Livro-Texto Gerenciamento de serviços de TI IV

Prévia do material em texto

112
Unidade IV
Unidade IV
7 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
O objetivo da prática de gerenciamento de mudanças organizacionais é 
garantir que as mudanças em uma organização sejam implementadas 
de maneira suave e bem-sucedida e que benefícios duradouros sejam 
alcançados através do gerenciamento dos aspectos humanos das mudanças 
(AXELOS, 2019, p. 122).
As melhorias invariavelmente exigem que as pessoas mudem a maneira como trabalham, seu 
comportamento e, às vezes, seu papel. Independentemente de a mudança ser uma prática, de a estrutura 
da organização ser relacionada à tecnologia ou da introdução de um serviço novo ou alterado, as pessoas 
são essenciais para o sucesso da mudança. A prática de gerenciamento de mudanças organizacionais visa 
garantir que todos os afetados pela mudança a aceitem e apoiem. Isso é obtido removendo ou reduzindo 
a resistência à mudança, eliminando ou enfrentando impactos adversos e fornecendo treinamento, 
conscientização e outros meios para garantir uma transição bem-sucedida para o estado alterado.
O gerenciamento de mudanças organizacionais contribui para todas as partes do SVS, onde quer que 
sejam necessários cooperação, participação e entusiasmo das pessoas envolvidas. Para que uma iniciativa 
de melhoria seja bem-sucedida, não importa qual seja o nível ou o escopo da mudança, existem certos 
elementos essenciais para abordar o fator humano. O gerenciamento de mudanças organizacionais deve 
garantir que o seguinte seja estabelecido e mantido ao longo da mudança:
• Objetivos claros e relevantes: para obter apoio, os objetivos da mudança devem ser claros e 
fazer sentido para as partes interessadas, com base no contexto da organização. A mudança deve 
ser vista como sendo de valor real.
• Liderança forte e comprometida: é fundamental que a mudança tenha o apoio ativo de 
patrocinadores e líderes diários dentro da organização. Um patrocinador é um gerente ou líder 
de negócios que advogará e poderá autorizar a mudança. Os líderes devem apoiar visivelmente e 
comunicar consistentemente seu compromisso com a mudança.
• Participantes dispostos: para ter sucesso, uma mudança precisa ser feita por participantes 
dispostos. Em parte, essa vontade virá dos participantes convencidos da importância da mudança. 
Além disso, quanto mais preparados os participantes sentirem que devem fazer as alterações 
solicitadas por meio de treinamento relevante, conscientização e comunicação regular, mais 
dispostos estarão para seguir em frente.
113
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
• Melhoria sustentada: muitas mudanças fracassam porque, após algum tempo, as pessoas voltam 
às antigas formas de trabalhar. O gerenciamento de mudanças organizacionais busca reforçar 
continuamente o valor da mudança por meio de comunicação regular, abordando quaisquer 
impactos e consequências da mudança e o apoio de patrocinadores e líderes. A comunicação do 
valor será mais forte quando as métricas forem usadas para validar a mensagem.
7.1 Atividades de gerenciamento de mudanças organizacionais
As principais atividades do gerenciamento eficaz de mudanças organizacionais estão descritas no 
quadro a seguir.
Quadro 8 – Atividades de gerenciamento de mudanças organizacionais
Atividade Ajuda a entregar
Criação de um senso de urgência Objetivos claros e relevantes, participantes dispostos
Gerenciamento de partes 
interessadas Participantes fortes e comprometidos
Gestão de patrocinadores Liderança forte e comprometida
Comunicação Participantes dispostos e preparados
Fortalecimento Participantes preparados
Gerenciamento de resistência Participantes dispostos
Reforço Melhoria sustentada
Adaptado de: Axelos (2019, p. 123).
As atividades de gerenciamento de mudanças organizacionais interagem com as de muitas outras 
práticas, particularmente a melhoria contínua e o gerenciamento de projetos. Outras práticas com 
links importantes para o gerenciamento de mudanças organizacionais incluem medição e geração de 
relatórios, gerenciamento de força de trabalho e talentos e gerenciamento de relacionamentos.
Os vários públicos afetados pela mudança devem ser identificados e suas características definidas. 
Nem todas as pessoas responderão às mesmas mensagens ou serão motivadas pelos mesmos drivers. 
É particularmente importante no gerenciamento de mudanças organizacionais levar em consideração 
as diferenças culturais, sejam elas baseadas em geografia, nacionalidade, história corporativa 
ou outros fatores.
Diferentemente de outras práticas, a responsabilidade pelo gerenciamento de mudanças organizacionais 
não pode ser transferida para um fornecedor externo. Alguém dentro da própria organização deve 
ser responsável pelo gerenciamento de mudanças organizacionais, mesmo que a execução de algumas 
ou a maioria das atividades de gerenciamento de mudanças organizacionais seja delegada a outras 
pessoas ou grupos, incluindo fornecedores. No entanto, pode-se buscar conhecimento externo para 
complementar os recursos de gerenciamento de mudanças organizacionais de uma organização. 
Às vezes, as organizações lutam com as principais habilidades necessárias para o gerenciamento de 
114
Unidade IV
mudanças organizacionais e podem se beneficiar do suporte e orientação de um fornecedor externo. 
Mesmo se a ajuda externa for usada, o suporte geral à liderança ainda deve vir da própria organização.
A figura a seguir mostra a contribuição do gerenciamento de mudanças organizacionais para a 
cadeia de valor do serviço, com a prática envolvida em todas as suas atividades:
Design
e transição
Obter/construir Entrega e 
suporte
EnvolverEnvolverDemanda Valor
Planejar
AltaBaixa
0 1 2 3
Produtos Produtos 
e serviçose serviços
Melhorar
Figura 21 – Mapa de intensidade da contribuição do gerenciamento de 
mudanças organizacionais para as atividades da cadeia de valor
• Plano: as decisões relacionadas a mudanças no nível do portfólio fazem com que o início do 
gerenciamento de mudanças organizacionais apoie uma iniciativa aprovada.
• Melhoria: sem o gerenciamento adequado das mudanças organizacionais, a melhoria não pode 
ser sustentada. 
• Empenho: a prática de gerenciamento de mudanças organizacionais se envolve ativamente com 
as partes interessadas em todos os estágios de uma mudança.
• Design e transição: o gerenciamento de mudanças organizacionais é essencial para a implantação 
de um novo serviço ou uma mudança significativa para um já existente.
• Obter e construir: o gerenciamento de mudanças organizacionais garante engajamento e 
cooperação dentro e entre projetos.
115
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
• Entrega e apoio: o gerenciamento de mudanças organizacionais continua durante as operações 
e o suporte ao vivo para garantir que a mudança tenha sido adotada e sustentada.
7.2 Gerenciamento de portfólio
O objetivo da prática de gerenciamento de portfólio é garantir que a 
organização tenha a combinação certa de programas, projetos, produtos e 
serviços para executar a estratégia da organização dentro de suas restrições 
de financiamento e recursos (AXELOS, 2019, p. 127).
O gerenciamento de portfólio é uma coleção coordenada de decisões estratégicas que, juntas, 
permitem o equilíbrio mais eficaz entre mudança organizacional e negócios, como de costume. O 
gerenciamento de portfólio consegue isso através das seguintes atividades:
• Desenvolver e aplicar uma estrutura sistemática para definir e entregar um portfólio de produtos, 
serviços, programas e projetos em apoio a estratégias e objetivos específicos.
• Avaliar e priorizar propostas de produtos, serviços ou projetos de entrada e outras iniciativas 
de mudança, com base em restrições de recursos, compromissos existentes e na estratégia e 
objetivos da organização.
• Implementar um processo estratégico de avaliação e tomada de decisões de investimentos, com 
base no entendimento do valor, custos, riscos, restrições de recursos, interdependências e impacto 
nas atividades comerciais existentes.
• Analisar e rastrearinvestimentos com base no valor de produtos, serviços, programas e projetos 
para a organização e seus clientes.
• Monitorar o desempenho do portfólio geral e propor ajustes em resposta a quaisquer mudanças 
nas prioridades organizacionais.
• Analisar as carteiras em termos de progresso, resultados, custos, riscos, benefícios e 
contribuição estratégica.
O gerenciamento de portfólio desempenha um papel importante na maneira como os recursos são 
alocados, implantados e gerenciados em toda a organização. Isso facilita o alinhamento de recursos e 
capacidades com os resultados do cliente como parte da execução da estratégia no ITIL SVS.
O gerenciamento de portfólio abrange vários tipos diferentes, incluindo o que segue:
• Portfólio de produtos/serviços: o portfólio de produtos/serviços é o conjunto completo 
de produtos e/ou serviços gerenciados pela organização e representa seus compromissos e 
investimentos em todos os seus clientes e espaços de mercado. Também representa compromissos 
contratuais atuais, desenvolvimento de novos produtos e serviços e planos de melhoria contínua 
116
Unidade IV
iniciados como resultado dessa melhoria. O portfólio também pode incluir produtos e serviços de 
terceiros, que são parte integrante das ofertas para clientes internos e externos.
• Portfólio de projetos: o portfólio de projetos é usado para gerenciar e coordenar projetos que 
foram autorizados, garantindo que os objetivos sejam atingidos dentro das restrições de tempo 
e custo e conforme a especificação. O portfólio de projetos também garante que eles não sejam 
duplicados, que fiquem dentro do escopo acordado e que os recursos estejam disponíveis para 
cada projeto. É a ferramenta usada para gerenciar projetos únicos, bem como programas em larga 
escala que consistem em vários projetos.
