Controladoria - Curso EaD

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CONTROLADORIA
Professor Me. Rodrigo Gaspar de Almeida
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; ALMEIDA, Rodrigo Gaspar de. 
Controladoria. Rodrigo Gaspar de Almeida. 
Reimpresso em 2021.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019. 
176 p.
“Graduação - EaD”.
1. Controladoria. 2. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1671-0
CDD - 22 ed. 657.4
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
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Ilustração Capa
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Editoração
Robson Yuiti Saito
Qualidade Textual
Ariane Andrade Fabreti
Ilustração
Marta Kakitani
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois, quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal, seja 
profissional, transformam-nos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar, mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois, conforme Freire (1996) “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma, possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de crescimen-
to e construção do conhecimento deve ser apenas ge-
ográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que 
o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Acesse
regularmente o Studeo, que é o seu Ambiente Virtual
de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, as-
sista às aulas ao vivo e participe das discussões. Além
disso, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e
segurança sua trajetória acadêmica.
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Professor Me. Rodrigo Gaspar de Almeida
Mestre em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá 
(2018), Especialista em Administração pela Universidade Paranaense (2010), 
possui duas graduações: Gestão Estratégica pela Universidade Paranaense 
(2010) e Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá (2015). 
Atuou em organizações industriais e prestadoras de serviço: controladoria, 
planejamento, orçamento, auditoria interna e jurídico (gestão de contratos). 
No ano de 2017, realizou o curso nível profissional de Relato Integrado na 
BSD Consulting em São Paulo/SP. A partir de 2018, ministrou disciplinas nos 
cursos de Ciências Contábeis e Gestão Financeira da Educação a Distância 
(EAD) do Unicesumar. 
<http://lattes.cnpq.br/6488559129142413>.
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, prezado(a) acadêmico(a)! Seja bem-vindo(a) ao livro de Controladoria. Meu nome é 
Rodrigo Gaspar de Almeida, fiquei lisonjeado em receber o convite para escrever este 
material, que foi organizado visando a aperfeiçoar os seus estudos em Ciências Contábeis, 
Gestão Financeira, Administração, entre outras áreas do conhecimento relacionadas.
Os tópicos das Unidades deste livro contribuirão para a sua formação enquanto acadê-
mico(a), para a sua atuação no mercado de trabalho ou para gerenciamento e controle 
da sua própria organização. Para tanto, foram reunidas perspectivas teóricas de autores 
renomados das áreas da Contabilidade, Administração, Economia, entre outros.
Na Unidade I, você compreenderá a relação entre estratégia, controladoria e Controller. 
Inicialmente, serão abordados os conceitos de organizações e a sua relação com a estra-
tégia. Em seguida, serão expostos os tópicos sobre funções e fontes de informações da 
controladoria e sobre o Controller, que é o profissional que atua na Controladoria.
Em seguida, na Unidade II, serão apresentados os conceitos de missão, valores e visão 
que são os mecanismos pelos quais a organização comunica os seus objetivos aos fun-
cionários, gerentes, investidores e demais stakeholders. A missão, a visão e os valores 
também são úteis para nortear as estratégias da organização e contribuir para o proces-
so de planejamento estratégico e planejamento operacional.
A Unidade III apresentará os temas: orçamento e descentralização. Para tanto, serão ex-
postos os conceitos de orçamento, descentralização (processo de delegar a tomada de 
decisão aos centros de responsabilidade) e avaliação de desempenho dos centros de 
responsabilidade (centro de receitas, de despesas, de lucros e de investimentos).
Prosseguindo, a Unidade IV argumentará sobre a gestão das organizações e os meca-
nismos de controle que assessoram no cumprimento dos objetivos das organizações. 
Neste sentido, serão abordados os temas: governança corporativa, controles internos e 
gerenciamento de riscos.
Por fim, na Unidade V, serádiscorrida a avaliação de desempenho da organização, ou 
seja, verificar se a organização cumpriu, ou não, os seus objetivos (ou estratégias) e iden-
tificar oportunidades de melhoria dos processos da organização. Nesta perspectiva, se-
rão abordadas as informações financeiras e não financeiras e apresentado o Balanced 
Scorecard (BSC) com as suas quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos 
internos e de aprendizagem e crescimento.
Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
CONTROLADORIA
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER
15 Introdução
16 As organizações e a estratégia 
21 Definições e funções da controladoria 
27 Fontes de informações da controladoria 
31 Funções do controller 
33 Considerações finais 
41 Referências 
42 Gabarito 
UNIDADE II
A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
47 Introdução
48 Missão, valores e visão 
52 Análise do ambiente interno e externo 
54 Formulação da estratégia e planejamento estratégico 
57 Benefícios e limitações do planejamento 
59 Tipos de planejamento 
63 Considerações finais 
70 Referências 
71 Gabarito 
SUMÁRIO
10
UNIDADE III
ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
75 Introdução 
76 Definições de orçamento 
80 Tipos de orçamento 
101 Descentralização e avaliação de desempenho 
107 Considerações finais 
113 Referências 
114 Gabarito 
UNIDADE IV
GOVERNANÇA CORPORATIVA, CONTROLES INTERNOS E RISCOS
117 Introdução
118 Governança corporativa 
125 Controles internos 
130 Riscos 
136 Considerações finais 
145 Referências 
147 Gabarito 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS
151 Introdução
152 Indicadores financeiros e não financeiros 
155 Balanced scorecard 
158 Perspectiva financeira 
161 Perspectiva do cliente 
163 Perspectiva dos processos internos 
165 Perspectiva da aprendizagem e crescimento 
167 Considerações finais 
174 Referências 
175 Gabarito 
176 CONCLUSÃO 
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Professor Me. Rodrigo Gaspar de Almeida
ESTRATÉGIA, 
CONTROLADORIA E 
CONTROLLER
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender a relação entre as organizações e a estratégia.
 ■ Apresentar definições e funções da Controladoria.
 ■ Entender quais são as fontes de informação da Controladoria.
 ■ Conhecer as funções do Controller.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ As organizações e a estratégia
 ■ Definições e funções da Controladoria
 ■ Fontes de informações da Controladoria
 ■ Funções do Controller
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), na Unidade I deste livro, serão discorridos a Estratégia, a 
Controladoria e o Controller (profissional que atua na Controladoria) no âmbito 
organizacional. Destarte, você compreenderá a relação entre esses conceitos.
Inicialmente, será compreendida a relação entre as organizações e a estratégia. 
As organizações são um conjunto de recursos humanos, tangíveis e intangíveis, 
interdependentes, que interagem para a consecução de um ou mais objetivos. 
Por sua vez, a estratégia é a direção geral na qual uma organização planeja se 
mover para obter as suas metas (ou objetivos). 
No tópico posterior, serão apresentadas definições e funções da Controladoria. 
A Controladoria será vista sob duas perspectivas: (i) área do conhecimento e 
(ii) departamento de organização. Na primeira perspectiva, serão dispostas as 
relações da Controladoria com outras áreas do conhecimento e o seu objeto de 
estudo. Quanto à segunda perspectiva, serão relacionados as funções e os exem-
plos de atividades da Controladoria para os demais departamentos.
Em seguida, buscou-se propiciar o entendimento de quais são as fontes de 
informação da Controladoria, que estão no âmbito interno e externo da organiza-
ção. No âmbito interno, a Controladoria obtém informações, principalmente, da 
Contabilidade, da Gestão Financeira e da Administração. No ambiente externo, 
têm-se dados sobre os concorrentes, como: relatórios da indústria e das asso-
ciações, além de relatórios publicados em sites governamentais (base de dados).
Por fim, você conhecerá as funções do Controller, que é o profissional que 
atua na Controladoria. O Controller deve ter perfil analítico, visão sistêmica e 
multidisciplinar. Este profissional tem a função de assessorar as atividades de 
planejamento, de controle e de análise das demonstrações contábeis, assim como 
estrutura os dados de modo que estes conduzam as tomadas de decisões dos ges-
tores e administradores.
Bons estudos! 
Introdução
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ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER
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AS ORGANIZAÇÕES E A ESTRATÉGIA
Caro(a) aluno(a), para compreender a relação entre estratégia, controladoria e 
Controller, inicialmente, serão abordados os conceitos acerca das organizações e 
a sua relação com a estratégia. Em seguida, nesta unidade, serão expostos os tópi-
cos sobre funções e fontes de informações da Controladoria e sobre o Controller.
As organizações são um conjunto de recursos humanos, tangíveis e intangí-
veis, interdependentes, que interagem para a consecução de um ou mais objetivos. 
