Gerenciamento_de_Compras_E_Estoques

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Gerenciamento	
  de	
  Compras	
  e	
  
Estoques	
  
Osmar  Pastore	
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
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Conteúdo	
  
Índice  de  Tabelas  ...........................................................................  Error!  Bookmark  not  defined.  
Índice  de  Figuras  ...........................................................................................................................  5  
Objetivos  .......................................................................................................................................  6  
Visão  Geral  ....................................................................................................................................  6  
Introdução  ....................................................................................................................................  6  
1.  Uma  Não  Tão  Nova  Visão  Sobre  Compras  ................................................................................  9  
1.1.  É  Preciso  Pensar  Os  Custos  de  Compras  de  Forma  Abrangente  ......................................  12  
1.1.1.  Acertando  O  Foco  .........................................................................................................  14  
1.1.2Compras  E  A  Cadeia  de  Suprimento  ...............................................................................  15  
1.1.3Centralizar  Ou  Descentralizar  Compras  ..........................................................................  16  
          1.1.4  A  Organização  Departamental  de  Compras  ..................................................................  20  
1.1.5  Serviços  de  Apoio  ...........................................................................................................  23  
  1.2  O  Gerenciamento  de  Compras  E  Estoques  No  Varejo  .........................................................  24  
1.2.1  Giro  dos  Estoques  ..........................................................................................................  25  
1.2.2  Cobertura  dos  Estoques  .................................................................................................  25  
1.2.3  Nível  de  Serviço  Ao  Cliente  ............................................................................................  26  
  
2.  Os  Métodos  de  Classificação  de  Mercadorias  .........................................................................  28  
2.1.1  Relativos  Ao  Perfil  de  Demanda  .....................................................................................  28  
2.1.2  Relativos  Aos  Centros  de  Resultado  ...............................................................................  29  
2.1.3  Relativos  Ao  Binômio  Preço  Versus  Público  Alvo  ...........................................................  30  
2.1.4  Relativos  À  Fonte  de  Fornecimento  ...............................................................................  31  
2.1.5  Relativos  Aos  Compradores  ...........................................................................................  31  
2.2  Definindo  O  Sortimento  de  Cada  Loja  da  Rede  .....................................................................  32  
2.2.1  Categoria,  Variedade  E  Sortimento  ................................................................................  33  
2.2.2  Influências  Sobre  Variedade  E  Sortimento  ....................................................................  34  
2.2.3  Determinação  do  Estoque  de  Cada  SKU  Por  Loja  ..........................................................  34  
3  
  
2.3.  A  Elaboração  do  Orçamento  E  Plano  de  Compras  ...............................................................  35  
2.3.1  O  Orçamento  de  Compras  .............................................................................................  35  
2.4  Os  Planos  de  Compras  .......................................................................................................  37  
2.4.1    Plano  de  Compras  de  Mercadorias  Básicas  (ou  Principais)  ...........................................  37  
2.4.2    Plano  de  Compras  de  Mercadorias  de  Moda  ou  de  Eventos  ........................................  37  
2.4.3  Plano  de  Compras  de  Novidades  ...................................................................................  39  
2.5  O  Desempenho  das  Mercadorias  Compradas  ...................................................................  40  
2.5.1  A  Influência  de  Promoções  E  Liquidações  ......................................................................  40  
2.5.2  Promoções  de  mercadorias  com  preços  diferenciados  .............................................  40  
2.5.3  As  liquidações  ............................................................................................................  41  
2.5.4  O  Orçamento  Como  Instrumento  de  Avaliação  dos  Compradores  ................................  42  
  
3  Modelos  de  Planejamento  de  Estoques  Para  O  Varejo  ...........................................................  43  
3.1  O  Lote  Econômico  .............................................................................................................  43  
3.1.1  Giro  de  Estoque  E  Lote  Econômico  ............................................................................  44  
3.1.2  Quebras  de  Preço  E  Descontos  Por  Quantidade  ........................................................  45  
3.1.3  Métodos  de  Controle  de  Estoque  ..............................................................................  46  
3.1.4    Métodos  de  Ponto  de  Reposição  Baseados  Na  Demanda  do  Passado  .........................  46  
3.2.  Ponto  de  Reposição  de  Revisão  Permanente  ..............................................................  47  
3.2.1  Ponto  de  Reposição  Por  Revisão  Periódica  ................................................................  49  
          3.2.2   Reposição   Baseada   Nos   Parâmetros   de   Máximos   E   Mínimos   Ou   Método   das  
Quantidades  
    3.2.3  Fixas  ..............................................................................................................................  50  
3.2.4  Ponto  de  Reposição  Baseado  Nas  Demandas  de  Períodos  de  Tempo  Futuros  -­‐  TPOP  ..  51  
3.3.5A  Influência  das  Centrais  de  Distribuição  No  Planejamento  de  Estoques  ......................  52  
3.3.6  O  Planejamento  de  Estoques  Em  Uma  Rede  de  Distribuição  –  DRP  ..............................  53  
  
4.  Gerenciamento  da  Cadeia  de  Suprimentos  ............................................................................  55  
4  
  
4.1.  A  Importância  da  Velocidade  Na  Reposição  ....................................................................  57  
4.1.1   O   Planejamento   Colaborativo   da   Demanda   E   da   Reposição   E   O   Gerenciamento   dos  
4.1.2  Estoques  Pelo  Fornecedor  .............................................................................................  58  
4.1.3  Utilizando  A  Internet  Para  O  Envio  de  Pedidos  E  Programar  As  Entregas  .....................  59  
4.2    Fornecedores  .......................................................................................................................  59  
4.2.1  Fornecedor  Cativo  ......................................................................................................  61  
4.2.2  Distribuidor  /  Atacadistas  ..........................................................................................  61  
4.2.3  Onde?  .........................................................................................................................  62  
4.2.4  Reciprocidade  ............................................................................................................63  
4.2.5  Associações  de  Fornecedores  ....................................................................................  64  
4.3  Fornecedores  Internacionais  .............................................................................................  64  
4.3.1  Problemas  de  Comunicação  .......................................................................................  66  
4.3.2  Diferenças  de  Moeda  .................................................................................................  66  
4.3.3  Pagamento  .................................................................................................................  68  
4.3.4  Sistemas  Legais  (Jurídicos)  Distintos  ..........................................................................  69  
4.3.5  INCOTERMS  ................................................................................................................  69  
4.3.6  Transporte  ..................................................................................................................  71  
4.3.7  Alfândega  ...................................................................................................................  71  
4.4  Avaliando  Fornecedores  ...................................................................................................  72  
4.4.1  Desempenho  Anterior  ................................................................................................  72  
4.4.2  Reputação  ..................................................................................................................  72  
4.4.3  Visita  E  Avaliação  .......................................................................................................  73  
4.4.4  Certificação  de  Terceiros  ............................................................................................  73  
4.4.5  Avaliação  de  Produtos  ................................................................................................  73  
4.4.6  Credenciamento  de  Fornecedores  .................................................................................  75  
Considerações  Finais  ...............................................................................................................  77  
Bibliografia  ..................................................................................................................................  79  
  
5  
  
  
ÍNDICE  DE  TABELAS  
Tabela  1  –  Mudança  de  Papéis  de  Compras  ...............................................................................  11  
Tabela  2  –  Perfil  de  Demanda  .....................................................................................................  28  
Tabela  3  –  Exemplo  de  Planejamento  de  Reposição  Utilizando  TPOP  ........................................  51  
Tabela  4  -­‐  Reciprocidade  Entre  Varejista  E  Fornecedor  ..............................................................  63  
  
Índice	
  de	
  Figuras	
  
Figura  1  -­‐  Influências  mais  recentes  sobre  compras  e  estoques  ...................................................  8  
Figura  2  -­‐  Modelo  de  Desenvolvimento  da  Função  Compras  .....................................................  10  
Figura  3  -­‐  Iceberg  dos  Custos  Ocultos  .........................................................................................  13  
Figura  4  -­‐  Cadeia  de  Suprimento  .................................................................................................  16  
Figura  5  -­‐  Alternativas  Entre  Compra  Local  E  Centralizada  .........................................................  17  
Figura  6  -­‐  Estrutura  de  Pequeno  Departamento  de  Compras  No  Varejo  ....................................  21  
Figura  7  –  Estrutura  de  Médio  Departamento  de  Compras  ........................................................  22  
Figura  8  -­‐  Indicadores  de  Desempenho  Em  Compras  E  Estoques  ...............................................  24  
Figura  9  -­‐  Reação  À  Falta  de  Item  Na  Loja  ...................................................................................  27  
Figura  10  -­‐  Exemplo  de  Estrutura  de  Classificação  Por  Centro  de  Resultado  .............................  30  
Figura  11  -­‐  Plano  de  Gôndola  ......................................................................................................  33  
Figura  12  -­‐  Elaboração  do  Orçamento  de  Compras  ....................................................................  36  
Figura  13  -­‐  Diagrama  de  Distribuição  E  Suprimento  ...................................................................  54  
Figura  14  -­‐  Efeito  Chicote  ............................................................................................................  56  
Figura  15  -­‐  Influência  da  Defasagem  de  Tempo  ..........................................................................  57  
Figura  16  -­‐  Núcleos  de  Problemas  de  Fornecimento  no  Exterior  ...............................................  66  
  
   	
  
6  
  
Objetivos	
  
i) Conhecer  as  bases  do  gerenciamento  do  sistema  de  compras.  
ii) Conhecer  as  bases  do  gerenciamento  do  sistema  de  estoques  
iii) Saber  articular  os  dois  sistemas  de  forma  alinhada  com  o  planejamento  estratégico  da  
organização.  
iv) Identificar,  controlar  e  otimizar  os  indicadores  de  desempenho  ideais  para  as  áreas  de  
compras  e  de  estoques. 
Visão	
  Geral	
  
Neste   tema  abordaremos  aspectos  complementares  e  mais  específicos  do  gerenciamento  de  
compras   e   de   estoques,   que   foram   inicialmente   tratados   quando   discutimos   as   bases   do  
gerenciamento   geral   das   mercadorias.   Iremos   identificar   formas   de   otimização   de   diversos  
procedimentos,  além  de  maneiras  de  se  reduzir  custos  e  aumentar  ganhos  da  organização  nas  
áreas  foco  de  nosso  estudo.  
Introdução	
  
