APOSTILA - Sistema de Informação Gerencial (UniFatecie)

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Sistema de Informação 
Gerencial
Professor Esp. Auro Lima Carvalho
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Coordenação Adjunta de Extensão
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 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP 
 
C331s Carvalho, Auro Lima 
 Sistema de informação gerencial / Auro Lima Carvalho, 
 Giancarlo Lucca. Paranavaí: EduFatecie, 2021. 
 90 p. : il. Color. 
 
 
 
1. Sistemas de informação Gerencial. I. Lucca, Giancarlo. 
 II. Centro Universitário UniFatecie. III. Núcleo de Educação 
 Distância. IV. Título. 
 
CDD : 23 ed. 658.403811 
 Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577 
 
UNIFATECIE Unidade 1 
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As imagens utilizadas neste
livro foram obtidas a partir 
do site Shutterstock.
AUTORES
Professor Dr. Giancarlo Lucca
● Bacharel em Sistema de Informação (UFRG)
● Mestrado em Engenharia de Computação (UFRS). 
● PhD pela Universidade Pública de Navarra (Pamplona, Espanha).
Tem experiência na área de Sistemas de Informação, com ênfase em Grafos, Lógi-
ca fuzzy e Mineração de dados.
Professor Esp. Auro Lima Carvalho
● Bacharel em Informática (UEPG).
● Licenciado em Matemática (Unicesumar) 
● Especialista em Gestão Pública (Unifatecie). 
● Especialista MBA Gestão Empresarial (Unespar).
● Professor Formador EAD - (Unifatecie)
● Tutor cursos EaD na UniFatecie. 
Ampla experiência como tutor, Professor Formador cursos técnicos SEED-PR, 
Professor Matemática Ensino Fundamental e Médio SEED - PR.
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já é o início de 
uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho, junto com você, 
construir nosso conhecimento sobre os conceitos fundamentais dos Sistemas de Informações 
Gerenciais. Além de conhecer seus principais conceitos e definições, vamos explorar as mais 
diversas aplicações do desenvolvimento e gestão dos dados e informações. 
Na unidade I começaremos a nossa jornada pelo conceito de Sistemas de Informações Ge-
renciais (SIG), os elementos básicos da gestão da Informação e os níveis de abrangência 
dos sistemas de informação.
Já na unidade II vamos ampliar nossos conhecimentos sobre o sistema de informação 
operacional, sistema de informação tático e o sistema de informação estratégico. Para 
isso, vamos detalhar cada uma das etapas para o desenvolvimento desses sistemas.
Depois, na unidade III vamos abordar sobre a evolução das ferramentas e técnicas que 
suportam os sistemas de informação e compreender a importância dos modelos MRP, MRP 
II e ERP e sua evolução para a gerência organizacional das instituições.
Finalizando na unidade IV vamos tratar especificamente e descrever as principais ca-
racterísticas de um sistema empresarial básico, abordar os tipos de problemas que os 
sistemas empresariais bá sicos ajudam a solucionar, conhecer os conceitos de e-commerce 
e e-business e sua importância para o panorama atual das empresas comercializarem seus 
produtos em um ambiente on-line, e finalmente entender os benefícios da realização de 
negócios eletronicamente.
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada de 
conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em nosso 
material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional. 
Muito obrigado e bom estudo!
SUMÁRIO
UNIDADE I ...................................................................................................... 3
Bases da Gestão da Informação
UNIDADE II ................................................................................................... 31
A Evolução dos Sistemas de Informação
UNIDADE III .................................................................................................. 57
Os Sistemas de Apoio da Decisão
UNIDADE IV .................................................................................................. 73
Aplicação dos Sistemas de Informações Gerenciais
3
Plano de Estudo:
A seguir, apresenta-se os tópicos que estudaremos nesta unidade:
● Os elementos básicos da gestão da informação;
● Os níveis de abrangência dos sistemas de informação;
● O sistema de informação operacional;
● O sistema de operação tático;
● O sistema de informação estratégico.
Objetivos da Aprendizagem:
● Estudar os conceitos elementares sobre a gestão da informação nas organizações;
● Compreender o conceito de sistemas de informação e tecnologia da informação;
● Conhecer os níveis de abrangência dos sistemas de informação.
UNIDADE I
Bases da Gestão da Informação
Professor Esp. Auro Lima Carvalho
Professor Dr. Giancarlo Lucca
4UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
INTRODUÇÃO
A gestão de sistemas de informação é uma abordagem de extremo interesse, pois 
trata do processo de decisão das organizações, baseado na aplicabilidade de inúmeras 
técnicas e ferramentas fundamentadas pela literatura das ciências socioeconômicas. Logo, 
dessa forma, usando análises de dados, informações e conhecimentos, como suporte 
gerencial às tomadas de decisão.
Ter acesso a esse conhecimento é, além de primordial para o desenvolvimento 
de uma organização, uma tarefa muito prazerosa para os que gostam de desafios e de 
competitividade. Nesse sentido, essa área irá incitar os “jogadores de plantão” a desafiarem 
a si mesmos em busca de soluções, técnicas, ferramentas e meios diversos, para conduzir 
as organizações empresariais à melhoria contínua de seu desempenho.
Portanto, caro(a) aluno(a), apresentaremos a evolução dos sistemas de informação, 
abordando as ferramentas e as técnicas que os sustentaram ao longo do tempo. Desse 
modo, você poderá compreender que as tecnologias e os sistemas de informação são, 
hoje, o principal apoio para a gestão organizacional e caminham juntos na administração 
empresarial, visto que um recurso oferece suporte ao outro, proporcionando total apoio às 
decisões táticas e estratégicas.
Por fim, você entenderá o papel histórico estratégico e a participação da tecnologia 
da informação nos sistemas de informação, para garantir uma gestão organizacional de 
excelência.
5UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
1. OS ELEMENTOS BÁSICOS DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO
As diversas informações que navegam pelo mundo acadêmico têm como princípio 
fundamental a sistematização das ideias. O entendimentoda sistemática do processo de 
decisão pode conduzir às ações concretas, pois não podemos aperfeiçoar o que não se 
pode medir, assim como não se pode medir o que não se pode sistematizar. Diante do 
exposto, é importante que você entenda, caro(a) aluno(a), a relação de causa e efeito exis-
tente no processo de decisão, através dos elementos: dados, informação e conhecimento.
As questões do dia a dia é fácil notar a relação a serem percebidas. Por exemplo, 
considere uma pequena relojoaria de conserto e vendas de relógios possui apenas dois 
funcionários: Sr. Cláudio, o proprietário, e sua esposa Marina. O senhor Cláudio anota 
os “dados” dos pedidos e as ordens de serviços dos clientes em um pequeno caderno, 
manualmente, conforme apresenta a Figura 1.
FIGURA 1 - CADERNO DE REGISTRO DE PEDIDOS E ORDENS DE SERVIÇOS
RELOJOARIA TANIBAUN
Mês de Dezembro de 2018
Data Pedido Cliente
Descrição 
Serviço
Valor Data Témino Data Entrega Data Pagto
Fonte: Elaborado pelo autor.
6UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
De acordo com Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63), os “dados são itens 
referentes a uma descrição primária de objetos, eventos, atividades e transações que são 
gravados, classificados e armazenados, mas não chegam a ser organizados de forma a 
transmitir algum significado específico”. Portanto, os dados podem ser definidos como a 
unidade elementar que pode produzir informações. Nesse caso, os dados registrados pelo 
senhor Cláudio e por dona Marina são: data do pedido; nome do cliente; descrição do 
serviço; valor; data do término; data da entrega; data do pagamento.
Observe, caro(a) aluno(a), que, de forma isolada, os dados não têm utilidade 
nenhuma, mas, quando relacionados, agrupados, classificados, calculados, enfim, proces-
sados, podem produzir informações muito importantes. Neste caso do senhor Cláudio, os 
dados são anotados em um caderno, linha a linha. Podemos dizer que esse caderno é o 
banco de dados da empresa, ou seja, é a “tecnologia da informação” que a organização tem 
disponível no momento, para apoiar o seu sistema de informação. 
Para Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63),
Informação é todo conjunto de dados organizados de forma a terem sentido 
e valor para seu destinatário. Este interpreta o significado, tira conclusões e 
faz deduções a partir deles.
Os dados processados por um programa aplicativo têm uso mais específico 
e maior valor agregado do que aqueles simplesmente recuperados de um 
banco de dados. Esse aplicativo pode ser um sistema de gerenciamento de 
estoques, um sistema de matrículas online de uma universidade, ou um sis-
tema de Internet para compra e venda de ações.
Com base nos dados: data do pedido, nome do cliente, telefone, descrição do 
serviço, valor, data do término, data da entrega e data do pagamento, o senhor Cláudio 
e a sua esposa conseguem obter algumas informações estratégicas, de forma útil, para 
administrarem seu negócio. No fim de cada mês, ao “processarem os dados” registrados 
no caderno (por meio da análise individual das folhas e de alguns cálculos), eles obtêm o 
seguinte conjunto de informações:
● total recebido no mês;
● total de valores a receber no mês;
● relação de clientes devedores e seus respectivos telefones;
● relação dos clientes mais lucrativos do mês;
● relação dos serviços realizados e não entregues;
● relação dos serviços em andamento;
● relação dos serviços com maior procura;
● tempo médio gasto para o atendimento de cada um dos serviços prestados;
● tempo médio de atraso dos pagamentos em relação à entrega;
● período do mês com maior procura dos serviços.
7UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
Como as informações obtidas resultam do processamento dos dados existentes, 
podemos afirmar que os dados são os elementos básicos da informação, ou seja, são a 
matéria-prima da informação. Assim como na manufatura de produtos tangíveis, na qual a 
matéria-prima de baixa qualidade causa danos ao processo produtivo, gerando desperdícios, 
retrabalhos, etc., na produção de informação, a qualidade dos dados tem um papel decisivo.
Com o intuito de aperfeiçoar essa análise, podemos ampliar a visão do senhor 
Cláudio, obtendo as informações além do mês corrente. Desse modo, considere que ele 
obtém uma análise de todos os meses do ano, para avaliar, mês a mês, o que realmente 
acontece em sua empresa.
Algumas informações estratégicas podem surgir, como a variação do faturamento 
ou dos índices de inadimplência. Nesse sentido, o senhor Cláudio teria a opção de criar um 
gráfico, para visualizar melhor essas informações estratégicas. 
A Figura 2 ilustra a variação anual no faturamento:
FIGURA 2 - INFORMAÇÃO DE FATURAMENTO
Fonte: Elaborado pelo autor.
A produção de informações de qualidade e precisão permite que o dono da empre-
sa conheça melhor o seu negócio. O senhor Cláudio, por exemplo, pode ter conhecimento 
acerca do seu tempo de produção, da viabilidade de prestar determinados serviços, da 
sazonalidade de sua demanda, bem como dos clientes problemáticos e do índice de ina-
dimplência.
8UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
Assim, ele pode transformar as informações em conhecimentos, ao mentalizar 
esses dados processados, sendo que o resultado desse processamento é denominado 
“relatório gerencial”. As informações desses relatórios se associam aos conhecimentos 
mentais preexistentes do senhor José, para produzir um novo conhecimento e conduzir o 
empresário a um processo decisório de melhor qualidade.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67), o “conhecimento humano é criado e ex-
pandido através da interação social entre conhecimento tácito e o conhecimento explícito”. 
O conhecimento tácito é o mantido na mente do tomador de decisões, enquanto o explícito 
está nos relatórios dos sistemas de informação, nos livros e nas publicações diversas. A 
Figura 3 representa essa relação de causa e efeito:
FIGURA 3 - RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO ENTRE DADOS, 
INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Como exposto, podemos considerar a informação como a matéria-prima do conhe-
cimento, assim como os dados são a matéria-prima da informação. Portanto, a relação de 
causa e efeito entre esses elementos gera um novo conhecimento.
1.1 O conceito de sistema de informação
O processo que envolve dados, informação e conhecimento é essencial para as 
empresas, mas administrar as unidades básicas da informação, a maneira como elas são 
agrupadas e o conjunto de informações gerado é uma tarefa que exige competências es-
pecíficas. Então, os profissionais precisam desenvolver habilidades que os tornem capazes 
de compreender o sistema como um todo, sendo que a melhor maneira de gerenciar esse 
processo é ter uma visão sistêmica e integrada.
9UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
O conceito de sistemas foi discutido, inicialmente, por Karl Ludwig Von Bertalanffy. De 
acordo com Lucca (2015), os primeiros estudos surgiram nos anos de 1920 e tratavam das 
relações de interação e interdependência entre os seres orgânicos. A partir dos estudos de 
Bertalanffy, outras ciências passaram a adotar sua teoria, dentre elas, as ciências empresariais.
Mediante uma visão sistêmica, podemos entender as organizações empresariais 
como sistemas abertos, ou seja, um conjunto de partes integradas, interdependentes e 
interagentes com objetivos comuns. Assim como o corpo humano, que possui diversos 
sistemas: respiratório, circulatório, digestivo, etc., as organizações empresariais possuem 
os sistemas de responsabilidades, de autoridade e poder, de informação, de decisão, ope-
rativos de finanças, marketing, produção, logística, recursos humanos, etc.
Também devemos salientar a capacidade de organização e interação que um sis-
tema proporciona, ou seja, os elementos interagem na direção de um objetivo comum e o 
resultado dessa interação é mais amplo que os resultados individuais desses elementos.
Portanto, os sistemas de informação são o conjunto integrado de procedimentosutilizados para transformar dados em informação, a qual resulta em conhecimento. No
exemplo da relojoaria do senhor Cláudio, o sistema de informação é composto 
pelos seguintes procedimentos:
● ouvir as necessidades dos clientes;
● registrar os dados dos pedidos e as ordens de serviços, usando a tecnologia:
● caderno e caneta;
● realizar, mensalmente, uma análise dos registros do caderno e processar os 
 dados para a obtenção das informações relevantes;
● interpretar as informações e compará-las com os períodos anteriores, a fim de
● planejar os próximos períodos;
● memorizar as informações relevantes, a partir das novas informações 
 interpretadas, embasadas nos conhecimentos preexistentes.
Outro aspecto importante diz respeito à relação entre os sistemas de informação 
e as tecnologias que os suportam. A expressão “tecnologia da informação” é, de forma co-
mum, confundida com “sistema de informação”, mas você deve entender, caro(a) aluno(a), 
que as tecnologias da informação são todos os dispositivos que apoiam os procedimentos 
de registro e processamento de dados e geração de informação.
No caso da relojoaria em questão, as tecnologias da informação, que apoiam os 
procedimentos de registro, são: um caderno, uma caneta e, provavelmente, uma calcu-
10UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
ladora comum. Você deve estar pensando: um caderno e uma caneta são considerados 
tecnologia da informação? Sim, de fato, há tecnologias mais modernas e eficientes para 
realização dessa tarefa, como computadores, scanners, impressoras, etc., mas, para o 
porte da empresa do senhor Cláudio, vale a pena avaliar os custos e os benefícios da 
aquisição de tecnologias mais avançadas.
Nesse sentido, considere que a pequena relojoaria ganhou outras proporções e o, 
agora empresário, senhor Cláudio possui uma grande loja de relógios. Com certeza, esse 
novo empreendimento precisa de um sistema de informação mais robusto, apoiado por 
tecnologias de informação mais adequadas, para que o empresário possa tomar decisões 
estratégicas mais acertadas.
De forma semelhante, à medida que as organizações se tornam maiores e os toma-
dores de decisões começam a se afastar dos níveis operacionais, os sistemas de informação 
ficam mais complexos, sendo que seu entendimento precisa ser sistematizado. A sistemática 
básica de funcionamento de um sistema de informação está presente na Figura 4:
FIGURA 4 - SISTEMÁTICA DE FUNCIONAMENTO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Fonte: Elaborada pelo autor.
Todo sistema de informação é composto pela etapa de entrada de dados brutos, 
que serão validados, armazenados e transformados em informação na etapa de processa-
mento, para serem disponibilizados para o usuário do sistema. A retroalimentação é a etapa 
11UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
de controle, na qual é possível avaliar a qualidade da informação oferecida e a necessidade 
de adaptação ou melhoria do sistema. Cada uma das etapas do sistema de informação 
pode, e deve, ser suportada por tecnologias da informação adequadas e otimizadas, para 
que haja a eficácia e eficiência do sistema.
Tecnologias da informação modernas, que usam recursos da informática como 
computadores, leitores de radiofrequência, scanners de códigos de barras, impressoras, 
smartphones, tablets, dentre outros, podem garantir a entrada segura e rápida e a validação 
efetiva dos dados. Ademais, essas tecnologias proporcionam o armazenamento produtivo, a 
geração de informações em tempo real e a emissão de relatórios dinâmicos e de alto nível.
12UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
2. OS NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
À medida que as estruturas organizacionais crescem em complexidade, os níveis 
de abrangência dos sistemas de informação se tornam mais definidos. Esses níveis são: 
estratégico, tático e operacional. Salientamos, caro(a) aluno(a), que eles possuem uma 
relação de interdependência e não podem funcionar de forma isolada.
O nível operacional é responsável pela coleta dos dados, em sua forma mais ele-
mentar, no dia a dia das organizações, e fornece subsídios para a geração de informações 
táticas de curto e médio prazo. Nesse sentido, o acúmulo de informação temporal possibi-
lita o estudo de tendências e de comportamentos de longo prazo para o nível estratégico. 
A Figura 5 ilustra os níveis de abrangência dos sistemas de informação, com base nos 
estudos de Mazzei et al. (2014).
FIGURA 5 - NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Fonte: Elaborado pelo autor.
13UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
Para a melhor compreensão dos sistemas de informação, neste estudo, eles estão 
classificados conforme seu nível de abrangência: sistema de informação operacional (nível 
operacional); sistema de informação gerencial (nível tático); sistema de apoio à decisão 
estratégica (nível estratégico).
14UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
3. O SISTEMA DE INFORMAÇÃO OPERACIONAL
De acordo com Lucca (2015), o sistema de informação operacional tem uma relação 
direta com a automatização de tarefas e a coleta de dados, a fim de gerar informações com 
alto nível de exatidão. As pessoas que trabalham nos níveis operacionais das organizações 
precisam de mecanismos ágeis de registro de dados, para controlarem, de forma minucio-
sa, suas ações diárias.
