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O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) 
 
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) surgiu como conseqüência de 
um estudo que buscou identificar o que as empresas de sucesso tinham em 
comum. Realizado, inicialmente, na década de 80 identificou um conjunto de 
conceitos, comuns a essas empresas. Qualquer empresa, independente do 
tamanho ou segmento pode ser beneficiada pelo MEG®. 
 
Segundo a FNQ (2014), o MEG reflete a experiência, o conhecimento e o 
trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do 
Exterior”. É uma metodologia de autoavaliação, avaliação, e reconhecimento 
das boas práticas de gestão das empresas. (FNQ, 2014). 
 
 
 
O MEG e os Fundamentos da Excelência 
O MEG é alicerçado por 11 Fundamentos, denominados Fundamentos da 
Excelência, que são a base teórica de uma boa gestão e 8 critérios. Da 
mesma forma que o mercado e as empresas, os Fundamentos são dinâmicos 
e atualizados sistematicamente. 
 
De acordo com a FNQ (2014), os 11 Fundamentos da Excelência são 
conceituados como segue: 
 
1. Pensamento Sistêmico: entendimento das relações de interdependência 
entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a 
organização e o ambiente externo. 
 
2. Aprendizado Organizacional: busca e alcance de um novo patamar de 
conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação 
e compartilhamento de experiências. 
 
3. Cultura de Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, 
experimentação e implementação de novas ideias, que possam gerar um 
diferencial competitivo para a organização. 
 
4. Liderança e Constância de Propósitos: atuação de forma aberta, 
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o 
desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de 
qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas. 
Partes Interessadas: indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse 
comum no desempenho da organização e no ambiente em que opera. 
. Clientes 
. Força de Trabalho 
. Acionistas e os proprietários 
. Fornecedores 
. Sociedade 
 
5. Orientação por Processos e Informações: compreensão e segmentação 
do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor 
para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de 
ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se 
em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos 
identificados. 
 
6. Visão de Futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu 
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. 
 
7. Geração de Valor: alcance de resultados consistentes pelo aumento de 
valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes 
interessadas. 
 
8. Valorização das Pessoas: criação de condições para que as pessoas se 
realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por 
meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de 
espaços para empreender. 
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: conhecimento e 
entendimento do cliente e do mercado, visando a criação de valor de forma 
sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior 
competitividade nos mercados. 
 
10. Desenvolvimento de Parcerias: desenvolvimento de atividades em 
conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das 
competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as 
partes. 
 
11. Responsabilidade Social: atuaçãoo que se define pela relação ética e 
transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se 
relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento 
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para 
gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das 
desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. 
 
 
 
Os Critérios de Excelência 
Os Fundamentos são colocados em prática por meio de 8 Critérios, conforme 
o Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, representado na Figura 1. 
 
Figura 1 – Modelo de Excelência em Gestão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: FNQ (2014) 
 
A figura 1 representa os Critérios de Excelência e simboliza a organização, 
considerada como um sistema orgânico adaptável ao ambiente. O MEG foi 
construído buscando lembrar uma célula viva e representa a organização e 
sua relação com o todo. 
 
Conforme a FNQ (2014), podemos descrever cada critério da seguinte forma: 
 
Critério 1 – Liderança 
Este critério aborda: 
� os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e 
controle externo sobre a sua direção; 
� o engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua 
causa; 
� o controle de resultados pela direção. 
 
Critério 2 – Estratégias e Planos 
Este critério aborda: 
� os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das 
estratégias; 
� os processos referentes ao estabelecimento de metas; 
� a definição e o acompanhamento de planos necessários para o êxito das 
estratégias. 
 
Critério 3 – Clientes 
Este critério aborda: 
� os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e 
mercado; 
� e a comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais. 
 
Critério 4 - Sociedade 
Este critério aborda: 
� os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da 
sociedade e do meio ambiente; 
� os processos relativos ao desenvolvimento social das comunidades mais 
influenciadas pela organização. 
 
Critério 5 – Informações e Conhecimento 
Este critério aborda: 
� os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por 
informações na organização; 
� o desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de 
diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento. 
 
Critério 6 - Pessoas 
Este critério aborda: 
� os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto 
desempenho; 
� o desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu 
bem-estar. 
 
Critério 7 - Processos 
Este critério aborda: 
� os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos 
de apoio; 
� os processos relativos aos fornecedores; 
� os processos econômico-financeiros. 
 
Critério 8 - Resultados 
Este critério aborda: 
� os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados 
de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado; 
� os níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes 
interessadas, para verificar o atendimento. 
 
 
 
 
O MEG e o Ciclo PDCA 
 
Conforme Tavares (2007), o Ciclo PDCA Planejar, Desenvolver, Checar e 
Agir), foi criado por Walter A. Shewhart e se tornou amplamente conhecido 
através da divulgação por Willian Deming. É uma ferramenta que auxilia o 
controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o 
gerenciamento das atividades de uma organização 
 
De acordo com a FNQ (2013), o sucesso de uma empresa relaciona-se 
diretamente com sua capacidade de atender necessidades e expectativas de 
seus clientes. Estas necessidades e expectativas devem ser identificadas e 
entendidas, possibilitando que sejam traduzidas em valor necessário para 
captar e reter clientes. 
 
Conforme a FNQ (2013), para que possa se estabelecer no mercado, a 
empresa também precisa identificar, entender e satisfazer necessidades e 
expectativas da sociedade e dos públicos com os quais interage – de forma 
ética, cumprindo leis e preservando o ambiente. 
 
Estas informações possibilitam que a liderança estabeça os princípios da 
organização, que coloque em prática e vivencie os fundamentos da 
excelência. Através do exemplo da liderança é possível estabelecer uma 
cultura de excelência na organização. Os líderes sistematizam a análise do 
desempenho e definem as açõesde melhoria, sempre que necessário, desta 
forma consolidando o aprendizado organizacional. 
 
A FNQ (2013) aponta que os líderes são responsáveis pela formulação das 
estratégias que direcionam a organização para o seu desempenho, 
determinando sua posição competitiva. Estas estratégias são desdobradas em 
todos os níveis da organização, através de planos de ações de curto e longo 
prazo. Os recursos necessários são destinados, assegurando sua 
implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das 
estratégias e monitora os planos de ações, respondendo rapidamente às 
mudanças nos ambientes interno e externo. 
 
Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de 
planejamento (P) do ciclo PDCA. 
 
De acordo com a FNQ (2013), as pessoas que fazem parte da organização 
precisam ser capacitadas, acompanhadas, motivadas e satisfeitas, 
encontrando um ambiente propício à busca constante pela cultura da 
excelência. 
 
Desta forma, os processos são executados e gerenciados de forma 
adequada, o que permite criar valor para o cliente, aperfeiçoar o 
relacionamento com estes e com seus fornecedores. Os custos e 
investimentos são planejados e controlados e, assim, os riscos financeiros são 
calculados, quantificados e monitorados. 
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA. 
 
Para efetivar a etapa do Controle (C), os resultados são mensurados em 
relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, 
sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, e 
fornecedores. 
 
Para a FNQ (2013), implementar práticas de gestão e acompanhar a dinâmica 
dos ambientes internos e externos, possibilitam o acompanhamento de metas 
e eventuais correções de rumo, gerando efeitos e resultados positivos para os 
negócios. 
 
Os resultados, apresentados sob forma de informações e conhecimento, 
retornam à organização, complementando o ciclo PDCA, com a etapa 
referente à ação (A). 
 
A FNQ (2013) aponta, que é nesta etapa que é formulada a inteligência da 
organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações 
necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos ativos 
intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência. 
Ter conhecimento da empresa, através de uma visão sistêmica e com 
profundidade oportuniza a melhoria da gestão. Através do SEBRAE, MBC 
(Movimento Brasil Competitivo), Gerdau e FNQ (Fundação Nacional da 
Qualidade), foi desenvolvida uma metodologia de avaliação de gestão das 
empresas, padronizada nacionalmente, que reconhece e premia as melhores 
práticas de gestão, estimulando a competitividade empresarial: o MPE Brasil – 
Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas. 
 
O objetivo do projeto é promover uma maior sensibilização dos conceitos 
sobre competitividade, qualidade, gestão, inovação e produtividade, ajudando 
no desenvolvimento das micro e pequenas empesas brasileiras. 
 
De acordo com a FNQ (2014), a avaliação se dá por meio da utilização de um 
questionário de autoavaliação, que tem como base o MEG - Modelo de 
Excelência da Gestão®. O MEG é um instrumento de mudança de realidade, 
dando ao empresário e à empresa a visao do antes e depois, possibilitando a 
tomada de decisões e visualização de novas oportunidades de negócios. 
 
O Programa ALI tem como premissa aplicar o diagnóstico que visa avaliar o 
grau de maturidade em gestão das MPEs, através de um instrumento 
consolidado que é o questionário do MPE Brasil e que também subsidia o 
Prêmio MPE. Este questionário será detalhado na Unidade Temática 5 que 
abordará “Diagnósticos e Plano de Ação”, durante a Capacitação. 
 
Referências: 
 
EAD Pré Curso – Interpretação dos Critérios de Avaliação - 
Compromisso e Rumo à Excelência. Disponível em 
<www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/sa2014/.../precurso_ica_2014.ppt
>. Acesso em 15 jun. 2014. 
 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão. 
Disponível em: <http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-
excelencia-da-gestao>. Acesso em 25 mai. 2014 
 
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão. 
Disponível em: <http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-
excelencia-da-gestao>. Acesso em: 25 mai. 2014. 
 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão. 
Disponível em: <http://www.fnq.org.br/parcerias/mpe-brasil>. Acesso em 20 
mai. 2014 
 
TAVARES, M. C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo 2 
A Visão Sistêmica na Pequena Empresa 
 
Conforme Rocha (2011), gestão é uma prática integrada que interage com 
todas as áreas da organização. Deve, necessariamente, alinhar os propósitos, 
as pessoas e os processos da empresa, gerando sincronia entre todos. Uma 
gestão bem sucedida leva à diferenciação competitiva da empresa, num 
ambiente em que a mudança é permanente. 
 
