Gestão por competências

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Gestão
Competências
por
João Pinheiro de Barros Neto
João Pinheiro de Barros Neto
Gestão por Com
petências
Gestão
Competências
por
João Pinheiro de Barros Neto
João Pinheiro de Barros Neto
Gestão por Com
petências
Gestão por Com
petências
João Pinheiro de Barros Neto
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6490-8
9 7 8 8 5 3 8 7 6 4 9 0 8
Código Logístico
58635
Gestão por 
Competências
IESDE BRASIL S/A
2019
João Pinheiro de Barros Neto
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IESDE BRASIL S/A. 
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Batel – Curitiba – PR 
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
B28g Barros Neto, João Pinheiro de
Gestão por Competências / João Pinheiro de Barros Neto. - 1. ed. 
- Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019. 
114 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6490-8
1. Liderança. I. Título.
19-57840
CDD: 658.4092
CDU: 005.322:316.46
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos 
direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Micolas/REDPIXEL.PL/Shutterstock
João Pinheiro de Barros Neto
Pós-doutor pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Doutor em 
Sociologia – Relações Internacionais e Mestre em Administração – Organização e Recursos 
Humanos também pela PUC-SP. Bacharel em Administração pelas Faculdades Associadas de São 
Paulo (Fasp) e administrador profissional há mais de 30 anos. Atua como professor de Adminis-
tração há 20 anos. Publicou diversos livros como autor, coautor e organizador, além de vários 
artigos nacionais e internacionais. É coordenador do curso de Liderança Aplicada da Coorde-
nadoria Geral de Especialização, Aperfeiçoamento e Extensão (Cogeae) da PUC-SP e membro do 
Grupo de Excelência em Gestão de Instituições de Ensino Superior (Gegies) do Conselho Regional 
de Administração do Estado de São Paulo (CRA-SP). Atualmente, é professor assistente doutor na 
PUC-SP, no Departamento de Administração, na área epistemológica de Gestão de Pessoas e 
na Universidade de Santo Amaro (Unisa-SP). Atua em organizações públicas e privadas há mais de 
35 anos, tendo liderado e implementado projetos em diversas áreas da administração.
Sumário
Apresentação 7
1 Definição de competência 9
1.1 Afinal, o que é competência? 9
1.2 Discutindo competências 13
1.3 Dimensões e tipos de competências 16
2 Perfil do gestor nos tempos atuais 23
2.1 O perfil do gestor na atualidade 23
2.2 Competências de gestão 27
2.3 Competências de liderança 32
3 Gestão do desenvolvimento de carreira por competências 39
3.1 O que é carreira? 39
3.2 Desenvolvimento de carreira por competências 40
3.3 Gestão de carreira x administração de carreira por competências 44
3.4 Autoconhecimento e reciclagem de competências por meio do feedback 47
4 Modelos de gestão por competência 57
4.1 Modelos 57
4.2 Construção do modelo de gestão por competências 60
4.3 Vantagens e cuidados dos modelos de gestão por competências 69
5 Mapeamento de competências na gestão de pessoas 75
5.1 Mapeamento de competências 75
5.2 Etapas e aplicações do mapeamento de competências 78
5.3 Métodos e técnicas de mapeamento de competências 83
6 Alinhamento das competências individuais nas organizações 93
6.1 Dimensões das competências individuais 93
6.2 Alinhamento estratégico das competências 95
6.3 Competências organizacionais e competências individuais 100
Gabarito 111
Apresentação
Hoje, para as organizações, contar com equipes compostas por pessoas altamente capacitadas 
a fim de gerar resultados e desempenho acima da média deixou de ser uma preocupação para se 
tornar uma questão diretamente relacionada à sobrevivência organizacional. Por isso, a gestão por 
competências transformou-se em um dos principais temas na gestão de pessoas e inclusive passou 
a dominar as discussões estratégicas, de modo que o interesse de pesquisadores e professores tem 
trazido muitas descobertas e criado uma base sólida de conhecimentos sobre o assunto.
 Nesse mesmo sentido, esta obra está atualizada com as tendências mais recentes em gestão 
de pessoas por competências e é adequada tanto para quem apenas precisa conhecer o assunto 
quanto para quem pretende aplicá-lo, de imediato, em sua organização. 
Cada capítulo destina-se à compreensão de um tema específico da gestão de pessoas por 
competências, de modo a proporcionar um avanço gradual e seguro, que visa à consolidação das 
melhores práticas dessa metodologia. Além disso, ao final dos capítulos, você será desafiado a 
responder questões reflexivas que integram e ampliam o entendimento das temáticas estudadas. 
Bons estudos!
1
Definição de competência
Neste capítulo, apresentaremos e discutiremos algumas definições de competência, além disso, 
descreveremos as dimensões e os tipos de competências, a fim de proporcionar uma primeira aproximação 
com esse tema tão importante e que vem sendo objeto de interesse da administração há muito tempo.
Como veremos no decorrer deste capítulo, muitos estudiosos dedicam-se a avaliar o 
uso das competências dos profissionais nas empresas e constatam que, na maioria das vezes, 
as competências são subutilizadas.
Todo o interesse e importância do tema nos levou a muitas pesquisas e, atualmente, podemos 
afirmar que sabemos muito sobre o assunto, porém ainda estamos longe de poder afirmar que 
sabemos o suficiente para resolver todas as situações nas quais as competências poderiam ser 
muito valiosas.
De fato, de acordo com Zabala e Arnau (2010), não há uma ciência que tenha as competências 
como objeto de estudo, não obstante, vamos aprender muitos aspectos úteis e interessantes sobre 
elas, que com certeza irão gerar valor para sua vida pessoal e profissional.
1.1 Afinal, o que é competência?
Você deve ter um conceito próprio sobre competência, não é? Provavelmente 
quando você fala que alguém é competente, está querendo dizer que essa pessoa 
“dá conta do recado”, ou que se pode confiar nela para executar uma determinada 
tarefa. Por outro lado, indicar alguém como incompetente significa praticamente 
condenar a carreira profissional dessa pessoa ao fracasso; carregar esse rótulo 
segrega o profissional dos demais.
De fato, temos um conceito sobre competência que é muito positivo, isto é, chamar alguém 
de competente é considerado um elogio. No entanto, se você procurar a origem da palavra 
competência em um dicionário etimológico, verá que ela vem do latim competere e que é composta 
por: com – que significa junto – e petere – que significa disputar, procurar ou, ainda, inquirir –, logo 
poderíamos traduzir a palavra competência como lutar com alguém ou procurar algo ao mesmo 
tempo que outro (CUNHA, 2010, p. 166).
Dessa forma, poderíamos dizer que ser competente é o mesmo que ser competitivo, que ter 
condições de competir com os outros e, no senso comum, é quase sinônimo de ganhar a competição.
De acordo com Isambert-Jamati (1997), durante muito tempo e pelo menos até o fim da 
Idade Média – período da história que se iniciou nos anos 476 com a Queda do Império Romano 
do Ocidente e terminou em 1453 com a tomada de Constantinopla pelos turcos otomanos –, 
o termo competência estava restrito à linguagem jurídica, pois se referia a uma faculdade atribuída 
a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões.
Vídeo
Gestão por Competências10
Com o tempo, competência passou a indicar status social de especialista devido à capacidade 
de alguém se pronunciar com conhecimento de causa a respeito de algum assunto específico.
Conforme Barros Neto (2006b), somente com a administração científica do engenheiro 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que estabeleceu formalmente a separação entre a gerência 
e o trabalhador, é que se incorporou o termo competência ao mundo do trabalho. A divisão 
estabelecida foi a seguinte: a responsabilidadepelo planejamento e pela supervisão do trabalho 
deveria ser da gerência, e ao trabalhador caberia tão somente cumprir o que foi planejado.
A partir de então, competência passou a designar o empregado capaz de realizar determinado 
trabalho com eficiência e eficácia, de acordo com os padrões definidos pela gestão. Como era de 
se esperar, as organizações e seus administradores entenderam a importância de investir na força 
de trabalho de pessoas competentes, ao mesmo tempo em que perceberam que isso não era tão 
fácil, porque no mercado de trabalho a demanda por profissionais competentes costuma superar 
a oferta.
A administração científica tinha, principalmente, o objetivo de eliminar desperdícios e 
adaptar o homem à própria tarefa. Sua aplicação trouxe enormes vantagens à execução do trabalho, 
dentre as quais podem-se citar: eliminação de movimentos inúteis (aqueles que desperdiçam 
tempo, como o ato de buscar ferramentas de trabalho quando elas poderiam já estar ao alcance do 
profissional), racionalização do recrutamento e da seleção do trabalhador, melhora na eficiência 
do trabalhador, aumento da produtividade, diminuição dos períodos de ociosidade e dos picos de 
sobrecarga na execução do trabalho, melhora na remuneração do trabalhador e facilidade para o 
estabelecimento dos custos e para a definição de preços de venda mais consistentes.
Com os excelentes resultados trazidos por Taylor para as empresas, elas começaram a 
selecionar e treinar seus trabalhadores para adequá-los aos métodos tayloristas, como eram 
chamados, procurando desenvolver e aperfeiçoar as qualidades necessárias para serem considerados 
empregados de primeira classe. A competência virou sinônimo de um pequeno conjunto de 
habilidades que permitisse ao empregado cumprir determinados padrões e, assim, realizar suas 
tarefas conforme o planejado.
A busca por maior produtividade e a utilização dos métodos de Taylor levaram à 
decomposição do trabalho em partes cada vez menores e mais específicas, e os operários 
deixaram de executar uma tarefa completa para executarem apenas parte daquela tarefa, que 
seria completada com a soma do trabalho de cada um dos demais operários. Estes, por sua vez, 
podiam desempenhar as demais partes da tarefa em paralelo (ao mesmo tempo) ou em série (um 
após o outro).
Assim, a tarefa passou a denominar a menor unidade de trabalho em uma organização 
e o cargo passou a significar um conjunto muito restrito e estreito de tarefas desempenhadas 
rotineiramente.
