien-
tes. Essa empresa está consolidada no mercado e seu futuro é crescer.
26
UNIDADE 2
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Quadrante 2: essa posição indica uma boa gestão administrativa, porém 
uma fraca gestão comercial. Os clientes antigos estão satisfeitos com os 
serviços realizados, porém não possuem motivação suficiente para muitas 
recomendações. Com a função comercial frágil e a baixa intensidade do 
boca a boca, a carteira de negócios não cresce e, por consequência, o 
faturamento fica estagnado. É preciso investir no aspecto comercial, quali-
ficar equipes, atualizar-se em produtos e desenvolver uma estratégia para 
formar novas redes de relacionamentos.
Quadrante 3: essa é a pior posição, ilustrada pela fraca atuação comercial 
e administrativa. Significa que não ocorre a entrada de novos clientes e os 
atuais estão insatisfeitos com os serviços prestados. Nesse cenário, caso 
não seja realizada uma mudança rápida, o destino da empresa provavel-
mente será o de fechar as portas.
Quadrante 4: nessa posição a função comercial apresenta bom desempe-
nho e o que deixa a desejar é a função administrativa. Novos clientes são 
conquistados, porém a taxa de não renovação é alta, bem como a sensa-
ção de insatisfação pelos serviços prestados. Se sua empresa está nessa 
posição é importante investir na melhoria dos serviços de atendimento ao 
cliente em termos de assistência técnica e relacionamento. 
Nos próximos capítulos vamos abordar com detalhes os processos e ativi-
dades envolvidas nas várias áreas de gestão de uma corretora de seguros.
27
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 2 
1. Em relação à gestão de uma corretora de seguros, é correto afirmar que:
a) Compreende somente a gestão comercial e financeira do negócio.
b) A gestão comercial é menos importante que a gestão administrativa.
c) O desempenho eficaz da gestão comercial e da gestão administrativa 
proporciona o equilíbrio do negócio.
d)É composta somente da gestão administrativa e operacional.
e) A gestão comercial é mais importante que a gestão administrativa.
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):
2. Para que uma corretora de seguros possa ter sucesso, há dois fatores 
que são considerados muito importantes: ________ e _______ clientes, 
por meio do atendimento cuidadoso e criterioso das demandas dos segu-
rados, fazendo com que eles sejam agentes geradores de novos negócios.
(a) conquistar / perder 
(b) captar / fidelizar
(c) fidelizar / reconhecer
(d) perder / captar
(e) premiar / fidelizar
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 28
UNIDADE 303
 ■ Compreender as 
funções básicas da 
gestão administrativa, 
considerando os 
conceitos básicos e sua 
aplicabilidade no ramo de 
seguros.
 ■ Classificar e/ou identificar 
as funções básicas da 
administração, analisando 
sua aplicação em casos 
práticos da gestão de 
corretoras de seguros.
 ■ Reconhecer os 
conceitos apresentados 
na elaboração do 
planejamento estratégico 
da corretora de 
seguros, analisando as 
características do negócio 
através ferramentas 
conceituais práticas.
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
⊲ FUNÇÕES BÁSICAS 
 DA ADMINISTRAÇÃO
⊲ FIXANDO CONCEITOS 3
 ■ Desenvolver a missão, 
visão e valores da 
corretora de seguros, 
considerando os conceitos 
e exemplos práticos 
apresentados.
 ■ Definir os objetivos, 
metas e sua forma de 
monitoramento, de acordo 
com o plano estratégico 
desenvolvido para a 
corretora de seguros.
ADMINISTRATIVA
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 29
UNIDADE 3
Independentemente do tamanho do negócio, a partir do momento em que 
desenvolvemos uma atividade que envolva a produção, venda ou presta-
ção de serviços, surge a necessidade de fazer com que isso seja realizado 
da melhor maneira possível para que se tenha sucesso. 
As empresas, inclusive as corretoras de seguros, invariavelmente, atingem 
o sucesso a partir da percepção de que precisam se preparar para o futuro. 
Administrar não é uma tarefa fácil, ainda mais quando não se tem noção 
de que há inúmeras oportunidades que podem significar crescimento e 
sustentabilidade, e que não estar preparado para aproveitá-las pode deter-
minar fracasso competitivo.
Jules Henry Fayol, um engenheiro francês, desenvolveu o primeiro modelo 
teórico completo para administração de empresas. Em 1916, foi publica-
do o livro Administration Industrielle et Générale, onde Fayol propôs uma 
sequência de atividades a serem desenvolvidas pela administração: prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar. Mais tarde, essas atividades 
foram agrupadas em quatro funções essenciais conhecidas como PODC – 
Planejamento, Organização, Direção e Controle, em que “prever” apa-
rece como “planejar” e “comandar e coordenar” aparecem como “dirigir”. 
Normalmente, seu nome aparece ligado ao de Frederick Taylor, norte-americano 
e também engenheiro, que sistematizou a organização do trabalho. 
Podemos considerar que a Gestão Administrativa ou, mais diretamente, 
que “administrar”, é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar 
pessoas e recursos visando a realização de objetivos.
30
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FUNÇÕES BÁSICAS 
 DA ADMINISTRAÇÃO 
 
PLANEJAR
Objetivos e Estratégias
DIRIGIR
Liderar e Motivar
ORGANIZAR
O que e 
como fazer; 
quem fará
CONTROLAR
Monitoração 
do desempenho
 — Planejamento
Planejar é traçar os objetivos, decidir como alcançar as metas, definir os 
prazos, programar as atividades, e, principalmente, comunicar isso às pes-
soas envolvidas no negócio.
O planejamento é um processo que, uma vez adotado, demanda continui-
dade, devendo, desta forma, ser incorporado como prática permanente na 
empresa. Entendê-lo como um processo é requisito para se obter eficá-
cia na sua implementação. É através das avaliações, revisões periódicas e 
reformulações que o planejamento se torna um processo cíclico, aberto e 
flexível, responsável pelo direcionamento constante dos esforços e aloca-
ção efetiva dos recursos da empresa.
