PET 1 - GESTÃO DE COMPRAS E LOGÍSTICA DE CADEIA DE SUPRIMENTOS

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SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO DE MINAS GERAIS 
 
 
 
 
ORIENTAÇÕES AOS 
PAIS 
E RESPONSÁVEIS 
DICA PARA O 
ALUNO 
QUER SABER MAIS? 
 
 
 
Caro (a) estudante, 
 
A suspensão das aulas em virtude 
da propagação do COVID-19 foi 
uma medida de segurança para 
sua saúde e da sua família. Mas, 
não é motivo para que você deixe 
de estudar e aprender sempre, 
lembrando que você inicia uma 
nova etapa da Educação Básica, 
que é a Educação Profissional. 
Dessa forma, você: 
1- Receberá Plano de 
Estudos Tutorado de cada 
um dos componentes 
curriculares. 
2- Terá acesso aos conceitos 
básicos da aula. 
3- Realizará algumas atividades. 
4- Precisará buscar informações 
em diferentes fontes. 
5- Deverá organizar o seu 
tempo e local para estudar. 
Anotar é um exercício de 
seleção das ideias e de maior 
aprendizado, por isso… 
(1) Ao anotar, fazemos um 
esforço de síntese. Como 
resultado, duas coisas 
acontecem. Em primeiro 
lugar, quem anota entende 
mais, pois está sempre 
fazendo um esforço de 
captar o âmago da questão. 
Repetindo, as notas são 
nossa tradução do que 
entendemos do conteúdo. 
(2) Em segundo lugar, ao 
anotar, nossa cabeça 
vaga menos. A disciplina 
de selecionar o que será 
escrito ajuda a manter a 
atenção no que está 
sendo dito ou lido, com 
menos divagações ou 
preocupações com outros 
problemas. Quando bate o 
sono ou o tédio, é a 
melhor maneira de 
retomar a atenção. 
 
Caro(a) estudante, busque 
anotar sempre o que 
compreendeu de cada assunto 
estudado. 
Não fique limitado aos textos 
contidos nas aulas. Pesquise em 
outras fontes como: livros, 
internet, revista, documentos, 
vídeos etc. 
 
DE TEXTO A SER INSERIDO) 
 
 
PLANO DE ESTUDO TUTORADO 1º 
BIMESTRE 
COMPONENTE CURRICULAR: GESTÃO DE COMPRAS E LOGÍSTICA DE CADEIA DE SUPRIMENTOS 
NOME DA ESCOLA: Escola Estadual Monsenhor Antônio José Ferreira 
PROFESSOR(A): GESSYKA SANTOS PEDROSA COUTO 
TURMA: Curso Técnico em Logística TURNO: Noite 
MÊS: MARÇO/ABRIL TOTAL DE SEMANAS: 05 
NÚMERO DE AULAS POR SEMANA: 04 NÚMERO DE AULAS POR MÊS: 16 
 
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 SEMANA 1 
 
EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios 
OBJETO DE CONHECIMENTO: Função de Compras nas organizações: 
histórico, evolução, conceitos, objetivos e relevância. 
HABILIDADE(S): -Conhecer a função de compras e seus conceitos. -Refletir 
como deve ser gerida a atividade de compras nas organizações. 
 CONTEÚDOS RELACIONADOS: Gestão de compras, Função compras 
INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de 
suprimentos 
 
ATIVIDADES 
 
FUNÇÃO COMPRAS: HISTÓRICO, EVOLUÇÃO E CONCEITO 
 
Pode-se observar que a atividade de suprimento de materiais não é tão 
complexa para algumas empresas quanto para outras. Isso ocorre pois, em alguns 
casos, existem diversidade e disponibilidade de fornecedores (a exemplo de rede de 
supermercados), enquanto em outros. o número restrito de fornecedores de um 
determinado produto (a exemplo da indústria automobilística) tornam o ressuprimento 
mais complexo. 
Entretanto, a importância estratégica dessa atividade é ligada não só facilidade 
de sua execução, mas também a outros fatores, como principalmente o controle dos 
custos, uma vez que, qualquer aumento nos custos de aquisição de materiais da 
empresa que não puder ser recomposto no preço de venda, poderá ter um efeito 
direto no seu lucro. Em determinadas empresas a margem de lucro é tão pequena que 
pode significar sua perda total ou até mesmo prejuízo. 
O papel da área de compras bem como sua contribuição para o sucesso da 
empresa, vem crescendo com firmeza desde surgimento da crise do petróleo de 
1973 -1974 foi marcante para a atuação de Compras, pois a redução de matéria-
prima no cenário mundial, decorrente da crise, demanda ou dessa função uma 
atitude mais ativa para o ressuprimento das necessidades das empresas, mas 
seu crescimento maior foi partir dos anos 90 em função do aumento da competividade 
internacional proporcionada pela globalização. Hoje é vista pelas empresas bem-
sucedidas como uma atividade que tem impacto direto no desempenho da empresa, e 
fatores como quando, quanto e como comprar, passaram a ser determinantes para a 
continuidade das empresas no mercado competitivo. 
Principais motivações para tal percepção: 
 
• a busca por vantagem competitiva; 
• o avanço tecnológico; 
• compras governamentais em todo mundo (licitações); 
• limitação a escassez dos recursos naturais; 
• a concentração das compras e grandes fornecedores; 
• o aumento dos gastos com compras; 
• o aumento da consciência ambiental. 
 
Mas como atividade de compras poderia ajudar o desempenho da empresa? 
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De forma simplificada, tomemos como exemplo uma empresa que pratique margem 
de 10% de lucro. Se quiser aumentar os lucros em $10 mil, será necessário ampliar o 
faturamento em R$ 100 mil ou reduzir o custo de aquisição de produtos em $10 mil. 
Qual das alternativas será mais facilmente executada? A decisão dependerá de 
fatores como poder de compra e negociação da empresa, o número de fornecedores, 
a demanda pelos produtos da empresa. Independente da alternativa escolhida, vale 
considerar que a atividade de compras pode contribuir para o impulso nos lucros da 
empresa. 
Contudo, ainda existem empresas que ainda não reconhecem a contribuição 
que a área de compras pode dar para a melhoria da competividade, tratando-a como 
meramente burocrática. Isso vem mudando gradativamente, em função da crescente 
pressão exercida pelo mercado, que obriga as empresas, cada vez mais a reduzirem 
seus custos. 
Vale ressaltar que custos são os gastos ligados ao processo produtivo da 
empresa e despesas são os gastos ligados às atividades administrativas e/ou de 
apoio. 
Dessa forma, existem diversas formas atualmente de melhorar a eficiência 
dessa atividade tão importante, tais como: investimento na capacitação dos 
funcionários que executam compras, melhoria na administração do relacionamento 
com os fornecedores, implantação de sistemas de auxilio na análise de gastos e 
gerenciamento dos produtos e serviços adquiridos dentre outros. 
Com isso, podemos chegar ao conceito da atividade de compras: 
 
ATO DE COMPRAR, em essência, consiste em encontrar um fornecedor que 
esteja disposto a trocar os bens e serviços exigidos por determinada soma de dinheiro 
(BAILY 2000) 
 
Como definição mais completa, podemos considerar Baily et al. (2000), que 
define a atividade de compras como um procedimento pelo qual as empresas 
determinam os itens a serem comprados, identificam e comparam os fornecedores 
disponíveis, negociam com as fontes de suprimentos, firmam contratos, elaboram 
ordens de compras e finalmente, recebem e pagam os bens e serviços adquiridos. 
 
A FUNÇÃO DE COMPRAS NAS ORGANIZAÇÕES - OBJETIVO DA ÁREA 
DE COMPRAS 
Segundo Arnold (1999) “a função compras é responsável pelo estabelecimento 
do fluxo dos materiais na organização, pelo segmento junto ao fornecedor, e pela 
agilidade da entrega.” 
Porém, como vimos, a evolução da atividade de compras mostra que ela deve 
contribuir para a administração estratégica da empresa. Dessa forma, deve também, 
participar das decisões institucionais, como por exemplo, a decisão de fabricar ou 
comprar, a disponibilidade de matérias-primas a longo prazo, as mudanças de preços 
e o desenvolvimento de soluções alternativas nos processos de aquisição de 
materiais. 
Por esse motivo, a atividade de comprar possui objetivos que devem ser bem 
definidos dentro das empresas. Uma definição bem conhecida dos objetivos de 
compras é: 
 
COMPRAR OS MATERIAIS NA QUANTIDADE EXATA, NO TEMPO CERTO, 
DO FORNECEDOR CERTO, AO PREÇO ADEQUADO. 
 
Contudo, precisamos entender que um bom objetivo precisa ser medido de 
alguma forma. Devido a essa necessidade, é importante considerar, também como 
sendo objetivos básicos das atividades de compras: 
4 
• suprir a empresa com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender 
suasnecessidades; 
• assegurar continuidade de suprimento, mantendo relacionamentos efetivos 
com os fornecedores existentes e investindo, também, em fornecedores 
alternativos, para atender às necessidades existentes ou planejadas; 
• comprar eficientemente e assertivamente, obtendo, por meios éticos, o melhor 
valor por centavo gasto; 
• manter bons relacionamentos com outros departamentos da empresa, 
disponibilizando as informações necessárias para assegurar a 
operacionalização e o controle eficaz das atividades de compra que 
perpassam toda a empresa. 
 