Logo, um cargo poderia ter vários ocupantes ao mesmo tempo, o que é uma situação ainda 
muito comum hoje em dia. Essa simplificação do trabalho permite obter um ótimo desempenho 
com um mínimo de treinamento e um máximo de supervisão.
Definição de competência 11
O trabalho dos operários era cronometrado e decomposto numa análise 
minuciosa para identificar todos os movimentos inúteis e eliminá-los. Assim, 
cada trabalhador recebia instruções precisas e detalhadas sobre o que deveria 
fazer e a preparação dos materiais era separada da execução propriamente 
dita, a fim de poupar o máximo possível de tempo no processo de produção. 
Destarte, o trabalhador era um especialista, que sabia cada vez mais sobre a 
mesma coisa e cada vez menos sobre coisas diferentes. (BARROS NETO, 2006b)
De fato, o planejamento ou desenho de cargos e tarefas feito de maneira cuidadosa e acurada 
diminui erros, refugos, rejeições e desconformidades, facilita a supervisão e permite a contratação 
de pessoas com pouca ou nenhuma qualificação.
Taylor defendia, em seu livro Administração de oficinas (1903), a busca do homem de 
primeira classe, ou seja, do trabalhador competente, altamente motivado e capaz de realizar as 
tarefas com rapidez, eficiência e qualidade (BARROS NETO, 2006b).
Taylor apurou que as empresas de sua época (final do século XIX e início do século XX) 
produziam, em média, apenas um terço do que poderiam, principalmente devido a erros dos 
trabalhadores, falta de conhecimento dos tempos e das rotinas de trabalho por parte da administração 
(isto é, o tempo gasto para produzir algo, que atualmente chamamos de cronoanálise) e métodos 
ineficientes e dispendiosos, em outras palavras, por incapacidade dos envolvidos.
Em 1896, Taylor foi contratado pela Bethlehem Steel Works, localizada na Pensilvânia 
(EUA), com a missão de melhorar os métodos de trabalho empregados nos diversos setores da 
fábrica, e padronizou todos os equipamentos e materiais para evitar qualquer dúvida no momento 
da escolha, bem como diferenças no produto final causadas por fôrmas ou métodos diversos. Para 
manter o trabalhador motivado e buscando sempre índices cada vez maiores de produtividade, 
ofereciam-se prêmios e incentivos de produção (BARROS NETO, 2006b).
As empresas investiam pouco em treinamento e desenvolvimento, e era possível, em 
pouco tempo, transformar qualquer trabalhador em um executor competente. À época, isso 
fazia todo sentido porque não só o trabalho, mas a sociedade de maneira geral caracterizava-se 
pela simplicidade, pela estaticidade e pela resistência a mudanças, o que chamamos de mundo 
mecanicista. Ou seja, havia uma abordagem simplista, com foco na intensificação do trabalho, 
não em sua racionalização, e que se restringia quase exclusivamente às tarefas, descuidando das 
complexidades do fator humano, deixando de lado as variáveis informais da organização e até 
mesmo o ambiente externo das empresas.
Do ponto de vista do operário, havia uma desvalorização, já que o trabalho desqualificado 
foi disseminado, diminuindo as oportunidades de desenvolvimento intelectual do trabalhador. 
Pode-se dizer também que a abordagem taylorista é um sistema fechado, que não considera a 
importância das variáveis provenientes do meio ambiente e acredita ser capaz de fornecer soluções 
prontas para todo e qualquer problema fabril.
Fazia sentido, então, reduzir a definição de competência a algumas poucas habilidades, 
pois as empresas conseguiam vender praticamente tudo o que produziam com pouco ou nenhum 
esforço, uma vez que havia pouca ou nenhuma concorrência.
Gestão por Competências12
Foi nos anos 1970 que a economia mundial sofreu um grande choque com a crise do 
petróleo, que gerou uma recessão prolongada, obrigando as empresas a serem mais produtivas, ou 
seja, a terem custos menores e produtos melhores.
Assim, no âmbito empresarial, foi a partir do início dessa década que surgiu o termo 
competência para designar o que caracteriza uma pessoa capaz de realizar determinada tarefa 
real de forma eficiente e com qualidade. Desde então, o interesse sobre o tema só cresceu e são 
muitos os pesquisadores e áreas do conhecimento que têm investido tempo, dinheiro e energia 
em pesquisas. Existem muitas definições e compreensões da competência na atualidade. Vejamos 
algumas delas a seguir:
• McClelland (1973), considerado autor-chave quando o assunto é competência, entende-a 
como a obtenção de um desempenho superior na realização de uma tarefa. Continua-se 
utilizando as premissas de McClelland como base para concepções mais atuais.
• Dutra (2004) compreende a competência como a capacidade de o profissional se entregar à 
organização e considera aspectos como formação, experiência, modo de atuar, maneira de 
realizar o trabalho solicitado e realizações anteriores, ou seja, suas experiências concretas 
e resultados efetivamente entregues.
• Fleury e Fleury (2001, p. 21) ressaltam na competência a importância de os saberes 
agregarem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. De fato, afirmam 
que competência seria um “saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico 
à organização e valor social ao indivíduo”.
• Bittencourt (2001) aponta três dimensões relacionadas à competência: saber, saber fazer 
e saber agir.
Pelas definições propostas por esses autores, é possível afirmar que uma das características 
fundamentais das competênciasé a capacidade de uma pessoa agir em diferentes contextos e em 
situações inéditas. Assim, pensando que o mundo real impõe literalmente infinitas situações a 
serem enfrentadas e desafios a serem superados, é fácil perceber que ensinar competências de 
maneira eficaz não é uma tarefa fácil.
O Instituto Gallup1 apontou em um estudo mundial que “apenas 20% dos empregados que 
trabalham nas grandes organizações pesquisadas acham que suas forças estão sendo usadas todos 
os dias” (COVEY, 2007, p. 141). Ou seja, oito em cada dez empregados pesquisados sentem que 
suas competências e potenciais estão sendo subutilizados.
O estudo “A força de trabalho sob a ótica do engajamento”, realizado periodicamente pelo 
instituto, tem apontado o índice de 20%, em média, de empregados engajados. Em uma edição da 
referida pesquisa realizada pelo escritório brasileiro do Instituto Gallup, o nível de engajamento 
dos trabalhadores brasileiros ficou em 22% (BRASIL ECONÔMICO, 2009).
1 O Instituto Gallup é uma consultoria norte-americana de estratégia, desenvolvimento de liderança e global analytics, 
com mais de 80 anos de atuação no mundo todo, em pesquisas sobre atitudes e comportamentos de funcionários, 
clientes e pessoas. Você pode acessar a página do Instituto Gallup em: https://www.gallup.com/pt-br/175763/gallup-
brasil.aspx. Acesso em: 24 jun. 2019.
Definição de competência 13
Em outras palavras, quando falamos em competência, na verdade estamos nos referindo 
a tudo aquilo que um indivíduo precisa para responder, com eficiência e eficácia, aos problemas 
que deverá resolver ao longo da vida, quer seja em âmbito profissional, pessoal, espiritual ou em 
qualquer outro.
Portanto, a pessoa competente em sentido amplo é aquela que consegue intervir com 
sucesso em diferentes dimensões de sua vida, com ações efetivas que exigem sabedoria, ou seja, 
ações que promovam a mobilização simultânea e de maneira integrada de elementos atitudinais, 
procedimentais e conceituais.
1.2 Discutindo competências
Como notamos na seção anterior, são muitas as visões e definições sobre 
competência, mas uma coisa é certa, quando pensamos ou dizemos a palavra 
competência, logo nos vêm à cabeça adjetivos positivos, como eficiente, eficaz, 
rápido, correto, excelente, entre outros. Com certeza, competência é algo que nos 
remete a coisas boas. Assim, é de conhecimento geral que se consideramos alguém 
competente, é porque essa pessoa é boa no que faz.
Há, porém, no mundo dos especialistas em recursos humanos e até mesmo entre os 
administradores em geral, uma definição de competência muito conhecida e disseminada, que a 
considera desta forma: competência é o conjunto de Conhecimentos, de Habilidades e de Atitudes 
(CHA) que permitem a uma pessoa desempenhar, com elevado grau de sucesso, uma determinada 
função e, assim, obter resultados concretos.
O principal mérito dessa definição composta por esses três elementos é seu caráter 
mnemônico (facilidade de lembrar do CHA) e o fato de serem ideias passíveis de simplificação 
extrema, o que facilita sua compreensão. Vejamos esses conceitos no Quadro 1 a seguir.
Quadro 1 – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA)
CHA Definição
Conhecimento é ter o saber
Esse conhecimento é teórico e geralmente tácito, por estar registrado 
apenas na mente das pessoas. Nesse sentido, o desafio é transformar 
o conhecimento tácito em conhecimento explícito, que faça parte da 
estrutura organizacional e esteja disponível a todos, ou seja, que ele 
seja um ativo organizacional. A democratização do conhecimento é 
de suma importância para a sobrevivência das organizações.
Habilidade é saber fazer
É a destreza, e esta depende de treinamento, prática constante até de 
erros e acertos, entendendo que a prática leva à perfeição. Infelizmente, 
nem sempre o conhecimento está associado à habilidade e, muitas 
vezes, quanto mais alto na hierarquia se encontra o administrador, 
mais distante ele se torna da prática e começa a valer outro ditado: 
na prática, a teoria é outra. Com relação à habilidade, o desafio é estar 
próximo da linha de frente, de quem executa, da equipe e dos clientes.