O Planejamento Estratégico Empresarial
Podemos argumentar que o planejamento nas empresas é necessário 
para reduzir o grau de incertezas quanto ao futuro. Profundas mudanças 
econômicas, sociais e tecnológicas pronunciam-se e, quanto maior a incer-
teza, maior é a necessidade de planejamento. Portanto, deve-se fazer pla-
nejamento estratégico porque ele visa:
 ■ preparar a empresa e adaptá-la aos novos contextos ambientais 
(inovação tecnológica, novos modelos de gestão, novos desafios 
do setor público, decisão mais participativa, transparência admi-
nistrativa);
 ■ repensar o que está sendo feito;
31
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 ■ definir novas diretrizes para o futuro; e
 ■ traçar novos programas e/ou eliminar linhas de ação superadas.
Historicamente, a preocupação com as relações existentes entre a empre-
sa e o seu ambiente foi denominada de problema estratégico. Este termo 
evidenciava claramente a falta de sintonia entre as atividades empresariais 
e as mudanças associadas ao ambiente. A solução para este problema foi 
a utilização de um modelo de planejamento que incorporasse uma análise 
racional das oportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em conso-
nância com os pontos fortes e fracos da empresa.
O planejamento estratégico surgiu, então, como um processo destinado 
a garantir um ajustamento entre os objetivos e recursos da empresa e as 
demandas de um ambiente externo em constante mutação. 
Entretanto, esta necessidade de adaptar-se ao ambiente exigiu a adoção 
de um modelo administrativo preocupado com as mudanças empresariais 
no âmbito interno da empresa (adaptação estratégica).
A preocupação com as mudanças dentro da empresa deu origem à cha-
mada administração estratégica, que, combinada com a proposta do pla-
nejamento estratégico, resultou em uma técnica gerencial denominada 
planejamento estratégico empresarial.
 
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
X ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
PREOCUPADO COM 
O AMBIENTE EXTERNO 
À EMPRESA
PREOCUPADO COM AS 
MUDANÇAS EMPRESARIAIS 
(INTERNAS)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
Elaboração do Planejamento Empresarial
O planejamento estratégico é uma técnica gerencial que procura, por meio 
da análise do ambiente de uma empresa, criar consciência de suas oportu-
nidades e ameaças, assim como de seus pontos fortes e pontos fracos. A 
partir daí, torna-se possível traçar os rumos ou direção que essa empresa 
deverá seguir para aproveitar as oportunidades, potencializar os pontos 
fortes e minimizar ameaças e riscos.
32
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
ESQUEMA GERAL DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 
Análise 
de cenários
Análise 
do ambiente
interno, ativos 
intangíveis e 
competências 
essenciais
Definição das 
estratégias
Definição do 
modelo de 
negócio
Definição de 
indicadores, 
metas e planos 
de ação
Monitoramento 
das estratégias
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
Análise do Ambiente (Diagnóstico Estratégico)
O sucesso na elaboração e implementação de um processo de plane-
jamento (planos estratégicos) está condicionado, em grande parte, ao 
conhecimento da realidade ambiental na qual a empresa está inserida.
A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças 
do ambiente e às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos 
sobre a empresa, sendo baseada nas percepções das respectivas áreas 
em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas.
MACROAMBIENTE
 
ECONÔMICO SOCIAL
POLÍTICO/LEGAL TECNOLÓGICO
AMBIENTE 
OPERACIONAL 
(SETOR DE ATUAÇÃO)
ClientesFornecedores
Mercado-alvo
AMBIENTE
INTERNO
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
Para facilitar essa tarefa, uma ferramenta muito utilizada é a análise 
SWOT (em português, também chamado de Matriz FOFA). A palavra 
SWOT é uma sigla em inglês originária das palavras Forças(Strengths), 
Fraquezas ( Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças 
(Threats) e dá nome a uma matriz que facilita a visualização destas qua-
tro características, que são essenciais para o planejamento dos mais 
variados tipos de empresas.
33
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 
CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS
DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito do Negócio
FORÇAS FRAQUEZAS
Iniciativas Estratégicas
Indicadores
Controles
Planos e Projetos
Metas
Reavaliação
Valores
Missão
Visão
Objetivos Estratégias
IN
T
E
R
N
A
(O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Ã
O
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OPORTUNIDADES AMEAÇAS
E
X
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E
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A
(A
M
B
IE
N
T
E
)
ATRAPALHAAJUDA
Análise Externa (Oportunidades e Ameaças)
Consiste na atividade de levantamento e análise dos principais fatores 
externos que, direta ou indiretamente, influenciam a empresa e/ou são 
por ela influenciados. É onde se situam, portanto, clientes, usuários, ins-
tituições congêneres, órgãos governamentais e financiadores, parceiros 
atuais e potenciais da empresa.
Oportunidades
É qualquer elemento (força, evento ou situação) do ambiente exter-
no que pode afetar, de forma positiva, a empresa. São influências 
que constituem ou venham a se constituir em elementos favorá-
veis ao desempenho da empresa, no cumprimento de sua missão.
Exemplos
 ■ financiamentos (fundos estaduais, federais ou privados), des-
tinados a custear projetos na área de atuação da empresa; 
 ■ programas governamentais destinados a incrementar o 
setor para o qual a empresa está voltada;
 ■ novas demandas de produtos e/ou serviços na área de 
atuação da empresa.
Ameaças 
É qualquer elemento (força, evento ou situação) do ambiente exter-
no que pode afetar, de forma negativa, a empresa. São influências 
que constituem ou venham a se constituir em elementos desfavorá-
veis ao desempenho da empresa, no cumprimento de sua missão.
34
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Exemplos
 ■ alteração da base tributária;
 ■ atos regulatórios;
 ■ novos entrantes no mercado.
Análise Interna (Forças e Fraquezas)
É a análise das condições internas que podem afetar os resultados empre-
sariais, positiva ou negativamente. Deve se concentrar nos aspectos bási-
cos que refletem a capacidade de gestão e permitem a localização dos 
pontos fortes e fracos da empresa.