• Carteira de clientes: o portfólio de clientes é mantido pela prática de gerenciamento de 
relacionamento da organização, que fornece informações importantes para a prática desse tipo 
de gerenciamento. O portfólio de clientes é usado para registrar todos os clientes da organização 
e é a visão do gerente de relacionamento dos clientes internos e externos que recebem produtos 
e/ou serviços da organização.
O gerenciamento de portfólio usa o de clientes para garantir que o relacionamento entre estes e os 
resultados de negócios e serviços sejam bem compreendidos. São documentados esses vínculos e 
validados com os clientes por meio da prática de gerenciamento de relacionamento.
O sucesso de programas e projetos tem sido historicamente medido pela extensão em que a 
implementação foi concluída dentro do prazo e do orçamento, e produziu os resultados e benefícios 
necessários. Em muitos casos, no entanto, as organizações têm se esforçado para demonstrar um retorno 
do investimento devido às mudanças, e há um reconhecimento crescente de que o verdadeiro sucesso 
só será possível se o programa ou projeto for a iniciativa “certa” a ser implementada em primeiro lugar.
O gerenciamento ágil de portfólio leva isso adiante, com um foco maior na visualização de temas 
estratégicos e a capacidade de priorizar rapidamente o portfólio, aumentar o fluxo de trabalho, reduzir 
o tamanho dos lotes de trabalho e controlar a duração das filas de desenvolvimento de longo prazo.
O gerenciamento tradicional de portfólio é focado no planejamento descendente, com o trabalho 
realizado por períodos mais longos, mas o gerenciamento ágil de portfólio adota o conceito de ciclos 
de construção, medida e aprendizado usados por equipes individuais do Agile e o aplica em toda a 
organização. As equipes trabalham juntas, usam design modular e compartilham descobertas. Isso 
resulta em uma tremenda flexibilidade, que muda o foco de continuar executando um plano inflexível 
para agregar valor e fazer progressos tangíveis de acordo com a estratégia e os objetivos da empresa.
As organizações que praticam o gerenciamento de portfólio Agile se comunicam o máximo possível 
em toda a empresa. Eles compartilham conhecimento e quebram barreiras entre silos organizacionais.
A figura a seguir mostra a contribuição do gerenciamento de portfólio para a cadeia de valor do 
serviço, com a prática envolvida em todas as suas atividades:
117
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
Design
e transição
Obter/construir Entrega e 
suporte
EnvolverEnvolverDemanda Valor
Planejar
AltaBaixa
0 1 2 3
Produtos Produtos 
e serviçose serviços
Melhorar
Figura 22 – Mapa de intensidade da contribuição do gerenciamento 
de portfólio para as atividades da cadeia de valor
• Plano: o gerenciamento de portfólio fornece informações importantes sobre o status de 
projetos, produtos e serviços atualmente no pipeline ou catálogo e quais objetivos estratégicos 
eles foram projetados para atender, o que é essencial para o planejamento. O gerenciamento 
de portfólio também inclui a revisão das carteiras em termos de progresso, criação de valor, 
custos, risco, benefícios e contribuição estratégica.
• Melhoria: o gerenciamento de portfólio identifica oportunidades para melhorar a eficiência 
e aumentar a colaboração, eliminar a duplicação entre projetos e identificar e mitigar 
riscos. As iniciativas de melhoria são priorizadas e, se aprovadas, podem ser adicionadas ao 
portfólio relevante.
• Empenho: quando oportunidades ou demanda são identificadas pela organização, as decisões 
sobre como priorizá-las são tomadas com base na estratégia da organização, mais a avaliação de 
riscos e a disponibilidade de recursos.
Projetar e fazer a transição, obter/construir e fornecer e suportar o gerenciamento de portfólio 
é o que garante que produtos e serviços sejam claramente definidos e vinculados à obtenção dos 
resultados dos negócios, para que essas atividades da cadeia de valor estejam alinhadas com o valor.
118
Unidade IV
 Lembrete
Importante lembrar que o gerenciamento de portfólio desempenha um 
papel importante na maneira como os recursos são alocados, implantados 
e gerenciados em toda a organização.
7.3 Gerenciamento de portfólio ágil
O objetivo da prática de gerenciamento de projetos é garantir que todos 
os projetos da organização sejam entregues com sucesso. Isso é alcançado 
planejando, delegando, monitorando e mantendo o controle de todos os 
aspectos de um projeto e mantendo a motivação das pessoas envolvidas 
(AXELOS, 2019, p. 122).
Os projetos são um dos meios pelos quais mudanças significativas são introduzidas em 
uma organização e podem ser definidas como estruturas temporárias criadas com o objetivo de 
fornecer uma ou mais saídas (ou produtos) de acordo com um caso de negócios acordado. Eles 
podem ser uma iniciativa independente ou parte de um programa maior, juntamente a outros 
projetos inter-relacionados, para peças de transformação mais complexas. No entanto, até projetos 
independentes devem ser considerados no contexto do portfólio de projetos da organização.
Existem diferentes abordagens para a maneira como os projetos são entregues, sendo os métodos 
cascata e Agile os mais comuns:
• O método em cascata funciona bem em ambientes cujos requisitos são conhecidos antecipadamente 
(e é improvável que sejam alterados significativamente) e a definição do trabalho é mais importante 
que a velocidade de entrega.
• O método Agile funciona melhor onde os requisitos são incertos e, provavelmente, evoluem 
rapidamente ao longo do tempo (por exemplo, mudam conforme as necessidades e prioridades 
dos negócios), e onde a velocidade de entrega é frequentemente priorizada em detrimento da 
definição de requisitos precisos.
O gerenciamento bem-sucedido de projetos é importante, pois a organização deve equilibrar 
sua necessidade de:
• manter as operações comerciais atuais de maneira eficaz e eficiente;
• transformar essas operações de negócios para mudar, sobreviver e competir no mercado;
• melhorar continuamente seus produtos e serviços.
119
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
Esse equilíbrio entre projetos e negócios como de costume pode potencialmenteafetar várias 
áreas, incluindo recursos (pessoas, ativos, finanças), níveis de serviço, relacionamento com clientes e 
produtividade, e, portanto, a capacidade e a capacidade da organização devem ser consideradas como 
parte do processo sua abordagem de gerenciamento de projetos.
Os projetos dependem do comportamento das pessoas, tanto na equipe do projeto quanto na 
organização em geral. O melhor plano de projeto é muito pouco se as pessoas certas não estiverem 
envolvidas no momento certo. O relacionamento entre o projeto e a organização também precisa ser 
considerado, pois muitos membros da equipe do projeto serão destacados das operações de negócios 
em período integral ou parcial.
A figura a seguir mostra a contribuição do gerenciamento de projetos para a cadeia de valor do 
serviço, com a prática envolvida em todas as suas atividades:
Design
e transição
Obter/construir Entrega e 
suporte
EnvolverEnvolverDemanda Valor
Planejar
AltaBaixa
0 1 2 3
Produtos Produtos 
e serviçose serviços
Melhorar
Figura 23 – Mapa de intensidade da contribuição do gerenciamento 
de projetos para as atividades da cadeia de valor
• Plano: o gerenciamento de projetos suporta o planejamento estratégico e tático com métodos 
e ferramentas.
• Melhoria: muitas iniciativas de melhoria são grandes e complexas; portanto o gerenciamento de 
projetos é a prática relevante para gerenciá-las.
120
Unidade IV
• Empenho: o engajamento das partes interessadas é um elemento-chave na entrega bem-sucedida 
de qualquer projeto. O gerenciamento de projetos fornece à organização ferramentas e técnicas de 
partes interessadas.
• Design e transição: o design de uma prática ou serviço pode ser gerenciado como um projeto ou 
uma interação em um projeto maior; o mesmo se aplica a algumas transições.
• Obter e construir: a obtenção de novos recursos, bem como o desenvolvimento e a integração, 
geralmente é executada como um projeto. Várias técnicas de gerenciamento de projetos são 
aplicáveis a essa atividade.
• Entrega e apoio: o projeto, a transição e a entrega a consumidores de serviços internos ou 
externos para gerenciamento operacional precisam ser bem planejados e executados para garantir 
que os negócios como de costume não sejam comprometidos. A prática de gerenciamento de 
projetos garante que isso aconteça.
7.4 Gerenciamento de relacionamento
O objetivo da prática de gerenciamento de relacionamento é estabelecer 
e nutrir os vínculos entre a organização e seus stakeholders nos níveis 
estratégico e tático. Inclui a identificação, análise, monitoramento e melhoria 
contínua dos relacionamentos com e entre as partes interessadas (AXELOS, 
2019, p. 130).
A prática de gerenciamento de relacionamento garante que:
• As necessidades e os direcionadores das partes interessadas são compreendidos, e produtos e 
serviços são priorizados adequadamente.
• A satisfação das partes interessadas é alta e um relacionamento construtivo entre estas e a 
organização é estabelecido e mantido.
• As prioridades dos clientes para produtos e serviços novos ou alterados, alinhadas com os 
resultados comerciais desejados, são efetivamente estabelecidas e articuladas.
• As reclamações e encaminhamentos de qualquer parte interessada são bem tratados através de 
um processo compreensivo (ainda que formal).
• Produtos e serviços facilitam a criação de valor para os consumidores de serviços e para a organização.
• Requisitos conflitantes das partes interessadas são mediados adequadamente.
Os prestadores de serviços naturalmente concentram a maioria de seus esforços em seus 
relacionamentos com consumidores de serviços (patrocinadores, clientes e usuários). É um grupo de 
121
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
partes interessadas muito importante; no entanto, as organizações devem garantir que entendam 
e gerenciem seus relacionamentos com várias partes interessadas, internas e externas. A prática de 
gerenciamento de relacionamento deve ser aplicada a todas as partes relevantes. Isso significa que a 
prática contribui para todas as atividades da cadeia de valor de serviço e vários fluxos de valor.