O contexto do ambiente empresarial e a velocidade das mudanças dificulta a 
percepção por parte do empresário de que a organização é um sistema vivo e 
que é preciso entendê-la sistemicamente. 
 
As organizações e seu ambiente de negócio devem viver em total sincronia. 
Entender este contexto dinâmico, antecipar-se as necessidades dos clientes, 
identificando mudanças de expectativas e se adptando a elas, são caminhos 
importantes para que as empresas busquem a diferenciação. Para isso, 
devem desenvolver em seu ambiente interno a cultura da inovação, 
apresentando novas alterantivas de produtos e serviços através da utilização 
de materiais diferenciados, atendendo melhor e mais rápido o dinamismo do 
mercado, diferenciando-se da concorrência e promovendo ganhos de 
competitividade para as empresas. Chamamos à isso de sincronismo da 
organização em relação ao ambiente de negócios.	
  
 
De acordo com Rocha (2011), para que ocorra o sincronismo organizacional, 
três fatores fundamentais devem estar alinhados para o sucesso: estratégia, 
processos e pessoas, apresentados na Figura 2. 
 
 
 
 
Figura 2: Visão Geral do Sincronismo Organizacional 
 
Fonte: Rocha (2011) 
 
Ainda, de acordo com Rocha (2011), o alinhamento destes três fatores é 
essencial para que as áreas de uma empresa trabalhem de forma 
sincronizada, tendo grande comprometimento, resultando em eficiência e 
eficácia para o negócio, aumentando, em muito, as possibilidades de atingir o 
sucesso. 
Com base no conceito apresentado, de nada adianta uma estratégia clara se 
os processos da empresa não estiverem bem estruturados. Da mesma forma, 
ter uma estratégia alinhada aos processos, mas não ter pessoas preparadas e 
capacitadas para executá-los, levará a empresa a obter sempre os mesmos 
resultados, continuando a ter os mesmos problemas. 
Orientar e preparar as pessoas para as ações que desempenham, tem sido 
uma das formas que os gestores das diversas funções que compõem o 
contexto organizacional, encontraram para aumentar a competitividade e 
produzir melhores resultados. 
Muitos empresários ainda detêm uma visão cartesiana no processo de gestão, 
atribuindo problemas e dificuldades aos outros e não olhando para si e para o 
contexto onde se encontram. 
Indicadores+
Integrados+
Estratégia+
Processos+
Pessoas+
 
De acordo com Senge (1990) e Capra (1996), a visão cartesiana introduzida 
por René Descartes entende o conhecimento derivado apenas da 
racionalidade, observando as coisas de forma isolada. Já a visão sistêmica é 
apresentada como um todo integrado, onde as partes são interdependentes 
umas das outras. 
As diferenças entre as duas visões estão apresentadas na Figura 3. 
 
Figura 3 – Visão Cartesiana e Visão Sistêmica 
 
Fonte: o autor, 2014. 
 
No momento em que as empresas passam a adotar a visão sistêmica, 
também passam a entender os impactos das decisões entre as funções 
organizacionais. Estasfunções devem caminhar juntas, visando a consecução 
dos objetivos da empresa. 
 
Processos 
Visão de um único processo 
Visão Cartesiana Visão Sistêmica 
Processos 
Visão integrada de todos os processos, identificando o 
impacto de cada um no Todo da Organização. 
Marketing 
Produtos básicos concebidos e vendidos para o mercado 
de massa. 
Marketing 
Trabalha a concepção do produto junto ao cliente, para que 
a venda seja uma consequência, considerando 
o cliente um ser completo, inteligente, 
composto por corpo, mente e espírito 
Finanças 
Apenas paga as contas 
Finanças 
Fator decisivo para a tomada de decisão, interagindo 
diretamente com todas as áreas da empresa. 
Pessoas 
Funcionário desempenha bem apenas uma atividade, de 
forma isolada, preocupando com seu 
resultado. 
Pessoas 
Funcionário desempenha bem suas atividades, entendendo 
o impacto destas nos seus resultados e nos da 
empresa em que atua. 
 
É fundamental ter conhecimento do fluxo das informações e saber que a 
qualidade das mesmas influeciam na etapa seguinte. Por exemplo, se uma 
nota fiscal for registrada com valor incorreto na sua entrada, é provável que o 
pagamento da mesma seja efetuado de forma errada, gerando problemas 
para a empresa e para o fornecedor. 
 
Ações isoladas, como um planejamento de marketing, sem considerar a 
empresa como um todo, podem produzir pouco ou nenhum resultado e ainda 
gerar um desembolso significativo de recursos, sejam eles financeiros ou 
humanos. 
 
 
 
O MEG e a Visão Sistêmica 
De acordo com a FNQ (2014), uma das formas de se colocar em prática a 
visão sistêmica de uma Organização é através do Modelo de Excelência da 
Gestão®, que alinha de forma harmônica e integrada pessoas com 
processos voltados para a geração de resultados e informações e 
conhecimento para a Organização. Este modelo também envolve a 
liderança enquanto negócio, definindo as estratégias e planos ou a 
liderança desempenhando seu papel de gestor. 
 
Exige que a empresa seja capaz de atender as necessidades dos clientes, 
bem como satisfazer as necessidades da sociedade e dos públicos com os 
quais interage, sempre agindo de forma ética na busca da sustentabilidade 
social, ambiental e econômica (FNQ, 2014). 
 
 
 
 
 
 
Referências: 
 
CAPRA, F. A Teia da Vida. São Paulo: Cultrix, 1996. 
 
CHIAVENATO, I. Administração: Teoria, Processo e Prática. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2007. 
 
ROCHA, P.; ALBUQUERQUE, A. Sincronismo Organizacional. 1. ed. digital. 
Saraiva, 2011. 
 
SENGE, P. A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que Aprende. 
Editora Best Seller, 2006. 
 
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão. 
Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-
entrevistas/artigos/uma-visao-sistemica-da-gestao-organizancional>. Acesso 
em: 15 jun. 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo 3 
A Gestão e o Planejamento na Pequena Empresa 
 
O mundo vive tempos de intensa competitividade e para as empresas em 
geral, manter ou ampliar seu espaço no mercado globalizado não é tarefa 
fácil. Para as pequenas empresas os desafios são ainda maiores, face às 
dificuldades encontradas, sejam elas em termos de recursos físicos, humanos 
ou financeiros. Crescer e se manter competitiva passa a ser um objetivo 
constante, onde é preciso ousar para ocupar um espaço diferenciado no 
mercado. 
 
É importante conhecer a realidade das pequenas empresas brasileiras. 
Conforme o Guia do Educador do Programa Negócio a Negócio do SEBRAE 
(2010), pesquisas do IBGE, apontam que a maioria das pequenas empresas 
brasileiras, reúne características comuns, assim identificadas: 
 
- Gestão informal – a falta de separação entre o patrimônio pessoal e o 
empresarial, compromete a formulação de estratégias e análise 
detalhada da situação em que se encontra a empresa; 
 
- Gestão centralizadora – a presença de colaboradores com laços 
familiares dificulta a racionalização de cargos, funções, salários e 
responsabilidades; 
 
- Pouco conhecimento de processos e controles – o empresário 
dedica tempo maior para a operação e menor para o desenvolvimento 
de estratégias competitivas. 
 
O grande desafio é estabelecer vínculos, através de um atendimento e 
acompanhamento continuados, que possibilite o crescimento das empresas e 
o desenvolvimento empresarial dos empresários, levando à melhoria contínua. 
 
Conforme Araújo e Gava (2011), em tempos de incerteza, empresas que 
buscam estar à frente e ter uma performance de sucesso, precisam estar 
constantemente em movimento, em busca de novos conhecimentos, adotando 
um comportamento estratégico diferenciado onde a atualização permanente é 
fundamental. 
 
Para fazer frente aos novos desafios, é preciso acessar novas técnicas e 
ferramentas, definindo novas formas de criar vantagens competitivas. O 
crescimento e desenvolvimento exigem conhecimentos e habilidades 
específicas e nem sempre as empresas estão preparadas. Todo negócio tem 
um ciclo de vida, que inicia com o sonho de seu fundador, passa por erros e 
acertos, aproveitamento de oportunidades e o momento onde é preciso dar o 
próximo passo, profissionalizando e criando condições favoráveis e 
sustentáveis para permanecer no mercado, de forma consolidada e 
sustentável. 
 
Empresas só serão selecionadas pelo mercado, quando este entender que há 
agregação de valor. Quem agir de forma proativa e com maior agilidade, 
certamente, estará à frente, plantando hoje, mas com um olhar no futuro. 
 
 
O Planejamento na Pequena Empresa 
Segundo Peter Drucker (2009), planejamento é uma tomada de decisão 
antecipada. Um processo contínuo de, sistematicamente e com maior 
conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais que envolvem riscos. 
Organizar, de forma sistemática as ações necessárias à execução dessas 
decisões e através de uma retro alimentação organizada e sistemática, medir 
o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. 
 
É importante ampliar conhecimentos quanto à prática do planejamento, 
buscando saber por que as “coisas” estão sendo feitas, como estão sendo 
medidas e onde está se querendo chegar, agindo-se deste ou daquele modo. 
 
