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Unidade 4 Livro Didático Digital Iara Chaves Psicologia do Trabalho Diretor Executivo DAVID LIRA STEPHEN BARROS Diretora Editorial ANDRÉA CÉSAR PEDROSA Projeto Gráfico MANUELA CÉSAR ARRUDA Autora IARA CHAVES Desenvolvedor CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS Iara Chaves Olá. Meu nome é Iara Chaves. Sou formada em Administração de Empresas, com especialização em Gestão de Pessoas, Mestre em Economia e Doutora em Qualidade Ambiental, com uma experiência em docência em educação nível técnico em mais de 5 anos. Na área corporativa tenho experiência em Gestão de Recursos Humanos e Negócios em mais de 18 anos. Passei por grandes empresas Nacionais na área de varejo de eletroeletrônicos e prestação de serviços, multinacionais no ramo de alimentos e bebidas, copiadoras e currier. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo! A AUTORA Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que: ICONOGRÁFICOS INTRODUÇÃO: para o início do desenvolvimento de uma nova com- petência; DEFINIÇÃO: houver necessidade de se apresentar um novo conceito; NOTA: quando forem necessários obser- vações ou comple- mentações para o seu conhecimento; IMPORTANTE: as observações escritas tiveram que ser priorizadas para você; EXPLICANDO MELHOR: algo precisa ser melhor explicado ou detalhado; VOCÊ SABIA? curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias; SAIBA MAIS: textos, referências bibliográficas e links para aprofundamen- to do seu conheci- mento; REFLITA: se houver a neces- sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou discutido sobre; ACESSE: se for preciso aces- sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast; RESUMINDO: quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últimas abordagens; ATIVIDADES: quando alguma atividade de au- toaprendizagem for aplicada; TESTANDO: quando o desen- volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas; SUMÁRIO Cultura Organizacional e a Gestão de Pessoas ....................................... 11 Cultura Organizacional: Conceitos .................................................................................... 11 Características da cultura organizacional.....................................................14 Gestão de pessoas ....................................................................................................................... 16 Quebrando resistências a mudanças culturais .......................................20 Processo de mudança organizacional ...........................................................................20 Clima organizacional ................................................................................................................... 23 Gestão por competências ....................................................................................................... 25 Tendências da gestão de pessoas ......................................................................................27 Liderança para promover mudanças culturais ........................................30 Conceito de liderança ................................................................................................................30 Estilos de liderança .......................................................................................................................31 Liderança Transformacional .................................................................................. 32 Cultura Organizacional e Liderança ................................................................................34 Papéis da liderança na mudança da cultura organizacional ........................35 Coaching e liderança .................................................................................................................. 37 Feedback, comunicação não-violenta e ética nas relações ..............39 Avaliação de Desempenho ....................................................................................................39 Conceito de Feedback ..............................................................................................................40 Os tipos de Feedback .................................................................................................................41 Conceito de comunicação .....................................................................................................43 Comunicação não violenta .....................................................................................................44 Ética nas relações .........................................................................................................................46 Psicologia do Trabalho8 UNIDADE 04 LIVRO DIDÁTICO DIGITAL Psicologia do Trabalho 9 Você sabia que a cultura organizacional é um fator determinante na rotatividade das pessoas, no seu engajamento, na produtividade e na busca de competitividade nas organizações? Compreender como as pessoas se portam, quais seus valores como efetivar um feedback com qualidade e respeito são essenciais no mundo corporativo. Atualmente as relações indivíduo-sociedade ou indivíduo-empresa passam por um momento de grande reflexão, porque nunca se debateu tanto sobre ética e caráter. Podemos dizer que tudo o que fazemos se reflete na cultura da empresa, e porque não, de um povo, e por isso nos apropriarmos de conhecimento e colocá-lo em prática depende de cada um de nós. Para que estes assuntos sejam de sua compreensão a gestão de pessoas é fundamental, e é isto que veremos nesta unidade. Conto com você para mais este aprendizado! INTRODUÇÃO Psicologia do Trabalho10 Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo é auxiliar você no atingimento dos seguintes objetivos de aprendizagem profissionais até o término desta etapa de estudos:Conceituar de Ciência de Dados; 1. Compreender os aspectos culturais da organização e sua influência na gestão de pessoas; 2. Orientar a organização sobre técnicas e ferramentas que contribuam com a quebra de resistência das pessoas às mudanças culturais; 3. Entender a importância da liderança para promover mudanças culturais, aplicando técnicas e ferramentas para o seu desenvolvimento nas pessoas; 4. Discernir sobre as várias formas da comunicação, adequando-se a cultura da organização e a promoção das boas relações e ética entre as pessoas. Então? Preparado para adquirir conhecimento sobre um assunto fascinante e inovador como esse? Vamos lá OBJETIVOS Psicologia do Trabalho 11 Cultura Organizacional e a Gestão de Pessoas INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo você será capaz de entender como funciona o amplo e complexo mecanismo da cultura organizacional, e de que forma este conhecimento pode auxiliar na gestão de pessoas, propiciando um clima harmonioso de entendimento e engajamento dos colaboradores. Isto será fundamental para o exercício de sua profissão. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante! Figura 1: Cultura Organizacional Fonte: Pixabay Cultura Organizacional: Conceitos A hegemonia oriental japonesa sobre os países do ocidente, ou em termos mais diretos, sobre os Estados Unidos da América (EUA); nas décadas passadas tornou-se a base dos estudos relativos à estrutura de valores e de crenças dentro das organizações. As características culturais e o entendimento da conduta das pessoas são essenciais nas empresas, estes qualificavam o sucesso e ascensão do desenvolvimentojaponês. Ergue-se, a partir de então, o conceito relativo à cultura organizacional, Psicologia do Trabalho12 envolvido nas predominâncias antropológicas e sociais formadoras da cultura da empresa: os valores, as crenças, os ritos e mitos, as normas e a comunicação, caracterizando especificamente as organizações (TARIFA et al., 2011). Para Chiavenato (2012) cultura é o sistema de crenças e valores repartidos que se desenvolve dentro de uma organização ou dentro de uma subunidade e que guia e orienta o comportamento de seus membros. Fleury e Fischer (1989, p. 117) propõem que: [...] a cultura é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e instrumentaliza as relações de dominação. Em concordância com Zago (2000), a cultura é marcada pelos modelos mentais coletivos que foram consolidados através da experiência e convivência comum dos membros de um grupo social em sua área específica, e que dão forma para a sua interpretação e representação de personalidade, e então é demonstrada pelas atitudes e comportamentos destes, levando ao entendimento de que o comportamento social de um grupo ou comunidade é manifestação da sua cultura. Uma das características da cultura é ser uma forma contínua de construção social da realidade e um fenômeno ativo e vivo, em que os indivíduos criam e recriam o lugar em que vivem (MORGAN, 1996; MATURANA, 1998). Schein (1992) a cultura organizacional fragmenta-se em três níveis: o nível dos artefatos visíveis, o nível dos valores que regem o comportamento dos indivíduos e o nível das suposições irrefletidas. Cada