A integração e a interação dos recursos organizacionais propicia a criação de 
valor. Destarte, as organizações influenciam e são influenciadas por aspectos 
socioambientais, como Produto Interno Bruto (PIB), inflação, concorrência, 
crises, culturas e novas tecnologias (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Os objetivos organizacionais são os direcionadores do futuro da organização, 
ou seja, a situação idealizada (desejada) em curto, médio e longo prazos. A ausên-
cia de objetivos descaracteriza uma organização, pois, passa a ser apenas a soma 
de recursos (humanos, tangíveis e intangíveis). Ademais, sem estipular objetivos, 
a organização corre o risco de investir incorretamente seus recursos e não obter 
lucros. Em longo prazo, a situação se agrava (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008; KAPLAN; NORTON, 1997).
Os autores Atkinson et al. (2011, p. 80) afirmaram que os objetivos da orga-
nização “definem o seu propósito existencial que, por sua vez, fornece a base para 
avaliar tudo que ela faz”. Em seguida, salientaram que um objetivo (propósito) 
As organizações e a estratégia
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bem definido é um importante ingrediente para o sucesso da organização e que 
os objetivos devem englobar as expectativas dos stakeholders da organização 
(clientes, funcionários, investidores, governo, credores etc.).
Tipicamente, os objetivos das organizações são: aumentar a lucratividade, 
maximizar o valor para o acionista (ou proprietário), reduzir a exposição aos 
riscos e gerenciar o relacionamento com os stakeholders (clientes, fornecedores, 
concorrentes, governo, mídia, agências reguladoras). A busca pela maximização 
do capital (ou lucro), entretanto não está presente em todas as organizações. Por 
exemplo, as organizações não governamentais (ONGs) objetivam prestar servi-
ços de qualidade e promover o bem-estar da sociedade (ATKINSON et al., 2011; 
ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Conforme Kaplan e Norton (1997), nas últimas décadas do século XX, o 
ambiente no qual as organizações estão inseridas se transformou. A seguir, alguns 
exemplos dessas alterações. 
 ■ Processos interfuncionais: as organizações operam por meio de proces-
sos integrados (produção, compras, logística, marketing e tecnologias), 
os quais focam em agilidade, eficiência e qualidade.
 ■ Relacionamentos com clientes e fornecedores: devido às inovações tec-
nológicas, as organizações mantêm sistemas produtivos em função das 
necessidades (demandas) dos clientes e possuem sistemas integrados de 
fornecimento de matéria-prima,reduzindo custos e tempos de resposta.
 ■ Segmentação de clientes: as organizações fornecem produtos e serviços 
customizados aos clientes, ao contrário do foco nos ganhos em escala e 
na produção de produtos padronizados.
 ■ Escala global: as organizações precisam considerar padrões de eficiên-
cia e competitividade do mercado internacional ou global, com ajustes 
às necessidades dos clientes locais.
 ■ Inovação: o ciclo de vida dos produtos diminuiu, deste modo, as orga-
nizações buscam prever as necessidades dos clientes e se antecipar às 
inovações tecnológicas dos produtos. As organizações que têm produtos 
com ciclo de vida longo (aviação, construção civil etc.) buscam melhoria 
contínua dos processos para assegurar a sobrevivência em longo prazo.
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 ■ Funcionários do conhecimento: as organizações captam ideias dos fun-
cionários para a melhoria dos processos e investem no conhecimento por 
meio de capacitação e treinamento. As funções automatizadas (ou rotinei-
ras) estão diminuindo e dando espaço para funções analíticas (engenharia, 
marketing, administração e controle).
Essas transformações no ambiente organizacional advêm da Era da Informação 
(período pós-Revolução Industrial), que emergiu em meados de 1980. A sobrevi-
vência das organizações na Era da Informação depende da (i) utilização de novas 
tecnologias em seus ativos tangíveis (corpóreos); (ii) gerenciamento de ativos e 
passivos financeiros e (iii) exploração de ativos intangíveis (incorpóreos), alia-
dos ao comprometimento dos recursos humanos (KAPLAN; NORTON, 1997).
A utilização de novas tecnologias no processo produtivo permite reduzir 
os custos operacionais, aumentar a eficiência dos processos e a automação. A 
gestão financeira propicia ganhos financeiros, adimplência, gerenciamento de 
capital de giro, aplicações financeiras rentáveis e aumento dos prazos de vendas 
(promoções). Os ativos intangíveis focam nos relacionamentos com clientes e 
fornecedores; na produção de produtos e serviços customizados (com preços 
competitivos); na mobilização e utilização do conhecimento dos funcionários; 
na análise dos bancos de dados e dos sistemas informacionais e na criação de 
valor (marca) (KAPLAN; NORTON, 1997).
É salutar que as organizações necessitam de informações financeiras e não 
financeiras para mensurar o seu desempenho, utilizar conscientemente os seus 
recursos (humanos, tangíveis e intangíveis) e responder às transformações ocor-
ridas no ambiente. Deste modo, as informações financeiras e não financeiras 
corroboram para a organização atingir os seus objetivos e, neste âmbito, inserem-
-se os conceitos da Teoria de Estratégia (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; 
KAPLAN; NORTON, 1997; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A Teoria da Estratégia teve a sua origem nas ciências políticas e sociais. 
Os registros da história da humanidade demonstram que as estratégias foram 
utilizadas pelos imperadores chineses, pelos gregos e pelos exércitos milita-
res nas Guerras Mundiais para atingirem os seus objetivos. Com o passar do 
tempo, os conceitos de estratégia foram adaptados às organizações por meio 
da Administração Estratégica (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
As organizações e a estratégia
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Anthony e Govindarajan (2008, p. 56) definiram estratégia como “a direção 
geral na qual uma organização planeja se mover para obter suas metas”. Os auto-
res Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) definiram estratégia como um plano 
formal e detalhado para atingir um objetivo (Figura 1).
Estratégia Pretendida
Estratégia Deliberada Estratégia Realizada
Estratégias
Emergentes
Figura 1 - Processo de elaboração e implementação da estratégia
Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
Na Figura 1, observa-se que as estratégias podem ser adaptadas para serem alcan-
çadas. Entre a Estratégia Pretendida (cenário almejado pela organização) e a 
Estratégia Realizada (desempenho obtido), têm-se as Estratégias Deliberadas e as 
Estratégias Emergentes. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010):
 ■ Estratégias Deliberadas: são as intenções estratégicas plenamente 
realizadas. A organização antecipou (ou previu) um cenário e desenvolveu 
um plano de ação para maximizar o seu desempenho e atingir os obje-
tivos. Têm como característica o foco no médio e longo prazo. O ponto 
fraco é a inflexibilidade.
 ■ Estratégias Emergentes: são as estratégias formuladas em curto prazo 
para responder às oportunidades (ou ameaças) do ambiente, as quais não 
haviam sido previstas na Estratégia Pretendida e tampouco na Deliberada.
As Estratégias Deliberadas e Emergentes são complementares, dado que as pri-
meiras (foco no médio e longo prazos) são incapazes de prever com exatidão 
todas as mudanças do ambiente que ocorrem em curto prazo. Nenhuma delas é 
ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER
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pior ou melhor, as Estratégias Emergentes propiciam conhecimento à organiza-
ção (adaptação) e as Estratégias Deliberadas almejam que a organização possua 
altos níveis de desempenho (são estipuladas para padrões superiores do mer-
cado) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Exemplo
Para exemplificar os tipos de estratégias e a sua relação com as organizações, 
considere uma organização varejista que comercializa artigos de vestuário e 
tenha como estratégia pretendida obter aumento gradativo do lucro nos próxi-
mos cinco exercícios sociais (Figura 2).
Obter aumentos
gradativos nos lucros
(próximos 5 anos)
Estratégia (ou
Objetivo) Pretendida Aumentar VendasEstratégia Deliberada
Lucro em 21x1: 5%
Lucro em 21x2: 7%
Lucro em 21x3: 8%
Lucro em 21x4: 8,5%
Lucro em 21x5: 10%
Estratégia
Realizada
• Diminuir Cu
sto dos Produ
tos.
• Atuar em nic
hos de merca
do e 
aumentar par
ticipação de 
mercado (ma
rket-share).
• Investiment
os em Market
ing.
• Elaborar pla
no para reduz
ir 
despesas.
• Entre outras
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Estratégias
Emergentes
Figura 2 - Exemplo de elaboração e implementação de uma estratégia
Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
Os resultados das estratégias (ou objetivos) de médio e longo prazo podem deman-
dar ajustes durante a sua implementação no curto prazo. Destaca-se que, para 
corrigir os desvios e ajustar as estratégias, são necessárias informações finan-
ceiras e não financeiras, as quais são providas pela Controladoria (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008; BORINELLI, 2006).
No exemplo da organização varejista (Figura 2), o objetivo de aumentar 
Definições e funções da controladoria
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as vendas (Estratégia Deliberada para aumentar lucros) demandará informa-
ções relativas às vendas por ano, à Demonstração do Resultado, entre outros. 