A realidade da pequena empresa é que na maioria das vezes não há um 
planejamento formal e a empresa vai tomando decisões sem ter uma visão de 
todo o contexto. 
 
Conforme Milagres (2011), o planejamento tem a ver com fazer planos, parar 
para pensar antes de fazer as coisas, vem antes da ação. Estratégia tem a ver 
com fazer escolhas, priorizando o que é mais importante e relevante. Aqui o 
parar para pensar também é essencial e uma das formas que as empresas o 
fazem é através de reuniões mensais, onde conversam sobre estratégia, 
como estão fazendo as coisas e se estão se aproximando dos objetivos 
estabelecidos. 
 
 
Tipos de Planejamento 
Segundo Oliveira (2002), podemos considerar três tipos de planejamento: 
estratégico, tático e operacional. Estes se referem aos níveis de decisão 
dentro de uma organização, conforme representado na figura 4. 
 
 
Figura 4 – Niveis de decisão e tipos de planejamento 
 
 
Fonte: Oliveira (2002) 
 
De acordo com Oliveira (2002), o conceito para cada um dos tipos de 
planejamento é: 
 
O Planejamento Estratégico foca a empresa como um todo e é um processo 
onde se define uma direção a ser seguida e seu desenvolvimento é de 
responsabilidade dos níveis mais altos. É aqui que se definem os objetivos 
estratégicos de longo prazo e as ações que permitirão a empresa alcançá-los. 
 
O Planejamento Tático tem foco em uma determinada área ou resultado da 
empresa e o objetivo principal é a utilização dos recursos de forma eficiente 
para o alcance dos objetivos estabelecidos. 
 
Já o Planejamento Operacional, prevê a formalização, com bases nos planos 
de ação ou planos operacionais. 
 
 
 
O Planejamento Estratégico e suasEtapas 
Podemos definir o planejamento em três etapas: 
 
1. Análise 
- Diagnóstico e entendimento do contexto atual da empresa; 
- Definição ou revisão do direcionamento estratégico da empresa 
(ideologia): Valores, Negócio, Missão e Visão de Futuro; 
- Avaliação estratégica – ambiente interno e externo; 
- Definição da postura estratégica. 
 
2. Formulação 
- Identificar objetivos estratégicos: o que deve ser alcançado e o que é 
crítico para o sucesso da empresa; 
- Determinar indicadores e metas; 
- Planejar ações para alcançar as metas. 
 
3. Execução e Acompanhamento 
- Disseminar o planejamento; 
- Implantar e acompanhar o planejamento. 
 
 
 
 
Etapa 1 – Análise 
 
1. O Direcionamento Estratégico (Ideologia) 
Também conhecido como Ideologia, é a definição ou a revisão da identidade 
da empresa. 
 
- Valores à são eternos, no que acreditamos. São princípios ou crenças 
relativos a modelos de comportamento desejáveis que orientam a vida da 
empresa e estão ao serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos. 
Exemplo: Fé, Lealdade, Amor, Humildade, Segurança, Retorno financeiro, 
Alegria, Honestidade, Liberdade, Poder, Integridade, Beleza, Fraternidade, 
Aprendizado, Crescimento, Reconhecimento. 
 
 
- Negócio à é o presente e orienta a atuação da empresa no mercado. Pode 
estar focado no produto (restrita) ou no benefício (ampla). 
 
Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
- Missão à representa o presente – quem somos hoje? É o propósito da 
existência da empresa em seu negócio. Deve ter como componentes: 
 
- Negócio (benefício para o cliente) 
- Forma de atuar, e 
- Competências distintas. 
 
 
- Visão de Futuro à é a busca do crescimento e desenvolvimento. A 
expressão do que a empresa deseja ser. 
Produto Benefício 
Fedex: Encomendas 
Montblac: Canetas 
Coca-Cola: Bebidas 
Petrobras:`Petróleo 
Copenhagen: Chocolates 
Natura: Cosméticos 
Fedex: Paz de espírito 
Montblac: Personalidade 
Coca-Cola: Conveniência 
Petrobras: Energia 
Copenhagen: Sentimento 
Natura: Bem estar 
 
Diretrizes para definição de uma Visão de Futuro: 
 
1) Deve ser clara, mas não tão limitada a ponto de restringir a 
iniciativa; 
2) Deve ser desejável, no sentido de atender aos interesses e aos 
valores de todos os interessados; 
3) Deve ser possível de implementar; 
4) Deve exigir esforço, tirando a empresa da zona de conforto. 
 
 
2. A Avaliação Estratégica 
A avaliação estratégica é realizada através do cruzamento de cenários para 
se identificar quais serão os objetivos estratégicos da empresa, com maior 
possibilidade de assertividade. 
 
A ferramenta utilizada é a Matriz SWOT, criada por Kenneth e Cristensen, 
professores da Harvard Business School. A SWOT é uma sigla que estuda a 
competitividade das organizações considerando quatro variáveis: Strengths 
(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats 
(Ameaças). 
Em português esta ferramenta é chamada de Matriz FOFA, assim chamada 
porque é o resumo das palavras Forças (F), Oportunidades (O), Fraquezas (F) 
e Ameaças (A). 
 
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), a função da Matriz FOFA é fazer 
o cruzamento entre as oportunidades e ameaças externas à organização, com 
seus pontos fortes e fracos. A Matriz FOFA é uma das ferramentas mais 
utilizadas na gestão estratégica competitiva. 
 
Conforme Oliveira (2002), os pontos fortes e fracos compõem a análise 
interna da empresa e são as variáveis controláveis. Os pontos fortes são as 
diferenças que a empresa consegue, os quais proporcionam uma vantagem 
operacional no ambiente em que atua. Os pontos fracos são situações 
inadequadas da empresa que vêm a proporcionar uma desvantagem 
operacional no ambiente empresarial. 
 
Oliveira (2002), dispõe que as oportunidades e ameaças compõem a análise 
externa da empresa e são variáveis incontroláveis, que podem favorecer as 
suas ações estratégicas, desde que conhecidas e aproveitadas enquanto 
durarem. As ameaças criam obstáculos para a empresa, à sua ação 
estratégica, mas poderão ser evitadas desde que conhecidas em tempo hábil.. 
 
É importante o olhar da empresa para fora de si, para o ambiente onde estão 
as oportunidades e ameaças. Esta análise deverá ser realizada pela empresa 
como um todo, devendo focar em determinados aspectos como: evolução 
tecnológica, fornecedores, aspectos econômicos e financeiros, aspectos 
sócio-econômicos e culturais, aspectos políticos, órgãos governamentais, 
mercado de mão-de-obra, concorrentes, entre outros. 
 
A análise realizada através da matriz FOFA, representada na figura 5, deve 
distinguir onde a empresa está hoje e onde ela estará no futuro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5 – Matriz FOFA 
 
Fonte: o autor, 2014. 
 
 
 
3. Postura Estratégica 
De acordo com Oliveira (2002) a análise FOFA possibilita identificar o tipo de 
postura estratégica a adotar, diante de seu ambiente, de acordo com alguns 
cruzamentos: 
 
- Oportunidades + forças = postura estratégica de Desenvolvimento 
- Oportunidades + fraquezas = postura estratégica de Crescimento 
- Ameaças + forças = postura estratégica de Manutenção 
- Ameaças + fraquezas = postura estratégica de Sobrevivência 
 
É importante que as empresas aproveitem todas as oportunidades possíveis, 
através da estratégia certa no momento certo. 
 
 
 
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OPORTUNIDADES 
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AMEAÇAS 
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FRAQUEZAS 
FORÇAS 
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FATORES EXTERNOS 
FATORES INTERNOS 
 
Matriz FOFA 
Postura Estratégica de Sobrevivência 
Quando o cruzamento das ameaças e das fraquezas prevalecer na matriz 
FOFA, a postura estratégia apontada é a de Sobrevivência e só deve ser 
adotada quando não houver outra alternativa, pois as ações indicadas para 
esta situação são o desinvestimento e redução de custos ou até mesmo o 
encerramento do negócio. 
 
Postura Estratégica de Manutenção 
É apontada quando o cruzamento entre as forças e ameaças for o mais 
representativo. A empresa apresenta vários pontos fortes, o que possibilita 
que ela mantenha sua posição no mercado. Deve, neste caso, manter 
investimentos de forma moderada, procurando manter uma estabilidade e 
equilibrar o fluxo de receitas e despesas, para alcançar o resultado 
estabelecido e melhorar sua participaçãoo no mercado. É característico de 
uma empresa que está em fase de maturidade, já tem conhecimento e 
experiência em relação à empresa e ao mercado. Neste caso sugere-se, 
também, trabalhar com uma segmentação de mercado, buscando uma 
especialização, possibilitando obter vantagens sobre os concorrentes. Avaliar 
também se algum produto ou serviço deverá ter descontinuidade. 
 
Postura Estratégica de Crescimento 
Embora as fraquezas, neste caso, sejam representativas, o ambiente mostra 
possibilidade de se obter boas oportunidades. É comum neste tipo de postura, 
que a empresa lance novos produtos e/ou serviços e procure aumentar suas 
vendas. Estratégias de inovação também são recomendáveis. 
 
Postura Estratégica de Desenvolvimento 
Os pontos fortes e as oportunidades se destacam neste tipo de postura e é o 
momento da empresa buscar desenvolvimento, através da busca de novos 
mercados ou clientes e também de novas tecnologias, o que permite ampliar 
os negócios no mercado. 
 
