APOSTILA - Gestão Financeira e Orçamentária (UniFatecie)-convertido

Prévia do material em texto

Gestão Financeira e Orçamentária
Professor Me. Matheus Henrique Delmonaco
2021 by Editora Edufatecie Copyright do Texto C 2021 Os autores
Copyright C Edição 2021 Editora Edufatecie
O conteúdo dos artigos e seus dados em sua forma, correçao e confiabilidade são de responsabilidade exclusiva dos autores e não representam necessariamente a posição oficial da Editora Edufatecie. Permi- tidoo download da obra e o compartilhamento desde que sejam atribuídos créditos aos autores, mas sem a possibilidade de alterá-la de nenhuma forma ou utilizá-la para fins comerciais.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
 (
D359g
Delmonaco, Matheus
 
Henrique
Gestão financeira e orçamentária / Matheus Henrique Delmonaco. Paranavaí: EduFatecie, 2021.
91 p.: il. Color.
1. Administração financeira. 2. Orçamento. 3. Controle de
Custos. 4. Empresas – Finanças. Centro Universitário UniFatecie. II. Núcleo de Educação a Distância. III Título.
CDD : 23 ed. 658.15
)
Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577
Reitor
Prof. Ms. Gilmar de Oliveira
Diretor de Ensino
Prof. Ms. Daniel de Lima
Diretor Financeiro Prof. Eduardo Luiz Campano Santini
Diretor Administrativo
Prof. Ms. Renato Valença Correia
Secretário Acadêmico
Tiago Pereira da Silva
Coord. de Ensino, Pesquisa e Extensão - CONPEX
Prof. Dr. Hudson Sérgio de Souza
Coordenação Adjunta de Ensino Profa. Dra. Nelma Sgarbosa Roman de Araújo
Coordenação Adjunta de Pesquisa
Prof. Dr. Flávio Ricardo Guilherme
Coordenação Adjunta de Extensão
Prof. Esp. Heider Jeferson Gonçalves
Coordenador NEAD - Núcleo de Educação à Distância
Prof. Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
Web Designer
Thiago Azenha
Revisão Textual
Kauê Berto
Projeto Gráfico, Design e
Diagramação
André Dudatt
UNIFATECIE Unidade 1 Rua Getúlio Vargas, 333 Centro, Paranavaí, PR (44) 3045-9898
UNIFATECIE Unidade 2 Rua Cândido Bertier Fortes, 2178, Centro,
Paranavaí, PR (44) 3045-9898
UNIFATECIE Unidade 3 Rodovia BR - 376, KM 102, nº 1000 - Chácara Jaraguá , Paranavaí, PR (44) 3045-9898
www.unifatecie.edu.br/site
As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir do site Shutterstock e Pixabay.
 (
AUTOR
)Professor Me. Matheus Henrique Delmonaco
Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Estadual de Maringá (PCO/UEM) - Linha de pesquisa: contabilidade para usuários exter- nos. Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá (UEM). Participou como bolsista em projeto de pesquisa voltado à Iniciação Científica para Ensino Médio (PIBIC-EM), na Universidade Estadual de Maringá (UEM). Atuou como Coordenador dos Cursos de Bacharelado em Ciências Contábeis e Ciências Econômicas, Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos; Gestão Comercial; Gestão Financeira; Gestão Pública; Marketing; Negócios Imobiliários; e Serviços Jurídicos - EAD, do Centro Universitário Ci- dade Verde - UniFCV. Atualmente é Gerente de Operações - EAD no Centro Universitário Cidade Verde
 (
APRESENTAÇÃO
 
DO
 
MATERIAL
)Seja muito bem-vindo(a)!
Na unidade I falaremos sobre os conceitos de gestão financeira e os conceitos de orçamentos. O orçamento é um plano financeiro para determinado exercício de uma organização. Assim, estudaremos a importância do planejamento e controle estratégicos para uma empresa a longo prazo, por meio de uma série de decisões administrativas que conduzirão a empresa na elaboração do orçamento empresarial, com o objetivo de adotar níveis realistas de lucros e do retorno do investimento.
Na unidade II falaremos sobre os principais conceitos do orçamento de vendas e veremos alguns conceitos da matemática financeira que podem ser utilizados na elaboração de orçamentos, pois estão ligados diretamente com a gestão financeira das organizações. Na unidade III, compreenderemos os principais conceitos dos Orçamentos de Cus-
tos de Produção, onde o orçamento da produção é uma ferramenta gerencial que identifica as receitas, custos e despesas de um período, assim como esses orçamentos se torna possível ajustes para melhorar a eficiência da organização. Veremos que o planejamento orçamentário do processo produtivo é essencial para a vida financeira de uma empresa. Estudaremos sobre o orçamento de mão de obra direta ou indireta. Veremos como são orçadas as despesas administrativas e de vendas. E por fim, observaremos estratégias de compra e venda utilizando cálculos de matemática financeira.
Finalizando na unidade IV, compreenderemos os principais conceitos do Orça- mento de Capital. Estudaremos o orçamento de caixa e o fluxo de caixa, uma vez que o orçamento de caixa nada mais é do que o fluxo de caixa projetado mês a mês ao longo do período orçado. Por fim analisaremos a importância do planejamento do orçamento e mais importante o controle do que foi planejado.
Muito obrigado e bom estudo!
 (
SUMÁRIO
)UNIDADE I	3
Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial
UNIDADE II	22
Orçamentos de Vendas e Operações Financeiras
UNIDADE III	46
Orçamento de Custos e Despesas e Estratégias de Compras e Vendas
UNIDADE IV	64
Orçamento de Capital, Fluxo de Caixa e Controle Orçamentário
UNIDADE I
Gestão Financeira e Orçamentária
Empresarial
Professor Me. Matheus Henrique Delmonaco
Plano de Estudo:
· Conceitos da gestão financeira;
●Conceito e definições de Orçamento;
· Tipos de Orçamento;
· Planejamento e Controle Financeiro.
Objetivos da Aprendizagem:
· Apresentar conceitos da gestão financeira;
· Compreender os principais conceitos e definições de Orçamento;
· Conhecer os tipos de orçamento e controle.
3
 (
INTRODUÇÃO
)Caro(a) aluno(a), na Unidade 1, do livro da disciplina de Gestão Financeira e Orça- mentária, falaremos sobre os conceitos de gestão financeira e os conceitos de orçamentos. O orçamento é um plano financeiro para determinado exercício de uma organização. O orçamento empresarial tem por finalidade a identificação dos componentes do planeja- mento financeiro, que abrange todo o conjunto das operações anuais de uma empresa por meio da formalização do desempenho dessas funções. Um orçamento é o conjunto de informações referentes às receitas e despesas da empresa, relativo a um período de execução determinado, normalmente anual, mas que também pode ser mensal, trimestral, plurianual etc. O orçamento deriva do processo de planejamento estratégico da organiza- ção. A administração de qualquer empresa deve estabelecer objetivos e metas para um período determinado, transformando-os em um plano financeiro, ou seja, convertendo em moeda, para o devido acompanhamento e avaliação da gestão. O orçamento, conforme Antony e Govindarajan (2001), é um instrumento para o planejamento e controle das opera- ções em curto prazo. Geralmente, um orçamento operacional cobre um período de um ano e inclui as receitas e as despesas e custos previstos para esse período. A maior parte das empresas de grande porte e multinacionais têm, entre suas responsabilidades, o desenvol- vimento de orçamentos para seus períodos de operação. Um orçamento empresarial deve identificar quais serão as receitas e despesas da organização que compreendem períodos futuros. Assim, nesta primeira unidade, estudaremos a importância do planejamento e controle estratégicos para uma empresa a longo prazo, por meio de uma série de decisões administrativas que conduzirão a empresa na elaboração do orçamento empresarial, com o objetivo de adotar níveis realistas de lucros e do retorno do investimento.
Bons estudos!
 (
UNIDADE
 