A figura a seguir mostra a contribuição do gerenciamento de relacionamentos para a cadeia de valor 
do serviço, com a prática envolvida em todas as suas:
Design
e transição
Obter/construir Entrega e 
suporte
EnvolverEnvolverDemanda Valor
Planejar
AltaBaixa
0 1 2 3
Produtos Produtos 
e serviçose serviços
Melhorar
Figura 24 – Mapa de intensidade da contribuição do gerenciamento de projetos para as atividades da cadeia de valor
• Plano: o gerenciamento de relacionamento fornece informações sobre os requisitos e expectativas 
dos clientes internos e externos. Também auxilia na avaliação estratégica e na priorização de 
portfólios, além de avaliar os espaços de mercado atuais e futuros, que são aspectos essenciais 
do planejamento.
• Melhoria: o gerenciamento de relacionamento busca harmonizar e sinergizar diferentes 
relacionamentos organizacionais com clientes internos e externos para obter benefícios 
direcionados por meio da melhoria contínua.
• Empenho: o gerenciamento de relacionamento é a prática responsável por interagir com clientes 
internos e externos para entender seus requisitos e prioridades.
• Design e transição: o gerenciamento de relacionamento desempenha um papel fundamental 
na coordenação do feedback de clientes internos e externos como parte do design. Também 
122
Unidade IV
garante que os inconvenientes e os impactos adversos para os clientes durante a transição sejam 
evitados ou minimizados.
• Obter e construir: o gerenciamento de relacionamento fornece os requisitos e prioridades 
do cliente para ajudar a selecionar produtos, serviços ou componentes de serviço a serem 
obtidos ou construídos.
• Entrega e apoio: o gerenciamento de relacionamento é responsável por garantir que um alto 
nível de satisfação do cliente e um relacionamento construtivo entre a organização e seus clientes 
sejam estabelecidos e mantidos.
7.5 Gerenciamento de riscos
O objetivo da prática de gerenciamento de riscos é garantir que a organização 
entenda e lide efetivamente com os riscos. O gerenciamento de riscos é 
essencial para garantir a sustentabilidade contínua de uma organização e 
criar valor para seus clientes. O gerenciamento de riscos é parte integrante 
de todas as atividades organizacionais e, portanto, central para o SVS da 
organização (AXELOS, 2019, p. 132).
Normalmente, o risco é percebido como algo a ser evitado devido à sua associação com ameaças e, 
embora isso geralmente seja verdade, o risco também está associado à oportunidade. Não aproveitar 
as oportunidades pode ser um risco em si. Os custos de oportunidade dos espaços de mercado mal 
atendidos e a demanda não atendida são um risco a ser evitado.
O portfólio da organização pode ser mapeado para um portfólio subjacente de riscos a serem 
gerenciados. Quando o gerenciamento de serviços é eficaz, os produtos e serviços no catálogo e pipeline 
de serviços representam oportunidades para criar e capturar valor para os clientes, a organização e 
outras partes interessadas. Caso contrário, esses produtos e serviços podem representar ameaças devido 
à possibilidade de falha associada aos padrões de demanda que atraem, aos compromissos que exigem 
e aos custos que geram. A implementação da estratégia geralmente requer alterações no portfólio de 
produtos e serviços, o que significa gerenciar riscos associados.
As decisões sobre riscos precisam ser equilibradas para que os benefícios potenciais valham mais 
para a organização do que o custo para lidar com os riscos. Por exemplo, a inovação é inerentemente 
arriscada, mas poderia fornecer grandes benefícios na melhoria de produtos e serviços, obtendo 
vantagem competitiva e aumentando a agilidade e a resiliência. A capacidade da organização de limitar 
sua exposição ao risco também será relevante. O objetivo deve ser fazer uma avaliação precisa dos 
riscos em uma determinada situação e analisar os benefíciospotenciais. Os riscos e as oportunidades 
apresentados por curso de ação devem ser definidos para identificar respostas apropriadas.
123
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
Para que o gerenciamento de riscos seja eficaz, é necessário:
• Identificar incertezas que afetariam a consecução dos objetivos no contexto de uma atividade 
organizacional específica. Essas incertezas devem ser consideradas e descritas para garantir que 
haja um entendimento comum.
• Avaliar a probabilidade, o impacto e a proximidade dos riscos individuais. Eles devem ser estimados 
para que possam ser priorizados e compreendido o nível geral de risco (exposição) associado à 
atividade organizacional.
• Planejar respostas apropriadas aos riscos, designando proprietários e funcionários e, em seguida, 
implementá-las, monitorá-las e controlá-las.
Os seguintes princípios se aplicam especificamente à prática de gerenciamento de riscos:
• O risco faz parte dos negócios. A organização deve garantir que eles sejam gerenciados 
adequadamente. Isso não significa que todos os riscos devem ser evitados. Pelo contrário, 
é necessário assumi-los para garantir a sustentabilidade a longo prazo. No entanto, os riscos 
precisam ser identificados, entendidos e avaliados em relação aos níveis que a organização está 
disposta a assumir (ou seja, o apetite ao risco), e adequadamente ser gerenciados e monitorados.
• O gerenciamento de riscos deve ser consistente em toda a organização. É vital que essa prática 
seja gerenciada holisticamente para se obter consistência em toda a organização. Para garantir a 
eficácia, deve haver consulta contínua com as partes interessadas e flexibilidade adequada para 
diferentes partes da organização. Essa flexibilidade permitirá que procedimentos personalizados 
de gerenciamento de riscos sejam desenvolvidos para que as unidades organizacionais e/ou 
circunstâncias específicas do cliente sejam abordadas.
A cultura e os comportamentos de gerenciamento de riscos são importantes. Se apropriados, 
demonstrados por todos os níveis do pessoal da organização, são críticos e devem ser incorporados como parte 
da “maneira como fazer as coisas”. Isso será demonstrado por comportamentos e crenças como:
• Entender que o gerenciamento eficaz de riscos é vital para a sustentabilidade da organização e 
apoia a consecução dos objetivos de negócios.
• Usar comportamentos proativos de gerenciamento de riscos.
• Garantir transparência e clareza dos procedimentos, funções, responsabilidades e prestação de 
contas de gerenciamento de riscos.
• Incentivar e acompanhar ativamente a comunicação de riscos, incidentes e oportunidades.
• Garantir que as estruturas de remuneração apoiem os comportamentos desejados (ou seja, isso 
não deve desencorajar a notificação de incidentes nem incentivar a denúncia).
124
Unidade IV
• Incentivar ativamente o aprendizado e o crescimento em maturidade a partir das experiências da 
organização e das experiências de outras organizações.
Essas diretrizes fornecem uma perspectiva geral e do objetivo e dos princípios do gerenciamento 
de riscos. Eles são aplicáveis em todos os níveis em qualquer tipo de organização. A NBR 31010 (ABNT, 
2018, p. 8) afirma que “o objetivo do gerenciamento de riscos é a criação e a proteção de valor” e este 
“melhora o desempenho, incentiva a inovação e apoia a consecução dos objetivos”. 
A figura a seguir mostra a contribuição do gerenciamento de riscos para a cadeia de valor do serviço, 
com a prática envolvida em todas as suas atividades:
Design
e transição
Obter/construir Entrega e 
suporte
EnvolverEnvolverDemanda Valor
Planejar
AltaBaixa
0 1 2 3
Produtos Produtos 
e serviçose serviços
Melhorar
Figura 25 – Mapa de intensidade da contribuição do gerenciamento 
de riscos para as atividades da cadeia de valor
• Plano: o gerenciamento de riscos fornece informações essenciais para a estratégia e o 
planejamento da organização, com foco nos riscos que podem conduzir à variabilidade dos 
resultados. Estes incluem:
—― mudanças na demanda e prioridades dos clientes;
—― mudanças legais e regulatórias;
—― concorrentes/competidores;
—― dependências de fornecedores e parceiros;
125
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
—― mudanças tecnológicas;
—― requisitos conflitantes das partes interessadas.
• Melhoria: todas as iniciativas de melhoria devem ser avaliadas e continuamente controladas pelo 
gerenciamento de riscos. A prática estabelece uma perspectiva importante para priorizar, planejar 
e revisar melhorias.
• Empenho: a prática de gerenciamento de riscos ajuda a identificar as principais partes interessadas 
e otimizar o engajamento com base em informações como apetite e perfis de risco.
• Design e transição: produtos e serviços devem ser projetados para lidar com os riscos priorizados. Por 
exemplo, eles devem ser escaláveis para suportar mudanças na demanda ao longo do tempo. Para a 
organização, serviços novos ou alterados carregam níveis variados de risco que devem ser identificados 
e avaliados antes que a alteração seja aprovada. Se aprovado, os riscos devem ser gerenciados como 
parte da mudança, incluindo liberações, implantações e projetos.
• Obter e construir: o gerenciamento de riscos deve informar as decisões sobre a obtenção ou 
construção de produtos, serviços ou componentes de serviço.
• Entrega e apoio: o gerenciamento de riscos ajuda a garantir que a entrega contínua de produtos 
e serviços seja mantida no nível acordado e que todos os eventos sejam gerenciados de acordo 
com os riscos que eles introduzem.
 Lembrete
Segundo a NBR 31010 (2018), o propósito do gerenciamento de riscos é 
a criação e a proteção de valor e este aprimora o desempenho, incentiva a 
inovação e apoia a consecução dos objetivos.