 
Etapa 2 - Formulação 
 
Identificação dos Objetivos Estratégicos, Indicadores, Metas e Ações 
 
1. Objetivos Estratégicos 
 
Segundo Oliveira (2002), Objetivos Estratégicos são os resultados que a 
organização pretende atingir. É a revelação de onde a empresa pretende 
chegar. 
 
Perguntas que devem ser feitas para a definição dos objetivos estratégicos: 
 
• Qual é o meu negócio? 
• Como quero ser nos próximos 12 ou 24 meses? 
• Como quero trabalhar? 
• Em que mercado? Para quais clientes? 
 
É importante ter critérios quantificáveis (fatia de mercado, faturamento total,número de clientes), que possam depois ser medidos por indicadores. Assim 
os resultados poderão ser avaliados na etapa de controle. 
 
Os objetivos estratégicos podem ser definidos com foco em quatro áreas da 
empresa: finanças, mercadológica, processos e pessoas, para que a visão 
sistêmica aconteça e todos busquem um resultado comum, sempre visando o 
alcance da Visão de Futuro da Empresa. 
 
Alguns exemplos de objetivos estratégicos: 
- aumentar o faturamento 
- ampliar mercados 
- reduzir custos 
- aumentar a lucratividade 
- alinhar as pessoas à estratégia 
- reduzir rotatividade 
 
2. Indicadores e Metas 
 
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o 
que não se define, não se define o que não se entende, 
não há sucesso no que não se gerencia.” (Deming, 
1990) 
 
 
Após a construção dos objetivos estratégicos, é preciso definir o que e como 
será medido e acompanhado de cada um dos objetivos estratégicos definidos. 
Estabelece-se então, indicadores para este processo, que devem atender 
aos seguintes aspectos, conforme Kaplan e Norton (2004): 
 
- Ser claro e transmitir informação confiável sobre o que se vai analisar; 
- Fácil de obter; 
- Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da 
organização, medindo e controlando os resultados alcançados; 
- Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão; 
- Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números 
absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, 
horas, valores; 
- Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores. 
 
No quadro 1, são apresentados alguns exemplos de indicadores por função 
empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 1 – Indicadores por função empresarial 
 
Fonte: o autor, 2014. 
As metas representam o nível de desempenho ou a taxa de melhoria 
necessária. Devem ser claras e amplamente divulgadas, para que fique bem 
entendido o que deve ser feito e que esta é a melhor escolha. Devem conter 
estímulo e desafio, mas sempre sendo possível alcançá-las. 
 
Conforme Drucker (1999), o uso de uma ferramenta chamada SMART, que é 
uma sigla derivada das iniciais das palavras citadas a seguir, pode auxiliar no 
estabelecimento de metas para os objetivos estratégicos já definidos na fase 
anterior do planejamento. 
 
S (specific) – específica – uma meta deve ser clara, objetiva e detalhada. 
 
M (mensurable) – mensurável – uma meta deve possibilitar uma forma de 
medição. 
 
A (achievable) – realizável – a meta deve ser desafiadora, mas possível de 
ser atinigida. 
 
Áreas� &&&&&&&&&&&&&Exemplos&de&Indicadores�
Financeiro�
•Lucratividade (lucro líquido, % de redução de custos e 
despesas) �
•Crescimento (aumento de vendas ou do lucro) �
•Receita(vendas totais) �
Mercadológico�
•Participação no mercado �
•Receita com novas regiões�
•Receita com novos produtos ou serviços�
•Índice de Avaliação da marca pelo mercado 
•Índice de satisfação �
•Índice de fidelização�
•Prazo de Entrega �
�
Processos� •Índice de Produtividade�•Número de novos produtosou serviços desenvolvidos�
Pessoas�
•Gap de competência�
•% Rotatividade�
•% Absenteísmo �
R (relevant) – relevantes – a meta deve ser relevante para o trabalho, 
devendo para a missão da empresa e os resultados estabelecidos. 
 
T (time-based) - (temporalmente definida) - a meta deve incluir cronogramas 
específicos e prazos finais. 
 
Os objetivos estratégicos e as metas estabelecem o que será alcançado e 
quando, mas não dizem como. Uma vez definidos objetivos, indicadores e 
metas, é chegado o momento de definir as ações que serão necessárias para 
que o planejamento aconteça, conforme o previsto. 
 
 
 
3. O Plano de Ação 
O plano de ação é o planejamento de todas as ações necessárias para 
alcançar os objetivos e metas estabelecidos. É um momento importante para 
a empresa pensar sobre a sua Missão e Visão de Futuro, identificando e 
relacionando as atividades prioritárias, tendo em vista os resultados 
esperados. 
 
O plano de ação deve ser construído por todos os envolvidos na execução 
das ações, comprometendo à todos para assegurar o atingimento dos 
resultados esperados. 
 
Um plano de ação deve conter além de outros dados: 
 
O que Fazer – Ação 
Ações específicas que deverão ser realizadas dentro de um período 
determinado. É onde a empresa deverá concentrar seus esforços. 
 
Como Fazer – Estratégias 
Sinaliza de que forma a empresa pretende realizar as ações e qual o caminho 
para se chegar ao objetivo. 
 
Quando Fazer - Prazos 
Define os tempos e prazos para que as ações aconteçam, dentro de um 
determinado período. 
 
Quem irá Fazer – Responsável 
Define e indica o responsável pelas ações. 
 
Com que Faremos - Recursos Necessários 
Define os recursos necessários para a execução das ações. 
 
 
 
 
 
 
 
Etapa 3 - Acompanhamento e Execução 
 
Após definidos os objetivos estratégicos, metas, indicadores e construídos os 
planos de ações, é chegado o momento de executar e acompanhar os 
resultados. Este acompanhamento deve ser feito através de reuniões mensais 
de resultados, requer o comprometimento da liderança principal da empresa e 
a participação das pessoas-chave envolvidas no processo de planejamento, 
visando ao aprimoramento contínuo. 
 
É desejável que os resultados sejam divulgados (gestão à vista) para que 
todos os colaboradores da empresa possam acompanhar e sentir-se para da 
organização, cada um contribuindo para o alcance do Todo. 
 
 
Referências: 
ARAUJO, L.; GAVA, R. Empresas Proativas – Como Antecipar Mudanças no 
Mercado. 1a ed. Rio de Janeiro: Campus, 2011. 
 
 
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: Fundamentos e 
Aplicações. 1. ed. 13° tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
 
DRUCKER, P. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1999. 
 
Kaplan, R.; Norton, D. Kaplan e Norton na Prática. 11a ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2004. 
 
KOTLER, P. Marketing de A a Z – 80 Conceitos que Todo Profissional Precisa 
Saber. 14a ed. Campus, 2003. 
 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico. 18a edição. São Paulo: Atlas, 
2002. 
 
SEBRAE. Guia do Educador do Programa Negócio a Negócio. 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo 4 
As Funções na Pequena Empresa 
 
Segundo Oliveira (2002), a visão de que todas as áreas de uma empresa 
devem convergir para a evolução harmônica e dinâmica, gera sinergia e torna 
a empresa um organismo vivo. Seu sucesso depende da ação integrada de 
quatro funções, conforme representado na Figura 6. 
 
Figura 6 – As funções empresariais 
 
Fonte: o autor, 2014. 
 
As empresas não estão mais competindo localmente, mas com concorrentes 
globais, que estão localizados em qualquer parte do mundo, adquirindo 
materiais e fornecendo seus produtos globalmente. Então, o entendimento 
das funções essenciais da organização contribui para que a empresa 
desenvolva suas estratégias. Também, possibilita o entendimento de sua 
missão e competências para superar a concorrência e se perpetuar no 
mercado. 
 
As funções organizacionais são as seguintes: 
 
• Aspectos)
relacionados)à)
mercado))e)
marke3ng)
• Gestão)das)
pessoas)da)
organização.)
• Administração)
dos)recursos)
financeiros)
• Relacionada)à)
produção)de)
bens)ou)serviços)
Produção( Finanças(
Mercadológico(Recursos(Humanos(
As Funções na Pequena Empresa 
Gestão)Estratégica)
- Mercadológica – segundo Kotler (2003) a função mercadológica deve 
gerenciar todo o planejamento do mercado a fim de fazer a ligação entre a 
empresa e seus clientes ou público-alvo. É uma função ampla e abrange 
várias atividades de marketing, desde os 5Ps (preço, praça, produto, 
promoção e pessoas), até as atividades de venda, pós-venda e fidelização de 
clientes. 
 
- Pessoas – de acordo com Chiavenato (2010), a área de gestão de pessoas 
tem a função estratégica de atrair, reter e motivar as pessoas necessáriaspara o bom andamento dos negócios e o sucesso da organização. 
 
- Produção ou Operações – esta função organizacional está ligada às 
operações de fornecimento da empresa e seu objetivo é fornecer produtos 
e/ou serviços para o mercado. Desta forma, conforme Slack (2002), é uma 
função de grande importância para as organizações. 
 
- Finanças – é responsável por administrar os recursos financeiros da 
organização. Segundo Abreu (2008), esta função é responsável por tarefas 
como orçamento, previsões financeiras, gestão do caixa, de crédito e 
cobrança, análise de investimentos e apresenta subsídios para tomada de 
decisão no que tange ao aspecto financeiro. 
 
 
 
Referências 
 
ABREU FILHO, J. C. F., et al. Finanças Corporativas. Série Gestão 
Empresarial FGV. 10a ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. 
 
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3ª edição, Ed. Elsevier, 
2010. 
 