Vídeo
(Continua)
Gestão por Competências14
CHA Definição
Atitude é querer fazer
As atitudes refletem como a pessoa se sente em relação a alguma 
coisa, são afirmações avaliadoras, positivas ou negativas, em 
relação a objetos, pessoas ou eventos. Atitude, portanto, relaciona-se 
diretamente com a ação, pois para agir a pessoa precisa ter em sua 
mente essa disposição favorável, do contrário não agirá. Dizer que 
eu gosto de estudar é expressar minha atitude em relação ao estudo, 
pois as atitudes podem ser definidas como “uma predisposição a 
reagir a um estímulo (algo no ambiente de uma pessoa, como um 
acontecimento, uma coisa, um lugar ou outra pessoa) de maneira 
positiva ou negativa” (Bowditch; Buono, 2016, p. 71).
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Nonaka e Takeuchi (1997), Robbins (2005) e Bowditch e Buono (2016).
Ter apenas um desses três elementos constituintes da competência e não ter os outros 
dois de nada adianta, ou, ainda, ter dois e faltar um terceiro não basta. Afinal, qual é a valia de 
ter conhecimento e habilidade e não ter atitude, por exemplo? Atitude é querer fazer; sem esse 
elemento os demais são inválidos.
Assim, para desenvolver uma competência é preciso adquirir ou melhorar seus 
conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes. Trata-se de um processo holístico. É possível 
aumentar, por exemplo, o conhecimento em 100% e não melhorar em nada a competência, o que é 
inviável nessa perspectiva, ou seja, para desenvolver a competência, todos os elementos devem ser 
considerados como uma totalidade.
Portanto, para um profissional ser considerado competente, ele precisa gerar valor, em outros 
termos, precisa ter um desempenho diferenciado, ser altamente produtivo e alcançar os resultados 
esperados, por isso, convém definir e diferenciar esses três conceitos.
• Desempenho: é “o conjunto de comportamentos ou ações necessárias à realização de 
tarefas” orientadas pelo propósito de transformar a realidade (BENDASSOLLI; BORGES-
ANDRADE, 2013, p. 109).
• Resultado: “está relacionado à avaliação das consequências desses comportamentos com 
base em determinados parâmetros de valor” (BENDASSOLLI; BORGES-ANDRADE, 
2013, p. 107).
• Produtividade: é o “grande indicador do sucesso ou do fracasso das empresas” 
(MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 2), pois “é a medida da eficácia do uso dos recursos” 
(MONKS, 1987, p. 6).
Dessa forma, a competência é algo concreto e mensurável, pois só é possível reconhecê-la à 
medida que o profissional entrega o resultado esperado.
Vejamos uma situação prática: se você contrata um profissional competente em negociação, 
espera que ele negocie bem e feche bons negócios. Se em uma negociação após a outra esse 
profissional sai perdendo, você não poderá considerá-lo competente, por mais que ele tenha 
conhecimento das técnicas de negociação, habilidade para influenciar e atitude, pois, no final, 
o que vai contar é seu resultado.
holístico: relativo a 
uma visão global, 
um entendimento 
geral.
Definição de competência 15
Nesse ponto, chamamos a atenção para o fato de que uma pessoa não pode ser considerada 
competente por si mesma. Uma vez que a competência precisa ser provada em uma situação real, 
não é possível comprová-la teoricamente. É possível, em concursos e vestibulares por exemplo, 
comprovar o conhecimento, mas este é apenas um dos elementos da competência. Como vimos, 
o profissional realmente competente é capaz de articular conhecimentos, habilidades e atitudes 
diante de uma situação ou problema, a fim de resolvê-lo com eficácia.
Assim, não temos como garantir que uma pessoa é competente, ou que pelo menos seja 
capaz de demonstrar certa competência, até a hora em que, de fato, essa pessoa aplique seus 
conhecimentos, habilidades e atitudes naquela situação específica, resolvendo-a efetivamente.
Em síntese, pessoas não são competentes;elas estão competentes em certas situações nas 
quais demonstram maior ou menor nível de competência para resolvê-las de forma eficaz.
Lembremo-nos do exemplo do famoso lutador brasileiro de artes marciais mistas, Anderson 
Silva, campeão peso médio do Ultimate Fighting Championship (UFC) por vários anos. Ele era 
considerado imbatível, isto é, era o atleta mais competente em seu esporte e categoria até que 
perdeu uma luta, o cinturão e a hegemonia nos ringues em 2013.
Obviamente, ninguém discute que Anderson Silva foi um dos melhores, senão o melhor 
lutador da história do UFC, portanto, o mais competente, porém hoje ele não é mais.
Isso é algo que não se deve esquecer: ninguém é competente, se está competente naquele 
momento, naquela situação. Qualquer mudança ou introdução de nova variável em determinada 
situação pode fazer com que alguém deixe de ser considerado competente imediatamente.
Agora você deve estar se perguntando o que é mais importante na definição do conceito de 
competência: o conhecimento, a habilidade ou a atitude? A resposta não é tão fácil, pois o nosso 
paradigma, incluindo o educacional, é de que obtendo-se o conhecimento, consegue-se o resto.
A esse fator damos o nome de modelo transmissivo, que se embasa na ideia de que só é 
possível aprender alguma coisa – e, por conseguinte, desenvolver competências – com base em 
conhecimentos prévios, o que termina por dar muita importância ao conhecimento em detrimento 
dos demais elementos – habilidades e atitudes.
Voltando ao exemplo de Anderson Silva, é notável que ele só chegou onde chegou porque 
tinha muito conhecimento de luta, das regras, dos golpes etc., mas esse conhecimento só tinha valor 
quando ele o colocava em prática por meio dos treinos, de modo a desenvolver suas habilidades.
Obviamente, não podemos esquecer que para treinar ele precisava de atitude, no sentido de 
entender aquele ato como algo positivo e necessário, o que o levava a treinar ainda mais e a obter 
mais conhecimento de novas técnicas, por exemplo.
O que queremos dizer é que não é possível pensar a competência por meio de elementos 
estanques, mas devemos compreendê-la de forma sistêmica, com elementos indissociáveis e 
igualmente relevantes para obtenção de resultados.
Pensando dessa forma, é possível superar a visão simplista predominante, inclusive no 
sistema educacional, de que transmitir conhecimento e exigir a memorização desse conhecimento 
Gestão por Competências16
leva à competência. Quando o assunto é competência, não é possível pensar separadamente a teoria 
e a prática, o conhecimento e a habilidade, a atitude e a motivação, pois, na verdade, tudo isso em 
conjunto vai contribuir para o alcance dos resultados.
1.3 Dimensões e tipos de competências
Agora que já temos uma boa noção do que sejam as competências, vamos 
destrinchar as suas três dimensões – conhecimento, habilidade e atitude – e 
aprender um pouco sobre os tipos de competências.
Primeiramente, vamos rememorar que as palavras competência e habilidade 
estão presentes em nosso cotidiano desde os primeiros anos da escola e, depois, 
inexoravelmente, ligam-se ao nosso cotidiano profissional. Quem não se lembra de ter ouvido 
a professora do ensino fundamental comentar que este ou aquele colega de turma tinha mais 
habilidade com a matemática que o outro? E depois, ainda mais grave, ouviu um chefe dizer que 
um colega de trabalho era incompetente para alguma tarefa?
De acordo com Barros Neto (2006b, p. 19), “a dimensão conhecimento, em competência, 
denota um saber mais profundo (entenda-se teórico e prático), uma mestria nas artes ou um 
domínio completo em alguma disciplina”. Portanto, tendo em vista a importância de nossa vida 
profissional, a negação dessas capacidades em um profissional tem um sentido perverso, pois traz 
consigo um desmerecimento a priori, já que ninguém se atreveria a contratar um profissional 
rotulado como incompetente ou um artesão conhecido como inábil, ou seja, não ser competente 
ou habilidoso implica, no senso comum, não servir.
Se refletirmos um pouco mais profundamente sobre essas dimensões, logo veremos que 
competência e habilidade são termos que restringem um campo de atuação, ou melhor, “uma pessoa 
ou organização só pode ser hábil ou competente em alguma coisa ou algumas coisas, mas nunca 
em tudo, porém, não há como escapar da força que esses conceitos gozam no mundo do emprego 
e dos negócios” (BARROS NETO, 2006b, p. 19).
Ambas as dimensões se aplicam tanto a pessoas quanto a organizações, pois estas últimas 
são fundamentalmente o resultado dos esforços das primeiras, ressaltando-se que resultado não 
significa meramente a soma dos esforços de cada um. Veja, no Quadro 2, a seguir, os tipos de 
competências por nível organizacional.
Quadro 2 – Tipos de competências por nível organizacional 
Nível 
Tipo das 
competências
Âmbito
Questões 
principais
Disciplinas 
e/ou 
áreas do 
conhecimento
Nível das 
competências 
e habilidades
Operacional/
pessoal
Micro- 
-organizacionais 
ou pessoais
Pessoas 
consideradas 
individualmente.
Habilidade 
individual, 
motivação, 
satisfação.
Psicologia, 
principalmente.
Micro- 
-organizacionais 
ou pessoais
Vídeo
(Continua)
Definição de competência 17
Nível 
Tipo das 
competências
Âmbito
Questões 
principais
Disciplinas 
e/ou 
áreas do 
conhecimento
Nível das 
competências 
e habilidades
Tático
Meso- 
-organizacionais
Grupos, equipes 
e times.
Liderança, 
socialização, 
dinâmica de 
grupo.
Psicologia e 
Sociologia.
Meso- 
-organizacionais
Estratégico Organizacionais
Organização 
como um todo 
em face do 
ambiente.
Estrutura, poder, 
status, conflito, 
negociação, 
competitividade, 
eficiência e 
eficácia, cultura.
Sociologia, 
Economia, 
Antropologia, 
Política.
Organizacionais
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Wagner III e Hollenbeck, 2003, p. 6-7.
Assim, ao considerarmos a organização como um todo, podemos identificar tipos de 
competências de acordo com três níveis bem distintos (micro, meso e macro-organizacionais), 
conforme demonstra o Quadro 2.
Como vimos anteriormente, em recursos humanos é bastante conhecida a fórmula CHA, 
segundo a qual competência nada mais é que a soma de conhecimentos, habilidades e atitudes que 
geram resultados.