7.6 Gerenciamento financeiro de serviços
O objetivo da prática de gerenciamento financeiro de serviços é apoiar as 
estratégias e os planos da organização para o gerenciamento de serviços, 
garantindo que os recursos e investimentos financeiros da organização 
estejam sendo utilizados de maneira eficaz (AXELOS, 2019, p. 135).
O gerenciamento financeiro de serviços suporta a tomada de decisões pelo corpo diretivo e o 
gerenciamento da organização sobre onde alocar melhor os recursos financeiros. Ele fornece visibilidade 
das atividades de orçamento, custo e contabilidade relacionadas aos produtos e serviços. Para ser eficaz 
no contexto do SVS, essa prática precisa estar alinhada às políticas e práticas da organização para 
gerenciamento de portfólio, gerenciamento de projetos e gerenciamento de relacionamentos.
126
Unidade IV
Finanças é a linguagem comum que permite que a organização se comunique efetivamente com 
seus stakeholders. O gerenciamento financeiro do serviço é responsável por gerenciar o orçamento, o 
custo, a contabilidade e a cobrança pelas atividades de uma organização, atuando como provedor e 
consumidor de serviços.
• Orçamento/custeio. Essa é uma atividade focada em prever e controlar a receita e o gasto de 
dinheiro dentro da organização. O orçamento consiste em um ciclo periódico de negociação para 
definir orçamentos e monitoramento contínuo dos orçamentos atuais. Para atingir esse objetivo, ele 
se concentra na captura da demanda real e prevista de serviços. Ela traduz essa demanda em custos 
operacionais e de projeto previstos, usados para definir orçamentos e taxas para garantir financiamento 
adequado para produtos e serviços. O orçamento baseado em serviços procura entendê-lo e estabelecer 
modelos de financiamento com base no custo total de fornecimento ou consumo de um serviço.
• Contabilidade. Essa atividade permite que a organização responda totalmente à maneira como 
seu dinheiro é gasto, permitindo comparar custos e despesas previstos versus reais (principalmente 
a capacidade de identificar o uso e os custos pelo cliente, serviço e atividade/centro de custo). 
Geralmente envolve sistemas de contabilidade, incluindo livros, planos de contas e diários.
• Carregamento/cobrança. Essa atividadeé necessária para faturar formalmente os consumidores 
de serviços (geralmente externos) pelos serviços prestados a eles. É importante observar que, embora 
a cobrança seja uma prática opcional, todos os serviços exigem um modelo de financiamento, 
porque todos os custos precisam ser adequadamente financiados por um método acordado.
Design
e transição
Obter/construir Entrega e 
suporte
EnvolverEnvolverDemanda Valor
Planejar
AltaBaixa
0 1 2 3
Produtos Produtos 
e serviçose serviços
Melhorar
Figura 26 – Mapa de intensidade da contribuição da gestão 
financeira de serviços para as atividades da cadeia de valor
127
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
A figura mostra a contribuição do gerenciamento financeiro de serviços para a cadeia de valor do 
serviço, com a prática envolvida em todas as suas atividades:
• Plano: os planos em todos os níveis precisam de financiamento com base em informações, inclusive 
financeiras. O gerenciamento financeiro de serviço suporta o planejamento com orçamentos, 
relatórios, previsões e outras informações relevantes.
• Melhoria: todas as melhorias devem ser priorizadas com o retorno do investimento em 
mente. O gerenciamento financeiro de serviços fornece ferramentas e informações para sua 
avaliação e priorização.
• Empenho: considerações financeiras são importantes para estabelecer e manter relacionamentos 
de serviço com consumidores, fornecedores e parceiros de serviço. Para algumas partes interessadas 
(investidores, patrocinadores), o aspecto financeiro do relacionamento é o mais importante. A 
prática apoia essa atividade da cadeia de valor, fornecendo informações financeiras.
• Design e transição: o gerenciamento financeiro de serviços ajuda a manter essa atividade 
econômica, fornecendo os meios para o planejamento e controle financeiro. Também garante a 
transparência dos custos de produtos e serviços para o provedor de serviços, contabilizando as 
despesas de projeto e transição.
• Obter e construir: a obtenção de recursos de todos os tipos é apoiada pelo orçamento (para 
garantir financiamento suficiente) e pela contabilidade (para garantir transparência e avaliação).
• Entrega e apoio: os custos operacionais contínuos são uma parte significativa dos gastos da 
organização. Para organizações comerciais, as atividades contínuas de prestação de serviços 
também são a fonte de renda. O gerenciamento financeiro de serviços ajuda a garantir a 
compreensão suficiente de ambos. 
O carregamento (se aplicável) suporta o provedor de serviços e o consumidor de serviços em seus 
relacionamentos com cobranças e relatórios.
7.6.1 Evolução da gestão financeira com novas tecnologias
Gerenciamento financeiro refere-se ao gerenciamento eficiente e eficaz do dinheiro da maneira 
mais apropriada para atingir os objetivos financeiros da organização. Desde a sua criação, essa disciplina 
passou por vários graus de mudanças, aprimoramento e inovação. Um componente chave dessa mudança 
foi o surgimento de novas tecnologias. 
Muitos desenvolvimentos tecnológicos impactaram o gerenciamento financeiro, mas as três principais 
inovações são a introdução de um número maior de tecnologias digitais, blockchain e orçamentos e 
modelos de pagamento e TI.
128
Unidade IV
Tecnologias digitais
As principais instituições financeiras agora estão analisando e usando as mais recentes 
tecnologias, como nuvem, big data, análise e inteligência artificial (AI), para obter, ou apenas manter, 
vantagem competitiva no mercado. No entanto, as novas organizações financeiras também estão 
usando essas tecnologias e iniciando operações sem nenhum TI legado, dívida técnica ou processos 
burocráticos, o que significa que elas tendem a ser mais ágeis. 
Big data e análise estão sendo usadas pelas organizações financeiras para obter uma percepção mais 
profunda e a compreensão de seus clientes. A quantidade de dados capturados é fenomenal e requer 
poder de computação escalável para processar os dados de maneira eficiente e econômica. Em troca, esse 
entendimento mais profundo do cliente está fazendo com que as organizações financeiras desenvolvam 
produtos e serviços novos e inovadores. Os dados agora estão sendo referidos como o “novo petróleo”, à 
medida que as organizações estão se esforçando para capturá-las, analisá-las e explorá-las. 
Blockchain
Outra evolução no gerenciamento financeiro está acontecendo através de uma inovação específica 
chamada blockchain, novamente ativada apenas através de serviços baseados em nuvem. Inicialmente, 
ele foi desenvolvido para permitir o gerenciamento descentralizado de criptomoedas, permitindo que as 
transações sejam auditadas e verificadas de forma automática e barata.
As tecnologias blockchain são usadas para gerenciar registros digitais públicos. Esses livros digitais 
registram transações em muitos computadores distribuídos globalmente. A distribuição dos registros 
garante que cada um deles não possa ser modificado sem a alteração de todos os registros subsequentes 
(também conhecidos como blocos) e sem o consenso de toda a razão distribuída (também chamado rede).
Instituições financeiras globais estão pesquisando como essa tecnologia blockchain pode lhes 
proporcionar vantagem competitiva, simplificando as funções de backoffice e reduzindo as taxas de 
liquidação de transações bancárias. Novas organizações financeiras estão investigando essa tecnologia 
para fornecer funções bancárias alternativas por uma fração do custo e das despesas gerais dos 
bancos tradicionais.
 Saiba mais
Saiba mais sobre a história do blockchain em:
GUPTA, V. A brief history of Blockchain. Harvard Business Review, fev. 
2017. Disponível em: https://bit.ly/39IGGSL. Acesso em: 18 fev. 2020.
129
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
Orçamentos e modelos de pagamento de TI
O surgimento de novas tecnologias não afetou apenas as organizações financeiras, mas também a 
maneira como todas elas gerenciam seus serviços de TI do ponto de vista financeiro. Grande parte da 
atual onda de evolução tecnológica foi possibilitada pela computação em nuvem, e isso parece provável 
que continue no futuro próximo. Isso levou a uma grande mudança na forma como os serviços de TI são 
obtidos, financiados e pagos pelas organizações.
Tradicionalmente, os recursos de TI eram obtidos usando o investimento inicial em CAPital EXpenditure, 
que significa despesas de capitais ou investimentos em bens de capitais (Capex). No entanto, no modelo 
de nuvem, o fornecimento de infraestrutura, plataformas e software de TI é fornecido como um serviço. 
Esse modelo geralmente usa mecanismos de cobrança com base na assinatura ou no pagamento 
conforme o uso, pagos pelas despesas operacionais, OPerational EXpenditure (Opex).
 Observação
Esse modelo geralmente usa mecanismos de cobrança com base 
na assinatura ou no pagamento conforme o uso, pagos pelas despesas 
operacionais, OPerational EXpenditure (Opex).
As regras de compras nas organizações também precisam mudar. Ainda existe um lugar para 
projetos e serviços de TI a preço fixo; no entanto, os serviços digitais baseados na nuvem geralmente 
são vendidos sob um modelo de preço variável, ou seja, quanto mais você usa e consome, mais paga 
e vice-versa. Portanto as organizações que não atualizaram suas regras de compras para permitir a 
compra de recursos de TI com preços variáveis enfrentarão uma grande barreira criada por eles mesmos, 
impedindo-os de usar serviços digitais baseados em nuvem. Para serem o mais eficaz possível, as 
organizações devem atualizar suas políticas e educar sua equipe para garantir que possam comprar TI 
sob um modelo de preço variável.