qual com suas características específicas, em relação a padrões de comportamento, sentimento e maneira de pensar; todos relacionados às interpretações das informações relevantes ao processo de identificação da cultura da empresa. Psicologia do Trabalho 13 Cultura organizacional é a soma de hábitos, crenças, valores, tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a forma conhecida e o hábito de pensar e fazer as coisas e que é repassada pela totalidade dos integrantes da organização. Todavia, a cultura nem sempre se mostra aberta inteiramente. Como em um iceberg, a cultura tem seu ponto de vista formal e abertos, abaixo de questões informais e ocultos (CHIAVENATO, 2012). Continua ainda Chiavenato, (2012, p. 364) resumindo o entendimento sobre cultura organizacional: Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Da mesma forma como cada país tem a sua própria cultura, as organizações se caracterizam por culturas próprias e específicas. A cultura pode ser expressa através do código de ética, declaração da visão, missão e dos valores da organização, e finalizando, através do comportamento da empresa e de seus colaboradores, salientando a influência do meio sociocultural em que a organização está inserida (LUZ, 2003). Paz e Tamayo (2004) descrevem sobre uma soma de motivos a serem pesquisados, mensurados e avaliados; apontados como particularidade de grande importância à compreensão do que seja a cultura organizacional. Esses fatores são elencados abaixo: 1. Valores Organizacionais: são fenômenos que guiam a vida da organização e possibilitam a orientação do comportamento de seus funcionários. Luz (2003) complementa que, os valores podem ser compreendidos como balizadores das prioridades que uma organização procura desenvolver para atingir seus objetivos. 2. Poder Organizacional: é a capacidade de determinar os resultados a serem alcançados dentro da organização. Psicologia do Trabalho14 3. Jogos Políticos: são comportamentos onde determinados colaboradores tentam influenciar as decisões por meio de sistemas de poder para atingir os objetivos pessoais em primeira instância sobre os da organização. 4. Ritos: são atividades que demonstram na prática como os valores organizacionais foram absorvidos. Para Luz (2003) são atividades “rotineiras” que uma organização realiza, para atingir um fim. Exemplo: admissões. 5. Mitos: são acontecimentos que por meio das ações, percepções, sentimentos e pensamentos, são manifestos em forma de histórias. A análise de tais fatores possibilita à organização orientar os indivíduos de uma determinada cultura sobre como estes devem agir, pensar e a tomar suas decisões. “Os valores pessoais arraigados, o sistema de crenças particular e as certezas que os empreendedores possuem são repassados aos empregados como formas consideradas certas de sentir, pensar e agir” (SILVA e ZANELLI, 2004, p. 425). Existem culturas conservadoras que se caracterizam por sua rigidez e conservadorismo e culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis. As organizações devem adotar esse segundo tipo para obter maior eficiência e eficácia de membros participantes e alcançar a inovação necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo contemporâneo (CHIAVETO, 2012). Características da cultura organizacional As organizações embora empreendam na mesma área de negócio possuem características diferentes, assim como cada indivíduo da raça humana, isto é, as características são únicas. “Da mesma forma como cada país tem a sua própria cultura, as organizações se caracterizam por culturas organizacionais próprias e específicas” (CHIAVENATO, 2004, p. 121). Para Matos, (2007, pág. 256) cultura organizacional tem pontos distintos em relação ao que se percebe e ao que fica obscuro como segue: Psicologia do Trabalho 15 Diversas questões da cultura organizacional são observadas facilmente e são chamadas de aspectos formais e abertos, ao passo que outros são de difícil percepção e são nomeados aspectos informais e ocultos. Tal como em um iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem políticas e diretrizes, métodos e ferramentas, objetivos, estrutura organizacional e tecnologia adotada. As questões informais ficam ocultas na parte inferior do iceberg e envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações. A cultura da organização não é permanente, e sofre alterações com o tempo, em conformidade com as condições internas ou externas. Certas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura, mantendo sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma cultura amarrada a padrões antigos e já ultrapassados. Mudar apenas a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, as normas de relacionamentos dentro dos quais as pessoas ficam e trabalham. “Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se modificar a cultura organizacional” (CHIAVENATO, 2012, p. 365). As características culturais da organização, por serem alteradas pelos seus componentes internos e externos, e podem provocar no seu interior o desenvolvimento de subculturas. A descrição sobre subcultura é desenvolvida por Johann (2004), quando este descreve que a organização possui culturas diversificadas coexistentes com seus valores, esta subcultura é disseminada pelas práticas unitárias da organização. Tais agrupamentos são desenvolvidos quando conseguimos identificar as características próprias entre os departamentos: “Em síntese as subculturas são grupos de pessoas com um padrãoespecial ou peculiar de valores, mas que não são consistentes com os valores dominantes na organização” (SILVA e ZANELLI 2004, p. 419). Psicologia do Trabalho16 Gestão de pessoas Tonelli et al. (2002, p. 63) afirmam que o sólido desenvolvimento econômico e tecnológico, as experiências e princípios humanistas (do início do século XX), o antagonismo das relações de trabalho e o reformismo que surge para apaziguá-las, bem como a grande evolução das ciências comportamentais, são algumas das influências mais importantes para as transformações da área. O desenvolvimento do mercantilismo e da industrialização, a organização científica do trabalho, o desenvolvimento da teoria organizacional e as novas configurações organizacionais que se estruturam de diferentes maneiras, demarcam importantes fases históricas do século XX, gerando aspectos cruciais para a sua autoafirmação. A partir da década de sessenta, a área de Administração de Recursos Humanos começa então a substituir as denominações de Administração de Pessoal e Relações Industriais (sabendo que ainda hoje coexistem em muitas organizações), expandindo suas ações e intervenções em subsistemas. Contemporaneamente, outras denominações surgem: Gestão de Talentos, Gestão de Capital Humano, Gestão de Pessoas, preocupando-se agora com a orientação dos “modos de lidar com as pessoas nas organizações” (PEDRO, 2006, pág. 82). Em concordância a Chiavenato (1992, p.133), os propósitos fundamentais da área de Administração de Recursos Humanos são: 1. criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização; 2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; 3. alcançar a eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. Toledo (1986, p.8) define Recursos Humanos como a função que norteia: Psicologia do Trabalho 17 Um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir para a atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer grupo organizado. Seja este grupo, ou organização, pequeno ou grande, seja privado ou público, desempenhe ele atividades de trabalho, de lazer, ação política ou religiosa. Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse conjunto de interações humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser considerado como um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da gestão de pessoas como uma função institucional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas entre a organização e indivíduos e, posteriormente, a materialização dessas expectativas (FISCHER, 2002). A gestão de pessoas é uma relação intrínseca entre pessoas e organizações. Ela é surpreendentemente contingencial e situacional, já que necessita de vários tópicos, como a cultura que se encontra em cada organização da estrutura organizacional empregada, das características do cenário ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma imensidão de outras variáveis relevantes (CHIAVENATO, 2010). A administração de Recursos Humanos é a parcela especializada da Ciência da Administração a qual envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no cenário corporativo e o aumento de sua eficiência. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL, 2001). Alinhado com as responsabilidades baseadas nos subsistemas de Recursos Humanos e desenvolvidos por Chiavenato (1992) seguem: 1. Suprimento ou agregação: preocupa-se com identificação das necessidades de pessoal, pesquisa de mercado de recursos humanos, recrutamento e seleção. Este subsistema cuida da proposição e elaboração de critérios e instrumentos para o recrutamento, seleção e adequação das pessoas à dinâmica empresarial. 