Gerenciamento de Serviços Jurídicos

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Autoras: Profa. Elizabeth Nantes Cavalcante
 Profa. Priscila Zinczynszyn
Colaboradora: Profa. Angélica Carlini
Gerenciamento de 
Serviços Jurídicos
Professoras conteudistas: Elizabeth Nantes Cavalcante / Priscila Zinczynszyn
Elizabeth Nantes Cavalcante
Doutora em Filosofia do Direito pela Pontifícia Universidade Católica (PUC/SP). Pós-doutora em Ética Robótica pela 
Escola Politécnica (Poli/USP). Mestre em Direitos Fundamentais. Especialista em Direito das Relações de Consumo pela 
PUC/SP. Professora convidada do curso de pós-graduação em Direito Empresarial da Escola Paulista de Direito (EPD). 
É advogada, pesquisadora e atua como professora titular do curso de graduação em Direito da Universidade Paulista 
(UNIP). Integrante do grupo de pesquisa em Robótica do Departamento de Engenharia Mecatrônica da Poli/USP.
Priscila Zinczynszyn
Graduada em Direito pelo Centro Universitário Fieo (Unifieo). Especialista em Direito Civil e Processo Civil pelo 
Unifieo. Especialista em Direito do Trabalho e Processo do Trabalho, em Direito Previdenciário e em Direito Público 
pelo Centro Universitário Salesiano de São Paulo (Unisal). MBA Business Intuition Identidade Empresarial pela 
Antonio Meneghetti Faculdade. Mestre em Direito pelo Unifieo. Advogada em escritório próprio nas áreas de Direito 
Civil, Direito Previdenciário, Direito do Trabalho, Direito Empresarial e Direito Administrativo. Professora na UNIP 
Alphaville desde 2014.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C376g Cavalcante, Elizabeth Nantes.
Gerenciamento de Serviços Jurídicos / Elizabeth Nantes 
Cavalcante, Priscila Zinczynszyn. – São Paulo: Editora Sol, 2021.
180 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Planejamento. 2. Governança. 3. Gestão. I. Cavalcante, 
Elizabeth Nantes. II. Zinczynszyn, Priscila. III. Título.
CDU 34
U511.62 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Auriana Malaquias
 Lucas Ricardi
Sumário
Gerenciamento de Serviços Jurídicos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 GESTÃO DE SERVIÇOS: ASPECTOS GERAIS ..............................................................................................9
1.1 Conceitos e fundamentos dos modelos de gestão ....................................................................9
1.1.1 Modelos de gestão ................................................................................................................................. 13
1.2 Gestão e prestação de serviços: recursos e políticas empresariais .................................. 14
1.3 Estratégias de gestão para prestação de serviços ................................................................... 18
1.3.1 Cumprimento de prazos e pontualidade ...................................................................................... 20
1.3.2 Funcionalidade e confiabilidade ....................................................................................................... 21
1.3.3 Cordialidade no atendimento ............................................................................................................ 22
2 PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DE QUALIDADE EM PRESTAÇÃO 
DE SERVIÇOS ......................................................................................................................................................... 24
2.1 Qualidade e produtividade na prestação de serviços ............................................................ 24
2.2 Controle de gerenciamento de qualidade: indicadores e ferramentas e 
avaliação de desempenho ........................................................................................................................ 26
2.3 Controle estatístico de processos (CEP) – mensurar e quantificar processos ............. 33
2.3.1 Por que implantar um sistema de gestão de qualidade em prestação de serviços? .................38
2.4 Identificando as partes interessadas ............................................................................................ 45
2.5 Marketing de serviços ......................................................................................................................... 52
2.5.1 Marketing e relacionamento .............................................................................................................. 55
Unidade II
3 A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: CONCEITO E CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS ............................ 63
3.1 Tipos de serviços ................................................................................................................................... 64
3.2 Organização e estrutura empresarial de prestação de serviços ........................................ 66
4 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS JURÍDICOS, NOTARIAIS E DE REGISTRO ........................................... 71
4.1 Conceito e características dos serviços jurídicos, notariais e de registro ...................... 71
4.2 Gestão estratégica: objetivos e práticas padronizadas ......................................................... 73
4.2.1 Foco no atendimento ............................................................................................................................ 73
4.2.2 Qualidade técnica ................................................................................................................................... 73
4.2.3 Conhecimento de gestão ..................................................................................................................... 74
4.3 Inovação tecnológica .......................................................................................................................... 75
4.3.1 Gestão e controle de documentos na prestação de serviços jurídicos, 
notariais e de registro ...................................................................................................................................... 82
Unidade III
5 ATUAÇÃO LEGAL DOS ADVOGADOS, TABELIÃES E NOTÁRIOS ...................................................... 90
5.1 A profissão do advogado ................................................................................................................... 90
5.1.1 Assessoria e consultoria jurídica....................................................................................................... 98
5.1.2 A função social da atividade jurídica ...........................................................................................100
5.1.3 Impedimentos para o exercício da advocacia ...........................................................................103
5.2 As atividades dos tabeliães e notários .......................................................................................1055.2.1 O serviço notarial como função social do Estado ...................................................................107
6 RESPONSABILIDADE DOS ATOS PRATICADOS NAS PROFISSÕES JURÍDICAS ........................111
6.1 Responsabilidade e autoridade .....................................................................................................111
6.2 A responsabilidade civil dos advogados ....................................................................................113
6.3 A responsabilidade civil dos notários e registradores ..........................................................116
Unidade IV
7 GOVERNANÇA CORPORATIVA, ÉTICA EMPRESARIAL E COMPLIANCE .....................................126
7.1 Governança corporativa: aspectos gerais, características e princípios ........................126
7.1.1 Governança corporativa no Brasil ................................................................................................ 133
7.2 Boas práticas de gestão em governança corporativa .........................................................136
7.3 Ética empresarial ................................................................................................................................140
7.3.1 Código de conduta ética ................................................................................................................... 143
7.4 Compliance: aspectos gerais..........................................................................................................146
7.4.1 Missão e função do compliance .................................................................................................... 147
7.4.2 Gestão de compliance........................................................................................................................ 149
8 GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................................................................................................155
8.1 Conhecimento e informação .........................................................................................................155
8.2 Conhecimento organizacional: conceito, fontes e formas de aquisição.....................157
8.3 Desafios na gestão do conhecimento ........................................................................................160
7
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina vem contemplar segmentos muito procurados atualmente: os serviços jurídicos, 
notariais e de registro. Ela possibilitará ao aluno conhecer os modelos a serem aplicados na área de gestão 
de serviços em escritórios de advocacia, departamentos jurídicos de empresas, cartórios e tabelionatos.
Além dos aspectos gerais relacionados à gestão de serviços, a disciplina oferece um conhecimento 
amplo e geral sobre a gestão de documentos, estrutura e cultura organizacional, os tipos de serviços e 
suas características essenciais. Apesar das peculiaridades que as distinguem, tanto a prática da gestão 
como a atividade gerencial possuem afinidades em sua raiz. 
A relevância do assunto tratado extrapola a visão estritamente teórica, pois vai além de produzir 
conceitos, conduzindo o aprendizado para a realidade, com exemplos concretos e sugestões práticas 
com vistas ao desenvolvimento de competências que estimulem o protagonismo do discente no 
processo de aprendizagem.
É fundamental que se possibilite a visão integrada do processo de gestão e dos papéis 
desempenhados por todos os profissionais na atividade de prestação de serviços, notadamente nos 
segmentos jurídicos, notariais e de registro. Para isso, as situações práticas inseridas neste livro-texto 
possibilitarão o debate necessário para a compreensão da importância do futuro gestor e de sua 
atuação na atividade profissional.
A metodologia apresentada nesta disciplina conta com a experiência didática das professoras 
conteudistas. Por entender que a funcionalidade dos serviços de cartório e das serventias extrajudiciais 
permite que a atividade jurídica seja complementada pela formalização e instrumentalização de 
documentos hábeis a complementar o trabalho dos profissionais de direito e de seus colaboradores, 
propõe-se a seguinte divisão:
Na unidade I, estudam-se os aspectos gerais da gestão e prestação de serviços com ênfase na atividade 
gerencial; portanto, os conhecimentos de modelos de gestão, além de recursos e estratégias, propiciarão 
ao estudante priorizar as ferramentas necessárias para o exercício da atividade de gerenciamento em 
serviços. Busca-se realçar a qualidade como condição imprescindível de uma boa gestão, já que organizar 
e modelar serviços sem qualidade compromete todo e qualquer empreendimento no segmento sob 
estudo. Assim, entende-se que tanto o controle da qualidade quanto o conhecimento de marketing de 
serviços e de relacionamento são vetores que promovem uma abordagem gerencial para a aplicabilidade 
nos serviços, notadamente com relação aos serviços jurídicos, notarial e de registro. 
Na unidade II deste livro-texto, apresentamos as características da prestação de serviços tanto na 
estrutura como na estratégia organizacional de gestão. Para isso, evidenciam-se os serviços jurídicos, 
notariais e de registro como um segmento peculiar de serviços, nos quais a normatização e a regulação 
são vastas e não menos complexas do que em outras áreas de gestão.
Na unidade III, promove-se um conhecimento geral sobre a atuação dos advogados, notários e 
tabeliães, cujas atividades profissionais possuem diversas afinidades por força da função social inerente 
8
ao ofício que esses profissionais exercem. O interesse público norteia as atividades desempenhadas 
por eles, que, além de prestarem serviços de interesse público a toda sociedade, têm suas funções 
regulamentadas em lei e a esta se submetem. Nesta unidade evidencia-se a responsabilidade civil, 
penal e administrativa desses profissionais, além dos impedimentos que lhes são atribuídos por lei.