7.7 Gerenciamento de estratégia
O objetivo da prática de gerenciamento da estratégia é formular os 
objetivos da organização e adotar os cursos de ação e alocação de recursos 
necessários para atingir esses objetivos. O gerenciamento da estratégia 
estabelece a direção da organização, concentra esforços, define ou esclarece 
as prioridades da organização e fornece consistênciaou orientação em 
resposta ao ambiente (AXELOS, 2019, p. 139).
O ponto de partida para o gerenciamento da estratégia é entender o contexto da organização e 
definir os resultados desejados. A estratégia da organização estabelece critérios e mecanismos que 
ajudam a decidir como priorizar melhor os recursos, capacidades e investimentos para alcançar esses 
resultados, enquanto a prática garante que a estratégia seja definida, acordada, mantida e alcançada.
130
Unidade IV
Os objetivos do gerenciamento da estratégia são:
• analisar o ambiente em que a organização existe para identificar oportunidades que 
beneficiarão a organização;
• identificar restrições que possam impedir a obtenção de resultados de negócios e definir como 
essas restrições podem ser removidas ou seus efeitos reduzidos;
• decidir e concordar a perspectiva e a direção da organização com as partes interessadas relevantes, 
incluindo sua visão, missão e princípios;
• estabelecer a perspectiva e a posição da organização em relação a seus clientes e concorrentes. 
Isso inclui definir quais serviços e produtos serão entregues em quais espaços de mercado e como 
manter a vantagem competitiva;
• garantir que a estratégia seja traduzida em planos táticos e operacionais para cada unidade 
organizacional que se espera que cumpra a estratégia.
• garantir que a estratégia seja implementada por meio da execução dos planos estratégicos e 
coordenação dos esforços nos níveis estratégico, tático e operacional;
• gerenciar mudanças nas estratégias e documentos relacionados, garantindo que estes acompanhem 
as mudanças nos ambientes interno e externo e em outros fatores relevantes.
O gerenciamento da estratégia é frequentemente visto como responsabilidade do gerenciamento 
sênior e do órgão de administração de uma organização. Isso lhes permite definir seus objetivos, 
especificar como esta atenderá a esses objetivos e priorizar os investimentos necessários para 
alcançá-los. No entanto, no ambiente atual complexo e em rápida mudança, as práticas estratégicas 
tradicionais, baseadas em deliberação cuidadosa, extensa pesquisa e planejamento de cenários, também 
estão evoluindo. 
A estratégia está se tornando mais fluida e há um foco crescente no estabelecimento do propósito e 
dos princípios essenciais de uma organização, que podem servir como orientação norteadora para todas 
as suas ações, mesmo quando as circunstâncias mudam. Por exemplo, um processo de estratégia Lean 
pode ser usado para equilibrar os extremos de planejamento rígido e experimentação descontrolada. A 
estratégia fornece a direção e o alinhamento gerais da organização, servindo como uma tela em que 
as ideias inovadoras devem passar e como uma base para avaliar o sucesso do SVS. Ele incentiva os 
funcionários a serem criativos, garantindo que eles estejam em harmonia com a organização e busquem 
apenas oportunidades valiosas.
A estratégia deve permitir a criação de valor para a organização. Um bom modelo de negócios 
descreve os meios para cumprir seus objetivos. A estratégia da organização deve incluir alguma 
maneira de tornar seus serviços e produtos valiosos para seus clientes; portanto, deve definir a sua 
abordagem para oferecer melhor valor. A necessidade de uma estratégia não se limita às organizações 
131
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
maiores; é igualmente importante para os menores, permitindo que eles tenham uma perspectiva clara, 
posicionamento e planos para garantir que permaneçam relevantes para seus clientes.
Os clientes desejam soluções que ultrapassem as barreiras de desempenho e obtenham resultados de 
qualidade superior com pouco ou nenhum aumento de custo. Tais soluções são geralmente disponibilizadas 
por meio de produtos e serviços inovadores. A estratégia deve equilibrar a necessidade da organização de 
fornecer operações eficientes e eficazes com inovação e atividades focadas no futuro.
O valor de produtos e serviços da perspectiva do cliente ou da organização pode mudar com o tempo 
devido a mudanças nas condições, eventos ou outros fatores fora do controle de uma organização. O 
gerenciamento da estratégia garante uma abordagem cuidadosamente considerada dos relacionamentos 
da organização com os clientes, bem como agilidade e resiliência ao lidar com as variações de valor que 
definem esses relacionamentos.
Uma estratégia de alto desempenho é aquela que permite que uma organização supere 
consistentemente as alternativas concorrentes ao longo do tempo, nos ciclos de negócios, durante as 
interrupções do setor e quando ocorrem mudanças na liderança. Deve ser focado no que precisa ser 
feito em toda a organização para facilitar a criação de valor.
A figura a seguir mostra a contribuição do gerenciamento da estratégia para a cadeia de valor do 
serviço, com a prática envolvida em todas as suas atividades:
Design
e transição
Obter/construir Entrega e 
suporte
EnvolverEnvolverDemanda Valor
Planejar
AltaBaixa
0 1 2 3
Produtos Produtos 
e serviçose serviços
Melhorar
Figura 27 – Mapa de intensidade da contribuição do gerenciamento 
da estratégia para as atividades da cadeia de valor
132
Unidade IV
• Plano: o gerenciamento da estratégia garante que a estratégia da organização seja traduzida em 
planos táticos e operacionais para cada unidade organizacional que se espera que a cumpra.
• Melhoria: o gerenciamento da estratégia fornece a estratégia e os objetivos a serem usados para 
priorizar e avaliar as melhorias.
• Empenho: quando oportunidades ou demandas são identificadas pela organização, as decisões 
sobre como priorizá-las são baseadas na estratégia da organização, mais a avaliação de riscos e a 
disponibilidade de recursos.
• Projetar e fazer a transição, obter/construir e fornecer o suporte: o gerenciamento da 
estratégia garante que ela seja implementada através da execução dos planos em coordenação 
com essas atividades. Ele também fornece feedback para permitir a medição e a avaliação de 
produtos e serviços durante o projeto e a transição.
7.8 Gerenciamento de fornecedores
O objetivo da prática de gerenciamento de fornecedores é garantir que 
os fornecedores da organização e seu desempenho sejam gerenciados 
adequadamente para apoiar o fornecimento contínuo de produtos e serviços 
de qualidade. Isso inclui a criação de relacionamentos mais próximos e mais 
colaborativos com os principais fornecedores para descobrir e obter novo 
valor e reduzir o risco de falha (AXELOS, 2019, p. 142).
As atividades que são centrais para a prática incluem:
• Criar um único ponto de visibilidade e controle para garantir consistência. Isso deve abranger 
todos os produtos, serviços, componentes de serviço e procedimentos fornecidos ou operados por 
fornecedores internos e externos, incluindo clientes que atuam dessa forma.
• Manter uma estratégia de fornecedores, políticas e informações de gerenciamento de contratos. 
• Negociar contratos e acordos precisam estar alinhados com as necessidades de negócios e as 
metas de serviço. Os contratos com fornecedores externos podem precisar ser negociados ou 
acordados por meio das funções legais, de compras, comerciais ou de contratos da organização. 
Para um fornecedor interno, precisará haver um acordo interno.
• Gerenciar relacionamentos e contratos com fornecedores internos e externos e produtos e 
serviços operacionais, trabalhando em estreita colaboração com o gerenciamento de compras 
e desempenho.
• Gerenciar o desempenho do fornecedor, que deve ser monitorado para garantir que sejam 
atendidos termos, condições e metas de seus contratos e acordos, com o objetivo de aumentar o 
valor pelo dinheiro obtido dos fornecedores e dos produtos/serviços que eles fornecem.
133
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
7.8.1 Fornecimento, estratégia de fornecedores e relacionamentos
A estratégia do fornecedor, às vezes chamada de estratégia de fornecimento, define o plano da 
organização de como alavancará a contribuição dos fornecedores na consecução de sua estratégia geral 
degerenciamento de serviços.
Algumas organizações podem adotar uma estratégia que determina o uso de fornecedores apenas 
em circunstâncias muito específicas e limitadas, enquanto outra organização pode optar por fazer 
uso extensivo de fornecedores na provisão de produtos e serviços. Uma estratégia de fornecimento 
bem-sucedida requer uma compreensão completa dos objetivos de uma organização, dos recursos 
necessários para fornecer essa estratégia, dos fatores ambientais (por exemplo, de mercado) e dos riscos 
associados à implementação de abordagens específicas.
Existem diferentes tipos de relacionamento com fornecedores entre uma organização e 
seus fornecedores que precisam ser considerados como parte da estratégia de fornecimento da 
organização. Esses incluem: 
• Insourcing: os produtos ou serviços são desenvolvidos e/ou entregues internamente 
pela organização.
• Terceirização: o processo de ter fornecedores externos provê produtos e serviços anteriormente 
oferecidos internamente. A terceirização envolve a substituição, ou seja, a substituição da 
capacidade interna pela do fornecedor.
• Fonte ou parceria única: aquisição de um produto ou serviço de um fornecedor. Pode ser um 
único fornecedor que oferece todos os serviços diretamente ou um integrador de serviços externo 
que gerencia os relacionamentos com todos os fornecedores e integra seus serviços em nome 
da organização. Esses relacionamentos íntimos (e a interdependência mútua que eles criam) 
promovem alta qualidade, confiabilidade, prazos curtos e ação cooperativa.
• Multisourcing: aquisição de um produto ou serviço de mais de um fornecedor independente. 