I
) (
Gestão
 
Financeira
 
e
 
Orçamentária
 
Empresarial
) (
10
)
1. CONCEITOS DA GESTÃO FINANCEIRA
A gestão financeira juntamente com a análise de investimentos são ferramentas fundamentais para tomada de decisões tanto para pessoas físicas quanto nas empresas. Assim, a partir da gestão financeira surge como uma ferramenta que as empresas encon- traram por estarem em ambiente extremamente competitivo.
O objetivo da gestão financeiraconsiste em preservar a empresa em desenvolver soluções para problemas que envolvam o fluxo de caixa, o planejamento financeiro, o ca- pital de giro, a administração de pagamentos e recebimentos, além de administrar o seu funcionamento estabelecendo parâmetros e controles. A finalidade está na utilização de controles, de planejamentos e a solidez da organização, conforme propõem COMINETTI (2003) e SELEME (2010).
De acordo com Okamoto (2002) devido ao contexto econômico, globalização e as tecnologias exigem das empresas maior eficiência na gestão financeira de seus recursos. Assim, a gestão financeira de uma empresa requer o acompanhamento constante de seus resultados, de maneira a avaliar o seu desempenho e realizar as correções necessárias. Para Eleuterio da Luz (2011), a gestão é um processo de direcionar a empresa, enfrentan- do dificuldades que podem ocorrer, buscando atingir os objetivos estabelecidos. Segundo Cominetti (2003), vale ressaltar que, a gestão financeira deve captar e tratar os dados a fim de elaborar um mapa numérico facilitando a análise das informações e o estudo de ações a serem tomadas pela empresa.
Hoje em dia notoriamente percebe-se que muitas pessoas não dão a devida impor- tância para a Gestão Financeira, assunto tão presente em nossas vidas, e diante de uma situação como a de comprar à vista ou a prazo, ou até mesmo poupar para comprar um objeto depois, essas pessoas se deparam diante de uma situação aparentemente insolúvel. Na gestão financeira utiliza-se basicamente, ferramentas como fórmulas da mate-
mática financeira, planejamentos e orçamentos. Veremos no decorrer essas ferramentas. Segundo Assaf Neto (2012), ao utilizar as fórmulas de matemática financeira, o prazo da ope- ração e a taxa de juros devem estar expressos na mesma unidade de tempo. Por exemplo, admita que um investimento esteja oferecendo juros de 10% ao mês e os rendimentos sejam creditados por mês. Neste caso, o prazo a que se refere a taxa é dado em mês e o período de capitalização do investimento também é mensal, assim são coincidentes, atendendo à regra básica. Agora, se uma aplicação for efetuada pelo período de um mês, mas os juros definidos são em taxa anual, não coincidindo os prazos, devendo ocorrer a padronização. Faz-se necessário, para o uso das fórmulas financeiras, transformar a taxa de juro para o intervalo de tempo definido pelo prazo da operação, ou vice-versa, devendo ser levado em consideração o mais apropriado para os cálculos. Assim, as fórmulas só podem ser utilizadas após a definição do prazo e da taxa de juro na mesma unidade de tempo.
2. CONCEITO E DEFINIÇÕES DE ORÇAMENTO
Segundo Frezatti (2009), o orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da organização para determinado exercício. Este plano demonstrará os recursos necessários e de que forma deverá ser utilizado, comunicando os objetivos e as prioridades para a empresa durante o período orçado.
Sá e Moraes (2005) esclarecem que o orçamento é uma técnica de alocação efi- ciente de recursos, que tem como principal objetivo permitir realizar o plano estratégico da empresa com um mínimo de esforço.
Contudo convém lembrar que o orçamento tem outros objetivos, e estes devem ser buscados em seu conjunto, sendo ferramenta ideal para o processo de congruência de diversos objetivos corporativos e setoriais.
Dentre os objetivos da elaboração do orçamento empresarial podem ser citados os seguintes pontos (FREZATTI, 2000; HOJI, 2001):
· Tomada de decisão;
· Planejamento e controle;
· Fixar objetivos e metas;
· Manter a administração informada;
· Confrontar o realizado com o orçado.
Padoveze (1997, p. 354) destaca que o objetivo do plano orçamentário:
Não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. Ponto bá- sico e, entendemos, fundamental, é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros. No estabelecimento de ob- jetivos haverá o envolvimento de todos, numa gestão participativa, ao mes- mo tempo em que se delegará responsabilidades. Com isso, será possível a etapa final, que é o controle do orçamento e a análise do desempenho e de suas variações.
O orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da expressão do plano e do controle de resultados. Portanto, convém ressaltar que o plano orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. Ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros (PADOVEZE, 2010).
Neste contexto, Padoveze (2010, p. 31) ainda apresenta alguns exemplos de pro- pósitos gerais que devem estar contidos no plano orçamentário:
1. Orçamento como sistema de autorização: o orçamento aprova do não dei- xa de ser um meio de liberação de recursos para todos os setores da empre- sa, minimizando o processo de controle.
2. Um meio para projeções e planejamento: o conjunto das peças orçamentá- rias será utilizado para o processo de projeções e planejamento, permitindo, inclusive, estudos para períodos posteriores.
3. Um canal de comunicação e coordenação: incorporando os dados do ce- nário aprovado e das premissas orçamentárias, é instrumento para comuni- car e coordenar os objetivos corporativos e setoriais.
4. Um instrumento de motivação: na linha de que o orçamento é um sistema de autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro das li- nhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional dos gestores operacionais.
5. Um instrumento de avaliação e controle: considerando também os aspec- tos de motivação e de autorização, é lógica a utilização do orçamento como instrumento de avaliação de desempenho dos gestores e controle dos objeti- vos setoriais e corporativos.
6. Uma fonte de informação para toma da de decisão: contendo os dados previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, é uma ferramenta fundamental para decisões diárias sobre os eventos econômicos de responsabilidade dos gestores operacionais.
Assim, os objetivos da corporação, genéricos, direcionam os objetivos das diversas áreas ou funções, que são os objetivos específicos. Dessa maneira, o processo de esta- belecer objetivos deve ser interativo, que coordena os objetivos gerais com os objetivos específicos. Nessa linha de atuação, o processo orçamentário tem de permitir a participação de toda a estrutura hierárquica com responsabilidade orçamentária, não devendo ser um processo ditatorial com uma única direção, de cima para baixo. Não há dúvida de que, em última instância, e em caso de dúvidas, prevalecerão os critérios da corporação.
Padoveze (2010) aponta que todos os envolvidos no processo orçamentário preci- sam ser ouvidos. Esse envolvimento permitirá uma gestão participativa, consistente com a estrutura de delegação de responsabilidades, e possibilitará o comprometimento de todos os gestores dos setores específicos. Só assim será possível a gestão adequada da etapa final do plano orçamentário, que é o controle orçamentário, com a análise das variações e do desempenho individual dos gestores. Diante dessas colocações, são elencados alguns princípios gerais para a estruturação do plano orçamentário:
1. Orientação para objetivos: o orçamento deve-se direcionar para que os objetivos da empresa e dos setores específicos sejam atingidos eficiente e eficazmente.
2. Envolvimento dos gestores: todos os gestores responsáveis por um orça- mento específico devem participar ativamente dos processos de planejamen- to e controle, para obtermos o seu comprometimento.
3. Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional.
4. Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresen- tar objetivos gerais e específicos que sejam desafiadores, dentro da melhor visão da empresa,mas passíveis de serem cumpridos.
5. Aplicação flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de domi- nação. O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos.
6. Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamen- tário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho (PADO- VEZE, 2010, p. 33).
Sá e Moraes (2005) destacam que, além de ser uma poderosa técnica de alocação eficiente de recursos, o orçamento é um importantíssimo instrumento auxiliar do processo decisório. Assim, Frezatti (2000) conclui que a elaboração do orçamento exige que os obje- tivos definidos pela organização sejam contemplados e perseguidos. Caso isso não ocorra, o orçamento deve ser revisado e ajustado, já que ele é o instrumento gerencial que deve proporcionar a realização dos objetivos.
De acordo com Sá e Moraes (2005), os orçamentos empresariais não são apenas
utilizados na área financeira, mas também em diversas áreas da empresa, tais como:
· área administrativa;
· área comercial;
· área de marketing;
· área de produção;
· área de distribuição de produtos;
· área de pós-vendas.
Analisando os objetivos, princípios e propósitos, verificamos que o orçamento é um instrumento que se presta a múltiplas funções, indo da simples mensuração de planos ope- racionais até um instrumento de premiação pelo desempenho dos gestores responsáveis pelas diversas áreas e divisões da corporação.
Neste contexto, Padoveze (2010) ressalta que várias dessas funções do orçamento podem ser conflitantes e que tais conflitos são inerentes a qualquer sistema de gestão que envolve delegação de responsabilidades e liberdade de ação dentro dessas responsabili- dades. Assim, o ponto fundamental é que o orçamento deve estar totalmente integrado com a cultura empresarial. As organizações desenvolvem um conjunto de valores, princípios, re- gras e procedimentos ambientais que formam sua cultura específica, pela qual os gestores, desde a sua entrada na organização, devem parametrizar seu comportamento profissional, sob pena de terem seu desempenho comprometido. Nesse sentido, o orçamento deve conter as doses adequadas de participação e/ou determinação, decorrentes da cultura da empresa, sem prejuízo do comprometimento desta ferramenta de Controladoria.
Padoveze (2010) afirma que as críticas ao processo orçamentário estão centradas,
basicamente, nos seguintes pontos:
· ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os resultados
obtidos no processo;
· o orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser seguido a qualquer custo), impedindo a criatividade e o empreendimento dos gestores setoriais, provocando conformismo, medo e/ou insatisfação;
· impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica varia- ção de preços;
· extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as previsões e
volatilidade do futuro;
· altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de rotinas contábeis;
· falta de cultura orçamentária;
· utilização de tecnologias de informação inadequadas.
O orçamento, que contém a mensuração econômica dos planos operacionais da empresa, sempre é necessário para o processo de planejamento, execução e controle. As frustrações que acontecem são frutos de planos orçamentários desenvolvidos incor- retamente, pela falta de objetivos claros, de uma clara definição de responsabilidades, da competência para obtenção dos dados, dos procedimentos de mensuração etc.
Desta forma, Padoveze (2010) resume as maiores vantagens do orçamento:
· a orçamentação compele os administradores a pensar à frente pela formaliza- ção de suas responsabilidades para planejamento;
· a orçamentação fornece expectativas definidas que representam a melhor es- trutura para julgamento de desempenho subsequente;
· a orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus esforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo sejam confrontados com os objetivos de suas partes.
Neste contexto, Sá e Moraes (2005) esclarecem que o orçamento deve ser realista, ou seja, deve levar em consideração os objetivos a serem alcançados e as dificuldades de se alcançar estes objetivos. É muito comum encontrar orçamentos que somente levam em consideração os objetivos a serem atingidos, sem qualquer preocupação com as restrições à sua realização.
3. TIPOS DE ORÇAMENTO
Não existe uma única maneira de estruturar ou apresentar o orçamento e, conse- quentemente, de como elaborar o processo de avaliação e controle. Assim, neste tópico es- tudaremos os principais conceitos existentes, que são importantes, pois darão fundamento para o processo de execução do plano orçamentário.
3.1 Orçamento de Tendências