Por fim, a unidade IV apresenta a governança corporativa com ênfase aos princípios que norteiam 
as boas práticas como parte integrante da atividade da prestação de serviços jurídicos, notariais e de 
registro. Além disso, entende-se que a importância da implementação de um programa de compliance 
vem em complemento à prática de uma boa gestão empresarial.
INTRODUÇÃO
Gerenciar implica desenvolver competências para administrar, monitorar e buscar resultados para 
estabelecer novas metas e objetivos. Prestar serviços de forma eficaz e eficiente requer competência 
e determinação.
A gestão eficaz promove a competitividade e aumenta as perspectivas de inovação, portanto é 
imprescindível para quem deseja trabalhar com prestação de serviços ter conhecimento sobre fluxos 
de trabalho, expectativas de clientes, modelos de gestão, cultura organizacional, aspectos da boa 
governança e compliance.
A cultura da responsabilidade social e da ética empresarial tem se consolidado dia a dia nas 
empresas, notadamente, naquelas que buscam os desafios da gestão do conhecimento. Esse assunto 
é parte componente desta disciplina, tendo em vista que um bom programa de gestão não dispensa 
a interação humana e sua contribuição para produzir conhecimento nas organizações. 
Bom estudo!
9
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Unidade I
1 GESTÃO DE SERVIÇOS: ASPECTOS GERAIS
1.1 Conceitos e fundamentos dos modelos de gestão
Diante de um cenário tão competitivo em que vivemos, para que a prestação de serviços jurídicos 
em escritórios, departamentos jurídicos, cartórios e tabelionatos se destaque perante outros, é de 
suma importância oferecer um serviço diferenciado, primar pela qualidade, respeitar os clientes e 
buscar soluções para melhor servi-los.
A palavra gestão remete ao ato ou efeito de gerir, ou seja, dirigir, cuja etimologia latina vem do 
gestio: ação de administrar ou exercer gerência (HOUAISS, 2009, p. 968).
Segundo Deocleciano Torrieri Guimarães, o vocábulo gestão, no âmbito dos negócios, significa 
“atividade oficiosa” (GUIMARÃES, 1995, p. 336). Já agerência, de acordo com Milhomens e Alves, 
remete ao ato de gerir e administrar (MILHOMENS; ALVES, 2000, p. 488).
Veja que as expressões se assemelham, entretanto, esses autores entendem que o exercício 
de administrar um negócio, negotiorum gestio, deve ser entendido como gestão, pois apresenta 
características próprias: (i) por não estar o gestor autorizado a cuidar do negócio; (ii) por não ser o negócio 
do interesse do gestor; (iii) por agir o gestor segundo o interesse e a vontade presumíveis do dominus; 
e (iv) por haver uma necessidade motivando a ação do gestor (MILHOMENS; ALVES, 2000, p. 489).
Atualmente, o uso do termo gestão, embora vinculado às suas raízes latinas, apresenta conotações 
de ordem ampliada no mundo corporativo, mais voltadas a avaliação de processos, acompanhamento 
de desempenho, monitoramento de métricas e organização de procedimentos a serem executados de 
forma coletiva, em equipe.
Figura 1 – Equipe
10
Unidade I
O termo gestão liga-se também à ideia de eficiência na prestação de serviços, de forma a atingir 
melhores resultados na atividade gerencial. A prestação de serviços, para se destacar à frente de 
outros serviços, deverá incluir eficiência, da mesma forma como ocorre com a prestação de serviços 
jurídicos em escritórios, departamentos jurídicos, cartórios e tabelionatos, que além da qualidade na 
prestação, inclui a eficiência na execução.
Nesta disciplina, estudaremos a gestão como atividade gerencial com enfoque na prestação de 
serviços jurídicos, notariais e de registro, e, para isso, começaremos com autores clássicos de escolas 
de pensamento de gestão.
Segundo José Antônio Rosa e Eduardo Maróstica, as escolas de pensamento de gestão surgem 
a partir da metade do século XIX. A escola clássica reúne três pensadores: o engenheiro americano 
Frederick Winslaw Taylor (1856 a 1915); o engenheiro francês Henri Fayol (1841 a 1925) e o sociólogo 
alemão Max Weber (1864 a 1920) (ROSA; MARÓSTICA, 2013, p. 52).
Para Taylor, a administração gerencial tem por escopo envolver a busca das melhores alternativas 
a partir das experiências, e por meio delas tecer um planejamento consistente em monitorar, medir e 
controlar as atividades dos trabalhadores (ROSA; MARÓSTICA, 2013, p. 52).
Já Fayol entende a atividade gerencial como autoridade, responsabilidade, disciplina, motivação e 
adesão a objetivos, além de equilíbrio e sensibilidade no tratamento com o grupo de trabalho (ROSA; 
MARÓSTICA, 2013, p. 52).
Max Weber viu a organização burocrática, fundada nos princípios da lógica, “idealmente imune 
ao desvio da emoção” e alicerçada numa estrutura hierárquica de normas e procedimentos informada 
pela impessoalidade e pela meritocracia (ROSA; MARÓSTICA, 2013, p. 52-53).
Veja que a escola clássica imprimiu modelos de gestão que não contemplavam o comportamento 
humano como parte da produtividade e da eficiência na atividade administrativa. De todo modo, a 
gestão tem na atividade gerencial a ferramenta operacional que possibilita desenvolver os processos 
gerenciais da empresa no âmbito das competências, estratégias, produtividade e profissionalismo, 
dentro do contexto organizacional.
Como a atividade gerencial e a gestão de serviços vão realmente contribuir para os bons resultados 
nos serviços jurídicos em escritórios, departamentos jurídicos, cartórios e tabelionatos?
Vejamos, por exemplo, nos escritórios de advocacia: “A experiência mostra que mudanças 
organizacionais em escritórios dependem fortemente da alta direção, a quem cabe estabelecer o 
‘norte verdadeiro’ a ser visualizado pelo escritório” (MARANHÃO et al., 2018, pos. 163).
Com efeito, para que haja eficácia na gestão e nos processos gerenciais, é necessário o envolvimento 
de todos os colaboradores, mas principalmente da “alta direção”, ou seja, daqueles que efetivamente 
dirigem e administram a empresa.
11
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Toda gestão deve estar voltada ao alcance das metas estabelecidas e dos critérios de eficiência 
para otimizar recursos e gerar qualidade, notadamente na prestação de serviços. Da mesma forma, 
ocorre gestão no bom atendimento ao cliente, no relacionamento interno saudável, nas estratégias 
de marketing, na qualidade do serviço prestado, na criatividade e na inovação. Todos esses fatores 
fazem parte da boa gestão organizacional na prestação de serviços.
 Observação
Imagine que você foi a uma loja e comprou um aparelho de ar 
condicionado, ou seja, você adquiriu um produto para sua casa, escritório 
ou empresa. A maneira como você foi atendido, as formas de pagamento, o 
processo de entrega, a instalação, a garantia do aparelho e da instalação e até 
o serviço de atendimento ao cliente (SAC) no pós-venda são exemplos dos 
serviços que fazem parte da compra de um produto.
Com o encadeamento de todas as rotinas que envolvem o funcionamento de um escritório, 
departamento jurídico, cartório ou tabelionato alinhado a uma boa gestão, será possível oferecer 
serviços de qualidade e com eficácia, com vistas a alcançar a excelência nos serviços prestados.
A satisfação dos clientes nas atividades de prestação de serviços está diretamente vinculada à boa 
gestão operacional (reduzir erros, diminuir custos para melhor precificação, potencializar ganhos de 
produtividade) e à gestão organizacional (plano de ação estratégica, planejamento e desenvolvimento 
de metas, monitoramento de processos).
O objetivo principal da gestão na prestação de serviços é a busca da fidelidade dos clientes.
 Observação
Fidelidade vem do latim fidelitas com origem no substantivo 
fides. O significado evoluiu para várias designações, como: confiança, 
honestidade, retidão.
Veja que para conquistar a fidelidade do cliente, a empresa precisa ter como premissa um rigoroso 
acompanhamento e gerenciamento de seus serviços. Afinal, a concorrência é grande nos escritórios 
de advocacia, cartórios e tabelionatos, tendo em vista os milhares existentes no país.
Exemplo de aplicação
Em uma pesquisa realizada pela Selem, Bertozzi & Consultores Associados, em 2018, só em 
São Paulo, a quantidade de advogados era de aproximadamente de 1,1 milhão e a quantidade de 
escritórios próxima a 102 mil.
12
Unidade I
Para saber mais, pesquise sobre o número de cartórios e registros de notas no Brasil. Faça um 
levantamento numa ordem quantitativa na internet e talvez você se surpreenda com a expressividade 
em números desse segmento na prestação de serviços.
Aproveite para ler a matéria:
EM QUATRO anos números de escritórios de advocacia devem mais do que dobrar, aponta pesquisa. 
Fórum, 21 nov. 2014. Disponível em: https://bit.ly/38oRbdj. Acesso em: 9 mar. 2021.
Diante da grande demanda de profissionais de serviços jurídicos em escritórios de advocacia, 
departamentos jurídicos, cartórios e tabelionatos, cresce também a exigência dos clientes.
Portanto, para se destacar, o profissional precisa oferecer mais, pois, além dos investimentos na 
qualidade de seu atendimento, é importante um ambiente agradável para receber e atender bem os 
clientes, com qualidade e agilidade na prestação de serviços.