2. Aplicação: realiza a análise e descrição de cargos, planejamento e alocação interna de recursos humanos. Psicologia do Trabalho18 Este subsistema avalia cargos e funções, visando identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes, bem como os níveis compatíveis de remuneração. Elabora também projetos de treinamento e desenvolvimento das pessoas a partir de diagnósticos, procurando recomendar estratégias adequadas para o aumento dos níveis de interesse, satisfação e motivação das pessoas. 3. Compensação ou manutenção: prioriza salários, benefícios, carreiras, higiene e segurança no trabalho, e relações sindicais. Este complexo subsistema articulado ao subsistema de aplicação lida não só com a remuneração direta, mas também indireta; além disso apoia e estimula o desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores e da organização, cuida da higiene e da saúde ocupacional dos trabalhadores e das condições de trabalho, atuando também no processo direto e do assessoramento das negociações com funcionários, clientes e organizações sindicais. 4. Controle ou monitoração: cuida da avaliação de desempenho, banco de dados, sistemas de informações gerenciais, e auditoria em recursos humanos. Este subsistema acompanha e gerencia as informações da área de Recursos Humanos através da definição de padrões e elaboração de instrumentos para a avaliação das pessoas. Outro fator importante dentro de gestão de pessoas é a rotatividade, pois esta impacta em vários custos e perdas para as organizações, isto pode ser evitado com o processo de recrutamento e seleção eficaz. Chiavenato (2010) destaca vários custos que envolvem o processo de recrutamento e seleção nas organizações como segue: • Custos de recrutamento: processamento da requisição de empregado, divulgação, visitas a escolas e faculdades, atendimento aos candidatos, tempo dos recrutadores, pesquisas de mercado, formulários e custos do processamento; Psicologia do Trabalho 19 • Custos de seleção: entrevistas, aplicação e análise de provas de conhecimento, aplicação e análise de testes, tempo dos selecionadores, checagem de referências, exames médicos; • Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamento (apostila, canetas, etc), tempo dos instrutores, e baixa produtividade durante o treinamento; • Custos de desligamento: pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.), pagamento de benefícios, entrevista de desligamento, custos de recolocação do funcionário no mercado de trabalho de acordo com os procedimentos da empresa, e vacância do cargo até a substituição. RESUMINDO: E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que a cultura organizacional possui pontos que são abertos a todos na organização e de conhecimento comum, enquanto outros são informais e ocultos e poucos observáveis o que leva ao gestor um pouco mais de tempo e adestramento para que seja possível a observação. Também percebemos que a melhor forma de disseminar a cultura da empresa é através da missão e valores organizacionais que deve ser de conhecimento de todos das organizações. Em relação a gestão de pessoas, esta é complexa e precisamos de análise profunda dos desejos e necessidades da organização com os interesses e desejos da organização. A administração de Recursos Humanos é a parcela especializada da Ciência da Administração a qual envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no cenário corporativo e o aumento de sua eficiência, reduzindo custos de recrutamento e seleção e rotatividade. Psicologia do Trabalho20Quebrando resistências a mudanças culturais INTRODUÇÃO: Um dos grandes problemas enfrentado pelo mundo corporativo é a resistência a mudanças, o homem com o passar do tempo procura e encontra sua área de conforto, e com isto dificulta toda e qualquer alteração em seu status quo. Assim sendo, veremos agora a importância do processo de mudança cultural e suas resistências. Figura 2: Mudanças Fonte: Pixabay Processo de mudança organizacional Anderson e Anderson (2001) declaram que os sistemas de mudança são ferramentas de convicções consciente, focadas para a ação e para os resultados. Através do gerenciamento das práticas de transformação, serão obtidos os resultados pretendidos ao longo do tempo. SMEDS (1994) recomenda que a metodologia de mudança ocorra por meio de fases, e o início aconteça com o entendimento da conveniência Psicologia do Trabalho 21 da mudança. Uma vez reconhecida à conveniência, faz-se indispensável: i) a execução das etapas de análise e modelagem da situação corrente; ii) visualização da situação corrente e identificação de problemas e oportunidades; iii) definição da situação futura; iv) implementação da mudança e; v) estabilização do novo processo. Chiavenato (2012) afirma que para modificar a cultura e o clima organizacional, a instituição necessita de inteligência inovadora, ou seja: 1. Adaptabilidade: significa a competência para solucionar dificuldades e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e instáveis do meio corporativo. Para ser adaptável, a organização deve ser flexível, para que seja possível adequar e compor novas atividades; e ser aberta a novas ideias, sejam elas internas ou externas à organização. 2. Juízo de identidade: significa o entendimento e a compreensão do ontem e do hoje da organização, e o entendimento e a partilha dos seus propósitos por todos os colaboradores. No Desenvolvimento Organizacional (D.O.), não há lugar para o desinteresse do colaborador, mas para o engajamento do integrante. 3. Entendimento preciso do meio ambiente: significa o entendimento pragmático e a capacidade de pesquisar, identificar e interpretar o meio organizacional. 4. Integração entre os componentes: para que a organização seja capaz de se posicionar como um todo orgânico e conciso. A tarefa primordial do D.O é mudar a cultura e melhorar o clima da organização. Mudar significa deslocar-se de um determinado ponto para um novo ponto. É importante que uma organização saiba em que posição se está e, especialmente, para onde quer se deslocar. Mudança é um processo de passar do velho para o novo, quer dizer, abandonar atitudes, comportamentos, e maneiras de se fazer um trabalho; e estabelecer Psicologia do Trabalho22 novas atitudes, novos comportamentos e procedimentos de trabalho que alcancem os resultados esperados dos negócios (BORTOLOTTI, 2010). Silva e Vergara (2003) apontam que a grande dificuldade encontrada por gestores em processos de mudança está na participação dos colaboradores no que confere a comunicação, compreensão, assimilação e execução dos objetivos apresentado pela organização. Perante essa falta de alinhamento, mudar elementos de uma cultura torna-se uma grande adversidade, uma vez que não existe por parte dos envolvidos a adequação no que é falado e no que feito. A resistência à mudança está presente inclusive em organizações que estão dispostas a mudar. Essa resistência não acontece por acaso, mas simplesmente porque as pessoas não querem mudar. As pessoas resistem à mudança quando consideram que suas consequências são negativas. Embora as pessoas sejam diferentes em termos de sua disposição em antever consequências negativas, e mesmo quando suas razões pareçam lógicas ou até equivocadas a quem está de fora, as pessoas não resistem automaticamente às mudanças. As pessoas resistem às mudanças por alguma razão e a tarefa do gerente é tentar identificar essas razões e, quando possível, planejar a mudança de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos e corrigir as percepções errôneas (COHEN & FINK, 2003, p. 350). Muito tem-se empenhado em procurar meios para suplantar a resistência. Normalmente os indivíduos resistem à mudança porque esta traz perdas à elas; e as lesam não somente por questões psicológicas de medo e incerteza, mas por algumas razões distintas, a maioria das iniciativas de gerenciamento da mudança traz pelo menos para alguns, mais trabalho, menos salário ou demissão. Se isso não fosse verdade, provavelmente não haveria resistência. Trata-se de um fenômeno multifacetado, e é possível pensar em uma situação em que haja resistência à mudança mesmo quando as pessoas têm vantagem com ela (GRAY, 2004). Psicologia do Trabalho 23 Kotter e Schlesinger (apud CHIAVENATO, et al, 2005, p. 442) indicam seis estratégias para contornar a resistência à mudança: Comunicação e educação: A resistência à mudança pode ser superada ou reduzida por meio da prévia comunicação às pessoas, para ajudá-las a compreender a lógica e a necessidade da mudança. [...] Participação e envolvimento: Antes que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar inseridas no processo. [...] Facilitação e apoio: A resistência potencial pode ser contornada, concedendo facilitação e apoio no sentido de ajudar as pessoas a se ajustarem à mudança. [...] Negociação e acordo: Outra maneira de lidar com a resistência é oferecer algo de valor em troca da mudança. [...] Manipulação e cooptação: Em muitas situações, pode-se lançar mão de tentativas secretas para influenciar as pessoas. [...] Coerção: Finalmente, a resistência pode ser tratada de forma coercitiva por meio da ameaça explícita ou implícita (como perda do cargo ou da promoção), demissão ou transferência de pessoas. Clima organizacional O clima simboliza o ambiente psicológico e social que se encontra em uma organização e que caracteriza o comportamento da equipe. O moral alto conduz a um clima acolhedor, amigável, quente e agradável, enquanto o moral baixo quase sempre gera clima negativo, adverso, frio e desagradável. O clima organizacional significa também o universo psicológico existente na organização em decorrência do estado motivacional das pessoas (CHIAVENATO, 2012). Maximiano (2009) afirma que o Clima Organizacional em seu fundamento é uma grandeza de como as pessoas se sentem em relação a corporação e seus dirigentes, tendo a sua conceituação evoluído no sentido de bem-estar no trabalho. Para Bowditch e Buono (1997) o Clima Organizacional é um entendimento simplificado do ambiente e do clima da empresa, trazendo consequências na performance, nos padrões de interação entre os Psicologia do Trabalho24 indivíduos, contentamento com o trabalho e a organização, e nos comportamentos que fomentam absenteísmo e rotatividade. O clima organizacional demonstra de forma abrangente a importância de como está a motivação no ambiente organizacional. O clima organizacional é o atributo ou peculiaridade do ambiente organizacional que é captada ou conhecida pelos membros da organização e que interfere em suas atitudes. O ambiente organizacional apresenta certas especificidades que podem provocar motivação para determinadas atitudes. Assim, as dimensões do clima organizacional são: 1. Estrutura organizacional: pode impor limites ou liberdade de ação para as pessoas, por meio de ordem, restrições e limitações impostas na situação de trabalho; como regras, normas, procedimentos, autoridade, especialização, etc. Quanto mais liberdade, melhor o clima organizacional. 2. Responsabilidade: pode coibir ou incentivar a conduta dos indivíduos por meio de dependência do superior, negação da iniciativa pessoal, restrição quanto a decisões pessoais, etc. De maneira que quanto maior incentivo, melhor o clima organizacional. 3. Riscos: a situação de labuta pode ser essencialmente protetora paraevitar riscos ou ser capaz de impulsionar no sentido de aceitar desafios novos e instigantes. Quanto mais impulsionadora, melhor o clima organizacional. 4. Retribuições: a organização é capaz de enfatizar críticas e punições ou é capaz de estimular gratificações e incentivos pelo alcance de resultados, deixando o método de trabalho a critério de cada pessoa. Quanto mais estímulo à recompensas e incentivos, melhor o clima organizacional. 5. Calor e apoio: a organização é capaz de manter um clima frio e negativo de trabalho ou criar calor humano, boa camaradagem e apoio à iniciativa pessoal e grupal. Quanto mais calorosa, melhor o clima organizacional. Psicologia do Trabalho 25 6. Conflito: a organização pode estabelecer regras e procedimentos para evitar choques de opiniões ou pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos decorrentes por meio da confrontação. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista, melhor o clima organizacional (CHIAVENATO, 2012). Gestão por competências O conceito de competência, como é entendido nas organizações hoje em dia, teve grande influência e contribuição de Prahalad e Hamel com o artigo The core competence of the corporation, publicado na Harvard Business Review em 1990. Para eles o conceito seria: “o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologias” (PRAHALAD; HAMEL, apud CARBONE et al., 2005, p. 34). Gestão por competências para Fleury e Fleury, (2011, p. 28): Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que há também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na Inteligência e na personalidade das pessoas, nessa abordagem considera-se a competência, portanto, como um estoque de recursos que o indivíduo detém. A avaliação dessa competência individual é feita, no entanto em relação ao conjunto de tarefas do cargo ou posição ocupada pela pessoa. De acordo com Fleury e Fleury (2011), existem quatro níveis de competências organizacionais, estes denominados: competências essenciais, competências distintivas, competências organizacionais e competências individuais. Destes, três são referentes a empresa e uma está relacionada ao indivíduo. Hodiernamente a definição bastante usada para competências é baseado no CHA definido como um agrupamento de conhecimentos (C), Psicologia do Trabalho26 habilidades (H) e atitudes (A) com o propósito de evolução das atribuições e responsabilidades do indivíduo (CARVALHO et al., 2008). Prahalad e Hamel (1990), competência no nível organizacional, são um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais e de valores que geram um diferencial competitivo para a organização. Ainda sobre competência organizacional. Ao definir a sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função. Por outro lado, a existência dessas competências possibilita as escolhas estratégicas feitas pela empresa.” (FLEURY e FLEURY, 2001, p. 24). Figura 3: Níveis de competências organizacionais Fonte: A autora Competências essenciais Competências distintivas Competências organizacionais Competências individuais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas Competências coletivas associadas às atividades-meios e as atividades-fim Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades , que agreguem valor social ao econômico à organização e valor social ao indivíduo. Psicologia do Trabalho 27 Tendências da gestão de pessoas A economia da nova Era do Conhecimento estabelece por premissa singulares, fontes de riqueza que são a informação, o conhecimento e a comunicação, não mais os recursos naturais ou o trabalho físico. Essa nova Era está surgindo em meio a uma grande revolução, fruto de forças poderosas e incontroláveis, as forças da globalização (BITTENCOURT, 2000). A percepção é que não é o bastante apenas ter uma competência técnica. A abertura de mercado trouxe, atrelada a ela, um aumento significativo de concorrentes que, ao lado da propagação da tecnologia de informação e das redes, contribuiu para a destruição de parcela significativa do emprego, tal como o conhecemos na Era Industrial (MORENO, 2002 p.35). Segundo Chanlat (1992), o ser humano é uno, enquanto espécie; e genérico, enquanto pessoa. É através de seus atos que ele constrói a realidade social. É um ser de desejos e de relação, pois é pela relação com a outra pessoa que se constrói. Desta forma a gestão de pessoas precisa vencer desafios e ficar atento às novas tendências. Entre elas destacamos: i) Desafios e tendências: passaram a exigir do RH um enfoque mais centrado na subjetividade humana. Isto requer redescobrir a gestão de pessoas focada em fatores intangíveis característicos do ser humano: emoção, sentimentos, prazer, satisfação, sonhos, criatividade e a intuição. Para Moreno, (2002 pág. 35), no plano do aumento da importância do RH nas empresas, podemos identificar como fatores principais a maior mobilidade no trabalho e as novas tecnologias. Devido à escassez de talentos no mercado de trabalho, o sucesso empresarial se baseia cada vez mais no recrutamento, na formação e na retenção dos melhores profissionais. Por sua vez, a constante mudança tecnológica origina uma contínua alteração dos processos de negócio e respectivos conhecimentos especializados; ii) Globalização e competição: está consolidada como um processo inflexível de globalização da economia, produtos e serviços, informação, profissionais e talentos, tendo constituído um ambiente de extrema e dura competição que se dá num campo de proporção e amplitude universais, este desafio de competição globalizada impõe Psicologia do Trabalho28 organizações que necessitam movimentar talentos, ideias e informação no mundo todo, gerando produtos e serviços competitivos, bem como considerando a diversidade e a especificidade local, o que demanda competências como flexibilidade e agilidade na atuação das organizações; iii) Tecnologia e inovação: o fomentar de novas tecnologias aceleram os vetores de mudança ambiental, nos âmbitos do próprio desenvolvimento do ser humano. A tecnologia é o incentivo das grandes transformações da sociedade, quebrando paradigmas das ciências e da aprendizagem do homem e, assim, promovendo o crescimento e a evolução humana. Com a chegada de novas tecnologias, a execução do trabalho está sendo transformada: trabalho em casa, em lugares dispersos, no trânsito, com o cliente ou em outro lugar, mas sempre em link à empresa por meio da telecomunicação; iv) emprego e relação de trabalho: Uma discussão acirrada e atual é a própria definição daquilo que se define como emprego, em razão da emergência de novos modelos e estruturas de organização (redes de empresas, empresas virtuais, terceirização, condomínios