As Estratégias Emergentes necessitarão de controles e informações relativas 
aos custos, às despesas e à participação no mercado. Por fim, a mensuração da 
estratégia realizada (lucro anual) necessitará de controles e informações. Nada 
obstante, quem gera e fornece tais informações (assessora) é a Controladoria.
Cabe realçar que as estratégias devem ser condizentes com as habilidades, 
competências ou capacidades da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008). Imagine uma organização que tenha capacidade produtiva de mil unidades 
de produtos, como esta empresa estipulará um planejamento cujo faturamento 
deverá corresponder à venda (em curto prazo) de 2 mil unidades? Então, como 
uma organização pode oferecer produtos customizados aos clientes se desco-
nhece os gostos e as preferências destes?
DEFINIÇÕES E FUNÇÕESDA CONTROLADORIA
Não há unanimidade na literatura (sobretudo na área contábil) quanto às defi-
nições de Controladoria. Alguns autores a definem como ciência, outros como 
uma mera ferramenta administrativa, alguns a definem como um departamento 
da organização. Neste tópico, serão apresentadas duas perspectivas distintas da 
Controladoria: (i) área do conhecimento (ciência em construção) e (ii) um con-
junto de funções e atividades responsáveis por assessorar a organização a cumprir 
os seus objetivos (BORINELLI, 2006). A definição de Controladoria como ape-
nas uma ferramenta ou uma técnica administrativa não será enfatizada, por ser 
considerada uma visão míope.
O tipo de estratégia interferirá nos tipos de controles (ou informações) para 
a sua realização?
ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER
Reprodução proibida. A
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IU N I D A D E22
A CONTROLADORIA COMO CIÊNCIA MULTIDISCIPLINAR
Na primeira perspectiva, a Controladoria é definida como uma ciência de cunho 
multidisciplinar que tem como objetivo auxiliar as organizações a cumprir os 
seus objetivos (ou estratégia) fornecendo controles e informações para subsidiar 
as tomadas de decisões. O Quadro 1 reuniu áreas do conhecimento (ou ciências) 
que possuem relações com a Controladoria:
Quadro 1 - Áreas do conhecimento e a sua relação com a Controladoria
ÁREA DO 
CONHECIMENTO
RELAÇÃO COM A CONTROLADORIA
Contabilidade
Propicia identificar, classificar, registrar e sumarizar as transações e, 
deste modo, a Controladoria obtém informações financeiras e não 
financeiras para os controles internos.
Administração
Conhecimentos dos modelos de gestão (centralizada, descentrali-
zada), controle patrimonial e accountability (prestação de contas do 
desempenho dos gestores, dos departamentos e das unidades de 
negócios).
Gestão financeira
Tem-se a gestão de contas a pagar, contas a receber, aplicações 
financeiras e investimentos.
Definições e funções da controladoria
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Economia
Fornece indicadores monetários, subsídios para mensurações 
monetárias, análise de oferta, demanda e renda, bem como os 
mecanismos para apurar o valor econômico da organização.
Direito
A organização deve conduzir os seus negócios baseada no Direito 
Comercial, do Trabalho, Civil, do Consumidor, Tributário, Ambiental etc.
Estatística
Por meio de técnicas estatísticas (média, mediana, moda, desvio-
-padrão) é possível coletar, organizar, descrever, analisar e interpre-
tar os dados que se tornarão informações e controles internos da 
Controladoria.
Matemática
Fornece símbolos, métodos, valores e números para quantificações 
físicas e monetárias.
Psicologia
Compreensão do comportamento dos tomadores de decisão e 
dos funcionários e das reações dos usuários internos e externos da 
informação. 
Sociologia
Fornece subsídios para relações sociais dos membros da organização: 
funcionários, investidores, fornecedores e demais stakeholders.
Fonte: adaptado de Borinelli (2006).
A Controladoria é, portanto, o conjunto de conhecimentos relativos ao controle 
de aspectos operacionais, econômicos, financeiros e patrimoniais da organização 
(BORINELLI, 2006). Nessa perspectiva, a Controladoria contribui para formular 
e mensurar os objetivos (ou estratégias) das organizações, principalmente nas eta-
pas de planejamento e análise das informações (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008; KAPLAN; NORTON, 1997).
De acordo com Borinelli (2006), quando a Controladoria é tida como uma 
área do conhecimento multidisciplinar (em construção), os seus objetos de 
estudo são:
 ■ O processo de gestão como um todo.
 ■ Necessidades informacionais de tomada de decisão dos usuários inter-
nos e externos.
 ■ Informações para mensurar o desempenho (além do financeiro). 
Isto significa que a Controladoria busca soluções ou visa a compreender tais 
fenômenos organizacionais (BORINELLI, 2006).
ESTRATÉGIA, CONTROLADORIA E CONTROLLER
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E24
A CONTROLADORIA COMO DEPARTAMENTO DA 
ORGANIZAÇÃO
A segunda perspectiva é aquela em que a Controladoria é vista como um depar-
tamento da organização, o qual é responsável pelas atividades relativas aos 
controles e à assessoria (BORINELLI, 2006). No Quadro 2, estão relacionados 
os departamentos da organização que a Controladoria assessora e quais as res-
pectivas funções do departamento. 
Quadro 2 - Exemplos de departamentos assessorados pela Controladoria
DEPARTAMENTO DA 
ORGANIZAÇÃO
FUNÇÃO DA 
CONTROLADORIA
EXEMPLOS DE ATIVIDADES DO 
DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA
Contabilidade Socie-
tária
Contábil
Analisar as demonstrações contábeis, de-
senvolver políticas contábeis e de controle, 
atender as demandas informacionais dos 
stakeholders, garantir o processamento de 
todos os fatos e transações.
Contabilidade Ge-
rencial
Gerencial-
Estratégica
Fornecer análises e informações para 
subsidiar as decisões estratégicas da orga-
nização, que são as ações que permitem 
atingir os objetivos. Estruturar informações 
financeiras, operacionais, patrimoniais 
e econômicas, que estão no ambiente 
interno ou externo da organização. Efetuar 
projeções com séries temporais (passado) e 
cenários prospectivos.
Planejamento, Orça-
mento e Controle
Gerencial-
Estratégica
Assessorar os gestores na elaboração do 
planejamento, dos planos orçamentários e 
propiciar condições para efetuar o con-
trole das operações da organização para 
atingir os objetivos (cumprir os orçamentos 
e planejamentos). Analisar as variações 
orçamentárias e dos indicadores do plane-
jamento.
Definições e funções da controladoria
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Contabilidade de 
Custos
Custos
Mensurar, analisar, controlar e avaliar os 
custos de produção, bem como apurar 
os custos por métodos de custeio distin-
tos como custeio variável, custeio meta 
etc. Nada obstante, fornece informações 
sobre o custo por produto e por linha de 
produção.
Contabilidade Tribu-
tária
Tributária
Assessoria para cumprir as obrigações fis-
cais ou tributárias. Realizar o planejamento 
tributário. Garantir que a organização vai 
atender a todas as obrigações acessórias e 
legais.
Seguros e Controle 
Patrimonial
Proteção e controle 
dos ativos
Analisar as opções de mercado (preços de 
concorrentes) para salvaguardar os ativos 
e os interesses da organização, incluindo o 
prédio, as instalações e os equipamentos 
da produção. 
Controles Internos Controle Interno
Estabelecer e monitorar os controles inter-
nos da organização.
Riscos Controle de Riscos
A Controladoria fornece indicadores 
(informações financeiras e não financeiras) 
para reduzir a exposição das entidades aos 
riscos. As atividades relativas ao controle de 
riscos são: avaliação, mensuração, medição, 
prevenção e análise dos riscos envolvendo 
a organização.
Sistemas de Infor-
mação
Gestão da infor-
mação
Envolve as atividades para gerar as infor-
mações, o que inclui gerenciar os sistemas 
de informação e a infraestrutura (não visa 
a operacionalização da infraestrutura tec-
nológica, apenas garantir o funcionamento 
adequado destas áreas).
Fonte: adaptado de Borinelli (2006).
Além das funções relacionadas no Quadro 2, alguns autores da literatura con-
sideram a Controladoria responsável pelas funções de auditoria interna e de 
tesouraria. Devido à complexidade e à necessidade de segregação dessas duas 
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IU N I D A D E26
funções na organização (para garantir independência), a auditoria interna e a 
tesouraria são de responsabilidade de departamentos específicos e de outrosprofissionais diferentes do Controller, haja vista que as suas atividades também 
precisam ser fiscalizadas (BORINELLI, 2006).
Nada obstante, Borinelli (2006) destacou que, a Controladoria pode ser 
definida como o órgão responsável pelo controle do processo de gestão e pelo 
fornecimento de informações operacionais, econômicas, financeiras e patrimo-
niais úteis e relevantes para:
 ■ Assessorar os gestores das demais unidades organizacionais (usuários 
internos). 