O resultado da análise interna é a identificação das deficiências e quali-
dades (capacidades, recursos e habilidades) da empresa com vistas à ela-
boração de estratégias de ação, visando superar ou minimizar os pontos 
fracos e potencializar os pontos fortes para o cumprimento da missão e 
dos objetivos propostos.
Forças
São características ou situações intrínsecas e desejáveis da 
empresa que podem favorecer o cumprimento de sua missão e 
dos objetivos estabelecidos que, por isso, devem ser preservadas 
ou potencializadas. 
Exemplos
 ■ alta qualificação do pessoal técnico;
 ■ estrutura leve e moderna;
 ■ alta credibilidade;
 ■ sólida situação financeira;
 ■ moderna infraestrutura.
Fraquezas
São características ou situações intrínsecas e indesejáveis da 
empresa que podem prejudicar o cumprimento de sua missão e 
dos objetivos estabelecidos que, por isso, devem ser abolidas ou 
minimizadas.
35
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Exemplos
 ■ desatualização em relação ao mercado;
 ■ ausência de investimentos em TI;
 ■ ausência de planejamento;
 ■ inexistência de um plano de negócios.
Definição da estratégia
Depois de saber exatamente quais são as oportunidades, fraquezas, for-
ças e oportunidades, começa-se a análise de como os fatores externos 
interferem na possibilidade de os internos acontecerem.
O objetivo é maximizar os pontos positivos e minimizar os negativos, anali-
sando de forma cruzada a matriz Swot.
Para isto, as seguintes perguntas colaboram para uma visão mais clara:
 ■ Quais pontos fortes da empresa podem ser usados para maximizar 
as oportunidades identificadas?
 ■ Quais pontos fortes da empresa podem ajudar a minimizar o 
impacto das ameaças?
 ■ Que ações você pode fazer para minimizar as fraquezas através 
das oportunidades levantadas?
 ■ Que ações você pode fazer para diminuir ou eliminar as fraquezas 
e minimizar o efeito das ameaças?
Respondendo essas questões ficará mais fácil definir as estratégias a 
serem adotadas. 
A Estratégia
Segundo Pedrita Dantas Gabriele, uma estratégia é um padrão ou um pla-
no que integra as metas maiores da organização, políticas e a sequência 
de ações objetivando a coesão das forças internas: 
Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar 
os recursos da organização numa postura única e viável, 
isto baseado nas competências e deficiências internas, na 
antecipação às mudanças do meio externo e movimentos 
contingenciais dos concorrentes. (GABRIELE et al., 2012)
Como se vê, a definição de alocações de recursos em uma empresa é uma 
decisão estratégica extremamente importante.
36
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Na maioria das empresas, a estratégia é expressa em alguns conceitos: 
Missão, Visão Estratégica e Valores. Vamos conhecê-los agora.
Missão
A missão de uma empresa é a declaração concisa do propósito fundamen-
tal da organização, a finalidade de sua existência, o motivo pelo qual foi 
criada. Uma boa definição de missão deve ser inspiradora e desafiadora, 
para que haja o engajamento de seus colaboradores e parceiros, provo-
cando comprometimento de todos os envolvidos. Também deve comuni-
car ao cliente e ao mercado, de forma clara e objetiva, qual a sua razão de 
existir e como deve atuar.
Algumas perguntas podem facilitar e orientar a elaboração da missão:
1. O que a empresa deve fazer?
2. Para quem deve fazer?
3. Para que deve fazer?
4. Como deve fazer?
5. Onde deve fazer?
6. Qual a responsabilidade social da empresa?
Veja alguns exemplos de missão em empresas do mercado segurador:
Bradesco Seguros: “O melhor lugar para o segurado proteger sua 
vida, seu futuro, sua saúde e seu patrimônio; o melhor lugar para 
os corretores produzirem e o melhor lugar para seus funcionários 
trabalharem”.
Porto Seguro: “Nossa missão é assumir riscos e prestar serviços, 
por meio de um atendimento familiar que supere expectativas, 
garantindo agilidade a custos competitivos com responsabilidade 
social e ambiental”.
Visão
A visão de uma empresa representa um estado futuro para o negócio, ou 
seja, aonde ela deseja chegar e o que quer alcançar. Uma das diferenças 
da missão para a visão é a temporalidade. Enquanto a missão não tem 
prazo determinado, a visão da empresa é criada para um período de tem-
po preestabelecido e pode ser alterada ao longo do tempo, em razão das 
mutações do ambiente de negócios.
A visão responde à pergunta “para onde queremos ir?”. Veja alguns exemplos:
Bradesco Seguros: “Ser reconhecida como a maior, melhor e 
mais eficiente seguradora do País, com atuação focada no desen-
volvimento sustentável e alto padrão de confiabilidade e solidez 
de proteção financeira e patrimonial”.
37
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Sompo Seguros: “Ser a seguradora preferida na escolha dos clientes, 
com crescimento sustentável”.
Valores
Os valores são o conjunto de características de uma determinada pessoa 
ou organização, que determinam a forma como a pessoa ou organização se 
comportam e interagem com outros indivíduos e com o meio ambiente.
Valores definidos pelas empresas como honestidade, ética, responsabilida-
de social, integridade, valorização, inovação, sustentabilidade, comprometi-
mento, transparência, dedicação, preocupação com a satisfação do cliente e 
excelência no atendimento devem estar enraizados em todos os colabora-
dores da organização.
Os valores de uma empresa respondem à pergunta “de que forma agiremos 
para atingir nossa visão?”. Veja alguns exemplos:
SulAmérica Seguros: 
 ■ Somos orientados para a satisfação dos nossos clientes e corretores.
 ■ Valorizamos os colaboradorese o trabalho em equipe.
 ■ Objetivamos uma relação saudável e de longo prazo em nossas par-
cerias.
 ■ Buscamos sempre os melhores resultados e o aprimoramento contí-
nuo de nossas operações.