Uma prática orçamentária muito comum tem sido a de utilizar dados passados para projeções de situações futuras. De acordo com Padoveze (2010), tal prática vem dando bons resultados, pois, de modo geral, os eventos passados são decorrentes de estruturas organizacionais já existentes e, por conseguinte, há forte tendência de tais eventos se reproduzirem, considerando, contudo, a introdução dos novos elementos componentes do planejamento operacional da empresa.
Seria ingênuo imaginar uma simples reprodução em tendência dos eventos pas- sados, como se fossem replicados no futuro. Na execução do orçamento de tendências sempre existirão eventos passados de conhecimento da empresa, que não se repetirão e que, portanto, não serão reproduzidos no orçamento. Da mesma forma, existirão futuros eventos que não terão um passado no qual basear novas estimativas, que deverão ser orçados de outra maneira.
Conforme Padoveze (1997), na execução do orçamento de tendências sempre existirão eventos passados de conhecimento da empresa, que não se repetirão e que, portanto, não serão reproduzidos no orçamento. Da mesma forma, existirão eventos futuros que não terão um passado em que se possam basear novas estimativas, que deverão ser orçadas de outra maneira.
3.2 Orçamento Base Zero
O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma proposta conceitual que, apesar de ser muito pouco difundida entre os gestores das empresas, tem apresentado uma contribuição rele- vante para o processo orçamentário.
Sá e Moraes (2005) destacam que a própria expressão base zero tem relação com a ideia de reavaliação de todos os programas e despesas propostos, ou seja, a partir da existência da atividade será realizado um estudo, partindo-se do zero, de quanto deveria ser o gasto para manutenção daquela atividade.
De acordo com Padoveze (1997, p. 384):
A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa toda vez que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, buscando verificar a real necessidade. Resumindo, a questão fundamental permanen- te para o orçamento base zero é a seguinte: não é porque aconteceu que deverá acontecer. Assim, cada atividade da empresa será rediscutida, não em função de valores maiores ou menores, mas na razão ou não de sua existência.
Lunkes (2010, p. 87) esclarece que o orçamento base zero possui as seguintes características:
· analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades, partindo de uma base ‘zero’;
· focalizar objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são consequências do caminho ou direção planejada;
· assegurar a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores chave do negócio;
· aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em critérios pre-
viamente definidos;
· desenvolver forma participativa, com intensa comunicação entre as áreas; e
· fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão.
Segundo Gomes (2000), o Orçamento Base Zero fornece à Direção da empresa elementos importantíssimos para a continuidade da organização, entre eles está:
· Fornecer informações detalhadas relativas ao dinheiro necessário para se
realizar os fins desejados;
· Chamar a atenção para osexcessos e para a duplicidade de esforço entre os departamentos;
· Concentrar-se nas quantias necessárias para os programas e não no au- mento (ou diminuição) percentual em relação ao ano anterior;
· Especificar prioridades dentro dos departamentos, entre divisões e compa- rações, entre diversas unidades da empresa, se houver;
· Permitir a determinação, por uma auditoria de desempenho, se cada ativi- dade ou operação teve o desempenho prometido;
· Avaliar o desempenho dos empregados e, com o envolvimento necessário dos gestores de todos os níveis da organização, incutir-lhes um maior sen- so de responsabilidade por seus orçamentos e pelas tarefas pelas quais se comprometeram para conseguir a aprovação de seus orçamentos.
Resumidamente, o Orçamento Base Zero (OBZ) é uma previsão orçamentária projetada que não leva em consideração os gastos que ocorreram nos anos anteriores. Também pode ser utilizado quando se inicia uma empresa e ela ainda não tem histórico de receitas e gastos.
3.3 Orçamento Estático
Segundo Padoveze (2010), este é o orçamento mais comum. Nesta modalidade, primeiramente elaboram-se todas as peças orçamentárias a partir da fixação de determina- dos volumes de produção ou vendas. Esses volumes, por sua vez, também determinarão o volume das demais atividades e setores da empresa.
Este orçamento é considerado estático quando a administração do sistema não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias. Caso a empresa, durante o período, considere que tais volumes não serão atingidos, a parcela significativa das peças orçamen- tárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, controle e análise das variações, e também como base para projeções e simulações com os dados orçamentários. Apesar de conter um elemento crítico, que é a sua estaticidade, e, portanto, sua inflexibi- lidade, esse tipo de orçamento é muito utilizado, principalmente por grandes corporações, notadamente as que operam em vários países, em razão da grande necessidade de con- solidação dos orçamentos de todas as suas unidades, dispersas geograficamente, em um orçamento mestre e único.
Segundo Padoveze (1997, p. 383), “caso a empresa, durante o período, considere que tais volumes não serão atingidos, parcela significativa das peças orçamentárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, controle e análise das variações”. Nesse sentido, o orçamento estático é importante, já que eventuais alterações de volume em algumas de suas divisões não necessariamente impactarão de forma significativa no total dos orçamentos. Porém, quando os impactos de alterações de volumes em todas as unidades da corporação forem significativos, não há motivo para manter um orçamento estático, que não tenha validade para o processo decisório.
Resumidamente, o orçamento estático é baseado a partir de um determinado volume de produção e vendas que a empresa deseja atingir. Se ocorrerem mudanças no ambiente do sistema empresa, os orçamentos para um determinado período perdem sua validade, já que estarão “engessados” de acordo com o volume de produção e vendas que outrora fora definido.
3.4 Orçamento Flexível
Para solucionar o problema do orçamento estático, surgiu o conceito de orçamento flexível. Neste caso, em vez de um único número determinado de volume de produção ou vendas, ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, em que tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou vendas.
De acordo com Horngren (1985, p. 137),
o orçamento flexível é um conjunto de orçamentos que pode ser ajustado a qualquer nível de atividades. A base para a elaboração do orçamento flexí- vel é a perfeita distinção entre custos fixos e variáveis. Os custos variáveis seguirão o volume de atividade, enquanto os custos fixos terão o tratamento tradicional.
Vejamos a seguir um modelo de orçamento flexível, de forma sintética.
FIGURA 1 - MODELO DE ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Fonte: adaptado de Horngren, Sundem e Straton (1996, p. 296).
O enfoque do orçamento flexível é possível, então, com os eventos que têm a possibilidade de uma mensuração unitária, que correspondem aos dados variáveis, como apresentado na primeira parte da figura. Associando-se aos volumes possíveis, podem-se fazer quantos orçamentos flexíveis forem necessários ou desejados. Os gastos fixos continuam sendo apresentados dentro do enfoque tradicional do orçamento, que é o orçamento estático, que corresponde à segunda parte da Figura 1.
De acordo com Padoveze (2010), outro enfoque do orçamento flexível é não assumir nenhuma faixa de quantidade ou nível de atividade esperado. Faz-se apenas o orçamento dos dados unitários e as quantidades a serem assumidas serão as realmente acontecidas, à medida que ocorrerem.
Resumidamente, o orçamento flexível pode ser ajustado de acordo com as neces- sidades da empresa e com as mudanças de mercado. Conforme Padoveze (1997, p. 383), “[...] é necessário um profundo conhecimento dos padrões de comportamento dos custos”. Por conseguinte, essas mudanças afetarão tanto o planejamento do resultado da empresa, como o planejamento dos seus recursos financeiros.
3.5 Orçamento Geral
Segundo Hoji (2010), o orçamento retrata a estratégia da organização e evidencia, por meio de um conjunto integrado por orçamentos específicos, em que são refletidas quantitativamente as ações e política da empresa. Um modelo de orçamento geral pode ser composto pelos seguintes orçamentos específicos
a) orçamento de vendas;
b) orçamento e produção;
c) orçamento de matérias-primas;
d) orçamento de mão de obra direta;
e) orçamento de custos indiretos de fabricação;
f) orçamento de custo de produção;
g) orçamento de despesas de vendas e administrativas;
h) orçamento de investimento;
i) orçamento de aplicações financeiras e financiamentos;
j) análise das movimentações financeiras;
k) demonstrações do fluxo de caixa projetado (orçamento de caixa);
l) demonstração do resultado projetado (orçamento de resultados).
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO
Suponhamos que uma empresa tenha uma equipe capaz de saber o futuro, de desvendar a rentabilidade do negócio a longo prazo ou mesmo descobrir quando uma linha de produto não mais terá rendimentos satisfatórios.
De acordo com Sanvicente e Santos (2000), as diferenças entre o orçado e o realizado sempre existirão, porém se faz necessário um aprofundamento de análise das causas de uma variação, caso elas sejam significativas. É preciso avaliar as variações para que se possa afirmar se uma variação é importante para, na sequência, identificar suas causas. Se as causas forem controláveis em dado setor da empresa, os gestores tomarão as providências cabíveis para que a variação, se desfavorável, não se repita novamente, ou, se favorável, propicie o reaproveitamento da eficiência nela refletida ou, então, leve a um ajuste de padrões operacionais.
Hoji (2010) destaca que planejamento é a atividade administrativa que determina com antecedência as ações a serem realizadas dentro de cenários e condições pré-defini- das para alcançar os objetivos fixados.
Para Rebouças (2005), o planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de uma maneira mais eficiente e efetiva, com a melhor concentração de esforços e recursos pela organização. O planeja- mento pode ser classificado em três níveis: estratégico, tático e operacional.
O planejamento estratégico, tático e operacional é formalizado por meio da integra- ção entre os sistemas, ferramentas e técnicas, como o balanced scorecard e o orçamento, que permitirá a execução e o controle das estratégias e operações
a) Planejamento estratégico: planejamento de longo prazo, de responsabi- lidade dos níveis mais altos da administração, pois envolve decisões mais complexas como, por exemplo, a aquisição de uma fábrica;
b) Planejamento tático: tem como finalidade de otimizar uma área de resulta- do. É o planejamento de médio prazo, para exemplificar, cita-se a criação de uma novacampanha publicitária;
c) Planejamento operacional: é o planejamento de curto prazo (de seis meses a três anos) que tem por objetivo maximizar os recursos da empresa aplica- dos em operações de um determinado período (LUNKES, 2010, p. 17).
Assim, através de um planejamento eficaz e competente, a empresa poderá, além de saber detalhadamente as oscilações das variáveis endógenas, também utilizar métodos de controle para atingir metas de rentabilidade que antes não eram possíveis. Quando uma empresa faz um planejamento, na verdade está evidenciando todas as suas variáveis, com o intuito de controlar as contas, que começam a refletir resultados fiéis às condições do negócio. Geralmente esse controle é realizado com o intuito maior de minimizar os riscos de um insucesso comercial ou produtivo, para que, em seguida, comece a projetar as condições preliminares de obtenção do sucesso pleno da operação.
O resultado desta composição sistêmica denomina-se Orçamento Empresarial. Surge como consequência da montagem do plano estratégico. Podemos defini-lo como uma expressão quantitativa e formal dos planos da administração, sendo utilizado para apoiar a coordenação e implementação destes planos, sendo o enfoque sistemático e formal a execu- ção das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração.
Por fim, Sanvicente e Santos (1997) destacam que controle orçamentário pro- porciona a visualização geral das informações de um sistema orçamentário. Assim, os relatórios devem ser emitidos pelas unidades administrativas que exercem o poder de induzir o comportamento receita ou despesa ou do saldo de alguma conta, bem como devem projetar o que foi planejado com o que foi realizado e a diferença favorável ou desfavorável que ocorreu.
 (
REFLITA
“É
 