Esses produtos e serviços podem ser combinados para formar novos serviços que a organização 
pode fornecer a clientes internos e externos. À medida que as organizações colocam mais foco 
no aumento da especialização e compartimentação de recursos para aumentar a agilidade, a 
multisourcing é cada vez mais a opção preferida. Tradicionalmente, as organizações gerenciam 
esses fornecedores separadamente em diferentes partes da organização, mas há um movimento no 
sentido de desenvolver um recurso de integração de serviço interno ou selecionar um integrador 
de serviço externo. Fornecedores individuais podem oferecer serviços e produtos de suporte 
que independentemente desempenham um papel relativamente menor e bastante indireto na 
geração de valor, mas coletivamente dão uma contribuição muito mais direta e importante a isso 
e à implementação da estratégia da organização.
134
Unidade IV
7.8.2 Avaliação e seleção de fornecedores
A organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base em:
• importância e impacto com relação ao valor do serviço para a empresa, oferecido pelo fornecedor;
• riscos associados ao uso do serviço;
• o custo do serviço e sua prestação. 
Outros fatores importantes na avaliação e seleção de fornecedores incluem a disposição ou a 
viabilidade de um fornecedor de personalizar suas ofertas ou trabalhar de forma cooperativa em um 
ambiente com vários fornecedores; o nível de influência da organização ou integrador de serviços no 
desempenho do fornecedor; o grau de dependência de um fornecedor em relação a outros fornecedores.
7.8.3 Atividades 
As atividades da prática de gerenciamento de fornecedores incluem:
• Planejamento de fornecedores: o objetivo dessa atividade é entender os requisitos de serviço 
novos ou alterados e revisar a documentação corporativa relevante para desenvolver uma 
estratégia de suprimento e um plano de gerenciamento de fornecedores, trabalhando em conjunto 
com outras práticas, como análise de negócios, gerenciamento de portfólio, design de serviço e 
gerenciamento de nível de serviço. 
• Avaliação de fornecedores e contratos: o objetivo dessa atividade é identificar, avaliar e 
selecionar fornecedores para a entrega de serviços comerciais novos ou alterados.
• Negociação de fornecedores e contratos: o objetivo dessa atividade é desenvolver, negociar, 
revisar, atualizar, finalizar e adjudicar contratos de fornecedores. O fracasso das negociações 
acionará um novo contrato, um atualizado ou a rescisão de um. 
• Categorização de fornecedores: esse procedimento visa categorizar os fornecedores 
periodicamente e após a adjudicação de contratos novos ou atualizados. As categorias comumente 
usadas incluem fornecedores estratégicos, táticos e de commodities.
• Gerenciamento de fornecedores e contratos: o objetivo dessa atividade é garantir que a 
organização obtenha valor pelo dinheiro e a entrega do desempenho acordado do fornecedor em 
relação ao contrato e às metas. 
• Gerenciamento de garantia: o objetivo dessa atividade é gerenciar requisitos ou cláusulas 
de garantia e fazer reivindicações dela quando surgir um problema, em conjunto com o 
gerenciamento de desempenho.
135
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
• Gerenciamento de desempenho: essa atividade inclui a configuração e o rastreamento 
contínuo de medidas operacionais que foram acordadas mutuamente com fornecedores internos 
e externos. Ela se concentra nas principais medidas, que podem ser consolidadas em um scorecard 
de fornecedor. O monitoramento permitirá identificar problemas sistêmicos e oportunidades de 
melhoria e fornecerá uma base para a geração de relatórios.
• Renovação e/ou rescisão de contrato: esse procedimento visa gerenciar renovações e rescisões de 
contratos, que são acionadas por análises específicas ou periódicas do desempenho do fornecedor.
A integração de serviços é responsável por coordenar ou orquestrar todos os fornecedores envolvidos 
no desenvolvimento e na entrega de produtos e serviços. Ele se concentra nessa prestação de ponta 
a ponta, garantindo o controle de todas as interfaces e resultados dos fornecedores e facilitando a 
colaboração entre eles. Uma organização pode desempenhar a função de integrador de serviços em si 
ou usar um integrador de serviços de terceiros. É possível desenvolver um modelo híbrido, em que a 
organização é responsável por parte da função de integração de serviços e aumenta essa capacidade com 
a de um integrador de serviços externo. A função de integração de serviços também pode ser operada 
por um fornecedor principal. O integrador de serviços também é responsável pela garantia; isso inclui 
gerenciamento e relatórios de desempenho, definição de funções e responsabilidades, manutenção de 
relacionamentos com todas as partes e liderança de fóruns e comitês diretores regulares para tratar 
de questões, acordar prioridades e tomar decisões.
A figura a seguir mostra a contribuição do gerenciamento de fornecedores para a cadeia de valor do 
serviço, com a prática envolvida em todas as suas atividades:
Design
e transição
Obter/construir Entrega e 
suporte
EnvolverEnvolverDemanda Valor
Planejar
AltaBaixa
0 1 2 3
Produtos Produtos 
e serviçose serviços
Melhorar
Figura 28 – Mapa de intensidade da contribuição da gestão 
de fornecedores para as atividades da cadeia de valor
136
Unidade IV
• Plano: o gerenciamento de fornecedores oferece a estratégia e o plano aprovados de fornecimento 
da organização. 
• Melhoria: a prática identifica oportunidades de melhoria com os fornecedores existentes, está 
envolvida na seleção de novos fornecedores e fornece gerenciamento contínuo de desempenho 
do fornecedor.
• Empenho: a gerência de fornecedores é responsável pelo envolvimento com todos os fornecedores 
e pela avaliação e seleção de fornecedores; por negociar e acordar contratos e acordos; e para o 
gerenciamento contínuo dos relacionamentos com fornecedores.
• Design e transição: a gerência do fornecedor é responsável por definir requisitos para contratos 
e acordos relacionados a produtos ou serviços novos ou alterados, alinhados às necessidades e 
metas de serviço da organização.
• Construir e obter: o gerenciamento de fornecedores oferece suporte à aquisição ou obtenção de 
produtos, serviços e componentes de serviços de terceiros.
• Entrega e apoio: o desempenho do fornecedorpara serviços ao vivo é gerenciado por essa 
prática para garantir que se cumpram os termos, condições e metas de seus contratos e acordos.
7.8.4 Gerenciamento de força de trabalho e talento
O objetivo da prática de gerenciamento de força de trabalho e talento é 
garantir que a organização tenha as pessoas certas com as habilidades e 
conhecimentos adequados e nas funções corretas para apoiar seus objetivos 
de negócios. A prática abrange um amplo conjunto de atividades focadas em 
envolver com sucesso os funcionários e os recursos da organização, incluindo 
planejamento, recrutamento, integração, aprendizado e desenvolvimento, 
medição de desempenho e planejamento de sucessão (AXELOS, 2019, p. 147).
O gerenciamento da força de trabalho e de talentos desempenha um papel crítico no estabelecimento 
da velocidade organizacional, ajudando as organizações a entender e prever proativamente a demanda 
futura por serviços. Também garante que as pessoas certas, com as competências necessárias, estejam 
disponíveis no momento certo para prestar os serviços necessários.
Atingir esse objetivo reduz os atrasos, melhora a qualidade, evita retrabalhos causados por defeitos e 
reduz o tempo de espera, além de diminuir as lacunas de conhecimento e habilidades. À medida que as 
organizações transformam suas práticas, automação e recursos organizacionais para apoiar a economia 
digital e melhorar a velocidade do mercado, ter o talento certo se torna essencial.
O gerenciamento de força de trabalho e talento permite que organizações, líderes e gerentes se 
concentrem na criação de uma estratégia de pessoas eficaz e acionável, e executem essa estratégia 
em vários níveis dentro da organização. Uma boa estratégia deve apoiar a identificação de papéis e 
137
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
conhecimentos associados, bem como as habilidades e atitudes necessárias para manter uma organização 
funcionando dia a dia. Também deve abordar as tecnologias emergentes e os recursos de liderança e 
mudança organizacional necessários para posicionar a organização para crescimento futuro.
A ideia de gerenciar e desenvolver a força de trabalho e o talento de uma organização não é nova. 
No entanto, com o aumento do uso de fornecedores terceirizados e a rápida adoção da automação 
para trabalhos repetíveis, as funções tradicionais estão mudando drasticamente. Por esse motivo, a 
gestão da força de trabalho e de talentos deve ser de responsabilidade de líderes e gerentes em todos 
os níveis da organização.
• Velocidade organizacional: velocidade, eficácia e eficiência com que uma organização opera 
influenciam o tempo de comercialização, qualidade, segurança, custos e riscos.
• Competências: a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes observáveis e mensuráveis 
que contribuem para o desempenho aprimorado dos funcionários e, por fim, resultam em 
sucesso organizacional.
• Habilidades: uma proficiência ou destreza desenvolvida no pensamento, comunicação verbal 
ou ação física. O poder ou aptidão para realizar atividades físicas ou mentais relacionadas a uma 
profissão ou serviço.
• Conhecimento: a compreensão de fatos ou informações adquiridas por uma pessoa através da 
experiência ou educação; o entendimento teórico ou prático de um assunto.
• Atitude: um conjunto de emoções, crenças e comportamentos em relação a um objeto, uma 
pessoa, uma coisa ou um evento específico.
As atividades dessa prática cobrem uma ampla gama de áreas e são executadas por uma variedade 
de funções para fins específicos, incluindo:
• Planejamento de força de trabalho: traduzir a estratégia e os objetivos da organização em 
capacidades organizacionais desejadas e depois em competências e funções.
• Recrutamento: a aquisição de novos funcionários e contratados para preencher as lacunas 
identificadas relacionadas às capacidades desejadas. 