Os sistemas de informações operacionais estão presentes em, praticamente, todas 
as áreas funcionais das organizações: nas operações produtivas, comerciais, financeiras,-
contábeis, de recursos humanos, etc. 
O Quadro 1 apresenta algumas aplicações desse tipo de sistema:
15UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
QUADRO 1 - APLICAÇÕES DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES OPERACIONAIS
Nível de abrangência: operacional
Sistema de informação operacional
Operações 
Produtivas
Operações 
Comerciais
Operações
Financeiras
Operações
Contábeis
Operações de
Rcursos Humanos
Controle de
materiais
Controle de
clientes
Fluxo de caixa Registro dos fatos
contábeis
Controle de
recrutamento e
seleção
Programação
e controle de
produção
Controle de
vendas
Controle de contas
a pagar
Controle tributário Controle de cargos
e salários
Registro de não
conformidades
Controle de
pós-vendas
Controle de contas
a receber
Controle do
patrimônio
Folha de
Pagamento
Controle de
Manutenções
Pesquisa de satisfação
de clientes
Controle de bancos
e conciliação
Controle de
Custos
Controle de
contratação e
demissão
Medição de tempos
e movimentos
Controle de atendimen-
tos
e visitas
Controle de operações
Financeiras
Controle acionário Avaliação do
Desempenho
Controle logístico Faturamento Controle de
Cobrança
Auditoria das
Operações
Controle de higiene
e segurança
no trabalho
Fonte: Lucca 2015.
Para Mazzei et al. (2014), na área funcional de operações produtivas, podemos ob-
servar diversas aplicações do sistema de informação operacional, as quais estão expostas 
a seguir.
● Controle de materiais: o sistema de informação operacional de controle de 
materiais deve cuidar do registro detalhado de todas as entradas e saídas de materiais nos 
diversos centros de controle (controle de matérias-primas, insumos, produtos acabados 
etc.). Seu principal objetivo é oferecer a informação da existência ou não de materiais em 
estoque e identificar o momento de sua reposição de forma a não interromper o fornecimen-
to aos departamentos requisitantes.
16UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
● Programação e controle da produção: esse sistema de informação operacio-
nal deve estabelecer as capacidades e disponibilidades de máquinas e mão de obra, bem 
como registrar as ordens de produção e o sequenciamento e encadeamento ideal. Seu 
principal objetivo é garantir a otimização dos processos produtivos, de forma a extrair altos 
índices de produtividade.
● Registro de não conformidades: o controle da qualidade também precisa de um
sistema de informação operacional para o registro dos erros e falhas dos processos(não 
conformidades). O principal objetivo desses registros é identificar os índices de qualidade 
dos processos, bem como permitir as ações corretivas e de melhoria.
● Controle de manutenções: o sistema de informação operacional de controle de 
manutenções pode auxiliar as organizações na otimização da vida útil de suas máquinas e 
dos bens de produção, garantindo que os procedimentos de revisão e manutenção preven-
tiva sejam feitos a tempo e reduzindo os tempos de parada do processo produtivo. Esse 
processo consiste no registro das máquinas e suas respectivas manutenções preventivas 
e corretivas, de acordo com as recomendações do fabricante.
● Medição de tempos e de movimentos: o sistema de informação operacional 
que controla a produtividade do pessoal, avaliando os tempos e os movimentos das ativida-
des em processos produtivos, pode oferecer um mapa dos gargalos e pontos críticos que 
precisam de controle. Estas medições podem ser feitas esporadicamente, a fim de manter 
uma história das melhores marcas e dos procedimentos adotados para sua melhoria.
● Controle logístico: o sistema de informação operacional da área de logística 
tem por objetivo registrar os dados de transportes, de otimização de rotas e de sistemas de 
distribuição.
Com relação à área funcional de operações comerciais, existe uma série de recur-
sos de controle que os sistemas de informação operacional precisam abranger, conforme 
expõem Mazzei et al. (2014). Esses recursos estão mais bem apresentados a seguir.
● Controle de clientes: o registro fiel dos dados dos clientes é a base para uma 
gestão eficiente do relacionamento com o mercado. Com base nesses registros opera-
cionais, será possível segmentar os clientes, bem como entender seu comportamento de 
compras, para que a organização adote mecanismos de fidelização, de satisfação e de 
captação de novos clientes.
17UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
● Controle de vendas: automatizar a força de vendas é uma grande necessidade 
organizacional que pode ser atendida pelo sistema de informação operacional da área 
comercial. O registro dos dados de pedidos de clientes de forma ágil e funcional pode 
garantir às organizações um aumento das vendas, bem como uma possibilidade de melhor 
planejamento das áreas operacionais produtivas.
● Controle de pós-vendas: é um sistema de informação operacional que visa 
registrar a voz dos clientes, em um momento posterior às vendas. Esse registro operacional 
pode gerar indicadores sobre a qualidade dos processos da organização, bem como medir 
o nível de satisfação dos clientes.
● Pesquisa de satisfação dos clientes: é também considerado um sistema de 
informação operacional, por coletar dados da satisfação dos clientes em relação aos mais 
diversos aspectos do relacionamento dos clientes com a organização. 
● Controle de atendimento e de visitas: é também um sistema operacional que 
visa registrar os dados das visitas dos clientes aos estabelecimentos ou de representantes/
vendedores aos clientes. Com esse procedimento operacional, as organizações conse-
guem estimar, mais acertadamente, suas demandas e seus procedimentos, necessários 
para aumentar suas vendas.
● Faturamento: o registro operacional das vendas e a emissão da nota fiscal é um 
procedimento obrigatório e uma das principais fontes de informações táticas e estratégicas 
do empreendimento.
Em uma economia capitalista, a área financeira das organizações ocupa um lugar 
significativo na mente dos gestores organizacionais. Sendo assim, o sistema de informa-
ção operacional financeiro é um dos principais atores desse espetáculo, sendo que muitos 
controles operacionais são necessários para conduzir a área funcional financeira ao de-
sempenho desejado. Conforme expõem Mazzei et al. (2014), alguns componentes são 
necessários para que haja o controle financeiro, os quais apresentamos a seguir.
● Fluxo de caixa: um dos principais registros da área financeira diz respeito à 
entrada e à saída de recursos financeiros do caixa da organização. O registro diário desses 
dados compõem o sistema operacional financeiro de caixa. A criação de um banco de 
dados de movimentação de caixa vai fornecer subsídios de informação para a projeção de 
fluxos de caixas futuros.
18UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
● Controle de contas a pagar: o agendamento das contas a pagar é um sistema 
de informação operacional de grande importância, pois garante o planejamento dos recursos 
financeiros necessários para a organização honrar com pontualidade seus compromissos 
financeiros, garantindo sua sustentabilidade financeira.
● Controle de contas a receber: o sistema operacional de informação de contas 
a receber tem o intuído de relacionar todos os recebimentos futuros da organização e, da 
mesma forma que o sistema de contas a pagar, possibilita o planejamento dos recebimentos 
futuros, a fim de garantir a sustentabilidade financeira da organização.
● Controle de bancos e de conciliação: a utilização de instituições financeiras 
para gerenciar investimentos e financiamentos é muito comum no mundo organizacional. 
Geralmente, essas instituições possuem sistemas de informação próprios e possibilitam 
o intercâmbio de arquivos de dados para a conciliação das informações com o sistema 
de informação da empresa. Essa conciliação é fundamental para um gerenciamento 
financeiro adequado.
● Controle de operações financeiras: o sistema de informação operacional 
financeiro deve cuidar das operações de descontos de títulos, bem como dos controles de 
parcelas de financiamento e de juros recebidos das aplicações financeiras.
● Controle de cobrança: o sistema operacional de cobrança deve registrar todos 
os dados das transações comerciais com débitos não quitados, bem como o resultado das 
negociações e dos acordos realizados com os clientes inadimplentes.
Nesse sentido, a área contábil, assim como a área financeira, precisa de um con-
trole apurado de todas as transações que impactam o patrimônio das organizações. Desse 
modo, Mazzei et al. (2014) afirmam que o sistema de informação operacional contábil deve 
cuidar dos seguintes aspectos:
● registro dos fatos contábeis: no Brasil, o registro oficial das transações que 
impactam no patrimônio das organizações é o método das partidas dobradas, ou seja, o 
método usado pelos sistemas contábeis, para registro das transações empresariais, por 
meio dos débitos e dos créditos. A partir desses lançamentos contábeis, o sistema operacio-
nal fornecerá subsídios para o sistema de informação tático apresentar as demonstrações 
contábeis obrigatórias e gerenciais;
● controle tributário: as transações comerciais e industriais são amplamente 
tributadas, principalmente no Brasil, onde se possui um dos mais complexos sistemas 
tributários do mundo. Sendo assim, é necessário um sistema de informação operacional 
tributário que cuide dos registros básicos de fatos geradores de impostos e de emissão das 
guias de recolhimento;
19UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
● controle do patrimônio: outro sistema de informação operacional de grande 
importância é o patrimonial. Cuidar da aquisição, guarda e manutenção dos imobilizados é 
fundamental e necessita de um registro minucioso dos dados, para que se possa extrair o 
máximo dos recursos investidos pela organização;
● controle de custos: os sistemas de custeio objetivam dar subsídios aos níveis 
táticos e estratégicos, na formação de preços e viabilidade de produção. Para um sistema 
de informação operacional de custos eficaz, é necessário um registro detalhado dos dados 
ao longo da cadeia produtiva;
● controle acionário: o mercado de ações é uma grande fonte de recursos para 
as organizações de capital aberto, e o registro dos dados e o acompanhamento das infor-
mações devem ser um processo diário, envolvendo muita exatidão;
● auditoria das operações: outro sistema de informação operacional contábil de 
grande importânciaé o de auditoria. A auditoria das operações visa garantir identificação, 
correção e prevenção de falhas nos registros e nas apurações contábeis. Tais falhas podem 
gerar perda significativa de recursos por parte das organizações, além de multas e de uma 
imagem negativa junto aos órgãos fiscalizadores.