um
 
erro
 
capital
 
teorizar
 
antes
 
de
 
se
 
ter
 
as
 
informações.
 
As
 
pessoas
 
começam
 
a
 
torcer os
 
fatos
 
para
 
que
 
se
 
encaixem
 
nas
 
teorias,
 
em
 
vez
 
de
 
formular
 
teorias
 
que
 
encaixem
 
os fatos”.
Sherlock Holmes
(Um Escândalo na Boêmia)
)
 (
SAIBA MAIS
O método Objective and Key-Results (OKR) conhecido ‘Objetivos e Resultados-Chave’ nada
 
mais
 
é
 
que
 
uma
 
ferramenta
 
para
 
orientar
 
e
 
executar
 
a
 
estratégia
 
de
 
uma
 
organiza- ção.
 
A
 
empresa
 
define
 
objetivos
 
e
 
key-results
 
para
 
si,
 
para
 
os
 
diferentes
 
times
 
dentro
 
da organização, e dependendo, para os próprios colaboradores individualmente, conforme for o tamanho do desafio e o tamanho da empresa. O OKR é uma ferramenta mais efi- caz para os desafios dos negócios da empresa e para os colaboradores da era em que vivemos.
(MELLO, 2016).
)
 (
CONSIDERAÇÕES FINAIS
)Nesta unidade constatamos que o orçamento empresarial é uma poderosa fer- ramenta para que a empresa possa planejar seus próximos passos de maneira lógica e estruturada, acompanhando resultados periodicamente e medindo se as metas e objetivos estabelecidos estão sendo atingidos. E claro, colocando em prática os planos de ação para melhorar os resultados, aumentando, assim, sua rentabilidade e lucratividade.
Além disto, funciona como uma ferramenta que os gestores podem utilizar para monitorar o progresso das áreas sob sua responsabilidade, comparando resultados reais com resultados planejados. Esse monitoramento e avaliação do progresso permitem que ações corretivas sejam tomadas mais agilmente, quando necessárias. Se, por outro lado, a avaliação periódica mostrar que a organização está no rumo certo, com resultados reais que equivalem aos resultados planejados no orçamento, nenhum ajuste ao plano de ação será necessário e o gestor pode se concentrar em buscar novas oportunidades de melhoria. Assim, não basta apenas manter o orçamento no nível da alta administração. Um legítimo orçamento precisa incluir todos os colaboradores da empresa, principalmente ge- rentes e supervisores, pois são eles que conhecem as necessidades de recursos e poten- ciais de ganhos (despesas e receitas) de suas áreas, e podem contribuir com informações
úteis e relevantes para auxiliar a empresa a alavancar seus resultados financeiros.
 (
MATERIAL COMPLEMENTAR
)
LIVRO
Título: A crise fiscal e monetária brasileira
Autor: Edmar Bacha
Editora: Elsevier
Sinopse: A partir da denúncia que levou ao impeachment da pre- sidenta Dilma Rousseff, expressões inusitadas, como “pedaladas fiscais”, “monetização da dívida pública através das compromis- sadas”, “perdas com swaps cambiais”, “inchaço da carteira de títulos do Banco Central e da conta única do Tesouro Nacional”, passaram a dominar os noticiários, sugerindo algo muito errado com as políticas fiscais e monetárias do país. Para tornar esse assunto acessível aos que não são especialistas, este livro reúne autores como Fernando Henrique Cardoso, André Lara Resende, Armínio Fraga Neto, Edmar Bacha, Fabio Giambiagi, Pedro Sam- paio Malan, entre outros que ocupam ou ocuparam no passado recente os principais postos no Ministério da Fazenda e no Banco Central.
FILME/VÍDEO
Título: Real – O Plano por trás da História
Ano: 2017
Sinopse: Arrogante e inflexível, Gustavo Franco (Emílio Orciollo Neto) é um crítico feroz da política econômica adotada pelo go- verno brasileiro nos últimos anos, que resultou em um cenário de hiperinflação. Opositor de políticas de cunho social, ele é adepto de um choque fiscal de forma que seja criada uma moeda forte, que devolva a dignidade aos cidadãos. Quando o presidente Itamar Franco (Bem-vindo Siqueira) nomeia Fernando Henrique Cardoso (Norival Rizzo) como o novo Ministro da Fazenda, Gustavo é con- vidado a integrar uma verdadeira força-tarefa, cujo objetivo é criar um novo plano econômico.
 (
de preços e taxa de inflação.
22
)
UNIDADE II
Orçamentos de Vendas e Operações
Financeiras
Professor Me. Matheus Henrique Delmonaco
Plano de Estudo:
· Orçamento de venda;
· Métodos de estimação de procura futura;
· Planejamento de vendas;
· Análise final do orçamento de vendas;
· Descontos, moeda, índices de preços e taxa de inflação.
Objetivos da Aprendizagem:
· Compreender os principais conceitos de Orçamento de Vendas;
· Conhecer métodos de estimação, planejamento de vendas e análise de orçamentos;
· Entender conceitos sobre: Descontos, moeda, índices
 (
INTRODUÇÃO
)Caro(a) aluno(a), na Unidade 2, do livro da disciplina de Gestão Financeira e Or- çamentária, falaremos sobre os principais conceitos do orçamento de vendas e veremos alguns conceitos da matemática financeira que podem ser utilizados na elaboração de orçamentos. Um dos principais pontos do orçamento operacional é o orçamento de vendas. Na realidade, o orçamento de vendas é o ponto de partida de todo processo de elaboração das peças orçamentárias. Essa colocação se deve ao fato de que, para a maioria das em- presas, todo o processo de planejamento operacional decorre da percepção da demanda de seus produtos para o período a ser orçado. Com isso, o volume de vendas torna-se o fator limitante para todo o processo orçamentário. Cabe relembrar que, em alguns casos, o orçamento de vendas é decorrente do orçamento de produção. Ou seja, o fator limitante da empresa não é a demanda, pois o mercado estaria disposto a comprar todo o volume que a empresa produzisse de seus produtos. Nessa hipótese, o orçamento limitante seria o de produção. Exemplos desse tipo de empreendimento são alguns produtos naturais, como minérios, alimentos in natura etc. Por fim, veremos alguns tópicos sobre matemática financeira, na qual está ligado diretamente com a gestão financeira das organizações. Na elaboração de orçamentos empresariais deve-se analisar alguns dados que muitas vezes são ignorados, pois impactam na formação de preços, no valor real da moeda, influenciando diretamente na vida financeira das empresas.
Bons estudos!
 (
UNIDAD
E
 