Ademais, para que a gestão e o gerenciamento de um escritório de advocacia, departamento 
jurídico, cartório ou tabelionato tragam bons resultados de gestão, existem algumas diretrizes básicas 
a serem observadas. Vejamos:
• Perfil do cliente: é de suma importância conhecer o perfil do cliente ou da empresa para os quais 
o serviço será prestado de forma que este se dê de forma personalizada, com foco numa experiência 
diferenciada dos clientes, afinal, o cliente que procura um cartório tem diferentes expectativas em relação 
ao cliente que procura um escritório de advocacia, embora ambos prestem serviços de natureza jurídica.
• Processos: basicamente, consistem no conjunto de condutas a serem tomadas e planejadas com 
vistas à entrega de informações e serviços aos clientes com rapidez e qualidade. No caso de 
serviços jurídicos, notariais e de registro, faz parte da gestão envidar todos osmeios eficazes para 
uma boa prestação de serviços, desde a abordagem do cliente ou visita a empresa, elaboração de 
relatórios, protocolização das ações, repasse das decisões dos poderes judiciários e resultados dos 
processos até a transparência no monitoramento e armazenamento das informações.
• Pessoas: todo o staff e os colaboradores representam a organização e são o cartão de visita de 
um escritório, de um departamento jurídico, de um cartório ou de um tabelionato e devem estar 
preparados para conhecer suas atividades e atender as necessidades do cliente. Assim, organizar 
tarefas e segmentar clientes volta-se a estabelecer competências e alinhar perfis que evidenciem 
características e habilidades necessárias para oferecer a melhor abordagem e medida da eficiência 
nos relacionamentos tanto internos como externos.
 Lembrete
Importante que todos os envolvidos na organização estejam 
plenamente cientes da cultura e das diretrizes da empresa, do escritório, do 
departamento jurídico, do cartório ou do tabelionato.
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
1.1.1 Modelos de gestão
Para uma empresa atingir o sucesso, a gestão é a principal diretriz. Tanto no âmbito político 
como na esfera administrativa, a gestão envolve todas as áreas de uma empresa, principalmente a 
parte humana.
Os modelos de gestão englobam a forma e a função da gestão. Na visão instrumental e mecanicista 
prioriza-se a forma, na qual sobrepõem-se normas e procedimentos, conferindo-se maior importância 
no “como”, e não à missão da organização e à qualidade de bens ou serviços disponibilizados no 
mercado (FERREIRA et al., 2009, pos. 196).
Numa visão mais humanista, de perspectiva mais integrativa, o foco é função, ou seja, nos 
processos de aprendizagem e comunicação, valorizam-se o diálogo e a cooperação. Sob esse enfoque, 
a gestão organizacional edifica-se no planejamento coordenado para o atingimento de objetivos 
baseado na confiança e no espírito de equipe, com perspectiva de crescimento profissional (FERREIRA 
et al., 2009, pos. 1166).
Tradicionalmente, as empresas utilizam modelos organizacionais por gestão vertical ou horizontal. 
O modelo mais utilizado é o de gestão vertical, com mais camadas de gerenciamento. Com o passar 
do tempo, as organizações vêm se adaptando para adotarem o modelo horizontal, com diversas áreas 
funcionais e apenas um gestor que se reporta ao alto escalão da empresa.
• Gestão vertical: modelo baseado em hierarquia, no qual responde-se diretamente a um 
responsável pela área. Os gestores definem as diretrizes, cabendo aos subordinados, ou seja, aos 
colaboradores, cumprirem as metas. Com a hierarquia, as atividades são definidas e o objetivo 
volta-se ao ordenamento de processos.
• Gestão horizontal: mais moderno, não há hierarquia. Nesse modelo as pessoas têm liberdade 
na tomada de decisões, vez que estão capacitadas para agilizar e melhorar os processos. Assim, 
respondem apenas para uma pessoa, que agiliza a tomada de decisões.
Outro modelo de gestão é a compartilhada, prática que vem sendo adotada por muitas empresas, 
com resultados acima da média, se comparado a outras metodologias. Esse tipo de gestão tem como 
foco as pessoas que possam contribuir com conhecimento e experiência (SOARES, 2014, pos. 14).
• Gestão compartilhada: compartilham-se ideias, projetos, tecnologias, sugestões, dificuldades, 
ou seja, tudo que envolve a equipe, suas relações e suas competências (SOARES, 2014, pos 14).
Existem outros modelos que contemplam diferentes abordagens. A par da diversidade de modelos 
de gestão, importa saber que os modelos não se excluem entre si. Mas qual seria o melhor modelo?
Saiba que a gestão vertical tem cada vez menos adeptos, pois este modelo é muito burocrático e 
não acompanha a celeridade e o dinamismo da vida contemporânea e a evolução tecnológica.
14
Unidade I
Já a gestão horizontal tende a crescer, pois estimula a inovação e o protagonismo das equipes 
e ainda confere flexibilidade e dinamismo aos processos, tendo em vista que é baseada no 
compartilhamento das decisões e das execuções, rumo ao crescimento da empresa.
Quadro 1 – Modelos de gestão organizacional
Vertical Horizontal Compartilhada
Gestão centralizada na chefia Diversos colaboradores participam da gestão
Descentralização de poder – poucas 
camadas de gestão 
Classificação de funções e 
especialização de tarefas
Organização de trabalho em grupos 
autônomos
Equipes com talentos bem 
definidos ligando pessoas a 
estratégias
Comunicação fragmentada 
– submetida aos interesses 
individuais
Livre comunicação em todas as 
áreas – equipes multifuncionais
Comunicação incentivada e 
necessária. Transparência nas 
informações (colaboradores fazem 
parte das tomadas de decisões)
Formalização hierárquica com 
amplo espaço de controle
Estrutura descentralizada – 
dispersão de autoridade
Gestão central que exerce a 
liderança junto com líderes 
informais (ausência de cargos de 
chefia) evitando a sobrecarga
Distância entre gestores e clientes Proximidade com clientes e suas necessidades
Foco no cliente – indicadores 
de satisfação (o que os clientes 
pensam e sentem) 
Uma boa gestão valoriza o conhecimento e o compartilhamento de ideias, no entendimento 
de que a cooperação promove o aumento de produtividade e a inovação.
 Saiba mais
O filme a seguir mostra a importância de valorizar o conhecimento 
de todos numa organização, além de ensinar lições de liderança e do 
trabalho em equipe.
OS ESTAGIÁRIOS. Direção: Shawn Levy. EUA: 20th Century Fox, 
2013. 119 min.
1.2 Gestão e prestação de serviços: recursos e políticas empresariais
Não importa o tamanho do escritório, departamento jurídico, cartório ou tabelionato, o crescimento 
e a existência dele vão depender de como é feita a gestão dos recursos.
O crescimento das empresas atualmente ocorre pela aplicação de métodos que promovem a 
criação de novos produtos e meios de serviço.
15
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Um gestor competente é aquele que consegue, através dos recursos que lhe são disponibilizados, 
tanto humanos quanto materiais, atingir seus objetivos de maneira eficiente e eficaz por meio da 
manipulação e unificação dos conhecimentos em todas as áreas envolvidas no processo.
Exemplo de aplicação
Exemplificando: uma boa gestão financeira gera mais ganhos e economia de recursos, pois vai 
direcionar o capital para o que é mais eficiente para a empresa. Suponhamos que um escritório alugue 
uma sala de pequeno porte para executar suas operações cujo custo mensal seja R$ 3.000,00, em um 
prédio comercial cujo valor do imóvel é R$ 250.000,00. Após obter sucesso em uma ação judicial, esse 
escritório recebe honorários no valor de R$ 250.000,00. Desconsiderando o mercado de ações, que 
demanda grande conhecimento do mercado financeiro e envolve grandes riscos, suponhamos que o 
escritório considere entre a compra de uma sala de maior porte, no valor de R$ 250.000,00, ou o 
investimento desse montante. Sendo muito otimista, se a aplicação desse dinheiro propiciasse juros de 
1% do valor, ou seja, R$ 2.500,00 mensais, sobre os quais ainda incidiria o imposto de renda, um gestor 
financeiro com visão estratégica optaria por comprar uma sala comercial de maior porte, pois assim 
não precisaria pagar aluguel, deixaria de gastar R$ 500,00 (aluguel R$ 3.000,00 – ganho com aplicação 
financeira R$ 2.500,00) e ainda poderia ampliar o escritório, disponibilizando mais espaços para receber 
clientes, realizar reuniões e até viabilizar salas para receber escritórios parceiros.
Uma boa gestão de serviços envolve análise financeira, controle e planejamento estratégico. Adotar 
uma boa estratégia para o monitoramento de recursos financeiros da organização com treinamento 
de colaboradores e realização de parcerias para minimizar custos e compartilhar conhecimentos e 
expertise é parte de uma gestão eficiente e eficaz na área de prestação de serviços jurídicos.
Estudemos agora os recursos que formam o sistema básico para umaadequada e satisfatória 
prestação de serviço:
Recursos tecnológicos
Sabe-se que toda e qualquer empresa ou escritório dispõe desses recursos, de uma forma ou de outra, 
pois eles são os insumos indispensáveis no auxílio para a execução de serviços numa sociedade tecnológica.
As lawtechs ou legaltechs (ProJuris) são empresas de tecnologia focadas no mercado jurídico, cujo 
objetivo principal é otimizar tempo nos escritórios, departamentos jurídicos, cartórios e tabelionatos. 