Podem, ainda, ser acrescentados objetivos mais específicos, como: 
• selecionar os melhores fornecedores do mercado; 
• ajudar no desenvolvimento de novos produtos; 
• contribuir para a redução de custos da empresa; 
• manter o equilíbrio na relação qualidade/preço; 
• negociar eficazmente buscando em desempenho economicamente superior. 
 
Umas das definições dos objetivo das atividades de compras é obter e coordenar 
o fluxo contínuo de suprimentos de modo a atender aos programas de produção; 
comprar os materiais aos melhores preços, não fugindo aos parâmetros qualitativos e 
quantitativos; e procurar as melhores condições para a empresa (DIAS, 2005). 
 
Entretanto como veremos a seguir o papel e objetivo desse setor tem sido 
ampliada e evoluída para que saia da visão tradicional, que descrevia a função de 
compras como o simples ato de comprar, e passe a contribuir estrategicamente 
para a empresa. Dessa forma, além de melhorar a lucratividade das empresas, uma 
gestão de compras eficiente pode aumentar a produtividade, a qualidade dos 
produtos e, consequentemente, a satisfação dos clientes. 
 
ATIVIDADE 01 
 
1) De acordo com texto quais formas de melhorar a eficiência da atividade de 
compras 
 
2) Qual a diferença entre custo e despesa 
 
3) Dos objetivos básicos de compras, explique com suas palavras o que significa: 
suprir a empresa com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender suas 
necessidades. 
 
4) Cada centavo economizado nas compras impacta diretamente na melhoria do 
resultado da empresa. Uma empresa que fatura R$ 100.000,00 e gasta 
R$40.000,00 em compras de materiais e tem um lucro de R$10.000,00, caso faça 
uma economia nas compras de R$2.000,00, conseguiria obter um lucro no valor 
de: 
a) R$100.000,00 
b) R$12.000,00 
c) R$10.000,00 
d) R$2.000,00 
5 
Estudo de Caso – O SETOR DE COMPRAS DA EMPRESA FICTÍCIA INDUSTRIA 
SA 
Na empresa FICTÍCIA INDUSTRIA SA foi realizada um diagnóstico do setor de 
compras por meio de observação, onde se notou que a atividade de compras é 
caracterizada pela pouca agregação de valor realizada pelo setor responsável pelas 
aquisições de bens e serviços nas organizações. 
Nessa empresa, os departamentos requisitantes de bens ou serviços realizam 
quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o 
setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, que 
consiste na emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e 
escrituração de contratos cujas cláusulas são previamente acertadas entre o setor 
interno requisitante e o fornecedor. 
Os profissionais de Compras ou Suprimentos são meros executantes de 
acordos realizados por terceiros, aí incluídos seus próprios colegas de trabalho de 
outros departamentos. Nesse setor, a preocupação é responder aos estímulos das 
outras funções dentro da organização. 
Devido à falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal de 
Compras ou Suprimentos é empregada para “apagar incêndios”. O restante do tempo 
é destinado ao trato com operações rotineiras. As medidas de desempenho do 
departamento e dos indivíduos estão relacionadas à eficiência e não à eficácia. 
Há pouca comunicação entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os 
demais departamentos da organização, o que proporciona baixa visibilidade desse 
departamento perante outros setores. 
 
FONTE: Adaptado de EVOLUÇÃO ESTRATÉGICA DO PROCESSO DE COMPRAS 
OU SUPRIMENTOS DE BENS E SERVIÇOS NAS EMPRESAS por Ataíde Braga, 
10/08/2006. Disponível em < https://www.ilos.com.br/web/evolucao-estrategica-do-
processo-de-compras-ou-suprimentos-de-bens-e-servicos-nas-empresas/> 
 
SOBRE O ESTUDO DE CASO, RESPONDA AS QUESTÕES ABAIXO: 
1 – Após a leitura do texto acima, você avalia a atuação do setor de compras 
dessa empresa contribui de forma satisfatória para o desempenho da mesma? 
Justifique sua resposta. 
2 – Aponte pelo menos 2 erros graves da atuação do setor e descreva uma 
proposta de como poderiam ser corrigidos. 
3 - Leia o trecho: “Os profissionais de Compras ou Suprimentos são meros 
executantes de acordos realizados por terceiros, aí incluídos seus próprios colegas de 
trabalho de outros departamentos. Nesse setor, a preocupação é responder aos 
estímulos das outras funções dentro da organização. 
Aponte qual ou quais objetivos básicos e/ou específicos das atividades de compras 
estão em desacordo com o descrito no trecho acima. 
 
REFERÊNCIAS 
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. Ed. Atlas, 1999. 
BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000. 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de matérias e 
distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995. 
_______________. Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos/logística empresarial. 
Porto Alegre: Bookman, 2006. 
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da 
cadeia de suprimento. Ed. Atlas 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. Ed. 
Atlas 
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 
Ed.Saraiva 
https://www.ilos.com.br/web/evolucao-estrategica-do-processo-de-compras-ou-suprimentos-de-bens-e-servicos-nas-empresas/
https://www.ilos.com.br/web/evolucao-estrategica-do-processo-de-compras-ou-suprimentos-de-bens-e-servicos-nas-empresas/
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 SEMANA 2 
 
EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios 
OBJETO DE CONHECIMENTO: Função estrátegica da atividade de compras 
nas empresas; Decisões estrátegicas na atividade de compras; 
HABILIDADE(S): -Identificar a importância de tratar as atividades 
relacionadas a atividades de compras como sendo estratégicas para melhorar 
os resultados da organização e para aumentar as suas vantagens 
competitivas; -Conhecer algumas das decisões estratégicas que as empresas 
precisam tomar em relação aos seus processos de compras; 
CONTEÚDOS RELACIONADOS: Gestão de compras, Gestão de 
fornecedores 
INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de 
suprimentos 
 
ATIVIDADES 
 
FUNÇÃO ESTRÁTEGICA DA ATIVIDADE DE COMPRAS NAS EMPRESAS 
 
O papel de compras modificou-se muito. Até a década de 70, as áreas de 
compras estavam restritas a um papel meramente operacional dentro das 
organizações. A função básica de compras era: comprar materiais e serviços externos 
para atender as necessidades dos usuários. Porém, com o passar do tempo e 
aumento do volume de transações, o departamento de compras limitou-se a processar 
pedidos de compras. 
 
Grande número de fornecedores, alto número de atividades que não 
agregavam valor e processos altamente padronizados originaram um grande 
número de atividades burocráticas, que impediram a existência de um 
pensamento estratégico sobre o negócio da empresa (Riggs & Robbins, 2001). 
 
A partir da década de 80, sob a influência da filosofia japonesa Just 
in time, muitas empresas norte -americanas e brasileiras, começaram a adotar a 
compra em pequenos lotes. A partir da década de 90, a globalização, a 
reengenharia de atividades, o aumento da competição e a pressão para redução de 
custos, fizeram com que a atenção das empresas fosse desviada para a área de 
Compras. 
 
“A partir de agora, irá existir um grande benefício das 
relações entre as empresas e seus fornecedores.Esta 
oportunidade será fonte de vantagem competitiva e não pode 
mais ser negligenciada” (Drucker apud Baily, 2000). 
 
Dentre os benefícios que contribuíram para o aumento da importância da 
área de Compras a partir da década de 90, pode -se citar: 
 
• A reengenharia de processos – A reengenharia de processos fez com que as 
abordagens interfuncionais superassem as antigas visões funcionais dentro 
da organização. Esta abordagem fez com que a área de Compras tivesse 
7 
foco no processo interfuncional e não apenas na função isolada de compras 
(Baily et al. (2000). 
 
• O fracasso das técnicas tradicionais de reduções de custos – As empresas 
mediante a competição global buscaram meios de reduzir custos de mão de 
obra, processos e materiais. A área de compras tentou reduzir custos através 
de árduas negociações com fornecedores e da adoção de práticas de 
terceirização. O fracasso das práticas mais usadas de redução de custos 
geraram a necessidade de obtenção de outras formas de extração de valor da 
área de compras (Wright apud Moncza et al.,1998). 
 
• O fracasso das relações adversárias com fornecedores – O exemplo 
da relação de colaboração com fornecedores das indústrias japonesas 
mostrou-se mais adequado para o contexto atual, do que a tradicional 
abordagem de adversários. 
 
As áreas de compras começaram a preocupar-se a entregar maior valor para o 
cliente final (Laserte, 1998).Baily et a l. (2000) acrescentam que o grande avanço da 
tecnologia fez com que o conceito de compras fosse visto como um processo 
contínuo que visava integrar os fornecedores a os processos da organização. 
Deste modo, seria possível, adquirir vantagens competitivas oriundas de reduções 
de custos, desenvolvimento tecnológico, melhoria da qualidade e redução 
do tempo do ciclo de desenvolvimento dos produtos. Laserte (1998) afirma 
que a pesar da constatação da necessidade de transformação, as mudanças 
ainda são lentas e o foco da área de compras ainda reside em processos 
funcionais. 
 