Competência = Conhecimentos + Habilidades + Atitudes => Resultados
A equação anterior pode ter suas dimensões traduzidas em termos mais simples, como na 
fórmula seguinte:
Competência = Saber + Fazer + Querer => Resultados
Vejamos, então, o que isso significa:
• A dimensão do conhecimento é o saber, ou seja, o que aprendemos ao longo da vida, 
inclusive nas escolas, nas faculdades, nos grupos de amigos, nos livros, no trabalho, entre 
outros.
• A habilidade é a dimensão da aplicação do conhecimento, isto é, saber fazer. É como 
utilizamos os nossos conhecimentos nas situações do dia a dia, é colocar o conhecimento 
em prática.
• A atitude é a dimensão que nos impulsiona à ação, em outras palavras, leva-nos a exercitar 
nossa habilidade. É devido à atitude positiva que vamos querer fazer, isto é, um indivíduo 
só parte para a ação, só faz alguma coisa porque antes existe sua atitude positiva para com 
aquela ação.
Gestão por Competências18
Fica claro, portanto, que o conceito de competência só faz sentido ao abranger as três 
dimensões de maneira indissociável. Dessa forma, parece-nos estar claro também que a competência 
depende da natureza do trabalho a ser realizado e dos objetivos a serem alcançados, ou seja, ela é 
situacional.
Além disso, não podemos esquecer que nos níveis micro e meso da organização, apresentados 
no Quadro 2, predomina o caráter do trabalho eventual do mundo pós-industrial, ou da era do 
conhecimento, e, no nível organizacional, encontramos um mundo que caminha aceleradamente 
para uma globalização quase total, de concorrência ilimitada, o que implica, necessariamente, 
considerar competência como algo sempre não concluído, em estado de formação. Trata-se, então,de um conceito dinâmico de aprendizagem contínua.
É importante ter sempre em mente esse contexto, pois, do contrário, iremos pelo caminho 
que a princípio parece mais fácil: o de considerar competência como um estado permanente. 
Esse tipo de pensamento certamente não trará qualquer uso prático no ambiente de negócios 
imprevisível deste início de século.
Na verdade, se o trabalho das pessoas e as atividades da organização envolvem aprendizagem, 
então podemos assumir que pessoas e organizações não só desenvolvem, mas podem também criar 
competências (BOFF, 2005).
De fato, competências, assim como suas dimensões constituintes, são construídas e 
partilhadas socialmente, não se podendo, portanto, guardá-las ou estocá-las, uma vez que são 
construídas e desenvolvidas por meio de relações. A construção das competências altera a forma 
como o indivíduo compreende o seu trabalho, muda a maneira como o grupo se relaciona e 
transforma a maneira como a organização atua no mercado.
Esclarecidas as dimensões das competências, podemos apresentar outros tipos de 
competências importantes para a nossa discussão. Os conceitos dessas competências são divergentes 
para os autores utilizados como base, Barros Neto (2006a), Coutinho (2003), Ruas, Antonello e 
Boff (2006) e Ceitil (2006).
Por isso, buscamos mesclar esses conceitos na lista a seguir, apresentando o que há de mais 
importante para a compreensão de cada uma dessas competências, e podemos dizer, ainda, que há 
infinitos tipos, a depender dos objetivos. Assim, além das apresentadas no Quadro 1, acrescentamos 
a seguir uma lista curta, mas suficientemente abrangente.
• Básicas: competências indispensáveis às pessoas e organizações para “estar no jogo”, 
ou seja, são aquelas competências que todos devem apresentar em nível desenvolvido. 
No caso de uma empresa, por exemplo, seriam as competências mínimas para a gestão 
eficaz do negócio; já no caso de um profissional, seriam as competências que o levariam 
a, ao menos, se candidatar a uma vaga. As competências básicas são consideradas pré- 
-requisitos para se manter no mercado profissional (âmbito pessoal) ou do negócio (âmbito 
empresarial) e não são consideradas, a priori, um diferencial, porque todos devem tê-las.
• Seletivas: competências que geram algum destaque, ainda que não sejam extraordinárias, 
por exemplo, um bom atendimento ao cliente.
Definição de competência 19
• Essenciais: competências que diferenciam e garantem uma distinção positiva, contribuindo 
para um diferencial competitivo. Por exemplo, a entrega mais rápida do mercado.
• Profissionais: competências necessárias à realização de uma atividade profissional, como 
a capacidade de um profissional financeiro realizar a análise da carteira de investimentos 
de um cliente.
• Técnicas: competências imprescindíveis para a conclusão de determinada tarefa ou 
trabalho, por exemplo, a capacidade de o técnico efetivar a calibragem de um molde 
no torno.
• Sociais: competências relacionadas ao estabelecimento e manutenção de bons 
relacionamentos, como a empatia com o cliente.
• Emocionais: competências que permitem ao indivíduo gerir suas emoções de forma 
positiva. Por exemplo, a capacidade de uma pessoa transformar sua raiva em determinada 
situação em argumentos úteis e persuasivos.
Ao analisarmos qualquer ação competente, fica evidente que é indispensável não só dispor 
de conhecimentos, dominar os procedimentos –ter habilidade – e estar disposto a realizar a ação 
– atitude –, mas também interagir de acordo com o contexto e a situação, isto é, com o ambiente.
Nesse sentido, Zabala e Arnau (2010), por sua vez, defendem que a educação, desde a escola, 
deve se basear em competências e que estas precisam contemplar os âmbitos social, interpessoal, 
pessoal e profissional.
• Social: competência para atuar na transformação da sociedade.
• Interpessoal: competência para se relacionar positivamente com os outros.
• Pessoal: competência para compreender a si mesmo, os demais e a natureza.
• Profissional: competência para realizar o trabalho.
Dessa forma, ser competente, ou melhor, atuar competentemente em uma situação, significa 
ser capaz de reconhecer quais conhecimentos (instrumentos conceituais), quais habilidades 
(técnicas e métodos) e quais atitudes são necessárias para ser eficiente em situações complexas, 
e saber aplicá-las corretamente em cada um desses casos.
Considerações finais
Vimos que a competência ainda é um conceito em desenvolvimento e que para ser competente 
é preciso integrar três dimensões: conhecimentos, habilidade e atitudes. Os conhecimentos e as 
teorias não servem de nada se não os compreendermos e os aplicarmos conseguindo alcançar 
resultados. Para tanto, é preciso dominar também muitas habilidades – técnicas, estratégicas, 
metodológicas etc. – e, além disso, é necessário dispor de uma atitude positiva.
Gestão por Competências20
Ampliando seus conhecimentos
Recomendamos a leitura da obra de Kuazaqui para aqueles que desejam conhecer 
um pouco mais sobre as competências pessoais e organizacionais necessárias para se 
diferenciar no mundo dos negócios.
• KUAZAQUI, Edmir (org.). Liderança e criatividade em negócios. São Paulo: Thomson 
Learning, 2017. E-book.
O artigo a seguir trata do conceito de competência ainda em construção, além de 
abordar o uso de estratégias interativas para aprendizagem no ensino de competências, 
tendo como base a narrativa do premiado filme Nenhum a menos.
• FLEURY, Maria Tereza Leme; SARSUR, Amyra Moyzes. O quadro negro como tela: o uso 
do filme Nenhum a menos como recurso de aprendizagem em gestão por competências. 
Cad. EBAPE.BR. Rio de Janeiro, v. 5, n. 1, p. 1-17. 2007. Disponível em: http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-39512007000100004&lng=en&nrm=iso&tl
ng=pt. Acesso em: 24 jun. 2019.
Recomendamos a leitura do livro a seguir, que apresenta os resultados de uma pesquisa 
com mais de 80 mil executivos de 400 empresas e, com base nela, fornece importantes 
dicas sobre as competências necessárias para os líderes apresentarem um desempenho 
excelente.
• BUCKINGHAM, Marcus; COFFMAN, Curt. Primeiro, quebre todas as regras: as melhores 
práticas dos melhores executivos. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
Atividades
1. Com base no que discutimos neste capítulo, como deve ser a aprendizagem de uma 
competência?
2. O que é competência? Elabore uma definição em face do que aprendeu com o estudo deste 
capítulo.
3. Considerando o exemplo de Anderson Silva discutido neste capítulo, pode-se dizer que ele, 
após perder o título, se tornou incompetente? Justifique sua resposta.
Referências
BARROS NETO, João Pinheiro de. Modelo de gestão de habilidades e competências corporativas. In: 
KUAZAQUI, Edmir (org.). Liderança e criatividade em negócios. São Paulo: Thomson Learning, 2006a. 
p.17-44.
BARROS NETO, João Pinheiro de. Teorias da administração: curso compacto. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2006b.
Definição de competência 21
BENDASSOLLI, Pedro F; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Desempenho empreendedor nas indústrias 
criativas: propondo um modelo teórico. Temas em Psicologia, Ribeirão Preto, v. 21, n. 1, p. 105-120, 2013. 
Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/pdf/tp/v21n1/v21n1a08.pdf. Acesso em: 24 jun. 2019.
BITTENCOURT, Claudia Cristina. A gestão das competências gerenciais: a contribuição da aprendizagem 
organizacional. 2001. Tese (Doutorado em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 
Porto Alegre, 2001. Disponível em: http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/1793/000308546.
pdf?sequence=1. Acesso em: 24 jun. 2019.
BOFF, Luiz Henrique; ABEL, Mara. Autodesenvolvimento e competências: o caso do trabalhador do 
conhecimento como especialista. In: RUAS, Roberto; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz Henrique. 
Aprendizagem organizacional e competências: os novos horizontes da gestão. Porto Alegre: Bookman, 2005.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. SãoPaulo: 
Cengage Learning, 2016.
BRASIL ECONÔMICO. Nível de engajamento do trabalhador brasileiro é de 22%, diz estudo da Gallup 
Consulting. IG, [S.l.], 17 mar. 2009. Economia IG. Disponível em: https://economia.ig.com.br/carreiras/nivel 
-de-engajamento-do-trabalhador-brasileiro-e-de-22-diz-estudo-da-gallup-consulting/n1237729089606.
html. Acesso em: 24 jun. 2019.