A   compra   deve   ser   vista   pela   moderna   organização   como   uma   atividade   de   importância  
estratégica  central.  Conjugada  à  gestão  de  estoques,  a  área  de  compras  tem  atraído  interesse  
crescente  das  organizações  em  anos  recentes.  
Mas,  no  varejo  brasileiro,  esta  área  foi,  durante  muito  tempo,  relegada  a  um  plano  secundário  
nas   preocupações   dos   gestores   dessas   empresas.   Antes   da   época   inflacionária,   em   que   as  
grandes   redes   varejistas   praticamente   não   existiam,   com   um   mercado   com   baixíssima  
competição,   a   maioria   das   lojas   era   gerenciada   pelo   próprio   dono   e   ele   simplesmente  
administrava  seu  negócio  utilizando  sua  vivência  e  tirocínio.  Fazia  reposição  de  mercadorias  ou  
a   compra   dos   itens   "da   moda"   quando   visitado   por   representantes   dos   fornecedores,  
definindo  quantidades  a  comprar  com  base  na  sua  experiência  e  intuição  para  a  condução  do  
negócio.  
Durante  os  vários  anos  em  que  a  inflação  foi  o  fator  determinante  sobre  todo  o  pensamento  
de   gestão   do   varejo,   apesar   de   começarem   a   aparecer   grandes   lojas   individuais   e   algumas  
redes,  a  questão  dos  estoques  não  se  tornou  uma  preocupação  muito  grande,  pois  o  fato  de  
ter   estoque   era   visto   como  uma   garantia   de   valorização  do  dinheiro   investido   e   até  mesmo  
símbolo  de  poder.  
7  
  
Mas,   vários   fatos   começaram   a   influenciar   os   administradores   das   empresas   varejistas   para  
que   eles   passassem   a   dedicar  maior   atenção   aos   estoques   e   às   compras,   entre   os   quais   se  
destacam:  
� A  redução  das  taxas  de   inflação,  o  que   levou  os  executivos  varejistas  aperceber  que  
investir  em  estoques  não  era  mais  uma  atividade   lucrativa,   já  que  estes  não  mais   se  
valorizavam   com   a   subida   dos   preços   das   tabelas   dos   fornecedores,   como  na   época  
inflacionária.  
� A   sofisticação   dos   sistemas   computadorizados   de   gestão   empresarial,   estes   já   mais  
adaptados  ao  ambiente  de  varejo,  possuindo  parâmetros  e  algoritmos  de  cálculo  das  
quantidades   a   comprar   das  mercadorias   comercializadas.   Tais   sistemas   obrigaram   a  
que  os  profissionais  de  compras  e,  mais  recentemente,  de  logística,  começassem  a  se  
interessar   em   aprender   as   técnicas   de   planejamento   de   estoques   e   passassem   a  
estabelecer   políticas   de   gestão   das   mercadorias   de   maneira   mais   estruturada   e  
científica.  
� O   aumento   da   competição,   em   boa   parte   promovido   pela   crescente   entrada   dos  
grandes   grupos   de   varejo   internacional   no   mercado   brasileiro.   Estas   empresas  
passaram   a   ocupar   fatias   de   mercado   das   empresas   brasileiras   forçando   a   rápida  
melhoria  dos  métodos  de  gestão  destas,  mormente  na  área  de  estoques.  
� O  acirramento   da   competitividade   entre   os   grandes   fornecedores,   que   se   reflete   no  
aumento  do  número  de   lançamentos  de  produtos  por  parte  das   indústrias   tornando  
cada  vez  mais  complexa  a  problemática  de  planejar  as  compras.  
� Políticas   de   blocos   econômicos   e   governamentais   mais   restritivas,   proporcionando  
menos   liberdade  para  as  práticas  de  compras   independentes  da   influência  externa,  o  
que  forçou  maior  inteligência  no  planejamento  das  ações  desta  área.  
� Recursos   finitos,   com   o   reconhecimento   de   que   o   uso   e   o   consumo   dos   recursos  
naturais   precisam   ser   planejados,   impondo   um   posicionamento   claro   quanto   à  
responsabilidade  social  das  empresas.  
� O  novo   formato  de  negócio  de  vendas  pela   internet,  praticamente  uma  exigência  de  
uma   fatia   cada   vez   maior   do   mercado   consumidor   que   se   seduz   pela   facilidade   se  
comprar  sem  sair  de  casa.  
� A  necessidade  de  competir  pela  preferência  de  um  consumidor  cada  dia  mais  exigente  
e  com  gostos,  preferências  e  fidelidade  extremamente  voláteis.  
Estes  fatos  são  sintetizados  no  diagrama  da  figura  a  seguir:  
8  
  
Figura  1  -­‐  Influências  mais  recentes  sobre  compras  e  estoques  
  
Fonte:  o  autor.  
Se  por  um  lado  o  cenário  torna-­‐se  complexo,  por  outro  a  quantidade  de  técnicas  e  ferramentas  
disponíveis  prolifera:  gerenciamento  de  categorias,  planejamento  colaborativo  da  demanda  e  
reposição   de  mercadorias,   ponto   de   reposição   baseado   na   demanda   de   períodos   de   tempo  
futuros,   planejamento   de   necessidades   de   distribuição,   reposição   baseada   em   tempo   de  
cobertura  de  demanda,  entre  outros.  
Independentemente  do  cenário  em  que  o  varejista  se  encontre  e  do  conjunto  de  técnicas  que  
pretenda  adotar,  é  preciso  desenvolver  um  pensamento  sistêmico  que  parta  do  entendimento  
preciso  de  sua  situação  presente;  defina  metas  e  objetivos  que  valham  a  pena  ser  perseguidos;  
e,   finalmente,   defina   a   estratégia  de   ação  para   controlar   tanto   a   área  de   compras  quanto  o  
estoque.  
Uma  série  de  observações  e  quantificações  numéricas  deve  ser  feita  para  que  o  gerenciamento  
de  compras  e  estoques  seja  adequadamente  exercido.  O  texto  a  seguir  desenvolverá  o  tema  
de   forma   que   se   construa   um   pensamento   sistêmico   sobre   a   questão   e   se   desenvolva   uma  
abordagem   ao   mesmo   tempo   consistente,   eficiente   e   eficaz   sobre   a   gestão   de   compras   e  
estoques.  
Compras	
  
e	
  
estoqaues	
  
Redução	
  das	
  taxas	
  
de	
  inflação	
  
Sistemas	
  
informa7zados	
  
Compe7ção	
  entre	
  
varejistas	
  
Compe7ção	
  entre	
  
fornecedores	
  
Regulamentação	
  de	
  
mercado	
  
Responsabilidade	
  
social	
  
Vendas	
  pela	
  internet	
  
Perfil	
  do	
  consumidor	
  
9  
  
UNIDADE	
  1	
  	
  
1.	
  Uma	
  não	
  tão	
  Nova	
  Visão	
  sobre	
  Compras	
  
O   nível   de   atenção   dedicado   às   compras   e   ao   suprimento   de   mercadorias   aumentou  
progressivamente.  Portanto,  o  trabalho  inerente  a  esta  atividade  se  tornou  estratégico,  como  
se   disse   anteriormente,   concentrando   mais   ênfase   em   tarefas   como   negociação   de  
relacionamentos  a  prazos  mais   longos,  desenvolvimento  de  fornecedores  e  redução  do  custo  
total,  em  vez  de  fazê-­‐lo  em  rotinas  de  pedido  e  de  reposição  de  estoques.  
Diversos  modelos  foram  criados  para  se  entender  a  evolução  do  pensamento  sobre  a  área  de  
compras   das   organizações   e   do   posicionamento   destas   áreas.   Reck   e   Long   (1985,   p.   25-­‐29)  
criaram  um  modelo  de  desenvolvimento  da  função  compras  de  quatro  estágios,  em  1985,  que  
ainda  se  mantém  atual,  quando  começaram  a  investigar  as  contribuições  da  área  de  compras  
para   os   papéis   estratégicos   da   organização.   Esses   quatro   estágios   de   desenvolvimento   e   as  
características  de  cada  um  deles  são  mostrados  no  diagrama  da  figura  a  seguir.  Esse  modelo  
tem  como  principal  crítica  contemplar  apenas  quatro  estágios  e  considerar  variáveis  que  não  
são  operacionais.  Mesmo  assim,  ele  oferece  uma  oportunidade  em  termos  gerais  para  indicar  
os   estágios   do   desenvolvimento   da   função   compras   e   permite   um   razoável   diagnóstico   da  
situação  geral  de  cada  organização.  
10  
  
Figura  2  -­‐  Modelo  de  Desenvolvimento  da  Função  Compras  
  
Fonte:  (RECK  e  LONG,  1985,  p.  26).  
Passivo	
  
• Definição	
  	
  
A	
  função	
  compras	
  não	
  temllireção	
  estratégica	
  e,	
  principalmente,	
  atende	
  as	
  solicitações	
  de	
  outras	
  funções.	
  
• Caracterís0cas	
  
Grande	
  parte	
  do	
  tempo	
  do	
  comprador	
  é	
  gasta	
  em	
  improvisos	
  e	
  operações	
  ro7neiras.	
  
A	
  função	
  compras	
  e	
  o	
  desempenho	
  individual	
  são	
  baseadas	
  em	
  medidas	
  de	
  desempenho.	
  
Pouca	
  comunicação	
  interfuncional	
  ocorre	
  em	
  razão	
  da	
  baixa	
  visibilidade	
  da	
  função	
  compras.	
  	
  
A	
  seleção	
  de	
  fornecedores	
  é	
  baseada	
  em	
  preço	
  e	
  disponibilidade.	
  	
  
Independente	
  
• Definição	
  	
  
A	
  função	
  compras	
  adota	
  as	
  técnicas	
  e	
  prá7cas	
  mais	
  recentes,	
  mas	
  sua	
  direção	
  estratégica	
  é	
  independente	
  da	
  
estratégia	
  compe77va	
  da	
  empresa.	
  
• Caracterís0cas	
  	
  
O	
  desempenho	
  é	
  baseado	
  principalmente	
  na	
  redução	
  de	
  custos	
  e	
  nas	
  medidas	
  de	
  eficiência.	
  	
  
Os	
  vínculos	
  de	
  coordenação	
  são	
  estabelecidos	
  entre	
  a	
  função	
  compras	
  e	
  as	
  disciplinas	
  técnicas.	
  	
  
A	
  alta	
  administração	
  reconhece	
  a	
  importância	
  do	
  desenvolvimento	
  profissional.	
  	