 ■ Suprir a necessidade informacional dos agentes externos (usuários exter-
nos da informação).
A missão do departamento de Controladoria perpassa pela continuidade e 
sobrevivência da organização por meio de um processo permanente, coorde-
nado e integrado que assegure a eficácia e a otimização do resultado econômico 
da organização. Conforme Borinelli (2006), os objetivos do departamento de 
Controladoria são:
 ■ Subsidiar o processo de gestão em todas as suas fases (planejamento, exe-
cução, controle e avaliação).
 ■ Garantir informações adequadas ao processo decisório dos usuários inter-
nos e externos.
 ■ Monitorar os efeitos das tomadas de decisões dos gestores.
 ■ Administrar as sinergias existentes entre as áreas da organização.
 ■ Zelar pelo bom desempenho da organização.
 ■ Viabilizar a gestão econômica.
 ■ Criar condições para exercer o controle.
Fontes de informações da controladoria
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 ■ Contribuir para o contínuo aperfeiçoamento de processos internos.
 ■ Desenvolver relações com os stakeholders.
Uma importante ênfase deve ser dada: o Controller (profissional que atua na 
Controladoria) não toma as decisões da organização. A função de investir os 
recursos da organização, contratar serviços, e as demais decisões que determinam 
os rumos da organização cabem aos administradores e gestores. A Controladoria 
tem o papel de assessorar todo o processo decisório, o que difere de tomar as 
decisões da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
FONTES DE INFORMAÇÕES DA CONTROLADORIA
As fontes de informações da Controladoria estão no ambiente interno e externo 
da organização. A Controladoria estrutura as informações nos relatórios em fun-
ção do modelo decisório dos usuários para subsidiar as suas decisões.
Na Figura 3, tem-se uma representação das fontes de informações da 
Controladoria e a sua relação com os objetivos (ou estratégias), os quais devem 
considerar aspectos internos e externos da organização.
Os profissionais responsáveis pela auditoria interna devem atuar com inde-
pendência em relação aos demais funcionários e aos demais departamentos 
da organização, incluindo os Controllers e a Controladoria. A independência 
do auditor interno visa a preservar a qualidade do trabalho de auditoria inter-
na. Ademais, a independência do auditor é um dos princípios dessa auditoria.
Fonte: adaptado de Almeida (2012).
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IU N I D A D E28
Ambiente Externo
(PIB, in�ação, concorrência,
governo, leis, etc.)
Ambiente Interno
Bens Tangíveis, Intangíveis e
Recursos Humanos.
Objetivos da
Organização
Interdependência
Integração
Interação
Controladoria
Figura 3 - Fontes de Informações da Controladoria
Fonte: o autor.
No âmbito interno da organização, a Contabilidade, a Administração e a Gestão 
Financeira são os principais provedores de informações para a Controladoria. 
As informações desses setores são financeiras, operacionais, produtivas e de 
investimento. Por exemplo: quantidade de novos projetos de produtos do setor 
de pesquisa e desenvolvimento (P&D), faturamento por período, vendas por 
Fontes de informações da controladoria
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período, compras por período, inadimplência etc. (BORINELLI, 2006; ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008).
No âmbito externo, destacam-se relatórios divulgados pelos concorrentes, 
publicações de agências setoriais, relatório de analistas, base de dados mercado-
lógicos, livros, artigos científicos, pesquisas do Instituto Brasileiro de Geografia 
e Estatística (IBGE). São informações macroeconômicas, sociais, setoriais e 
mercadológicas, as quais são estruturadas nos relatórios (BORINELLI, 2006; 
ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Exemplo
No âmbito interno da organização, a Contabilidade Gerencial fornece valo-
res relativos aos estoques e montantes de compras de matéria-prima, e a gestão 
financeira propicia os desembolsos de caixa futuros da entidade com matéria-
-prima. No ambiente externo, por meio de relatórios dos fornecedores, tem-se 
os preços comparativos de matérias-primas, e com base nos índices de inflação, a 
organização pode estimar o seu poder de compra. A Controladoria vai compilar 
(ou estruturar) essas informações e fornecer relatórios aos tomadores de decisão 
para estes analisarem se a organização fez boas compras, se está pagando maior 
ou menor preço de matéria-prima (em relação a outros fornecedores), além de 
avaliarem a eficiência dos prazos de negociação com fornecedores.
A Contabilidade Gerencial fornece indicadores sobre o custo de o setor 
produtivo, a qual apurou que o tempo empregado na montagem dos produ-
tos aumentou. Com base em estudos de engenharia de produção e nos estudos 
dos processos produtivos da concorrência, a organização verificou que o seu 
tempo de montagem está alto. A Controladoria elabora os controles para bai-
xar o tempo da montagem e indica quais ações serão necessárias. Por exemplo, 
o treinamento dos funcionários.
As informações fornecidas pela Controladoria propiciam a análise da con-
corrência. Sobre isto, no Quadro 3, há algumas fontes de dados brutos, baseadas 
em Porter (1991) para análise da concorrência das indústrias. 
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Quadro 3 - Fontes de dados brutos utilizados para análise da concorrência
CATEGORIAS DOS DADOS COMPILAÇÃO
Linhas de produtos Por companhia (ou organização)
Compradores e seus comportamentos Por ano
Produtos complementares Por área funcional
Produtos substitutos
 
Crescimento (por índice, padrão, sazonal e 
cíclico)
Tecnologia de produção e distribuição (es-
trutura de custo, economias de escala, valor 
agregado, logística e mão de obra)
Marketing e vendas (segmentação do mer-
cado, práticas de marketing)
Fornecedores
Canais de distribuição (se indiretos)
Inovação (tipos, fontes, índices e economia 
de escala)
Concorrentes (estratégia, metas, pontos 
fracos, pontos fortes e hipóteses)
Meio social, político e legal
Meio macroeconômico
Fonte: adaptado de Porter (1991).
Ressalta-se que o Quadro 3 relacionou fontes de dados brutos, que precisam ser 
estruturados e transformados em informações úteis e relevantes para os gestores e 
os administradores, ou seja, devem ser inseridos em um contexto da organização. 
Porter (1991) relacionou possíveis fontes de informações publicadas sobre os 
concorrentes: estudos de indústrias, associações comerciais, revistas especializadas, 
imprensa comercial, repertórios e relatórios das companhias e dados estatísticos, 
banco de dados governamentais, jornais locais e registro de tributos locais.
Os autores Atkinson et al. (2011) afirmam que os avanços tecnológicos, 
principalmente a Internet, propiciam acesso às informações de distintas fontes 
instantemente e, muitas vezes, sem grandes custos (ou gratuitamente).
Funções do controller
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FUNÇÕES DO CONTROLLER
O Controller (ou controlador) é o profissional responsável por implementar a 
Controladorianas organizações. Os autores Atkinson et al. (2011, p. 799) definem 
o Controller como “um executivo sênior de finanças e contabilidade que prepara e 
interpreta as informações financeiras para os administradores, investidores e credo-
res”. Anthony e Govindarajan (2008) discorreram que o Controller prepara os planos 
estratégicos e os orçamentos para que as organizações possam atingir os seus objetivos.
De acordo com Borinelli (2006), dadas as funções da Controladoria, o 
Controller deve ser apto a realizar:
 ■ Planejamentos: estabelecimento de objetivos, metas e planos (estratégi-
cos e operacionais).
 ■ Orçamentos: transformações dos planos em orçamentos, operacional e 
financeiro.
 ■ Execução: implementação dos planos (realização das ações).
 ■ Controle: mensuração do desempenho organizacional, comparar o desem-
penho real com o esperado e analisar as variações e as suas causas.
 ■ Medida corretiva: sugerir, implementar e acompanhar medidas corretivas.
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IU N I D A D E32
 ■ Avaliação de desempenho: atribuir conceitos aos desempenhos.
Os autores Anthony e Govindarajan (2008) apontaram outras funções do 
Controller nas organizações:
 ■ Projeto e operação de informações e sistemas de controle.
 ■ Preparação de demonstrações e relatórios financeiros.
 ■ Supervisão da auditoria interna (principalmente no que tange aos controles 
internos), indiretamente, salvaguardar os ativos e passivos da organização.
 ■ Supervisão do desenvolvimento do conhecimento dos funcionários e cap-
tação de novas ideias para controles.