CEITIL, Mário. Gestão e desenvolvimento de competências. Lisboa: Edições Silabo, 2006.
COUTINHO, Maria Teresa Correia et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: 
FGV, 2003.
COVEY, Stephen M. R. A velocidade da confiança: o elemento que faz toda a diferença. Rio de Janeiro: 
Elsevier; São Paulo: FranklinCovey, 2007.
CUNHA, Antônio Geraldo da. Dicionário etimológico da língua portuguesa. 4. ed. Rio de Janeiro: Lexikon 
Editora Digital, 2010.
DUTRA, Joel Souza (org.). Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa 
moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências: um 
quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2001.
ISAMBERT-JAMATI, Viviane. O apelo à noção de competência: da sua criação aos dias de hoje. In: ROPÉ, 
Françoise; TANGUY, Lucie (orgs.). Saberes e competências: o uso de tais noções na escola e na empresa. 
Campinas: Papirus, 1997. p. 103-133.
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 
2005.
McCLELLAND, David Clarence. Testing for competence rather than intelligence. American Psychologist, 
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NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas 
geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MONKS, Joseph G. Administração da produção. São Paulo: McGraw-Hill, 1987.
RUAS, Roberto; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz Henrique (orgs.). Os novos horizontes da gestão: 
aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2006.
Gestão por Competências22
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1970.
WAGNER III, John A. HOLLENBECK, John. R. Comportamento organizacional: criando vantagem 
competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
ZABALA, Antoni; ARNAU, Laia. Como aprender e ensinar competências. Porto Alegre: Artmed, 2010.
2
Perfil do gestor nos tempos atuais
Vivemos em um mundo acelerado, em que tudo é rápido, inclusive, e principalmente, as 
mudanças. As organizações estão muito mais sensíveis neste ambiente volátil, incerto, complexo e 
ambíguo (VICA) ou, em inglês, volatile, uncertain, complex and ambiguous (VUCA). A regra agora 
é simples: adapte-se ou saia do jogo.
Os tempos atuais impõem a qualquer profissional, e sobretudo aos gestores, enormes 
desafios que requerem um conjunto amplo de competências razoavelmente desenvolvidas para 
serem superados, a fim de que se mantenham competitivos.
Esse contexto não perdoa amadores e exige muito das pessoas e das empresas, pois, se por 
um lado a tecnologia facilitou a vida de todos, por outro, ela trouxe mais trabalho – ocupação – 
e menos empregos – ocupação com vínculo empregatício, carteira assinada e estabilidade.
As mídias sociais, por exemplo, não permitem deslizes; tudo é flagrado e divulgado. 
Até mesmo problemas internos do ambiente organizacional em minutos podem se tornar 
públicos, e a cobrança vem, célere e severa, reputações são criadas e destruídas em questão de 
horas. Logo, que competências precisamos ter para sobreviver no mundo VICA? É isso que 
estudaremos neste capítulo.
2.1 O perfil do gestor na atualidade
A efetividade do gestor profissional depende de entender tanto as próprias 
competências quanto as competências dos demais, além de compreender a maneira 
como as competências das pessoas se relacionam umas com as outras em várias 
situações.
O gestor beneficia a organização não só se desenvolvendo e atualizando 
continuamente, mas, também, orientando e desenvolvendo as pessoas que trabalham com ele. 
Naturalmente, tudo começa consigo mesmo e com o estabelecimento da consciência de que 
ninguém muda ninguém, uma vez que pessoas não podem ser administradas.
Pessoas são lideradas, apenas processos são gerenciados. Uma vez definidos os parâmetros 
de um processo, por exemplo, sabemos exatamente o que vai acontecer, e, se não acontecer 
o previsto, é fácil descobrir o que devemos fazer para resolver o problema. Já as pessoas são 
imprevisíveis, elas só fazem o que querem fazer; por isso, quando falamos em gestão de pessoas, 
estamos, na verdade, querendo nos referir à liderança.
Quando pensamos em desenvolvimento de competências, devemos ter bem claro que esse 
processo começa e termina em cada um. Ninguém é capaz de desenvolver competências no outro; 
cada um é o único e verdadeiro responsável por seu próprio crescimento, mesmo que inspirado por 
outrem, o processo só vai funcionar se houver decisão pessoal e esforço. No mundo atual VICA, 
célere: veloz, 
ligeiro, com muita 
velocidade.
Vídeo
Gestão por Competências24
o gestor, para ser protagonista nesse novo contexto, precisa desenvolver um perfil de admi- 
nistrador de processos e de gestor de pessoas, não podendo mais escolher entre um ou outro lado. 
Ou seja, o gestor da atualidade precisa tanto ter as competências para fazer gestão das “coisas” 
quanto as competências para liderar as pessoas. Como afirma Adair (2016, p. 6), um “bom gerente 
é agora, por definição, um líder. Da mesma forma, um bom líder também será gerente”.
Nova economia, Era Digital, sociedade da informação, euro-capitalismo e capital intelectual 
são apenas alguns dos novos desafios com os quais o administrador precisa lidar rotineiramente 
nas organizações. Nesse contexto, o sucesso empresarial, diferentemente do que se via em apenas 
alguns anos atrás, requer uma gerência altamente especializada e, paradoxalmente, bastante 
generalista, com grande capacidade de coletar e processar informações, transformando-as em 
utilidade para a empresa.
A nova organização do século XXI é transnacional, ou seja, para ela não há fronteiras. 
Ao contrário das já conhecidas multinacionais, elas integram em profundidade ativos, recursos 
e pessoas em uma rede de unidades globais, isto é, filiais espalhadas por todo o mundo, sem 
considerar qualquer limite que não seja o mercado.
Assim, o gestor de uma organização é um gerente de processos flexíveis, balanceados pela 
perspectiva estratégica, pelas necessidades dos clientes e pelos rumos do mercado. Só assim a 
organização poderá garantir sua sobrevivência e seu pleno desenvolvimento. Além disso, o gestor é 
também um líder de pessoas competentes, motivadas, engajadas e dispostas a fazerem os processos 
funcionarem em sua plenitude.
A tarefa, naturalmente, não é fácil, mas precisa ser enfrentada. A verdade é que mesmo a 
gestores experientes, não importa quanto tempo tenham de vivência em administração, sempre 
faltará alguma coisa: uma técnica, uma perspectiva ou outra forma de visualizar um problema. 
Apenas com humildade para reconhecer a necessidade de aprender continuamente é que ficará 
mais fácil equilibrar esse perfil de gestor de pessoas e processos (PP).
Nesse sentido, Robert Blake e Jane Mouton (1978) desenvolveram, com base em seus métodos 
de treinamento em liderança, ainda na década de 1960, um modelo denominado grid gerencial, 
que ficou conhecido como grade gerencial ou rede administrativa e que se tornou amplamente 
difundido nos meios empresarial e acadêmico e é muito útil até hoje.
A grade gerencial permite identificar claramente a existência de dois padrões compor-
tamentais nos administradores de organizações. Conheça cada um deles.
• O primeiro padrão relaciona-se com a importância dada às pessoas, ou seja, 
a consideraçãopara com os liderados, traduzindo-se em ações cuja principal preocu-
pação é a consideração e o bem-estar dos empregados. É o que chamaríamos de uma 
abordagem humanística, mais alinhada ao que se entende por liderança.
• O segundo padrão refere-se à estrutura organizacional e se traduz em ações que visam 
especialmente a maximizar a produção por meio da otimização dos processos, ou seja, 
o comportamento do administrador prioriza a realização de tarefas e atividades. Nesse 
padrão, o administrador define o papel de cada um e cobra dos subordinados o que espera 
deles; é o que denominamos de gestão.
Perfil do gestor nos tempos atuais 25
Blake e Mouton (2000) recomendam que os administradores sejam treinados para desenvolver 
ambas as competências, a de gestor e a de líder, pois os dois padrões de comportamento devem 
ser contemplados para que se obtenham melhores resultados à organização. Por meio de testes 
autoavaliativos e de percepção dos subordinados, o administrador consegue identificar sua localização 
na grade gerencial. Podemos observar os principais resultados desse teste na Tabela 1, a seguir.
Tabela 1 – Grade gerencial
A
te
nç
ão
 p
ar
a 
as
 p
es
so
as
9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Atenção para a produção
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Blake e Mouton, 2000.
O objetivo do administrador deve ser desenvolver competências de liderança e de gestão de 
modo que se mova na grade para posições mais elevadas e equilibradas, buscando a mais avançada, 
que é a 9,9.
Blake e Mouton (1978) deram nomes populares aos estilos mais significativos da grade 
gerencial, de modo a caracterizá-los e facilitar a memorização do que significam, como expomos 
a seguir:
• Grid 1,1: administração empobrecida, não há gestão nem liderança, é um estilo no qual o 
administrador não expressa preocupação com as pessoas nem com a produção.
• Grid 1,9: chamado de clube de campo, porque o administrador expressa total preocupação 
com as necessidades das pessoas e se comporta para viabilizar um ambiente de trabalho 
agradável e sem estresse, mas não tem preocupação com a produção e com a realização 
das tarefas.
• Grid 5,5: meio termo, ponto intermediário no qual existe preocupação do administrador 
tanto com as pessoas quanto com a produção, mas em um nível mediano.
• Grid 9,1: gestor de tarefas por excelência, busca a máxima produção e se esquece das 
pessoas. Muitas vezes é até festejado pelos excelentes resultados quantitativos de curto 
prazo, mas aos poucos as pessoas perdem a motivação, não aguentam o estresse e o 
absenteísmo aumenta, assim como vários problemas de qualidade e refugo são localizados.