KOTLER, P. Marketing de A a Z – 80 Conceitos que Todo Profissional Precisa 
Saber. 14a ed. Campus, 2003. 
 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico. 18a edição. São Paulo: Atlas, 
2002. 
 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 
Atlas, 2002. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo 5 
Função Pessoas 
 
A Gestão de Pessoas em Ambientes Dinâmicos e Competitivos 
 
Segundo Chiavenato (2010), gestão de pessoas pode ser definida como um 
conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores, que tem 
como função agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar 
pessoas, proporcionando competências e competitividade à organização. É a 
área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e 
cuida das pessoas que fazem parte das organizações. Estas pessoas 
constituem o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu 
sucesso. (Chiavenato, 2010). 
 
De acordo com Chiavenato (2010), o mercado competitivo e dinâmico afeta de 
forma intensa as empresas e especialmente a área de Gestão de Pessoas. A 
participação global nos mercados e a velocidade das informações faz com 
que as empresas procurem se adaptar e criar uma interconectividade entre 
pessoas e as organizações. 
 
As mudanças e as transformações na área de gestão de pessoas têm sido 
muitas ao longo do tempo. Hoje, já se considera que é ela a maior 
responsável pela excelência e sucesso das empresas bem sucedidas, pois 
estas passaram a perceber nas pessoas um grande diferencial, que 
representa vantagem competitiva atualmente. Valorizar as pessoas que nelas 
trabalham é fundamental. 
 
É preciso que as empresas sejam flexiveis às mudanças e para isso devem 
contar com pessoas com características e comportamentos para tal, como o 
empreendedorismo, a inovação, a capacidade de liderança e a tomada de 
decisões mais acertadas para cada situação. 
 
 
 
Desenvolvimento da Equipe e das Lideranças 
Conforme Chiavenato (2009), um bom funcionário poderá ser escolhido e 
escolher trabalhar em uma empresa pelos benefícios oferecidos, treinamento 
e os desafios. Sua permanência e seu desempenho dependerão de vários 
fatores, especialmente a qualidade de gestão que receber. A gestão de 
pessoas não é tarefa exclusiva do RH, mas de cada uma das áreas da 
empresa. 
 
É comum ouvirmos falar nas empresas que existe a falta de comprometimento 
e motivação. Liderar é dar o exemplo, começar por si mesmo e através de 
seus próprios comportamentos, mostrar o que se espera dos comportamentos 
das pessoas que fazem parte de uma equipe. Criar um ambiente positivo e 
estar próximo dos liderados, oportuniza que estes se desenvolvam e cresçam 
como pessoas e como profissionais. Deixar claro o que se espera de cada 
um, estar disponível para ajudar, acompanhar e cobrar resultados. 
 
A liderança tem o papel de desenvolver pessoas e equipes, para que 
alcancem metas e resultados e conquistem novos desafios, possibilitando o 
crescimento de todos. 
 
Conforme Chiavenato (2009), alguns aspectos que devem ser considerados 
no que diz respeito a liderança e equipes: 
 
Percepção – é como as pessoas interpretam as mensagens. Pessoas 
diferentes podem ver a mesma situação de maneiras diferentes. É importante 
deixar claro o que se espera e confirmar se a mensagem foi recebida. A 
percepção é uma variável importante na equipe e influencia no processo de 
motivacão. 
 
Confiança - é a certeza existente entre os membros da equipe de que as 
intenções dos colegas são boas e de que não há necessidade de se proteger 
ou ficar cheio de dedos dentro da equipe. 
 
Motivação – a própria palavra significa motivo + ação. A motivação não 
acontece sozinha e é necessário que se crie ambiente e condições propícias. 
Pessoas são únicas e é necessário abordar de forma singular e 
personalizada, conhecendo-as e entendendo o que as motiva. 
 
O que se percebe nas empresas é que pessoas mais motivadas e que 
alcançam maiores resultados, vêem sentido nas atividades que realizam, tem 
seus valores pessoais alinhados com os da empresa, possuem autonomia 
(liberdade para agir, sem medo), são reconhecidas pelo que fazem, tem 
relações saudáveis no ambiente de trabalho e acima de tudo gostam do 
trabalho que realizam, tem prazer em trabalhar na empresa. 
 
É importante incentivar a colaboração das pessoas, delegar com 
acompanhamento, envolver as pessoas nas decisões, desenvolver 
habilidades e competências, demonstrar confiança, agradecer, ouvir e 
celebrar. Desta forma, é possível construir e manter uma “sinergia 
motivacional”, que fará toda a diferença para a empresa e para as pessoas. 
 
Comunicação – é preciso saber ouvir as pessoas e transmitir as informações 
de forma clara e adequada. Ter objetividade e assertividade. Ao conversar 
com um funcionário, ouvir com atenção. Muitas vezes o líder está tão ocupado 
que não ouve realmente o que o funcionário está falando. 
 
Feedback – ter a apacidade de se expressar de forma clara, direta e 
respeitosa, a respeito da percepção sobre a atuação do outro e de como isso 
reflete no ambiente. Se as pessoas não sabem que seu trabalho não está 
satisfatório e não recebem feedback, continuam fazendo as coisas como 
sempre fizeram. Por outro lado, se o resultado é positivo também devem 
receber esta informação. 
 
A criação de sinergia para a formação de equipes, passa pelas questões já 
mencionadas, mas de forma geral, reúne os seguintes aspectos: 
 
- As pessoas confiam umas nas outras; 
- Envolvem-se em conflitos de ideias sem qualquer censura; 
- Comprometem-se com as decisões e os planos de ação; 
- Chamam uns aos outros a responsabilidade quando alguma coisa não 
sai de acordo com os planos; 
- Concentram-se na solução dos resultados coletivos. 
 
Tudo isso exige um alto nível de disciplina e persistência, que quando 
adequado, conseguem reunir e formar equipes de alto desempenho. 
 
 
 
Política de Recursos Humanos 
Conforme Chiavenato (2009), definir uma política de recursos humanos, onde 
constem os principais processos para o bom desempenho e desenvolvimento 
das pessoas e empresa é essencial. Apresentamos um modelo que reúne 
estes processos principais na figura 7. 
 
Figura 7 – Gestão Integrada de Recursos Humanos 
 
Fonte: o autor, 2014. 
!!
Gestão'
Integrada'de'
Recursos'
Humanos'
(Polí7cas)'
Recrutamento'
e'Seleção'
!!
!!
!!
!!
!!
!!
Treinamento'e'
Desenvolvimento'
Avaliação'de'
Desempenho'
Remuneração'e'
BeneCcios'
Carreira'e''
Sucessão'' !!
Saúde,'Segurança'e'
Meio'Ambiente''
1. Recrutamento e Seleção 
Segundo Chiavenato (2009), o processo de recrutamento e seleção pode ser 
definido como um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas 
adequadas às diversas funções de uma empresa. Estas atividades devem 
estar alinhadas às políticas e diretrizes da organização. É um processo de 
grande importância, pois toda boa contratação começa com um bom processo 
de recrutamento e seleção, que leveem consideração os aspectos 
comportamental e técnico. Deve considerar também que o profissional: 
 
- Tenha competências adequadas ao cargo e à organização; 
- Goste do trabalho que vai realizar; 
- Se identifique com os valores da organização e com as pessoas com 
quem vai trabalhar. 
 
As empresas com uma nova visão, atentas ao mercado, incorporam novas 
práticas que vão do saber como fazer para o saber por que fazer. Inicia-se aí 
o desenvolvimento sistemático de habilidades reunidas, denominadas 
“competências”. 
 
A gestão de pessoas por competências é uma tendência organizacional e vem 
contribuir para a criação de um novo ambiente para gerir pessoas e alcançar 
resultados. É um tema relevante, que vem sendo trabalhado cada vez mais 
por empresas de todos os portes. 
 
Segundo Fleury e Fleury (2000), competência é um conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que influenciam a maior parte do 
trabalho de uma pessoa e que tem influência direta no seu desempenho. 
 
O CHA reúne o que uma empresa precisa para identificar o profissional certo 
para o lugar certo e fazer uma gestão adequada junto ao mesmo. O CHA 
significa: 
 
C à é o saber e representa os conhecimentos que as pessoas adquirem em 
sua vida, através da participação em cursos, eventos, a escola, universidade, 
entre outros. 
 
H à representa o saber fazer, que é o conhecimento adquirido ao longo da 
vida somado à habilidade. 
 
A à é como as pessoas de comportam diante de situações e tarefas vividas e 
desenvolvidas cotidianamente. É o querer fazer. 
 
Outro ponto importante é a maneira que as pessoas são avaliadas. Na forma 
tradicional leva-se em conta o que as pessoas são, suas funções ou 
atividades, e o que realmente nos interessa é o que elas realizam seus atos 
dentro da empresa. Esta é uma mudança profunda na gestão de pessoas. 
 
Uma ferramenta importante para recrutar, selecionar e contratar as pessoas 
certas para os lugares certos, além do que já foi abordado anteriormente, é ter 
uma descrição de cargo ou função, que reúna as informações essenciais para 
isso. A figura apresenta um modelo simples que pode ser utilizado pelas 
empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8 – Modelo de descrição de cargo 
 
Fonte: o autor, 2014. 
 Descrição de Cargo 
Doc 000 Página 1 de 1 
Revisão: nº 
Data: 
Elaboração: 
Aprovado por: 
 
 
 
 
 
Cargo: Assistente Financeiro/Contábil 
CBO: 4110-10 
Tipo de Cargo: Administrativo 
 
Responsabilidades 
Auxiliar nas atividades financeiras e contábeis para a efetividade das atividades da área. 
Realizar atividades referentes a título bancário como atualizações, baixas, prorrogações, abatimentos. 
Atuar na cobrança dos títulos pendentes através de ligações telefônicas, buscando a efetividade dos pagamentos. 
Organizar e manter arquivos dos documentos e procedimentos pertinentes a esta área. 
Efetuar a compra de material de expediente para a empresa, garantindo recursos para desenvolvimento das atividades de 
todos. 
 