Muitas outras aplicações dos sistemas de informação operacionais podem ser 
destacadas, porque existem vários tipos e portes de organizações, cada uma com suas 
especificidades. Longe da intenção de abranger os sistemas de informação operacionais 
em sua totalidade, o maior objetivo deste tópico foi mostrar para você, caro(a) aluno(a), 
que há esses sistemas em todas as áreas organizacionais, merecendo uma atenção do 
estrategista. Isso porque são esses sistemas, com seus registros minuciosos e exatos, que 
geram informações táticas e estratégicas.
20UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
4. O SISTEMA DE INFORMAÇÃO TÁTICO
De acordo com Lucca (2015), o nível de abrangência tático é, de fato, um nível 
decisório. Nesse estágio intermediário, os sistemas de informação oferecem suporte à 
tomada de decisão de curto e médio prazo e têm como matéria-prima os dados coletados, 
tratados e armazenados pelo sistema de informação operacional. 
A Figura 6 ilustra esse processo produtivo de informações táticas:
FIGURA 6 - A PRODUÇÃO DE INFORMAÇÕES TÁTICAS
Fonte: Lucca, 2015.
21UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
A coleta, o tratamento e o armazenamento dos dados operacionais no dia a dia 
das organizações resultam em um banco de dados muito valioso. Esses dados são pro-
cessados (por meio de classificações, cálculos, agrupamentos, filtros, etc.) e produzem as 
informações táticas úteis à tomada de decisão de curto e médio prazo. De acordo com essa 
perspectiva, o Quadro 2 contém algumas informações valiosas, geradas pelo sistema de 
informação tática.
QUADRO 2 - O NÍVEL TÁTICO DE ABRANGÊNCIA
NÍVEL DE ABRANGÊNCIA TÁTICA
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
Gestão da
produção
Gestão
Comercial
Gestão
Financeira
Gestão
contábil
Gestão de
pessoas
Curva ABC de
Materiais
Indicadores de
metas de vendas
Indicadores
de liquidez e
endividamento
Demonstrações
contábeis
Indicadores de
rotatividade de
pessoal
Pontos de reposi-
ção
de materiais
Indicadores de
satisfação dos
clientes
Indicadores de
Cobrança
Planejamento
tributário
Indicadores de
produtividade do
pessoal
Processos críticos Indicadores
de captação e
fidelização dos
clientes
Indicadores de
Rentabilidade
Análise dos pontos
de equilíbrio
Indicadores de
satisfação do
pessoal
Indicadores
de qualidade,
produtividade e
confiabilidade
Indicadores de
produtividade
do pessoal de
vendas
Planejamento
financeiro e
orçamentário
Análise de forma-
ção
de preço
Indicadores de hi-
giene
e segurança
no trabalho
Fonte: Lucca, 2015.
O sistema de informação tático, também é conhecido como sistema de informação 
gerencial, pois atua diretamente na gestão das áreas funcionais das organizações. A seguir, 
apresentamos as necessidades de informação para dar suporte à gestão da produção, 
conforme os pressupostos de Mazzei et al. (2014).
22UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
● Curva ABC de materiais: uma boa análise dos dados operacionais de entrada 
e de saída de materiais no estoque poderá produzir uma curva ABC, para identificar os 
produtos com maior giro no estoque, “A”, giro moderado, “B”, e baixo giro, “C”.
● Pontos de reposição de materiais: a história de consumo de materiais, re-
gistrada no banco de dados da organização, irá revelar os pontos ótimos de reposição do 
estoque, de forma a otimizar a estocagem de materiais, para que haja o abastecimento 
adequado dos sistemas de produção.
● Processos críticos: o registro operacional dos eventos ocorridos na produção 
irá revelar os processos críticos que precisam de um monitoramento maior, para que sejam 
reduzidos os índices de falhas e de paradas na produção.
● Indicadores de qualidade, de produtividade e de confiabilidade: o registro 
detalhado dos tempos e dos movimentos, bem como das não conformidades do processo 
produtivo podem gerar estatísticas representadas por indicadores de controle da qualidade, 
da produtividade e da confiabilidade, os quais são de altíssima importância para a tomada 
de decisão por parte dos gestores da produção.
A área comercial também é muito beneficiada pelas informações produzidas pelos 
sistemas de informações gerenciais, segundo Mazzei et al. (2014). Isso porque apresentam 
os indicadores de metas de vendas, de satisfação dos clientes, de captação e fidelização 
dos clientes e de produtividade da equipe de vendas, que estão mais bem explicados a 
seguir.
● Indicadores de metas de vendas: o registro diário das vendas realizadas pela 
organização possibilita uma análise estatística em torno de sazonalidade, demanda por 
regiões, representantes, produtos, dentre outros fatores. Além disso, permite o estabeleci-
mento de metas mais próximas da realidade, com base em informações projetadas.
● Indicadores de satisfação dos clientes: registros de dados referentes à satis-
fação dos clientes, por meio de ouvidoria ou de pesquisa de satisfação, são muito bem-vin-
dos, pois essas informações são fundamentais para produzirem ajustes no atendimento às 
expectativas do mercado e consequente aumento na rentabilidade da organização.
● Indicadores de captação e de fidelização dos clientes: os dados referentes 
à movimentação comercial realizada pelos clientes podem fornecer um indicador de fideli-
dade ou de índice de retorno, a fim de que sejam desenvolvidas estratégias de melhoria do 
desempenho nesse aspecto.
23UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
● Indicadores de captação de clientes: informação tática de extrema importância 
para que se possa medir a expansão de mercado da organização. Para produzir essa in-
formação, diariamente, deve ser feito o registro operacional dos dados dos novos clientes.
as vendas realizadas diariamente formam a base de conhecimento acerca da produtividade 
dos representantes e dos profissionais de vendas, possibilitando uma gestão comercial mais 
efetiva, com informações relacionadas às comissões pagas e aos esforços para vender.
O sistema de informação gerencial também tem um papel fundamental no nível 
tático da área financeira, pois a produção de informações gerenciais, a respeito da saúde 
financeira, pode definir a sobrevivência das organizações. Nesse sentido, segundo Lucca 
(2013), os indicadores táticos podem ser produzidos a partir do banco de dados armazena-
do pelo sistema de informação operacional e apresentarem:
● indicadores de liquidez e de endividamento: as operações diárias, envolven-
do recebimentos e pagamentos, contração de créditos e de débitos, exigem dos gestores 
financeiros um acompanhamento sistemático dos índices de liquidez e do grau de endivi-
damento das organizações. Esses fatores determinam a saúde financeira organizacional;
● indicadores de cobrança: altos índices de inadimplência têm se tornado algo 
comum nos mais diversos segmentos de atuação das organizações na economia brasileira. 
Manter o controle da inadimplência é de extrema importância para garantir o sucesso do 
planejamento financeiro das organizações.
● indicadores de rentabilidade: manter uma organização saudável financeira-
mente é um grande desafio para os gestores financeiros. A avaliação dos investimentos e 
a rentabilidade do patrimônio líquido devem ser avaliadas mensalmente, a fim de designar 
esforços para garantir a viabilidade do negócio;
● planejamento financeiro e orçamentário: planejamento é um termo represen-
tado por algumas ações: previsão, projeção e plano. Há a previsão de demanda, paga-
mentos, recebimentos, produção, entrega, etc. Da mesma forma, se projeta o futuro com 
base nas tendências observadas em períodos anteriores e se faz planos formais, para se 
antepor aos desafios futuros. Os sistemas operacionais financeirosconstituem a base do 
planejamento financeiro e orçamentário.
24UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
A gestão contábil é uma prática essencial às organizações, além de obrigatória pela 
legislação brasileira. Além da contribuição fiscal, a contabilidade pode fornecer informações 
de grande valia para os tomadores de decisão nos níveis táticos e estratégicos. Conforme 
expõe Lucca (2013), por meio dos sistemas de informação operacionais, podem ser produ-
zidas algumas informações gerenciais fundamentais para o nível gerencial ou tático:
● demonstrações contábeis: a Lei 6.404/76 determinou que as organizações de 
capital aberto precisam prestar contas de suas práticas financeiras e patrimoniais;
● demonstrações como: balanço patrimonial, demonstração do resultado do 
exercício, das mutações do patrimônio líquido, dos fluxos de caixa, do valor adicionado, dos 
lucros ou prejuízos acumulados são de caráter obrigatório para as sociedades anônimas e 
têm utilidade gerencial muito grande, quando bem formuladas;
● planejamento tributário: o estudo dos dados operacionais, acerca da fabrica-
ção e das mercadorias, pode fornecer informações relevantes quanto à otimização dos 
pagamentos de tributos, favorecendo o desempenho financeiro das organizações;
● análise de pontos de equilíbrio: conhecer os níveis de demanda, necessários 
para superar os custos de produção, é extremamente importante para a tomada de decisão 
em nível gerencial. Os sistemas de informação do nível operacional sustentam essa possi-
bilidade com o abastecimento do banco de dados;
● análise de formação de preço: os sistemas de custeio, que controlam a 
absorção dos custos dos processos produtivos e empresariais, devem dar sustentação 
informacional aos gestores de marketing, na formação do preço.