I
I
I
G
O
e
r
ç
s
a
t
ã
m
o
e
F
n
i
t
n
o
a
s
n
d
c
e
e
i
V
r
a
e
n
e
d
O
a
r
s
ç
a
e
m
O
e
p
n
e
t
r
á
a
r
ç
i
õ
a
e
E
s
m
F
p
i
n
r
e
a
s
n
a
c
r
e
i
i
a
r
l
as
) (
23
)1. ORÇAMENTO DE VENDAS
Durante a leitura da Unidade I vimos que o ponto de partida do orçamento opera- cional é o orçamento de vendas. Existe uma razão lógica para essa afirmação, pois, para uma empresa executar operações e gerar resultados se faz necessário que realize vendas. O orçamento de vendas é considerado uma ferramenta importante de mensuração que se relaciona com os demais departamentos da empresa, pois contribui com informações para a elaboração dos demais orçamentos, segundo os objetivos propostos pela administração e que reflitam a realidade do mercado, satisfazendo as necessidades dos envolvidos. Para Hoji (2014), o orçamento de vendas deve ser o primeiro orçamento a ser elaborado uma vez que sua finalidade é de determinar a quantidade e valor total dos produtos a vender.
De acordo com Padoveze (2005) na maioria das empresas, o processo de plane- jamento operacional decorre da verificação da demanda de seus produtos/serviços para o período a ser orçado. Sendo assim, o volume de venda torna-se o fator limitante para todo o processo orçamentário. Desta maneira, as empresas devem construir os orçamentos de cada departamento a partir da demanda existente no mercado. Segundo Sanvicente e Santos (1995) o orçamento de vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado período, assim a empresa pode determinar o nível de suas atividades. Neste sentindo, os orçamentos parciais são desenvolvidos em função do que será vendido, em que quantidades e quando.
Para Tung (1994), o orçamento pode ser elaborado geralmente:
· por produto;
· por território;
· por canal de distribuição;
· por método de venda;
· por organização;
· por vendedor.
Segundo Zdanowicz (2001), o orçamento de vendas é uma das etapas mais impor- tantes da organização, pois está relacionado com a capacidade do mercado em adquirir os produtos/serviços. O principal objetivo do orçamento de vendas é satisfazer seus os clientes, oferecendo o preço competitivo, a quantidade correta, o produto ideal, no lugar e no momento certo, tornando-se a base para os demais orçamentos.
Segundo Lunkes (2003) a partir do orçamento de vendas pode-se estimar a quan- tidade de cada produto que a empresa planeja vender com o seu devido preço. Assim, se estipula os valores da receita total que será obtida, como condições básicas da venda, seja a vista ou a prazo, como também fomenta a elaboração dos orçamentos dos custos de fabricação, despesas de venda, logísticos e administrativos.
Segundo Zdanowicz (2001) as principais características do orçamento de vendas são:
· a elaboração deve ser em unidades físicas e monetárias, caso seja impossível, a estimativa das quantidades se restringirá ao aspecto monetário;
· estipular o mercado em que o produto e/ou serviço deve ser comercializado;
· definição do preço de venda unitário, na qual deverá ser praticado em cada
mercado;
· receita estimada por produto e/ou serviço, por linha de produtos ou por filial de
vendas.
2. MÉTODOS DE ESTIMAÇÃO DE PROCURA FUTURA
Como vimos, é a partir do orçamento de vendas que a empresa determina quais produtos, onde, a que preço e quantas unidades espera-se vender no período orçamentário. Ao desenvolver o orçamento de vendas utiliza-se técnicas que contribuem para determinar volumes estimados a serem vendidos no período orçamentário.
Segundo Frezatti (2009) as técnicas mais utilizadas para a estimativa do orçamento de vendas são:
· tendência (confronta o passado com o que pode ser no futuro);
· correlação (correlaciona dois ou mais eventos dependentes);
· estudo de mercado (vislumbra potencial de clientes potenciais ou efetivos, para orientar as estimativas de vendas);
· questionário (estimativa em função de consulta à área de vendas).
Neste contexto, Sanvicente e Santos (1983), destacam que os métodos utilizados para a projeção de vendas são:
· Abordagem das causas em que são identificadas as variáveis que possuem influência sobre as vendas futuras.
· Abordagem não causal, em que as vendas passadas são analisadas em pro- fundidade para se obter uma expressão dos padrões passados que permitam projetar as vendas futuras.
De acordo com Padoveze (2010), a primeira parte do orçamento de vendas é a determinação das quantidades orçadas. Para isso, existem ao menos três grandes métodos de previsão. O método estatístico utiliza-se de modelos estatísticos de corre- lação e análise setorial (setores da economia) com recursos de informática, ou mesmo métodos estatísticos diretos de análise de tendências. A análise a partir deste modelo é possível quando dados passados permitem imaginar um comportamento futuro de ven- das. Dentro dos métodos estatísticos, podemos elencar os seguintes critérios: correlação com o crescimento do setor ou do PIB; análise de tendência (regressão linear, mínimos quadrados); combinação dos dois métodos anteriores; pesquisa de mercado; correlação ou participação no tamanho do mercado etc.
De acordo com Padoveze (2010) o método de coleta de dados das fontes de origens das vendas, tem como base as informações advindas diretamente dos centros vendedores para serem compilados no setor de coordenação de orçamentos. Tal método exige alguns cuidados, uma vez que a diversidade das fontes de origens e a falta de entendimento dos conceitos orçamentários poderão conduzir a resultados inconsistentes e até frágeis. Assim, o orçamento de quantidades de vendas terá como base as informações vindas diretamente dos centros vendedores, as quais serão compiladas. A utilização de sistemas minimiza o impacto da possível fragilidade deste método. Tem sido comum que os pontos de vendas sejam conectados computacionalmente com o sistema central pelos sistemas de colocação de pedidos (orderentry system). Dessa maneira, já existe um banco de dados com as in- formações dos pontos de venda, que servirão de parâmetro para avaliar as estimativas de vendas recebidas das fontes de origem.
O método de uso final do produto se dá quando a empresa conhece o uso final do produto pelos seus clientes. Saber o que o cliente irá vender através do conhecimento dos programas de produção desses clientes é uma forma interessante de projetar as vendas da empresa como fornecedora certa para esses clientes. Se a empresa conhecer o produto final do seu cliente, poderá melhor ajudá-lo com soluções nos seus produtos e, assim, projetar suas próprias vendas de forma eficaz (PADOVEZE, 2010).
Essa metodologia tende a ser cada vez mais utilizada pelos atuais conceitos praticados de cadeia de fornecimento (supplychain) e terceirização (outsourcing). Esses conceitos são decorrentes de outro conceito maior, de modo de negócios, que é o conceito de parceria. Nesse sentido, quanto mais parceiras forem as empresas, elas podem e devem trocar as informações de expectativas de vendas e lançamento dos programas de produção (PADOVEZE, 2010).
 (
UNIDAD
E
 
I
I
I
O
G
e
r
ç
s
a
t
ã
m
o
e
F
n
i
t
n
o
a
s
n
d
c
e
e
i
V
r
a
e
n
e
d
O
a
r
s
ç
a
e
m
O
e
p
n
e
t
r
á
a
r
ç
i
õ
a
e
E
s
m
F
p
i
n
r
e
a
s
n
a
c
r
e
i
i
a
r
l
as
) (
27
)
Além disso, as possibilidades abertas pela tecnologia de informação, por meio do conceito de comércio eletrônico (e-commerce, eRM–eletronic relationship managementetc) tendem a estreitar cada vez mais os clientes e seus fornecedores.
Como exemplos da aplicação desta metodologia, podemos citar: fornecedores de autopeças para a indústria automobilística; fornecedores de serviços ou componentes para empresas que trabalham com programa de produção periódico ou anual; cotas obrigatórias de vendas de produtos franqueados ou concessionados; empresas prestadoras de serviços com contratos periódicos ou anuais; atividade de locação de bens móveis e imóveis etc.
Padoveze (2005) esclarece que podem existir segmentos de mercado em que o fa- tor limitante seja a produção. Assim, convém relembrar que, em alguns casos, o orçamento de vendas é decorrente do orçamento de produção. Ou seja, o fator limitante da empresa não é a demanda, pois o mercado estaria dispostoa comprar todo o volume que a empresa produzisse de seus produtos. Nessa hipótese, o orçamento limitante seria o de produção. Exemplos desse tipo de empreendimento são alguns produtos naturais, como minérios, alimentos in natura etc.
Porém vale ressaltar que esses são casos específicos e podem muito bem ser administrados, demonstrando, de forma clara, a importância de adequar cada ferramenta orçamentária aos diversos tipos de empreendimentos. As empresas, como as de extração de produtos naturais, devem atender ao mercado de acordo com a demanda proposta.
Passarelli (2003) esclarece que as dificuldades encontradas no processo de ela- boração do orçamento de vendas relacionam-se diretamente com os seguintes fatores: falta de dados estatísticos adequados; variações do mercado; sazonalidade dos produtos; falta de informações detalhadas sobre planos de competição; diversificação dos tipos de produtos; reação do consumidor quanto ao produto.
3. PLANEJAMENTO DE VENDAS
Segundo Hoji (2014) o objetivo de um planejamento orçamentário é projetar e con- trolar os resultados econômicos e financeiros. É um modelo de mensuração que avalia e demonstra, por meio de projeções, os desempenhos econômicos e financeiros da empresa, bem como das unidades que a compõem. O orçamento tem como meta alcançar o resultado econômico e financeiro proposto no planejamento.
Hoji (2014, p. 411) define que o planejamento “estabelece previamente as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados”.
O orçamento de vendas pode ser apresentado de diversas formas, sendo mais comum o uso de planilhas eletrônicas. As principais informações que a planilha deve conter são os preços de vendas dos produtos e/ou serviços, a quantidade a ser vendida e a receita total de vendas. As planilhas poderão conter várias informações, porém as principais deve- rão ser os preços de vendas dos produtos e/ou serviços, as quantidades a serem vendidas, os mercados ou as filiais e as receitas totais da empresa (PADOVEZE, 2010).
Sanvicente e Santos (1983) abordam que na elaboração do orçamento de vendas são consideradas variáveis de mercado consumidor, variáveis de produção, variáveis de mercado fornecedor e de trabalho e variáveis de recursos financeiros. Segundo Lunkes (2003) após a pesquisa de tendências do mercado, fazem-se estudos das informações e experiências acumuladas pela própria empresa, com o intuito de descobrir oportunidades para novas vendas.
vendas:
Padoveze (2005) destaca os principais aspectos do planejamento do orçamento de
· prever a quantidade de vendas para cada produto;
· fazer a previsão dos preços para os produtos vendidos, considerando seus respectivos mercados, lembrando que a empresa pode atuar com preços diferentes em razão dos diferentes mercados em que atua;
· identificar e prever os valores futuros dos impostos a serem recolhidos, permitindo
melhor programação de seus pagamentos;
· prever as receitas a serem obtidas no futuro;
· prever as quantidades de produtos necessárias para atender as demandas de mercado;
 (
UNIDAD
E
 