  
A	
  alta	
  administração	
  reconhece	
  as	
  oportunidades	
  da	
  função	
  compras	
  contribuir	
  para	
  a	
  rentabilidade.	
  	
  
Apoiador	
  	
  
• Definição	
  	
  
A	
  função	
  compras	
  apoia	
  a	
  estratégia	
  compe77va	
  da	
  empresa	
  ao	
  adotar	
  técnicas	
  e	
  prá7cas	
  que	
  fortalecem	
  a	
  
posição	
  compe77va	
  da	
  empresa.	
  	
  
• Caracterís0cas	
  	
  
Os	
  compradores	
  estão	
  incluídos	
  nas	
  equipes	
  de	
  propostas	
  de	
  vendas.	
  	
  
Os	
  fornecedores	
  são	
  considerados	
  um	
  recurso	
  cuidadosamenteselecionado	
  e	
  mo7vado.	
  	
  
As	
  pessoas	
  são	
  consideradas	
  um	
  recurso	
  com	
  ênfase	
  na	
  experiência,	
  mo7vação	
  e	
  a7tude.	
  	
  
Mercados,	
  produtos	
  e	
  fornecedores	
  são	
  con7nuamente	
  monitorados	
  e	
  analisados.	
  	
  
Integra7vo	
  	
  
• Definição	
  	
  
A	
  estratégia	
  da	
  função	
  compras	
  está	
  plenamente	
  integrada	
  na	
  estratégia	
  compe77va	
  da	
  empresa	
  e	
  cons7tui	
  
parte	
  de	
  um	
  esforço	
  conjunto	
  entre	
  os	
  funcionários	
  para	
  formular	
  e	
  implementar	
  um	
  plano	
  estratégico.	
  
• Caracterís0cas	
  	
  
O	
  treinamento	
  interfuncional	
  dos	
  profissionais	
  execu7vos	
  de	
  compras	
  está	
  disponível.	
  	
  
Linhas	
  permanentes	
  de	
  comunicação	
  são	
  estabelecidas	
  entre	
  as	
  outras	
  áreas	
  funcionais.	
  	
  
O	
  desenvolvimento	
  profissional	
  foca	
  os	
  elementos	
  estratégicos	
  da	
  estratégia	
  compe77va.	
  	
  
O	
  desempenho	
  da	
  função	
  compras	
  é	
  mensurado	
  em	
  termos	
  das	
  contribuições	
  para	
  o	
  sucesso	
  da	
  empresa.	
  	
  
11  
  
A  maior  parte  das  atividades  dos  compradores  alinhados  a  este  novo  posicionamento  da  área  
de  compras,  integrativo  e  estratégico,  concentra-­‐se  no  estabelecimento  e  no  desenvolvimento  
de  relacionamentos  apropriados  com  fornecedores.  A  ênfase  dada  nas  organizações  que  assim  
veem   a   área   tem   evoluído   além   de   simplesmente   reagir   às   necessidades   dos   usuários,  
passando  a  uma  abordagem  proativa  que  reflete  mais  amplamente  a  contribuição  decorrente  
da  administração  das   solicitações   recebidas.  A   tabela  a   seguir   compara  a  compra   reativa  e  a  
compra  proativa:  
Tabela  1  –  Mudança  de  Papéis  de  Compras  
Compra	
  reativa	
  	
   Compra  proativa    
Compras  é  um  centro  de  custo     Compras  pode  adicionar  valor    
Compras  recebe  especificações     Compras   (e   fornecedores)   contribuem   para   as  
especificações  
Compras   rejeita   materiais  
defeituosos    
Compras  evita  materiais  defeituosos    
Compras  subordina-­‐se  a  finanças  ou  
à  produção  
Compras  é  importante  função  gerencial    
Os   compradores   respondem   às  
condições  do  mercado  
Compras   contribui   para   o   desenvolvimento   dos  
mercados  
Os   problemas   são   responsabilidade  
do  fornecedor    
Os  problemas  são  responsabilidade  compartilhada  
Preço  é  variável-­‐chave     O  custo  total  e  o  valor  são  variáveis-­‐chaves    
Ênfase  no  hoje     Ênfase  estratégica    
Sistema   independente   de  
fornecedores  
O   sistema   pode   ser   integrado   aos   sistemas   dos  
fornecedores  
As   especificações   são   feitas   por  
designers  ou  usuários  
Compradores   e   fornecedores   contribuem   para   as  
especificações  
Negociações  ganha-­‐perde     Negociações  ganha-­‐ganha    
Muitos  fornecedores  =  segurança     Muitos  fornecedores  =  perda  de  oportunidades    
Estoque  excessivo  =  segurança     Excesso  de  estoque  =  desperdício    
Informação  é  poder     A  informação  é  valiosa  se  compartilhada    
Fonte:  (BAILY,  FARMER,  et  al.,  2000,  p.  20).  
Na  verdade,  é  uma  visão  muito  simplista  conceber  a  ação  de  compras  como  um  mero  ato  de  
comprar,   isto   é,   encontrar   um   fornecedor   que   esteja   disposto   a   trocar   os   bens   ou   serviços  
exigidos  por  determinada  soma  em  dinheiro.  
  Essa  percepção  de  compras  tornou-­‐se  conhecida  como  a  visão  "transacional"  e  está  baseada  
na   ideia  de  que  o  ato  de  comprar  diz   respeito  a   simples   trocas,   com  comprador  e  vendedor  
12  
  
interagindo  entre  si  a  curta  distância.  O  interesse  básico  do  comprador  nesse  cenário  limitar-­‐
se-­‐ia   a   adquirir   o   volume   máximo   de   recursos   pela   menor   quantia   de   dinheiro   que   fosse  
possível  pagar.    
É   verdade   que   essa   visão   transacional   não   está   obsoleta:   é   ainda   uma   forma   apropriada   de  
examinar  o  processo  de  aquisição  de  itens  de  baixo  custo  que  podem  ser  adquiridos  de  muitos  
fornecedores  concorrentes.  Entretanto,  já  não  pode  ser  considerada  como  base  para  a  maioria  
das   compras   quando   se   pensa   em   cadeia   de   valor,   competitividade   e   nível   de   serviço   ao  
cliente:  termos  que  abordaremos  mais  adiante.  
Em   anos   recentes,   tem   sido   dedicada   muito   maior   atenção   ao   desenvolvimento   de  
relacionamentos  "mútuos"  entre   fornecedores  e  compradores   (colaboração,  como  citaremos  
ao   final   do   nosso   texto),   em   que   os   benefícios   de   fazer   negócios   decorrem   de   ideias   de  
compartilhamento,   bem   como   de   troca.   Em   um   relacionamento   mútuo,   a   ênfase   está   em  
construir   um   resultado   satisfatório   conjunto,   como,   por   exemplo,   em   assuntos   como  
tecnologia.   Ambos   os   lados   estão   investidos   de   confiança   e   apoio   com   o   propósito   de  
acrescentar   valor,   um   processo   não   possível   em   uma   simples   transação.   As   organizações  
envolvidas  –  desde  os  fabricantes  até  os  varejistas  –  procuram  estar  próximas  para  identificar  
interesses  comuns.  
1.1.	
  É	
  Preciso	
  Pensar	
  Os	
  Custos	
  de	
  Compras	
  de	
  Forma	
  Abrangente	
  
O  preço  de  compra  é  o  ponto  focal  das  preocupações  das  atividades  regulares  de  compras.  Isto  
é   natural   e   deve   exercer   papel   importante   no   julgamento   da   escolha   da   melhor   opção   de  
aquisição,  o  que  se  torna  mais  dramático  nos  mercados  de  commodities.  Desde  que  os  preços  
são   afetados   pelos   custos,   pelo   menos   em   longo   prazo,   uma   função   importante   dos  
compradores  é  trabalhar  com  colegas  e  fornecedores  para  erradicar  os  custos  desnecessários.  
Algumas  ações  que  podem  reduzir  custos  de  aquisição  incluem:  
� Redução  do  excesso  de  especificações;  
� A  compra  de  um  item  não  padronizado,  quando  um  padrão  alternativo  é  aceitável;  
� A  eliminação  da  embalagem  desnecessária;  
� A  negociação  dos  custos  de  transporte,  quando  estes  são  significativos.  
Percebe-­‐se  que  o  custo  total  de  aquisição  representa  mais  do  que  o  preço  e  tem  influência  no  
desenvolvimento  do  papel  mais  amplo  das  compras  na  administração  do  custo  total.  É  o  total  
que   você   realmente   paga   pelos   bens   e   serviços,   incluindo   despesas   adicionais   como   a  
13  
  
manipulação   das   mercadorias,   impostos   alfandegários,   estocagem,   inspeção,   consertos   ou  
retificações  e  assim  por  diante.  
É  fato  óbvio,  embora  comumente   ignorado,  que  um  preço  baixo  pode   levar  a  um  custo  total  
de  aquisição  elevado.  Sem  dúvida,  assim  que  os  materiais  ou  bens  são  adquiridos,  eles  podem  
agregar   custos   adicionais   durante   seu   uso.   Com   isso   em   mente,   algumas   organizações  
preferem  a  expressão  "custo  total  de  propriedade"  quando  se  referem  a  bens  de  capital  ou  a  
materiais  que  ficam  retidos  durante  algum  tempo.    
O  preço  é  o  custo  mais  visível  da  maioria  das  aquisições  e,  em  muitos  casos,  será  também  o  
maior  componente  do  custo  total.  O  "iceberg  preço/custo"  ajuda  os  compradores  a  visualizar  
os  custos  ocultos  que  devem  ser  considerados  no  processo  de  tomada  de  decisão.  A  figura  a  
seguir  destaca  os  elementos  que  podem  ser  considerados  adicionalmente  ao  preço  de  compra:  
Figura  3  -­‐  Iceberg  dos  Custos  Ocultos  
  
Fonte:  o  autor.  
A   importância  das  compras  e  dos  suprimentos  como  função-­‐chavena  administração  de  uma  
empresa   pode   ser   enfatizada   ao   se   considerar   o   custo   total   de   aquisição   de  mercadorias   e  
serviços  e,   sem  dúvida,   isso  é   influenciado  pela  especificação  que  está   sendo  encomendada.  
Por  sua  vez,  isso  pode  exigir  atividades  de  marketing  e  um  desejo  de  ter  um  produto  atraente  
para  ser  vendido.  Envolverá  a  produção  e  a  necessidade  de  minimizar  interrupções,  além  dos  
refugos   ou   dejetos   resultantes   e   ainda   os   custos   de   transporte.   Como   muitos   estudos   de  
análise  de  valor  têm  demonstrado,  o  potencial  de  redução  de  custos  nessa  área  é  considerável  
e  a  função  compras  tem  parte  vital  a  exercer  na  busca  de  otimização  do  pensamento  sobre  os  
custos   totais.   Um   problema   na   administração   corporativa   é   que   tende   a   haver   funções  
14  
  
dominantes   em   empresas   específicas;   em   uma   será   marketing,   em   outra   será   finanças   ou  
produção.   No   varejo,   compras   e   estoques   é   o   sistema   impulsionador   da   riqueza   da  
organização.  
1.1.1	
  Acertando	
  o	
  Foco	
  