Conforme Baily (2000), a percepção de que a função compras não é 
mais uma atividade rotineira de administração de “pedidos”, está mais 
reconhecida. Neste novo cenário, a área de Compras passa a ter um papel 
pró-ativo em contraste com o antigo papel reativo que desempenhava. 
Conforme Rigg s & Robbins (2001), “É preciso repensar o processo de compras, 
substituindo o sistema moroso e antiquado por um processo gerencial simples que 
crie valor em cada compra”. 
 
De acordo com Brites (2006), em resultado de sua crescente importância 
nas organizações, a função de Compras tem sido alvo de constantes alterações nos 
últimos anos. O desenvolvimento de parcerias com fornecedores e a 
sistematização dos processos de negociação apresentam ótimas oportunidades 
de melhoria, bem como a execução dos processos operacionais e a formação dos 
profissionais de compras. 
 
A importância da função de Compras continuará a intensificar-se, 
verificando-se um maior foco em atividades que promovam o aumento da 
eficiência operacional e a redução dos custos de compra, aumentando a 
contribuição para a criação de valor nas organizações. É por esta razão que cada vez 
mais empresas promovem uma maior colaboração, transparência e profissionalismo 
na relação com os clientes internos, o desenvolvimento de relacionamentos 
ganha-ganha com fornecedores, parcerias de longo -prazo e qualificação dos seus 
profissionais 
 
Para conseguir todos esses benefícios a atual configuração do setor de 
Compras abrange as seguintes funções: 
 
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• coordenação do fluxo de produtos e materiais, equilibrando as demandas e 
o estoque, que não deve estar em excesso; 
• aquisição de materiais e serviços, além da verificação dos pedidos para 
identificar se estão condizentes com a ordem de compra; 
• abastecimento de materiais nas empresas de manufatura; 
• negociação de políticas de abastecimento com os fornecedores, com o 
objetivo de garantir prazo, qualidade e preço; 
• desenvolvimento e capacitação de fornecedores para eles atenderem às 
necessidades e padrões definidos pela empresa; 
• avaliação da performance dos fornecedores realizada por meio de 
indicadores com a consequente elaboração de um plano de ação quando 
necessário; 
• pesquisa do mercado fornecedor a fim de conseguir algo inovador; 
• análise da previsão de vendas junto a outros setores da empresa a fim de 
assegurar que as aquisições realizadas sejam adequadas à realidade. 
 
A Administração do Processo Compras tornou a função do comprador 
essencial para a saúde financeira da empresa, em tempos de alta competitividade. 
O comprador exerce a função de analista, tendo que se levar em conta analise 
tributária, analise técnica, analise financeira do contrato e da empresa visando o 
melhor momento de colocação do pedido. Estas práticas vão propiciar redução 
dos estoques, disponibilidade do produto no momento certo. O resultado final é 
o aumento do lucro para todos os envolvidos no processo, por esta razão a 
função de compras tem -se tornado uma das mais importantes nas organizações 
 
DECISÕES ESTRÁTEGICAS NA ATIVIDADE DE COMPRAS 
 
❖ FABRICAR OU COMPRAR 
 
As decisões sobre fabricar ou comprar envolvem avaliações minuciosas entre os 
aspectos ligados à estratégia global da empresa e dos custos. Atualmente incluem 
também a decisão entre terceirizar ou não a prestação de serviços que não são o 
negócio principal da empresa, tais como limpeza e manutenção, Deve levar em 
consideração alguns questionamentos, tais como: 
 
• A que volume de produção anual deve-se deixar compra e passar a fabricar? 
• Qual investimento de capital é necessário para fabricar os bens? 
• Qual será o pico de demanda desse material? 
• Qual risco associado à tecnologia exigida? 
• Quanto desperdício (ou custo de retrabalho) podemos esperar? 
• Qual nível de estoque manteremos (nós e o fornecedor)? 
• Qual duração do contrato? 
• Que variações podem ser esperadas nos custos dos materiais? 
• Podemos produzir mais, concentrando nas competências especiais, do que 
economizar, fazendo internamento o trabalho? 
 
Dessa forma, a empresa deve ser perguntar continuamente: “em que negócio 
estamos?”, “em que negócio devemos entrar?” e “quais as principais forças de nossas 
empresas e como elas são mais bem protegidas e desenvolvidas no mercado em que 
atuam?” 
 
 
9 
❖ CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO DA ATIVIDADE DE COMPRAS 
 
A maioria dos grupos de empresas ou grandes organizações que operam vários 
estabelecimentos adotam algum compromisso entre a compra centralizada e a 
compra local descentralizada, visando balancear as vantagens da força dessa 
flexibilidade. Baily et al. (2000) afirma que existem basicamente 3 alternativas: 
 
1) Descentralização total: seguindo autonomia plena em cada uma das 
unidades; 
2) Centralização total: na prática significa que, independentemente das compras 
locais de pequeno valor, todas as compras são feitas a partir de um escritório 
central; ou 
3) Uma combinação das duas. 
 
Para Baily et al. (2000) de um modo geral, as vantagens de uma abordagem 
são as desvantagens de outra. Assim, uma combinação de ambas é frequentemente 
usada para obter o benefício das melhores características de cada abordagem, 
evitando-se as desvantagens. 
 
 Ainda, segundo o autor, o departamento de compras centralizado é 
responsável por: 
 
• Determinação de políticas, padrões, procedimentos e especificações gerais; 
• Negociação dos contratos de materiais comuns usados por todas as unidades 
em qualquer volume; 
• Grandes contratos de construção de fábricas, aquisição de equipamentose 
projetos que envolvem muito capital; 
• Contratos para materiais importados e para exportações relevantes; 
• Assuntos legais relacionados a suprimentos; 
• Coordenação da estocagem de todas as unidades; 
• Educação e desenvolvimento do pessoal de suprimentos de todas as unidades 
e orientação para o recrutamento de funcionários. 
 
CENTRALIZAÇÃO 
 
Uma área de compras centralizada é responsável por todas as aquisições, 
negociação de contratos, gestão de stocks, aprovação de compras locais e definição 
de procedimentos gerais de compra das várias empresas do grupo. 
 
Esta centralização traz vantagens: 
 
• O pode de negociação aumenta com a agregação de necessidade dos vários 
clientes internos, reduzindo não apenas os preços unitários, como o custo total 
da aquisição; 
• A equipe de compras é especializada e está focada em atingir os melhores 
preços; 
• Os fornecedores locais têm menos influência, permitindo uma negociação com 
parceiros que podem ser mais vantajosos. 
 
Contudo, também apresenta desvantagens: 
 
• O tempo de aquisição não é tão ágil, devido ao excesso de processos e á 
10 
burocracia; 
• Além disso, há falta de foco no cliente interno, o que pode impactar no 
resultado final. A necessidade e a urgência do cliente interno podem não ser 
tão importantes para área de compras centralizada, que tem múltiplos clientes 
para satisfazer; 
• A comunicação com o cliente interno pode falhar, levando à perda de tempo na 
negociação, seleção de fornecedores incorreta, especificações incompletas e, 
consequentemente, compras deficientes. 
 
DESCENTRALIZAÇÃO 
 
A área de compras descentralizada, por sua vez, segue as diretrizes da 
empresa e está subordinada à gestão da unidade de negócio. O objetivo é comprar 
material e serviço ao menos preço e/ou específicos e/ou fornecidos pelo mercado 
local e/ou urgentes. 
 
Algumas das vantagens de descentralizar a compra são: 
 
• A responsabilidade do custo e produtividade é da equipe de compras local; 
• O cliente interno tem maior controle sobre o processo, uma vez que a compra 
é feita localmente; 
• A resposta é mais rápida pois o cliente interno pode pressionar o comprador; 
• A comunicação é mais rápida, pois o cliente interno está mais próximo do 
comprador; 
• Os compradores locais conhecem o mercado local e mantém boas relações 
com fornecedores, que podem ser úteis nas compras. 
 
Como desvantagens, podemos apontar: 
 
• A pressão que o cliente interno e o fornecedor fazem podem afetar o custo 
final; 
• As prioridades do cliente interno e do comprador são diferentes: o primeiro 
quer apenas garantir que o produto/serviço fica disponível quando for 
necessário, como a maior quantidade possível; o segundo tem se preocupar 
ainda com o preço e com a variedade de opções de fornecedores; 
• A pressão do tempo e a diversidade de material/serviço a comprar não 
permitem que a equipe de compras se especialize numa determinada área de 
negócios; 
• A escala de compras local não suporta salários adequando a um comprador 
profissional, o que pode afetar o nível de qualificação dos compradores da 
área de compras; 
• Baixa agregação de compras não permite savings (redução de custos) grandes 
 
 
❖ TERCEIRIZAÇÃO DE COMPRAS 
 
Temos observado que, no decorrer dos anos, vem acontecendo a terceirização 
das atividades que era tradicionalmente executadas pelo comprador da empresa. A 
terceirização de compras tem ocorrido pelas seguintes razões: 
 
• o desenvolvimento atingido pela função compras na empresa não é suficiente 
para proporcionar vantagem competitiva para a organização; 
11 
• a terceirização da atividade de compras a outras empresas mais eficientes 
pode proporcionar ganhos consideráveis para a empresa. 
 