 ■ Cumprimos nossas promessas, preservando nosso comprometimen-
to com a sustentabilidade.
Unimed:
 ■ Cooperação como essência.
 ■ Compromisso com o cliente.
 ■ Valorização e respeito pelas pessoas.
 ■ Inovação e melhoria contínua.
 ■ Agilidade e simplicidade para alcançar a excelência.
 ■ Sustentabilidade.
Definição de Modelo de Negócios
Expressa a maneira como a empresa, no caso a Corretora de Seguros, vai 
atuar no mercado. Compreende várias definições, tais como: produtos a 
serem comercializados, local de instalação das suas unidades, definição 
de mercados e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamen-
to com fornecedores, comportamento em relação à concorrência e outros 
aspectos considerados relevantes para o sucesso do negócio. 
38
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Definição de Objetivos Estratégicos
Depois de definirmos o que somos (missão), para onde vamos (visão), 
como vamos atingir nossos objetivos (valores) e o nosso modelo de negó-
cios, por fim, podemos desdobrar a estratégia em objetivos estratégicos. 
Eles são metas globais e amplas da organização, os desafios que a institui-
ção deverá suplantar para conseguir implementar a sua estratégia.
Alguns exemplos de objetivos estratégicos:
 ■ Aumentar a satisfação dos clientes em 15%;
 ■ Reduzir despesas administrativas em 10%;
 ■ Elevar o índice de capacitação dos funcionários em 30%.
Indicadores de Desempenho
Um indicador de desempenho é qualquer medida identificada como carac-
terística dos produtos, serviços ou processos, ou operações utilizadas pela 
empresa para avaliar e melhorar o desempenho e acompanhar o progresso. 
Eles estão intimamente ligados aos objetivos estratégicos de uma empresa.
Cada indicador de desempenho tem referência, quando possível, a um 
padrão que deve ser alcançado (exemplo: objetivo estratégico – aumentar 
a satisfação dos clientes em 15%; indicador – índice de satisfação). Os indi-
cadores devem ser definidos de forma a descrever acuradamente como o 
atual desempenho se relaciona com a missão, visão e os objetivos. Além 
disso, todo o indicador tem uma medida de resultado que é expressa em 
termos idênticos aos da meta e/ou da ação que deverá medir.
Os indicadores devem servir de apoio para detectar as causas e os efeitos 
de um objetivo, e não apenas seus resultados.
Um indicador precisa:
 ■ ser compreensível;
 ■ ter aplicação fácil e abrangente;
 ■ ser interpretável de modo uniforme;
 ■ ser compatível com o processo de coleta de dados;
 ■ ser preciso quanto à interpretação dos resultados;
 ■ ter aferição economicamente viável; e
 ■ oferecer subsídios para o processo decisório.
39
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
EXEMPLOS DE INDICADORES QUE PODEMOS 
UTILIZAR NA CORRETORA DE SEGUROS:
NOME DO 
INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO GESTÃO
Taxa de novos clientes Quantidade de novos clientes/
período
Comercial
Evolução de taxa de 
novos clientes
Taxa de novos clientes período 
atual/taxa de novos clientes 
período anterior
Comercial
Taxa de renovação 
de clientes
Quantidade de clientes atuais que 
renovaram contrato/período
Administrativa
Evolução de taxa de 
renovação de clientes
Taxa de renovação de clientes 
atuais/taxa de renovação de 
período anterior
Administrativa
Satisfação % de clientes satisfeitos 
com os serviços
Administrativa
Evolução do volume 
da carteira de clientes
Número de clientes atuais/número 
de clientes período anterior
Comercial + Administrativa
Faturamento Quantidade de comissões 
recebidas no período
Comercial + Administrativa
Fonte: Sincor/SP – Sebrae
Planos de Ação
Os planos de ação constituem a descrição dos passos, das etapas a serem 
seguidas para alcançar os objetivos estabelecidos no planejamento 
estratégico empresarial.
Se os objetivos estão relacionados a uma dimensão mais abrangente, pre-
tendida pela empresa, as ações são atividades específicas, necessárias à 
consecução dos resultados esperados. As ações deverão constituir o refe-
rencial da avaliação (e mensuração) do desempenho institucional, possuin-
do, desta forma, indicadores que servirão para medir o seu grau de sucesso.
Para que um planejamento dê certo, é preciso envolver pessoas de vários 
níveis, se comunicar claramente, garantir que todos conheçam os seus 
objetivos e coordenar as atividades da organização para que as coisas 
aconteçam. 
Os níveis de planejamento se dividem em estratégico, tático e operacional, 
e se diferenciam em prazo, em níveis hierárquicos e como cada planeja-
mento influencia no resultado geral da organização.
O diagrama, a seguir, demonstra o desdobramento das ações em cada 
nível de planejamento:
40
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 
Desdobram
ento
Desdobramento
• Visão da organização
• Estabelece diretrizes para organização
• Missão, filosofia, valores e visão da organização
• Objetivos e metas da organização
• Duração de longo prazo
• Responsabilidade da alta administração
• Visão por unidade/departamento
• Estabelece diretrizes das unidades da organização
• Objetivos e metas das unidades 
• Definição de atividades dos departamentos
• Duração de médio prazo
• Responsabilidade de nível intermediário
• Visão por tarefas rotineiras/individuais
• Estabelece diretrizes para grupos e indivíduos
• Objetivos e metas de grupos e indíviduos
• Define as atividades e os recursos necessários
• Duração de curto prazo
NÍVEL CARACTERÍSTICASTIPOS
OPERACIONAL
TÁTICO
ESTRATÉGICO
Monitoramento das estratégias
Finalizado o plano, vem a etapa de implantação. Dispõe-se, então, o pla-
nejamento estratégico que contém os planos de ação, os quais estipulam 
responsabilidades pela execução e prazos, para que cada um possa tomar 
as medidas necessárias à efetivação.