Gestão por Competências26
• Grid 9,9: demonstra o real trabalho em equipe e expressa a melhor situação possível, 
pois se trata de um administrador competente, ou seja, que sabe liderar pessoas e gerir 
processos, atividades e tarefas. Nessa situação, os processos funcionam perfeitamente, ao 
mesmo tempo em que as pessoas realizam suas tarefas com dedicação e envolvimento, em 
um clima de confiança, respeito mútuo e engajamento.
De fato, o ambiente empresarial moderno valoriza e precisa cada vez mais dos administradores 
com perfil 9,9, isto é, aqueles que lideram equipes eficazes e administram processos. São esses 
times que alcançam metas e são orientados para resultados, pois, para sobreviver e prosperar 
em ambientes tão competitivos quanto os atuais, é preciso, primeiramente, contar com pessoas 
competentes e dispor de processos eficientes.
A gestão eficaz está diretamente relacionada à compreensão do comportamento humano e 
do funcionamento organizacional, e, nesse sentido, é imperioso que os gestores tenham uma visão 
holística e sejam capazes de compreender as organizações dentro de um sistema amplo.
A gestão, portanto, deve ser compreendida como um conjunto de competências direcionadas 
a produzir previsões, ordens, métodos, manter a disciplina e resolver problemas, ou seja, manter a 
continuidade das operações. A liderança, por outro lado, deve ser entendida como aquele conjunto 
de competências relacionadas à criação de alternativas, geração de mudanças, tomada de decisões 
mais estratégicas e afins.
É por isso que a liderança tem mais valor que a simples gestão e que a liderança sem gestão é 
pouco eficiente. As organizações precisam e procuram desenvolver competências de liderança em 
seus gestores e competências de gestão em seus profissionais, e qualquer pessoa terá a necessidade 
de ser líder e gestor para ser efetivo.
Já deve ter ficado claro que gestão e liderança não são a mesma coisa, embora estejam 
intrinsecamente ligadas e, no melhor dos mundos, andem juntas. Nesse contexto, podemos ilustrar 
dizendo que se é o líder quem aponta o caminho, então o gestor é quem vai dizer como chegar lá.
É tarefa do líder criar o clima de confiança em seus seguidores, enquanto ao gestor cabe 
pedir, e até exigir, em função de sua posição formal na hierarquia, o cumprimento das normas, 
padrões e metas. Assim, para evidenciar as diferenças entre ambos os conceitos, apresentamos o 
Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Líder x gestor
Líder Gestor
Age proativamente, antecipando problemas e evitando 
conflitos.
Age reativamente, resolvendo problemas e 
administrando conflitos.
Assume riscos e responsabilidade pelos erros, 
comemora e reconhece os bons resultados, dando 
crédito a quem merece.
Evita arriscar-se, joga a culpa pelos erros nos outros, 
assume o crédito pelo que é bom e transfere a 
responsabilidade do que é ruim.
Cria, mantém e desenvolve relacionamentos em bases 
naturais e sem constrangimentos com os liderados.
Tenta manter relacionamentos saudáveis, mas basea-
dos na hierarquia e na estrutura formal da organização.
Decide não só com informações, mas também, 
e principalmente, pela intuição (experiência).
Controla e acompanha resultados, analisa criticamente 
os gargalos, as restrições e a ação.
(Continua)
Perfil do gestor nos tempos atuais 27
Líder Gestor
Estabelece a visão estratégica sobre o negócio e define 
a missão e o posicionamento estratégico da empresa, 
prevê os desafios e as saídas ao tempo que identifica e 
explora as oportunidades de mudança.
Organiza os recursos e os insumos, zelando por sua 
otimização a fim de concretizar a visão e cumprir a 
missão estabelecida. Planeja o trabalho a desenvolver 
e dirige a execução das metas e objetivos acordados.
Enxerga oportunidades e desafios. Vê problemas e dificuldades.
É chamado de colega, amigo, companheiro. É chamado de chefe, supervisor, gestor.
Foca em possibilidades. Foca em alternativas.
Influencia, persuade, convence, sensibiliza, 
conversa, pede.
Manda, ordena, determina, exige, solicita, demanda.
Inspira a equipe por meio do próprio exemplo e de suas 
ações, desenvolvendo a confiança da equipe, liberando 
a motivação intrínseca das pessoas.
Faz a gestão das pessoas, do tempo disponível para 
as ações e da produtividade do grupo. Faz controle 
logístico, orçamentário e financeiro.
Pensa holisticamente e em longo prazo, sempre 
considera o todo sistêmico.
Pensa fragmentado e em curto ou médio prazos, no 
máximo considera apenas aquilo que lhe interessa 
pessoalmente.
Preocupa-se com o desenvolvimento das competências 
dos liderados para torná-los pessoas melhores.
Preocupa-se com o treinamento dos empregados para 
torná-los funcionários melhores.
Quer resultados e mudanças. Quer ações e padrões.
Sabe escutar os liderados sem preconceitos, considera 
os prós e contras dos pontos de vista individuais e 
reconhece as boas ideias.
Finge que escuta, mas já tem sua opinião e não fica 
confortável em ser contrariado, sempre dá a última 
palavra.
Tem a ver com influência e com mudança. Tem a ver com poder e com a posição.
Trabalha em equipe, conhece as forças e fraquezas de 
cada membro de seu time, delega e dá autoridade.
Trabalha em grupos por meio da coordenação de 
tarefas, conhece muito bem os pontos fracos das 
pessoas, centraliza a autoridadee pouco delega.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O líder busca o autodesenvolvimento para dar atenção à equipe, e trabalha com cultura 
e visão para poder desenvolver as competências das pessoas. Já o gestor precisa de técnicas e 
ferramentas, dá atenção aos processos e trabalha com meios e metas para melhorar os processos.
Por isso, uma equipe conduzida por um verdadeiro líder tem a capacidade de atingir 
resultados melhores do que aquela que é apenas administrada por um gestor, porém, o líder só terá 
sucesso em seu trabalho se o gestor cumprir com rigor e eficiência as suas funções. Em resumo, 
o ideal nos tempos atuais é que o administrador seja um líder de pessoas ao mesmo tempo em que 
é um gestor de processos.
2.2 Competências de gestão
No mundo VICA, as organizações que buscam sucesso e conquista de seus 
objetivos preci-sam ser, simultaneamente, criativas, inovadoras, rápidas, focadas 
em pessoas e processos, e precisam dispor de um afiado senso de oportunidade 
para gerar crescimento sustentável com rentabilidade. Organizações assim ainda 
Vídeo
Gestão por Competências28
são bastante raras porque, para isso, elas precisam ter a competência de combinar diferentes estilos 
de gestores, a fim de obter deles as características mencionadas.
Isso não é fácil porque se trata de um cenário que exige, ao mesmo tempo, ser bom em 
muitas coisas diferentes, algumas inclusive antagônicas, a princípio. Para ficar mais claro, vamos a 
um exemplo: é fato que as empresas precisam ser ágeis, muito rápidas, mas não podem abrir mão 
do controle, o que as deixa, consecutivamente, mais lentas.
No contexto do mundo VICA, as organizações e seus gestores vivem em um ambiente 
repleto de paradoxos, pois precisam fazer mais e melhor com menos, necessitam fortalecer 
relacionamentos e dispensar pessoas, urgem pela mudança, mas não vivem sem segurança. Parece 
impossível sobreviver assim.
Há quase quarenta anos, na Universidade de Michigan (EUA), devido às pesquisas de Robert 
Quinn sobre eficácia e cultura organizacional, surgiu o modelo de valores concorrentes (MVC) 
que, desde então, tem sido aplicado com sucesso em empresas do mundo todo.
O MVC é um modelo que diz que o gestor precisa ter um perfil de competência que inclui 
competências aparentemente contraditórias, ou seja, que concorrem entre si. Por exemplo, o gestor 
deve ser bom ao mesmo tempo em relações humanas e em traçar metas com base na racionalidade. 
Isso ocorre porque hoje vivemos em um mundo de paradoxos.
Portanto, o MVC tem duas dimensões. A primeira delas foca nos valores de flexibilidade 
(liberdade e dinamismo) em uma extremidade da escala vertical; e de controle (estabilidade e 
ordem) na outra extremidade. Isso implica, de um lado, na predominância de competências 
que enfatizam adaptação, mudança e processos orgânicos focados em pessoas, e, de outro, em 
competências que enfatizam estabilidade, previsibilidade e processos mecânicos.
A segunda dimensão do MVC é a horizontal, caracterizada pela orientação interna, com 
competências de integração e unidade em uma extremidade da escala, e orientação externa na 
outra extremidade, com competências voltadas à diferenciação e à rivalidade.
O MVC integra valores opostos e exige que os gestores desempenhem papéis diferentes e 
conflitantes, ou seja, exige que desenvolvam um conjunto específico de competências em cada papel 
para, assim, desempenhá-los bem. A Figura 1, a seguir, resume o modelo de valores concorrentes 
(MVC), pois mostra os oito papéis do gestor e as respectivas competências necessárias para o 
desempenho de cada um deles.
Perfil do gestor nos tempos atuais 29
Figura 1 – Papéis e competências dos gestores no modelo de valores concorrentes
 Compreensão de si próprio e dos outros.
 Comunicação e�caz.
 Desenvolvimento dos empregados.
 Desenvolvimento e comunicação de uma visão.
 Estabelecimento de metas e objetivos.
 Planejamento e organização.
 Convívio com a mudança.
 Pensamento criativo.
 Gerenciamento da mudança
 Gerenciamento de projetos.
 Planejamento de trabalho.
 Gerenciamento multidisciplinar.
Facilitador
Produtor
Mentor Inovador
Coordenador
 Constituição de equipes.
 Uso de um processo
 decisório participativo.
 Gerenciamento de con�itos. 
 Produtividade do trabalho.
 Fomento de um ambiente
 de trabalho produtivo.
 Gerenciamento do tempo e
 do estresse. 
Negociador
Diretor
Monitor
 Constituição e manutenção
 de uma base de poder.
 Negociação de acordos e
 compromissos.