Com vistas a otimizar o tempo do profissional, esses recursos promovem a comunicação adequada entre 
os usuários internos e externos, além propiciar uma estrutura adequada de comunicação de dados e 
proteção contra invasões externas (MARANHÃO et al., 2018, pos. 1539).
Há algum tempo, tanto no mercado como nos tribunais de vários países, têm sido utilizados recursos 
assim. São ferramentas (softwares) que padronizam as informações e as armazenam em nuvens (clouds). 
Esse tipo de tecnologia assegura uma maior agilidade na utilização das informações, garante acessá-las 
de qualquer local, além de conferir segurança com relação ao armazenamento de informações.
16
Unidade I
Nos tribunais e escritórios de advocacia já é possível vermos robôs assumirem tarefas repetitivas, 
no âmbito jurídico, otimizando prazos e agilizando processos. São algoritmos controlando prazos e 
cuidando para que nenhuma providência deixe de ser tomada, fato que poderia gerar multas e até 
perda de uma ação, no caso de serviços jurídicos (CARVALHO; GUILHERME, 2019).
A inteligência artificial (IA) evolui a cada dia pelo mundo em todas as áreas e, portanto, precisamos 
aprender a utilizá-la em nosso favor.
 Saiba mais
Segundo um estudo anual realizado em 2019, pela AI at Work, conduzido 
pela Oracle e Future Workplace, junto a 8.370 funcionários, gerentes e líderes 
de RH em 10 países, 64% das pessoas confiam mais nos robôs que em seus 
gerentes humanos, incluindo o Brasil, onde 450 profissionais foram ouvidos, 
e 78% fizeram esta afirmação.
Consulte o artigo:
NEW study: 64% of people trust a robot more than their manager. Oracle, 
15 out. 2019. Disponível em: https://bit.ly/2PJIC69. Acesso em: 9 mar. 2021.
Acredita-se que nenhuma máquina, por mais moderna que seja, vai conseguir substituir o ser 
humano na defesa de seus interesses, mas em funções corriqueiras e repetitivas, nas quais algoritmos 
executam uma tarefa em segundos, a IA já é uma realidade (AB2L).
Figura 2 – Inteligência artificial
17
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Recursos humanos
É a soma das competências e habilidades de todos que fazem parte da organização. Note que para 
alcançar bons resultados no escritório, departamento jurídico, cartório ou tabelionato é necessário 
influenciar positivamente as pessoas, com um ambiente de crescimento individual, aproveitando cada 
habilidade particular e motivando os integrantes do time a revelarem suas competências, o que, por 
certo, gerará novos talentos.
A gestão de pessoas não se dissocia da gestão de serviços, portanto, é preciso que se implemente 
na organização um conjunto de ações que promovam a missão, os valores e as estratégias da empresa 
com vistas ao crescimento individual, propiciando interação e conexão entre todos os envolvidos.
Bons resultados 
= 
Produtividade e 
qualidade
Conexão entre todos 
da empresa
Revelação 
de talentos
Crescimento 
individual
Figura 3 – Gestão de pessoas
 Lembrete
O capital humano tende a ser considerado o maior patrimônio 
da empresa.
Recursos financeiros
É o capital disponível para a gestão dos negócios do escritório, do departamento jurídico, do cartório 
ou tabelionato, bem como as fontes de onde possam vir esses recursos.
Entretanto, a gestão financeira vai muito além disso. Muitos profissionais, e, comumente, as pequenas 
empresas, não costumam dar a devida atenção ao capital. Através das finanças é que será possível 
identificar se alguma área não está caminhando corretamente e, principalmente, aferir o desempenho 
operacional da empresa.
A racionalização do trabalho elimina custos e gera recursos para a empresa, além de evitar desperdícios 
e possibilitar a definição de metas e projetos de investimento futuros. Gerar recursos proporcionará 
o crescimento e o fortalecimento da organização, tanto no âmbito dos negócios quanto na esfera 
profissional, com vistas a atender as reais necessidades da empresa.
18
Unidade I
Conferir atenção aos recursos financeiros da empresa promove eficiência na execução das 
atividades, bem como gera segurança financeira da empresa para eventuais contingências, em caso 
de crises ou de gastos imprevistos.
Investir em novas plataformas de trabalho também é importante para a produtividade e, 
principalmente, para a qualidade dos serviços prestados. As conjunturas interna e externa da empresa 
não podem ser ignoradas, principalmente na área das finanças, pois administrar recursos financeiros 
é fundamental para as tomadas de decisão.
Recursos jurídicos
Uma correta gestão dos recursos financeiros vai permitir que a empresa funcione de maneira 
rentável e lucrativa. No segmento de recursos jurídicos, o profissional deve mapear os riscos possíveis 
à organização. Assim, é essencial ter um bom conhecimento da legislação e da regulação vigente, 
além de conhecer os impactos das tomadas de decisão da empresa, com relação aos contratos e 
normas, entre outros fatores que possam afetar a produtividade, a qualidade e a reputação dos 
serviços prestados.
Citamos apenas alguns entre os inúmeros recursos existentes e que interagem entre si. Valendo-nos 
de uma analogia, toda organização é como um grande relógio, e, se uma das engrenagens não 
funcionar direito, comprometerá todos os outros processos.
Outro ponto fundamental para que tudo caminhe corretamente é a comunicação. Quando eficiente, 
gera uma perfeita sincronia entre as áreas. Assim, se a comunicação for falha, todo o processo pode 
estar comprometido. Erros operacionais ocorrem por falta de conhecimento, portanto, promover uma 
comunicação fluida e eficaz, contínua e objetiva evitará que a empresa sofra eventuais prejuízos.
Tanto a comunicação interna quanto a externa, ou seja, o contato com os clientes, com os 
escritórios parceiros, com os órgãos administrativos e do Poder Judiciário devem ser estimuladas. 
Um bom gestor deve estar ciente do que acontece na organização e fora dela e apto a suprir as 
informações necessárias ao responsável por cada área, para que este possa desempenhar de maneira 
efetiva suas atividades.
 Observação
Delegar atividades infere atribuir responsabilidades, entretanto, isso 
deve ser feito com conhecimento das competências e habilidades que 
possui cada um dos que receberão a função.
1.3 Estratégias de gestão para prestação de serviços
A elaboração de estratégias de gestão deve seguir objetivos e metas que exigem conhecimento do 
que se pretende alcançar no exercício da gestão. É importante levantar questões como:
19
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
• Qual o papel a ser desempenhado pela organização no mercado?
• Quais as demandas que devem ser supridas na prestação de serviços pela empresa?
• Que diferença essa empresa fará no ambiente econômico e social?
Note que as respostas a esses questionamentos podem instruir as ações na prestação de serviços. 
Em decorrência das respostas obtidas, será possível aferir sobre as atividades a serem desempenhadas, 
a clientela e os objetivos gerais da organização.
É importante também investigar o ambiente da empresa e rastrear a maior quantidade possível 
de dados e informações que possibilitarão demonstrar a missão e os valores da organização, tais 
como cultura, relacionamentos, comunicação, processos e pessoas. A empresa deve buscar um 
comprometimento não apenas com as tendências do mercado, mas sim com sua realidade.
 Observação
Uma empresa ativa deve se preocupar com as tendências de mercado 
e com as estratégias a serem implementadas na organização. Para isso, é 
preciso avaliar eentender os movimentos macroeconômicos, bem como 
os riscos e as oportunidades nesse cenário.
Na sequência, é preciso desenvolver um plano de ação para aprimorar os processos a serem 
implementados pela organização.
Imaginemos a seguinte situação: a empresa apresenta problemas em sua comunicação interna, o 
desenvolvimento dos trabalhos não está alinhado e alguns colaboradores estão se sentindo excluídos 
das atividades.
Diante disso, será necessário definir meios de comunicação que propiciem informações mais 
claras, objetivas e transparentes. A empresa, então, resolve investir na comunicação virtual e impressa 
para que os colaboradores fiquem mais informados, motivados e por consequência mais produtivos.
Depois de algum tempo, percebe-se uma maior produtividade e novos talentos são revelados na 
organização. A organização decide promover projetos sociais envolvendo todos os colaboradores para 
aproveitar esses talentos. Os projetos revelam-se promotores de políticas sociais e a empresa passa a 
exercer uma função social relevante na comunidade. Mais adiante, passa a estabelecer parcerias com 
empresas e entidades sem fins lucrativos e com organismos governamentais.
Veja que a comunicação possibilitou à organização investir em um novo patamar: as ações 
sociais por meio de projetos sociais. Além do segmento econômico, passou a desempenhar uma 
responsabilidade social com um papel mais abrangente na sociedade, estabelecendo parcerias com 
outras empresas ou com o governo para desenvolvimento de políticas sociais, contribuindo para o 
crescimento do país.
20
Unidade I
 Observação
Lembre-se que a comunicação é uma via de mão dupla, pois encoraja 
o surgimento de novas ideias.
Veja como é importante acompanhar as estratégias desenvolvidas pela empresa e incentivar o 
surgimento de novos talentos. No exemplo acima, a estratégia foi implementada a partir de um 
problema comunicacional. Definiu-se um plano de ação e investiu-se no planejamento estratégico, 
para, a posteriori, aferir resultados desejados.
Nada obsta que se realizem ajustes nos processos ou efetue-se implantação de novas práticas, 
contudo, traçar uma estratégia é fundamental para a implementação de novas ideias. Mais adiante 
estudaremos sobre planejamento estratégico na prestação de serviços.