Podemos dividir a etapa de implantação e controle em duas atividades fun-
damentais: uma relacionada à implantação dos planos e outra destinada 
ao controle dos resultados. Esta última visa à/ao:
 ■ identificação dos indicadores de desempenho a serem medidos;
 ■ estabelecimento de padrões para cada indicador de desempenho 
(sempre que possível);
 ■ identificação de responsáveis para cada etapa do processo de 
mensuração;
 ■ coleta de dados;
 ■ análise/relato do desempenho atual em comparação com o 
desempenho desejado;
 ■ identificação da necessidade de ações corretivas;
 ■ implantação de mudanças para realinhamento do desempenho; e
 ■ identificação da necessidade de novas ações e estratégias.
41
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 — Organização
A função de organizar compreende várias fases, como a elaboração dos 
níveis hierárquicos e definição das estruturas organizacionais. Pode ser 
definida como a ordenação dos recursos materiais e recursos humanos 
visando atingir os objetivos estabelecidos.
O organograma da empresa é definido nesta fase e tem a função de repre-
sentar a estrutura da empresa, deixando claros os níveis hierárquicos.
Dimensionar a equipe, dividir as tarefas, distribuir os recursos, estabele-
cer prioridades são algumas das ações desejadas. Deixar claro quais as 
responsabilidades de cada colaborador, quais as entregas esperadas, em 
quanto tempo as atividades precisam ser realizadas, como vai ser o con-
trole e a cobrança, e que recompensas estão no horizonte. É transformar o 
planejamento em ações objetivas e ordenadas.
 — Direção
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e intercomunicação 
com os envolvidos no processo. Esta função administrativa exige muita 
habilidade do profissional, que precisa envolver, motivar, liderar e coor-
denar toda sua equipe. A direção pode ser a nível institucional abarcando 
toda a empresa, a nível departamental, abrangendo as unidades em sepa-
rado e, por fim, a níveloperacional.
Vamos observar agora alguns princípios da direção:
Unidade de Comando
Cada funcionário deve entender a quem se reportar e prestar con-
tas das operações realizadas.
Delegação
Compreende designação de tarefas, alçadas e responsabilidade 
aos funcionários envolvidos em um determinado processo.
Amplitude de Controle
Relacionada ao número de posições que podem ser eficientemen-
te supervisionadas por um único indivíduo.
Princípio da coordenação ou relações humanas
Preocupação em harmonizar os esforços individuais em benefício 
de um bem comum.
Conversar com a equipe, motivá-la, saber escutar e interagir, estar presen-
te e buscar informações relevantes. Não apenas olhar: ver e viver o que 
acontece na empresa. Este é o trabalho mais importante de um gestor.
42
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 — Controle
Está diretamente ligado ao planejamento e é complementar a ele. Nesta 
função devem ser avaliados os progressos da empresa em seus objetivos 
e feitas as devidas correções para garantir que os resultados sejam satis-
fatórios. O controle:
 ■ É necessário para medir e avaliar o desempenho organizacional;
 ■ É dinâmico e contínuo;
 ■ Deve englobar todas as vertentes da organização.
TABELA DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Planejamento Elaboração de Previsões
Determinação de Objetivos
Programação
Cronogramação
Orçamentação
Definição de Políticas
Determinação de Procedimentos
Organização Definição de Estruturas
Estabelecimento de Relações
Direção Tomada de decisão
Delegação
Comunicação
Obtenção de Pessoal
Motivação de Pessoal
Desenvolvimento de Pessoal
Controle Definição de Padrões de Desempenho
Medição de Resultados
Avaliação de Resultados
Correção de Desempenho
43
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 3 
Marque a alternativa correta
1. Jules Henry Fayol, um engenheiro francês, desenvolveu o primeiro mode-
lo teórico completo para administração de empresas. Em 1916, foi publica-
do o livro “Administration Industrielle et Générale”, onde Fayol propôs uma 
sequência de atividades a serem desenvolvidas pela administração: prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar. Mais tarde, essas atividades 
foram agrupadas em quatro funções essenciais, conhecidas como:
(a) PODC - Planejamento, Orientação, Direção e Comando.
(b) PODC - Planejamento, Organização, Direção e Comando.
(c) PODC - Planejamento, Orientação, Direção e Controle.
(d) PODC - Previsão, Organização, Direção e Controle.
(e) PODC - Planejamento, Organização, Direção e Controle.
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):
2. Planejar é traçar os objetivos, decidir como alcançar as metas, definir os 
____________, programar as atividades e, principalmente, ___________ 
isso às pessoas envolvidas no negócio.
(a) prazos / comunicar (d) números / participar
(b) objetivos / participar (e) locais / comunicar
(c) meios / notificar
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
3. Alguns dos objetivos do planejamento estratégico do negócio são:
I) Preparar a empresa e adaptá-la aos novos contextos ambientais.
II) Repensar o que está sendo feito.
III) Definir novas diretrizes para o futuro.
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
44
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Marque a alternativa correta
4. Algumas das atividades desempenhadas durante a elaboração de pla-
nejamento estratégico empresarial são:
(a) Avaliação dos progressos da empresa em seus objetivos.
(b) Elaboração dos níveis hierárquicos e definição das estruturas organizacionais.
(c) Designação de tarefas, alçadas e responsabilidade aos funcionários 
envolvidos em um determinado processo.
(d) Análise de cenários e de ambientes interno e externo.
(e) Definição de padrões de desempenho.
Marque a alternativa correta
5. Análise ou matriz SWOT é uma ferramenta essencial para o planeja-
mento estratégico de qualquer empresa. A palavra SWOT é uma sigla em 
inglês para as iniciais das palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities e 
Threats que, traduzidas para o português, são respectivamente:
a) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. 
b) Fraqueza, Desempenho, Forças e Ameaças. 
c) Forças, Oportunidades, Fraquezas e Resultados. 
d) Competência, Atitude, Habilidades e Conhecimento.
e) Competência, Oportunidades, Habilidades e Resultados.