ATIVIDADE 2 
 
1) Todas as afirmativas abaixo estão vinculadas ao papel estratégico da função 
Compras, EXCETO: 
a) Gerenciar a base de fornecedores 
b) Participar do processo de planejamento estratégico da empresa 
c) Realizar previsões das necessidades de suprimentos 
d) Contribuir para a redução de custos da empresa 
e) Integrar as ações de Compras no processo de planejamento de pessoal 
 
2) Dentre os benefícios que contribuíram para o aumento da importância da 
área de Compras qual está relacionado com a função “desenvolvimento e 
capacitação de fornecedores para eles atenderem às necessidades e padrões 
definidos pela empresa”. Explique como deve ser a relação comprador x 
fornecedor a partir de uma visão estrategista. 
 
3) Observe as conclusões de uma artigo sobre a centralização de compras de 
uma do setor automobilístico: 
 
A empresa pesquisada foi uma empresa do setor automobilístico, para a qual 
existem várias empresas prestadoras de serviços do mesmo grupo espalhadas por 
todo o Brasil e no exterior. Por se tratar de uma empresa onde o custo das aquisições 
influência de forma grandiosa nos custos finais dos produtos ou serviços, e o mercado 
está a cada dia mais competitivo a empresa resolveu investir em uma equipe 
destinada somente às aquisições das empresas. Hoje a equipe é formada por vários 
colaboradores, entre eles existe a equipe responsável na compra da Matéria Prima 
(aço, alumínio, polímero e outros). Além de outras áreas como Material Indireto e 
Serviço, Contratação de Transportes e Viagens que trabalham da mesma forma que a 
equipe citada acima. 
 
A centralização das compras foi criada para padronizar os custos da matriz e das 
filiais tendo como resultado uma redução considerável dos custos, nas empresas com 
aquisições de baixa escala tem um aumento no poder de negociação juntos aos 
fornecedores, beneficiando todo Grupo. Segundo informação de alguns dos 
integrantes da equipe de compras os benefícios da centralização são tantos que a 
tendência é centralizar ainda mais as aquisições, trazendo terceiros para participarem 
da equipe como forma de parametrizar todas as compras e reduzir ainda mais os 
custos. 
 
A empresa que já obtém os maiores volumes de aquisições, neste caso a matriz, 
após a centralização de compras, obteve ainda uma redução nos custos de 5% em 
um dos produtos mais adquiridos. 
 
FONTE: MEDEIROS Kleber Oliveira; ELIAS, Felipe. Os Efeitos da Centralização das 
Compras Objetivando Minimizar os Custos de Aquisições em uma Empresa do Setor 
Automobilístico. Techoje. Disponível em < 
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1202> 
 
Sobre o texto responda: 
a) Quais foram as vantagens encontradas para a centralização das compras 
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1202
12 
dessa empresa? 
b) “Os fornecedores locais têm menos influência, permitindo uma negociação com 
parceiros que podem ser mais vantajosos.” Destaque no texto argumento 
apresentado pelo autor que comprova essa vantagem que centralização 
apresenta. 
 
Estudo de Caso – FALTA DE INSUMOS E FORNECEDORES ATINGE 30% DAS 
EMPRESAS 
 
Leia trechos retirados da reportagem da Folha de Pernambuco abaixo e 
responda as questões propostas. 
 
Cerca de 30% das empresas brasileiras registra falta de produtos ou 
dificuldade de entrega por parte de fornecedores, segundo uma sondagem especial 
realizada pelo FGV Ibre (Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getulio 
Vargas). O percentual chega a 47% no varejo e a cerca de 40% na indústria e na 
construção civil. A média geral é puxada para baixo pelos serviços (10%), setor com 
nível de atividade ainda baixo e que, em alguns segmentos, depende menos de 
insumos. 
... 
O desarranjo vivido pela cadeia de roupas reflete o período de dois a três 
meses em que as fábricas e facções (confecções terceirizadas) ficaram praticamente 
paradas. Em abril e maio, quando estariam produzindo as coleções de verão, muitos 
contratos foram cancelados ou reduzidos. A partir de julho, o comércio reabriu, a 
demanda esquentou e todo mundo voltou a produzir. Em outubro, tradicionalmente, 
começariam a preparar as peças do outono/invernode 2021, mas muitas ainda estão 
entregando as peças de verão devido ao adiamento da escala de produção. 
... 
O planejamento para o trimestre do ano, que incluía o lançamento de uma 
coleção de roupas casuais, precisou ser refeito. Amanda Momente, sócia da 
Wondersize, diz que a equipe criativa sempre define a coleção primeiro e depois sai 
em busca de materiais que atendam essas necessidades de produção. Com o 
desarranjo da indústria, ela inverteu o esquema: foi ao mercado, identificou o que 
tinha a pronta entrega e definiu a produção a partir do que havia disponível. Com isso, 
algumas peças tiveram de ser cortadas da linha, como as produzidas em dry fit. 
A preocupação de José Vidal Boareto, da Village Construções, de Curitiba 
(PR), é com a duração do cenário de escassez de insumos e preço elevado. A falta de 
prazo para entrega e os preços maiores, até 80% no caso dos cabos, já vêm sendo 
um desafio para o cronograma de obras iniciadas e torna mais difícil a prospecção de 
novo negócio. 
 
“Vamos executando outras etapas enquanto aguardamos as chegadas de 
materiais, mudamos os cronogramas.” Um desses atrasos é o de uma compra de aço 
fechada em junho para entrega em outubro. Já foi adiada. 
Fonte: Trechos da reportagem do site Folha de Pernambuco publicado dia 25 de 
13 
outubro de 2020. Disponível na integra em < 
https://www.folhape.com.br/economia/falta-de-insumos-e-fornecedores-atinge-30-das-
empresas-brasileiras/159529/> 
 
SOBRE O ESTUDO DE CASO, RESPONDA AS QUESTÕES ABAIXO: 
 
1) A atividade de compras sugere que se inicie o processo de compra dos 
insumos a partir da identificação da demanda, entretanto a empresa Wondersize 
mencionada nos trechos da reportagem acima teve que inverter essa ordem. 
 
Qual das funções da atual configuração do setor de compras (ler no texto base) 
poderia ser realizada para ajudar nessa situação? Explique. 
 
2) “O desarranjo vivido pela cadeia de roupas reflete o período de dois a três 
meses em que as fábricas e facções (confecções terceirizadas) ficaram praticamente 
paradas”. 
 
Como você acredita que deva ser gestão dos fornecedores nesse momento de crise 
pandêmica, de forma mais rígida cobrando prazos e outras condições contratuais, ou 
de forma flexível buscando alternativas e negociando condições? Explique 
mencionando os argumentos da função estratégica de compras? 
 
3) “A falta de prazo para entrega e os preços maiores, até 80% no caso dos 
cabos, já vêm sendo um desafio para o cronograma de obras iniciadas e torna mais 
difícil a prospecção de novo negócio.” 
 
Como a área de compras pode/deve agir frente a essa situação a fim de minimizar os 
impactos para empresa? 
 
 
REFERÊNCIAS 
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. Ed. Atlas, 1999. 
BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000. 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de matérias e 
distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995. 
_______________. Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos/logística empresarial. 
Porto Alegre: Bookman, 2006. 
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da 
cadeia de suprimento. Ed. Atlas 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. Ed. 
Atlas 
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 
Ed.Saraiva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.folhape.com.br/economia/falta-de-insumos-e-fornecedores-atinge-30-das-empresas-brasileiras/159529/
https://www.folhape.com.br/economia/falta-de-insumos-e-fornecedores-atinge-30-das-empresas-brasileiras/159529/
14 
 SEMANA 3 
 
EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios 
OBJETO DE CONHECIMENTO: Variáveis-chave de compras: qualidade, 
tempo/prazo; preço; condições de pagamento e descontos e quantidade. 
HABILIDADE(S) - Relacionar as variaveis-chave de compras com o sucesso 
da atividade de compras nas organizações. - Entender o impacto da garantia 
da qualidade dos fornecimentos para a qualidade do produto final da 
organização. 
CONTEÚDOS RELACIONADOS: Qualidade 
INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de 
suprimentos 
 
ATIVIDADES 
 
VARIÁVEIS-CHAVE DE COMPRAS 
 
❖ QUALIDADE 
As empresas precisam convencer seus clientes de que é possível atender-lhes 
as exigências, em termos de qualidade, antes de competirem em preço. A qualidade 
do produto ou serviço é vista como uma “qualificação” ou “diferencial” do fornecedor. 
Abaixo, vamos verificar como a qualidade se relaciona aos termos 
desempenho e conformidade. Para isto, precisamos definir qualidade: 
 
Qualidade é tudo que o cliente considera como tal. Pode ser considerada, 
ainda, como um conjunto amplo de características de um produto ou serviço 
relevantes para atender às exigências BAILY (2000). 
 
Qualidade de Desempenho e Qualidade de Conformidade 
Os fornecedores estão preocupados com a qualidade a partir de dois pontos 
de vista: 
 
• Qualidade de Desempenho: especificamos o material correto para o 
trabalho e comunicamos nossa exigência ao fornecedor de modo claro; 
• Qualidade de Conformidade: quando o fornecedor fornece o material 
de acordo com as nossas especificações. 
 
