6 MASP - Métodos de análise e solução de problemas

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Capítulo 6
MASP – Métodos de 
análise e solução 
de problemas
Neste capítulo, vamos apresentar o método de análise e solução de 
problemas (MASP), que pode ser considerado um método estruturado 
para resolução de problemas dividido em etapas, iniciado na escolha do 
problema a ser analisado e encerrado com a geração e a disseminação 
de conhecimento dentro da própria organização.
Encontrar a real causa dos problemas talvez seja uma das maiores 
dificuldades nas organizações. Em muitos casos essa análise de causa 
envolve diferentes funções dentro de uma organização e a avaliação 
estruturada para analisar a causa-raiz do problema, lembrando que ge-
ralmente ela não é única, mas sim uma combinação de fatores. 
2 Fundamentos e conceitos da qualidade 
Vale notar que a atuação sobre a causa-raiz também é economi-
camente mais interessante, pois tradicionalmente é uma estratégia de 
custo-benefício mais efetiva do que tratar todas as causas possíveis, 
assim como não atuar sobre causas de problemas e conviver com a sua 
recorrência também não é considerada uma estratégia interessante.
A norma ISO 9001 estabelece como um de seus principais requisi-
tos a tomada de “ação para eliminar a(s) causa(s) da não conformidade, 
a fim de que ela não se repita em outro lugar.” (ABNT, 2015, p. 22). Em 
outro requisito, a norma requer que a organização determine “se exis-
tem necessidades ou oportunidades que devem ser abordadas como 
parte da melhoria contínua” (ABNT, 2015, p. 22). 
Outro fator a ser destacado é a importância da aplicação do MASP 
como forma de estruturar e disciplinar a disseminação de conhecimen-
to, sendo útil como fator para o aprendizado organizacional. Isso por-
que a solução de problemas, se realizada de forma não estruturada, 
poderia evitar a reincidência de problemas sem necessariamente asse-
gurar o aprendizado da própria organização.
1 O MASP e o ciclo PDCA
O ciclo PDCA, atribuído a Shewhart e amplamente divulgado por 
Deming como método estruturado de análise para atuação sobre mu-
danças, tem sido implantado nas organizações como um conceito 
cíclico para diversos processos de mudança, sejam eles reativos ou 
proativos.
A metodologia do MASP tem sua origem nos princípios do PDCA. 
Enquanto o PDCA é um ciclo que visa a melhoria contínua e de aborda-
gem mais ampla, o MASP tradicionalmente é caracterizado como mé-
todo para solução de problemas.
Segundo Campos (2004), é importante diferenciar o método aplicado 
3MASP – Métodos de Análise e Solução de Problemas
das ferramentas da qualidade utilizadas durante a execução do MASP. 
Para Campos (2004, p. 209), o método é a “sequência lógica para se 
atingir a meta desejada”. O uso do método teria uma função mais es-
tratégica, e o uso de ferramentas, por sua vez, uma característica mais 
operacional.
No sistema de gestão da qualidade, determinado pela ISO 9001 ou 
por exigências de clientes ou por diretrizes da própria organização, a 
aplicação contínua de métodos de gerenciamento iguais ou equivalen-
tes ao PDCA são de extrema relevância para o desempenho do sistema. 
A determinação clara de fases de planejamento, execução, medição e 
monitoramento de resultados e ações para a melhoria desses resulta-
dos é parte essencial e indicada como uma das diretrizes de sistemas 
de gestão da qualidade segundo a própria ISO 9001:2015 (ABNT, 2015), 
lembrando que a própria estrutura de requisitos da norma está de acor-
do com o ciclo P-D-C-A.
2 Etapas do MASP
Uma das primeiras versões do MASP foi apresentada por Kaoru 
Ishikawa, em “TQC – Total Quality Control”, publicado em 1985. Nesta 
versão, Ishikawa descreve seu ciclo de controle com seis etapas 
(ACADEMIA PEARSON, 2011):
4 Fundamentos e conceitos da qualidade 
Figura 1 – Ciclo de controle 
Definir métodos
Definir metas
e objetivos
Executar
04
01
0206
05 03
Verificar Treinar
Efetivar
medidas
Este modelo de MASP é um claro desdobramento do PDCA, onde 
a fase inicial (definição de metas) apresenta uma característica mais 
adequada para a promoção de melhorias contínuas e implantação de 
novos processos por meio deste modelo.