• Medição de desempenho: entrega de medições e avaliações regulares de desempenho em 
relação a cargos estabelecidos com base em competências predefinidas.
• Desenvolvimento pessoal: o uso de um funcionário pelas funções de trabalho e estruturas de 
competência publicadas para planejar proativamente o crescimento e o avanço pessoal.
• Aprendizado e desenvolvimento: educação direcionada e oportunidades de aprendizado 
experimental, usando vários métodos formais e não formais.
• Planejamento de tutoria e sucessão: atividades formais de orientação, engajamento e 
planejamento de sucessão fornecidas pela liderança.
138
Unidade IV
A figura a seguir apresenta as atividades de gerenciamento de força de trabalho e talento.
Planejamento 
de mentoria e 
sucessão
Recrutamento
Planejamento de 
força de trabalho
Aprendendo e 
desenvolvendo
Medição de 
desempenho
Desenvolvimento 
pessoal
Ger. de força 
de trabalho e 
talento
Figura 29 – Atividades de gerenciamento de força de trabalho e talento
Design
e transição
Obter/construir Entrega e 
suporte
EnvolverEnvolverDemanda Valor
Planejar
AltaBaixa
0 1 2 3
Produtos Produtos 
e serviçose serviços
Melhorar
Figura 30 – Mapa de intensidade da contribuição da força de trabalho 
e gestão de talentos para as atividades da cadeia de valor
139
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
A figura anterior mostra a contribuição da força de trabalho e do gerenciamento de talentos para 
a cadeia de valor do serviço, com a prática envolvida em todas as suas atividades, no entanto, é o foco 
principal planejar e melhorar essas atividades.
• Plano: o planejamento da força de trabalho é uma saída específica dessa atividade da cadeia de 
valor, pois a liderança e o gerenciamento avaliam suas capacidades organizacionais atuais em 
relação aos requisitos futuros dos recursos da organização, bem como aos produtos e serviços 
definidos no portfólio de serviços.
• Melhoria: todas as melhorias requerem pessoas suficientemente qualificadas e motivadas. A 
prática de gerenciamento de força de trabalho e talento garante a compreensão e o cumprimento 
desses requisitos.
• Empenho: a gestão da força de trabalho e de talentos está intimamente ligada a essa atividade da 
cadeia de valor. Ela trabalha com práticas como gerenciamento de relacionamento, gerenciamento 
de solicitações de serviço e central de atendimento para entender e prever os requisitos de 
mudança de demanda de serviço e como isso afetará e direcionará as atividades de planejamento 
da força de trabalho e gerenciamento de talentos.
• Design e transição: a gestão de talentos é importante para essa atividade da cadeia de valor. 
Um foco específico é dado ao conhecimento e às habilidades relacionadas aos sistemas e ao 
design thinking.
• Obter e construir: o gerenciamento de talentos concentra-se especificamente em 
conhecimento e habilidades relacionadas a colaboração, foco no cliente, qualidade, velocidade e 
gerenciamento de custos.
• Entrega e apoio: o foco específico da gestão de talentos é dado ao conhecimento e às 
habilidades relacionadas a atendimento, gerenciamento de desempenho e interações e 
relacionamentos com clientes.
8 PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE SERVIÇO
8.1 Gerenciamento de disponibilidade
O objetivo da prática de gerenciamento de disponibilidade é garantir que 
os serviços ofereçam níveis acordados de disponibilidade para atender às 
necessidades de clientes e usuários (AXELOS, 2019, p. 151).
Trata-se da capacidade de um serviço de TI ou outro item de configuração executar sua função 
acordada quando necessário, por exemplo:
• negociar e acordar metas alcançáveis de disponibilidade;
140
Unidade IV
• projetar infraestrutura e aplicativos que podem fornecer os níveis de disponibilidade necessários;
• garantir que serviços e componentes possam coletar os dados necessários para medir a disponibilidade;
• monitorar, analisar e gerar relatórios sobre disponibilidade;
• planejar melhorias na disponibilidade.
Nos termos mais simples, a disponibilidade de um serviço depende da frequência com que ele falha 
e da rapidez com que ele se recupera após uma falha. Geralmente, são expressoscomo tempo médio 
entre falhas (MTBF) e tempo médio para restaurar o serviço (MTRS):
• O MTBF mede a frequência com que o serviço falha. Por exemplo, um serviço com um MTBF de 
quatro semanas falha, em média, 13 vezes por ano.
• O MTRS mede a rapidez com que o serviço é restaurado após uma falha. Por exemplo, um serviço 
com um MTRS de quatro horas se recuperará, em média, totalmente da falha em quatro horas. 
Isso não significa que o serviço sempre será restaurado em quatro horas, pois o MTRS é uma 
média em muitos incidentes.
Os serviços mais antigos costumavam ser projetados com MTBF muito alto, para que falhassem 
com pouca frequência. Mais recentemente, houve uma mudança no sentido de otimizar o 
design do serviço para minimizar o MTRS, para que os serviços possam ser recuperados muito 
rapidamente. A maneira mais eficaz de fazer isso é projetar soluções antifrágeis, que se recuperam 
automaticamente e muito rapidamente, praticamente sem impacto nos negócios. Para alguns 
serviços, mesmo uma falha muito curta pode ser catastrófica e, para esses, é mais importante se 
concentrar no aumento do MTBF.
A maneira como a disponibilidade é definida deve ser apropriada para cada serviço. É importante 
entender as opiniões dos usuários e clientes sobre a disponibilidade e definir métricas, relatórios e 
painéis apropriados. Muitas organizações calculam a disponibilidade percentual com base no MTBF e 
no MTRS, mas esses valores percentuais raramente correspondem à experiência dos clientes e não são 
adequados para a maioria dos serviços. Outras coisas que devem ser consideradas incluem:
• quais funções vitais de negócios são afetadas por diferentes falhas de aplicativos;
• em que ponto o desempenho lento é tão ruim que o serviço é efetivamente inutilizável;
• quando o serviço precisa estar disponível e quando o provedor de serviços pode realizar 
atividades de manutenção.
As medidas que funcionam bem para alguns serviços incluem:
141
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
• Minutos de interrupção do usuário: calcula-se multiplicando a duração do incidente pelo 
número de usuários afetados ou somando o número de minutos em que cada usuário é afetado. 
Isso funciona bem para serviços que suportam diretamente a produtividade do usuário, por 
exemplo, um serviço de e-mail.
• Número de transações perdidas: calcula-se subtraindo o número de transações do número que 
se espera que tenha ocorrido durante o período. Isso funciona bem para serviços que suportam 
processos de negócios baseados em transações, como suporte de fabricação.
• Valor de negócio perdido: calcula-se medindo como a produtividade dos negócios foi afetada 
pelas falhas dos serviços de suporte. Isso é facilmente compreendido pelos clientes e pode ser útil 
para planejar investimentos em disponibilidade aprimorada. No entanto, pode ser difícil identificar 
qual valor comercial perdido foi causado por falhas nos serviços de TI e quais tiveram outras causas.
• Satisfação do usuário: a disponibilidade do serviço é uma das características mais importantes e 
visíveis dos serviços e tem uma grande influência na satisfação do usuário. É importante garantir 
que os usuários estejam satisfeitos com a disponibilidade do serviço, além de cumprir as metas de 
disponibilidade formalmente acordadas.
A maioria das organizações não possui uma equipe dedicada de gerenciamento de disponibilidade. 
As atividades necessárias são frequentemente distribuídas pela organização. Algumas organizações 
incluem atividades de gerenciamento de disponibilidade como parte do gerenciamento de riscos, 
enquanto outras o combinam com o gerenciamento de continuidade de serviço ou com o de 
capacidade e desempenho. Algumas organizações têm engenheiros de confiabilidade do site (SREs) 
que gerenciam e melhoram a disponibilidade de produtos ou serviços específicos.
É necessário um processo para o teste regular dos mecanismos de failover e recuperação. Muitas 
organizações também têm um processo para calcular e relatar métricas de disponibilidade; no entanto, 
o gerenciamento de disponibilidade é orientado tanto por cultura, experiência e conhecimento quanto 
pelos procedimentos a seguir.
A figura a seguir mostra a contribuição do gerenciamento de disponibilidade para a cadeia de valor 
do serviço, com a prática envolvida em todas as suas atividades:
142
Unidade IV
Design
e transição
Obter/construir Entrega e 
suporte
EnvolverEnvolverDemanda Valor
Planejar
AltaBaixa
0 1 2 3
Produtos Produtos 
e serviçose serviços
Melhorar
Figura 31 – Mapa de intensidade da contribuição do gerenciamento 
de disponibilidade para as atividades da cadeia de valor
• Plano: o gerenciamento de disponibilidade deve ser considerado nas decisões do portfólio de 
serviços e ao definir metas e orientações para serviços e práticas.
• Melhoria: ao planejar e fazer melhorias, o gerenciamento de disponibilidade garante que os 
serviços não sejam degradados.
• Empenho: os requisitos de disponibilidade para serviços novos e alterados devem ser entendidos 
e capturados.
• Design e transição: serviços novos e alterados devem ser projetados para atender às metas de 
disponibilidade e é necessário testar os controles de disponibilidade durante a transição.
• Obter e construir: a disponibilidade é uma consideração ao criar componentes ou obtê-los 
de terceiros.
• Entrega e apoio: essa atividade inclui a medição da disponibilidade e a reação a eventos que 
podem afetar a capacidade de atender às metas de disponibilidade.