Uma   abordagem   bem   convencional   dos   objetivos   de   compras   é:   comprar   a   qualidade   de  
mercadoria   (estamos   falando   de   varejo)   correta,   no   tempo   certo,   na   quantidade   exata,   da  
fonte  certa,  ao  preço  adequado.  Essa  definição  por  demais  repetida  e  desgastada  é  passível  de  
crítica  por  ser  superficial  e  simplista.  
Um  bom  objetivo  deve  ser  mensurável  de  alguma  forma,  mas  o  que  quer  dizer,  por  exemplo,  
um  preço   adequado?   Para   os   propósitos   atuais,   lembrando   a   necessidade   de   trabalhar   com  
uma   função   eficaz   na   equipe   gerencial   atuante   no   varejo,   uma   definição   mais   ampla   de  
objetivos  parece  ser  mais  adequada.  É  o  que  sugerem  Baily,  Farmer,  et  al  (2000):  
� Suprir   a  organização  com  um   fluxo   seguro  de  materiais  e   serviços  
para  atender  a  suas  necessidades.  
� Assegurar   continuidade   de   suprimento   para   manter  
relacionamentos   efetivos   com   fontes   existentes,   desenvolvendo  
outras   fontes   de   suprimentos   alternativas,   ou   para   atender   a  
necessidades  emergentes  ou  planejadas.    
� Comprar   eficiente   e   sabiamente,   obtendo   por   meios   éticos   o  
melhor  valor  por  centavo  gasto.    
� Administrar  estoques  para  proporcionar  o  melhor   serviço  possível  
aos  usuários  e  ao  menor  custo.    
� Manter   relacionamentos   cooperativos   sólidos   com   outros  
departamentos,   fornecendo   informações   e   aconselhamentos  
necessários   para   assegurar   a   operação   eficaz   de   toda   a  
organização.    
� Desenvolver   funcionários,   políticas,   procedimentos   e   organização  
para  assegurar  o  alcance  dos  objetivos  previstos.   (BAILY,  FARMER,  
et  al.,  2000,  p.  31)  
É  claro  que  alguns  objetivos  mais  específicos  podem  ser  acrescentados  a  esta  lista:    
� Selecionar  os  melhores  fornecedores  do  mercado,  isto  é,  aqueles  que  melhor  ajudem  a  
cobrir  os  fatores  considerados  críticos  ao  atendimento  das  exigências  dos  clientes;  
� Ajudar  a  gerar  o  desenvolvimento  eficaz  de  novos  segmentos  de  vendas,  identificados  
através  de  oportunidades  eventualmente  sugeridas  pelos  próprios  fornecedores.  
� Proteger   a   estrutura   de   custos   da   empresa,   garantindo   que   as   margens   de  
lucratividade  se  mantenham  dentro  das  expectativas  dos  stakeholders.    
� Manter   o   equilíbrio   correto   de   qualidade/valor,   a   fim   de   que   não   se   provoque   um  
desbalanceamento   que   possa   prejudicar   a   imagem   da   empresa,   num   extremo,   ou  
tornar  seu  preço  não  competitivo  no  mercado,  no  extremo  oposto.    
15  
  
� Monitorar   as   tendências   do   mercado,   identificando   um   alinhamento   com   o   que   os  
clientes  realmente  necessitam  e  manifestamente  desejam.    
� Negociar  eficazmente  para  trabalhar  com  fornecedores  que  buscarão  benefício  mútuo  
por  meio  de  desempenho  economicamente  superior.    
Assim  sendo,  reforça-­‐se  que  a  orientação  mais  desenvolvida  do  papel  de  compras  no  varejo  é  
agora   muito   mais   estratégica,   com   os   aspectos   rotineiros   da   atividade   automatizados   ou  
controlados  pelo  pessoal  de  escritório.  
1.1.2	
  Compras	
  E	
  A	
  Cadeia	
  de	
  Suprimento	
  
A  percepção  de  que  a  função  compras  não  é  mais  uma  atividade  rotineira,  de  administração  de  
pedidos,   começa   a   ser   amplamente   reconhecida.   A   expressão   “cadeia   de   suprimentos”   está  
em   evidência,   embora   haja   outras   expressões,   como   “fluxo   de   valor”,   preferida   pelos  
promotores  da  “produção  enxuta”;  ou  “administração  de  pipeline”,  com  significado  similar.    
A   administração   da   cadeia   de   suprimentos   diz   respeito   ao   relacionamento  
vendedor/comprador   no   decorrer   de   uma   série  mais   longa   de   eventos.   Os   fornecedores   de  
uma   empresa   varejista   têm   seus   próprios   fornecedores   e,   frequentemente,   nossos   clientes  
diretos  não   são  consumidores   finais.  A  administração  da   cadeia  de   suprimentos  vê  os  vários  
compradores  e  vendedores  como  parte  de  um  continuum  e  reconhece  o  benefício  a  ser  obtido  
da  tentativa  de  assumir  uma  visão  estratégica  e  integrada  da  cadeia,  em  vez  de  focar  os  elos  
individuais   e   sua   decorrente   subordinação.   Em   outras   palavras,   o   foco   da   atenção   gerencial  
não   é   apenas   a   empresa   ou   a   organização   individual,   mas   as   interações   entre   as   várias  
organizações  que  constituem  a  cadeia.  
Neste   ponto,   é   interessante   se   abrir   espaço   para   uma   consideração   adjacente   que   também  
foca  a  cadeia  de  suprimento.  A   legislação  não   ignora  a  realidade  dos   fatos  que  permeiam  os  
vários   tipos   de   relações   negociais   como   parcerias,   cessões   de   utilização   de   marcas,  
franchisings,   terceirizações  e  outras  espécies  de  negócios.  Há  pessoas  físicas  ou   jurídicas  que  
possuem  apenas  a  marca  que  outras  empresas  utilizam  para  fabricar  o  produto  ou  denominar  
o   serviço   que   será   comercializado,   inclusive   por   um   terceiro   fornecedor.   Do  mesmo  modo,  
existem  aquelas   empresas   que  utilizam   componentes   de   várias   fábricas   em   seus   produtos   e  
serviços  e  têm  o  atendimento  do  consumidor  feito  por  empresas  de  fora  de  seu  grupo.  Em  um  
Estado   democrático-­‐liberal,   a   princípio   (ou   seja,   dentro   dos   limites   legais),   existe   liberdade  
para   os   fornecedores   se   valerem   de   inúmeras   técnicas   empresariais   para   ganhar   mercado,  
diminuir  custos,  aumentar  lucros  e  serem  competitivos  no  fornecimento  de  seus  produtos  ou  
serviços.  Entretanto,  nesta  complexidade  de  relações   isto  não  os  exime  de  serem  alcançados  
16  
  
pelo   regramento   imposto   no   Código   de   Defesa   do   Consumidor,   norma   de   ordem   pública   e  
interesse   social,   que   prevê   expressamente   a   responsabilidade   solidária   de   participantes   da  
cadeia   de   fornecimento/suprimento   (ostensivos   ou   não)   quando   dela   resultar   dano   ao  
consumidor.  
Então,   as   considerações   aqui,   vão   além   da   possibilidade   de   ganho   com  parcerias:   envolvem  
uma  real  preocupação  com  o  comportamento  dos  diversos  elos  desta  cadeia,  a   jusante  ou  a  
montante;  e  o  dano  que  este  comportamento  possa  causar  ao  consumidor  final.  
Devolta  às  considerações  mais  práticas  e  corriqueiras,  pode  ser  útil  visualizar  as  empresas  da  
cadeia  e  os   fluxos  de  bens  ou   serviços  e   informações  que  passam  entre  elas.  O  esquema  da  
figura  a  seguir  tenta  ajudar  neste  entendimento:  
Figura  4  -­‐  Cadeia  de  Suprimento  
  
Fonte:  o  autor.  
A   cadeia   de   suprimentos   responde   à   demanda   do   cliente   ao   fornecer   bens   e   serviços  
apropriados,   nas   quantidades   determinadas   e   no   tempo   exigido.   O   fluxo   de   caixa   vai   do  
consumidor   final   ao   fornecedor   original,   naturalmente   diminuindo   o   montante   financeiro  
transacionado,  por  unidade  fornecida,  neste  mesmo  sentido.  
1.1.3	
  Centralizar	
  Ou	
  Descentralizar	
  Compras	
  
Dado   o   crescimento   das   empresas,   não   importa   sejam   conglomerados,   holdings   e   outros  
grupos,  as  considerações  de  centralização/descentralização  vêm  sendo  muito  discutidas.  Uma  
abordagem  excessivamente  pragmática  e  superficial  concluirá  que  os  modismos  acompanham  
a   decisão   entre   ambas   as   alternativas,   e   que   qualquer   executivo   terá   passado   por   duas  
17  
  
reorganizações   durante   sua   vida   de   trabalho;   que   as   empresas   tendem   a   copiar   a   estrutura  
organizacional   adotada   por   outras   bem   sucedidas   ou   que   os   consultores   de   administração  
mais  destacados  promovem  sua  estrutura  organizacional  favorita  onde  quer  que  estejam.  Em  
alguns   casos,   pode-­‐se   justificar   tal   visão,   mas   a   administração   eficaz   empreenderá   esforços  
para  elaborar  sua  estrutura  organizacional  em  bases  mais  sólidas.  
A   maioria   dos   grupos   de   empresas   ou   grandes   organizações   que   operam   vários  
estabelecimentos  adotam  algum  compromisso  entre  a  compra  centralizada  e  a  compra   local,  
visando  balancear  as  vantagens  da  força  dessa  flexibilidade.  Basicamente,  há  três  alternativas:  
Figura  5  -­‐  Alternativas  Entre  Compra  Local  E  Centralizada  
  
Fonte:  o  autor.  
Geralmente,  as  vantagens  citadas  para  a  descentralização  são:  
� O   comprador   local   conhece   mais   as   necessidades   de   sua   unidade   específica,   os  
fornecedores  locais,  o  transporte  e  as  instalações  de  estocagem.  
� Ele  está  em  condições  de  responder  mais  rapidamente  às  emergências,  parcialmente  
em  razão  de  linhas  de  comunicação  mais  simples  e  por  conhecer  mais  as  circunstâncias  
locais  do  que  alguém  que  esteja  há  muitos  quilômetros  de  distância.    
� A   responsabilidade   direta   do   comprador   local   perante   seu   chefe   imediato   permite  
maior  vínculo  e  controle  da  alta  administração  local,  principalmente  quando  se  opera  
como   um   centro   de   lucro.   Se   a   administração   local   não   tiver   permissão   de,   por  
exemplo,   selecionar   e   trabalhar   com   seus  próprios   fornecedores,   como  ela  pode   ser  
Descentralização	
  
total,	
  com	
  
autonomia	
  plena	
  
em	
  cada	
  uma	
  das	
  
unidades.	
  