I
I
I
G
O
e
r
ç
s
a
t
ã
m
o
e
F
n
i
t
n
o
a
s
n
d
c
e
e
i
V
r
a
e
n
e
d
O
a
r
s
ç
a
e
m
O
e
p
n
e
t
r
á
a
r
ç
i
õ
a
e
E
s
m
F
p
i
n
r
e
a
s
n
a
c
r
e
i
i
a
r
l
as
) (
30
)
Assim, obtendo as informações sobre as quantidades de vendas de produtos que a empresa pretende atingir nos períodos futuros, outras providências e ações importan- tes poderão ser tomadas pela empresa: relativas às quantidades de produtos a serem produzidas para atender os mercados, e, assim, a empresa poderá organizar melhor seu sistema de produção, selecionar os fornecedores, programar a compra das matérias-pri- mas, estruturar as melhores formas de pagamento. Enfim, poderá encaminhar outros orçamentos e planejamento financeiro, visando alcançar uma melhor gestão dos custos para a linha de produção.
4. ANÁLISE DO ORÇAMENTO DE VENDAS
A etapa inicial do orçamento de vendas é a determinação das quantidades a se- rem vendidas dos produtos da empresa. Cada empresa tem o seu grau de dificuldade de estimar as quantidades a serem vendidas para os próximos períodos. Essas dificuldades são consideradas naturais pela intrínseca imprevisibilidade das situações conjunturais da economia e sazonalidades existentes. Contudo a leitura do ambiente, a construção dos cenários e as outras informações constantes do Sistema de Acompanhamento do Negócio devem permitir à empresa um mínimo de condições de estabelecer probabilidades de acon- tecimentos de vendas futuras (PADOVEZE, 2010)
Conforme vimos, o orçamento de vendas é elaborado em cima de previsões de vendas de um determinado período. Ele estipula a quantidade de cada produto que deve ser comprada para revenda ou de serviços que a empresa pretende prestar, define o preço a ser praticado, impostos e a receita a ser gerada. Pode-se orçar também a quantidade de clientes a serem atendidas, as condições básicas dessas vendas, formas de pagamentos (à vista ou a prazo), entre outras informações.
Além disso, Welsch (1983, p. 383) reforça que “as atividades de planejamento de vendas devem ser complementadas por um adequado sistema de controle, vinculado aos objetivos planejados”. Um controle deve se basear em um sistema de relatórios de desem- penho que indique continuamente se as operações reais estão sendo desenvolvidas em termos satisfatórios ou não, para assegurar o êxito da empresa.
Neste sentido, juntamente com o orçamento de vendas, Padoveze (2005) sugere que os gestores calculem os dados para a projeção do saldo de contas a receber (clientes) e a projeção de perdas estimadas em créditos de liquidação duvidosa também, mês a mês.
 (
UNIDAD
E
 
I
I
I
O
G
e
r
ç
s
a
t
ã
m
o
e
F
n
i
t
n
o
a
s
n
d
c
e
e
i
V
r
a
e
n
e
d
O
a
r
s
ç
a
e
m
O
e
p
n
e
t
r
á
a
r
ç
i
õ
a
e
E
s
m
F
p
i
n
r
e
a
s
n
a
c
r
e
i
i
a
r
l
as
) (
31
)
Do mesmo modo, é normal que a empresa já tenha um conjunto de conhecimentos sobre o comportamento de seus produtos nos mercados em que ela atua (excetuando-se, eventualmente, produtos totalmente inéditos que serão lançados no mercado no período orçamentado). Assim, há possibilidades de um acerto razoável das quantidades que podem ser vendidas e, consequentemente, de iniciar-se o processo de orçamento das vendas e, em seguida, a conclusão do processo orçamentário. Em resumo, a melhor competência empresarial deverá ser alocada na previsão de vendas.
Segundo Sanvicente e Santos (2013) ao analisar o planejamento orçamentário, deve-se entender que os dados contidos nos orçamentos não passam de estimativas, es- tando assim sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação, e a própria incerteza inerente ao ramo de operações da empresa.
Neste contexto, Padoveze (2010, p. 70) apresenta os principais aspectos que influenciam diferentemente as empresas. Portanto, cada empresa deve enfatizar o que é interessante para a organização, durante a realização da análise de resultados do orça- mento de venda.
· Identificação dos produtos a serem vendidos.
· Determinação do critério de entendimento do que é produto para fins do orça- mento de vendas (por versão especificada, por modelo, por linha de produto etc.).
· Identificação dos mercados dos produtos (mercado interno, regiões, filiais, mer- cado externo, clientes-chave etc.).
· Determinação das quantidades a serem orçadas.
· Determinação dos preços para cada produto e para cada mercado.
· Determinação dos preços à vista e os preços a prazo.
· Incorporação da eventual mudança da política de crédito.
· Determinação das quantidades de vendas à vista e a prazo.
· Determinação dos aumentos previstos nas listas de preços, segundo as premis- sas orçamentárias.
· Determinação das projeções das taxas das moedas estrangeiras para vendas ao mercado externo.
· Incorporação das sazonalidades mensais conhecidas e/ou estimadas.
· Inclusão das expectativasde vendas de acessórios, opcionais, produtos com- plementares, por produto.
· Identificação dos impostos sobre vendas para cada produto e mercado.
· Identificação dos créditos fiscais para cada produto e mercado.
· Projeção de outras receitas acessórias, como variações cambiais após a venda, recuperações de despesas etc.
· Projeção de inadimplências etc.
5. DESCONTOS, MOEDA, ÍNDICES DE PREÇOS E TAXA DE INFLAÇÃO
Na elaboração de orçamentos empresariais deve-se analisar alguns dados que muitas vezes são ignorados, pois impactam na formação de preços, no valor real da moeda, influenciando diretamente na vida financeira das empresas, sendo assim veremos alguns tópicos a matemática financeira, na qual está ligado diretamente com a gestão financeira das organizações.
5.1 Operações com Desconto
Quando uma dívida em uma loja ou instituições financeiras é paga antecipadamen- te, normalmente o devedor espera receber um desconto. Da mesma maneira, quando um empréstimo é realizado, sabe-se o valor a ser pago no futuro, bem como o valor recebido, também se sabe que a quantia emprestada é menor que aquela que será paga, uma vez que o valor futuro é descontado por uma taxa de juros. Por isso, é necessário aprender como calcular os descontos presentes nas transações financeiras.
Segundo Assaf Neto (2012) o valor nominal pode ser entendido como o valor de resgate, sendo assim, o valor definido para um título em sua data de vencimento, dessa ma- neira representa o próprio montante da operação. A operação de se liquidar um título antes de seu vencimento envolve geralmente uma recompensa, ou um desconto pelo pagamento antecipado. Assim, o desconto pode ser entendido como a diferença entre o valor nominal de um título e o seu valor atualizado apurado em n períodos antes de seu vencimento.
 (
UNIDAD
E
 
I
I
I
G
O
e
r
ç
s
a
t
ã
m
o
e
F
n
i
t
n
o
a
s
n
d
c
e
e
i
V
r
a
e
n
e
d
O
a
r
s
ç
a
e
m
O
e
p
n
e
t
r
á
a
r
ç
i
õ
a
e
E
s
m
F
p
i
n
r
e
a
s
n
a
c
r
e
i
i
a
r
l
as
) (
33
)
O valor descontado de um título nada mais é que o valor atual na data do desconto, podendo ser determinado pela diferença entre o valor nominal e o desconto, ou seja:
Onde:
Vr = Vn - D
Vr : Valor descontado racional (ou valor atual)
Vn : Valor nominal (ou valor de resgate, ou montante)
D : Desconto racional
Para Assaf Neto (2012) as operações de desconto podem ser realizadas tanto sob o regime de juros simples como no de juros compostos. O uso do desconto simples é am- plamente adotado em operações de curto prazo, restringindo-se o desconto composto para as operações de longo prazo. No regime de capitalização simples e no composto podem ser identificados dois tipos de desconto: o desconto racional, conhecido como desconto “por dentro” e o desconto bancário/comercial, também conhecido como desconto “por fora”.
· Desconto comercial: é calculado sobre o valor nominal do título.
· Desconto racional: é calculado sobre o valor atual do título.
5.2 Desconto racional
O desconto racional representa exatamente as relações de juros simples descritas na unidade 1. É importante registrar que o juro incide sobre o capital (valor atual) do título, ou seja, sobre o capital liberado da operação. A taxa de juro (desconto) cobrada representa, dessa maneira, o custo efetivo de todo o período do desconto.
Pela própria definição de desconto e introduzindo-se o conceito de valor desconta- do no lugar de capital no cálculo do desconto, tem-se:
D = Vr × i × n	(1)	Desconto racional simples
D = Vr ×[1-(1-i)n]	(2)	Desconto racional composto
O desconto racional tem pouca utilização no cálculo dos produtos do mercado finan- ceiro. De acordo com Assaf Neto e Lima (2017), esse desconto representa rigorosamente o conceito de juros, sendo mensurado racionalmente com base no capital efetivamente empenhado em uma operação. O valor do desconto racional pode ser obtido a partir de determinado valor nominal (Vn), a uma taxa simples de juros (i) e a determinado prazo de antecipação (n).
(1) Desconto racional simples
(2) Desconto racional composto
Já o valor descontado racional pode ser obtido pela seguinte expressão de cálculo:
(1) Desconto racional simples
(2) Desconto racional composto
Podemos observar que o desconto racional representa exatamente as relações de juros simples descritas no capítulo inicial. É importante registrar que o juro incide sobre o capital (valor atual) do título, ou seja, sobre o capital liberado da operação. A taxa de juro (desconto) cobrada representa, dessa maneira, o custo efetivo de todo o período do desconto.
5.3 Desconto comercial (bancário)
Devido às instabilidades no mercado, que afetam diretamente o fluxo de caixa, é comum que as empresas recorram às instituições financeiras em busca de ajuda. O sistema bancário oferta diversos produtos bancários, dos quais as pessoas/empresas se beneficiam com a captação de recursos. Segundo Assaf Neto e Lima (2017), a modalidade de desconto por fora é bastante utilizada no mercado financeiro em operações de crédito bancário e comercial em curto prazo. Esse tipo de desconto, por incidir sobre o valor nominal do título, tem um maior volume de encargos financeiros efetivos na operação. O desconto bancário é conhecido também como desconto comercial ou por fora. Segundo Assaf Neto (2012) simplificadamente, o desconto bancário, por incidir sobre o valor nominal do título, traz maior volume de encargos financeiros efetivos nas operações. Enquanto o desconto “por dentro”, calcula os encargos sobre o capital efetivamente liberado na operação, ou seja, sobre o valor presente, o desconto “por fora” busca apurar os juros sobre o montante, indicando custos adicionais ao tomador de recursos.
Nesse regime de desconto é determinado pelo produto do valor nominal do título (Vn), da taxa de desconto periódica “por fora” contratada na operação (i) e do prazo de antecipação definido para o desconto (n). Isto é:
 (
UNIDAD
E
 