de empresas, etc). Aliado a isso, impõe o aumento do desemprego em nível mundial (exclusão crescente de pessoas por questões tecnológicas e educacionais), o que tem levado ao aumento de atividades consideradas como trabalho (sem vínculos empregatícios), acarretando um acréscimo no número de trabalhadores autônomos (prestadores de serviço, trabalho temporário, subcontratados e indivíduos que abrem seu negócio próprio). Impondo uma redução de benefícios que o trabalhador formal teria; v) Implicações estratégicas: Toda esta mudançaglobal, advinda de inexorável e surpreendente transformações no ambiente externo e interno das corporações, tem causado grande repercussão no ambiente empresarial, exigindo, entre outras coisas, um extremo (se não, pleno) exercício de criatividade, inovação, rapidez na tomada de decisão e da maximização de seus serviços e competências. Esta dinâmica competitiva obriga cada vez mais os recursos humanos a ser um diferencial de competição e de sucesso no mercado, na forma de capital intelectual, tecnologia, e prestação de serviços, que na sua essência tem origem e fundamento nas pessoas (MORENO, 2002 p. 35). Psicologia do Trabalho 29 RESUMINDO: Agora, vamos resumir tudo o que vimos. O processo de mudança não é algo fácil nas organizações principalmente por que depende e muito dos indivíduos, tanto quanto das organizações. Que toda alteração do que estamos habituados pode gerar mudança de clima organizacional com impactos positivos ou negativos. Precisamos aprender é como conciliar as competências do indivíduo com as competências organizacionais e fazer disto uma fortaleza competitiva. Mas isto somente será possível se soubermos identificar quais são as competências que nos trarão o diferencial competitivo para sairmos vencedores. O RH é o caminho pois este deixou de ser operacional para se tornar estratégico e seu grande desafio é conseguir juntar a inovação e a tecnologia e as pessoas e fazer isso dar certo. Sendo assim é importante salientar as tendências da gestão de pessoas que são: RH focado na subjetividade humana, emoção, sentimentos, prazer, satisfação, sonhos, criatividade e a intuição, na globalização e competitividade, na tecnologia e inovação, na nova relação de emprego totalmente diferenciada do que conhecemos até então e por último, o estratégico que traz consigo, o exercício de criatividade, inovação, rapidez na tomada de decisão e da maximização de seus serviços e competências. Psicologia do Trabalho30 Liderança para promover mudanças culturais NOTA: A mudança de cultura dentro das organizações somente será alcançada com o auxílio das diversas lideranças, sejam elas alta gerência, média gerência ou baixa gerência, se encontrarmos resistências das lideranças, o tempo para que ocorra as mudanças desejadas se tornam cada vez menores e ainda com a possibilidade de que a mudança não ocorra. Conceito de liderança De acordo com Fonseca (2007), não existe um conceito universal de liderança, mas sim abordagens que podem ou não ser aplicadas conforme o contexto. “[...] liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo”. A definição de líder está compulsoriamente ligada à capacidade de as pessoas motivarem as outras, não absolutamente influência hierárquica exercida por um superior (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 103). Segundo Gruber (2001, p. 32): Liderança é considerada a influência exercida pelo líder sobre os indivíduos, visando o direcionamento de seu comportamento para o alcance de objetivos. Esta influência é aceita pelos seguidores, que lhe dão legitimidade. Habilidade: é o conhecimento ou capacidade adquiridos ou desenvolvidos através da prática. Característica: é a qualidade inerente à pessoa, que determina sua conduta. São atributos pessoais que determinam a forma como irá desenvolver a liderança. Motta (1999, p. 118), a liderança deve ser compreendida “[...] menos como um fenômeno individual e mais como um processo social–grupal e interativo”, pois atua por meio das pessoas. Psicologia do Trabalho 31 Segundo Hersey e Blachard (1986), o que caracteriza uma organização bem-sucedida de uma malsucedida é a característica da liderança, que deve ser dinâmica e eficaz. Estilos de liderança Hersey e Blanchard (1986) afirmam que durante anos a pesquisa sobre liderança baseou-se obrigatoriamente na abordagem dos traços de liderança, como fatores, força física ou amabilidade, e que as qualidades pessoais eram intransferíveis de uma pessoa para outra, como por exemplo, a inteligência. Somente quem a tinha era considerado líder em potencial. Os estudiosos acreditavam que o líder nascia feito. A teoria dos traços foi o início sobre os estudos de liderança, onde o destaque é dado para as características pessoais do líder. Os líderes deveriam possuir certas características de personalidade especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel de liderança. Assim, os líderes passaram a ser entendidos como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuírem alguns traços de personalidade considerados como profundos, responsáveis não só por fazê-los emergir como tal como também por mantê-los em suas posições [...]. Isso permite concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade de ‘fazê-los’ posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal. (BERGAMINI, 1994, p. 28). A seguir tem-se uma ideia das principais características de cada um desses estilos de liderança 1. O autocrático: Segundo Maximiano (2012, p. 291) “Muitas formas do comportamento autocrático abrangem prerrogativas da gerência, como as decisões que independem de participação ou aceitação”. Corroborando, Davis (1992, p. 161) afirma que “Eles estruturam totalmente a situação de trabalho para os seus subordinados dos quais espera que façam aquilo que ele lhes disse para fazer”. Psicologia do Trabalho32 Prontamente, conforme as ordens são estabelecidas de “cima para baixo”, estas devem ter suas consequências de responsabilidade e autoridade atribuídas ao gestor ou líder. 2. O Democrático: Segundo Maximiano (2012, p. 292) “Os comportamentos democráticos envolvem alguma espécie de influência ou participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da autoridade por parte do gerente”. Em concordância, Davis (1992, p. 161) evidencia que “As decisões participativas não são unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordinados, bem como de sua participação”. A importância do capital humano e o reconhecimento da capacidade de propor soluções e resolver problemas é a ordem que rege a democracia nas organizações. 3. O liberal (laissez-faire): Segundo Davis (1992, p. 162) “Eles dependem muito do grupo quanto ao estabelecimento dos seus próprios objetivos e resolução de seus próprios problemas”. Davis (1992, p. 161) “Um líder usa todos os três tipos de estilos durante um período de tempo, mas um dele tende a ser dominante”. O uso da autoridade tende a ser uma habilidade do líder e cabe a este demonstrar aquela que mais o caracteriza. Liderança Transformacional Dentro os vários conceitos de liderança estaremos apresentando o recorte da liderança transformacional por atender melhor o objetivo deste capítulo que é a liderança para promover mudança cultural. Hersey e Blanchard (1986) definem os processos de liderança como sendo a influência do líder na execução de alguma atividade de indivíduos ou grupos para atingir um objetivo. A liderança envolve a realização de objetivos com/e a partir das pessoas. Em vista desta definição o líder deve preocupar-se com tarefas e relações humanas. Psicologia do Trabalho 33 A liderança transformacional determina o engajamento dos indivíduos em busca de vínculos que aumentem o nível de motivação de líder e liderado (MASOOD et al., 2006). Nessa relação, os superiores tornam-se orientadores, padrão de comportamento e líderes em função de sentirem obrigação pessoal de ajudar seus asseclas em relação a suas necessidades de desenvolvimento (BASS e AVOLIO, 1993). A apreensão com o crescimento dos colaboradores evidencia uma atitude de liderança orientada para o futuro, em que o foco está mais na potencialidade do que na realidade presente. Essa visão de futuro torna o líder mais responsável em relação a sua equipe, fazcom que ele procure resultados sustentáveis procurando evitar consequências negativas de longo prazo (KENT, CROTTS e AZIZ 2001). Os líderes transformacionais possuem como características quatro tendências (BASS e AVOLIO, 1993): 1. Influência idealizada: também é conhecido como influência carismática, uma vez que o líder carismático desenvolve múltiplos cenários para o amanhã pelo estudo de diferentes motivos circunstanciais para representar a ameaça de possíveis condições futuras. Nessa característica, as pessoas sentem-se especiais e o líder faz com que os outros sigam sua visão; 2. Motivação inspiracional: baseada na comunicação para elevar o sentido de equipe e despertar o entusiasmo, desenvolvendo também o comprometimento. O líder inspiracional deve encontrar o