Centralização	
  
total,	
  onde	
  todas	
  
as	
  compras	
  são	
  
feitas	
  a	
  par7r	
  de	
  
um	
  escritório	
  
central.	
  
Uma	
  combinação	
  
das	
  duas.	
  	
  
18  
  
responsável  por  bons   resultados  de  vendas,  que  dependem  fortemente  da  eficiência  
dos  fornecedores?    
Por  outro  lado,  a  centralização  total  oferece  as  seguintes  vantagens:    
� A  economia  obtida  pela  consolidação  dos  pedidos  melhora  o  poder  de  negociação  da  
área  de  compras  e  facilita  os  relacionamentos  com  os  fornecedores.    
� Evita  as  anomalias  de  preços  entre  as  unidades  do  grupo  e  a  concorrência  entre  elas  
por  mercadorias  eventualmente  escassas.    
� Melhor  administração  global  de  estoques.  
� Menor   número   de   funcionários   envolvidos   com   compras,   uniformidade   de  
procedimentos,  formulários,  padrões  e  especificações.    
De  modo  geral,  as  vantagens  de  uma  abordagem  são  as  desvantagens  de  outra.  Assim,  uma  
combinação   de   ambas   é   frequentemente   usada   para   obter   o   benefício   das   melhores  
características  de  cada  abordagem,  evitando-­‐se  as  desvantagens.  
Frequentemente,  o  departamento  de  compras  centralizado  é  responsável  por:  
� Determinação  de  políticas,  padrões,  procedimentos  e  especificações  gerais.    
� Negociação   dos   contratos   de   mercadorias   comuns   usadas   por   todas   as   lojas   em  
qualquer  volume.    
� Grandes  contratos  de  construção  de  lojas,  aquisição  de  equipamentos  e  projetos  que  
envolvem  muitos  recursos.    
� Contratos  para  mercadorias  importadas.    
� Assuntos  legais  relacionados  a  suprimentos.    
� Coordenação  da  estocagem  de  todas  as  unidades.    
� Educação   e   desenvolvimento   do   pessoal   de   suprimentos   de   todas   as   unidades   e  
orientação  para  o  recrutamento  de  funcionários.    
Às   vezes,   outra   abordagem   usada   envolve   um   pequeno   grupo   de   funcionários   com   papéis  
políticos  e  de  coordenação  relativamente  limitados.  É  admissível,  por  exemplo,  que  um  setor  
local   de   compras   tenha   autonomia   para   tratar   com   um   fornecedor   específico   quando   esta  
negociação   afeta   de   forma   especifica   a   sua   unidade,   sem   repercussão   significativa   sobre   o  
resto  da  organização.  
Em   ambos   os   sistemas   (descentralizado   total   ou   combinado),   os   compradores   locais   agem  
autonomamente   em   assuntos   externos   ao   escopo   do   papel   do   departamento   de   compras  
centralizado.  Em  algumas  organizações,  os  gerentes   locais   são  diretamente   responsáveis  por  
19  
  
um  de  seus  membros  e  têm  apenas  responsabilidade  indireta  ou  profissional  pelo  comprador  
de  suprimentos  sênior  do  departamento  centralizado  de  compras.    
Após   a   escolha   de   uma   estrutura   específica,   é   ainda   necessário   considerar   o   problema   de  
centralização/descentralização  na   loja.  Nas   últimas   décadas,   houve   tendência   a   centralizar   a  
atividade  de  compras  em  um  departamento,  a  depender  do  porte  da  organização  considerada.  
Entretanto,   há   considerável   diferença   entre   as   empresas   em   relação   à   centralização   eficaz  
dessas  atividades.  
Em  algumas  situações,  o  departamento  de  compras  é  mero  aprovador  dos  pedidos  negociados  
por  qualquer  gerente  de  linha  envolvido  com  a  mercadoria  em  questão.  Em  outras,  o  gerente  
de   compras   está   revestido   de   autoridade   ampla   e   exclusiva   para   fazer   aquisições.   Muito  
embora  ambos  tenham  autoridade  para  assinar  pedidos  de  compras,  seus  níveis  de  autoridade  
de  tomada  de  decisão  estão  em  pontos  extremos  diferentes.  Entre  esses  extremos  há  vários  
níveis   de   autoridade,   a   maioria   deles   relacionado   ao   grau   de   confiança   que   o   restante   da  
organização  tem  no  profissionalismo  do  responsável  pelas  compras.    
As   vantagens  da   centralização  da  atividade  de   compras  dependem  da  habilidade   com  que  o  
executivo   responsável   pelo   trabalho   usa  mais   eficazmente   o   poder   de   compra   da   empresa.  
Isso   incluirá   a   consolidação  das   exigências,   a   capacidade  de   gerar   boas   previsões   e   elaborar  
orçamentos  confiáveis,  o  desenvolvimento  de  fontes  seguras  de  suprimento,  a  racionalização  
dos  estoques,  a  simplificação  dos  procedimentos,  o  trabalho  com  fornecedores  para  eliminar  
custos  desnecessários  em  vantagem  mútua  e  o  trabalho  com  colegas  para  assegurar  um  fluxode  informações  eficaz  que  juntos  possibilitarão  o  atendimento  dos  objetivos  da  empresa.    
Entretanto,  a   centralização  eficaz  de  autoridade  para  comprar  em  nome  da  organização  não  
implica  um  mandato  ditatorial.  A  centralização  eficaz  não   implica  que  o  gerente  de  compras  
imponha  sozinho  o  tipo  de  mercadoria  ou  equipamento  (de  loja,  por  exemplo)  a  ser  comprado.  
Isso  não  quer  dizer  que  seu  único  papel  seja  vetar  as  tecnicidades  comerciais  do  contrato  de  
aquisição,  tentar  assegurar  que  o  preço  será  competitivo  ou  que  o  equipamento  será  entregue  
no  tempo  adequado.  
E   aqui   cabe   lembrar   que   o   comprador   de   uma   organização   de   varejo   compra   regularmente  
mercadorias   para   venda,  mas   não   compra   somente   isto.  Quando   se   trata   de   um  projeto   de  
criação  de  uma  nova  loja  ou  reformulação  do  leiaute  de  uma  loja  existente,  por  exemplo,  para  
a   obtenção   de   melhor   resultado,   deverá   estar   envolvido   na   tomada   de   decisão   desde   os  
estágios   iniciais  de   identificação  do   tipo  de  equipamento  necessário  para  desempenhar  bem  
sua   função.   Ele   deve   orientar   os   colegas   sobre   as   fontes   de   suprimentos   e   trabalhar  
20  
  
diretamente  com  os  mesmos  na  avaliação  das  alternativas.  Deve  ser  visto  pelos  fornecedores  
potenciais  como  autoridade  para  a  tomada  de  decisão,  mesmo  se  for  apenas  para  permitir-­‐lhe  
alavancagem   comercial   na   fase   de   discussão.   Isso   não   quer   dizer   que   os   assuntos   técnicos  
devem   estar   subordinados   aos   comerciais,   mas   sugere   que   ambos   sejam   considerados  
paralelamente.  
Muito   frequentemente   o   inverso   é   verdadeiro   e   o   comprador   fica   muito   limitado   para  
desempenhar  sua  função.  Se  os  fornecedores  souberem  que  os  fatores  técnicos  dominam  e  o  
pedido  pertence  a  eles,  o  comprador  terá  que  negociar  com  poder  extremamente  limitado.    
Entre  os  fatores  comerciais  que  o  comprador  deve  levar  em  consideração  estão  a  garantia  de  
funcionamento  do  equipamento,  a  posição  do  fornecedor  em  relação  a  peças  sobressalentes,  
o  serviço  de  manutenção,  o  treinamento  operacional,  os  prazos  e  as  condições  de  pagamento,  
o  programa  de  entrega  e  os  pontos  de  checagem,  as  implicações  de  logística  e  de  instalação,  a  
análise   de   preço   e   seu   relacionamento   com  o   programa   de   compra,   o   nível   de   serviço   pós-­‐
compra  etc.  É  importante  lembrar  que  a  comparação  eficaz  entre  as  alternativas  no  estágio  de  
cotação  deve  incluir  essas  e  outras  considerações  além  da  especificação  técnica.    
Por  fim,  cabe  ressaltar  que  a  tendência  geral  é  de  cada  vez  mais  se  centralizar  a  atividade  de  
compras,   na   busca   por   níveis   de   otimização   operacional   interna   e   como   reação   a   fatores  
externos,  em  sua  maioria  ligada  a  mudanças  no  cenário  da  concorrência.  
Um   bom   exemplo   disto   é   o   trabalho   de   Merlo,   Ceribeli   e   Prado   (2011),   que   demonstra   a  
vantagem   da   formação   de   uma   rede   (centralizada)   de   compras   para   pequenos  
supermercadistas,  onde  o  efetivo  poder  de  compra  do  grupo  resultou  em  ganhos   facilmente  
percebidos.   O   trabalho,   no   entanto,   evidenciou   que,   com   uma   boa   articulação   operacional  
entre  os   integrantes  da   rede,  os   resultados   ser  ainda  melhores.  Não  basta  apenas  criar  uma  
lista  comum  de  compras.  
Santos  (2006),  também  foca  a  necessidade  de  se  repensar  a  forma  de  atuação  da  empresa,  a  
partir   do   momento   em   que   novos   concorrentes   passam   a   atuar   num   espaço   outrora  
totalmente  controlado.  Mesmo  uma  estrutura  que  já  era  centralizada  precisou  de  ajustes  com  
maior   foco   para   reagir   à   chegada   dois   novos   grupos   de   varejo   no   setor   de   materiais   de  
construção,  no  mercado  do  Rio  de  Janeiro,  que  é  o  foco  do  estudo  citado.  
1.1.4	
  A	
  Organização	
  Departamental	
  de	
  Compras	
  