 Lembrete
Por planejamento estratégico podemos entender a metodologia a ser 
implementada pela empresa para conduzir os seus negócios e alcançar 
metas e objetivos.
Importante ressaltar o papel da gestão estratégica no segmento de 
prestação de serviços. Esta deve ser voltada para o futuro com vistas a 
buscar a excelência para se destacar no mercado competitivo. Os serviços 
demandam atenção e critério na prestação.
1.3.1 Cumprimento de prazos e pontualidade
A gestão de tempo é outro aliado na gestão de serviços jurídicos, notariais e de registro, haja vista 
que prazos fazem parte da dinâmica e das rotinas desses segmentos de serviços.
Figura 4 – Pontualidade
21
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Definir prazos e metas contribui para que a empresa e os colaboradores desenvolvam o hábito 
de cumprimento de rotinas prefixadas, viabilizando entregas mais efetivas e pontuais. Uma gestão de 
tempo efetiva requer o registro dos períodos dedicados a todas as tarefas do cotidiano. Dessa forma, 
promove-se a adesão mais facilitada sobre cada uma das prioridades.
Por mais cientes que estejamos com relação às nossas prioridades, definir critérios é fundamental, 
portanto, ter um cronograma diário das atividades irá auxiliar na organização, no cumprimento dos 
prazos e na pontualidade de todas as obrigações.
 Observação
No exercício da boa gestão, reservar um tempo para os imprevistos é 
aconselhável, pois imprevistos e contingências podem ocorrer e a falta de 
previsão poderá prejudicar os resultados almejados.
1.3.2 Funcionalidade e confiabilidade
Uma boa gestão de serviços deve ter como lema “Entregue aquilo com o que a empresa se 
comprometeu da maneira acordada e no prazo determinado”. Se for possível antecipar o serviço, 
informe com antecedência ao cliente.
Um dos grandes desafios de todo gestor é encontrar caminhos e métodos de trabalho que 
garantam um perfeito fluxo das operações.
Organizar processos e reduzir contingências por meio da tecnologia da informação reduz custos 
operacionais. Dessa forma, assegura-se a produtividade e, por consequência, a obtenção de ganhos 
no desenvolvimento do trabalho. Para isso, é fundamental que se compreenda como funciona cada 
área da empresa.
Vivemos em um tempo de constantes evoluções tecnológicas, portanto a antiga metodologia 
utilizada em escritórios, departamentos jurídicos, cartórios e tabelionatos, e mesmo nos fóruns e 
tribunais, nos quais havia a utilização de muito papel, está acabando, pois em algumas áreas jurídicas 
o uso da tecnologia já se impõe. Assim ocorre com a Justiça Comum e a Justiça Especializada.
 Observação
A Justiça Comum é constituída pela Justiça Federal (formada por 
cinco Tribunais Regionais Federais – TRFs, Juízes e Juizados Federais) e 
pela Justiça Estadual (composta por 27 Tribunais de Justiça dos estados), 
ao passo que a Justiça Especializada é constituída pela Justiça Eleitoral, 
do Trabalho e Militar.
22
Unidade I
A título de exemplo, desde 1º de janeiro de 2020, todos os processos do Tribunal Regional do 
Trabalho da 2ª Região, que atende a Grande São Paulo e Baixada Santista, estão em ambiente 
virtual (TRT).
Veja que esse é um novo modelo de gestão de processos judiciais. Toda gestão busca eficiência, no 
âmbito da condução de processos, o que poupa tempo e conduz à produtividade, gerando celeridade 
para a organização de processos judiciais.
Assim, o surgimento de um problema em um equipamento, além de gerar gastos, acarreta atraso 
na execução das atividades, causando prejuízos às partes envolvidas num processo. A eficiência e a 
agilidade criam uma atmosfera de confiabilidade na organização.
Em um mundo tecnológico onde as pessoas têm dificuldade em tolerar problemas e atrasos, o 
desafio por confiabilidade é uma constante. Portanto, ter percepção dos benefícios que a tecnologia 
proporciona aumenta a confiabilidade e conduz à melhora da produtividade, pois diminui custos 
e propicia segurança, pois haverá menos probabilidade de erro humano.
A busca pela confiabilidade e disponibilidade conduz a uma rotina de melhoria contínua, da qual 
o gestor vai colher os frutos, tendo bons resultados, principalmente, na prestação de um serviço, 
contudo, não se deve descuidar da atenção a ser dispensada aos clientes e aos processos que com 
eles se relacionam.
1.3.3 Cordialidade no atendimento
Na maioria dos casos, quando alguém procura um profissional da área de prestação de serviços 
procura ser bem atendido, ouvido e considerado. Não é diferente com a prestação de serviços jurídicos. 
Sendo pessoa física ou jurídica, buscar referências sobre a empresa ou o escritório com quem vai 
contratar é muito comum.
Na área de serviços jurídicos, notariais e de registro, os serviços a serem oferecidos conectam-se 
a prazos e expectativas jurídicas. Segundo Maranhão et al. (2018, pos. 810):
 
Todo processo tem que ter pelo menos um resultado, que pode ser um 
produto (algo concreto ou tangível) ou um serviço (algo imaterial ou 
intangível). O relatório impresso de prazos pode ser um dos produtos de 
determinado processo. Já uma informação ou comparecimento a uma 
audiência são denominados serviço. Os produtos ou serviços são saídas 
de processos, tendo por finalidade atender a determinada necessidade 
específica do seu cliente final.
Um atendimento com excelência mostra a aptidão de responder da melhor forma a prestação de 
serviços. Entretanto, é fundamental alinhar as expectativas do cliente com as reais possibilidades 
de atendimento e prestação de serviço para não gerar frustrações no futuro.
23
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
É preciso ter clareza sobre as reais expectativas do cliente. Veja que prestar atendimento e auxílionão requer complexidade, mas acima de tudo profissionalismo e adequação técnica, portanto, é 
importante investir em soluções que proporcionem eficiência, eficácia e produtividade.
O profissionalismo e a técnica são elementos necessários para um bom gerenciamento de serviços; 
entretanto, a intuição confere criatividade e inovação necessárias à boa condução do serviço.
Nesse sentido, educação e cordialidade são fundamentais para um atendimento de qualidade, 
mas a habilidade para sanar um problema, arquitetar um processo ou enfrentar objeções também é 
necessária para o sucesso de uma boa gestão em serviços.
 Lembrete
Um atendimento eficaz é fundamental para garantir a fidelização e a 
satisfação de um cliente.
Jamais deixe um cliente com a sensação de ter sido mal atendido. É importante ter em mente a 
importância de conhecer o cliente, suas expectativas e seus interesses.
Portanto, cortesia e gentileza são aspectos que qualificam a prestação de um bom serviço. 
O prejulgamento não é um bom hábito e consiste em má conduta ética e profissional. Assim, ser 
afável e tratar os clientes pelo nome demonstra atenção e consideração.
Vejamos a seguir algumas orientações de cortesia e presteza no atendimento:
• Nunca deixe o cliente esperando.
• Demonstre boa vontade, atenção, rapidez.
• Nunca dê ordens, seja cordial.
• Use uma linguagem simples.
• Seja positivo.
• Demonstre empatia e seja simpático.
• Faça de seu atendimento e seu serviço o seu cartão de visitas.
A boa gestão deverá ser capaz de gerar uma percepção positiva no cliente para que se estabeleçam 
vínculos de empatia que propiciem aumento de confiança e satisfação contínua nos serviços solicitados 
à empresa. Validar etapas e adequar processos às necessidades e expectativas dos clientes não requer 
complexidade, mas competência.
24
Unidade I
Antecipar as necessidades dos clientes demonstra conhecimento e apreço, além de conferir maior 
credibilidade aos serviços prestados, portanto, investir em atendimento é agregar valor à empresa.
Zeithaml, Britner e Gremler (2014, p. 57) ressaltam que clientes têm diferentes “zonas de 
tolerância”, assim “as expectativas do cliente com o serviço são caracterizadas por uma escala 
de níveis [...] limitada pelo serviço desejado e adequado”.
 Saiba mais
Zeithaml, Britner e Gremler explicam que a zona de tolerância pode se 
expandir ou contrair para dado cliente. Assim, “[...] a zona de tolerância de 
um cliente de uma companhia aérea se estreita quando ele está atrasado 
e preocupado em chegar a tempo para pegar seu avião. Um atraso de um 
minuto para qualquer evento que anteceda o embarque parece durar muito 
mais, e o patamar de serviço adequado aumenta. Por outro lado, um cliente 
que chega cedo ao aeroporto tem uma zona de tolerância maior, o que 
torna a espera menos perceptível do que na situação em que está atrasado”.
Para saber mais sobre o assunto, leia o capítulo 4 – As percepções do 
cliente sobre o serviço (p. 75) do livro desses autores:
ZEITHAML, V. A.; BRITNER, M. J.; GREMLER, D. D. Marketing de serviços: 
a empresa com foco no cliente. Tradução: Felix Nonnenmacher. 6. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2014.
2 PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DE QUALIDADE EM 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
2.1 Qualidade e produtividade na prestação de serviços
Conforme já estudamos, qualidade e produtividade fazem parte da rotina de qualquer empresa, não 
importando o segmento profissional. Isso se deve ao ininterrupto avanço do mundo contemporâneo 
em que vivemos e sobretudo à constante e vertiginosa evolução tecnológica, que concebe um caminho 
vasto e muito rico em informações.