Ademais, o capital humano é a base da produtividade, da qualidade dos processos 
e das atividades organizacionais. Os processos, por sua vez, sustentam a capacidade de 
gerar valor aos clientes, que, consequentemente, sustentam a rentabilidade do negócio. 
Sendo assim, a gestão de pessoas tem um papel de destaque no nível tático das organiza-
ções e o sistema de informação gerencial que o apoia deve ser efetivo (eficaz e eficiente). 
Conforme explica Lucca (2013), alguns indicadores que podem ser obtidos pelo sistema de 
informação gerencial são:
● indicadores de rotatividade de pessoal: o registro dos dados de contratações 
e de demissões no cotidiano das organizações pode gerar uma informação gerencial muito 
importante que é o índice de rotatividade de pessoal. Com base nesse índice, os gestores 
de pessoas podem avaliar as ações de impacto no conhecimento, nas habilidades, na 
motivação e no clima organizacional;
25UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
● indicadores de produtividade do pessoal: a disponibilidade de mão de obra é 
um fator limitante para a produtividade das organizações, por isso, sua utilização deve ser 
otimizada. Os sistemas de informação gerenciais devem dar toda condição para o gestor 
conhecer os níveis de produtividade das pessoas;
● indicadores de satisfação das pessoas: medir o nível de satisfação dos cola-
boradores é muito importante, pois esse fator impacta os índices de rotatividade de pessoal, 
o desempenho e a produtividade dos processos. A obtenção desses dados, geralmente, 
ocorre com pesquisas de satisfação e clima organizacional junto aos colaboradores;
● indicadores de higiene e de segurança no trabalho: a saúde do colaborador e 
o ambiente propício ao desenvolvimento do trabalho são fatores indispensáveis na planilha 
de indicadores dos gestores organizacionais. Os sistemas de informação gerenciais têm 
condições de oferecer relatórios das principais causas de absenteísmo e problemas de 
saúde e higiene no trabalho, desde que haja um controle operacional adequado.
Apresentamos alguns exemplos de aplicação dos sistemas de informação geren-
ciais ou táticos, mas inúmeras aplicações podem surgir, dependendo do segmento, do porte 
ou de outros fatores organizacionais. Nesse sentido, o tópico a seguir trata de um nível de 
abrangência ainda maior: os sistemas de informação para fins estratégicos.
26UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
5. O SISTEMA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICO
Segundo Lucca (2013), o pensamento estratégico é tão velho quanto o próprio ho-
mem. Desde os primórdios, nas cavernas, os primeiros seres humanos tinham preocupações 
estratégicas em relação à sobrevivência e à continuidade da espécie. Registros em pinturas 
e em utensílios em pedra, descobertos pela ciência há milhares de anos, revelam certa preo-
cupação organizacional dos homens das cavernas.
Ao longo da evolução da humanidade, é possível verificar que as estratégias se 
desenvolveram junto à guerra, à competição e às conquistas de territórios e de nações. No 
ambiente empresarial, o pensamento é igual, visto que a disputa e a competição impõem 
aos “jogadores” a necessidade de criarem estratégias e de tentarem conhecer os cenários 
estratégicos da arena de negócios, no qual as organizações estão inseridas.
No nível de abrangência estratégico, o processo decisório é similar ao nível tático, 
exceto pelo fato de a abrangência das decisões ter amplitude e longevidade maiores. Por 
exemplo: uma decisão estratégica pode exceder os limites de um exercício social, acarretan-
do em mudança parcial ou completa do negócio, o que não ocorre com decisões táticas de 
curto prazo. Os principais resultados estratégicos esperados são: acionistas, proprietários, 
mantenedores e investidores satisfeitos; clientes fiéis e lucrativos; processos eficientes de 
trabalho e à prova de falhas; pessoal preparado e motivado para os desafios do mercado.
Os sistemas de informação estratégicos também são conhecidos como sistemas 
de apoio à decisão e, geralmente, trabalham com grandes volumes, denominados data wa-
rehouses (armazéns de dados). A Figura 7 ilustra a sistemática dos sistemas de informação 
estratégicos.
27UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
FIGURA 7 - A PRODUÇÃO DE INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS
Fonte: Lucca, 2015.
A produção de informações estratégicas demanda, muitas vezes, a análise de 
informações táticas, armazenadas em bancos de dados conhecidos como armazéns de 
dados. Essas informações, geralmente, ficam agrupadas por dimensões temporais, como 
meses, trimestres, semestres, anos, dentre outras, e funcionais, como finanças, comercial, 
produção e pessoas. De modo geral, o processamento dessas informações é feito com 
tecnologias da informação denominadas cubos de decisão, mineração de dados ou outros 
softwares estatísticos. Na maior parte dos casos, os relatórios são criados e gerados, em 
tempo real, pelo tomador de decisões, sem a necessidade de um profissional da área para 
decifrar a complexidade do sistema.
28UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste estudo, foi possível compreender as bases teóricas necessárias para o en-
tendimento da gestão da informação. Inicialmente, foram discutidos os conceitos de dados, 
informação e conhecimento, que são essenciais e se relacionam no processo de gestão 
estratégica da informação.
Há dados como elementos brutos, iniciais, considerados a unidade básica de uma 
informação, os quais têm muito valor quando analisados em conjunto. Assim, como exposto 
anteriormente, esses dados podem ser definidos como a matéria-prima da informação, ou 
seja, essas unidades, agrupadas, são importantes para a tomada de decisão.
A informação, por sua vez, é a matéria-prima do conhecimento. Esse conjunto 
é interpretado e armazenado com a finalidade de subsidiar as tomadas de decisões e 
proporcionar gestão, crescimento e otimização das organizações. Logo, é considerada a 
matéria-prima do processo decisório.
Em seguida, discutimos os tipos de sistemas de informação e seus níveis de abrangência.
O conceito de sistemas foi discutido, inicialmente, por Karl Ludwig Von Bertalanffy 
e estendeu-se parao âmbito empresarial. Na área da informação, esse sistema é aplicado 
por meio de tecnologias que usam dispositivos para o registro e o processamento de dados, 
gerando informações. Cada etapa do sistema deve ser suportada por tecnologias adequa-
das, para que haja eficácia.
Também foi possível compreender a relação de causa e efeito entre os sistemas 
de informação operacionais, gerenciais e estratégicos e, para cada tipo de sistema, apre-
sentamos alguns exemplos de aplicações. As principais áreas funcionais discutidas foram: 
financeira, contábil, comercial, de produção e de recursos humanos. Apresentamos alguns 
exemplos de aplicação dos sistemas de informação, em seus respectivos níveis de abran-
gência, para cada uma dessas áreas.
Em suma, podemos afirmar, caro(a) acadêmico(a), que a informação é gerada e 
transformada em conhecimento. Nesse sentido, a gestão e a estratégia são essenciais para 
a tomada de decisão em uma organização e, sobretudo, é preciso utilizar a tecnologia de 
ponta para garantir sua efetividade.
29UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
SAIBA MAIS
Qual é a importância da gestão da informação para sua empresa?
Uma política de gestão da informação pode ser definida como todos os processos uti-
lizados pela empresa para manter seus dados bem organizados. Isso inclui rotinas de 
processamento, armazenamento, classificação, identificação e compartilhamento de re-
gistros, sejam eles digitais ou físicos. [...]
Saiba mais em:
Fonte: Gestão da Informação: entenda a importância e como colocar em prática. Tecnológica, 2017. Dis-
ponível em: https://www.teclogica.com.br/gestao-da-informacao-como-colocar-em-pratica/. Acesso em: 
31 ago. 2021.
REFLITA
“A nova fonte de poder não é o dinheiro nas mãos de poucos, mas informação
nas mãos de muitos.” 
John Naisbitt.
30UNIDADE I Bases da Gestão da Informação
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Sistemas de informação gerenciais
Autor: Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon.
Editora: Prentice-Hall.
ISBN: 9788576050896
Sinopse: O livro “Sistemas de informação gerenciais”, de Laudon 
e Laudon, apresenta uma proposta diferenciada acerca da visão 
de gestão com a área de TI. A partir da nona edição, além de 
manter essa importante característica, a obra trata de assuntos 
atuais e de grande relevância, como a utilização e a segurança de 
plataformas móveis, a computação em nuvem, o Windows 7 e o 
O_ ce 2010, as redes 4G e a computação verde.