A versão do MASP que estudaremos neste capítulo é baseada no 
modelo apresentado por Vicente Falconi Campos e, provavelmente, o 
método mais popularmente aplicado no Brasil, apresentado em 1992 
no livro “TQC – Controle da qualidade total”, em que o MASP é constitu-
ído de oito etapas.
5MASP – Métodos de Análise e Solução de Problemas
Figura 2 - Etapas do MASP 
AnáliseObservação
Identificação
do problema �
ConclusãoPadronização �
�
VerificaçãoAçãoPlano de ação � �
Fonte: adaptado de Campos (2004).
2.1 Identificação do problema
A etapa inicial consiste em identificar o problema a ser analisado. 
Um exemplo comum de aplicação dessa etapa é por meio das reclama-
ções de clientes. É importante que, nesta fase, o benefício a ser alcan-
çado ou a relevância do problema seja destacada como forma de tornar 
clara a importância da resolução do problema identificado. 
Exemplo de ferramenta aplicada: gráfico de Pareto.
2.2 Observação 
Consiste em observar e caracterizar o problema identificado. Nessa 
etapa, é importante a extensiva coleta de dados sobre o problema, veri-
ficar se ele apresenta tendência de queda ou evolução, suas principais 
6 Fundamentos e conceitos da qualidade 
perdas envolvidas e, principalmente, conhecer a situação em que o pro-
blema ocorre, operações onde ele se origina e onde poderia ou deveria 
ter sido detectado. É bastante enfatizada, nessa etapa, a necessidade 
de observar o problema de diferentes formas, ou seja, observar, por 
exemplo, o mesmo posto de trabalho em diferentes dias de produção e 
em diferentes turnos. 
Exemplos de ferramentas aplicadas: folhas de verificação, gráficos 
de Pareto, fluxogramas de processo, gráficos de controle.
2.3 Análise
Consiste na análise de causa propriamente dita. Primeiro, é neces-
sário identificar as causas possíveis apresentadas nesta etapa, como 
hipóteses; neste momento, é importante que sejam levantadas o maior 
número de hipóteses. Depois, é importante que seja feita a confirmação 
das hipóteses mais prováveis, para identificar quais das causas hipoté-
ticas realmente se confirmou. 
Vale destacar a necessidade de atuar com base em fatos e não ape-
nas em opinião ou somente na experiência dos envolvidos como forma 
de evitar a influência de paradigmas ou de ideias preconcebidas duran-
te a metodologia. 
Exemplos de ferramentas aplicadas: brainstorming, diagrama de 
causa e efeito, 5 porquês, gráficos de correlação.
Esta talvez seja uma das etapas mais críticas para o sucesso do 
MASP. A análise da causa, muitas vezes chamada de causa raiz, neces-
sita muitas vezes da análise e participação de representantes de dife-
rentes áreas, para que a análise seja feita de forma mais aprofundada 
possível. Deve-se evitar nesse momento a repetição do sintoma obser-
vado, como por exemplo, repetir-se a falha, porém com outras palavras, 
como no exemplo a seguir:
7MASP – Métodos de Análise e Solução de Problemas
Sintoma:
“Produto entregue ao cliente com atraso de 1 dia.”
Causa: 
“Produto chegou ao cliente com atraso” 
Da mesma forma, é importante que sejam evitadas respostas impre-
cisas ou muito superficiais, como no próximo exemplo:
Sintoma da falha:
“Produto entregue com atraso de 1 dia.”
Causa: 
“Falha operacional”
No exemplo anterior, o termo “falha operacional” precisa ser evita-
do, e em vez disso considerados termos mais específicos, que de fato 
levem a análise de causa mais profunda e, consequentemente, a possi-
bilidade de determinação de ações mais específicas, como no exemplo 
abaixo.
Sintoma da falha:
“Produto entregue com atraso de 1 dia.”