I
I
I
O
G
e
r
ç
s
a
t
ã
m
o
e
F
n
i
t
n
o
a
s
n
d
c
e
e
i
V
r
a
e
n
e
d
O
a
r
s
ç
a
e
m
O
e
p
n
e
t
r
á
a
r
ç
i
õ
a
e
E
s
m
F
p
i
n
r
e
a
s
n
a
c
r
e
i
i
a
r
l
as
) (
35
)
Db = Vn × i × n	(1) Desconto comercial simples
Db = Vn ×[1-(1-i)n]	(2) Desconto comercial composto
O valor descontado “por fora” , aplicando-se a definição, é obtido:
Vf = Vn (1 - i × n)	(1) Desconto comercial simples
Vf = Vn ×(1-i)n	(2) Desconto comercial composto
Usualmente, ao comparar investimentos distintos ou empréstimos distintos, a taxa de juros é utilizada como parâmetro. Ao fazer uma aplicação, procura-se a taxa mais alta de rentabilidade. Ao fazer um empréstimo, busca-se a taxa mais baixa. Porém, algumas informações são dadas em termos de taxa de desconto, enquanto outras são dispostas em taxas de juros. Quando se está interessado em comprar um bem para pagar a prazo, pode-se ter os dois tipos de informação.
Exemplo:
Maria deseja comprar uma televisão que custa R$ 1.000,00 a serem pagos daqui a um mês. A loja oferece um desconto a ela de 5% para pagamento à vista. Ela sabe que pode realizar um empréstimo no Banco X a uma taxa de juros de 6% ao mês. Sabendo que Maria não tem os recursos financeiros necessários agora, mas terá recursos após um mês para pagar pela televisão, qual é a sua melhor opção?
Primeiro, se faz necessário entender que a taxa oferecida pela loja é um desconto comercial, enquanto a taxa oferecida pelo Banco X é de juros efetivo, similar a taxa de desconto comercial. Sendo assim a taxa de juros cobrada pelo Banco X. Além disso, a taxa de juros cobrada pelo banco pode ser vista como uma taxa de desconto, pois o valor que Maria receberá é o valor a ser pago pelo empréstimo na data futura, descontado pela taxa de juros cobrada pelo banco.
Assim, se faz necessário converter uma das duas taxas, na qual dessa maneira o desconto financeiro é mais razoável, uma vez que a taxa de desconto financeiro é justa- mente a taxa de juros da operação, para isso adota-se a taxa de desconto financeiro como base para os cálculos.
A loja dá um descontocomercial de 5%, assim o valor do desconto oferecido pela loja é de:
Db = Vn × i × n
Db = 1.000,00 ×0,05 ×1
Db= R$ 50,00
Logo, o valor que Maria pagará pela televisão é de:
Vr = Vn - D
Vr = 1.000,00-50,00
Vr = R$ 950,00
Agora que se sabe o valor da televisão realizando-se uma compra à vista, assim
como o valor a prazo, é possível encontrar a taxa de desconto financeiro cobrada pela loja.
FV = PV (1+i)n i= (FV/PV)1/n - 1
i= (1.000/950)1/1 - 1 i = 5,26%
Analisando o desconto financeiro em ambos os casos, o desconto dado pela loja é de 5,26%. Caso Maria opte por realizar o empréstimo, ela teria que pagar uma taxa de juros de 6% ao mês, enquanto seu desconto financeiro na loja é de apenas 5,26%. Assim, conclui-se que é mais interessante comprar a prazo na loja.
Quanto Maria terá de desembolsar daqui a um mês? Uma vez que, Maria necessita de R$ 950,00 para comprar a televisão. Se ela pedir essa quantia ao banco, daqui a um mês Maria deverá pagar:
FV =PV (1+i)n
FV =950,00 (1+0,06)1 FV=1.007,00
A quantia a ser paga no banco daqui a um mês é maior do que a quantia a ser paga na loja. Assim, sabe-se que a melhor opção para Maria é comprar a prazo na loja.
 (
UNIDAD
E
 
I
I
I
G
O
e
r
ç
s
a
t
ã
m
o
e
F
n
i
t
n
o
a
s
n
d
c
e
e
i
V
r
a
e
n
e
d
O
a
r
s
ç
a
e
m
O
e
p
n
e
t
r
á
a
r
ç
i
õ
a
e
E
s
m
F
p
i
n
r
e
a
s
n
a
c
r
e
i
i
a
r
l
as
) (
37
)
Nota-se que em vários momentos do dia a dia, podemos encontrar as taxas dispos- tas de diferentes maneiras: como taxa de juros, taxa de desconto comercial e bancária. A taxa comercial, apesar de ser bastante utilizada no comércio e pelo público em geral, não é adequada para estabelecer comparações entre valores.
5.4 Índices de preços e taxa de inflação
Podemos dizer que existe uma importância mundial em entender as mudanças de preços de mercadorias que ocorrem por um período de tempo, assim, surgiu o índice de preços. Esse, é o resultado de estudos aprofundados na estatística para medir a variação do nível geral de preços em uma escala mundial, em que são verificadas em um conjunto de bens em uma determinada quantidade (ASSAF NETO, 2012).
A economia Brasileira apresenta muitos índices de preços, cada um possui uma metodologia diferente, seja na origem da amostra, dos critérios estabelecidos ou da ela- boração para chegar aos resultados. Vamos compreender o conceito de alguns índices de preços no Quadro abaixo:
QUADRO 1 – ÍNDICES DE PREÇOS E CONCEITOS
	Índice
	Conceito
	
Índice Nacional de Preços ao Consumi- dor Amplo (IPCA)
	Mensura a mudança de preços da cesta de consumo de famí- lias habitantes em regiões urbanas de abrangência do SNIPC. Compreende a amostra em famílias de rendimento entre 01 a 40 salários mínimos, em indeterminadas fontes de rendimentos.
	
Índice Nacional de Preços ao consumi- dor (INPC)
	Mensura a variação dos preços através da cesta de consumo em habitantes de extensões urbanas de abrangência do SNIPC. A amostra das famílias inclui rendimentos de 01 a 5 salários mí- nimos.
	Índice de Preços ao Consumidor – FIPE (IPC)
	Mensura na cidade de São Paulo o nível de uma cesta de bens e serviços das famílias do município com rendimento entre 01 a 10 salários mínimos.
	
Índice Geral de Pre- ços (IGP)
	Mensura o ritmo da evolução de preços conforme a inflação na- cional. Possui três versões: IGP-10, IGP de Mercado (IGP-M) e o de Disponibilidade Interna (IGP-DI), a diferença desses está no período de desenvolvimento das informações para o cálculo
do índice.
	
Fonte: Elaborado pelos autores. Ipeadata (2021).
Vamos aprender a interpretar a inflação através de um índice de preços? Abaixo
podemos ver uma hipótese do ano X do mês de janeiro a junho, dos valores do IGP-DI.
QUADRO 2 – ÍNDICE DE PREÇOS ENTRE JANEIRO E JUNHO DO ANO X, EM VALORES DO IGP-DI
	Janeiro/X
	Fevereiro/X
	Março/X
	Abril/X
	Maio/X
	Junho/X
	R$625,00
	R$647,55
	R$710,20
	R$782,44
	R$762,28
	R$794,02
	
	
	
	
	
	
Fonte: Elaborado pelo auto (2021).
Para calcularmos a inflação do período de janeiro a junho, temos que aplicá-la a
seguinte expressão:
I=	Pn
P n-t
Em que:
I = Taxa de inflação obtida através do índice de preços;
P = Índice de Preços utilizado para o cálculo da inflação;
n e n-t = período determinado da inflação e período base considerado;
Ao adicionarmos os valores dados no Quadro 2 na expressão acima, temos o se- guinte resultado:
Podemos interpretar o resultado em que o preço neste período se desenvolveu 1,2704 vezes, mostrando um crescimento de 27,04%.
Ao analisarmos a deflação ou inflação de um período determinado da moeda estu- dada pode ser interpretado como uma comparação da evolução dos valores monetários e o desempenho do preço da cesta de produtos no índice escolhido (SAMANEZ, 2006).
5.5 A moeda na inflação
Quando estudamos a moeda em conjuntura de inflação em dois ou mais períodos podemos encontrar o problema da diferença do nível do poder aquisitivo da moeda. Va- mos a um exemplo?
Flávio comprou um carro no valor de R$35.000,00 no ano de 2014, mas decidiu vender o mesmo no ano de 2018 por R$38.000,00. Neste período em que a inflação foi de 15%. A princípio você pode pensar que Flávio pode obter um lucro de R$3.000,00 (R$38.000,00 – R$35.000,00), mas não, o valor obtido pela venda será apenas o valor nominal, dado a evolução de preços.
Para que Flávio não tenha prejuízo na venda do seu carro, o mesmo deve vender por um preço 15% maior que seu valor de compra em 2014. Ou seja, o valor deve ser de R$35.000,00 * (1 + 0,15) = R$ 40.250,00. A partir do valor de R$40.250,00 que Flávio terá o devido lucro na venda do automóvel.
Mas como podemos conhecer a evolução real dos preços diante de uma infla- ção? A evolução real dos preços se dá através das indexações (inflacionamento) ou das desindexações (deflacionamento) dos valores nominais. Em resumo, o inflacionamento é a correção dos valores nominais em uma determinada data com a moeda escolhida representando o seu valor de poder de compra em um período posterior. Diferentemente, a desindexação transforma os valores nominais da moeda escolhida do mesmo poder de compra em um período anterior.
Dessa forma, vamos aprender a calcular o ganho nominal da compra e venda do carro do Flávio.
Podemos dizer então que o carro vendido por Flávio, foi vendido por 1,857 vezes o seu valor de compra. Além disso, precisamos conhecer também o resultado real da ope- ração, em que são expressos os valores monetários da moeda no poder de compra de determinado período. Para indexar os valores da venda em um dado momento, temos a seguinte equação:
Ao adicionarmos os valores da venda do carro de Flávio, temos:
 (
UNIDAD
E
 