Em  nível  departamental  o  número  de  pessoas  empregadas,  o  volume  e  a  variedade  de  bens  e  
serviços  comprados,  a  habilidade  e  a  autoridade  do  chefe  de  departamento,  a  capacidade  das  
21  
  
pessoas   empregadas   no   departamento   e   a   importância   da   função   suprimentos   para   a  
operação   da   empresa   estão   entre   os   fatores   que   afetarão   a   decisão   da   estrutura  
organizacional.    
Todavia,  ocorrem  variações  em  torno  de  padrões  básicos  de  organização.    
Comumente,  uma  forma  simples  de  organização  de  um  pequeno  departamento  é  a  mostrada  
mais   adiante.   Em   alguns   casos,   com   a   exclusão   da   função   controle   de   estoque   da  
responsabilidade   do   comprador,   esse   padrão   é   razoavelmente   típico   de   uma   pequena  
estrutura   departamental.   A   maioria   dos   departamentos   é   composta   de   poucas   pessoas.  
Entretanto,   deve-­‐se   notar   que   o   organograma   sugerido   representa   apenas   um   aspecto   do  
problema.   Ele   não   nos   diz   nada   sobre   o   escopo   do   trabalho   assumido   pelo   comprador   etc.,  
nem  descreve  os  aspectos  informais  da  atividade  organizacional.  
Figura  6  -­‐  Estrutura  de  Pequeno  Departamento  de  Compras  No  Varejo  
  
Fonte:  o  autor.  
Geralmente,  a  divisão  de  responsabilidades  é  bastante  direta  e  intuitiva.    
O   comprador   assume  a   responsabilidade  pelas   aquisições  mais   importantes   e   seu  assistente  
lida   com   assuntos   mais   rotineiros.   Na   prática,   é   uma   aplicação   do   Princípio   de   Pareto:   a  
clássica   divisão   de   trabalho   80/20,   uma   vez   que   a   maior   parte   do   dinheiro   gasto   pela  
organização  tenderá  a  estar  concentrada  em  um  pequeno  número  de  transações  que  ficarão  
sob  a  responsabilidade  do  comprador.  
Comprador	
  
Assistente	
  de	
  
compras	
  
Apoio	
  
Administra7vo	
  
Auxiliares	
  
administra7vos	
  
Encarregado	
  de	
  
estoque	
  
Estoquistas	
  
22  
  
Mesmo  que  a  estrutura  incorpore  mais  elementos,  com  a  subdivisão  de  tarefas,  entre  diversos  
compradores  “especializados”,  a  ordenação  geral  dos  trabalhos  mantém  a  mesma  lógica.  
De   modo   geral,   o   “comprador   chefe”   fica   responsável   pelas   decisões   políticas,   além   da  
administração   eficiente   do   departamento   como   parte   da   organização.   Geralmente,   é  
responsável  também  pelos  contratos  e  pelas  decisões  de  compra  mais  importantes.  Nesse  tipo  
de  estrutura,  deve-­‐se  decidir  sobre  como  melhor  agrupar  as  atividades  de  compras  para  maior  
eficácia  organizacional.  O  que  se  tem  na  prática  é  uma  explosão  da  posição  do  assistente  de  
compras,   que   se   subdivide   em   diversas   posições   ocupadas   por   compradores   com   áreas   de  
atuação  especializadas.  O  estoque  pode  também  demandar  uma  melhor  estrutura  de  pessoal,  
com  a  contratação  de  um  profissional  responsável  com  maior  experiência  na  área.  A  figura  a  
seguir   incorpora   os   possíveis   ajustes   para   o   departamento   de   compras   de   uma   empresa   de  
médio  porte.    
Figura  7  –  Estrutura  de  Médio  Departamento  de  Compras  
  
Fonte:  o  autor.  
São  exemplos  desta  estrutura  adaptada  são  as  redes  como  a  MMartan,  a  Camicado  ou  as  Lojas  
Zelo.   As   duas   primeiras,   no   entanto,   se   inserem   dentro   do   planejamento   de   dois   grandes  
grupos  que  as  controlam:  Coteminas  eRenner,  respectivamente,  o  que  significa  dizer  que  suas  
estruturas  fazem  parte  de  estruturas  maiores  e  estão  contempladas  dentro  do  planejamento  
estratégico  dos  grupos  a  que  passaram  a  pertencer.  
Uma   abordagem   comum   é   fazer   a   divisão   do   trabalho   por   categoria   agrupamento   de  
mercadorias,   em   que   cada   comprador   lida   com   uma   faixa   específica   de   itens.   À   parte   a  
Comprador	
  
Comprador	
  1	
   Comprador	
  2	
   ...	
   Comprador	
  n	
   Apoio	
  Administra7vo	
  
Auxiliares	
  
administra7vos	
  
Controlador	
  de	
  
estoque	
  
Equipe	
  de	
  
Estoque	
  
23  
  
vantagem  da  especialização  em  uma  faixa  específica  de  bens,  isso  ajuda  a  evitar  a  duplicação  
de   esforços   de   pesquisa   e   negociação   no   nível   da   organização.   Também   facilita   a   coleta   de  
dados   e   a   comunicação   dentro   do   departamento   e   com   outras   seções   da   empresa.   Pode  
fortalecer  a  posição  de  negociação  do  comprador  por  meio  da  consolidação  das  exigências  e  
reduzir   o   tempo   gasto   em   negociação.   Além   disso,   permite   também  maior   relacionamento  
com  os  fornecedores.    
Entretanto,  se  essa  abordagem  para  a  divisão  do  trabalho  for  adotada,  é   importante  lembrar  
que   alguém  deve   ficar   responsável   por   um   grupo   específico   de  mercadorias   na   ausência   do  
comprador  normalmente  encarregado  de  sua  aquisição.  Um  método  comumente  usado  para  
lidar  com  esse  problema  é  a  paridade  de  compradores.  Esse  método  não  apenas  pode  ser  útil  
para   superar   problemas   temporários,   mas   também   pode   ser   um   procedimento   para   o  
desenvolvimento   de   funcionários.   Nas   organizações   maiores,   cada   departamento   ou   loja  
tenderá   a   tornar-­‐se   autossuficiente   em   compras,   se   for   adotado   o  modelo   descentralizado.  
Entretanto,   em   tais   situações,   o   desenvolvimento   de   funcionários   pode   envolver   a  
movimentação  de  pessoas  entre  as  seções.    
Em   geral,   a   especialização   de   compradores   por  mercadorias   pode   ser   a  melhor  maneira   de  
subdividir   o   trabalho   de   um   departamento   de   suprimentos,   mas   nem   sempre   é   o   caso.  
Eventualmente   pode   haver   vantagens   em   se   fazer   a   divisão   de   trabalho   com   foco   no  
fornecedor,   especialmente   quando   este   se   tratar   de   uma   grande   multinacional   como   a  
Unilever  ou  a  Procter  &  Gamble.    
1.1.5	
  Serviços	
  de	
  Apoio	
  
Uma  característica  que  deve  ser  levada  em  consideração  na  organização  de  um  departamento  
de   compras   é   a   importância   dos   serviços   de   apoio   para   os   compradores.   Geralmente,   nas  
organizações   maiores,   os   serviços   de   apoio   mais   extensivos   estão   disponíveis:   analistas   de  
custos,  economistas,  assessores   jurídicos  e  outros  especialistas  ajudam  a  atingir  os  objetivos  
organizacionais.  Os  sistemas  de  informações  também  dão  uma  contribuição  significativa.  
Em   todos   os   casos,   deve-­‐se   enfatizar   a   equipe   de   trabalho:   não   apenas   dentro   do  
departamento,  mas   também  entre  o  cliente  e  o   fornecedor.  O  papel  do  comprador  é  de  um  
“catalisador”   na   promoção   da   interação   entre   fornecedor   e   consumidor.   Isso   é  
particularmente   importante   em   assuntos   técnicos,   em   que   o   papel   de   coordenação   do  
comprador  pode  ser  importante  no  relacionamento  técnico-­‐comercial  bem-­‐sucedido  entre  as  
organizações  de  compras  e  suprimentos.  Sem  se  descuidar  dos  aspectos   legais,  mencionados  
anteriormente.  
24  
  
Na   organização   departamental,   é   importante   considerar   os   talentos   e   as   forças   mais  
expressivas  dos  indivíduos  de  uma  organização.  Colocar  pessoas  em  tarefas  que  podem  fazer  
melhor;   usar   os  melhores   talentos   e   habilidades   disponíveis   e,   constantemente,   esforçar-­‐se  
para   desenvolver   os   indivíduos   e   o   grupo   inteiro.   A   boa   estrutura   organizacional   por   si   não  
assegurará   o   bom   desempenho:   são   necessárias   pessoas   capazes   e   motivadas   para  
desenvolver   a   organização   (DRUCKER,   1975).   Entretanto,   uma   estrutura   organizacional  
deficiente   torna   o   bom   desempenho   impossível,   não   importa   a   qualidade   individual   dos  
gerentes.  Assim,  a  melhor  estrutura  organizacional  sempre  melhorará  o  desempenho  de  seus  
colaboradores.  
As  organizações  exigem  controle,  coordenação  e  comunicação.  Essas  exigências  precisam  ser  
cuidadosamente  consideradas  no  desenvolvimento  de  qualquer  organização,  seja  no  nível  de  
departamentos,   da   empresa   ou   de   grupos.   Também   é   importante   assegurar   o  
desenvolvimento   contínuo   da   organização   e   de   seus   sistemas   relacionados   para   o  
atendimento   de   circunstâncias  mutantes.   Significa   dizer   programas   de   treinamento   focados,  
atualização  tecnológica  de  suas  ferramentas  de  software  e  hardware  e  verificação  permanente  
do   clima   organizacional.   Mas   tais   considerações   vão   além   do   escopo   de   nosso   estudo  
presente.  Fica  aqui  apenas  o  alerta  quanto  à  sua  relevância  geral.  
1.2	
  O	
  Gerenciamento	
  de	
  Compras	
  E	
  Estoques	
  No	
  Varejo	
  