equilíbrio entre a visão inspiracional e os planos concretos distintos. Esse equilíbrio permite que seguidores sejam inspirados pela visão e ao mesmo tempo acreditem que seja exequível; 3. Incentivo intelectual: fomentem novas ideias em seus liderados. Há incentivo por parte dos líderes para que seus liderados estimulem as próprias crenças e valores, assim como os de seus líderes e da organização; Psicologia do Trabalho34 4. Consideração individualizada: refere-se ao desenvolvimento e à orientação de seus liderados, o que requer delegação e empoderamento. O líder desenvolve habilidades nos subordinados e melhora a qualidade e a efetividade de toda a equipe. No princípio, as orientações podem levar mais tempo que o cumprimento da tarefa, porém esse processo é produtivo no longo prazo, uma vez que há aumento da qualificação e da motivação do empregado, bem como a diminuição do tempo de supervisão do líder. Cultura Organizacional e Liderança Schumpeter define a qualidade primordial do líder como a capacidade de lutar contra a resistência da mudança organizacional. No peito daquele que quer fazer algo novo, as forças do hábito se levantam e atestam contra o projeto por nascer. Um novo e diferente tipo de força e de vontade são necessários para se lutar, em meio ao trabalho e as demandas do dia a dia, contra tudo. A criação e a implantação da nova combinação é assim, para fazer com que os outros olhem para a nova ideia como uma possibilidade real e não apenas como um sonhar acordado. Esse tipo de liberdade mental pressupõe a presença de imensa força sobre as exigências do dia a dia e é em sai algo peculiar e, por natureza, raro. (SCHUMPETER, 1934, p.86) Schein (1992), evidencia a função das lideranças na inter-relação e na consolidação da cultura, o protagonismo dos mentores e a definição de lideranças como mecanismos pertinentes para sua sustentação. Ele lista mecanismos primários nos quais os líderes sustentam princípios da cultura, tais como atenção, reação às dificuldades, modelagem de papéis, alocação de gratificação, critérios para selecionar e demitir. Também fala dos mecanismos secundários, como representação da estrutura da organização, representação de estratégias e procedimentos, histórias- lendas-mitos, definições institucionais (valores, missão etc.). Psicologia do Trabalho 35 Schein (2009) ressalta que a formação da cultura organizacional é uma das principais funções da liderança de uma organização e que é resultante do aprendizado pela experiência comum de um grupo, existindo várias culturas diferentes em uma mesma organização. Papéis da liderança na mudança da cultura organizacional A busca do entendimento dos distintos papéis exercidos pelos líderes na mudança da cultura organizacional, estão em atrair liderados para uni-los ou rearranjar elementos da cultura antiga com novos. No primeiro e segundo caso, suas qualidades pessoais (como autoconfiança, convicção, capacidade de comunicação etc.) mas utiliza os ritos de integração apenas para o caso de uni-los; no segundo, apoia-se em protocolos de degradação, demitindo ou mudando gestores, por exemplo (BEYER e TRICE, 1987). Block (2003), previne que a distância organizacional (entre líderes e liderados, como consequência da multiplicação de níveis hierárquicos) enfraquece a influência da liderança sobre a cultura. Vale notar que as formas como os líderes reagem diante de problemas, resolvem crises, recompensam e punem seguidores são todas relevantes para uma cultura organizacional, bem como a maneira pela qual o líder é visto tanto internamente pelos seguidores quanto externamente pelos clientes (BASS e AVOLIO, 1993). Levando em conta que, a partir das décadas de 1970 e 80, as organizações têm se confrontado com mudanças e pressões de múltiplas naturezas: sociais, econômicas e políticas, estas têm passado a revisar seus modelos de gestão e a lidar com mudanças não apenas lineares e incrementais, mas muito mais abrangentes, multidimensionais, e que atingem diversos espaços e processos da organização. (PAGE, 2003). Desta forma, para que essas mudanças organizacionais sejam bem orientadas, os líderes precisam estar atentos ao conservadorismo presente em crenças, valores, pressuposições, rituais e cerimoniais consolidado na cultura, que podem atrapalhar os esforços para mudar a organização. Psicologia do Trabalho36 Eles precisam, em certas circunstâncias, modificar aspectos-chave da cultura, quando isso for possível, para que se ajustem às novas direções desejadas pela liderança e pelo conjunto de membros da organização (BASS e AVOLIO, 1993). Com o propósito de compreender o sistema complexo da relação entre liderança e cultura, os autores identificaram que o estilo da liderança exerce preponderância sobre a cultura e que ela influencia a performance da organização. Essas relações são, no entanto, catalisadas em sua movimentação e intensidade pelas pressões do ambiente interno e externo da organização (OGBONNA e HARRIS, 2000). Krishnan (2001) crê que a obtenção da alta performance seja possível apenas através da liderança transformacional, em que o líder incentive seus colaboradores para resultados crescentes. Para o autor, o alto desempenho pode ser alcançado transformando os valores, atitudes e motivos de seus subordinados. Pode-se afirmar que ocorre uma correlação entre cultura e liderança. Líderes criam sistemas para o desenvolvimento cultural e o reforço das normas e atitudes externados dentro das fronteiras da cultura. Normas culturais surgem e mudam em virtude de onde os líderes debruçam suas atenções, de como reagem a dificuldades, de quais sejam seus modelos de atitudes, e de quem eles atraem para suas organizações. E então, as características e particularidade de uma cultura organizacional são passadas pelas suas lideranças e provavelmente adotadas por seus colaboradores (BASS; AVOLIO, 1993). Portanto, para que essas mudanças organizacionais sejam bem conduzidas, os líderes precisam estar atentos ao conservadorismo refletido nas crenças, valores, pressuposições, rituais, e cerimoniais impregnados na cultura que podem atrapalhar os esforços para mudar a organização (BARRETO et al. pág.35). Eles precisam, em certas circunstâncias, modificar aspectos chave da cultura, quando isto for possível, para que se ajustem às novas direções desejadas pela liderança e conjunto de membros da organização BASS; AVOLIO, 1993 apud. BARRETO et al. pág.35). Psicologia do Trabalho 37 Os autores, participantes do estudo GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), definem liderança como “a habilidade de uma pessoa influenciar, motivar e capacitar os outros a contribuírem com a eficácia e sucesso da organização a qual pertencem” (HOUSE et al., 2004, p. 5). Para a análise comparativa, transcultural, basearam-se nas seguintes dimensões culturais: evitação da incerteza, distância do poder, coletivismo social, coletivismo no grupo, igualdade entre gêneros, assertividade, orientação para o futuro, orientação para o desempenho, orientaçãohumanista. Esse estudo permitiu analisar, em distintas culturas, as “teorias implícitas de liderança”: atributos e comportamentos percebidos pelas pessoas como sendo de líderes. Como resultado, obtiveram um conjunto de seis dimensões de liderança universalmente compartilhadas, chamadas de “dimensões de liderança endossadas pelas culturas”. Elas são influenciadas pelas dimensões da cultura (social e organizacional) e implicam na aceitação e subsequente eficácia do líder (HOUSE et al., 2004). Coaching e liderança O coaching despontou sob influência da Teoria comportamental. Visto que uma das modalidades de coaching mais popular e acolhida pelas instituições, principalmente no segmento dirigido para organizações são: o executive coaching, profissional coaching, team coaching, são coaching comportamental ou behavioral coaching (BENTO; RIBEIRO, 2013). A maior dificuldade em acolher um coaching analítico- comportamental acredita-se ser o conflito em querer produzir mudanças comportamentais, incluindo não só habilidades, mas também pensamentos e sentimentos, sem reconhecer que todo comportamento resulta da história de interação entre o indivíduo e o ambiente (BORGES, 2015). O coaching é um instrumento de desenvolvimento próprio, objetivando atuar como um acelerador junto aos coachees (indivíduos que passam pelo processo de coaching) a fim de alçar seu intento identificado Psicologia do Trabalho38 logo no início do processo, sendo estes definidos individualmente e pelo próprio coachee. Para tanto, esta ferramenta consiste em questionamentos precisos que oferecem apoio na tomada de decisão, na elaboração de um plano de ação com etapas definidas (SGARBOSSA; ROMAN, 2017). RESUMINDO: Resumindo: A liderança tem papel fundamental da mudança organizacional, é ela quem orienta e sustenta toda e qualquer mudança, que a organização acredite ser importante e sustenta sua perenidade. Os três estilos clássicos de lideranças atuam hoje como atuaram ontem dentro das organizações: Autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez- faire). A