Cabe mencionar que, em algumas organizações, o Controller pode assumir as 
funções de gerente financeiro, contador (incluindo questões tributárias), adminis-
trador e supervisionar o setor de Tecnologia da Informação (TI). Nada obstante, 
o Controller não toma as decisões (implementa as estratégias), de modo que asses-
sora o processo decisório. Quem decide são os administradores, proprietários, 
investidores, diretores etc (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
O Controller é um profissional multidisciplinar que deve ter a capacidade 
de compreender todo o processo de criação de valor de negócio e assessorar a 
administração em todas as etapas da gestão da organização. O Controller for-
necerá os subsídios para os gestores avaliarem se os objetivos (ou estratégias) 
definidos pela organização foram (ou não) cumpridos.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), na Unidade I, discorreu-se sobre a estratégia, a Controladoria 
e o Controller. Destarte, você compreendeu a relação entre esses conceitos.
Em um primeiro momento, vislumbrou-se que as organizações estão inse-
ridas na Era da Informação e, para aumentar as suas chances de sobrevivência, 
elas podem estipular estratégias (ou objetivos) visando a alocar os seus recursos 
na busca de maximização de capital ou a objetivar a prestação e a identificação 
de serviços de qualidade. Assim, foi compreendido que algumas estratégias de 
longo prazo necessitam sofrer ajustes em curto prazo para serem cumpridas.
Em seguida, foram apresentadas as definições e funções da Controladoria. 
Na primeira perspectiva, ela foi vista como uma área do conhecimento multi-
disciplinar (em construção), que busca compreender o processo de gestão como 
um todo, as necessidades informacionais de tomada de decisão dos usuários 
internos e externos e as informações para mensurar o desempenho (além do 
financeiro). Em um segundo momento, a Controladoria foi tida como o depar-
tamento responsável por assessorar os demais departamentos da organização 
com informações econômicas, patrimoniais, financeiras e não financeiras (índi-
ces de produtividade, satisfação do cliente etc.).
Prosseguindo, foi entendido que as fontes de informação da Controladoria 
estão no âmbito interno e externo da organização. Ademais, as informações 
propiciadas pela Controladoria subsidiam as decisões de investimento da orga-
nização. Com o advento da Internet, muitas fontes de informações podem ser 
acessadas gratuitamente, diminuindo custos com pesquisa.
Por fim, foram conhecidas as funções do Controller, que é o profissional com 
perfil analítico, visão sistêmica e multidisciplinar. Tem a função de assessorar as 
atividades de planejamento, de controle e as análises das demonstrações contá-
beis, além de estruturar os dados de modo que estes conduzam as tomadas de 
decisões dos gestores e administradores. O Controller não toma as decisões na 
organização. 
34 
1. Qual a relação entre uma organização e a estratégia? 
2. Cite e explique a relação da Controladoria enquanto área multidisciplinar com 
quatro distintas áreas do conhecimento (ou ciências). 
3. Cite e explique quatro funções da Controladoria para os outros departamentos 
quando ela é tida como um departamento da organização. 
4. Diferencie os conceitos de Estratégias Pretendidas e Estratégias Realizadas.
5. As Estratégias Emergentes são as estratégias formuladas em curto prazo para 
responder às oportunidades (ou ameaças) do ambiente em que a organização 
atua, as quais não haviam sido previstas na Estratégia Pretendida e tampou-
co na Deliberada (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Considerando o 
enunciado e as Estratégias Emergentes, avalie as afirmativas a seguir.
I. Um exemplo de Estratégia Emergente seria: ser líder do segmento de atua-
ção em cinco anos.
II. Um exemplo de Estratégia Emergente seria: captar novos clientes na região 
Sul em cinco anos.
III. Um exemplo de Estratégia Emergente seria: a organização previu aumentar 
o seu volume de vendas em 10% em três anos, mas devido à crise econômi-
ca no segundo ano do planejamento, essa organização resolveu baixar os 
seus preços de venda em 5% e aumentar os prazos de recebimentos para 
30 e 60 dias.
IV. Um exemplo de Estratégia Emergente seria: ser o segundo lugar do seg-
mento de atuação em cinco anos.
É correto o que afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II e III, apenas.
6. As fontes de informação da Controladoria estão no ambiente interno e externo 
da organização. Ressalta-se que a Controladoria estrutura as informações de 
modo a se tornarem úteis e relevantes para a tomada de decisão dos usuários 
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Considerando as fontes de informação 
internas e externas da Controladoria, avalie as afirmações a seguir e assinale 
verdadeiro (V) ou falso (F). 
35 
 )( O custo da mercadoria vendida é um exemplo de informação obtida de 
fonte externa à organização, uma vez que o montante dos custos das mer-
cadorias é obtido no departamento de Contabilidade.
 )( O montante apurado como receitas é um exemplo de informação obtida 
de fonte externa à organização, uma vez que o montante de vendas da 
organização é obtido no departamento de Contabilidade.
 )( O custo da mercadoria vendida e o montante apurado como receitas são 
exemplos de informação obtidas de fontes internas à organização, uma 
vez que os montantes dos custos e receitas são obtidos no departamento 
de Contabilidade.
 )( A produtividade dos funcionários do setor de produção é um exemplo de 
informação obtida de fonte interna de informação, qual seja, o departa-
mento de produção. 
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) V, V, F e F.
b) F, V, F e F.
c) V, F, V e F.
d) F, F, V e V.
e) F, V, F e V.
7. O Controller é o profissional responsável por implementar a Controladoria 
nas organizações. Destarte, ele tem atribuições específicas para assessorar a 
organização a cumprir os seus objetivos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). 
Considerando as funções do Controller, avalie as afirmações a seguir e assinale 
verdadeiro (V) ou falso (F). 
 )( O Controller é responsável pelas atividadesde planejamento: estabelecer 
os objetivos, as metas e os planos. Quando ele identifica a necessidade 
de aumentar a capacidade produtiva, ele mesmo contrata os funcionários.
 )( O Controller é responsável pelas atividades de planejamento: estabelecer 
os objetivos, as metas e os planos. Quando ele identifica a necessidade de 
aumentar a capacidade produtiva, ele repassa essa informação aos geren-
tes de produção e de recursos humanos, os quais são responsáveis pela 
contratação dos funcionários.
 )( O Controller tem a função de avaliar o desempenho dos demais gestores e 
departamentos. Quanto ele identifica que o departamento de vendas foi 
ineficiente, ele próprio modifica todas as políticas de venda da organiza-
ção sem a necessidade de autorização superior (conselho de administra-
ção, diretoria ou proprietário da organização).
36 
 )( O Controller tem a função de efetuar os orçamentos, incluindo os orça-
mentos operacionais e financeiro. No processo orçamentário, o Controller 
estipula todas as metas da organização e todas as políticas dos departa-
mentos, sem a necessidade de autorização superior (conselho de adminis-
tração, diretoria ou proprietário da organização).
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) V, V, F e F.
b) F, V, F e F.
c) V, F, V e F.
d) F, F, V e V.
e) F, V, F e V.
8. Menciona-se que são diversas as funções do Controller nas organizações, 
podendo ser citadas: ____________, a qual tem como objetivo auditar os 
controles internos e proteger os ativos da organização, a ___________, que 
consiste em preparar os relatórios financeiros para os tomadores de decisão 
e _________. Neste último caso, quando o Controller identifica que o desem-
penho pode ser melhorado e sugere efetuar treinamentos (ANTHONY; GOVIN-
DARAJAN, 2008). Em relação às palavras que completam o sentido desta frase, 
assinale a alternativa correta.
a) Orçamento, planejamento, supervisionar a auditoria interna.
b) Supervisionar a auditoria interna, supervisor do conhecimento dos funcio-
nários, preparação dos relatórios financeiros.
c) Supervisionar a auditoria interna, preparação dos relatórios financeiros, su-
pervisor do conhecimento dos funcionários.
d) Orçamento, supervisionar a auditoria interna, demissão dos funcionários.
e) Supervisionar a auditoria interna, demissão dos funcionários, preparação 
dos relatórios financeiros.
9. A organização deve estipular objetivos em curto, médio e longo prazos para co-
ordenar os seus recursos tangíveis, intangíveis e humanos. Ressalta-se que os 
objetivos das organizações nem sempre são maximizar o seu capital, ou a bus-
ca incessante pelo lucro. Um exemplo são as organizações não governamentais 
(ONGs) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Considerando o enunciado, em rela-
ção a um exemplo de objetivo de uma ONG, assinale a alternativa correta. 
37 
a) Satisfazer os stakeholders com prestação de serviços eficazes, gerando bem-
-estar social.
b) A cada ano, aumentar 10% do faturamento da organização.
c) Investir os lucros em aplicações financeiras rentáveis.
d) Captar doações de outras empresas e de membros influentes da sociedade, 
e investir em fundos de investimentos rentáveis para otimizar o capital.
e) Aumentar o preço dos serviços em 30% para a população carente visando a 
aumentar os lucros e a investir em marketing.