8.2 Business analysis
O objetivo da prática de análise de negócios é analisar um negócio ou algum 
elemento dele, definir suas necessidades associadas e recomendar soluções 
para atender a essas necessidades e/ou resolver um problema de negócios, 
143
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
o que deve facilitar a criação de valor para as partes interessadas. A análise 
de negócios permite que uma organização comunique suas necessidades de 
maneira significativa, expresse a lógica da mudança e projete e descreva 
soluções que permitem a criação de valor em alinhamento com os objetivos 
da organização (AXELOS, 2019, p. 154).
A análise e as soluções devem ser abordadas de maneira holística, que inclua a consideração de 
processos, mudança organizacional, tecnologia, informação, políticas e planejamento estratégico. O 
trabalho de análise de negócios é realizado principalmente por analistas de negócios (BAs), embora 
outros possam contribuir.
Em TI, as práticas de análise de negócios são frequentemente aplicadas em projetos de 
desenvolvimento de software, mas também são apropriadas para arquiteturas, serviços e o sistema 
de valor de serviço (SVS) da organização em geral. Restringir a aplicação da análise de negócios 
apenas ao desenvolvimento de software é correr o risco de desenvolver soluções incompletas.
As principais atividades associadas à análise de negócios são:
• Analisar sistemas de negócios, processos de negócios, serviços ou arquiteturas no contexto interno 
e externo em mudança.
• Identificar e priorizar partes do SVS e produtos e serviços que exigem melhorias, além de 
oportunidades de inovação.
• Avaliar e propor ações que possam ser tomadas para criar a melhoria desejada. As ações podem 
incluir não apenas alterações no sistema de TI, mas também alterações no processo, alterações na 
estrutura organizacional e desenvolvimento da equipe.
• Documentar os requisitos de negócios para os serviços de suporte para permitir as melhorias desejadas.
• Recomendar soluções após a análise dos requisitos reunidos e validá-los com as partes 
interessadas.
Os requisitos de negócios podem ser focados na utilidade ou na garantia.
• Requisitos de garantia: normalmente, os requisitos não funcionais são capturados como 
insumos dos principais interessados e outras práticas. As organizações devem procurar gerenciar 
uma biblioteca de critérios de aceitação de garantia predefinidos para uso em práticas como 
gerenciamento de projetos e desenvolvimento e gerenciamento desoftware.
• Requisitos de utilidade: requisitos funcionais que foram definidos pelo cliente e são exclusivos 
para um produto específico.
144
Unidade IV
A análise de negócios deve garantir a realização mais eficiente e abrangente dessas atividades, mas 
não cometer o erro de análise sem a intenção de ação subsequente. Uma organização não deve tentar 
analisar um problema tão profundamente ou por tanto tempo que uma solução oportuna não possa 
ser alcançada, ou tentar resolver todos os problemas com uma única iniciativa maciça que não facilite 
a criação de valor por tempo suficiente para ser útil. Os processos associados a essa prática devem se 
proteger contra esses erros.
O escopo do trabalho para a prática de análise de negócios inclui o uso e a avaliação de informações de 
operações e suporte para desenvolver conhecimento de como os serviços e as práticas estão executando 
no ambiente ativo. Esse conhecimento não apenas ajudará a identificar áreas de melhoria no design de 
serviço atual, mas também revelará as lições aprendidas que melhorarão os designs futuros.
O papel da análise de negócios pode ser definido de forma diferente de organização para organização, 
mas é uma disciplina reconhecida com um conjunto específico de habilidades. A análise de negócios 
requer não apenas pensamento e avaliação críticos, mas também habilidades de escuta, comunicação 
e facilitação, a capacidade de analisar e documentar processos de negócios e casos de uso e executar 
análise e modelagem de dados.
Quando o sistema ou serviço que está sendo analisado ultrapassa muitos limites organizacionais, 
é importante que as várias unidades de negócios envolvidas adotem um relacionamento de parceiro 
para garantir uma análise holística e uma proposta abrangente de solução. Se forem necessários 
compromissos de uma ou mais dessas unidades, um relacionamento colaborativo, semelhante a um 
parceiro, facilitará uma solução que fornecerá valor para todas as partes.
Sem as informações corretas, a análise de negócios não pode ser bem-sucedida e, para ser eficaz, ela 
precisa de acesso a todas as informações relacionadas à área em análise. Para processos de negócios, por 
exemplo, os analistas de negócios precisarão acessar toda a documentação do processo, incluindo fluxos, 
procedimentos e instruções de trabalho, políticas e métricas de processo. Eles podem precisar entrevistar 
não apenas a pessoa responsável pelo processo de negócios, mas também as pessoas que participam de 
cada parte do processo para compilar uma visão clara do processo e dos problemas relacionados.
As tecnologias implantadas geralmente incluem qualquer sistema que a organização utilize para 
reunir e documentar requisitos, além de sistemas de gerenciamento de projetos e ferramentas de 
relatório para coletar e processar dados e informações para análise. Outras tecnologias que podem 
ser úteis ao apresentar os resultados da análise são ferramentas e recursos de modelagem visual e 
mapeamento de muitos dos conjuntos típicos de produtividade de escritório, como planilhas, software 
de apresentação e processamento de texto.
Como em todas as práticas, a análise de negócios não pode garantir soluções bem-sucedidas 
isoladamente. Por exemplo, as práticas de gerenciamento de estratégia fornecem orientação de alto 
nível para a análise de negócios, que direciona as recomendações de análise e solução. Por sua vez, as 
recomendações da análise de negócios podem influenciar estratégias técnicas e outras. Para garantir a 
participação das partes certas, a análise de negócios depende do gerenciamento de relacionamentos. 
Além disso, a progressão natural pela cadeia de valor do serviço requer interação entre as atividades 
145
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
de análise de negócios e as atividades de design de serviços, desenvolvimento e gerenciamento de 
software, medição e geração de relatórios, e muitas outras.
A figura a seguir mostra a contribuição da análise de negócios para a cadeia de valor do serviço, com 
a prática envolvida em todas as suas atividades:
Design
e transição
Obter/construir Entrega e 
suporte
EnvolverEnvolverDemanda Valor
Planejar
AltaBaixa
0 1 2 3
Produtos Produtos 
e serviçose serviços
Melhorar
Figura 32 – Mapa de intensidade da contribuição da análise 
de negócios para as atividades da cadeia de valor
• Plano: a análise de negócios contribui para a tomada de decisões estratégicas sobre o que 
será feito e como.
• Melhoria: todos os níveis de avaliação e aprimoramento se beneficiam da análise de negócios, 
que é particularmente aplicável nos níveis estratégico e tático.
• Empenho: a análise de negócios é essencial para a coleta de requisitos durante essa atividade da 
cadeia de valor.
• Design e transição: a coleta, a priorização e a análise de requisitos precisos podem ajudar a 
garantir que uma solução de alta qualidade seja projetada e progrida para a operação.
• Obter e construir: as habilidades de análise de negócios são essenciais para a definição de uma 
solução acordada.
146
Unidade IV
• Entrega e apoio: os dados da entrega contínua de um serviço podem fazer parte das atividades 
de análise de negócios ao projetar alterações no serviço, bem como ao procurar oportunidades de 
melhoria contínua. 
 Saiba mais
Aprofunde-se em gerenciamento de serviços com a leitura do capítulo 5 de:
AXELOS. ITIL® Foundation, ITIL 4 edition. 4. ed. Londres: The Stationery 
Office (TSO)/Axelos Global Best Practice, 2019.
8.3 Projeto de serviço
O objetivo da prática de design de serviço é projetar produtos e serviços 
adequados ao objetivo, adequados ao uso e que possam ser entregues pela 
organização e seu ecossistema. Isso inclui o planejamento e a organização 
de pessoas, parceiros e fornecedores, informações, comunicação, tecnologia 
e práticas para produtos e serviços novos ou alterados e a interação entre a 
organização e seus clientes (AXELOS, 2019, p. 193).
Se produtos, serviços ou práticas não forem projetados adequadamente, eles não necessariamente 
atenderão às necessidades do cliente ou facilitarão a criação de valor. Se eles evoluírem sem arquitetura, 
interfaces ou controles adequados, serão menos capazes de fornecer a visão e as necessidades gerais da 
organização e de seus clientes internos e externos.
Mesmo quando um produto ou serviço é bem projetado, pode ser difícil oferecer uma solução que 
atenda às necessidades da organização e do cliente de maneira econômica e resiliente. Portanto é 
importante considerar abordagens interativas e incrementais para o design de serviços, o que pode 
garantir que os produtos e serviços introduzidos na operação possam se adaptar continuamente em 
alinhamento com as crescentes necessidades da organização e de seus clientes.
Na ausência de design formal de serviço, produtos e serviços podem ser excessivamente caros para 
execução e propensos a falhas, resultando em desperdício de recursos e no produto ou serviço não 
sendo centrado no cliente ou projetado de forma holística. É improvável que qualquer programa de 
melhoria seja capaz de alcançar o que o design adequado poderia ter alcançado em primeiro lugar. Sem 
design de serviço, produtos e serviços econômicos que oferecem o que os clientes precisam e esperam 
são extremamente difíceis de alcançar.
A prática de design de serviço também deve garantir que a jornada do cliente, da demanda até a 
realização do valor, seja a mais agradável e sem atritos possível, além de oferecer o melhor resultado 
possível para ele. Isso é conseguido com foco na experiência do cliente (CX) e na experiência do usuário (UX).
147
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
A adoção e implementação de uma prática de design de serviço focada em CX e UX resultam em:
• produtos e serviços centrados no cliente que incluem partes interessadas em atividades de design;
• considerar todo o ambiente de um produto ou serviço;
• permitir aos projetos estimar com mais precisão o custo, o prazo, a necessidade de recursos e os 
riscos associados ao design