A garantia da qualidade deve começar com uma especificação clara e precisa 
dos materiais, passando pela correta seleção dos fornecedores e sua avaliação para 
assegurar que eles podem alcançar desempenho satisfatório, bem como atividade de 
inspeção e testes, dentre outras. 
Dentro desse contexto, existe o conceito de Administração da Qualidade 
Total (Total Quality Management – TQM), que significa que toda cadeia de 
suprimentos além dos clientes, incluindo, portanto, os fornecedores, estão envolvidos 
no processo de determinação da qualidade. A inspeção e avaliação dos fornecedores 
são estimuladas por uma abordagem compartilhada para a eliminação de trabalho 
15 
defeituoso, com ênfase na prevenção e na detecção e no reparo. 
 
Especificações 
 
Basicamente, há duas abordagens para especificações dos produtos ou 
serviços aos fornecedores: desempenho e conformidade. 
 
• Especificação de Desempenho: trata-se de assegurar que o 
fornecedor foi comunicado claramente sobre o propósito, a função, a 
aplicação e o desempenho esperados do produto ou serviço que irá 
fornecer e que também foi estimulado a fornecer um produto 
apropriado; 
• Especificação de Conformidade: se refere à especificação do produto 
ou serviço, não da aplicação. A empresa compradora deve deixar bem 
claro o que deve ser atendido e de que forma pretende ser atendida. 
Todavia, as especificações efetivas de conformidade são difíceis de 
serem definidas e entendidas pelo fornecedor. Ele (o fornecedor) pode 
entregar o produto ou serviço que atende às suas próprias 
especificações, e não as do cliente. 
 
❖ TEMPO/PRAZO 
É muito importante que a entrega do suprimento seja feita no tempo ideal. Se 
uma empresa está buscando vantagem competitiva ao prepara-se melhor para 
responder às necessidades dos clientes, é natural que exija maior grau de 
responsabilidade de seus fornecedores. 
 
Sendo assim, obter a entrega em tempo é o objetivo padrão da função 
compras. Se os produtos ou serviços chegarem atrasados ou o trabalho não for 
concluído no tempo correto, as vendas podem ser perdidas, a produção prejudicada e 
as cláusulas contratuais de danos invocadas por cliente insatisfeitos. 
 
Frequentemente, os problemas de entrega têm origem nas ações dos próprios 
compradores, que organizam as programações de entrega sem rigor e aceitam 
promessas irreais de tempo de entrega. 
 
 A primeira etapa para obtenção de entrega no tempo certo é decidir, firme e 
precisamente, o que é exigido e quando é exigido. É importante que os prazos sejam 
definidos levando-se em consideração o lead time dos fornecedores e as realidades 
de mercado. 
 
 Devemos tomar cuidado para que haja entendimento, tanto do comprador 
quanto do vendedor, quanto do usuário/requisitante,sobre a expressão lead time 
(tempo de pedido). A figura abaixo mostra que expressão pode ter vários significados 
de acordo com cada visão: 
 
16 
 
Figura: Algumas percepções do lead time 
Reproduzido de BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São 
Paulo: Atlas, 2000. 
 
❖ PREÇO 
A pesquisa de preços se refere à cotação de preços no mercado, obtida através da 
oferta de diversos fornecedores em relação ao material ao qual foi solicitada a 
compra. É intenção de uma negociação. Recomenda-se que sejam consultados, no 
mínimo, três fornecedores, exceto no caso de fornecedor exclusivo. Isto para que o 
comprador tenha informação para avaliar os níveis de preços daquele item no 
mercado. 
 
Existem vários métodos, mas quatro são amplamente utilizados pelos 
fornecedores para comunicar os preços: 
 
• disponibilidade de uma lista de preços; 
• preços cotados por solicitação, tomando -se por base uma lista de preços não 
disponível para os clientes; 
• preços baseados em estimativas; 
• preços cotados em propostas “fechadas”. 
 
A coleta de preços é registrada em um documento no qual são relacionados os 
dados da mercadoria desejada, como espécie, qualidade, marca, tipo, cor, 
número, ou seja, as especificações, bem como quantidade e outros. 
 
❖ CONDIÇÕES DE PAGAMENTO E DESCONTOS 
 
Um dos objetivos de uma boa compra é conseguir as melhores condições de 
pagamento. Hoje em dia a tendência a padronização dificulta a ação do comprado, 
exigindo maior habilidade na tentativa de obter maiores prazos e que as entregas 
sejam realizadas dentro dos prazos determinados. 
 
Toda negociação de compra e venda de algum produto ou serviço baseia-se 
na negociação de preços e logicamente de descontos. Sendo que os descontos 
podem ser obtidos através de negociação de quantidade, prazos de pagamento 
17 
legítimos, justos ou lucrativos. 
 
As principais categorias de descontos são: 
 
PRAZO DE 
PAGAMENTO 
• A vista em dinheiro. 
• A vista em cheque/faturado. 
• Prazos menores. 
QUANTIDADE 
• Quantidade de produtos. 
• Valos ou quantidade acumulada em determinado 
período. 
Tipo de Cliente 
• Revendedor. 
• Produtor/montador. 
• Cliente preferencial. 
ESPECIAIS 
• Sazonais. 
• Promocionais 
• Liquidação. 
 
Os descontos de pagamento à vista já estão integrados totalmente em 
qualquer negociação de produtos industriais ou não. O que se precisa levar em 
consideração é o diferencial em percentual do preço à vista e do preço faturado, por 
um período de tempo. Podem ocorrer situações em que existem vantagens 
substanciais para o pagamento à vista, e do mesmo modo as vantagens podem ser 
para o pagamento parcelado. 
 
Quando o oferecimento de desconto está simplesmente vinculado à alteração 
das condições de pagamento, como regra simples de análise, deve-se verificar se o 
percentual diferenciado de desconto é maior que as tacas de juros, em aplicações no 
mercado financeiro para remuneração de capital. 
 
Existem também os descontos para quantidades que são aqueles conseguidos 
através da redução de preços em função de um aumento da quantidade comprada. 
Esses tipos de descontos normalmente são de difícil análise, pelo envolvimento de 
todo o estoque da empresa no cálculo. 
 
Entretanto efetuar uma compra em grandes quantidades em função um 
desconto em função do pode levar a um descontrole do estoque da empresa, 
aumentando os custos de manutenção dentre outros desperdícios. Dessa forma, 
quando identificada uma oportunidade de descontos substanciais ou até mesmo 
dilatação do prazo de pagamento, em função de compras em lotes maiores, o 
comprador deve levar a proposta para discursão com outros setores da empresa, tais 
como, a unidade requisitante do material, o setor responsável pela armazenagem, o 
setor financeiro e até mesmo o comercial para avaliar se a empresa terá demanda 
suficiente para utilização da quantidade a ser comprada, e só depois de uma análise 
detalhada, fechar ou não o negócio. 
 
❖ QUANTIDADE CORRETA 
A quantidade correta para pedir mercadorias nem sempre é realmente a 
requisitada. Isso é possível no caso de exigência isolada, como a substituição de 
máquinas e equipamentos, mas a maioria das compras é feita para atendimento de 
demandas regulares. 
 
18 
As compras regulares são feitas para a estocagem ou para uso direto em 
operações ou produção. Parte da função de planejamento e controle de estoque e de 
planejamento e controle de produção é calcular quando é que quantidade são 
necessárias para atender às exigências de estoque ou de produção. 
 
Entretanto é importante o envolvimento também do setor de compras nesse 
planejamento para que sejam analisadas questões como lote econômico de compras, 
disponibilidade do produto no mercado, tempo de ressuprimento de cada material 
dentre outros. Assim, através de um planejamento estratégico dos setores de 
produção, logística de armazenamento, compras, financeiro e outros é possível 
planejar bem as compras a médio e longo prazo e assim garantir uma atuação mais 
sofisticada do setor de compras para a organização. 
 
ATIVIDADE 03 
 
1) Como você a influência do conceito Administração da Qualidade Total (Total 
Quality Management – TQM nos processos de compras e na atuação do 
comprador. 
 
2) O prazo de entrega dos suprimentos necessários para empresa é um fator 
crucial para continuidade de seus processos, assim na sua visão quais são os 
cuidados o comprador deve ter em relação variável “Tempo” de suas compras 
como um todo. 
 
3) Como deve ser a influência do setor de compras no planejamento das 
quantidades corretas das compras realizadas pela empresa? O comprador 
deve realizar a compra sempre nas quantidade requisitadas, ou pode existir 
casos em que a situação deve ser reanalisada? Exemplifique. 
 
4) Na visão estratégica de função de compras, o preço da cotação deve ser fator 
decisivo e de maior relevância para escolha do fornecedor? Justifique sua 
resposta. 
Estudo de Caso – SAMSUNG GALAXY NOTE 7 VIROU UMA “BOMBA” 
 
Em 2016 o então lançamento da Samsung o Galaxy Note 7 era grande aposta 
da marca. Entretanto apesar de querer abalar o setor com a novidades tecnológicas 
do modelo, a Samsung não esperava que ele se tornasse literalmente uma “bomba”. 
Acontece que um defeito de fabricação das baterias empregadas no novo modelo 
levou a diversos eventos de explosões com os smartphones já comercializados. 
 
O Galaxy Note 7 foi produzido com dois tipos de baterias. Para facilitar a 
compreensão, a Samsung as denominou bateria A e bateria B. No que foi classificado 
como uma infeliz coincidência, as investigações mostraram que os dois tipos podem 
sofrer curto-circuito, ainda que por razões diferentes. 
 