10. A Controladoria pode ser reconhecida como uma ciência multidisciplinar, pois 
emprega conceitos de outras áreas do conhecimento para abordar os seus ob-
jetos de estudo (BORINELLI, 2006). Considerando o enunciado, a respeito de 
um exemplo da relação da Controladoria com outras ciências, assinale a alter-
nativa correta. 
a) A Controladoria possui relação com a Psicologia, principalmente no empre-
go dos indicadores econômicos e na valorização das transações da organi-
zação.
b) A Controladoria utiliza conceitos da Matemática para empregá-los no rela-
cionamento com os funcionários, com a sociedade e com os tomadores de 
decisão, principalmente nas relações sociais.
c) A Controladoria emprega conhecimentos da Contabilidade para a mensura-
ção dos ativos, dos passivos e do resultado no estabelecimento das políticas 
contábeis.
d) A Controladoria nunca empregará conhecimentos da Administração, pois 
não cabe à primeira assessorar nas decisões de modelos de gestão e na 
prestação de contas, que são conhecimentos oriundos da Administração.
e) A Controladoria utiliza conhecimentos da Estatística para verificar se a atu-
ação da organização é condizente com normas e legislações do Direito Co-
mercial, por exemplo.
38 
Ciclo de Vida das Organizações 
Caro(a) aluno(a), na Unidade I foi demonstrada a relação entre as organizações e os 
objetivos, destarte, foram apresentadas perspectivas teóricas da Teoria da Estratégia. 
Menciona-se que, além da Teoria da Estratégia, existem outras que podem auxiliar a 
compreender as organizações. Um exemplo é a Teoria do Ciclo de Vida das Organizações 
(Organizational Life Cycle).
A Teoria do Ciclo de Vida das Organizações faz uma analogia da organização com um ser 
humano, que nasce, se desenvolve ao longo do tempo e morre (FREZATTI et al., 2009).
Os pesquisadores da Teoria do Ciclo de Vida das Organizações tentam identificar quais 
são as estratégias e os mecanismos de controles internos que se ajustam a cada etapa 
do ciclo de vida. Nada obstante, identificam quais as interferências do ambiente externo 
em cada fase do ciclo.
Beuren e Pereira (2013) analisaram 39 estudos (nacionais e internacionais) que aplica-
ram a Teoria do Ciclo de Vida das Organizações e identificaram os seguintes estágios do 
ciclo de vida delas: 
• Com três fases: 1) estágio de empreendimento, 2) estágio de formalização, 3) 
estágio de flexibilização.
• Com quatro fases: 1) estágio empresarial, 2) estágio de coletividade, 3) estágio 
de formalização e controle, 4) estágio de elaboração e adaptação da estrutura. Ou 
1) nascimento, 2) crescimento, 3) maturação (institucionalização), 4) renovação.
• Com cinco fases: 1) criatividade, 2) orientação, 3) delegação, 4) coordenação, 5) 
colaboração. Ou 1) namoro, 2) infância, 3) toca-toca, 4) adolescência, 5) plenitude. 
Ou 1) criatividade, 2) orientação, 3) delegação, 4) coordenação, 5) colaboração. 
• Com nove fases: 1) conceitual, 2) organizativo, 3) produtivo, 4) caçador, 5) admi-
nistrativo, 6) normativo, 7) participativo, 8) adaptativo, 9) inovativo. 
39 
Na mesma perspectiva que Beuren e Pereira (2013), Frezatti et al. (2009) afirmaram que 
existem diversos modelos para representar os ciclos de vida das empresas. Os autores 
expuseram o seguinte modelo da Teoria do Ciclo de Vida das Organizações. 
• Crescimento: atua em um ambiente competitivo e heterogêneo. A organização 
é marcada pela formalização dos processos e das funções, pela baixa diferencia-
ção dos produtos e pela redução da centralização nas tomadas de decisão. A es-
tratégia visa a ampliação da atuação em mercados, ao incremento de inovações 
e ao crescimento acelerado.
• Maturidade: o ambiente possui maior competitividade e heterogeneidade que 
no estágio de crescimento. A estrutura da organização torna-se burocrática e for-
mal, com média diferenciação dos produtos e uma centralização moderada das 
tomadas de decisão. A estratégia visa a consolidação em mercados estratégicos e 
ao foco na eficiência e na demanda de mercados definidos.
• Renascimento: o ambiente é muito competitivo, heterogêneo e dinâmico. A 
organização é estruturada em funções, com alta diferenciação dos produtos, 
controles sofisticados para análises e decisões formalizadas. A estratégia busca a 
diversificação de produtos e mercados, possui alto grau de risco e planejamento, 
assim como de inovação substancial. 
Em cada ciclo de vida da organização há uma transformação nos produtos, nas estraté-
gias e no posicionamento do mercado, maior ou menor burocracia, entre outros fatores. 
Ressalta-se que a Teoria do Ciclo de Vida Organizacional ainda está em processo de evo-
lução e consolidaçãonos âmbitos nacional e mundial (BEUREN; PEREIRA, 2013).
Fonte: Beuren e Pereira (2013) Frezatti et al. (2009).
MATERIAL COMPLEMENTAR
A Revista Contabilidade & Finanças (RC&F) é uma publicação quadrimestral, de acesso aberto, 
gratuita para autores e leitores. É feita pela Universidade de São Paulo (USP) e pela Fundação 
Instituto de Pesquisas Contábeis (FIPECAFI). Divulga a produção científica inédita e relevante na 
área de Contabilidade, Controladoria, Atuária e Finanças. 
Disponível em: <https://www.revistas.usp.br/rcf>.
Fome de Poder (2016)
Retrata a vida de Raymond Albert Kroc, também conhecido como Ray Kroc 
(Michael Keaton) e o seu encontro com os irmãos McDonald, que culminou 
na expansão da rede mundial de fast-food de mesmo nome. Neste filme, 
são retratadas as decisões estratégicas e gerenciais que transformaram 
este modelo de negócios.
Safári de Estratégia - Um Roteiro pela Selva do 
Planejamento Estratégico
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel
Editora: Bookman
Sinopse: com um texto provocativo, instigante e livre de jargões, Henry 
Mintzberg e os seus coautores ajudam o leitor a conhecer as dez grandes 
escolas do planejamento estratégico. Este livro é feito tanto para os 
acadêmicos como para os gerentes e planejadores.
REFERÊNCIAS
41
ALMEIDA, M. C. Auditoria: um curso moderno e completo. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2012.
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São 
Paulo: McGraw-Hill, 2008.
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du 
Chenoy Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BEUREN, I. M.; PEREIRA, A. M. Análise de artigos que relacionam ciclo de vida orga-
nizacional com controles de gestão. RAI - Revista de Administração e Inovação, São 
Paulo, v. 10, n. 2, p. 123-143, 2013.
BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à 
luz da teoria e da práxis. 2006. 352 f. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabili-
dade: Contabilidade) - Departamento de Contabilidade e Atuária, Faculdade de Eco-
nomia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006. 
FREZATTI, F. et al. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial 
no contexto econômico, comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Trad. Luiz 
Euclydes Trindade Frazão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela 
selva do planejamento estratégico. Trad. Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2010.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústria e da con-
corrência. Trad. Elizabeth Maria de Pinto Braga. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
REFERÊNCIAS
GABARITOGABARITO
1. As organizações são um conjunto de recursos tangíveis, intangíveis e humanos, 
interdependentes e integrados, que interagem para atingir um objetivo. A estra-
tégia trata-se de um plano detalhado para atingir um objetivo. Nada obstante, 
uma organização deve atuar utilizando os seus recursos da melhor maneira pos-
sível. Por sua vez, a estratégia busca o melhor caminho a ser percorrido, a trajetó-
ria ideal para atingir o objetivo. 
2. Nesta atividade, foram solicitadas quatro áreas distintas, as quais podem ser:
• Contabilidade: a relação com a Controladoria é que a Contabilidade propi-
cia identificação, classificação, registro e sumarização das transações e, deste 
modo, fornece informações financeiras e nãofinanceiras para os controles in-
ternos. 
• Administração: a relação com a Controladoria é que a Administração fornece 
conhecimentos relativos aos modelos decisórios (centralização, descentraliza-
ção, unidade de negócio), controle e gestão dos ativos.
• Gestão financeira: pode ser considerada dentro da Administração e da Conta-
bilidade, mas especificamente, trata-se da gestão financeira da Controladoria. 
Contas a pagar, receber investimentos e aplicações financeiras.
• Economia: a relação pode ser vista nos indicadores monetários, nos subsídios 
para mensurações monetárias, na análise de oferta, demanda e renda, bem 
como os mecanismos para apurar o valor econômico da organização.
• Direito: a relação com a Controladoria está no fato de que as operações da or-
ganização devem ser conduzidas dentro do âmbito legal, ou seja, respeitando 
toda a legislação.