Causa:
“Falta de atendimento ao plano de produção, por falta de matéria-
-prima XYZ.”
É necessário analisar o motivo pelo qual a matéria-prima citada fal-
tou, desencadeando uma série de análises, como no exemplo a seguir.
8 Fundamentos e conceitos da qualidade 
Figura 3 – Análise de causa parao sintoma: Produto entregue com atraso de 1 dia
Por falta de
atendimento ao
plano de produção.
Por que o produto
chegou com atraso?
Produto entregue
com atraso de 1 dia �
�
�
� �
� �
Por que o plano
de produção não
foi atendido?
Por falta de
matéria-prima XYZ.
Por que houve
falta de
matéria-prima? 
Porque o fornecedor
não atendeu ao prazo
requerido no
pedido de compra.
Por que o fornecedor
não atendeu ao
prazo requerido?
Por que o pedido foi
emitido com menos de
60 dias de antecedência?
Porque o processo produtivo do 
fornecedor não permite que ele 
atenda pedidos recebidos com 
menos de 60 dias de 
antecedência para 
matérias-primas especiais.
Porque a sistemática atual não 
prevê a emissão de pedidos com 
mais de 60 dias de antecedência 
para matérias-primas especiais.
Ainda, no exemplo anterior, nota-se que a causa destacada, “a siste-
mática atual não prevê a emissão de pedidos com mais de 60 dias de 
antecedência para matérias-primas especiais”, é bastante específica. 
Antes que sejam determinadas ações, no entanto, é boa prática validar 
essa hipótese, ou seja, confirmar que de fato essa causa de fato ocorre 
(pedidos emitidos com menos de 60 dias de antecedência) e que de 
fato, como uma de suas consequências, pode ocorrer a falha percebida 
pelo cliente (o atraso na entrega final do produto).
Em muitos casos, a análise de causas é dividida em duas categorias:
1. Por que ocorreu a falha?
9MASP – Métodos de Análise e Solução de Problemas
2. Por que a falha não foi detectada antes?
Por exemplo:
Sintoma da falha:
“Veículo com alto consumo de combustível.”
Por que ocorreu a falha?
Figura 4 – Análise de causa para o sintoma: Veículo com alto consumo de combustível
Por falta de
pressão correta
nos pneus. 
Por que houve 
alto consumo
de combustível?
Veículo com
alto consumo
de combustível. �
�
�
� �
� �
Por que a pressão
estava incorreta? 
Por vazamento
no pneu
dianteiro esquerdo
Por que houve
vazamento?
Porque havia um
pequeno vazamento
na válvula do pneu.
Por que havia
vazamento na
válvula do pneu? 
Por que a válvula
fornecida não suportava
a pressão requerida? 
Porque a válvula não 
suportava a pressão 
requerida. 
Porque houve alteração da 
pressão aplicada ao pneu, porém 
sem alteração da especificação 
de pressão da válvula.
Por que a falha não foi detectada antes?
10 Fundamentos e conceitos da qualidade 
Figura 5 – Segunda análise de causa para o sintoma: Veículo com alto consumo de combustível
Por falta de
pressão correta
nos pneus. 
Por que houve
alto consumo
de combustível? 
Veículo com
alto consumo
de combustível. �
�
�
� �
� �
Por que a pressão
estava incorreta? 
Por vazamento
no pneu
dianteiro esquerdo
Por que houve
vazamento?
Porque havia um
pequeno vazamento
na válvula do pneu.
Porque não foi
detectado antes o
vazamento do pneu?
Por que o defeito não
foi detectado
no recebimento?
Porque a válvula é recebida 
diretamente do
fornecedor ABC.
Porque a inspeção das válvulas é 
realizada apenas pela avaliação 
de certificados de qualidade da 
válvula, emitidos pelo fornecedor.
Assim como nos exemplos anteriores, podemos notar que 
neste caso, existem duas causas principais a serem atacadas. Pode-
-se perceber que evitar a ocorrência da falha é, do ponto de vista da 
prevenção, muito mais efetivo, pois impede-se dessa forma a geração 
de perdas no processo. Por outro lado, é muito benéfico a compre-
ensão dos motivos pelos quais o sistema atual não conseguiu evitar 
que tal falha não foi detectada logo no momento de sua origem, o que 
reduziria significativamente todos os custos envolvidos (reclamações 
e devoluções, por exemplo). 