 Apresentação de ideias.
 Monitoramento do desempenho
 individual.
 Gerenciamento do desempenho
 e processos coletivos.
 Análise de informações com
 pensamento crítico. 
Externo
Controle
Flexibilidade
Interno
Mo
de
lo d
as 
re
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um
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Modelo dos sistem
as
abertos
Modelo de 
processos internos
Mo
del
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Fonte: Adaptada de Quinn et al., 2003, p. 17.
No contexto VICA, algumas organizações podem ser eficazes ao se concentrarem em si 
mesmas e em seus processos internos, ao melhorarem a eficiência e fazerem tudo como deve ser 
feito; outras podem também se dar bem concentrando-se no mercado ou na concorrência, ao se 
diferenciarem com um serviço excepcional de suporte ao cliente. No entanto, cada vez mais passa 
a ser fundamental “estar preparado para tudo” e incorporar todos os valores do modelo.
Ao longo da história das teorias da administração, houve quatro teorias ou modelos 
predominantes, que foram ilustrados na Figura 1 e que exigem perfis de gestão bem característicos. 
São eles: modelo de processos internos (monitor, coordenador), modelo das relações humanas 
(mentor, facilitador), modelo dos sistemas abertos (inovador, negociador) e modelo das metas 
racionais (produtor, diretor) (BARROS NETO, 2006).
Esses quatro modelos foram, em suas épocas, os paradigmas de gestão, com o passar do 
tempo perderam importância e, hoje, percebemos que todos estão vivos nas empresas de sucesso. 
No mundo VICA, o que antes era divergente (relações humanas × metas racionais; sistemas 
abertos × processos internos), mostra-se atualmente convergente, dados os contornos globais de 
complexidade e incerteza.
Essa complexa metamorfose exige dos gestores o desenvolvimento de competências que os 
capacitem a agir de forma rápida, confiante, criativa e ética diante dos paradoxos que se apresentam 
onipresentes nas organizações por todo o globo.
Gestão por Competências30
Na medida em que a sociedade é influenciada por movimentos e mudanças que causam 
grandes impactos advindos, principalmente, da tecnologia, do acesso às informações, da liberação 
de mercados, do novo comportamento do consumidor socialmente responsável, entre outros, 
os modismos passam, mas o conhecimento se soma. Isto é, para o gestor, não existe papel mais 
importante, todos os papéis, em algum momento, deverão ser desempenhados. Vamos conhecer 
os papéis dos administradores e suas competências no Quadro 2, a seguir.
Quadro 2 – Papéis dos administradores e suas competências
Modelo de 
gestão
Objetivo Papel Descrição Competências
Relações 
humanas
Colaborar: 
criar e 
sustentar 
compromisso 
e coesão. 
Busca um 
desempenho 
de longo 
prazo.
Mentor
Capacidade de demonstrar 
empatia e solicitude, de escutar 
ativamente e apoiar as demandas 
legítimas da equipe, reconhecendo 
os esforços de cada um. Nesse 
sentido, a autoconsciência é 
imprescindível para ajudar os 
outros a se desenvolverem. 
Também é importante treinar e 
cultivar competências próprias e 
dos outros.
1. Compreensão de si 
mesmo e dos outros 
(autoconhecimento e 
autoconsciência).
2. Comunicação eficaz 
(por meio da escuta e da 
presença).
3. Desenvolvimento 
dos empregados 
(mentoria, treinamento e 
aconselhamento).
Facilitador
Capacidade de apoiar o esforço 
coletivo, criando coesão e moral 
elevados aos administrar os 
conflitos interpessoais.
1. Construção de equipes com 
meta e propósito comum.
2. Uso de um processo 
decisório participativo.
3. Gestão de conflitos.
Processos 
internosControlar: 
estabelecer 
e manter 
estabilidade e 
continuidade.
Monitor
Capacidade de dar a devida 
atenção às questões de 
controle interno como gestão de 
processos, manter a estabilidade 
e continuidade com foco no fluxo 
de informações.
1. Monitoramento do 
desempenho individual.
2. Gerenciamento do 
desempenho e processos 
coletivos.
3. Análise de informações com 
pensamento crítico.
Coordenador
Capacidade de lidar com o 
fluxo de trabalho sob sua 
responsabilidade e cuidar para 
que as pessoas certas estejam 
no lugar certo e na hora certa, a 
fim de cumprir a função correta, 
disponibilizando as ferramentas 
e recursos necessários.
1. Gerenciamento de 
projetos e tarefas, mas com 
flexibilidade para mudanças.
2. Planejamento do trabalho 
por meio da análise e 
descrição de cargos, tendo 
como foco o desenvolvimento 
do capital humano.
3. Gerenciamento 
multifuncional, isto é, 
promoção do trabalho 
em equipe, treinamento e 
aprendizagem contínua dos 
membros e maior integração 
funcional com minimização 
das barreiras funcionais.
(Continua)
Perfil do gestor nos tempos atuais 31
Modelo de 
gestão
Objetivo Papel Descrição Competências
Metas 
racionais
Competir: 
melhorar e 
aumentar a 
produtividade.
Diretor
Capacidade de criar, desenvolver 
e comunicar uma visão, de 
estabelecer metas e objetivos e 
de planejar a melhor maneira de 
alcançá-los.
1. Desenvolvimento e 
comunicação de uma visão.
2. Estabelecimento de metas 
e objetivos.
3. Planejamento e organização.
Produtor
Capacidade de criar um ambiente 
propício à produtividade, à 
motivação, à autonomia e ao 
comprometimento do gestor 
e de seus funcionários, por 
meio de uma gestão que utiliza 
boas práticas de remuneração, 
benefícios, oportunidades 
de crescimento, segurança 
no trabalho, transparência e 
equidade.
1. Produtividade no trabalho.
2. Fomento de um ambiente 
de trabalho produtivo.
3. Gerenciamento do tempo e 
do estresse.
Sistemas 
abertos
Criar: 
capacidade 
de adaptação 
a mudanças 
e adquirir 
suporte 
externo.
Negociador
Capacidade de negociação 
ganha-ganha, para implantar 
mudanças com eficácia e 
apresentar suas ideias de 
forma clara.
1. Constituição e manutenção 
de uma base de poder.
2. Negociação de acordos.
3. Apresentação de ideias.
Inovador
Capacidade de criar e inovar, 
bem como de gerenciar as 
transformações organizacionais 
fomentando a geração de ideias 
e soluções inovadoras 
pela equipe.
1. Convívio com a mudança.
2. Pensamento criativo.
3. Gerenciamento da 
mudança.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Quinn et al., 2003; 2012.
É normal, devido à personalidade e em decorrência de experiências individuais, que cada 
pessoa desenvolva preferências por um ou outro papel de maneira tão forte que tenha dificuldades 
em desempenhar e, até mesmo, considerar outros papéis e modelos distintos dos habituais.
No entanto, as dificuldades que se apresentam no dia a dia obrigam-nos a sair da zona de 
conforto e a buscar novas alternativas. Para ser realmente efetivo, é preciso transitar em paradigmas 
aparentemente paradoxais: colaborando e competindo e, ao mesmo tempo, controlando e liberando 
a criatividade.
Como ensina Peter Senge (1994), quando vemos e avaliamos mais alternativas, nosso grau 
de escolha e nossa efetividade potencial são aumentados. Na atualidade, de fato, não é possível 
querer obter resultados diferentes operando com o mesmo modelo mental e adotando sempre o 
mesmo perfil de gestão e de liderança.
A meta definitiva, portanto, como afirma Quinn et al. (2012, p. 23), é “ser capaz de integrar 
um conjunto diversificado de competências que permitirão operar com efetividade em um mundo 
de valores concorrentes em constante transformação”. O mundo VICA exige um olhar atento 
para a realidade, para que possamos encontrar nela as novas possibilidades de desenvolvimento e 
aplicação de papéis e competências diferentes de gestão.
Gestão por Competências32
2.3 Competências de liderança
Embora seja tentador pensar que possuir poder e posição transforma 
qualquer um em líder, isso não é verdade. Todos podem citar exemplos de pessoas 
com poder e posição cuja liderança era, se não ausente, ao menos questionável. A 
hierarquia, o poder e a posição não têm a ver com a liderança, mas com a gestão, pois 
são adquiridos ou realizados por meio da riqueza, da força e da luta sociopolítica.
Agora que já vimos as diferenças entre líder e gestor e conhecemos quais são as competências 
de gestão, cabe questionar: o que significa exatamente ser um líder competente? Liderança é uma 
competência como costumamos ler nos anúncios de vagas de emprego?
Figura 2 – Modelo de anúncio de vaga
Voltar para sua última pesquisa
Salário a
combinar São Paulo
CANDIDATAR-SE A ESSA VAGA
Secretária Executiva Trilíngue
v123456789
Contratando
Precisa-se de Secretária Executiva Trilíngue
Necessitamos urgente de Secretária Executiva Trilíngue (inglês, espanhol e francês), 
com experiência mínima de três anos com altos executivos e conselheiros de grandes 
empresas. Exigimos liderança e nível superior. Pagamos bem e oferecemos benefícios 
acima do mercado. Interessadas devem enviar o CV para: vagas@vagas.com.br.
IE
SD
E 
BR
AS
IL
 S
/A
Fonte: Elaborada pelo autor.
 A liderança, assim como a gestão, é uma questão de competência (OLIVEIRA; MARINHO, 
2005), mas não uma competência única. Na verdade, estamos lidando com vários conhecimentos, 
habilidades e atitudes, pois, para liderar pessoas com eficiência e eficácia, é necessário dominar não 
uma competência, mas várias delas, assim como na gestão.