O  gerenciamento  de  compra  e  estoque  no  varejo  visa  à  manutenção  do  constante  equilíbrio  
entre   a   oferta   e   a   demanda.   Este   equilíbrio   deve   ser   sistematicamente   aferido   através   de,  
entre  outros,  os  seguintes  três  importantes  indicadores  de  desempenho:  
Figura  8  -­‐  Indicadores  de  Desempenho  Em  Compras  E  Estoques  
  
Giro	
  dos	
  
estoques	
  
Cobertura	
  
dos	
  
estoques	
  
Nível	
  de	
  
serviço	
  ao	
  
cliente	
  
25  
  
Fonte:  o  autor.  
1.2.1	
  Giro	
  dos	
  Estoques	
  
O   giro   dos   estoques   é   um   indicador   do   número   de   vezes   em   que   o   capital   investido   em  
estoques  é  recuperado  através  das  vendas.  Também  definido  no  Módulo  de  Planejamento  E  
Controle   de   Mercadorias,   usualmente   este   indicador   é   medido   em   base   anual   e   tem   a  
característica   de   representar   o   que   aconteceu   no   passado,   sendo   calculado   pela   fórmula  
mostrada  abaixo:  
Giro  de  Estoque =
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜  𝑑𝑎  𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟𝑖𝑎  𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜  𝑚é𝑑𝑖𝑜  𝑑𝑜  𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒
  
Quanto  maior  for  a  frequência  de  entregas  dos  fornecedores,  logicamente  em  menores  lotes,  
maior  será  o  índice  de  giro  dos  estoques,  também  chamado  de  índice  de  rotação  de  estoques.  
É  importante  perceber  que  se  a  venda  for  lucrativa.  Isto  é,  se  o  valor  recebido  pela  venda  for  
superior   ao   custo   direto   da   mercadoria,   esta   diferença   é   considerada   como   margem   de  
contribuição   da   venda   e   servirá   para   pagar   os   custos   fixos   da   empresa   além   de   contribuir  
também   para   o   lucro   final   do   negócio.   Assim,   o   giro   é   fundamental   para   obter   lucro   em  
ambiente  competitivo  onde  as  margens  de  lucro  unitárias  tendem  a  diminuir.  
Um  alto   índice  de   rotação  dos   estoques   é   fator   fundamental   na   redução  da  necessidade  de  
investimento  em  capital  de  giro  para  um  determinado  nível  de  vendas.  
1.2.2	
  Cobertura	
  dos	
  Estoques	
  
O   índice   de   cobertura   dos   estoques   é   a   indicação   do   período   de   tempo   que   o   estoque,   em  
determinado  momento,   consegue   cobrir   as   vendas   futuras,   sem   que   haja   suprimento.Este  
índice  é,  muitas  vezes,  calculado  de  maneira  errônea,  com  uma  fórmula  baseada  em  média  de  
vendas  passadas.  
No   varejo,   a   existência   de   demandas   sazonais   e   de   eventos   de   grande   impacto   nas   vendas,  
distorce  completamente  as  médias  de  vendas  passadas  o  que   inviabiliza  o  uso  destas  para  o  
cálculo  da  cobertura.  Assim,  recomenda-­‐se  o  cálculo  utilizando  a  projeção  de  demanda  futura,  
conforme  fórmula:  
Cobertura  dos  Estoques =
𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒  𝑒𝑚  𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑎  𝑑𝑎𝑡𝑎  (𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒  𝑜𝑢  𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟)
𝑃𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠ã𝑜  𝑑𝑒  𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠  𝑓𝑢𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠  (𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒  𝑜𝑢  𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟)
  
Quanto  menor  for  o  estoque  em  relação  à  projeção  de  vendas,  teremos  menor  cobertura  em  
dias,  semanas,  etc.  
26  
  
Isto  significa  que  se  corre  o  risco  de  faltar  mercadoria  para  atendimento  ao  cliente  quando  a  
cobertura  de  estoques  for  muito  baixa.  Mas  com  o  índice  de  cobertura  muito  alto  também  se  
corre   o   risco   de   ter   estoques   obsoletos   em   face   das  mercadorias   "saírem   de  moda"   ou   por  
perderem  qualidade  com  o  tempo  de  exposição  na  loja  ou  de  permanência  em  depósito.  
1.2.3	
  Nível	
  de	
  Serviço	
  Ao	
  Cliente	
  
O  indicador  de  nível  de  serviço  ao  cliente  para  o  ambiente  do  varejo  de  pronta  entrega.  Isto  é,  
aquele  segmento  de  negócio  em  que  o  cliente  quer  receber  a  mercadoria  imediatamente  após  
a  escolha,  seja  pelo  self-­‐service  ou  pelo  e-­‐commerce,  demonstra  o  número  de  oportunidades  
de  venda  que  podem  ter  sido  perdidas  por  não  existir  a  mercadoria  em  estoque.  
Como   é   impossível   no   ambiente   de   varejo   de   pronta   entrega   saber   se   o   cliente   gostaria   de  
comprar  uma  mercadoria  que  não  existe  em  estoque,  o  indicador  de  nível  de  serviço  somente  
pode   medir   o   número   de   ocorrências   de   faltas   de   estoque   de   uma   mercadoria,   conforme  
demonstrado  pela  fórmula  abaixo:  
Nível  de  serviço  ao  cliente =
𝑁º  𝑑𝑒  𝑆𝐾𝑈1𝑠  𝑒𝑚  𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒
𝑁º  𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙  𝑑𝑒  𝑆𝐾𝑈𝑠  𝑒𝑚  𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎
×100  
Este   indicador  é  avaliado   instantaneamente  ou  dentro  de  um  determinado  período:  semana,  
quinzena   ou  mês.   A  medição   em   períodos  maiores   pode   perder   sua   eficiência   ou  mascarar  
flutuações  que  dificultem  intervenções  gerenciais  mais  efetivas.  
Um   indicador  de  nível  de   serviço  ao   cliente  de  100%  significa  que  o   sortimento  de  uma   loja  
esteve   totalmente   presente   nas   prateleiras,   ou,   em   outras   palavras,   que   durante   o   período  
analisado,  qualquer  cliente  que  tivesse  entrado  na   loja  não  teria  deixado  de  comprar  alguma  
mercadoria   por   falta   da   mesma.   Considera-­‐se   que   todos   os   SKUs   que   estavam   sendo  
comercializados,  permaneceram  devidamente  expostos  na  área  de  vendas.  
Um   sistema   informatizado   que   permita   calcular   o   nível   de   serviço   ao   cliente   também   deve  
permitir  que  seja  calculado  o  valor  das  vendas  perdidas  através  da  multiplicação  do  preço  dos  
produtos   que   estiveram   em   falta   pelo   número   de   dias   em   que   esta   falta   ocorreu   e   ainda  
multiplicando  pela  média  de  demanda  diária  de  tais  itens.  
É  claro  que  não  se  vende  aquilo  que  se  não  tem  no  estoque,  mas  o  desdobramento  disto  pode  
ser  bem  mais  prejudicial  do  que  a  perda  de  uma  simples  venda.  
                                                                                                                          
1  Stock  Keeping  Unit  (SKU),  traduzido  para  o  português  como  Unidade  de  Manutenção  de  Estoque,  é  um  
termo  ligado  à  logística  que  designa  os  diferentes  itens  presentes  no  estoque,  estando  normalmente  
associado  a  um  código  identificador  único  e  diferenciado.  
27  
  
Estudo  promovido  pela  Procter  &  Gamble  (GRUEN,  CORSTEN  e  BHARADWAJ,  2002)  apresentou  
os  impactos  no  comportamento  de  compra  do  consumidor  face  à  inexistência,  na  prateleira  do  
estabelecimento   visitado,   da   mercadoria   que   este   pretendia   adquirir.   O   gráfico   a   seguir,  
resultante   da   consulta   a   cerca   de   72.000   compradores,   evidencia   que   o   impacto   para   o  
negócio   do   varejista   –   e   também   do   fabricante   –   pode   ser   muito   maior   do   que   se  
originalmente  estimaria.  
Figura  9  -­‐  Reação  À  Falta  de  Item  Na  Loja  
  
Fonte:  (GRUEN,  CORSTEN  e  BHARADWAJ,  2002).  
Analisando  os  resultados  da  pesquisa,  vê-­‐se  que  o  estabelecimento  que  não  tem  estoque  do  
item  desejado  pelo  consumidor  perde,  em  31%  dos  casos,  o  valor  de  compra  do  cliente.  Em  9%  
dos  casos,  o  cliente  não  compra  o  item,  o  que  pode  indicar  que  esta  venda  não  mais  será  feita.  
Estes   dois   comportamentos   de   compra   pesquisados  mostram  um   total   de   40%  de   perda   de  
venda  de  uma  mercadoria  faltante,  perda  esta  que  não  será  recuperada  e  que  tem  ainda  outro  
inconveniente:   31%   dos   consumidores   informam   que   comprarão   aquele   item   faltante   em  
outro  estabelecimento.   Isto   indica  que  tais  consumidores  são  sérios  candidatos  a  trocarem  o  
seu  estabelecimento  preferido  de  compra.  
Sob   a   ótica   do   fornecedor,   a   situação   tem   impactos   equivalentes,   afetando   a   fidelidade   do  
consumidor  à  sua  marca,  com  prejuízos  no  longo  prazo.  
	