liderança transformacional continua a influenciar e motivar os colaboradores através da motivação inspiracional e o conhecimento intelectual para que a organização atinja seus objetivos e modele o padrão de comportamento de seus liderados. A liderança também exerce importante papel em relação ao levantamento de necessidades de desenvolvimento de seus liderados, sem desenvolvimento não pode haver mudança, empresas que não se atualizam acabam por fechar suas portas, e pessoas é através de pessoas que as organizações crescem e se fortalecem. Nestes últimos tempos temos visto o termo coaching pulular em por todos os lugares e ela se tornou uma ferramenta importante no desenvolvimento dos colaboradores por tratar individualmente o colaborador e traçar metas que serão alinhadas com as necessidades da organização. Psicologia do Trabalho 39 Feedback, comunicação não-violenta e ética nas relações INTRODUÇÃO: O cenário organizacional vigente se mostra grandemente competitivo e exige que as empresas tenham uma maior atenção com seu capital humano, investindo em uma comunicação eficiente entre líderes e liderados, proporcionando aprimoramento e crescimento profissional de ambos. Para as relações dentro das empresas, se faz necessária a existência de uma ferramenta (feedback) que aperfeiçoe os relacionamentos, a satisfação do funcionário e principalmente a sua performance. Porém, nem todos os líderes estão preparados ou são conhecedores das técnicas e estratégias para conceder um feedback construtivo e assertivo, assim como, nem todo liderado está pronto para receber feedback. (LEITE, NASCIMENTO e MATTEU, 2018, p. 1). Assim sendo, segue informações para sua reflexão e análise. Avaliação de Desempenho Dessler (2005, p. 180 apud. Leite, Nascimento e Matteu, 2018, p.1;), Uma avaliação geralmente culmina em uma entrevista na qual o líder e o liderado revisitam a avaliação e planejam remediar as deficiências e reforçar o bom desempenho. A entrevista pode ser incômoda porque poucas pessoas gostam de receber ou dar feedback negativo. A preparação adequada e a implementação efetiva são, portanto, essenciais. O ato de avaliar requer planejamento e estratégias que estimulem o funcionário a refletir e a fazer proposições para alcançar melhores resultados, já que sua utilização prática deve levar à melhoria do desempenho do colaborador e alinhamento aos fins institucionais (KUHN, BERWIG e PINTO, 2015 p. 3). Psicologia do Trabalho40 Para Dutra (2002), o desempenho dos indivíduos é dividido em três aspectos (desenvolvimento, esforço e comportamento), as quais devem ser tratadas de forma diferente. De acordo o autor, as companhias confundem essas três dimensões e acabam dando destaque ao esforço e comportamento, quando na verdade deveriam estimular o desenvolvimento. Estimular o desenvolvimento significa incentivar o aprimoramento e qualificação constante do colaborador, possibilitando benefícios mútuos. Em conformidade com Chiavenato (2001), a avaliação do desempenho é uma observação contínua da performance de cada indivíduo em função das tarefas que ela realiza, das metas e resultados a serem conquistados, e de sua capacidade de desenvolvimento. É uma metodologia utilizada para julgar ou aferir o valor, a excelência e as qualidades de um indivíduo e, acima de tudo, estabelecer e averiguar a sua contribuição para o negócio da organização. Nascimento e Bernardim (2008, p. 4) afirmam que: A Avaliação de Desempenho entra em cena com o objetivo de verificar se os trabalhadores estão atendendo às expectativas da organização no que se refere à eficiência e o consequente aumento da produtividade. Os padrões de desempenho esperados eram detalhadamente registrados em manuais, fazendo com que o serviço pudesse ser acompanhado e controlado. Conceito de Feedback Segundo Míssil (2012), o feedback é um mecanismo que consiste em efetivar retornos constantes por meio dos quais dirigentes podem ajudar seus empregados a tornarem-se conhecedores de seus próprios desempenhos, sendo eles, desfavorável ou positivos. De acordo com Míssil (2012), a arte de dar e receber retorno sobre as atitudes e as tarefas executadas, tanto nas relações pessoais como profissionais, é indiscutivelmente o método mais eficaz para alcançar o resultado e o sucesso. Psicologia do Trabalho 41 Karkoulian, Assaker e Hallak (2016, p. 2), acreditam que o Feedback 360º possibilita uma avaliação inclusiva e imparcial do desempenho dos colaboradores e que: A Avaliação 360º minimiza o preconceito e apresenta uma técnica de avaliação que melhor transmite o desempenho de um funcionário ao permitir que os indivíduos mais próximos ao funcionário apresentem uma reflexão precisa de seus esforços e desempenho no trabalho. Além disso, a Avaliação 360º desencadeia resultados positivos em termos de comportamento, abertura e confiança dos funcionários (tradução livre) Em conformidade Pontes (2010), o feedback é um processo importante nas organizações, uma vez que, por meio desta ação é possível atingir incontáveis objetivos tais como: i) definir um canal de conversação clara e objetiva entre líder e liderado, em que ambos consigam expressar- se francamente sobre assuntos relacionados ao trabalho. ii) é uma chance de o colaborador compreender os verdadeiros desejos da organização perante seu desempenho e se eles estão sendo alcançados. iii) permitir ao empregado aperfeiçoamento em suas funções. iv) limitar stress e inseguranças por parte do funcionário. Os tipos de Feedback Há diversas conjecturas sobre os tipos mais pertinente de feedback e as suas identificações são diversas. Para Williams (2005), os tipos de feedback são: a) positivo: Tem por propósito fortalecer um comportamento que visamos a repetição. Deve ser aplicado perenemente, mesmo que as pessoastenham atitudes e ações que expectamos. Isso fará com que elas estejam sempre motivadas a agir adequadamente. b) corretivo: Tem a função de modificar um comportamento, ou seja, quando uma pessoa apresenta atitudes negativas ou não, está agindo de forma conveniente, deve-se concedê-la um feedback, mas sendo cuidadoso para não ofender o receptor. É um desafio para o emissor saber fazer essa distinção, c) insignificante: Esse é Psicologia do Trabalho42 um tipo de feedback vazio, que não se especifica, sem propósito e causa confusões na compreensão do receptor. Não gera a reação esperada, d) ofensivo: É um feedback não construtivo e não permite ensinamentos. Além disso, desmotiva e geralmente causa conflitos. De acordo com Novo et al. (2008), a técnica do feedback é baseada nos princípios da ética e da motivação. Sendo assim, descrevem quatro padrões frequentes de feedback. São eles: 1. Verdade/Afeto: É o binômio mais eficiente, porém pouco empregado. O conteúdo do feedback é legítimo, bem planejado, claro e objetivo; tendo em vista o desenvolvimento do receptor. 2. Verdade/Desafeto: É um dos tipos de feedback mais habituais. Neste caso, mesmo o feedback sendo verídico, resulta em danificar relações, pois é instigado pela crítica ao desempenho do outro de uma forma agressiva. 3. Mentira/Afeto: A eliminação de informações é uma das características dessa forma de feedback, pois há o receio de ferir o receptor. O afeto cancela a veracidade da mensagem. 4. Mentira/Desafeto: Além de caracterizar-se pela agressividade, também apresenta mentiras e distorções, com a finalidade de afligir o ouvinte. As relações assentadas neste tipo de feedback acabam se rompendo. Esse é considerado o pior binômio. A partir dessas descrições, fica claro que todo feedback deve ser objetivo, construtivo, legítimo e transmitido com respeito e afeto pelo próximo, devendo ser dito com solidez, sem omissões e hostilidade. Aconselha Turci (2013, p. 3): Evitar dar feedbacks em público é muito importante, a análise de dados, provas e fatos complementam a utilização desta técnica, com isso a logística na hora de dar feedback tem que Psicologia do Trabalho 43 ser bem elaborada: procurar sempre um local reservado, falar individualmente sem expor a pessoa em público e programar o tempo necessário para a conversa que pretende ter. Conceito de comunicação A comunicação dentro da organização deve estar em primeiro lugar, pois, esta é a melhor forma de expor, manifestar e demonstrar o pensamento ou opinião, assim como também ouvir o que o outro tem a dizer ou que está sentindo. Em conformidade com Rego (1986), o processo de comunicação desempenha admirável poder no equilíbrio, no desenvolvimento e no crescimento das empresas e das instituições. É ela quem permite a integração e, em consequência, a disposição ordenada das partes de uma organização. Constitui-se, dessa maneira, elemento fundamental de um ambiente de trabalho e é, portanto, merecedora de atenção. Conforme Silva (2006), um dos aspectos relacionados à comunicação é a tentativa de compreender e de se fazer compreendido. Dentre as finalidades básicas do processo está o relacionamento com o outro. Segundo Chiavenato (2000, p. 142), “comunicação