FILME/VÍDEO
Título: A Rede
Ano: 1995 - Ação
Sinopse: Angela Bennett é uma analista de informática indepen-
dente que se vê repentinamente envolvida em uma trama quando 
recebe um disquete enviado por um colega antes de ser morto. Ela 
descobre uma conspiração secreta para infectar os computadores 
do mundo e é forçada a se tornar uma foragida. Um esquema é 
criado para destruí-la, mudando seu nome e passado.
31
Plano de Estudo:
A seguir serão abordados os seguintes tópicos:
● O papel estratégico da tecnologia da informação;
● Os sistemas de informação da área produtiva;
● O modelo MRP;
● O modelo MRP II;
● O modelo SCM;
● O modelo CRM.
Objetivos da Aprendizagem:
● Conhecer a evolução das ferramentas e técnicas que 
suportam os sistemas de informação;
● Compreender a importância dos modelos MRP, MRP II e ERP 
para a gerência organizacional;
● Destacar o avanço dos sistemas de informações 
gerenciais com o uso dos modelos SCM e CRM.
● Compreender cultura organizacional de uma empresa da hospitalidade;
● Ampliar o conhecimento sobre os departamentos hoteleiros.
UNIDADE II
A Evolução dos Sistemas de 
Informação
Professor Esp. Auro Lima Carvalho
Professor Dr. Giancarlo Lucca
32UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 32UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, caro(a) acadêmico(a), vamos apresentar a evolução dos sistemas 
de informação, abordando as ferramentas e as técnicas que os sustentaram ao longo do 
tempo. Assim, você entenderá o que é o modelo MRP (Material Requirement Planning), que 
surgiu a partir de 1970, otimizando o planejamento de materiais e reduzindo estoques, o 
que melhorou o desempenho financeiro das fábricas.
Também abordaremos os conceitos relacionados ao MRP II (Manufacturing Re-
source Planning), planejamento dos recursos de fabricação, que é uma evolução do MRP. 
Adotado a partir de 1980, ele incorporou os recursos do MRP para a necessidade de ma-
teriais, a capacidade de máquina, o sequenciamento da produção e a disponibilidade de 
mão de obra.
Na última parte, você conhecerá o sistema de informação integrado, criado para 
atender à organização de modo geral, o ERP (Enterprise Resource Planning) e, devido a 
outras necessidades de integração, os modelos SCM (Supply Chain Management),seus 
benefícios e malefícios, e o CRM (Customer Relationship Management), voltado à integra-
ção com o cliente.
33UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 33UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
1. O PAPEL ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Segundo Lucca (2013), hoje é, praticamente, impossível pensar em gestão orga-
nizacional sem o apoio de sistemas de informação, suportados por tecnologias modernas 
e funcionais. Diante do atual contexto, de crises macroeconômicas, recursos escassos e 
diferenciação competitiva, as tecnologias assumiram uma postura estratégica para integra-
ção, personalização e customização de serviços e produtos voltados ao cliente.
De acordo com essa perspectiva, a tecnologia da informação é um dos componen-
tes que apoiam os sistemas de informação, em conjunto com os processos de gestão e a 
estrutura da organização. A proposta de harmonia estratégica entre esses componentes 
favorece a qualidade das soluções e proporciona o melhor desempenho da organização no 
ambiente competitivo.
Para entender melhor essa relação, considere o gerenciamento de dados e de 
informações primordial para uma organização. Para que ele seja corretamente aplicado, 
precisa ser estruturado de modo também correto, devido ao seu volume e a sua importân-
cia. Logo, a tecnologia da informação possui um papel estratégico nesse processo.
Em outras palavras, quanto mais eficiente e abrangente for a automatização dos 
dados e mais estruturada for a tecnologia utilizada, maior será o gerenciamento dessas 
informações. Assim, essa organização pode tomar as decisões corretas, necessárias para 
o aumento do potencial competitivo da empresa, ou seja, o sucesso nos negócios está 
atrelado ao modo como as informações fluem e são gerenciadas na corporação, sendo que 
a tecnologia da informação se encarrega desse processo.
Existem muitas definições para a tecnologia da informação (TI). Particularmente, 
definimos TI como a infraestrutura de suporte aos sistemas de informação que, por sua vez, 
suportam os processos organizacionais. Para gerir as diversas relações e os processos 
34UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 34UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
existentes na área empresarial, a TI pode ser considerada o “esqueleto” corporativo que 
sustenta o massivo fluxo de dados e promove consistência, agilidade e transparência ao 
processo, englobando as principais áreas da empresa (produção, contabilidade, comercial, 
pessoas, etc.). Essa infraestrutura é composta por elementos como hardware, software, 
arquitetura de sistemas e redes e/ou telecomunicações (LUCCA, 2015). Sucintamente, 
esses elementos podem ser assim definidos:
● hardware: equipamentos usados para a utilização do sistema, ou seja, a parte 
física (computadores, servidores, etc.);
● softwares: sistemas e aplicativos criados para o gerenciamento, isto é, são a parte 
lógica do processo; arquitetura de sistemas: referente ao projeto, à análise e à engenharia 
de software, e às redes e/ou telecomunicações.
Em síntese, a TI utiliza um conjunto de recursos físicos ou lógicos, organizados 
sistematicamente, com o objetivo de viabilizar a coleta, a análise, o armazenamento, o 
tratamento e a apresentação de dados e/ou deinformações. Esse conceito pode ser mais 
bem visualizado na Figura 1.
FIGURA 1 - TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO COMO SUPORTE À GESTÃO ORGANIZACIONAL 
Fonte: Elaborado pelo autor.
35UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 35UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
Na Figura 1, há três blocos empilhados: a gestão organizacional, o sistema de 
informação e a tecnologia da informação. Esse empilhamento mostra o suporte que um 
recurso oferece ao outro. Nesse sentido, a TI é composta por equipamentos (hardware) que 
suportam as redes e telecomunicações que, por sua vez, suportam os aplicativos utilizados 
para o fluxo de informações.
Segundo Mazzei et al. (2014), o sistema de informação divide-se em OLAP (On-line 
Analytical Processing) e OLTP (On-line Transaction Processing), o qual é o processamento 
dos fluxos de informações operacionais, ou seja, todas as transições de operações reali-
zadas em uma organização são registradas nesse tipo de sistema. Ele tem sua eficiência 
comprovada devido à dinamicidade de organização das bases de dados e à rapidez e ampla 
disponibilidade dos processamentos individuais. Sua operacionalidade requer a transição 
em rede, mas o OLTP pode ser usado em diferentes plataformas de computadores.
As principais vantagens desse sistema referem-se à eficiência e à simplicidade de 
utilização. Com o processamento em tempo real, ele é a base organizadora de informações, 
onde apresenta constante atualização. Além disso, o sistema proporciona redução de docu-
mentos, rápido cálculo de retornos e de despesas e opções diversas de transação financeira.
De acordo com Mazzei et al. (2014), o OLTP possui algumas ferramentas que 
serão tratadas neste estudo: o MRP (Material Requirement Planning), o MRP II (Manu-
facturing Resource Planning), o ERP (Enterprise Resource Planning), o CRM (Customer 
Relationship Management) e o SCM (Supply Chain Management). Essas ferramentas são 
utilizadas no tratamento operacional de dados e de informações.
A segunda parte da divisão refere-se ao OLAP, composto pelos sistemas de in-
formação táticos, ou sistemas de informações gerenciais (SIG), e os sistemas de apoio 
à decisão (SAD). Ele é definido como o processamento de informações analíticas, que 
suportam as decisões táticas e estratégicas. Esse sistema possibilita a manipulação e a 
análise de um grande volume de dados, nas mais diversas formas, permitindo cálculos e 
análises comparativas, o que facilita a tomada de decisão. Dessa forma, é frequentemente 
utilizado para integração e disponibilização de informações gerenciais contidas em base de 
dados operacionais e contábeis.
No bloco da gestão organizacional, há um conjunto de métodos e de ferramentas 
estratégicas para a melhora competitiva das organizações: TQM (Total Quality Manage-
ment), JIT (Filosofia Just In Time), BPM (Business Process Management), Kaizen (Sis-
tema de Melhoria Contínua), BSC (Balanced Scorecard) e ABM (Activities Based Costs) 
(MAZZEI et al., 2014).
36UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 36UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
Dessa forma, podemos afirmar que a tecnologia da informação é o conjunto de 
dispositivos físicos e lógicos que tem capacidade de coletar, tratar, armazenar e transmitir 
dados e/ou informações de forma sistêmica. Como exposto na Figura 2.1, os tipos de tec-
nologias da informação são: hardware, software, dispositivos de redes (redes e telecomu-
nicações), projetos de análise e engenharia de software.
Com base nesses conceitos, ressaltamos a importância de uma metodologia de 
gestão estratégica da informação, que contemple o alinhamento entre os métodos de 
gestão organizacional, os sistemas de informação que os suportam e as tecnologias da 
informação, aspectos necessários para a excelência dos sistemas de informação.
37UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 37UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
2. OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DA ÁREA PRODUTIVA
Os sistemas de informação, aplicados à gestão da produção, foram os precursores 
na preocupação com a organização e o processamento dos dados. Nas décadas de 1950 
e 1960, os planejadores utilizavam o conceito de lista ou de receita de materiais, para 
realizarem o planejamento da produção.