Em razão dessa gigantesca quantidade de informações a que se tem acesso tão facilmente, as 
pessoas se tornam muito mais conscientes de seus anseios e mais meticulosas; da mesma maneira 
ocorre com as empresas, que procuram entender esses anseios e produzir qualidade com mais rapidez 
e menos custo.
25
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Figura 5 – Competitividade
Nasce, portanto, a necessidade de buscar incessantemente a melhoria da qualidade, com vistas a 
conseguir maior competitividade no mercado.
A gestão na prestação de serviços jurídicos, notariais e de registro tem características próprias. 
Os serviços devem ser entregues e consumidos ao mesmo tempo e, portanto, tal característica, 
comumente, resulta em dificuldade na padronização.
No tocante à concorrência, é preciso que se desenvolvam ações que viabilizem conhecimento dos 
potenciais concorrentes e que atuam no mesmo segmento de serviço. Para isso, é preciso desenvolver 
uma constante ação de inteligência (SPILLER et al., 2011, pos. 1510), como conhecer os concorrentes no 
segmento de prestação de serviços, além de ser capaz de prever o impacto de suas ações no mercado 
de serviços, tais como estratégia, investimentos, recursos tecnológicos, clientela, padronização entre 
outros elementos que possam influenciar a concorrência.
Com relação à gestão de qualidade, uma das etapas de desenvolvimento da boa gestão de 
serviços é desenvolver uma cultura orientada para as necessidades do cliente, com o compromisso 
de manter os mais altos padrões de qualidade e eficiência, seja na tecnologia empregada ou na 
informação disseminada.
Nesse momento, vale mencionar a filosofia Kaizen, criada no pós-guerra, no Japão, por Masaaki 
Imai, que maximiza a produtividade e a rentabilidade sem gerar custos para a empresa. Ela é baseada 
nos princípios socioculturais orientais, na exigência de comprometimento de todos os colaboradores 
da empresa, desde o operário até o gerente da organização.
26
Unidade I
Na cultura japonesa, entende-se que eficiência e produtividade são fundamentais para a 
conservação das indústrias no Japão. A filosofia Kaizen foi adotada como estilo de vida, pois percebeu-se 
que ela influenciava a gestão tanto para os aspectos profissionais quanto para os pessoais. Em 
definição, seu fundador salienta:
 
Kaizen™ é uma palavra japonesa que significa melhoria. A palavra foi usada 
no Japão por muitos anos como parte do vocabulário diário. Entretanto, 
desde o meio do século XX, a palavra adquiriu um novo significado entre 
as companhias industriais no Japão. Veio representar a prática de melhoria 
eliminando desperdícios e envolvendo todos os empregados, sem gastar 
muito dinheiro. Nos últimos 50 anos, as companhias japonesas usaram 
o Kaizen™ para criar uma vantagem competitiva. No fundo, o Kaizen™ 
permite às companhias baixarem custos e melhorar a qualidade e a 
variedade do produto. Se mantido, o Kaizen™ é uma arma poderosa contra 
as concorrentes (KAIZEN INSTITUTE, 2016).
 Saiba mais
Para melhor entendimento sobre a filosofia Kaizen, acesse o blog do 
Instituto Kaizen e leia a entrevista com Masaaki Imai feita por Laura Smith 
e traduzida pela jornalista Maricy Queiroz. Nesta entrevista ele discute a 
história, a evolução e o futuro da filosofia Kaizen.
KAIZEN INSTITUTE. Prof. Imai e o Kaizen-Lean: baixando os custos e 
melhorando a qualidade. Kaizen, 21 out. 2016. 
Disponível em: https://bit.ly/3t4VYbK. Acesso em: 9 mar. 2021.
É de notar que a filosofia Kaizen não deve ser considerada um projeto, pois projetos têm início, 
meio e fim, e sim como um sistema estrutural de modelo de gestão cujo objetivo é a melhoria 
dos processos.
2.2 Controle de gerenciamento de qualidade: indicadores e ferramentas e 
avaliação de desempenho
Controlar requisitos de qualidade não é apenas interpretar as expectativas e necessidades dos 
clientes, mas requer muito mais complexidade. A qualidade vai além disso. Aliás, para se alcançar 
o bom atendimento ao cliente, a busca da qualidade deve cumprir algumas etapas necessárias, tais 
como: o bom desempenho na produção de bens e serviços, o cumprimento de normas e padrões 
estabelecidos, o respeito e consideração a todos aqueles que participam do processo, a resiliência 
com relação aos erros e falhas na implementação e no desenvolvimento do produto ou serviço e a 
capacidade de antecipar e prevenir riscos.27
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Segundo Rosa e Maróstica, o modelo de gestão pode ser mais ou menos racionalmente construído 
(2013, p. 56). Para esses autores, todo processo de gestão depende de alguns elementos que devem 
ser considerados (2013, p. 70-71):
• Decisões: dependem de maior ou menor racionalidade e podem ser em conjunto ou individual, 
com enfoque técnico ou intuitivo;
• Grau de formalização: algumas empresas requerem formalização de registro e controle, em 
outras a formalização é menor.
• Planejamento versus improviso: em algumas empresas tudo é feito dentro de um planejamento, 
em outras as decisões ocorrem de acordo com a necessidade, ou seja, conforme surgem 
os problemas.
• Ênfase na tarefa ou no planejamento: em algumas empresas há mais liberdade na execução de 
tarefas e maior ênfase nos relacionamentos, enquanto outras manifestam padrões inversos.
Veja a utilidade dos elementos que vinculam uma boa gestão de qualidade: tomada de decisão, 
grau de formalização, planejamento e ênfase na execução de tarefas. Dar atenção a esses fatores é 
essencial aos gestores que buscam excelência no desempenho de suas atividades, tanto nos processos 
de melhoria como nas tomadas de decisão. Contudo, mesmo tratando de decisões menos complicadas, 
esses elementos devem ser considerados, já que para a gestão de qualidade, o foco é evitar falhas 
ou informações incorretas ou, ainda, afastar o erro pelo desconhecimento de alguma informação 
importante que possa comprometer a boa prestação do serviço.
Uma boa gestão de qualidade vincula-se à eficiência na forma de organização da empresa no 
desempenho da prestação de serviços, mas também à capacidade de resiliência que permitirá à 
empresa se reinventar ou criar uma pluralidade de alternativas possíveis para a melhoria de qualidade 
e o aumento de produtividade.
É parte de uma boa gestão desenvolver competências que promovam organizações resilientes 
com capacidade de promover ajustes necessários e assumir metas desafiadoras para conter a margem 
de erros e falhas.
Exemplo de aplicação
Imagine que um escritório ou repartição tenha como cliente uma instituição financeira que possua 
operações com a empresa XYZ, envolvendo bilhões de reais. Suponha que a empresa XYZ atrasou o 
pagamento de uma parcela de um empréstimo no valor de R$ 1 bilhão cuja data de vencimento era 
dia 27/02, mas que viria a ser quitada no dia 01/03, devendo o escritório ou repartição responsável 
pela emissão de um novo boleto de pagamento efetuar o cálculo do novo valor para pagamento com 
uma multa hipotética de R$ 10 mil e mora diária de 0,03% pelo atraso.
28
Unidade I
Um funcionário, confiando em sua habilidade matemática, querendo economizar tempo e 
recursos e evitando utilizar a impressora, decide fazer um boleto manualmente e, apenas com o uso de 
uma calculadora, efetua o cálculo da mora considerando apenas dois dias de atraso: 28/02 e 01/03. 
O boleto é enviado para a empresa XYZ, que efetua o pagamento sem hesitação. Após algum 
tempo, a instituição financeira entra em contato com o escritório questionando uma diferença 
em seus recebíveis no valor de R$ 300 mil identificada quando da operação mencionada. Feito um 
levantamento, detectou-se que o funcionário não observou que se tratava de ano bissexto, portanto, 
deveria ter considerado mais um dia no cálculo da mora.
O escritório, não possuindo um manual de procedimentos para esses casos e deixando que cada 
funcionário agisse individualmente, sem supervisão desse tipo de atividade, teve de arcar com essa 
diferença para posteriormente cobrar da XYZ.
A empresa XYZ poderia aceitar o pedido da diferença ou alegar que o valor cobrado foi pago. 
A alegação poderia ensejar uma batalha judicial, gerando ainda mais despesas para o escritório. Conclusão: 
condutas padronizadas de execução de processos são fundamentais em qualquer organização.
Existem outros elementos associados à qualidade de uma boa gestão de serviços, como a inspeção, 
o controle e a conformidade, os quais determinam a política de qualidade a ser seguida pela empresa, 
bem como os objetivos e as responsabilidades em todos os níveis de gestão (LOBO, 2020, pos. 421).
Um bom sistema de gestão de qualidade deve admitir maior controle e transparência na gestão. 
Com a utilização de ferramentas operacionais estratégicas e de indicadores, será possível promover, 
além da melhora na eficiência produtiva, a mitigação de riscos, a redução de custos à empresa e a 
satisfação dos clientes.
Vamos estudar algumas dessas ferramentas e indicadores e verificar a que se destinam num 
processo de gestão de qualidade.
Cartas de controle – acompanhamento de processos
É um instrumento de grande utilização, pois mostra de maneira muito abrangente as informações 
relevantes, a partir de determinado ponto de referência.
Essa ferramenta possibilita um controle mais efetivo dos processos, pois mostra de forma clara 
se eles estão caminhando como planejado e aponta quando há sinais de desvio, oportunizando ao 
gestor realizar os ajustes necessários, tornando possível trazer resposta imediatas para a melhoria do 
processo e a correção de variações indesejadas.