• Estatística: a Controladoria emprega técnicas estatísticas como média, media-
na, moda e desvio-padrão. É possível coletar, organizar, descrever, analisar e 
interpretar os dados que se tornarão informações e controles internos.
• Matemática: A Controladoria utiliza símbolos, métodos, valores e números 
para quantificações físicas e monetárias.
• Psicologia: envolve a atuação do Controller e o comportamento dos tomado-
res de decisão e dos funcionários e as reações dos usuários internos e externos 
da informação. 
• Sociologia: fornece subsídios para relações sociais dos membros da organiza-
ção: funcionários, investidores, fornecedores e demais stakeholders. 
GABARITO
43
3. Nesta atividade, foram solicitados quatro departamentos, os quais podem ser:
• Contabilidade societária (função contábil). Envolve analisar as demonstra-
ções contábeis, desenvolver políticas contábeis e de controle, atender as de-
mandas informacionais dos stakeholders, garantir o processamento de todos 
os fatos e transações.
• Contabilidade gerencial (função gerencial e estratégia). Fornecer análises e 
informações para subsidiar as decisões estratégicas da organização, que são 
as ações que permitem atingir os objetivos. Estruturar informações financei-
ras, operacionais, patrimoniais e econômicas que estão no ambiente interno 
ou externo da organização. Efetuar projeções com séries temporais (passa-
do) e cenários prospectivos (futuro).
• Planejamento, orçamento e controle. Assessorar os gestores na elaboração 
do planejamento, dos planos orçamentários e propiciar condições para efe-
tuar o controle das operações da organização para atingir os objetivos (cum-
prir os orçamentos e planejamentos). Analisar as variações orçamentárias e 
dos indicadores do planejamento.
• Contabilidade de custos (função de custos). Compreende mensurar, analisar, 
controlar e avaliar os custos de produção, bem como apurar os custos por 
métodos distintos, como custeio variável, meta etc. Fornece informações so-
bre o custo por produto e por linha de produção. 
• Contabilidade tributária (função tributária). Assessoria para cumprir as obri-
gações fiscais ou tributárias, realizar o planejamento tributário e garantir que 
a organização vai atender a todas as obrigações acessórias e legais.
• Seguros e controle patrimonial (função de salvaguarda de ativos). Análise de 
opções de seguros para a proteção dos ativos.
• Controles internos (função de controle). Estabelecer e monitorar os controles 
internos da organização.
• Riscos (função de controle de riscos). Minimizar a exposição da entidade aos 
riscos fornecendo informações.
• Sistemas de informação (função de gestão da informação). Garantir que as 
transações serão processadas e resultarão nas informações necessárias para 
compor os resultados. 
GABARITO
4. As Estratégias Pretendidas são as situações almejadas pela organização em cur-
to, médio e longo prazos. Tratam-se das metas futuras traçadas pelos adminis-
tradores. Por sua vez, as Estratégias Realizadas são os resultados alcançados em 
comparação ao resultado pretendido. Apura-se o desempenho das atividades 
da organização e o confronta com os objetivos traçados anteriormente. 
5. B) III, apenas. 
6. D) F, F, V e V.
• A primeira e a segunda afirmativas são falsas (F) porque são exemplos de fon-
tes de informações internas à organização. 
7. B) F, V, F e F.
• A primeira, a segunda e a quarta afirmativa são falsas (F) porque o Control-
ler não toma as decisões da organização, apenas assessora os processos com 
informação. Quem toma as decisõese estipula os objetivos são os gestores, 
administradores, investidores ou proprietários. 
8. C) Supervisionar a auditoria interna, preparação dos relatórios financeiros, su-
pervisor do conhecimento dos funcionários.
9. A) Satisfazer os stakeholders com prestação de serviços eficazes, gerando bem-
-estar social. 
10. C) A Controladoria emprega conhecimentos da Contabilidade para a mensu-
ração dos ativos, dos passivos e do resultado no estabelecimento das políticas 
contábeis.
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Professor Me. Rodrigo Gaspar de Almeida.
A CONTROLADORIA E 
O PLANEJAMENTO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar os conceitos de missão, valores e visão.
 ■ Compreender a análise do ambiente interno e externo.
 ■ Diferenciar a formulação da estratégia e o planejamento estratégico.
 ■ Discorrer sobre os benefícios e as limitações do planejamento.
 ■ Apresentar os tipos de planejamento.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Missão, valores e visão
 ■ Análise do ambiente interno e externo
 ■ Formulação da estratégia e planejamento estratégico
 ■ Benefícios e limitações do planejamento
 ■ Tipos de planejamento
Introdução
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INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), na Unidade II deste livro, discorreremos sobre a Controladoria 
e o processo de planejamento. Para tanto, serão expostos os conceitos de mis-
são, valores e visão, a análise do ambiente interno e externo da organização, a 
formulação da estratégia e o planejamento estratégico.
Em um primeiro momento, serão apresentados os conceitos de missão, visão 
e valores, que são os mecanismos pelos quais a organização comunica os seus 
objetivos aos stakeholders. A missão refere-se à razão da existência da organi-
zação. Os valores são os princípios e as crenças dos funcionários, presentes na 
relação da organização com seus stakeholders. A visão refere-se a como a orga-
nização espera ser vista por estes.
No próximo tópico, você compreenderá a análise do ambiente interno e 
externo. Será apresentada a análise SWOT e demonstrado um exemplo de sua 
aplicação. A análise SWOT permite que a organização identifique as forças e fra-
quezas (ambiente interno) e as oportunidades e ameaças (ambiente externo). É 
uma ferramenta que pode auxiliar na formulação da estratégia.
Em seguida, buscou-se diferenciar as funções de formulação da estratégia e 
o planejamento estratégico. A formulação da estratégia é um processo criativo, 
disruptivo e inovador. O planejamento estratégico, por sua vez, é a operaciona-
lização da estratégia escolhida, além de ser sistemático. 
O próximo tópico apresentará os benefícios e as limitações do planejamento. 
Ressalta-se que o planejamento propicia aprendizado, além de forçar os gestores 
a pensarem em longo prazo. Como principais limitações, tem-se que o plane-
jamento é realizado com estimativas e previsões as quais congregam o risco de 
não serem realizadas ou cumpridas.
Por fim, serão apresentados dois tipos de planejamento das organizações, 
quais sejam: planejamento estratégico e planejamento tático e operacional. O pri-
meiro caracteriza-se por ser de longo prazo, enquanto o último, de curto prazo.
Bons estudos!
A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E48
MISSÃO, VALORES E VISÃO
Caro(a) aluno(a), anteriormente, foi argumentado que as organizações são orien-
tadas por objetivos, os quais devem ser condizentes com as suas capacidades 
(recursos humanos, bens tangíveis e intangíveis). Neste tópico, serão apresenta-
dos os conceitos de missão, valores e visão, que são os mecanismos pelos quais 
a organização comunica os seus objetivos aos funcionários, gerentes, investido-
res e demais stakeholders. Esses conceitos são úteis para nortear as estratégias da 
organização, bem como orientar a Controladoria.
Kaplan e Norton (2004) argumentaram que a Missão fornece o ponto de 
partida para a organização, é quando se conhece o motivo da sua existência. Os 
valores são as crenças e os costumes presentes nas relações dos funcionários 
da organização com os stakeholders (por exemplo, princípios éticos). A visão 
refere-se à projeção de como a organização espera ser vista no futuro por seus 
stakeholders. A estratégia refere-se ao plano estruturado para atingir a missão 
da organização, consonante aos valores, para então a empresa ser vista por seus 
stakeholders conforme as suas aspirações (Figura 1).
Missão, Valores e Visão
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Missão
Por que existimos?
Valores
O que é importante para nós?
Visão
O que queremos ser?
Estratégia
Plano estipulado pela organização para cumprir sua missão, preservando
seus valores e ser vista por seus stakeholders como almeja.
Figura 1 - Missão, valores, visão e estratégia
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1997).
Menciona-se que os stakeholders são os indivíduos ou as instituições que influen-
ciam e são influenciados pelas atividades da organização, como os proprietários, 
os investidores, os funcionários, os clientes, o governo, a comunidade, os forne-
cedores etc. (ATKINSON et al., 2011).
A missão pode ser entendida como uma declaração concisa da razão da existên-
cia da organização. Refere-se ao propósito que norteia as suas atividades e pelo qual 
ela foi constituída. Ademais, expressa a maneira como a organização espera compe-
tir e criar valor aos stakeholders (além do financeiro) (KAPLAN; NORTON, 2004).
São exemplos de missão das organizações:
 ■ Ser um fornecedor confiável.
 ■ Prestar serviços de qualidade.
 ■ Desenvolver as atividades sob uma gestão financeira eficaz.
 ■ Promover retorno aos investidores.