A bateria A, fabricada pela divisão Samsung SDI, foi usada nas primeiras 
unidades do Galaxy Note 7. Após os primeiros casos de incêndio, a Samsung decidiu 
produzir o smartphone com baterias da chinesa Amperex Technology — estas são as 
baterias B. Mesmo com a troca, os problemas continuaram. 
 
De acordo com as investigações, as baterias A têm, essencialmente, um 
excesso de compactação, que causa uma pressão que favorece ocorrências de curto-
circuito. No projeto, as baterias B são mais seguras. Porém, um defeito de fabricação 
19 
causou problemas na soldagem que, por sua vez, criam “rebarbas” microscópicas 
capazes de penetrar na bateria, basicamente. Quando isso acontece, o risco de curto 
aumenta sobremaneira. 
 
Apesar de fabricadas por outra companhia, a Samsung assumiu a 
responsabilidade pelas baterias B. Em pronunciamento oficial , a companhia informou 
que focará em melhorar a segurança de produtos para consumidores ao fazer 
mudanças significativas nos seus processos de garantia de qualidade. 
 
FONTE: Adaptado de ALECRIM, Emerson. Samsung finalmente explica como o 
Galaxy Note 7 virou uma “bomba”. Tecnoblog, 2017. Disponível em: < 
https://tecnoblog.net/206208/galaxy-note-7-explicacao-samsung/> 
 
SOBRE O ESTUDO DECASO, RESPONDA AS QUESTÕES ABAIXO: 
 
1) O caso apresentado mostra como a preocupação com a qualidade dos 
fornecimentos pode afetar a empresa. Aponte quais impactos a empresa 
Samsung pode ter sofrido por causa do problema com a qualidade das 
baterias. 
 
2) Quais os possíveis erros de gestão de fornecedores/compras podem ter levado 
ao problema de fornecimento da bateria B? 
 
3) “A companhia informou focará em melhorar a segurança de produtos para 
consumidores ao fazer mudanças significativas nos seus processos de 
garantia de qualidade”. Aponte quais podem/devem ser os cuidados com a 
garantia de qualidade que empresas devem realizar ao decidirem comprar a 
fabricação de componentes tão importantes para seus produtos finais. 
 
REFERÊNCIAS 
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. Ed. Atlas, 1999. 
BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000. 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de matérias e 
distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995. 
_______________. Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos/logística empresarial. 
Porto Alegre: Bookman, 2006. 
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da 
cadeia de suprimento. Ed. Atlas 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. Ed. 
Atlas 
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 
Ed.Saraiva 
MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução 
urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 SEMANA 4 
 
EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios 
OBJETO DE CONHECIMENTO: Programação de suprimento: Just-in-Time, 
Kanban, planejamento de necessidades de materiais – (MRP - Material 
Requirements Planning) 
HABILIDADE(S): -Conhecer tipos de programação de suprimentos e seus 
impactos na gestão de compras das organizações. 
CONTEÚDOS RELACIONADOS: Suprimentos; Controle de estoques 
INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de 
suprimentos 
 
ATIVIDADES 
 
PROGRAMAÇÃO DE SUPRIMENTOS 
 
JUST-IN-TIME 
 
A programação just-in-time (JIT) é uma fisolosia operacional que representa 
alternativa ao uso dos estoques para que se possa cumprir com a meta de 
disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no tempo certo. 
 
A programação just-in-time pode ser definida como: 
 
Uma filosofia de planejamento em que todo o canal de suprimentos é 
sincronizado para reagir às necessidades das operações dos 
clientes. CORREA E GIANESI (1993) 
 
 Suas principais características são: 
 
• relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores; 
• eliminação de desperdício nos de tempo em todas as suas formas (na 
movimentação interna de materiais, no fluxo de informações, nas atividades de 
expedição e transporte) 
• informação compartilhada entre compradores e fornecedores; 
• produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades são 
frequentes e se traduzem em níveis mínimos de estoques; 
• eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de 
suprimentos; 
• metas de alta qualidade. 
 
O efeito global do planejamento de acordo com a filosofia JIT é a criação de 
fluxos de produtos que são cuidadosamente sincronizados com as respectivas 
demandas. 
 
 Assim, O JIT se difere das práticas de operações tradicionais à medida que 
enfatiza a eliminação de desperdícios e o tempo de trânsito rápido, ambos que 
contribuem para estoque baixos. 
21 
 
Kan Ban 
 
É o sistema de programação da produção Toyota, e talvez um dos mais 
conhecidos exemplos de programação JIT. É um sistema de controle baseado em 
cartões de produção. O cartão Kan aciona o centro de trabalho ou um fornecedor 
para produzir um lote mínimo predeterminado de componentes ou itens de 
montagens no centro de trabalho. São utilizados como gatilho para a produção e a 
movimentação de materiais. 
 
Na linha de produção, o Just in Time funciona como um supermercado. O 
operador que precisa de peças entrega um cartão especificando o que deseja e 
leva outro, que acompanha o material que recebeu. O cartão chamado kanban, é o 
sinalizador da movimentação de suprimentos. 
 
PLANEJAMENTO DE NECESSIDADES DE MATERIAIS – (MRP - Material 
Requirements Planning) 
 
 É um método de programação de suprimento usado, principalmente, para 
planejamento da produção ou aquisição de peças, materiais e suprimentos por 
encomenda de alto valor, cuja demanda é razoavelmente conhecida. A finalidade do 
MRP é evitar, tanto quanto possível, manter estes itens em estoques. 
 
MRP quer dizer planejamento das necessidades de matérias, que são 
sistemas de demanda, dependente, que calculam necessidade de materiais para 
satisfazer as necessidades da produção é o princípio por trás do MRP. 
 
Dessa forma, o momento exato dos fluxos de materiais para satisfazer as 
necessidade da produção é o princípio por trás do MRP. 
 
O fluxo de materiais é controlado pelo momento de fazer o pedido de materiais, 
dado pelo momento necessário subtraído do tempo de abastecimento. A abordagem 
MRP para o tempo de compra supõe que as necessidades no programa mestre sejam 
conhecidas. Como elas podem variar durante o horizonte do planejamento, alguma 
proteção de estoques de segurança é necessária. Por isso, as empresas mantêm o 
estoque de segurança. 
 
O desafio de planejar e controlar os estoques e acarretar a satisfação dos clientes, 
sejam internos ou externos, com o menor investimento possível, é o objetivo 
primordial deste sistema, onde serão constantemente calculadas as variações através 
de: 
• Rotatividade de estoque – na análise de Custo do capital; Custo de 
manutenção/ armazenagem, obsolescência, 
• Atendimento ao cliente – nas faltas de material, onde reprogramações para a 
eliminação de custos como horas extras e desgastes com os clientes, · 
• Produtividade – em paralisações de equipamentos e da produção da 
organização ou desperdícios em geral. 
• Utilização da capacidade – na utilização econômica dos recursos das 
instalações, 
• Custo de material – nas decisões de O que?, Como?, Quando? E Onde? 
Devem ser avaliadas a fim de evitar custos adicionais. 
• Custos do sistema – na eliminação de retrabalhos, em que resultam no 
conhecido apagar incêndios. 
22 
ATIVIDADE 04 
 
1) Em qual momento deve ser iniciado o processo de compras com a utilização 
do MRP? 
2) Explique como o você enxerga que MRP pode ajudar o setor de compras? 
 
Estudo de Caso: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO 
 
Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um 
programa de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não 
conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando a 
Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos. 
 
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos 
Estados Unidos visitar fábricas de automóveis. “Finalmente”, ele escreveu, “pude 
realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto”. Ohno conhecia o 
supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde, em geral, se 
compra de acordo com a necessidade. 
 
Do supermercado, Ohno havia tirado as ideias de enxergar cada processo de 
uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo 
seguinte. No entanto, a linha como um todo é administrada do fim ao começo. O 
processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as 
peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. O 
processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição 
de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde: 
 
- Nós esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do Just in 
time, de fabricar apenas o necessário. Em 1953, nós de fato aplicamos o sistema em 
nossa oficina de máquina da fábrica principal. Para fazer funcionaro sistema do 
supermercado, usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o 
trabalho a ser realizado. Nós chamávamos isso de kanban. 
 
- O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz 
funcionar o sistema Toyota. 
 
- Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? 
As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo 
informações sobre essas mercadorias seriam então enviados ao departamento de 
compras. Com essa informação, as mercadorias que saíam seriam imediatamente 
repostas. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. 
 
No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque de 
fábrica. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela um 
kanban de produtos. Com as informações desta kanban, a fábrica produziria as 
mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. 
 
Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para 
aprender seus métodos de eficiência, Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas 
o necessário. 
 
- Mas não é melhor idéia continuar produzindo, enquanto houver tempo e 
materiais? – perguntou um dos visitantes. 
- Acho que não – respondeu Ohno. – Façam apenas o que for necessário. 
Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada 
23 
se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça 
apenas 100. 
 
Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a 
produção dos 100 itens ocupasse o dia todo. 
 
- A fórmula básica da Toyota, de fazer o que for necessário, apenas na 
quantidade necessária, no momento necessário, tem outro elemento: tão 
eficientemente quanto possível. Ou seja, gastando o mínimo. Há muitas formas de 
gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa 
apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. 
 