 
11MASP – Métodos de Análise e Solução de Problemas
2.4 Plano de ação
O objetivo dessa etapa é estabelecer um plano que elimine a causa-
-raiz do problema e não somente os sintomas do problema. E, o devido 
cuidado para que as ações estabelecidas não originem outros proble-
mas é fundamental. 
Exemplo de ferramenta aplicada: 5W1H.
Nessa etapa, é importante notar que em alguns segmentos indus-
triais é bastante comum o estabelecimento de prazos máximos para 
a tomada de ação. Em muitos casos, o cliente requer contratualmente 
prazos máximos para a contenção do problema (ou seja, a correção do 
sintoma da falha) e prazos máximos para a tomada de ações corretivas.
2.5 Ação
Executar as ações previamente planejadas. Durante a execução das 
ações, é importante enfatizar a realização de treinamentos, bem como 
o contínuo acompanhamento e a divulgação do andamento das ações. 
Exemplo de ferramenta aplicada: listas de verificação.
2.6 Verificação
A verificação de eficácia das ações, mais uma vez deve ser baseada 
em fatos e dados, e não apenas na opinião dos participantes. Muitas 
vezes, os ganhos de produtividade e/ou redução de custos de qualidade 
deve ser registrado e divulgado entre os envolvidos, além da confirma-
ção de que não houve efeitos colaterais decorrentes das ações recém-
-implantadas. Se a eficácia não for confirmada, novamente retorna-se à 
observação do problema, na etapa 2. 
Exemplo de ferramentas aplicadas: gráficos de controle, gráficos de 
Pareto, histogramas.
12 Fundamentos e conceitos da qualidade 
2.7 Padronização
É a fase de abrangência de ações já executadas e cuja eficácia já foi 
verificada com sucesso. Frequentemente envolve a elaboração e/ou re-
visão de procedimentos e padrões de trabalho, assim como a execução 
de treinamentos.
2.8 Conclusão
Parte da premissa que, mesmo eliminada a causa do problema, pro-
blemas secundários ou outras situações indesejáveis podem ter per-
manecido. Por isso, nessa fase são estabelecidos novos problemas 
a serem analisados, e reinicia-se o método desde sua primeira etapa. 
Outro objetivo importante é promover a reflexão sobre os benefícios do 
método e disseminar o aprendizado dentro a organização.
NA PRÁTICA 
Nas indústrias, são comuns os requisitos de clientes para seus fornece-
dores, em que são estabelecidos claros prazos para aplicação de méto-
dos de solução de problemas. Em muitos casos, versões equivalentes 
e/ou similares ao MASP são requeridas por meio de metodologias de 
ações corretivas, como as 8D (oito disciplinas).
 
Considerações finais
O MASP pode ser considerado um método estruturado para re-
solução de problemas, dividido em etapas, com início na escolha do 
problema a ser analisado e encerrado com a geração e a dissemina-
ção de conhecimento dentro da própria organização. Ele tem a sua ori-
gem nos princípios do PDCA, um ciclo que visa a melhoria contínua. 
13MASP – Métodos de Análise e Solução de Problemas
A metodologia também é vista como um método tipicamente para a 
resolução de problemas.
O MASP é constituído por oito etapas:
1. identificação do problema, 
2. observação,
3. análise,
4. plano de ação,
5. ação, 
6. verificação,
7. padronização e 
8. conclusão.
Com este capítulo, finalizamos a apresentação dos principais funda-
mentos e conceitos relacionados à qualidade, principalmente no que se 
observa quanto a sistemas de gestão da qualidade. 
Referências
ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS NBR ISO 9001:2015 
- Sistemas de gestão da qualidade − Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
ACADEMIA PEARSON. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2011.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: 
INDG, 2004.
SELEME, Robson; STADLER, Humberto. Controle da qualidade – As ferramen-
tas essenciais. Curitiba: Intersaberes, 2012.