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):
6. Os planos de ação constituem a descrição das etapas a serem seguidas 
em cada estratégia e das ações concretas a serem realizadas. É o conjunto 
de atividades planejadas que indicam, claramente, _______ deve ser feito, 
_____ e ______ é o responsável.
(a) quem / quando / o que (d) o que / quem / por que
(b) quando / quem / o que (e) quem / quando / por que
(c) o que / quando / quem
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 45
UNIDADE 4
 ■ Entender os princípios básicos sobre gestão de pessoas, 
conhecendo seus conceitos atualizados.
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO de
PESSOAS
⊲ FIXANDO CONCEITOS 4
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
04
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 46
UNIDADE 4
Em todo negócio sempre será haverá a necessidade de contratar, remunerar, 
reconhecer ou mesmo demitir pessoas. Conhecer os princípios da gestão de 
pessoas é fundamental para qualquer líder de equipe ou de uma empresa.
Esses conceitos também podem ser úteis ao estabelecerem parcerias e 
contratarem terceirizados, por exemplo.
A gestão de pessoas vem passando por um amplo processo de transforma-
ção à medida que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial 
–centrados em cargos e hierarquias– vêm demonstrando fragilidades dian-
te do ambiente turbulento e mutável pelo qual passam as organizações.
Nesse contexto em que mudanças ocorrem a todo momento, as empresas 
precisam estar alinhadas em torno de definições estratégicas claras, objeti-
vas e sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação 
de seus colaboradores. Uma empresa que pretende desenvolver e aperfei-
çoar sua visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhe-
cimentos multidirecional que afeta a produção como um todo. Isso quer 
dizer que, se antes um gestor concentrava toda a informação e as responsa-
bilidades de um determinado departamento ou empresa, hoje ele deve estar 
atento às informações vindas de seus funcionários, clientes, fornecedores e 
outros envolvidos na operação. A ideia é que esse ciclo de informação pos-
sa retroalimentar a empresa e aperfeiçoar processos e produtos.
É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, 
baseado em respeito mútuo com uma comunicação aberta e transparên-
cia, ou seja, com o envolvimento de todos.
Os dois principais modelos de sucesso para a gestão de pessoas, atualmen-
te, são a gestão por competências e o desenvolvimento de lideranças.
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UNIDADE 4
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 — Gestão por Competências 
As competências são essenciais para que o indivíduo tenha sucesso em 
sua vida social e na carreira. Com a elevada competitividade do mercado, 
não basta apenas dominar a parte técnica exigida para ocupar determinado 
cargo em uma empresa. É necessário que o profissional também apresente 
algumas competências comportamentais consideradas essenciais para as 
empresas. A forma de conduzir suas relações, responsabilidades e profis-
são são determinadas por sua capacidade de a cada dia conviver e resolver 
as situações cotidianas, cujos resultados são totalmente dependentes da 
forma com que os seus problemas são solucionados. O mercado de traba-
lho necessita de pessoas capazes de tomar decisões, liderar, resolver con-
flitos, utilizar conhecimentos adquiridos ao longodo processo acadêmico.
Podemos compreender o conceito de competência (para a Gestão de Pes-
soas), por meio de critérios objetivamente mensuráveis, como o exercício 
proativo e simultâneo de:
1. Saber conceitualmente (qualificação) – conhecimento – que é 
adquirido por meio de treinamentos, leitura de livros, experiências 
nas universidades, nas escolas e na vida.
2. Saber fazer (experiência funcional) – habilidade – resumidamente, 
é colocar em prática o que se aprende na teoria.
3. Saber agir (capacidade de obter resultados) – atitude – refere-se à 
ação, ao querer fazer.
Esse tripé também é conhecido pelo acrônimo CHA (Conhecimento, Habilidade, 
Atitude).
Competência, portanto, é o potencial disponível para enfrentar os desafios 
futuros, de forma a agregar valor econômico para a organização e social 
para o indivíduo.
Dentro do universo de negócios, o conjunto das competências desejadas 
deve estar alinhado com a estratégia adotada, o que explica que além de 
alguma competência em comum, cada segmento de negócios demandará 
por competências específicas, assim como cada organização, em função 
da sua estratégia. O conceito pressupõe produtividade e adequação a 
cada realidade de negócios.
Alguns exemplos de competências comumente usadas para orientar e 
avaliar funcionários dentro de uma empresa são: orientação para ação 
(proatividade, iniciativa), foco em resultados, foco no cliente, comunicação, 
trabalho em equipe, visão sistêmica, capacidade empreendedora etc.
Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário 
adotar algumas atitudes básicas relacionadas às ações gerenciais:
48
UNIDADE 4
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 ■ conscientização de que cada tipo de organização necessita de pes-
soas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente 
na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por pro-
fissionais que apresentem um determinado perfil de competências;
 ■ reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de lideran-
ça são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitem o 
desenvolvimento e a aquisição de novas competências; e
 ■ crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento 
de novas competências, e o que hoje é exigido para a boa exe-
cução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.
Essas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura 
geral da empresa e sejam internalizadas nas atitudes e comportamento 
de todos.
 — Desenvolvimento de lideranças
No que tange ao desafio da liderança, a mudança de paradigma é ainda 
mais sensível. A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade 
dentro de uma organização, notadamente no que se refere à sua gestão. A 
seguir, temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo 
atual, mais próximo e mais participativo das atividades de toda a equipe.
Fazendo uma comparação entre o que tradicionalmente era entendido 
como suficiente e o que atualmente é preconizado pelos especialistas em 
gestão de pessoas, temos que:
 ■ anteriormente, era importante:
 » ser um chefe;
 » controlar as pessoas;
 » centralizar a autoridade;
 » estabelecer objetivos;
 » dirigir com regras e regulamentos;
 » confrontar e combater; 
 » mudar por necessidade e crise; e
 » ter um enfoque local – a área na empresa.
 ■ atualmente, o enfoque é em:
 » ser um coach e facilitador;
 » trabalhar em equipe;
 » criar o ambiente para a motivação;
 » distribuir a liderança;
49
UNIDADE 4
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 » conciliar visão e estratégia;
 » guiar com valores compartilhados;
 » colaborar e unificar;
 » ter um enfoque mais amplo; e
 » ter um enfoque global – a empresa como um todo.