Continuou Ohno: 
 
- A parte mais difícil do Sistema Toyota de Produção é aprender a fazer os 100 
itens gastando o mínimo. Para isso, todos devem aprender o Just in time. Se a 
prioridade for dada apenas para a minimização de gastos, podem-se obter diversos 
resultados indesejáveis. Porém, se esse objetivo for negligenciado, o produto poderá 
custar terrivelmente caro. 
 
Essa ideia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a 
produção. É melhor tentar reduzir preços por meio da produção em massa. Ou então, 
se você tiver cinco trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens ao invés de 
100. 
 
FONTE: MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da 
revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
SOBRE O ESTUDO DE CASO, RESPONDA AS QUESTÕES ABAIXO: 
 
1) Observe a visão apresentada por Ohno “O processo seguinte (cliente) vai ao 
processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias 
(mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. O processo anterior 
imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de 
mercadoria nas prateleiras.” Analisando essa frase, quais impactos você 
destaca para o setor de compras das empresas que optam pela adoção do 
método JIT? 
 
2) Umas das principais características do método JIT são as relações 
privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores. Explique o motivo 
baseado na explanação do método descrita no texto. 
 
3) A filosofia japonesa Just in time influenciou a mudança nas relações das 
empresas com seus fornecedores também a forma de se comprar como 
começar a adoção a compra em pequenos lotes. Explique, baseado nos 
conhecimentos adquiridos até o momento, como atualmente deve ser essa 
relação. 
 
REFERÊNCIAS 
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. Ed. Atlas, 1999. 
BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000. 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de matérias e 
distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995. 
_______________. Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos/logística empresarial. 
24 
Porto Alegre: Bookman, 2006. 
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da 
cadeia de suprimento. Ed. Atlas 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. Ed. 
Atlas 
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 
Ed.Saraiva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 SEMANA 5 
EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios 
OBJETO DE CONHECIMENTO: Técnicas de pesquisa de mercado e critérios 
de desempenho para homologação de fornecedores. 
HABILIDADE(S): -Conhecer o que são fontes de fornecimento das empresas 
e suas classificações. -Entender quais os critérios fundamentais para seleção 
e avaliação de fornecedores e quais impactos dessa escolha para empresa. -
Refletir sobre como deve ser a condução da gestão dos fornecedores nas 
empresas e suas relações. 
CONTEÚDOS RELACIONADOS: Seleção, homologação e avaliação de 
fornecedores 
INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de 
suprimentos 
 
ATIVIDADES 
 
FONTES DE FORNECIMENTO 
 
As organizações devem adquirir recursos de seus ambientes converter estes 
recursos em produtos ou serviços para serem vendidos. Os fornecedores devem 
prover estes recursos. 
 
Os fornecedores são importantes para as empresas não só pelos recursos 
disponibilizados, mas também pelo poder de barganha, isto é, eles podem alterar seu 
preço, e também pela possiblidade de poderem alterar a qualidade dos produtos ou 
serviços que fornecem. Um fornecedor é qualquer organização que está disposta a 
atender as necessidades de outras empresas no tocante ao fornecimento de bens e 
serviços. 
 
• Fornecedores Monopolista: é o único no atendimento de determinado bem 
ou serviço. 
• Habitual/tradicional: que sempre e consultado numa eventual compra. 
Normalmente possuem uma linha de fornecimento padronizado. 
• Especial: ocasionalmente pode fabricar produtos ou prestar serviços que 
necessitem de cuidados específicos. 
 
Com exceção de fornecedores do tipo monopolista, a seção de compras deve 
sempre manter em cadastro um registro de, no mínimo, três fornecedores para cada 
tipo de fornecimento. Não é recomendável uma empresa depender do fornecimento 
de apenas uma fonte. 
 
CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES 
 
Podemos classificar como fornecedor toda empresa interessada em suprir as 
necessidades de outra empresa em termos de: 
• Matéria -Prima; 
• Serviços; 
• Mão de Obra; 
 
26 
CLASSIFICAÇÃO DE FONTES DE FORNECIMENTO 
 
• Fonte única e exclusiva: implica que apenas um fornecedor está disponível 
deve a patentes, especificações técnicas, matéria-prima, localização, etc. 
• Fonte simples: é uma decisão planejada pela seção de compras no sentido 
de selecionar um único fornecedor para o item, quando existem várias fontes. 
A intenção é criar uma parceria a longo prazo. 
• Fonte múltipla: é a utilização de mais de um fornecedor para o fornecimento 
de um mesmo item. As vantagens são a competição que gera preços mais 
baixos e melhores serviços, além da continuidade no fornecimento. 
 
SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES 
 
Uma vez decido o que comprar, a segunda decisão importante é de quem 
comprar, ou seja, o fornecedor certo. Preenchendo os requisitos básicos para o 
fornecimento e que atenda aos padrões pré-estabelecidos como adequados. 
 
O objetivo principal é encontrar fornecedores que possuam condições de fornecer 
os materiais necessários dentro das quantidades, dos padrões de qualidade 
requiridos, no tempo determinado, com menos preços e/ou competitivos e nas 
melhores condições de pagamento, também que sejam confiáveis como uma fonte 
de abastecimento contínua e ininterrupta. 
 
Pode-se dizer que existe quatro condições básicas de uma boa compra:• Preço 
• Prazo 
• Qualidade 
• Condições de pagamento 
 
Entretanto na prática das grandes empresas deve-se ter atenção a critérios 
primordiais, que influenciam a escolha dos fornecedores, tais como: 
 
• Habilidade técnica / tecnologia para produzir com qualidade 
• Capacidade de produção para produzir quantidades necessárias 
• Confiabilidade 
• Capacidade de atender os prazos 
• Melhores condições de pagamento 
• Serviços de pós-venda / Assistência técnica 
• Localização do fornecedor 
• Preços competitivos com o mercado 
 
Após a aprovação do fornecedor com preenchimento de todos requisitos, dá-se 
inicio a o fornecimento normal, deve-se, então fazer a análise inicial das entregas para 
avaliar se o mesmo está atendendo aos seguintes aspectos: 
 
• Cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos 
• Manutenção dos padrões de qualidade estabelecidos 
• Política de preços determinada 
• Assistência técnica 
 
A avaliação dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de 
fornecimento são fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido a 
essas necessidades o comprador é elemento que mantém e deve manter o maior 
27 
número de contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado 
de fornecimento. 
 
O processo de seleção das fontes de fornecimento não se restringe a uma única 
ocasião, ou seja, quando é necessária à aquisição de determinado material. A 
atividade deve ser exercida de forma permanente e contínua, através de várias 
etapas, entre as quais selecionamento a seguintes: 
 
❖ ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado: Estabelecida a 
necessidade a aquisição para determinado material, é necessário levantar e 
pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poderá ser realizado 
através dos seguintes instrumentos: 
 
• Cadastro de Fornecedores do órgão de Compras; 
• Edital de Convocação; 
• Guias Comerciais e Industriais; 
• Catálogos de Fornecedores; 
• Revistas especializadas; 
• Internet; 
• Associações Profissionais e Sindicatos Industriais; 
• Eventos tais como feiras, seminários e amostras de determinado setor. 
 
❖ ETAPA 2 – Análise e Classificação: Compreende a análise dos dados 
cadastrais do fornecedor e a respectiva classificação quanto aos tipos de 
materiais a fornecer. Assim, proceder o cadastro dos fornecedores aptos e a 
eliminação daqueles fornecedores que não satisfizerem as exigências da 
empresa. 
 
❖ ETAPA 3 – Avaliação de Desempenho: Esta etapa é efetuada pós-
cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do fornecedor quanto ao 
cumprimento do contratado, servindo não raras vezes como elemento de 
eliminação das empresas fornecedoras. Portanto, não basta que o fornecedor 
tenha a capacidade de apresentar um bom produto, como também tenha 
condições de fazê-lo através de bom fornecimento, que envolva preços, 
prazos, condições de pagamento, regularidade e pontualidade na entrega, 
entre outros aspectos relevantes, tais como a idoneidade da empresa. 
 
A fim de evitar problemas indesejáveis, é interessante que a organização 
mantenha em seu poder um cadastro atualizado sobre potenciais fornecedores, assim 
poderá em pouco tempo ter informações sobre estes e proceder um julgamento justo 
sobre as alternativas disponíveis para o fornecimento, quando pertinente. 
 
A realidade do mercado fornecedor brasileiro obriga a área de compras a se 
prevenir de eventuais desvios pela implantação da atividade de diligenciamento 
(acompanhamento das atividades do fornecedor, avaliando cronograma) de seus 
processos de compras, que objetiva garantir o cumprimento das cláusulas contratuais, 
com especial atenção para os prazos de entrega acordados, as condições de 
pagamento e os preços definidos acompanhando toda a documento, e, dessa forma, 
fiscaliza as encomendas pendentes em observância aos interesses da empresa. 
 
TIPOS DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES 
 
Podemos utilizar cinco métodos para avaliar a capacidade do fornecedor: 
 
28 
❖ Desempenho anterior - apenas pode ser utilizado para a seleção de 
fornecedor quando os itens são comprados em grandes quantidades, de vários 
fornecedores. Deve haver registros de desempenho anteriores, que podem 
incluir dados sobre entrega, serviço, preço e outros assuntos que podem ser 
resumidos e combinados em uma classificação de fornecedores. 
 