 ■ Atrair e reter funcionários qualificados e motivados.
 ■ Firmar parcerias para a criação de valor aos stakeholders da organização.
A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E50
Os valores são as crenças e os costumes das pessoas da organização, e estão pre-
sentes em todas as relações internas e externas. Podem ser entendidos como os 
princípios da organização. 
São exemplos de valores organizacionais: ética, transparência, integridade, hones-
tidade, responsabilidade socioambiental, entre outros. São implementados por códigos 
(sistemas formais) ou por sistemas informais (quando os valores não são implanta-
dos, mas são percebidos na prática organizacional) (KAPLAN; NORTON, 2004).
A visão é uma declaração concisa sobre as metas em médio e longo prazo 
das organizações. Pode ser entendida como a maneira pela qual a organização 
espera ser vista no futuro por seus stakeholders. A visão é orientada para o mer-
cado e, em alguns casos, para o âmbito mundial (KAPLAN; NORTON, 2004).
Citam-se como exemplos de visões das organizações:
 ■ Ser o líder de vendas do segmento de atuação.
 ■ Ser uma organização líder em tecnologia e inovação dos produtos.
 ■ Promover o desenvolvimento sustentável da comunidade na qual a orga-
nização está inserida.
Os autores Atkinson et al. (2011) argumentaram que a organização pode incluir 
as expectativas dos stakeholders nos seus objetivos, ou seja, na sua missão e na sua 
visão (inclusive nos valores). Ressalta-se a importância de incluir tais expectati-
vas, dado que as organizações estão inseridas em um ambiente macroeconômico 
e podem sofrer influência desses stakeholders.
Para exemplificar como a missão, os valores e a visão podem ser comunica-
dos pelas organizações, observe o Quadro 1, o qual relaciona tais atributos da 
instituição de ensino Centro Universitário de Maringá (Unicesumar).
Missão 
Promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, for-
mando profissionaiscidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária. 
Valores essenciais 
• Respeito ao ser humano de forma integral.
• Excelência intelectual e profissional.
 
Missão, Valores e Visão
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• Promoção do desenvolvimento emocional e espiritual.
• Compromisso com o conhecimento, com a aprendizagem e com a transfor-
mação da sociedade.
• Ética, cidadania, integridade e transparência.
• Inovação tecnológica permanente.
• Desenvolvimento e valorização da cultura e da arte.
• Responsabilidade com o meio ambiente e a promoção do desenvolvimento 
sustentável. 
Visão 
• Ser reconhecida como uma instituição universitária de referência nacional 
pela qualidade de ensino na modalidade presencial e a distância (EAD), exten-
são e pesquisa.
• Consolidar os programas de lato sensu e stricto sensu.
• Promover a qualidade e inovação da gestão acadêmica e administrativa.
• Manter o relacionamento permanente com os egressos, incentivando a 
educação continuada, proporcionando a internacionalização e o ingresso no 
mundo do trabalho.
Quadro 1 - Missão, valores e visão da Unicesumar
Fonte: Unicesumar ([2018], on-line)1.
A formulação da estratégia deve ser condizente com a missão, os valores e a visão das 
organizações, uma vez que tais conceitos podem ser entendidos como os objetivos da 
organização (KAPLAN; NORTON, 2004; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 
2010). Conforme foi enfatizado na Unidade I, as estratégias devem ser consonan-
tes às habilidades e competências da organização, deste modo, no próximo tópico, 
serão discorridas as análises internas e externas (forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças). Essa análise pode auxiliar a organização no planejamento da estratégia.
Caro(a) aluno(a), foram apresentados, neste tópico, exemplos de missões, vi-
sões e valores de algumas organizações. Menciona-se que estas geralmente 
apresentam tais conceitos em seus sites. Algumas organizações, entretanto 
podem apresentar estes elementos nos relatórios de administração e de sus-
tentabilidade, entre outros.
Fonte: o autor.
A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
Reprodução proibida. A
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IIU N I D A D E52
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
O desempenho das organizações é influenciado por aspectos microeconômicos ou 
internos (como produtividade da mão de obra, tecnologia, localização geográfica) 
e macroeconômicos ou externos (como a taxa de crescimento do Produto Interno 
Bruto, taxa de inflação, oferta e demanda do produto). Outrossim, a formula-
ção dos objetivos ou das estratégias deve considerar tais fatores, os quais podem 
ser controláveis, ou não, pelas organizações (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008; KAPLAN; NORTON, 2004).
Uma ferramenta útil para as organizações realizarem uma análise ambien-
tal interna e externa é a análise SWOT, que se refere à sigla de strengths (forças), 
weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). A aná-
lise SWOT surgiu na década de 60, proposta pelos professores Kenneth Andrews 
e Roland Christensen da Harvard Business School (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010). No Quadro 2, tem-se um modelo de análise SWOT.
Quadro 2 - Modelo de análise SWOT
FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVOS
Fatores internos Strengths (forças) Weaknesses (fraquezas)
Fatores externos Opportunities (oportunidades) Threats (ameaças)
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
Análise do ambiente interno e externo
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Conforme demonstra o Quadro 2, tem-se, no ambiente interno, as forças e fraque-
zas, as quais têm maiores chances de serem controladas pela organização. Por sua 
vez, no ambiente externo estão as oportunidades e ameaças, as quais a organização 
possui pouca (ou nenhuma) influência. Desta forma, a análise SWOT pode ser utili-
zada para análise interna e externa (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
As informações que compõem a análise SWOT são apenas indicadores e, na 
sua maioria, qualitativos (ou descritivos). A aplicação da análise SWOT é um pro-
cedimento que antecede o planejamento da as organização, haja vista que ambos 
têm o mesmo objetivo: maximizar as forças e oportunidades e, ao mesmo tempo, 
reduzir as fraquezas e minimizar as ameaças (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
No Quadro 3, tem-se um exemplo da aplicação da análise SWOT de uma 
organização fictícia.
Quadro 3 - Exemplo de aplicação da análise SWOT
FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVOS
Fatores 
internos
Strengths (forças)
• Qualidade do produto.
• Adimplência.
• Lucratividade.
• Salários altos para o funcionários.
Weaknesses (fraquezas)
• Baixo retorno para os acio-
nistas.
• Custo de estocagem.
• Alta taxa de depreciação.
Fatores 
externos
Opportunities (oportunidades)
• Novas certificações de qualidade.
• Financiamento do governo.
• Novas tecnologias de estocagem 
para baixos custos.
Threats (ameaças)
• Desconhecer a legislação.
• Crises econômicas.
• Novos concorrentes.
Fonte: o autor.
A aplicação da análise SWOT pode ser considerada simples, todavia os profissio-
nais que a aplicam nas organizações precisam possuir um conhecimento avançado 
e adequado das suas operações e atividades (modelo de negócios), bem como dos 
aspectos mercadológicos que interferem no desempenho organizacional. A grande 
falácia da SWOT ocorre quando os responsáveis por sua elaboração acreditam que 
A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E54
conhecem a organização e, na verdade, nunca visitaram o chão de fábrica e desco-
nhecem os processos produtivos (ficam presos em seus escritórios e nos relatórios 
empresariais) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Caro(a) aluno(a), antes de adentrarmos nas especificidades do planejamento, é 
de suma importância diferenciar duas funções (conjunto de atividades), quais 
sejam: (i) formulação da estratégia e (ii) planejamento estratégico.
A formulação da estratégia é um processo criativo, intuitivo, disruptivo, ino-
vador, ou pode ser apenas imitação, replicação e adaptação de uma estratégia de um 
concorrente. Pode ser realizada com bases sistemáticas e racionais (situação ideal), 
ou conforme o feeling do empresário (atitude empreendedora) recomendada para 
novos produtos ou novos mercados (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
O planejamento estratégico, necessariamente, é um processo sistemático 
que auxilia as organizações a decidirem quais programas ela estimulará ou encer-
rará nos próximos anos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). 
Conforme Kaplan e Norton (1997), o planejamento estratégico permite que 
a organização: 
 ■ Quantifique os resultados pretendidos em longo prazo. 
 ■ Identifique mecanismos e forneça recursos para alcançar os resultados.
A formulação da estratégia não implica em sua implementação. Ao mesmo 
tempo, efetuar um planejamento estratégico não é formular estratégia.
(Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel)
Formulação da Estratégia e Planejamento Estratégico
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O planejamento estratégico, portanto, é um processo formal, e a formalização é 
justamente o principal motivo de sua decadência na década de 80. A formula-
ção da estratégia, por sua vez, tem uma essência criativa, disruptiva (realizar a 
mesma ação de outra forma). É oportuno mencionar que, em algumas organi-
zações, o mesmo profissional que formula a estratégia elabora o planejamento 
estratégico. Tal acúmulo de funções pode ser prejudicial à capacidade