  
  
  
9%	
  
26%	
  
19%	
  15%	
  
31%	
  
Não	
  compra	
  o	
  item	
  
Subs0tui	
  por	
  item	
  de	
  
diferente	
  fornecedor	
  
Subs0tui	
  por	
  item	
  do	
  
mesmo	
  fornecedor	
  
Posterga	
  a	
  compra	
  
Compra	
  em	
  outra	
  loja	
  
28  
  
UNIDADE	
  2	
  
2.	
  Os	
  Métodos	
  de	
  Classificação	
  de	
  Mercadorias	
  
Quando   se   deseja   realizar   estudos   relativos   a   estoques,   vendas,   fornecedores,   compradores  
etc.,   é   necessário   que  o   sistema  utilizado  no   gerenciamento  das   informações   de   estoques   e  
compras  tenha,  pelo  menos,  alguns  classificadores  básicos  que  sirvam  de  orientação  ao  gestor  
no  processo  de  tomada  de  decisão.  
Apresentam-­‐se,   a   seguir,   alguns   dos   principais   indicadores,   sugeridos   pelo   seu   grau   de  
importância.  
2.1.1	
  Relativos	
  Ao	
  Perfil	
  de	
  Demanda	
  
Levy   e   Weitz   (2000)   classificam   as   mercadorias   em   quatro   tipos   de   demanda,   conforme   a  
tabela  a  seguir:  
Tabela  2  –  Perfil  de  Demanda  
   Novidade   Moda   Básica   Sazonal  
Vendas   durante   muitas  
estações  
Não   Sim   Sim   Sim  
Vendas   de   um   estilo  
específico   durante   muitas  
estações  
Não   Não   Sim   Sim  
Vendas   variam   muito  
entre  estações  
Não   Sim   Não   Sim  
Comportamento   das  
vendas   em   relação   ao  
tempo  
        
Fonte:  (LEVY  e  WEITZ,  2000,  p.  132).  
Esta   classificação   é   comentada   no  Módulo   de   Planejamento   E   Controle   de   Mercadorias.  
Repetem-­‐se,  aqui,  suas  características  principais:  
� Novidade:   É   a   mercadoria   que   aparece   no   mercado,   atinge   bons   picos   de   venda,  
porém  tem  um  ciclo  de  vida  muito  pequeno.  
� Moda:  É  a  mercadoria  que  normalmente  se  vende  durante  várias  estações,  porém  suas  
vendas  podem  variar  dramaticamente  de  uma  estação  para  outra  face  às  mudanças  de  
design.  
29  
  
� Básica   (ou   principal):   Também   chamada   de   mercadoria   de   reposição   normal,   são  
aquelas   mercadorias   que   tem   uma   demanda   contínua   durantemuito   tempo,   não  
sendo  muito  afetadas  pela  mudança  de  design.  
� Sazonal:  São  aquelas  mercadorias  que  tem  sua  demanda  afetada  de  forma  dramática  
pelas  estações  do  ano.  
Outro  tipo  de  mercadoria  que  possui  demanda  bem  característica  é  aquela  vendida  somente  
em  datas  definidas  e  chamada  de  mercadoria  de  evento.  São  mercadorias  vendidas  em  datas  
como  carnaval,  páscoa,  Natal  etc.  que,  se  não  vendidas  naquelas  datas,  somente  voltarão  a  ser  
vendidas   no   ano   seguinte.   Apesar   de   serem   chamadas   de   demandas   sazonais   por   alguns  
autores,  a  aplicação  do  conceito  de  sazonalidade  neste  caso  pode  ser  questionada  quando  se  
aplica   aos   itens   específicos   para   evento,   porque   têm   demanda   somente   em   períodos  
extremamente  curtos.  
A  utilidade  de  usar  a  classificação  por  perfil  de  demanda  está  na  identificação  das  respectivas  
fórmulas   de   projeção   de   vendas.   Isto   significa   que   é   preciso   que   se   usem   técnicas  
diferenciadas   para   o   planejamento   de   estoques   para   cada   tipo   de   item.   Uma   possibilidade  
seria  a  associação  de  datas  de  validade  diferenciadas  nos  sistemas  de  gestão,  a  partir  das  quais  
as   compras   devem   ser   iniciadas   e   terminadas,   de   acordo   com   o   evento   ou   a   estação   em  
perspectiva.  
Neste  caso,  o  foco  principal  desta  classificação  diz  respeito  à  caracterização  do  período  ideal  
para  compra.  
2.1.2	
  Relativos	
  Aos	
  Centros	
  de	
  Resultado	
  
Esta  classificação  é  mais  simples.  Está   ligada  diretamente  à  divisão  da  empresa  de  varejo  em  
departamentos,  seções  e  categorias2.  
Quando   se   elabora   o   planejamento   orçamentário,   o   que   inclui   a   projeção   de   vendas   e   de  
lucratividade,  por  exemplo,  é  necessário  dividir  os   itens  em  classes  hierarquizadas   indicando  
em  que  lugar  da  loja  estes  produtos  serão  preferencialmente  expostos.  
Para   alguns   leigos,   isto   ainda  pode  não   ficar   claro,  mas   a   disposição   física   dos   produtos   nas  
lojas  influencia  diretamente  o  resultado  das  vendas  e,  embora  não  seja  nosso  tema  de  estudo  
neste  módulo,  vale  a  pena  ressaltá-­‐lo.  
Voltando  à  classificação  quanto  aos  centros  de  resultado,  teríamos  como  exemplo:  
                                                                                                                          
2  Uma  categoria  é  um  conjunto  de  itens  que  o  cliente  entende  como  substituíveis  entre  si.  
30  
  
Figura  10  -­‐  Exemplo  de  Estrutura  de  Classificação  Por  Centro  de  Resultado  
  
Fonte:  o  autor.  
Note-­‐se  que  dentro  desta  estrutura  o  SKU  é  sempre  o  nível  mais  detalhado  de  identificação  de  
um  item.  
Como  se  destacou  de   início,  a  principal   finalidade  desta  classificação  é  permitir  a  elaboração  
de   relatórios   gerenciais   que   permitam   a   visualização   da   organização   de   uma   forma  
segmentada,  permitindo   identificar  os  centros  de  resultado  que  se  destacam  positivamente  
ou  não.  
2.1.3	
  Relativos	
  Ao	
  Binômio	
  Preço	
  Versus	
  Público	
  Alvo	
  
Ao   desenvolver   o   sortimento   de   uma   loja,   isto   é,   quais   SKUs   serão   vendidos   na   mesma,   é  
preciso  registrar  quais  destes  SKUs  pertencem  a  cada  uma  das  faixas  de  preços  de  mercadorias  
que  serão  vendidas  na  loja.  
Uma  classificação  que  pode   ser  utilizada  é   a  que   representa  a  divisão  de   renda  em  extratos  
como  classe  A,  classe  B,  classe  C  etc.,  estabelecendo-­‐se  os  preços  de  venda  máximos  de  cada  
categoria  e  a  quantidade  de  SKUs  que  se  quer  manter  em  venda  em  cada  uma  delas.  
A  menos  que  a   loja  se  especialize  em  determinado  público,  é  razoável  que  haja  uma  relação  
inversa  entre  o  valor  dos  SKUs  e  a  quantidade  vendida  de  cada  um  deles.  
Então,  esta  classificação  permite  uma  orientação  geral  quanto  à  quantidade  a  ser  mantida  em  
estoque  para  cada  SKU,  segundo  sua  classificação  por  classe.  
Departamento:	
  
calçados	
  
Seção:	
  calçados	
  
femininos	
  
Categoria:	
  
chinelos	
  
femininos	
  
Produto:	
  chinelo	
  
de	
  7ra	
  modelo	
  
GAMA	
  
SKU:	
  tamanho	
  37	
   ...	
  
...	
  
...	
  
...	
  
..	
  
31  
  
2.1.4	
  Relativos	
  À	
  Fonte	
  de	
  Fornecimento	
  
Muitos   estudos   relativos   a   orçamentos,   lucratividade,   ocupação   de   capacidade   etc.   são  
baseados  na   identificação  das   fontes  de   fornecimento  das  mercadorias.  Assim,  o   sistema  de  
gestão  utilizado  deverá  proporcionar  maneiras  de  classificar  pesquisas  e  relatórios  por  fontes  
de  fornecimento:  
� Comprado  no  mercado  nacional.  
� Comprado  no  mercado  nacional,  de  fabricação  estrangeira.  
� Importado  diretamente  pela  empresa.  
� Fabricação  própria.  
É  necessário  ainda  que  em  cada  SKU  haja  a  identificação  do  fornecedor  em  que  a  mercadoria  é  
comprada.  
A  ideia  básica  por  trás  desta  classificação  é  dar  ao  gestor  uma  medida  do  grau  de  risco  relativo  
a  possíveis  problemas  no  suprimento  dos  itens.  
Não  se  trata  aqui  do  tempo  que  se  leva  para  reabastecer  o  estoque:  este  é  um  parâmetro  que  
é  alimentado  na  base  de  dados  do  sistema  e,  a  partir  de  sua  consideração,  passa  a  ser  usado  
para  cálculo  do  momento  ideal  para  colocação  do  pedido  no  fornecedor.  
Mas   quando   se   tem  produtos   estrangeiros,   por   exemplo,   o   fornecimento   fica   sujeito   a   uma  
série  de  fatores  não  controlados  pelo  varejista  que  poderão  acabar  por  afetar  diretamente  o  
nível   de   serviço   ao   cliente:   greves   no   setor   alfandegário,   flutuações   cambiais,   problemas   no  
país  de  origem,  etc.  
Esta   classificação,   então,   desta   o   fator   risco   inerente   às  mercadorias   de   origem   estrangeira,  
por  exemplo,  orientando  políticas  que  atenuem  os  possíveis  problemas  que  poderão  ocorrer.  
Mas   não   só   mercadorias   de   origem   estrangeira   são   fontes   de   preocupação   e   podem   ser  
tratadas  de   forma  adequada  dentro  desta  classificação.  Fornecedores  que  costumam  atrasar  
entregas   ou   que   fazem   entregas   incompletas   ou   com   itens   defeituosos   podem   ter  
classificações  específicas  associadas  aos  seus  cadastros,  permitindo  ao  gestor  identificar  riscos  
de  fornecimento  e  adotar  políticas  apropriadas  de  relacionamento  com  estes  fornecedores.  
2.1.5	
  Relativos	
  Aos	
  Compradores	
  
Para  avaliar  desempenho  dos  compradores  é  necessário  que  os  SKUs  tenham  relacionamento  
com  as  duas  entidades  seguintes:  
� Grupamento  de  compras    
32  
  
� Comprador    
Assim,   relatórios   e   estatísticas   de   desempenho   de   compradores   são   emitidos   permitindo  
analisar,  por  exemplo,  o  lucro  bruto  proporcionado  por  cada  comprador,  o  giro  de  estoque  dos  
itens  que  ele  compra  etc.  
Novamente,   a   principal   finalidade   desta   classificação   é   permitir   a   elaboração   de   relatórios  
gerenciais  que  permitam  a  visualizar  os  resultados  obtidos  versus  a  estratégia  definida.  Desta  
forma  se  pode  checar   se  há  alinhamento  ou  não  entre  o  que   foi  planejado  e  os   resultados  
efetivamente  obtidos.  
Finalizam-­‐se  as   considerações   sobre  os  métodos  de  classificação  de  mercadorias   ressaltando  
que  os  aqui  apresentados  não  esgotam  as  possibilidades  existentes:  apenas  destacam  as  mais  
usuais.   E   que   quando   se   fala   de   principais