O novo padrão de liderança exige um novo papel estratégico do gestor e 
algumas características pessoais, que podem ser naturais ou desenvolvidas.
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FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 4 
Marque a alternativa correta
1. Em relação à gestão de pessoas e ao desenvolvimento de lideranças, 
o novo modelo utilizado atualmente, e mais próximo e participativo tem 
como características:
(a) Controlar as pessoas.
(b) Centralizar a autoridade.
(c) Dirigir com regras e regulamentos.
(d) Confrontar e combater.
(e) Distribuir a liderança.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 51
UNIDADE 5
 ■ Conhecer a estrutura 
e organização de uma 
corretora de seguros, 
considerando exemplos 
práticos e conceitos de 
organização empresarial.
 ■ Dimensionar ou selecionar 
o espaço físico e a 
estrutura operacional 
adequados para a 
instalação de corretoras 
de seguros, analisando as 
características do negócio 
em situações práticas.
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO
OPERACIONAL
05
⊲ ESTRUTURA E ESPAÇO FÍSICO
⊲ FIXANDO CONCEITOS 5
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Classificar os processos 
e funções inerentes à 
operação da corretora de 
seguros, considerando os 
recursos e necessidades 
em casos práticos 
específicos.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 52
UNIDADE 5
 ESTRUTURA E ESPAÇO FÍSICO 
O dimensionamento da estrutura da corretora de seguros está diretamente 
relacionado com o planejamento da empresa, em que devemos considerar 
a necessidade do espaço físico de acordo com os objetivos comerciais 
traçados e o apoio operacional necessário.
Muitas vezes, corretores autônomos e pequenos empresários optam pelo 
home office, não apenas pela comodidade de se trabalhar em casa, mas 
principalmente pelo baixíssimo custo desse modelo. Outro modelo utiliza-
do atualmente é o co-working, em que há o compartilhamento de espaços 
por várias pequenas empresas e que reduz drasticamente os custos fixos. 
Algumas assessorias e seguradoras oferecem uma área para o corretor ini-
ciante ou que opta por continuar com um negócio pequeno, normalmente 
fazendo um acordo de produção.
Entretanto, esses modelos de escritório limitam o crescimento do negócio, 
o que leva a maioria dos empresários a buscar a alternativa mais tradicional.
Algumas dúvidas em relação a este momento de escolha são:
 ■ A localização é importante?
 ■ Qual o tamanho necessário?
 ■ Qual tipo de local? Casa, sala comercial, loja em galeria ou sho-
pping, espaço compartilhado?
 ■ Comprar ou alugar?
É importante avaliar que muitas vezes se faz a opção por um local na medi-
da certa para este início de negócio e, com uma eventual expansão, pode-
rá ser necessária uma mudança, o que pode gerar despesas adicionais.
53
UNIDADE 5
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Outro aspecto é ter atenção para a arrumação e organização interna do 
espaço sempre que possível, preservando a setorização dos serviços, com 
a distribuição dos móveis e equipamentos, buscando criar ambientes ade-
quados para o desempenho do trabalho de forma produtiva. 
Tanto o layout interno (ambiente, decoração, facilidade de movimentação, 
luminosidade, entre outros) quanto o layout externo (fachada, letreiros, entra-
da e saída, estacionamento) são elementos que colaboram para a boa impres-
são que os clientes, parceiros e fornecedores vão levar da sua empresa.
Alguns exemplos:
 ■ A opção por colocar uma impressora em local distante dos usuá-
rios principais pode atrapalhar o andamento do trabalho e aumen-
tar a circulação de pessoas de forma desnecessária;
 ■ A localização física da corretora em local com deficiência de trans-
porte público pode dificultar o deslocamento dos colaboradores;
 ■ A área administrativa e técnica, que necessita de concentração e 
atenção, sempre que possível deve ficar apartada da área comer-
cial, que normalmente recebe clientes e utiliza-se de telefone e 
outras formas de comunicação oral.
 — Estrutura e Organização Operacional
Diferentemente da estrutura física, que vai depender do tamanho do negó-
cio, as muitas funções operacionais necessárias ao bom andamento do 
trabalho não se modificam significativamente se a corretora de seguros for 
pequena, média ou grande.
Vemoscom frequência que numa corretora de pequeno porte ou mes-
mo os corretores estabelecidos como pessoa física, vários (ou todos os) 
serviços são executados pela mesma pessoa. Daí podemos perceber a 
complexidade de conseguir, além de realizar a prospecção e comercia-
lização, ainda dar o suporte necessário para desempenho de todos os 
processos envolvidos. 
Ao cuidar da organização operacional, deve-se ter em vista que o objetivo 
é atender à necessidade específica do negócio, de forma a racionalizar os 
serviços, buscando eficiência e especialização. Seguindo essas diretrizes 
e buscando sempre a melhoria contínua nos processos, será possível oti-
mizar custos, permitindo a expansão dos negócios.
A grande maioria das funções operacionais permanece a mesma nas mais 
variadas configurações de corretoras de seguro, e podemos dividi-las nas 
seguintes áreas:
54
UNIDADE 5
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Área Comercial
Pode-se dizer que é o coração de uma corretora de seguros. Como em qual-
quer negócio, sem venda não há sobrevivência. Numa corretora de seguros, 
uma excelente estrutura de vendas depende de uma boa estratégia, de mui-
to planejamento e, principalmente, de uma equipe boa e engajada. 
A diferença de um setor de vendas de uma corretora de seguros para a 
maioria das outras atividades está na variedade de produtos e diversidade 
de fornecedores que a indústria do seguro disponibiliza.
Composta por profissionais, corretores de seguros e seus colaboradores, 
que precisam ter habilidades específicas para o exercício da função, tais 
como: gentileza, boa comunicação, paciência, persistência, flexibilidade e 
segurança, que acabam por conferir confiabilidade ao processo de nego-
ciação e venda.