I
I
I
O
G
e
r
ç
s
a
t
ã
m
o
e
F
n
i
t
n
o
a
s
n
d
c
e
e
i
V
r
a
e
n
e
d
O
a
r
s
ç
a
e
m
O
e
p
n
e
t
r
á
a
r
ç
i
õ
a
e
E
s
m
F
p
i
n
r
e
a
s
n
a
c
r
e
i
i
a
r
l
as
) (
40
)
Esse valor representa uma evolução real negativa de 5,59%, esse valor é obtido precisamente da condução dos juros compostos. Dessa forma, podemos afirmar que é equivocada a ideia de subtrair a taxa nominal encontrada de 8,57% ao percentual especí- fico da inflação de 15%.
Agora que aprendemos a indexar os valores, vamos aprender a desindexar os valores, através da seguinte equação:
Seguindo o exemplo de Flávio, temos:
O resultado do efeito da inflação será o mesmo, ou seja, um prejuízo real de 5,59%.
5.6 Taxa de inflação e o seu comportamento exponencial
Segundo Assaf Neto (2003), a inflação tem um comportamento que ocorre de manei- ra exponencial, em que há um aumento de preço sobre o valor já incorporado nos acréscimos apurados em períodos anteriores. Afirmando então, que a formação da taxa de inflação se aproxima de uma progressão geométrica, em que são verificados juros sobre juros.
Vamos a um exemplo? Podemos observar a taxa de inflação de quatro períodos mensais: 2,1%, 1,8%, 2,6% e 2,2% e também temos um ativo de R$5.000,00. Ao corrigirmos os valores pelas inflações dadas na economia, teremos os seguintes valores:
1º mês: R$5.000,00 x 1,021 = R$5.105,00
2º mês: R$5.105,00 x 1,018 = R$5.196,89
3º mês:R$5.196,89 x 1,026 = R$5.332,00
4º mês: R$5.332,00 x 1,022 = R$5.449,31
Podemos dizer que o incremento do valor do ativo no quadrimestre foi de 8,98% (R$5.449,31/ R$5.000,00 – 1), isto corresponde a capitalização composta das taxas men- sais expostas.
Inflação do quadrimestre: [(1,021)*(1,018)*(1,026)*(1,022)] – 1 = 8,98%
Assim, podemos encontrar a taxa equivalente mensal de inflação do período, em:
5.7 Estratégia de vendas
É importante analisar mais de uma alternativa de venda exposta em moeda constante (poder de compra de uma data fixa corrente). Para analisarmos os custos da venda a prazo, se faz necessário entender a importância da unidade monetária diante da inflação leva a importância do estudo de como a moeda é apresentada por diferentes valores no tempo.
Sigamos com um exemplo, a empresa GABRIEL vendeu em um dia R$60.000,00 em recebimento de 50 dias, como já aprendemos, a moeda varia conforme o tempo devido a inflação e também pela taxa de juros no financiamento dessa compra. Ou seja, receber o valor da venda hoje e daqui 50 dias terá impacto diferente economicamente. Em uma inflação de 3,75% no período, o PV do valor da venda atingirá 96,38% do seu valor daqui 50 dias. Por olharmos pelo lado de que pode ser indiferente receber na data corrente o valor de R$ 57.831,32 ou R$60.000,00 daqui 50 dias, é considerável conceder um desconto no pagamento à vista de 3,61%.
Além disso, podemos adicionar também os juros reais do financiamento, que mos- tram as perdas de uma venda realizada a prazo. Se adicionarmos ao nosso exemplo uma taxa de desconto bancário de 2% para todo o período, o custo da venda a prazo será de:
R$ 60.000,00 x 2% = R$ 1.200,00
Podemos compreender então que o valor recebido de R$ 60.000,00 nos 50 dias será equivalente ao valor de R$ 58.800,00. Percebe-se a importância assim da avaliação dos resultados que uma venda a prazo pode gerar aplicado ao valor presente.
 (
SAIBA MAIS
Nas finanças comumente é utilizado simbologia dos períodos das taxas, facilitando as-
sim o entendimento.
●
●
●
●
●
●
●
a.d.: ao dia a.m.: ao mês
a.b.: ao bimestre a.t.: ao trimestre
a.q.: ao quadrimestre
a.s.: ao semestre a.a.: ao ano
Dessa maneira, quando um contrato de empréstimo ou investimento conter juros a 5%
a.m., você saberá que são 5% de juros ao mês.
Fonte: Elaborado pelo autor (2021)
)
 (
REFLITA
A capacidade produtiva de uma empresa é um indicador fundamental para analisar o fluxo operacional de qualquer empresa. Mas por ser um indicador que se relaciona di- retamente com o faturamento e a lucratividade do negócio, muitos pensam que quanto maior a capacidade produtiva, melhor. Porém, esse conceito pode ser enganoso – já que
 
normalmente
 
a
 
capacidade
 
produtiva
 
ideal
 
será
 
aquela
 
que
 
conseguir
 
adequar
 
me- lhor
 
o
 
nível
 
de
 
produção
 
com
 
a
 
demanda
 
do
 
mercado,
 
gerando
 
o
 
menor
 
custo
 
possível.
(REIS, 2018).
)
 (
CONSIDERAÇÕES FINAIS
)Na Unidade II vimos os principais conceitos do orçamento de vendas e estudamos alguns conceitos básicos da matemática financeira que podem ser utilizados na elaboração de orçamentos.
Entendemos que o orçamento de vendas é o ponto de partida de todo processo de elaboração das peças orçamentárias. Essa colocação se deve ao fato de que, para a maioria das empresas, todo o processo de planejamento operacional decorre da percepção da demanda de seus produtos para o período a ser orçado. Com isso, o volume de vendas torna-se o fator limitante para todo o processo orçamentário.
Cabe relembrar que, em alguns casos, o orçamento de vendas é decorrente do orçamento de produção. Ou seja, o fator limitante da empresa não é a demanda, pois o mercado estaria disposto a comprar todo o volume que a empresa produzisse de seus produtos. Nessa hipótese, o orçamento limitante seria o de produção. Exemplos desse tipo de empreendimento são alguns produtos naturais, como minérios, alimentos in natura etc. Por fim, vimos alguns tópicos sobre matemática financeira, na qual está ligado diretamente com a gestão financeira das organizações. Na elaboração de orçamentos empresariais deve-se analisar alguns dados que muitas vezes são ignorados, pois impac- tam na formação de preços, no valor real da moeda, influenciando diretamente na vida
financeira das empresas.
 (
MATERIAL COMPLEMENTAR
)
LIVRO
Título: Escassez: uma nova forma de pensar a falta de recursos na vida das pessoas e nas organizações
Autor: Sendhil Mullainathan; Eldar Shafir
Editora: Best Business
Sinopse: Quando as privações são prolongadas, a escassez toma conta da mente. Diversos estudos apontam que ter dívidas deixa as pessoas menos concentradas e dificulta a tomada de decisões importantes para a carreira. As capacidades cognitivas se abalam e com isso oportunidades podem passar despercebidas. Sendhil e Eldar apontam semelhanças entre os diversos tipos de escassez. Acreditam, por exemplo, que um orçamento apertado é comparável a outros fenômenos de escassez, como a falta de tempo provocada por uma agenda repleta de reuniões ou situações de fome. Quando pensamos sobre este tema, os problemas da vida moderna vêm à tona, e este livro nos mostra como as pessoas e as organizações ao redor do mundo podem lidar com a falta de recursos. Sendhil Mullainathan é professor de Economia na Universidade Harvard e realiza pesquisas sobre economia comportamental e economia do desenvolvimento. É considerado um dos 100 maiores pensadores da atualidade. Eldar Shafir é professor de Psicologia na Universi- dade de Princeton e sua área de pesquisa inclui ciência cognitiva, tomadas de decisões e avaliações da economia comportamental.
FILME/VÍDEO
Título: Trabalho Interno (Inside Job)
Ano: 2010
Sinopse: A crise financeira mundial que aconteceu em 2008, causou a perda de milhões de empregos e casas e mergulhou os Estados Unidos em uma profunda recessão econômica. Matt Damon narra um documentário que fornece uma análise detalhada dos elementos que levaram ao colapso e identifica peças-chave do mundo financeiro e político. O diretor Charles Ferguson realiza uma gama de entrevistas e traça a história dos Estados Unidos para a China para a Islândia e para outros mercados financeiros mundiais.
UNIDADE III
Orçamento de Custos e Despesas e Estratégias de Compras e Vendas
Professor Me. Matheus Henrique Delmonaco
Plano de Estudo:
· Orçamento da produção;
· Orçamento de matéria prima;
· Orçamento de mão de obra;
· Orçamento de despesas;
· Estratégias de Compras e Vendas.
Objetivos da Aprendizagem:
· Compreender os principais conceitos do Orçamento de Custos de Produção;
· Conhecer tipos de orçamentos que envolvem os custos de produção;
· Entender o orçamento de despesas;
· Observar estratégias de Compras e Vendas.
46
 (
INTRODUÇÃO
)Caro(a) aluno(a), na Unidade 3, do livro da disciplina de Gestão Financeira e Orçamentária compreenderemos os principais conceitos dos Orçamentos de Custos de Produção. O orçamento da produção é uma ferramenta gerencial que identifica as receitas, custos e despesas de um período, assim como esses orçamentos se torna possível ajustes para melhorar a eficiência da organização. Veremos que o planejamento orçamentário do processo produtivo é essencial para a vida financeira de uma empresa, pois é a partir desse processo que é possível entender o caminho que a empresa está seguindo, possibilitando a melhora dos desempenhos e dos indicadores financeiros e econômicos. Assim, após as definições das informações principais, que são as quantidades a serem vendidas e produ- zidas, vem o orçamento dos custos e despesas determinados pelos volumes pretendidos e despesas necessárias para operacionalização dos programas de produção e vendas. De acordo com Padoveze (2010), o orçamento de materiais compreende quatro peças: Orçamento de consumo de materiais; Orçamento de estoque de materiais; Orçamento de compras de materiais;Orçamento do saldo final mensal de contas a pagar a fornecedores. Estudaremos sobre o orçamento de