A partir de 1970, surgiu o modelo MRP, que otimizou o planejamento das necessi-
dades de materiais e fomentou a redução dos estoques, para o melhor desempenho finan-
ceiro das fábricas. Em seguida, na década de 1980, com o apoio intenso das tecnologias 
da informação, o MRP evoluiu para o modelo MRP II, conseguindo otimizar o planejamento 
e o controle da produção.
2.1 O MODELO MRP
Conforme expõe Lucca (2015), o modelo de gestão de demanda de materiais na 
produção, ou MRP, foi desenvolvido na década de 1970 e teve como precursor o famoso 
modelo BOM (Bill of Materials), que se refere à lista de composição de materiais. A neces-
sidade de conhecer os componentes de um produto e de gerenciar a sua estocagem, de 
maneira econômica e ajustada ao tempo (JIT), deu origem ao que chamamos MRP. Em 
síntese, o MRP tem os seguintes propósitos:
38UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 38UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
● identificar os componentes de um produto acabado;
● mapear a composição dos componentes e conhecer suas quantidades e tempos de 
produção ou de compra;
● analisar a demanda prevista para os produtos acabados, com base nas projeções 
de períodos anteriores e sinais do mercado;
● com base na demanda prevista, estabelecer, com antecedência, o momento da 
fabricação ou compra de cada um dos componentes, para que haja uma estocagem mínima de 
segurança e uma garantia de que não faltarão componentes durante a fabricação dos produtos.
O MRP pode ser classificado como um sistema de planejamento da produção. Sua 
aplicação depende, fortemente, do uso de tecnologias da informação para suportar os cál-
culos das necessidades de materiais e do momento em que elas irão ocorrer. Para clarificar 
melhor esse modelo, considere que o senhor José é o dono de uma fábrica de calçados, 
que precisa controlar a necessidade de materiais para a produção de suas botinas.
O empresário sabe que armazenar grandes quantidades de materiais é um custo 
desnecessário, pois seu capital de giro é limitado. Dessa forma, ele precisa mapear seu pro-
duto, conhecer os componentes que compra e os que fabrica, os tempos de fabricação e as 
quantidades consumidas por cada produto. A Figura 2 ilustra a composição do produto “botina”:
FIGURA 2 - EXEMPLO DE PLANILHA DE COMPOSIÇÃO DE PRODUTO PARA MRP 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os dados apresentados na Figura 2 são fictícios, usados apenas para ilustrar os 
conceitos abordados. Observe que a planilha mapeou o produto “Botina de couro n. 40”, 
destacando a demanda prevista, o tempo de fabricação em horas, a unidade de medida 
39UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 39UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
adotada pelo produto, o estoque inicial, o estoque de segurança estabelecido pelo gestor 
de materiais, o tempo total em dias para fabricar a demanda prevista e a necessidade de 
produtos para manter a quantidade mínima de segurança no estoque.
Também foram mapeados os componentes do produto que podem ser fabricados ou 
adquiridos de terceiros. Assim, se a produção dos componentes ocorrer de forma paralela, 
o componente biqueira deve ser produzido dois dias e meio antes do início da produção das 
botinas, para que não haja falta de materiais no estoque. Essa é a sistemática elementar 
do modelo MRP, um sistema de informação operacional que cuida da otimização das quan-
tidades de materiais em estoque. A Figura 3 apresenta essa sistemática do modelo MRP.
FIGURA 3 - SISTEMÁTICA DO MODELO MRP 
 
Fonte: Elaborado pelo autor.
A utilização de um MRP, na fábrica do senhor José, define “o quê?”, “quanto?” 
e “quando?” produzir ou comprar, a fim de otimizar a produção, para que os gastosde 
fabricação fiquem ajustados ao tempo real de consumo. Agora que você já conhece os 
conceitos relacionados ao planejamento da produção pelo modelo MRP, que surgiu na 
década de 1970, em seguida, abordaremos o modelo MRP II, que teve início nos anos de 
1980, uma evolução do anterior.
 
40UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 40UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
4. O MODELO MRP II
Para Lucca (2015), o modelo MRP II, ou planejamento dos recursos de fabricação, 
é uma evolução do MRP. Suas práticas começaram a ser adotadas a partir da década de 
1980, incorporando os recursos do MRP para otimização da necessidade de materiais, 
incrementando a capacidade de máquina, do sequenciamento da produção e a disponibili-
dade de mão de obra. A Figura 2.4 demonstra o modelo MRP II.
FIGURA 4 - SISTEMÁTICA DO MODELO MRP II 
Fonte: Elaborada pelo autor.
41UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 41UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
Ao aplicar o MRP II na fábrica de sapatos do senhor José, é necessário mapear 
todo o processo de fabricação, estabelecendo, minuciosamente, cada um dos processos e 
das atividades e atribuindo a cada etapa a quantidade de hora máquina e hora homem, bem 
como os tempos de configuração (setup time). Também é necessário mapear cada uma das 
máquinas e registrar suas capacidades por tipo de componente que elas produzem.
O nível de abrangência do MRP II agrega além de “o quê?”, “quanto?” e “quan-
do?”, o “como?” produzir e comprar. Para conseguir implantar um sistema de informação 
operacional da produção com esse nível de complexidade, o senhor José deve investir em 
tecnologia da informação. Isso porque cálculos complexos de otimização de máquinas, 
sequenciamento, mão de obra e necessidades de materiais utilizam pesquisa operacional 
e programação linear.
4.1 Os Modelos ERP, SCM e CRM
De acordo com Mazzei et al. (2014), com a revolução da tecnologia da informação, 
houve o processo de substituição dos computadores de grande porte por microcomputa-
dores e, com isso, um fenômeno dominou as organizações em meados de 1980 e início 
dos anos de 1990. As organizações começaram a sofrer com os controles isolados, de-
senvolvidos pelos departamentos da empresa, sem o compromisso de integração desses 
“microssistemas” de informação.
Ocorria a seguinte situação: o pessoal das finanças tinha um “sisteminha” para 
controlar os pagamentos e recebimentos e emitir relatórios gerenciais do fluxo de caixa; o 
pessoal das vendas utilizava uma ou várias planilhas eletrônicas, para controlar dados de 
clientes, atendimentos, visitas e vendas; o pessoal da cobrança também tinha uma planilha, 
para controlar esses mesmos dados de clientes, embora, muitas vezes, divergentes e sem 
atualização em relação aos dados coletados pelo pessoal do comercial.
Nessa época, reinava a febre da compartimentalização e da departamentalização 
exageradas. Cada área funcional possuía um sistema de informação próprio, de difícil 
integração uns com os outros. Nesse momento, surgiu o conceito de ERP, um esforço no 
sentido de conseguir um sistema de informação integrado, que pudesse atender, de forma 
satisfatória, a toda organização.
Na sequência, outras necessidades de integração possibilitaram a criação dos 
modelos SCMs, para o gerenciamento de toda a cadeia de suprimentos, integrando os 
sistemas de informação de todos os envolvidos. Também nesse período, surgiu a necessi-
dade de identificar, segmentar e personalizar o relacionamento com os clientes, o que deu 
origem ao modelo CRM.
42UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 42UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
Com certeza, o modelo ERP inspira-se no sucesso dos MRPs, que conseguiram a in-
tegração e a otimização da informação nos diversos processos de produção. A diferença básica 
é que o ERP incorpora os MRPs, integrando sistemas e outros operacionais, como finanças, 
marketing, pessoas, logística, etc. (LUCCA, 2015). A Figura 5 demonstra o modelo ERP.
FIGURA 5 - SISTEMÁTICA DO MODELO ERP 
Fonte: Elaborada pelo autor.
O uso de um banco de dados central, que armazena os dados de todas as áreas 
funcionais da organização, acarreta grandes benefícios às organizações. A Figura 2.5 
apresenta essa sistemática, entendendo tais áreas funcionais como módulos do sistema 
ERP. Assim, o módulo financeiro registra todos os dados referentes aos bens, aos direi- tos, 
às obrigações e à gestão do capital da organização em um banco de dados central, o 
qual pode ser utilizado pelo módulo de contabilidade, para o registro dos fatos contábeis e 
posterior geração das demonstrações contábeis e financeiras.
Da mesma forma, o módulo comercial registra, no banco de dados central, os as-
pectos utilizados nos módulos de CRM (relacionamento com o cliente) e MRP (planejamen-
to de todos os recursos da produção), para previsão de demanda. O módulo de recursos 
humanos, por sua vez, lista os dados de contratações, de demissões, de capacitações, 
de avaliações de desempenho, etc., os quais são utilizados pelos módulos financeiro, de 
contabilidade, comercial e MRP, para a geração de informações acerca da mão de obra.
43UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 43UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
Considere, novamente, o exemplo da fábrica de sapatos do senhor José. Com mais 
de 100 colaboradores trabalhando na produção de calçados e mais de 30 profissionais nas 
áreas administrativas, o empresário precisa de um controle efetivo de informações. Para 
isso, utiliza um sistema ERP, dividido em módulos OLTP (para o processamento integrado 
do sistema de informação operacional) e OLAP (para o processamento on-line do sistema 
de informação gerencial e de apoio à decisão). A Figura 2.6 evidencia a organização funcio-
nal da fábrica de sapatos do senhor José, no nível gerencial (OLAP) e em seus respectivos 
controles operacionais (OLTP).