Liderança é a habilidade de unir, inspirar e conduzir pessoas em direção a um 
objetivo. Essa definição não se aplica apenas a uma carreira profissional, ela 
é a essência da própria história da humanidade. Quem se der ao trabalho de 
consultar uma enciclopédia sobre grandes vultos históricos verá que a maior 
parte deles ganhou fama por ter levado um grupo a um resultado. (GEHRINGER, 
2014, p. 5)
A liderança vem do poder das inovações, da influência, da admiração, da confiança, do 
respeito, da interação franca e do relacionamento. Covey (2005, p. 98) afirma que liderança é 
“comunicar às pessoas seu valor e seu potencial de forma tão clara que elas acabem por vê-los em 
si mesmas”.
Vídeo
Perfil do gestor nos tempos atuais 33
As organizações, e especialmente as grandes empresas, além de buscarem profissionais 
talentosos para processos, anseiam também por talentosos líderes, que, além da formação para 
cuidar de coisas materiais, sejam capazes de compreender que as pessoas são agentes fundamentais 
no fluxo produtivo.
Não são mais aceitos nas organizações gestores egocêntricos, característica dos donos da 
verdade imutável e absoluta, acostumados a terem razão em tudo, a mandarem e serem obedecidos, 
o que até funciona bem no micromundo das coisas materiais.
A ideia das organizações como sistemas vivos, que também têm a capacidade de aprender, 
adquirir novas habilidades e se desenvolver como organismos superiores, vem desde os anos 1950 
nos meios acadêmicos, mas somente na década de 1980 é que se disseminou no mundo empresarial 
a abordagem da aprendizagem e do conhecimento empresarial, quando Peter Senge lançou a obra 
A quinta disciplina.
O autor focaliza o pensamento sistêmico que, atualmente, está bastante assimilado no 
mundo empresarial, e somente aqueles que possuem essa visão compreendem que a sinergia 
pessoas-processos proporciona sucesso organizacional; somente esses gestores de processos e 
líderes de pessoas é que estão preparados para administrar nos tempos VICA.
O ponto fundamental da obra era destruir a ilusão de que o mundo seria composto por forças 
isoladas (visão não sistêmica) e conscientizar a administração empresarial de que as organizações 
evoluem como instituições sociais, fazendo parte de um todo, maior e interligado.
Nesse sentido, Senge (2013) elencou cinco disciplinas que deveriam estar presentes nas 
pessoas e, consequentemente, nas organizações,para garantir a aprendizagem e a realização das 
mais altas aspirações. É o que veremos no Quadro 3, a seguir.
Quadro 3 – As cinco disciplinas
Disciplina Conteúdo
Domínio pessoal Capacidade de concentrar energias no que é importante.
Modelos mentais Paradigmas, ideias arraigadas na mente, difíceis de mudar.
Objetivo comum União em torno de objetivos, valores e compromissos comuns.
Aprendizado grupal Capacidade de raciocinar em grupo.
Raciocínio sistêmico 5ª disciplina, tudo está ligado no mesmo esquema.
Fonte: Adaptado de Barros Neto, 2006, p. 122.
Como vimos, as cinco disciplinas são: domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, 
aprendizado grupal e raciocínio sistêmico. Em relação a elas, conforme Barros Neto (2006, p. 120):
o desenvolvimento organizacional dessas cinco disciplinas permite à empresa, e a 
seus colaboradores, engajarem-se em longo prazo, enxergar as falhas na maneira 
habitual de agir, ir além dos objetivos pessoais, motivar-se e compreender que 
os problemas não são causados por fatores externos ou fora de controle, mas por 
nós mesmos. A organização de aprendizagem seria, portanto, aquela que estaria 
continuamente expandindo a capacidade de criar o próprio futuro.
Gestão por Competências34
À medida que esse conceito é aceito, as organizações, inclusive grandes corporações 
capitalistas, superam o desgastado conceito de administração de recursos humanos que considerava 
– e, de fato, ainda considera – as pessoas como um recurso qualquer que poderia ser gerenciado 
e passam a entender as pessoas como capital humano que deve ser nutrido e liderado, paradigma 
muito mais aderente ao mundo VICA.
Além das tradicionais e hierárquicas divisões e departamentos, organizações passam a 
construir formas administrativas horizontais que são construídas ao redor de equipes que aprendem 
e que exigem dos administradores fortes competências de liderança, ou seja, podemos dizer que 
as organizações estão mais achatadas, possuem menos níveis hierárquicos e, consecutivamente, 
menos chefes.
Essas equipes operam dentro do que é geralmente chamado de áreas de resultados-chave (em 
inglês, key result areas), gerenciadas por equipes de profissionais oriundos das variadas estruturas 
organizacionais, mas também de lugares geográficos e de culturas distintas.
É imprescindível entender o relacionamento entre a palavra organização, em termos 
administrativos, e a palavra organismo, porque não está em desenvolvimento apenas o conceito 
da organização de aprendizado, mas a extensão desse conceito até incluir a consciência ética 
das empresas como parte de um ecossistema organizacional que influencia, é influenciado e é 
interdependente da sociedade.
Podemos imaginar a nossa sociedade como uma floresta de organizações de aprendizado. 
Tais organizações são compreendidas como organismos que aprendem por serem nutridos 
e desenvolvidos por uma liderança competente, para, assim, integrarem um ecossistema social 
global que contribui para o bem-estar de todos, melhorando permanentemente suas práticas, 
processos, produtos, serviços e pessoas. Assim, uma organização de aprendizado bem liderada é 
um organismo que cresce continuamente.
A mudança efetiva requer mais do que o desejo de mudar o status quo, ela só gerada por 
líderes competentes e efetivamente preparados para criar e manter as mudanças, isto é, liderança 
é a aplicação do aprendizado para realizar mudanças em equipe e mudar aquilo que é para aquilo 
que deveria ser.
Poderíamos, aqui, elencar infinitas competências importantes para exercer a liderança em 
organizações de aprendizagem no ambiente VICA de maneira efetiva, mas se pudermos reduzir 
esse rol interminável a uma lista curta, porém completa, não seria bem melhor?
Mas como chegar a essa lista mágica? Basta responder à seguinte pergunta: por que alguém 
aceitaria de livre e espontânea vontade a liderança de alguém? Muita gente já se debruçou sobre 
essa questão e a expressão capaz de respondê-la é: boa vontade. Obrigar alguém, de qualquer forma 
que seja, a fazer alguma coisa, não é liderar, é exercer a força ou o poder sobre o outro.
A solução mais aceita e bastante verossímil é que uma pessoa segue a outra por boa vontade 
e por livre escolha, se acreditar que terá algum benefício, que será servida em suas necessidades 
e desejos pelo líder, ou seja, se entender que o líder pode resolver os problemas dela. Então, 
Perfil do gestor nos tempos atuais 35
o que você precisa para resolver problemas? Ainda, o que precisa para resolver todos os tipos de 
problemas, dos mais simples aos mais complexos?
Pesquisadores e estudiosos concordam cada vez mais que liderança não é uma competência, 
mas um conjunto de competências necessárias para resolver problemas complexos.
Considerando a relativa unanimidade que existe em diferentes estudos sobre as competências 
básicas de liderança, e deixando de lado alguns detalhes para focalizar as competências tidas como 
mais relevantes à liderança, adotaremos uma lista concentrada que consideramos balanceada e 
interdisciplinar, fruto de um trabalho realizado por um grupo de professores e especialistas em 
liderança. A lista adotada (Quadro 4) inclui catorze competências de liderança distribuídas em 
cinco categorias gerais.
Quadro 4 – Competências de liderança
Competências Gerais Competências Específicas
I - Pessoais e Educacionais
1. Adotar fundamentos éticos e 
responsabilidade social
2. Aplicar teorias e estratégias de 
aprendizagem
II – Interpessoais
3. Valorizar o desenvolvimento de 
pessoas
4. Desenvolver relacionamentos e 
comunicação interpessoal
5. Trabalhar em equipe
6. Transitar na diversidade
III – Organizacionais
7. Implementar mudanças, criar e inovar
8. Promover o desenvolvimento 
organizacional
III – Cognitivas
9. Conhecer os fundamentos e teorias de 
liderança
10. Pesquisar e analisar dados
11. Gerir informação e gerar 
conhecimento
IV – Profissionais
12. Solucionar problemas e tomar 
decisões
13. Empreender e administrar
14. Planejar e implementar projetos
Fonte: Oliveira e Marinho, 2005, p. 24.
Em resumo, cada categoria apresentada abrange uma área geral de competências de 
liderança a ser desenvolvida e vivida de forma plena. Competências de liderança são as habilidades 
e comportamentos de um líder que contribuem para um desempenho superior na resolução de 
problemas complexos.
Gestão por Competências36
Usando o modelo de catorze competências, tanto organizações quanto profissionais podem 
identificar e trabalhar melhor suas lacunas para desenvolver uma liderança mais eficaz, qualquer 
pessoa pode fazer uso dessas competências.
Estar preparado para essa abordagem exigirá um conhecimento profundo das capacidades 
e potencialidades organizacionais e de cada profissional envolvido na gestão do negócio. Exigirá, 
também, o desenvolvimento de competências gerenciais, cujo foco garante o domínio inteligente 
dos meios para atingir os objetivos associados a cada modelo de gestão e de sua utilização para 
melhor avaliar os valores concorrentes e atender às demandas da organização.
Considerações finais
O fundamento que sustenta a gestão eficaz é que as teorias da administração, com seus 
principais modelos de gestão utilizados no passado e que tiveram objetivos específicos de atuação, 
estão atuais como sempre, desde que sejam organizados de modo a permitir sua utilização conjunta, 
por meio de competências que permitam combinações de estilos e sustentem diferentes estratégias 
para distintas demandas de mercado.
Trata-se de uma abordagem contingencial, ou seja, em administração não existe a resposta 
certa, mas a melhor resposta de acordo com o contexto. Pensando dessa forma e considerando os 
desafios que a complexidade do mundo VICA apresenta a todo o momento, é fundamental que 
os gestores desenvolvam competências tanto de gestão quanto de liderança, para que possam lidar 
com os problemas encontrando, no mais das vezes, soluções pouco ortodoxas.
De fato, é fundamental, nos tempos