 
Competências Técnicas Obrigatórias Competências Comportamentais 
Informática básica Trabalho em equipe 
 Organização 
 Concentração 
Competências Técnicas Desejáveis 
Rotinas financeiras/fiscal 
 
Formação Experiência 
Superior/técnico incompleto em Ciências Contábeis ou 
com afinidade. 
Não é necessária vivência na função. 
 
 
ALTERAÇÕES: 
Revisão Descrição Responsável Data 
01 
02 
 
 
 
 
 
2. Treinamento e Desenvolvimento 
Há muitas conceituações a respeito do tema “treinamento e desenvolvimento”. 
De acordo com Chiavenato (2009), em termos de treinamento pode-se 
considerar o processo de aquisição ou desenvolvimento de conhecimentos e 
habilidades e de mudanças de atitudes, particularmente relacionado ao 
desempenho de uma atividade ou de um cargo. 
 
Ao se tratar de desenvolvimento, o foco é para o crescimento integral do ser 
humano, que pode ser observado em suas mudanças comportamentais, na 
expansão de suas habilidades e seus conhecimentos, para a solução de 
novas e diferentes situações ou problemas. 
 
Treinamento e Desenvolvimento são complementares e uma atividade-meio 
para o alcance dos objetivos das organizações. 
Segundo Chiavenato (2009), numa visão sistêmica, este processo apresenta 
quatro etapas: 
 
- Diagnóstico: levantamento das necessidades de treinamento de acordo 
com as competências identificadas x as competências exigidas para o 
cargo ou função; 
 
- Planejamento: busca do melhor formato para a realização do 
treinamento e que atenda às necessidades identificadas; 
 
- Execução: a realização efetiva do treinamento; 
 
- Avaliação: análise dos resultados alcançados e revisão crítica de todo o 
processo, através do estabelecimento de indicadores de desempenho 
do processo e de aprendizagem do público-alvo. 
 
 
Avaliação de Desempenho 
Para Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho é um dos instrumentos 
gerenciais mais importantes que a empresa dispõe para analisar os 
resultados, com base na atuação dos colaboradores e também para prever 
movimentos futuros. Contribui para que a empresa possa definir um sistema 
adequado de retenção de talentos. 
 
Tem como objetivo, também: 
 
- Dar suporte para a tomada de decisão em relação a promoções, 
mudança de função, identificação de talentos e desligamento; 
 
- Identificar o incentivo mais adequado ao colaborador; 
 
- Estimular a produtividade; 
 
- Divulgar os padrões de desempenho da empresa; 
 
- Oferecer feedback para o avaliado; 
 
- Avaliar a eficiência dos programas de gestão de pessoas. 
 
A avaliação de desempenho é uma ferramenta que propicia a visão sistêmica 
das práticas de recursos humanos, fornece dados e informações para a 
tomada de decisão e apoia no desenvolvimento dos talentos das empresas. 
 
 
3. Remuneração e Benefícios 
Com a competitividade do mercado cada vez mais acirrada e a disputa de 
bons profissionais, as empresas identificaram a necessidade de modernizar 
suas formas de remuneração e benefícios, pois perceberam que este pode 
ser um diferencial competitivo para atração, retenção de talentos e alcance de 
bons resultados. 
 
De acordo com Chiavenato (2009), aliar a remuneração aos objetivos 
estratégicos é uma forma de atrair resultados, fazendo com que cada pessoa 
se comprometa com as estratégias da empresa. 
 
Pesquisas comprovam que este tipo de remuneração estratégica, apresenta 
uma melhoria acentuada de resultados para as empresas que a adotam. Os 
colaboradores se sentem parte do processo, gerando maior comprometimento 
com a empresa, aumentando também o nível de desempenho individual. 
 
Para Chiavenato (2009), a remuneração pode ser definida num formato misto, 
considerando um salário fixo e parte variável ou em formato de bônus, sempre 
alinhada aos objetivos estratégicos e as metas estabelecidas. Pode também 
estabelecer algum tipo de premiação, não financeira, como viagens, 
capacitações, entre outros. 
 
 
4. Carreira e Sucessão 
Dutra (2009), dispõe que um plano de carreira e sucessão é uma ferramenta 
que tem por objetivo estruturar o desenvolvimento profissional dos 
colaboradores e incentivá-los a ter uma melhor performance, sabendo o que 
precisam fazer para assumir novos desafios. O plano dá clareza e 
transparência para o profissional quanto a onde está, onde pode chegar, em 
quanto tempo e quais as competências necessárias para sua evolução. 
 
O colaborador precisa conhecer o plano de carreira, que será um norte para a 
definição de sua trajetória. É preciso pensar muito bem antes de apresentar 
um plano de carreira, pois o mesmo deverá ser cumprido, caso contrário, 
poderá gerar frustração e insatisfação. Um grande problema enfrentado pelas 
empresas é criar planos que não são praticados, gerando desmotivação e 
rotatividade nas empresas. Para que o plano de carreira possa ser 
implantado,antes dele deve existir a avaliação e os critérios estabelecidos 
para o crescimento profissional. 
 
Dutra (2009), afirma que um plano de sucessão é importante para oferecer 
evolução nos cargos, pois ao promover um colaborador, seu lugar ficará vago 
e se não houver ninguém preparado poderá gerar um novo problema para a 
empresa. Este plano pode ser simples e claro, dando transparência ao 
processo e credibilidade pela efetivação do mesmo. 
 
O plano de carreira está focado no desenvolvimento individual do colaborador; 
já o plano de sucessão está centrado no futuro da empresa. Ela age 
antecipadamente, identificando as competências e profissionais necessários 
para que sua estratégia seja executada e produza resultados. 
 
O plano de carreira e o plano de sucessão estão intimamente ligados, pois o 
primeiro leva ao segundo. Deve ser atrativo e oferecer benefícios para a 
empresa e para o colaborador. 
 
 
5. Saúde, Segurança e Meio Ambiente 
Segundo o MTE – Ministério do Trabalho e Emprego (2014), implantar um 
sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional e a preocupação com o 
meio ambiente são fatores críticos de sucesso para a empresa que deseja 
seguir os princípios de desenvolvimento sustentável. 
Além de aumentar a produtividade, diminui o custo dos produtos ou serviços, 
pois causa menos interrupções dos processos de trabalho, reduz a incidência 
de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais. 
 
As soluções encontradas podem ser práticas e economicamente viáveis. Mais 
do que cumprir a legislação, é questão de sustentabilidade para a 
continuidade e perenidade das empresas, que passam a proporcionar um 
ambiente de trabalho seguro e saudável. Boas práticas de relacionamento 
ajudam a construir um ambiente de proatividade no que se refere à prevenção 
e proteção da saúde do trabalhador, através de um compromisso e 
colaboração entre empresa e funcionário. 
 
Conforme o MTE – Ministério do Trabalho e Emprego (2014), um programa 
obrigatório para as empresas que possuem a partir de um funcionário é o 
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional. É um 
procedimento legal, estabelecido pela CLT e visa proteger a saúde dos 
trabalhadores. O PCMSO é regulado pela Normativa número 07 do Ministério 
do Trabalho e Emprego e suas exigências básicas são: 
 
- Exame admissional; 
- Eexame periódico; 
- Exame de retorno ao trabalho (após afastamento por doença ou 
acidente); 
- Exame de mudança de função; 
- Exame demissional. 
 
O Programa que regula o item Segurança é o PPRA (Programa de Prevenção 
de Risco Ambiental), regido pela Normativa número 9 do MTE - Ministério do 
Trabalho e Emprego (2014). É obrigatório para as empresas que possuem a 
partir de um funcionário e deve ter um laudo assinado por um técnico em 
segurança do trabalho, que irá verificar riscos de acidente de trabalho à que 
os trabalhadores estão expostos no desempenho de suas funções. 
 
As etapas deste processo são: 
 
- Antecipação ou reconhecimento: é a identificação dos fatores de risco; 
- Avaliação qualitativa e quantitativa do risco: laudo PPRA, mapa de 
risco, entre outras medições; 
- Controle: substituição de materiais/processos, eliminação de fatores de 
risco de acidente, redução de emissão/dispersão de poluentes ou 
causadores de acidente, medidas administrativas como treinamento, 
redução do tempo de exposição, mudança de procedimentos, 
implantação de EPIs e EPCs (equipamentos de proteção individual 
e/ou coletiva); 
- Monitorização: acompanhar e avaliar periodicamente a eficiência das 
medidas adotadas. 
 
O Meio Ambiente se refere ao cuidado com as relações e com o ambiente de 
trabalho. Este item se dá através da mudança de comportamento, da 
importância da liderança e sua orientação e influência e do relacionamento. 
 
Algumas ações que podem ser realizadas pelas empresas: 
- Pesquisa de clima organizacional que mede a satisfação dos 
colaboradores quanto ao ambiente de trabalho, relacionamento, 
remuneração, benefícios, condições gerais de trabalho; 
- Melhorar o relacionamento através da criação de ambiente favorável; 
- Ser uma liderança que influencia de forma positiva, sempre focando o 
desenvolvimento dos colaboradores da empresa. 
 