é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação”. A comunicação possui quatro funções dentro de um equipe ou empresa, são elas: i) Controle: a comunicação funciona para controlar o comportamento dos membros de um grupo; ii) Motivação: a comunicação constrói motivação quando elucida a quem ouve o que deve ser feito, como estão indo; reforça atitude desejável, estimula a motivação; iii) Expressão emocional: a comunicação possibilita liberação para a expressão emocional dos sentimentos e para satisfação de necessidades sociais; iv) Informação: a função final que a comunicação desempenha relaciona-se ao seu papel de contribuir na tomada de decisão, ela fornece informação de que indivíduos e equipes precisam tomar decisões divulgando dados para identificar e analisar as possibilidades de escolha (ROBBINS, 1999). Psicologia do Trabalho44 Conforme Paschoalin (1996, p. 27): [...] dentro de uma mesma sociedade, as pessoas são diferentes entre si. Há diferenças individuais e sociais que revelam variedade de temperamento, preferências, idade, sexo, profissão, posição econômica e cultural, grau de escolaridade, local em que reside etc. No ato da fala essas diferenças são evidenciadas Comunicação não violenta Na década de 1960 o psicólogo Marshall B. Rosenberg, elaborou um processo de comunicação cujo método ocorria com a análise de como aconteciam as falhas de comunicação entre as pessoas nos mais diversos meios familiares e sociais, o qual chamou de comunicação não violenta (CNV). Conforme Rosenberg (2006, pág. 21) “a comunicação não-violenta se fundamenta em habilidades de linguagem e de comunicação que fortalecem a capacidade de continuarmos humanos, mesmo em condições adversas”. Resumidamente, o processo denominado CNV se compõe a partir de determinados critérios que devem ser observados, tanto no processo de falar quanto no processo de ouvir. No ato de falar é necessário eliminar da própria expressão o que foram denominadas “comunicações alienantes da vida”. O termo “comunicação alienante” refere-se o autor a “algumas formas específicas de comunicação que contribuem para o nosso comportamento violento em relação aos outros e a nós mesmos”. Um tipo de comunicação alienante que nos aprisiona em conceitos de certo e errado é o uso de “julgamentos moralizadores” (Rosenberg 2006, pág. 37). Vejamos então segundo Rosenberg (2006): 1. os julgamentos moralizadores, os quais subentendem uma natureza errada ou maligna em pessoas que não agem conforme os valores do emissor da mensagem. Exemplos: “Você é muito desatento”; Psicologia do Trabalho 45 2. as comparações, pois também são formas de julgamento. Exemplo: “O novo funcionário tem sido mais eficiente que você”; 3. as negações de responsabilidade, que ocorrem quando não se assume a responsabilidade pelos próprios comportamentos, pensamentos e sentimentos. Exemplo: “Menti para o cliente porque o chefe me mandou fazer isso”; 4. as exigências, isto é, espécies de “pedidos” que, se não atendidos, geram retaliações. Exemplo: “Faça como quero ou te darei uma advertência formal”; 5. as ideias de merecimento de recompensa ou punição, pois também são julgamentos. Exemplo: “Aquele colega mereceu ser demitido, pelo que fez”. Após eliminar da própria fala as comunicações alienantes da vida, é necessário expressar-se a partir de um desejo mútuo de nos entregarmos de coração na relação com as outras pessoas na vida, envolve concentrarmos e direcionarmos a luz da consciência em quatro aspectos na seguinte ordem: Observação dos fatos sem julgamento ou avaliação; Identificação dos sentimentos em relação aos fatos observados; Reconhecimento das necessidades ligadas aos sentimentos identificados; pedido. Rosenberg (2006, p. 122, apud SILVA; POZZOBON, 2013, pág.5): O objetivo da CNV é estabelecer um relacionamento baseado na sinceridade e na empatia. Quando os outros confiam que nosso compromisso maior é com a qualidade do relacionamento, e que esperamos que esse processo satisfaça às necessidades de todos, então eles podem confiar que nossas solicitações são verdadeiramente pedidos, e não exigências camufladas. Psicologia do Trabalho46 Ética nas relações Um dos assuntos mais interessantes dentro e fora do mundo corporativo é a ética nas relações, sejam elas de trabalho ou na vida social, e com ela o significado de caráter que está intimamente ligada ao indivíduo que é ator principal. Pensando nisso apresentaremos algumas reflexões a seguir sobre caráter e ética nas organizações. Na direção para a conversa da ética no mundoempresarial, surge a indagação de haver ou não possibilidade do debate da ética no interior do capitalismo, a julgar que o acúmulo de capital, tão cultuado na última era, não trouxe um refrigério nem respostas para os conflitos interiores das pessoas, nem da sociedade de modo geral, além da própria atividade de ganhar dinheiro sempre ter tido uma aliança meio desconfortável com o senso particular de moralidade das pessoas (NASH, 1993). Para o autor, caráter “[...] é o valor ético que atribuímos aos nossos próprios desejos e às nossas relações com os outros. Horácio escreve que o caráter de alguém depende de suas relações com o mundo” (SENNETT, 1999, p. 10). E continua o autor: [..] “caráter‟ é um termo mais abrangente que seu rebento moderno “personalidade‟, pois este se refere a desejos e sentimentos que podem apostemar por dentro, sem que ninguém veja. O termo caráter concentra-se sobretudo no aspecto a longo prazo de nossa existência emocional. É expresso pela lealdade e o pelo compromisso mútuo, pela busca de metas de longo prazo, ou pela prática de adiar a satisfação em troca de um fim futuro. Da confusão de sentimentos em que todos estamos em algum momento em particular, procuramos salvar e manter alguns; esses sentimentos sustentáveis servirão a nossos caracteres. Caráter são traços pessoais a que damos valor em nós mesmos, e pelos quais buscamos que os outros nos valorizem (SENNETT, 1999, p.10). Psicologia do Trabalho 47 Se a moral é a união de princípios normativos suscetíveis de alterações e adaptações, é possível deduzir que algo como ação ou reflexão, viabiliza essas transformações. É no terreno dessas reflexões que se realiza a ética. A ética depara com uma experiência histórico social no terreno da moral, ou seja, com uma série de práticas morais já em vigor e, partindo delas, procura determinar a essência da moral, sua origem, as condições objetivas e subjetivas do ato moral, as fontes da avaliação moral, a natureza e a função dos juízos morais, os critérios de justificação destes juízos e o princípio que rege a mudança e a sucessão de diferentes sistemas morais (VAZQUEZ, 2000, p.22). A atuação ética em cada pessoa, a qual, irá orientar suas ações, pode se manifestar por duas especificidades de ética: a das convicções ou a das responsabilidades. Na ética das convicções, o apego a determinados valores e normas predominam, os quais são assumidos como universais e valem para qualquer contexto, sociedade, cultura e organização (CHANLAT, 1992). A ética e responsabilidade social provocam repercussão positiva no resultado das organizações, porque os clientes fazem juízos éticos que motivam suas compras, assim como os stakeholders também requerem clareza porque entendem que as empresas mais éticas asseguram melhor os seus recursos (CASTRO; AVILA, 2013). A ética institucional pode ser compreendida como sendo o somatório de comportamentos explicitados pelas organizações quando agem em concordância com os princípios, valores e padrões éticos que são exigidos e vistos como corretos pela sociedade (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2009). Psicologia do Trabalho48 RESUMINDO: uma das formas de verificarmos a nossa eficiência empresarial é medindo a eficácia de nossa força de trabalho. Uma das formas de verificarmos esta eficácia é com o uso da avaliação de desempenho. A avaliação geralmente culmina em uma entrevista na qual o líder e o liderado revisitam a avaliação e planejam remediar as deficiências e reforçar o bom desempenho. A entrevista pode ser incômoda porque poucas pessoas gostam de receber ou dar feedback negativo. Como vimos o feedback é um mecanismo que consiste em efetivar retornos constantes por meio dos quais dirigentes podem ajudar seus empregados a tornarem-se conhecedores de seus próprios desempenhos. Ouvir sobre nossos pontos fortes e o que devemos permanecer como hábito é muito bom, mas ouvir sobre nossos pontos fracos nem sempre é alguma coisa muito boa, por isso a comunicação não violenta vem nos auxiliar a estabelecer um relacionamento baseado na sinceridade e na empatia, com uso da ética em nossa fala, tendo como consequência um bem-estar fundo a nossos colaboradores e produtividade para organização. Psicologia do Trabalho 49 REFERÊNCIAS BASS, B. M. Leadership and performance beyond expectations. New York; The Free Press, 1985. ______; AVOLIO, B.Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly, v. 17, p. 112-121, 1993. BARDIN, Laurence. 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