29
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
MT
0
2000
Série 1 Série 2 Série 3 Série 4
4000
MGEstado/ 
nº de clientes
SP RJ
Figura 6 – Gráfico: clientes por estado
Fluxograma – melhorar a estrutura organizacional
O fluxograma nada mais é do que uma representação gráfica de um processo que contém todas 
as atividades necessárias para a sua conclusão. É uma ferramenta de auxílio à organização, pois como 
o próprio nome diz, organiza o fluxo de processos de atividades.
Utilizado para etapas de planejamento e para padronizar etapas operacionais, constitui-se em 
mapeamento de tarefas que possibilita rápida percepção do funcionamento de um processo, com 
detalhamento da sequência de execução.
Pagamento com 
cartão de crédito
Fim
A
B
Sim
Não
A - Indica que uma atividade está sendo desenvolvida
B - Indica um ponto de decisão no processo
C - Indica uma entrada ou saída no processo
D - Indica fim/início do proccesso
C
D
Digitou senha 
correta
Caixa libera 
saída/entrega
Figura 7 – Fluxograma: compra com cartão de crédito
Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) – diagnosticar problemas
Criado pelo engenheiro químico japonês Kaoru Ishikawa, em 1943, o Diagrama de Ishikawa, 
também conhecido como espinha de peixe ou fishbone, é uma ferramenta de diagnóstico, ou seja, 
para análise e resolução de problemas (SOUZA, 2020, pos. 324).
Busca-se investigar problemas mapeando desde a origem até as causas.
30
Unidade I
Obras
Equipamento
Licenciamento
Treinamento
Aumento do tempo
Conserto de 
vazamento
Software 
antigo
Computadores 
antigos
Funcionários 
sem experiência
Figura 8 – Diagrama de Ishikawa: demora na geração de relatórios
Matriz de SWOT – planejamento estratégico
Pode-se dizer que essa matriz é o ponto de partida da gestão e do planejamento estratégico para 
uma empresa, pois elabora um diagnóstico da organização.
Devido à sua clareza e simples elaboração, serve para qualquer tipo de análise de cenário, de um 
simples escritório de advocacia ao grande departamento jurídico de um escritório multinacional. Esse 
simples instrumento tem por objetivo posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no 
ambiente em que é analisada.
STRENGHTS
Capacidades
(Ex.: juristas renomados)
OPPORTUNITIES
Oportunidades
(Influências positivas. 
Ex.: parcerias com 
grandes empresas)
WEAKNESSES
Dificuldades
(Problemas com a 
concorrência. 
Ex.: custo/hora)
THREATS
Ameaças
(Fatores externos. 
Ex.: investimento para 
enfrentar a concorrência) 
Figura 9 – Matriz SWOT
A matriz de SWOT serve de ferramenta de análise para todo e qualquer tipo de empresa, a fim de 
analisar os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças de um negócio (SEBRAE, s.d.).
31
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Folha de verificação – tomadas de decisão
É a ferramentamais simples de gerenciamento de qualidade. Visa coletar e analisar dados que 
auxiliem na tomada de decisão (SOUZA, 2020, pos. 1230), podendo ser feita por meio de tabelas, 
planilhas ou quadros.
Como já vêm com um formato pronto, apenas com as informações necessárias, economiza-se 
tempo e aumenta-se a produtividade da análise e tomada de decisões baseadas em dados coletados 
diariamente. A partir desses dados, é possível identificar conformidades e não conformidades.
Por meio da folha de verificação, sabe-se o número total de atendimentos diários, o melhor dia, 
a menor amplitude, a média mensal entre outros elementos que possibilitem um monitoramento das 
informações acerca das fragilidades da empresa.
Ao medir o atendimento, por exemplo, verificou-se menor percentual de atendimento e alta fila 
de espera num determinado dia, ou seja, identificou-se uma fragilidade e, portanto, será necessário 
imprimir uma ação corretiva para resolver essa falha (SOUZA, 2020, pos. 1715).
Quadro 2 – Folha de verificação
Folha de verificação
Comportamento dos funcionários Nunca Na maioria das vezes Sempre
Execução de tarefas conforme estabelecido
Organização do local de trabalho
Cumprimento de normas da empresa
Cumprimento de prazos
Utilização correta do material
Respeito aos funcionários da empresa
Produtividade
Note que essa metodologia simples poderá ser utilizada para escritórios de advocacia, 
cartórios e tabelionatos. Por meio dessa análise é possível aferir a produtividade e a qualidade 
do trabalho.
Histograma – tomadas de decisão por análise estatística
É um gráfico de frequência que tem por finalidade ilustrar como uma determinada amostra ou um 
conjunto de dados estão distribuídos. É utilizado para descrever dados em diversas áreas e possibilita 
conhecer as características de um processo. O histograma é muito utilizado na gestão da qualidade, 
pois auxilia no controle e na avaliação.
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Unidade I
SP
2017
0
1.000
2.000
500
1.500
2.500
3.000
SP
2018
SP
2019
SP
2020
Figura 10 – Gráfico: número de clientes em SP no decorrer dos anos
Essa ferramenta é muito útil para aferir o nível de motivação e expectativas dos clientes com 
relação ao serviço prestado. No âmbito jurídico, por exemplo, o histograma poderá servir para medir o 
impacto das decisões judiciais na motivação da equipe ou a influência dessas decisões na fidelização 
dos clientes.
 Observação
O histograma foi utilizado pela primeira vez em 1883 por um advogado 
francês estudioso de estatística para tecer uma análise sobre os crimes 
ocorridos em Paris.
Diagrama de dispersão – relação de causa e efeito para tomada de decisão
Trata-se de uma representação gráfica capaz de demonstrar a relação entre variáveis para 
checagem de causas e efeitos. É uma ferramenta importante para tomada de decisões.
A relação entre os dados é feita pela análise de duas variáveis, uma independente e a outra 
dependente, ou seja, a causa é um acontecimento independente e que gera uma consequência, isto 
é, o efeito, que depende da primeira variável. Vejamos na figura a seguir:
0
40
45
50
55
60
65
70
75
2 4 6 8 101 3 5 7 9 11 12
Anos de serviço
N
úm
er
o 
de
 c
lie
nt
es
Figura 11 – Relação entre os dados: número de anos de serviço x número de clientes 
de agentes de uma companhia de seguros
33
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Diagrama de Pareto – estabelecer prioridades
Utilizado para priorizar ações, o Diagrama de Pareto se aplica a classificações gerais de problemas, 
erros, feedback de clientes, entre outros. Assim, com relação ao controle de qualidade no atendimento 
a clientes, por exemplo, é possível quantificar as ocorrências, tais como a demora no atendimento, 
o número de reclamações etc. Ao priorizar ações, essa ferramenta possibilita compreender a relação 
ação versus benefício e verificar, além do número de problemas registrados, os efeitos decorrentes 
dessas ocorrências.
Como o diagrama é composto por um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências 
em ordem decrescente permitindo a localização de problemas, é possível aferir se há um padrão de 
reclamações frequentes para subsidiar alguma tomada de decisão.
25 100%
20 80%
15 60%
10 40%
5 20%
0 0%
Categoria 4 Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3
Figura 12 – Diagrama de Pareto
Veja que existem outras metodologias e ferramentas de gestão de qualidade; contudo, optou-se 
por apresentar neste item alguns indicadores de padrão clássico de gestão e controle da qualidade. 
Entretanto, a área tem crescido, fazendo surgir novas ferramentas e metodologias destinadas a 
garantir um alto padrão em todos os processos de controle de qualidade.
Analisemos a seguir algumas outras metodologias importantes que qualquer empresa pode utilizar.
2.3 Controle estatístico de processos (CEP) – mensurar e quantificar processos
Trata-se de um método de prevenção e detecção de falhas que possam ocorrer na etapa de 
avaliação de processos. Seu objetivo é monitorar um serviço ou produto durante o processo 
de desenvolvimento, cuja finalidade é diagnosticar falhas e buscar soluções para corrigi-las.
Nessa metodologia de controle de qualidade divide-se o processo em etapas e é feito um controle 
estatístico, tendo um gráfico como apoio visual que confere desde a escolha da ferramenta de coleta 
de dados até a análise dos resultados obtidos (SOUZA, 2020, pos. 1044).
34
Unidade I
25
20
15
10
5
0
(21, 25)(17, 21)(13, 17)(9, 13)(5, 9)(1, 5)
Figura 13 – Controle estatístico
5W2H – execução de planejamento
O nome 5W2H é uma sigla que remete a perguntas (em inglês) que precisam ser feitas durante a 
aplicação de uma metodologia. 5W: What (O quê), Where (Onde), When (Quando), Who (Quem) e Why 
(Por quê) e 2H: How (Como) e How much (Quanto custa).
Essa é uma metodologia funcional para definir e realizar as ações, utilizada como complemento 
em um plano de ação na execução de projetos. Podemos considerá-la um checklist que nos ajudará 
no desenvolvimento de atividades específicas.
O quê? Quando? Por quê?Onde? Quem? Como? Quanto custa?
Figura 14 – Checklist
PDCA – resolução de problemas
Também conhecida pela sigla em inglês para plan (planejar), do (fazer), check (checar) e act (agir), 
essa metodologia foca na melhoria contínua. São quatro passos para mapear um plano de ação, cuja 
finalidade é o atingimento de resultados satisfatórios de forma contínua.