 
 
A Construção da Política de Gestão de Pessoas 
As empresas devem sistematizar seus processos de gestão de pessoas e isto 
pode ser feito através da construção de uma Política de Gestão de Pessoas. 
Segundo Chiavenato (2009), os itens que compõem um roteiro básico para a 
elaboração de uma política de recursos humanos são: 
 
1. Introdução 
Relatar um breve histórico da empresa, apresentar a ideologia (visão, missão, 
valores), as Políticas de RH da empresa, ressaltando a preocupação com a 
valorização das pessoas e a importância de um quadro de pessoal motivado e 
de uma equipe de colaboradores com alto desempenho. 
 
2. Política de Recrutamento e Seleção 
Detalhar a forma como a empresa irá realizar o recrutamento e seleção. 
Esclarecer que o processo de seleção da empresa deverá se fundamentar na 
busca de profissionais que possuam os valores da empresa e as 
competências comportamentais e técnicas estabelecidas, assim como quais 
os critérios que serão adotados. 
 
3. Política de Treinamento e Desenvolvimento 
Informar como a empresa realiza este processo, desde a integração do 
colaborador, o levantamento das necessidades de treinamento e quais os 
critérios para a participação nos mesmos. 
 
4. Política de Avaliação de Desempenho 
Descrever o sistema de avaliação de desempenho, deixando claro que este 
deverá constituir-se em oportunidade de crescimento para o colaborador e 
fonte de aproximação e melhoria do relacionamento entre líder e funcionário. 
 
5. Política de Remuneração e Benefícios 
Descrever a política de remuneração e benefícios da empresa, o fixo, variável, 
se há bônus e quais os critérios para obter a remuneração. Da mesma forma 
quais são os benefícios oferecidos e para quem e como podem ser obtidos. 
 
6. Política de Plano de Carreira e Sucessão 
Descrever a política, como é formatado o plano de carreira, o que é 
necessário para alcançar novos desafios, quais os prazos e até onde pode 
chegar na empresa. 
 
 
 
Referências 
 
CHIAVENATO, I. Desempenho Humano nas Empresas. São Paulo: Manole, 
2009. 
 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
 
DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. L. Competências – Conceitos, 
Métodos e Experiências. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratégias Empresariais e Formação de 
Competências. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
MTE - Ministério do Trabalho e Emprego. Disponível em: 
<http://portal.mte.gov.br/seg_sau/seguranca-e-saude-no-trabalho.htm>. 
Acesso em 15 jun.2014. 
 
MTE - Ministério do Trabalho e Emprego. Disponível em: 
<http://portal.mte.gov.br/legislacao/norma-regulamentadora-n-07.htm>. 
Acesso em 15 jun.2014. 
 
MTE - Ministério do Trabalho e Emprego. Disponível em: 
<http://portal.mte.gov.br/legislacao/norma-regulamentadora-n-09.htm>. 
Acesso em 15 jun.2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo 6 
Função Produção 
 
A Administração da Produção e o Planejamento, Programação e Controle 
de Produção (PPCP) 
 
A administração da produção tem como foco a gestão dos recursos diretos, 
necessários para a obtenção dos produtos e/ou serviços de uma organização. 
 
A estratégia de produção especifica como a empresa irá alocar suas 
capacidades de produção para apoiar a estratégia corporativa. Nesta linha, 
podemos estabelecer outros exemplos dentro de uma organização, como é o 
caso da função finanças, que deverá sempre buscar a melhor forma de alocar 
os recursos financeiros. 
 
A administração da produção vem recebendo reconhecimento crescente nos 
últimos anos. Segundo Slack (2002) a administração da produção é composta 
pelo mesmo conjunto de fatorespara empresas de qualquer porte. São eles: 
 
- A aplicação de seus conceitos em operações de serviços; 
- Uma definição expandida de qualidade; 
- A utilização dos conceitos de administração da produção em áreas 
como marketing, finanças e recursos humanos. 
 
Tudo isso faz com que a administração da produção seja elevada a outro 
patamar e a uma nova visão, que converge para a agregação de valor ao 
produto final. 
 
Para obter sucesso no ambiente cada vez mais competitivo, onde os ciclos de 
renovação de produtos e/ou serviços, são cada vez mais rápidos e curtos, as 
empresas precisam estar atentas e comprometidas com seus clientes, 
melhorando continuamente, buscando inovar e renovar-se, assim como o que 
é oferecido ao mercado, reunindo atributos como qualidade, agilidade na 
produção e na entrega, cumprimento de prazos e preços competitivos. 
 
Em alguns casos, as empresas acabam não dando a devida importância à 
administração da produção e não reconhecem a relevância que a mesma tem 
para o processo global. Isto pode acarretar perdas significativas, como a 
redução de lucro e a perda de mercado. 
 
O Planejamento, Programação e Controle de Produção (PPCP), segundo 
Chiavenato (2008), é uma função que programa a produção e as operações 
da empresa, bem como as controla de forma adequada, com o objetivo de 
aumentar a eficiência e a eficácia, através da administração da produção. 
 
A diferença entre Administração da Produção e o Planejamento, Programação 
e Controle de Produção é que a administração da produção abrange desde a 
entrada do pedido até a entrega para o cliente, fazendo a interface com as 
demais áreas envolvidas no processo. É um processo sistêmico, que tem 
abrangência e envolvimento de todas as áreas da empresa. 
 
Já o Planejamento, Programação e Controle de Produção, têm como foco dar 
condições para que a produção aconteça, através dos componentes 
necessários, a identificação e acompanhamento dos fornecedores no 
mercado, as questões de logística, entre outros. 
 
A Função Produção é também chamada de Operações e está presente em 
todas as empresas, independente de setor ou porte. 
 
Processos ou Operações representam uma sequência de atividades que 
converte entradas (matérias-primas, informações e insumos) em saídas 
(produtos e serviços), conforme representado na figura 9. 
 
 
 
 
 
 
Figura 9 – Operações / Processos 
 
 
Fonte: Corrêa (2010) 
 
De acordo com Slack (2002), os recursos transformados são aqueles que 
serão convertidos por meio de um processo de produção e podem ser 
representados pelos materiais necessários para a produção ou prestação de 
serviços, as informações necessárias e obtidas nos mais diversos meios e os 
clientes que são os que demandam os produtos ou serviços. 
 
Para Slack (2002), os recursos transformadores são aqueles que agem sobre 
os recursos a serem transformados. Fazem parte do processo de produção, 
mas não sofrem transformações diretamente, apenas permitem que a 
transformação aconteça. São representados pelas instalações (prédios, 
máquinas e equipamentos), o conhecimento (a tecnologia do processo de 
 
produção) e as pessoas que dele são parte essencial. 
 
Os Recursos Transformados e os Transformadores passam pelo Processo de 
Transformação, onde se pode e deve agregar valor ao produto ou serviço, 
sempre estando atento à visão do cliente. 
 
A Saída é representada pelo produto ou serviço pronto, sendo entregue, 
gerando satisfação, resultados positivos e diferencial competitivo no mercado, 
garantindo sustentabilidade e crescimento para as empresas. 
 
 
 
Objetivos e Medidas de Desempenho 
 
De acordo com Slack (2002), a partir dos Processos ou Operações, algumas 
vantagens de mercado podem ser obtidas. Isto se dá através das chamadas 
“Medidas de Desempenho”. 
 
É importante que a empresa estabeleça padrões de desempenho e realize 
mensurações períodicas, fazendo o acompanhando e análise dos números 
obtidos em relação aos padrões estabelecidos. Sendo necessário, deverá 
adotar ações corretivas, sempre em busca da melhoria e o atingimento dos 
objetivos estabelecidos. 
 
Conforme Slack (2002), tradicionalmente, as medidas de desempenho das 
operações enfatizavam a eficiência (uma herança do paradigma da produção 
em massa). Às vezes, realmente, é necessário maximizar a eficiência para ser 
eficaz. Por exemplo, em situações de competição por preço. 
 
Em outros casos, é necessário que a empresa busque a eficácia, através de 
escolhas rápidas que precisam ser feitas, em busca da resolução de um 
determinado problema. 
 
Ser eficiente ou eficaz? A resposta está em quais são os objetivos de 
desempenho que a empresa define para sua operação e como ela decide 
competir no mercado. 
 
Vale destacar que uma situação ideal é ser eficiente e eficaz, o que aumenta 
muito as possibilidades de sucesso contínuo no mercado, pois: 
 
Segundo Slack (2002), os significados de eficiência e eficácia são os 
seguintes: 
 
Eficiência significa utilizar os recursos o mais economicamente possível para 
atingir a eficácia – fazer certo as coisas. 
 
Eficácia significa o foco no objetivo. O quanto perto ou longe se está dos 
objetivos e atingí-los – fazer a coisa certa. 
 
Lembrando que não se gerencia, o que nao se mede, o uso de indicadores é 
fundamental para o acompanhamento e os resultados das empresas. Estas 
medidas são representadas através dos indicadores de desempenho. 
 
 
 
Indicadores de Desempenho 
Para Kaplan e Norton (2004), os indicadores têm o objetivo de comunicar e 
mensurar o alcance da estratégia, através da comparação do desempenho 
atual com a meta definida para o indicador. A utilização de indicadores é 
fundamental para o acompanhamento da empresa como um todo, com foco 
na melhoria de seus resultados e para a tomada de decisões seguras e bem 
fundamentadas, com base em fatos e não em suposições. 
 
A definição de indicadores, segundo Kaplan e Norton (2004), deve atender 
aos seguintes critérios: 
 
- Simplicidade: fácil de ser entendido; 
- Disponibilidade: facilidade de acesso para a coleta, estando disponível 
no tempo necessário; 
- Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a construção de um 
histórico e o comparativo da medicão; 
- Rastreabilidade: facilidade da identificação da origem dos dados, seu 
registro e manutenção; 
- Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: atender as etapas 
críticas dos processos, serem importantes e abrangentes. 
 