❖ Reputação - Os compradores experientes desenvolvem conhecimento de 
mercado a partir da troca de informações com colegas de trabalho, 
compradores e vendedores de outras empresas, podendo solicitar referências 
dos fornecedores. 
 
❖ Visita a avaliação - O comprador sozinho, ou acompanhado de uma equipe 
técnica, pode realizar visita a um fornecedor para avaliar sua capacidade. Isso 
pode levar tempo e custar caro, porém essa despesa pode ser um pequeno 
preço a pagar pela garantia da qualidade. 
 
❖ Certificação de terceiros - A certificação de terceiros é a expressão utilizada 
para as visitas e avaliações feitas por alguma instituição ou empresa 
independente, cujos resultados são divulgados aos clientes da forma de um 
certificado de avaliação de qualidade (exemplo certificação ISO 9000). 
 
❖ Avaliação de amostra de produtos – O estágio final do processo é a entrega 
de bens ou serviços satisfatórios pelo fornecedor e sua aceitação pelo cliente, 
completando assim, a transação após o pagamento ser feito. 
 
As reavaliações são tão importantes na qualificação de fornecedores para 
evidenciar se os documentos e certificações do fornecedor continuam em 
conformidade. Geralmente essas reavaliações ocorrem em periodicidade anual ou 
semestral. Entretanto, cada empresa define uma sistemática própria a ser seguida, 
mas é fundamental que se tenham registros de que realmente ocorreram. 
 
Esse processo é extremamente importante para evitar problemas com 
fornecedores não qualificados. Em 2013 em Bangladesh, um incêndio causado pela 
falta de segurança deixou mais de cem mortos em uma fábrica de roupas, que 
produzia para Wal-Mart. Dois anos antes, a Wal-Mart havia auditado mais de nove mil 
fábricas de fornecedores e a unidade de Bangladesh foi considerada inadequada. No 
entanto, um dos fornecedores da empresa havia terceirizado parte de seu contrato 
para Bangladesh e o trágico acidente manchou a imagem da companhia. 
 
Depois de algum tempo realizando avaliação e monitoramento dos fornecedores, é 
possível obter informações que possibilitam uma análise mais profunda de riscos. 
As análises indicam melhorias a serem implementadas, assim como definições de 
metas e indicadores. 
 
Estas informações podem estar relacionadas à identificação dos melhores 
fornecedores que a empresa possui. Além disso, podemos também averiguar: 
 
• Os provedores que apresentam mais erros; 
• Quais são os principais erros; 
• Quantidade de erros por período ou produto; 
• Causas de retrabalhos; 
• Desperdícios, entre outros dados. 
 
A comunicação precisa ser a chave desta relação. A qualificação de 
fornecedores não se trata de algo puramente comercial, mas uma parceria onde 
29 
ambos devem buscar soluções que tragam benefícios mútuos, onde todas as 
partes estão interessadas em crescer com responsabilidade e melhoria contínua. 
 
HOMOLOGAÇÃO DE FORNECEDORES 
 
Conjunto de processos que tem por objetivo promover maior segurança e 
confiabilidade com os fornecedores, reduzindo riscos associados a abastecimento, 
qualidade e imagem, além da corresponsabilidade fiscal e trabalhista, por meio da 
validação do fornecedor aos critérios jurídicos, fiscais, trabalhistas, econômicos, 
financeiros, socioambientais e técnico-operacionais. 
 
Contudo, é preciso entender que o processo de homologação se difere do 
cadastro de fornecedores, uma que que o primeiro representa uma análise mais 
profunda do prestador do fornecimento a fim de minimizar possíveis riscos que este 
possa trazer para empresa. 
 
Assim é necessário, para uma efetiva gestão de terceiros, é necessário 
homologar todosos fornecedores? Para responder a essa questão é preciso avaliar 
um ponto muito importante: todos os fornecedores da empresa trazem o mesmo risco 
para o negócio? Certamente a resposta será não. 
 
Então, se adotar uma política muito rígida no processo de seleção de todos 
seus fornecedores pode levar a uma excessiva burocratização, além do aumento do 
volume de demandas para o setor de compras, que culminaria no oposto que é a 
minimização dos riscos envolvidos na seleção de fornecedores. 
 
Portanto, antes de uma contratação é preciso avaliar o nível e tipo de risco o 
fornecedor pode trazer para a empresa ou para a operação para depois avaliar se o 
mesmo deverá ser homologado. Realizar uma classificação de itens tais como 
materiais e serviços de alto, médio e pequeno valor, por exemplo, e partir estabelecer 
uma política de compras pode ajudar a direcionar em quais casos a homologação será 
necessária e benéfica para a empresa. 
 
A homologação traz bastante responsabilidade para o lado do fornecedor. 
Contudo, oferece duas seguranças: 
 
• Renda garantida na parceria; 
• Possibilidade de estrutura acordos de longo prazo. 
 
Para muitos fornecedores de matéria-prima ou produtos, a homologação é 
acompanhada de contratos de fornecimentos mais longos. Com isso, é possível 
planejar o caixa e estruturar melhor os negócios ao longo dos meses. 
 
Para um fornecedor ser considerado válido, passível de homologação, ele 
precisa atingir alguns critérios básicos já avaliado na pré-seleção e já explanados 
anteriormente, tais como qualidade, capacidade, preço competitivo, etc. 
 
Uma empresa de qualidade não se mede apenas pelos serviços/produtos que ela 
oferece, mas também pela sua transparência e legalidade dentro do mercado. Este 
princípio faz com que seja necessário efetuar uma etapa de análise de documentos do 
fornecedor no momento da homologação. 
 
Não se trata de excesso de cautela, mas sim de evitar transtornos envolvendo 
as empresas parceiras. Nesta etapa, é imprescindível checar a situação legal da 
empresa verificando: 
30 
 
• CNPJ; 
• Situação cadastral da empresa; 
• Inscrição estadual e municipal; 
• Emissão dos alvarás necessários para operação. 
 
Durante o processo de homologação, informe à empresa parceira que a 
qualidade dos serviços será aferidos constantemente (e cabe à sua empresa 
determinar os parâmetros) e a periodicidade dessas avaliações. Dessa forma, fica 
evidente que uma queda na qualidade não será aceita e poderá ser determinante para 
o fim da relação de fornecimento. 
 
ATIVIDADE 05 
 
1) Da classificação de fontes de fornecimento (Fonte única e exclusiva, Fonte 
simples e Fonte múltipla) quais das 3 você considera mais crítica para a 
empresa? Explique. 
 
2) Na hora de avaliar os critérios fundamentais para a compra de matérias-primas 
o comprador não deveria analisar, em uma escala de importância, os mesmos 
critérios que para compra de um software (sistema de informática). 
 
Comente a afirmação acima e aponte quais critérios deveriam ser observados 
como mais importantes em cada caso. 
 
3) Ao realizar uma reavaliação de um fornecedor e encontrar uma não-
conformidade grave tal como problema de qualidade do material fornecido, 
qual deve ser a conduta da empresa: o descadastra mento imediato do 
fornecedor ou buscar informar o fornecedor do problema e buscar soluções 
para a continuidade do fornecimento? Justifique. 
 
4) Uma empresa que presta serviços ambientais gera uma quantidade 
significativa de alumínio, e que posteriormente deve ser enviado para 
reciclagem deseja encontrar um fornecedor, para tal atividade. O comprador 
então realizou a procura de empresas que realizavam tais serviços na região, 
tendo em vista a questão logística, e ao receber as cotações observou que 
uma empresa apresentou um preço bem mais competitivo que os demais. 
Assim o comprador, solicitou toda documentação necessária a essa empresa 
para verificar se a mesma possuía condições legais de receber o contrato. 
Foram encaminhados todos os registros, inscrições e alvarás que estão em 
situação regular. O que o comprador não contava é que, o fornecedor, 
apesar de possuir Alvará para funcionamento, contava em sua área produtiva 
trabalho infantil e sem nenhum tipo de proteção. 
 
a) Nesse caso qual seria a conduta de avaliação de fornecedores que 
preveniria a contratação desse fornecedor? 
b) Na sua opinião, quando o comprador recebe uma cotação com preço 
bem mais reduzido que os demais, qual deve ser sua conduta? 
c) Quais os eventuais prejuízos a contratação desse fornecedor poderiam 
trazer para a empresa contratante? 
 
5) Explique diferença do processo de cadastro x homologação de fornecedores. 
 
6) Quais os critérios devem ser observados para se decidir realizar a 
homologação de um fornecedor? 
31 
 
7) Uma empresa fabricante de sapatos deve decidir sobre a homologação ou não 
de fornecedores de alguns materiais/serviços. Faça uma analise os itens 
abaixo descritos e explique se a empresa deve ou não investir nesse processo 
mais minucioso na seleção de seus fornecedores: 
 
a) Couro utilizado para fabricação de sapatos 
b) Materiais de escritório 
c) Restaurante para fornecer refeições para os funcionários 
d) Serviço de manutenção de computadores utilizados nos escritórios. 
 
REFERÊNCIAS 
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. Ed. Atlas, 1999. 
BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000. 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de matérias e 
distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995. 
_______________. Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos/logística empresarial. 
Porto Alegre: Bookman, 2006. 
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da 
cadeia de suprimento. Ed. Atlas 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. Ed. 
Atlas 
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 
Ed.Saraiva