O PDCA possibilita a detecção de processos problemáticos para correção em etapas. Traça-se um 
plano de ação e a partir da análise da situação será possível listar as causas dos problemas identificados, 
criar um cronograma com uma lista de ações a serem executadas e, a partir dos resultados obtidos, 
ajustar o processo com vistas à melhoria contínua (SOUZA, 2020, pos. 717).
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Fazer
Planejar
Checar
PDCAAgir
Figura 15 – Gráfico: PDCA
PDSA – Solucionar problemas: plan (planejar), do (fazer), study (estudar) e act (agir)
Este controle estatístico de projetos foi criado para complementar o PDCA, pois mais importante 
do que apenas verificar é usar este conhecimento para melhor compreender e, assim, aprimorar 
determinado processo. A evolução, quase natural, do PDSA, em que não apenas se checa (check), mas 
se propõe um estudo (study) objetivando criar um aprendizado, tem como consequência gerar mais 
conhecimento para a melhor compreensão do processo.
Esta metodologia não visa à simples compreensão das melhorias almejadas, mas busca uma análise 
aprofundada e analítica para verificar se foi solucionado o problema. Vejamos o gráfico a seguir:
Act Plan
Study Do
Agir
- Elaborar e implantar 
um Plano de Ação
- Incrementar uma 
solução 
- Iniciar novas 
melhorias
Planejar
- Interpretar o 
problema
- Analisar possíveis 
causas
- Definir o projeto 
de melhoria
Estudar
- Estudar e refletir sobre 
os primeiros resultados
- Melhorar a solução 
desenvolvida
Fazer
- Efetuar testes ou 
projeto piloto
- Acompanhar os 
resultados
Figura16 – Gráfico: PDSA
36
Unidade I
5S – Melhora nos processos
Essa metodologia tem por objetivo melhorar o ambiente de trabalho. O Japão a adotou como 
filosofia de vida, sendo também muito utilizada por grandes corporações em todo o mundo. 
A metodologia 5S foi originalmente utilizada no período de reconstrução do Japão pós-Guerra 
(SOUZA, 2020, pos. 753).
As etapas são definidas como seiri (senso de utilização e descarte), seiton (senso de ordenação 
e organização), seisou (senso de limpeza), seiketsu (senso de normatização) e shitsuke (senso de 
autodisciplina) e consistem num plano de ação para melhoria contínua nos processos.
Seisou Seiton
Seiri
ShitsukeSeiketsu 5S
Figura 17 – Gráfico 5S
Minitab – software estatístico
Esta foi uma das primeiras ferramentas desenvolvidas para fins estatísticos para a indústria.
Trata-se de um software que fornece um conjunto de ferramentas de análise estatística e melhoria 
de processos, que é abrangente e um dos melhores da sua classe.
 Saiba mais
O Minitab traz uma série de ferramentas de análise de dados para 
aprimorar processos, além de ajudar empresas e instituições a identificar 
tendências e buscar a solução de problemas.
Consulte o site: 
Disponível em: https://bit.ly/38nOhWb. Acesso em: 9 mar. 2021.
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Excel – planilha
Certamente é a mais conhecida de todas as ferramentas aqui citadas, pois é a mais utilizada para 
recursos de criação de planilhas para controle de gestão da qualidade. Gerencia indicadores, riscos 
ou competências.
 Lembrete
O programa, nativo em computadores que utilizam o Windows, 
permite o desenvolvimento dos mais variados tipos de tabelas, funções, 
gráficos e diagramas.
Dashboard – painel de controle
Na correria do dia a dia, nem sempre há tempo de interromper as atividades para checar o 
andamento do trabalho – ao menos não com a frequência que se gostaria ou deveria. Por isso, contar 
com um painel de controle – dashboard – pode ser essencial para conseguir acompanhar todos os 
processos que correm paralelamente.
No dashboard devem estar descritas as métricas e os indicadores de performance mais importantes 
para o controle da qualidade.
A seguir um exemplo de um dashboard.
Figura 18 – Dashboard
Power BI – acesso e compartilhamento de informações
Quando falamos em Power BI, estamos nos referindo à ferramenta desenvolvida pela Microsoft 
que possui ampla integração com outros produtos da mesma empresa, de servidores externos e de 
bancos de dados hospedados na nuvem.
38
Unidade I
Essa plataforma de dados fornece a usuários não técnicos métodos para agregar, analisar, 
visualizar e compartilhar dados. Pode ser utilizada em desktops e ser acessada através de dispositivos 
com sistemas operacionais Windows, Android ou iOS.
O Power BI também pode fornecer dashboards executivos para gestores, oferecendo informações 
para analisar tendências, como também pode ser utilizado como ferramenta de autoatendimento 
pela empresa com vistas a verificar o progresso nas diversas áreas da organização.
 Observação
O termo dashboard refere-se a um painel visual no qual é possível 
analisar as informações por meio de métricas e indicadores.
Vimos, portanto, a diversidade de ferramentas que poderão ser utilizadas na gestão de qualidade 
de prestação de serviços e que se destinam não apenas a identificar problemas ou tendências, analisar 
informações e controlar processos, como também possibilitar monitorar e acompanhar resultados por 
meio de diversas fontes de dados em tempo real, como é o caso do dashboard.
2.3.1 Por que implantar um sistema de gestão de qualidade em prestação de serviços?
No ritmo alucinante em que as coisas acontecem no mundo corporativo, poder utilizar ferramentas 
que garantam o alto padrão na prestação de serviços se tornou fundamental para as empresas que 
quiserem continuar atuando no mercado. 
Vale salientar que, por meio de monitoramento e controle, promove-se um melhor desempenho 
das atividades.
Veja que a função geral das ferramentas de controle de qualidade é trazer maior satisfação ao 
cliente, além de aumentar a lucratividade da empresa. Vejamos as palavras de Corrêa e Caon:
 
Uma correta gestão da qualidade dos serviços será a responsável por 
produzir um pacote de valor que gere níveis de satisfação que garantam 
que o cliente fique fidelizado. Um cliente fiel será um cliente retido, 
frequente, que, mais do que apenas voltar, será um agente de marketing 
da empresa, fazendo propaganda boca a boca e divulgando sua satisfação 
em seu círculo de influência, auxiliando a ampliar a conquista de novos 
clientes (CORRÊA; CAON, 2012, p. 87).
Pois bem, no mundo globalizado, a propaganda “boca a boca”, expressão utilizada por Corrêa e 
Caon, tem sido feita por meio das redes sociais que, aliás, são uma ótima fonte de relacionamento 
e propagação dos serviços prestados, já que os clientes divulgam, em suas postagens, comentários, 
vídeos e depoimentos, a qualidade dos serviços prestados.
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS JURÍDICOS
Note que a gestão da qualidade envolve estratégias para controlar custos, medir resultados, 
gerar relatórios mais confiáveis para a tomada de decisões e conservar uma melhoria contínua 
nas operações.
Figura 19 – Ferramentas tecnológicas
O uso de ferramentas tecnológicas que auxiliem nessas estratégias é fundamental para quem 
busca credibilidade e reconhecimento.
O controle feito por meio de um software de gestão de qualidade, por exemplo, propicia uma 
análise mais acurada e precisa, reduzindo erros e falhas, além de garantir ganho de tempo e economia 
de recursos.
Ademais, a gestão de qualidade na utilização de um software promove confiabilidade, o que por 
certo gera maior produtividade à empresa e aumento da credibilidade por parte dos clientes. Vejamos 
agora quais são os benefícios decorrentes da implementação de um sistema de gestão de qualidade. 
Entre eles podem-se destacar:
Padrões de qualidade
Atividades executadas de maneira manual possuem pouca garantia e, por consequência, não 
oferecem condições de estabelecer um padrão de qualidade nos serviços.
Com a utilização de ferramentas tecnológicas, as atividades operacionais se tornam menos 
complicadas e não se perdem resultados, fato que contribui para otimização e qualidade dos 
serviços prestados.
• Aumento da produtividade
Os gestores dos mais diversos ramos de atuação buscam aumento de produtividade pelos mais 
variados motivos. Vejamos alguns deles:
- agilidade no compartilhamento de informações;
- previsão e antecipação de riscos (redução de falhas e erros);
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Unidade I
- precisão nas informações;
- gestão integrada de informações;
- facilitação no controle de prazos.
Ferramentas tecnológicas conferem ganhos de produtividade, pois otimizam tempo e possibilitam 
que os processos sejam estruturados e acessíveis na execução de uma multiplicidade de tarefas.
• Melhora da performance dos funcionários
Veja que as ferramentas de gestão de qualidade promovem maior estímulo no desempenho 
profissional, já que a probabilidade de falhas operacionais é mitigada por meio do controle e 
monitoramento de processos. Assim, por consequência, há uma perceptível melhora na performance 
dos colaboradores justificada pelos seguintes fatores:
- com a eliminação de processos manuais, a empresa consegue atingir mais rapidamente 
seus objetivos;
- maior confiabilidade e segurança na prestação de serviços;
- maior tranquilidade aos funcionários, que terão diretrizes bem definidas;
- informações padronizadas e maior integração entre as áreas;
- otimização de tempo conferindo disponibilidade para outras atividades;
- possibilidade de priorizar questões mais relevantes e maior atenção aos clientes e, 
consequentemente, o aumento da clientela;
- diminuição dos custos de operação.
O uso de ferramentas de gestão de qualidade reduz o tempo de execução das atividades, reduz 
custos materiais e de mão de obra, além de garantir a qualidade dos serviços