Área Técnica/Emissão
Responsável pelo acompanhamento de propostas, conferência de apóli-
ces, controle de pendências, baixa e controle de parcelas, gestão dos clien-
tes e seus seguros, organização de controles e arquivos, virtuais ou físicos.
É uma área de apoio à área comercial, atuando como um pós-venda, e por 
isso a operação eficiente e bem coordenada completa o ciclo de atendimen-
to ao cliente, que, sendo de boa qualidade, vai gerar melhores resultados.
Os profissionais com perfil para desempenhar essa função precisam ter 
conhecimento técnico dos produtos e dos processos, assim como carac-
terísticas que privilegiem a organização, concentração e facilidade para 
trabalhar em equipe.
Área de Sinistros
O atendimento a sinistros também faz parte da pós-venda e é uma área com-
plementar à área comercial. É encarregada de receber as reclamações de 
sinistros e encaminhá-las para as seguradoras, assim como os pedidos de 
reembolsos e outras orientações em caso de incidentes ou emergências. 
A função mais importante da área é o acompanhamento do processo de 
sinistro, desde a sua vistoria até a liquidação, bem como o contato e orien-
tação aos segurados e terceiros envolvidos no sinistro em todas as fases 
do processo.
Também é responsável pela assessoria e atendimento ao cliente para 
assistência emergencial, guincho, carro reserva, vidros, e outros serviços 
que são muito demandados atualmente.
Os profissionais que desempenham essa função devem ter características 
específicas como: paciência, equilíbrio emocional, iniciativa, empatia, maleabi-
lidade, bom relacionamento e conhecimento dos processos nas seguradoras.
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UNIDADE 5
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Área Administrativa e Financeira
A função da área administrativa e financeira da corretora transita desde a 
gestão de pessoal até o controle e cadastro de documentos. Suas princi-
pais atribuições são:
 ■ Gestão de recursos humanos (horários, folgas, férias);
 ■ Controles internos de documentos;
 ■ Compras de materiais e suprimentos;
 ■ Arrumação e organização interna;
 ■ Eventos e relacionamento da equipe;
Na parte financeira, cabem ainda a esse departamento:
 ■ Acompanhamento de recebimento de comissões;
 ■ Pagamento de comissões aos produtores/corretores/prepostos;
 ■ Emissão de notas fiscais;
 ■ Gestão de contas bancárias;
 ■ Contabilidade;
 ■ Gestão fiscal;
 ■ Contas a pagar;
 ■ Gestão de investimentos; 
 ■ Recebimentos de um modo geral.
Existem algumas funções, porém, que na maioria das corretoras de segu-
ros são desempenhadas pelo proprietário ou sócio corretor de seguros, 
tais como:
 ■ Recrutamento e seleção de pessoal;
 ■ Relacionamento comercial com seguradoras e parceiros;
 ■ Capacitação, reciclagem e treinamento;
 ■ Manutenção do imóvel, reformas, decoração;
 ■ Criação e manutenção de impressos e formulários;
 ■ Administração da página da web e redes sociais
 ■ Brindes e modelos de relacionamento com clientes;
 ■ Seleção e contratação de softwares de apoio;
 ■ Padronização de e-mails e outros modelos para comunicação;
 ■ Lançamento de campanhas, promoções e divulgação em geral.
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UNIDADE 5
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Cada corretora terá necessidades próprias e definidas de acordo com sua 
especialização, tamanho, objetivo e característica pessoal dos sócios.
Como será a sua corretora de seguros?
Gestão de Processos
Já vimos que uma corretora de seguros tem uma grande quantidade de 
funções e atividades a serem desempenhadas. Organizar a rotina e iden-
tificar os problemas nos processos e no fluxo do trabalho é o caminho 
mais indicado para tornar a corretora produtiva e rentável, porém demanda 
dedicação e tempo.
De maneira habitual, os corretores precisam estar atentos a uma série de 
fases operacionais em seu fluxo de trabalho e observar a necessidade de 
controle e gerenciamento dos processos. Qualquer item que fuja da rotina 
diária pode causar um grande impacto.
É preciso observar e garantir qualidade técnica no atendimento das 
demandas e dos clientes, cumprir obrigações normativas dos órgãos regu-
lamentadores, prezando sempre por uma boa produtividade e agilidade, 
mantendo boa organização para o andamento das atividades.
Fluxo Operacional Básico da Corretora de Seguros
 
PROSPECÇÃO
ORÇAMENTOS
PROPOSTA
APÓLICE
COMISSÃO
MANUTENÇÃO
SINISTRO
RENOVAÇÃO
Nas fases observadas no quadro acima, podemos distribuir muitas das fun-
ções que já elencamos neste capítulo. 
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UNIDADE 5
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Para estabelecer um fluxo de trabalho funcional, é preciso observar a roti-
na e analisar as atividades que se repetem basicamente todos os dias e, 
assim, identificar as falhas de execução, agindo de modo rápido para evi-
talas, buscando sempre sua melhoria contínua. 
Um bom fluxo de trabalho, permite que os processos instituídos, sejam 
eles comerciais, operacionais ou de atendimento ao cliente, tenham come-
ço, meio e fim, dentro de prazos previamente definidos, sem grandes erros 
ao longo de seu desenvolvimento. As tarefas contidas dentro desse fluxo 
podem ser transmitidas de uma pessoa para outra e devem se adaptar a 
diferentes áreas dentro da empresa, garantindo também a troca de infor-
mações entre os envolvidos do processo, minimizando problemas.
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FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 5 
Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta
1. É correto afirmar que, com relação à estrutura física da corretora de 
seguros, há várias opções que o profissional pode escolher para se esta-
belecer, sendo importante levar em conta:
I) Planejamento do negócio.
II) Necessidade de espaço físico.
III) Custos envolvidos.
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente II e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):
2. Diferentemente da estrutura física, que vai depender do _________ do 
negócio, as muitas funções operacionais necessárias ao bom andamento 
do trabalho não se modificam significativamente