 
 
Tipos de Indicadores: 
Slack (2002), apresenta três tipos de indicadores: 
 
- Indicadores de Eficiência (produtividade): medem a proporção de 
recursos consumidos com relação às saídas dos processos; 
- Indicadores de Eficácia (qualidade): medem a satisfação dos clientes e 
as características do produto e/ou serviço; 
- Indicadores de Efetividade (impacto): vinculado ao valor agregado, à 
transformação produzida no contexto em geral. 
 
As principais medidas de desempenho e seus indicadores, de acordo com 
Slack (2002) são: 
 
Qualidade à fazer certo as coisas e entregar bens e/ou serviços isentos de 
erro e “adequados a seus propósitos”. 
 
Exemplos de indicadores de qualidade: 
 
- índice de satisfação de clientes 
- % reclamação de clientes 
- % defeitos 
 
Velocidade à ter agilidade nos processos, fazer rápido, minimizando o 
tempo entre a solicitação do cliente e o atendimento do mesmo. 
 
Exemplos de indicadores de velocidade: 
 
- prazo de atendimento 
- frequência das entregas 
- tempo de ciclo (entrada do pedido até a entrega ao cliente) 
 
Confiabilidade à fazer as coisas no tempo certo, para manter os 
compromissos de entrega assumidos com os clientes. 
Exemplos de indicadores de confiabilidade: 
 
- entrega no prazo (%) 
- atraso médio (%) 
- proporção de produtos em estoque 
 
Flexibilidade à estar preparado para mudar o que faz, adaptando 
rapidamenteas atividades para enfrentar situações inesperadas e/ou dar um 
atendimento personalizado aos clientes. 
 
Exemplos de indicadores de flexibilidade: 
 
- diversidade de produtos 
- tempo de Desenvolvimento 
- tempo de troca 
 
Custo – ter preços competitivos, adequados ao Mercado, otimizando custos, 
permitindo retorno para a empresa. 
 
Exemplo de indicadores de custo: 
 
- custo médio 
- eficiência 
- produtividade 
 
Alguns benefícios que podem ser obtidos pelas empresas que implantam 
indicadores de desempenho: 
 
- Melhor entendimento do negócio, identificando e atuando nos riscos 
que podem estar comprometendo a vida da empresa; 
- Garantir o faturamento da empresa hoje e no futuro; 
- Conhecer os custos operacionais e poder atuar preventivamente, 
otimizando os mesmos; 
- Avaliar o grau de satisfação dos clientes; 
- Atender os prazos de entrega; 
- Melhorar a qualidade dos produtos e serviços. 
 
 
 
A Qualidade e Suas Ferramentas 
 
Segundo Mendes (2012), sobreviver em um mercado cada vez mais 
competitivo representa o grande desafio de empresas de todos os setores. O 
tempo de sustentação das vantagens competitivas é cada vez menor, 
fazendo-se necessário que as empresas quebrem paradigmas e passem a 
inovar, seja em produtos, processos, novos modelos de gestão e de negócios. 
A prática intensiva e constante de conceitos de qualidade amplia as 
possibilidades, não só de permanência de uma empresa no mercado, mas 
também em relação ao seu crescimento sustentável e sustentado. 
 
O desafio das empresas é o de adotar ações criativas e ágeis, soluções novas 
para velhos e novos problemas, flexibilidade e gestão participativa, onde os 
colaboradores fazem parte das ações e decisões. 
 
Níveis hierárquicos cortados e tarefas multiplicadas fazem com que as 
pessoas tomem significativo destaque. É preciso eliminar práticas dos tempos 
em que para gerenciar bastava apenas dar ordens, segundo curso de 
manufatura enxuta da USCS – Universidade Municipal de São Caetano do Sul 
(2014). 
 
De acordo com Kotler (2003), a competitividade empresarial está ancorada no 
tripé: atendimento, custo e qualidade. O ciclo de vida dos produtos é cada vez 
mais curto e a exigência de variedade é maior. O grande desafio é fazer além 
do que mercado quer, excedendo sua expectativa, sendo mais rápido do que 
os competidores. É preciso reduzir custos e aumentar valor. 
 
O desperdício faz com que as empresas percam competitividade, 
despendendo tempo e recursos desnecessários e perdendo o foco na 
satisfação dos clientes. 
 
Chiavenato (2004), elenca alguns exemplos de desperdício: 
 
- Estoque com excesso de produtos; 
- Grandes períodos de inatividade das pessoas; 
- Não uso de talentos e conhecimento humano; 
- Não ouvir as pessoas envolvidas nos processos: elas podem apresentar 
soluções ainda não percebidas. 
 
É preciso criar um processo de inovação sistêmica, onde cada área da 
empresa pense e respire o “fazer diferente”, de forma simples, mas clara, 
permitindo que o valor surpreenda o mercado, gerando resultados positivos e 
duradouros. 
 
Alguns exemplos de como agregar valor, segundo Kotler (2003): 
 
- Ser ágil: os clientes querem ter suas necessidades rapidamente atendidas. 
Acelerar o ritmo, mantendo a qualidade é agregar valor para o público 
alvo; 
- Fazer melhor: entregar mais, oferecendo preço compatível com o mercado 
e acompanhando o comportamento do consumidor; 
- Mostrar mais: o cliente precisa perceber que os produtos e/ou serviços 
apresentam qualidade, são entregues de forma ágil e que a empresa 
acrescenta valor à vida dele ou de sua empresa. Investir na marca é uma 
forma de se mostrar para o mercado; 
- Oferecer mais: dar benefícios, exclusividade e oportunidades reais aos 
clientes, otimizando o tempo deles e facilitando a vida dos mesmos, 
sempre atribulada nos dias de hoje; 
- Melhorar sempre: aprimorar processos, produtos, serviços, de forma que a 
mudança se reflita em melhorias para o cliente e para o mercado. 
 
A satisfação dos clientes sejam eles internos ou externos é a base da 
Qualidade Total. É o meio pelo qual as empresas atingem seus objetivos e 
resultados. Para isso, se utiliza de um conjunto de técnicas e ferramentas 
integradas ao modelo de gestão. 
 
Segundo Deming (1990), que é reconhecido no mundo todo como quem 
difundiu o conceito no Japão, a qualidade total tem como base o uso de 
técnicas estatísticas que visam reduzir custos e aumentar a produtividade e a 
qualidade nas empresas. 
 
Sob a ótica de Juran (1991), o enfoque está na empresa como um todo, na 
excelência com que as atividades serão executadas, resultando em um 
produto final com qualidade. Esta abordagem tem como base a melhoria 
continua, realizada através das pessoas que fazem parte da organização, sob 
o formato de equipes de projeto. 
 
As atividades propostas por Juran (1991), são o planejamento, o controle e o 
aperfeiçoamento da qualidade, representados na figura 10. 
 
 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Figura	
  10	
  –	
  Trilogia	
  Juran	
  para	
  a	
  Qualidade 
 
Fonte: Pearson (2011) 
 
 
Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade, sendo 
considerados pelos japoneses inspiradores do seu milagre industrial iniciado 
na década de 50 e que permanence inabalado até hoje. 
 
As empresas utilizam as ferramentas da qualidade para mensurar, analisar e 
propor soluções para os problemas que afetam o desempenho de seus 
processos e/ou para apoiar na tomada de decisões. 
 
A seguir são apresentadas ferramentas da qualidade que são usadas em 
empresas de todos os portes e setores. 
 
 
 
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas 
Conforme Slack (2002), métodos de solução de problemas são os que 
proporcionam melhoras no desempenho de uma operação, a medida que 
procuram melhorar o desempenho operacional. 
 
Para Slack (2002), a utilização de metodologias de análise e solução de 
problemas (MASP), melhora a estruturação e organização do planejamento do 
desvio investigado, direcionando para o melhor caminho da solução. 
 
O MASP é composto por 8 passos estruturados para analisar, planejar, 
executar, verificar, padronizar e documentar a solução de um problema, 
conforme representado na figura 11. 
 
Figura 11 – Os 8 passos do MASP 
 
Fonte: Total Qualidade (2010) 
Detalhando os 8 passos do MASP: 
 
1. Identificar - definir claramente o problema para que o mesmo possa ser 
trabalhado nas etapas posteriores. 
 
2. Observar - realizar uma observação profunda sobre o problema para que a 
etapa de análise seja efetuada com o máximo de informações possíveis. 
 
3. Analisar – identificar as possíveis causas principais do problema. 
 
4. Planejar / Plano de Ação - elaborar plano de ação para agir sobre as 
causas identificadas anteriormente, definindo responsabilidade, prazo, custo, 
formas de execução e indicadores para monitorar a eficácia da ação. 
 
5. Agir - colocar tudo em prática. 
 
6. Verificar – controlar as ações, verificado se os planos de ação e 
cronogramas foram executados, acompanhando os resultados obtidos. 
 
7. Padronizar – Com a solução do problema alcançada, deve-se registrar o 
resultado, através de algum tipo de procedimento, com o objetivo de evitar 
que o problema volte a acontecer. 
 
8. Concluir - documentar e fazer uma reflexão sobre os problemas, usando-a 
como insumo para o planejamento de futuros projetos e processos. É através 
da conclusão e análise que se consegue melhorar continuamente. Isto é fazer 
a gestão do conhecimento. 
 
 
 
PDCA 
Abordado anteriormente no anexo 1, juntamente com o MEG – Modelo de 
Excelência da Gestão®, o PDCA é detalhado a seguir, por ser uma 
ferramenta que pode auxiliar muito as empresas na resolução de problemas, 
sendo um processo de melhoria e de aprendizado continuado. 
 
Só melhoramos quando entendemos