FIGURA 6 - ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL X SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Conforme apresenta a Figura 6, a diretoria geral possui o apoio de quatro outras 
diretorias funcionais: de marketing; de recursos humanos; de contabilidade e finanças; e 
de produção. Essas diretorias utilizam um conjunto de relatórios gerenciais e de cubos de 
decisão (relatórios gerados, em tempo real, com base em informações pré-processadas) 
produzidos pelo sistema de informação OLAP. No nível operacional, cada diretoria possui 
o apoio de um sistema de informação operacional (OLTP), para que haja o abastecimento 
do banco de dados central.
44UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 44UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
A direção de marketing possui um sistema de controle de marketing interativo; um 
sistema de automação das vendas, com a utilização de smartphones; um sistema de acom-
panhamento das campanhas de publicidade e propaganda; o controle de administração de 
vendas; um sistema de pesquisa e de previsão de mercado; um sistema de registro dos 
atendimentos e suportes ao cliente.
A direção de recursos humanos possui um sistema operacional de informação, 
integrando a definição e a análise de cargos e salários; o controle de capacitação dos 
colaboradores; o controle de recrutamento e de seleção; o controle e o acompanhamento 
da medicina do trabalho; o sistema de folha de pagamento e cálculos trabalhistas.
A direção de contabilidade e finanças possui um sistema de administração do fluxo 
de caixa; o controle das contas a pagar, contas a receber, do crédito e da cobrança; um sis-
tema de planejamento orçamentário e previsão financeira; um sistema de processamento 
de pedidos e faturamento; um sistema de administração de materiais e patrimônio.
A direção da produção possui um sistema MRP II para planejamento e controle da 
produção; controle de qualidade dos processos; sistema de custeio da produção. Devemos 
salientar que todos os controles, de todas as diretorias, abastecem um único banco dedados central e reutilizam as informações umas das outras.
No nível gerencial, os relatórios podem cruzar informações financeiras com infor-
mações comerciais e de produção, além de possibilitar a melhor decisão para o senhor 
José, na diretoria geral. Segundo Lucca (2015), com a utilização do modelo ERP, alguns 
benefícios merecem destaque:
● maior facilidade na consolidação de informações provenientes de áreas distintas;
● eliminação das inconsistências de dados, que poderiam também ser armazena-
dos de forma redundante, em mais de um sistema; as informações trafegam em tempo real, 
possibilitando que a entrada de dados em um módulo dispare procedimentos em outros. 
Por exemplo: uma venda realizada por um representante é registrada no smartphone e, 
imediatamente, dispara uma ordem de entrega no depósito de materiais e um registro 
financeiro de venda a prazo no departamento financeiro;
● os sistemas ERPs disciplinam os departamentos a trabalharem de forma integra-
da e, com isso, ocorre uma natural redução de falhas nos registros, pois um registro mal 
elaborado será identificado por outro departamento que necessitar do mesmo dado para 
gerar informações;
● com o aumento do controle dos dados e das informações por diversos departa-
mentos, a possibilidade de fraude nos procedimentos organizacionais é minimizada.
45UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 45UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
Como tudo tem suas vantagens e desvantagens, apresentamos a seguir alguns 
aspectos que podem ser considerados negativos no uso dos ERPs, conforme expõe Lucca 
(2015).
● Na maior parte das situações, os ERPs são softwares desenvolvidos fora da 
empresa, gerando uma dependência do fornecedor da tecnologia. Caso a empresa forne-
cedora resolva descontinuar suas atividades ou mudar sua tecnologia, a organização pode 
sofrer com essa situação.
● Em grande parte dos casos, a empresa adquirente não tem o conhecimento da 
tecnologia de desenvolvimento do software e deve se adequar à tecnologia proposta pelo 
fornecedor.
● A implantação do modelo de forma integral, geralmente, é muito custosa para a 
empresa e, depois da implantação, o processo de mudança se torna muito complexo.
● No caso de uma falha no banco de dados central, toda a empresa pode sofrer 
uma interrupção sistêmica.
● Com base no exposto, podemos afirmar que o modelo ERP é completamente 
dependente de tecnologias da informação robustas. As organizações que adotam esse 
modelo precisam investir, de modo considerável, em infraestrutura de tecnologia da in-
formação: computadores, servidores, equipamentos de rede, sistemas gerenciadores de 
banco de dados e, é claro, no software específico para o modelo ERP.
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5. O MODELO SCM
Com a evolução dos sistemas ERPs e sua consolidação como ferramenta indis-
pensável para integração de dados, o ambiente competitivo passou a exigir também a 
integração da informação ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Com isso, um novo 
conceito surgiu no fim da década de 1990: o gerenciamento da cadeia de suprimentos ou 
SCM (LUCCA, 2015).
Desse modo, caro(a) aluno(a), consideramos que o SCM é o gerenciamento da 
informação sobre o conjunto de recursos, dispositivos, funções, processos ou de atividades 
associado aos fluxos de mercadorias, de produtos (bens ou serviços), desde o produtor 
inicial do material bruto até o consumidor do produto final. Com essa definição, ficam evi-
dentes os horizontes que a revolução tecnológica, desde 1980, tem proporcionado.
Ademais, o maior objetivo do SCM é manter um alto nível de sincronização de 
informações de demanda entre os envolvidos na cadeia de suprimentos. Assim, é possível 
trabalhar com os níveis de estoques otimizados e com a adequação dos sistemas logísticos, 
para atender às necessidades dos envolvidos no tempo correto. 
Ainda considerando o exemplo da fábrica de sapatos, a Figura 7 apresenta a sua 
cadeia de suprimentos.
47UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 47UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
FIGURA 7 - CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na Figura 7, podemos observar os envolvidos na cadeia de suprimentos de sapa-
tos, considerando apenas um dos seus componentes: o couro. 
Nessa cadeia, há:
● o produtor de gado de corte;
● o curtume, que recebe o gado e realiza o processamento do couro;
● a fábrica de sapatos, que recebe a matéria-prima e a processa na produção dos 
sapatos;
● o distribuidor de sapatos, que, geralmente, trabalha com diversas marcas, de 
diversas fábricas;
● o varejista, que compra de um ou mais distribuidores, de acordo com as prefe-
rências dos clientes;
● os consumidores, que compram os sapatos de diversos varejistas.
48UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 48UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
A integração dos sistemas de todos os envolvidos propicia o gerenciamento da 
cadeia de suprimentos, o que proporciona ganho em conjunto para todos os envolvidos. É 
claro que, nesse tipo de relacionamento, a cooperação, a colaboração e a confiança entre 
os envolvidos são fundamentais, para que haja uma troca de informação real e fidedigna, 
em tempo hábil.
Considerando esse exemplo, quando os consumidores adquirem os produtos nas 
lojas varejistas, os distribuidores tomam conhecimento, devido à integração on-line entre 
os sistemas (internet) ou ao intercâmbio periódico de arquivos (EDI – Eletronic Document 
Interchange). Da mesma forma, os distribuidores trocam informações de consumo com a 
fábrica e, dessa maneira, a estimativa de demanda torna-se muito próxima da realidade. 
A fábrica também pode intercambiar informações com seus fornecedores, nesse caso, o 
fornecedor de couro que, por sua vez, pode interagir com o sistema do produtor, no nível 
inicial da cadeia de suprimentos.
Portanto, tecnologias de informação modernas, como a internet e seus dispositivos, 
possibilitaram o surgimento de negócios eletrônicos (e-business), envolvendo toda a cadeia 
de suprimentos, desde as compras de matérias-primas por meio eletrônico (e-procurement), 
as parcerias entre organizações que compartilham acesso aos seus bancos de dados 
(e-partnering), até a venda no varejo eletronicamente (e-commerce). Essa integração de 
informações, quando embasada na cooperação, lealdade e confiança entre os parceiros, 
pode produzir resultados magníficos em termos de otimização de processos.
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6. O MODELO CRM
O aprimoramento do relacionamento com o cliente também passou a ser objeto 
de estudo dos sistemas de informação, por meio do modelo CRM ou gerenciamento do 
relacionamento com o cliente. Esse modelo complementa os sistemas ERPs e utiliza três 
principais processos para coleta e análise das informações referentes a esse relaciona-
mento: o CRM operacional; o CRM analítico; o CRM colaborativo (LUCCA, 2015).
O CRM operacional é responsável pela coleta minuciosa e periódica dos dados dos 
clientes, do perfil financeiro, do comportamento de compra, das preferências e das infor-
mações de satisfação, em relação aos bens e serviços da organização. Trata-se, portanto, 
de um banco de dados de clientes, que poderá fornecer informações de identificação e de 
segmentação dos clientes.
A segmentação dos clientes pode auxiliar as organizações a personalizarem o 
atendimento das expectativas e das necessidades de grupos específicos de clientes e, 
dessa forma, conseguirem um índice maior de satisfação, de retenção e de captação de 
novos clientes. A Figura 8 ilustra esse processo.
50UNIDADE I Bases da Gestão da Informação 50UNIDADE II A Evolução dos Sistemas de Informação
FIGURA 8 - SISTEMÁTICA DO CRM OPERACIONAL
Fonte: Elaborada pelo autor.
O Mercado é o principal fornecedor de informações para um sistema de CRM, visto 
que,