10 - SLIDES DA AULA DE 01 06 22 - Grupo x Pessoa

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EAD 521 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Relação entre Indivíduo e Grupo
Prof. Joel Dutra – aula de 01.06.22
Objetivo
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Refletir sobre as relações entre as pessoas e os grupos.
Conteúdo
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ESTÁGIOS DA FORMAÇÃO DE UM GRUPO
PAPÉIS DAS PESSOAS NO GRUPO E INFLUÊNCIA DO GRUPO SOBRE AS PESSOAS
GANHOS E PERDAS NO TRABALHO EM GRUPO
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
MODELOS ÁGEIS DE GESTÃO
BIBLIOGRAFIA
Estágios de Formação de um Grupo
Tempo
Desempenho
Participação
Subgrupamento
Confrontação
Diferenciação
Responsabilidade Compartilhada
Fonte: Pedro Mandelli; Muito além da Hierarquia; Editora Gente
Estágios de Formação de um Grupo
PARTICIPAÇÃO
Inicio do trabalho em conjunto
Conhecimento mútuo
Estudo do terreno
SUBGRUPAMENTO
Opiniões, ideias, afinidades
Conforto para os participantes
Sensação de inclusão
Diferenças podem gerar conflitos
CONFRONTAÇÃO
Conflito e caos surgem espontaneamente nos grupos sem liderança.
Período conturbado, trocas de acusações, dificuldade de atuação do líder
DIFERENCIAÇÃO
Intensa atuação do líder
Subgrupos rompidos
Destaque para os objetivos reais
Cada indivíduo é diferente e importante para o grupo
Quem reagrupa agora é o líder
COMPARTILHAMENTO
As pessoas têm iniciativa
Se preocupam com o rumo da equipe
Compartilham riscos e dificuldades
O líder dá o direcionamento
Fonte: Pedro Mandelli; Muito além da Hierarquia; Editora Gente
Estágios de Formação de um Grupo
	Comportamento	Participação	Subagrupamento	Confrontação	Diferenciação	Responsabilidade compartilhada
	Clima e Relacionamento	Baixo conflito, sentimentos ocultos, cautela	Proximidades entre os subgrupos, críticas fora dele, falsa unanimidade	Hostil entre subgrupos	Confiante, honesto, aberto, com diferenças	Apoio expressivo, desacordos prontamente resolvidos
	Entendimento, aceitação do direcionamento da área	Baixa, confusa	Clareza crescente, ainda com percepções erradas	Combatida	Aceita por acordo da maioria	Comprometimento pleno
	Comunicação/troca de informações	Intensa, porém com distorções e pouca profundidade	Percepção de que as similaridades dos grupos não são tão grandes	Fraca, insuficiente entre os subgrupos, mas razoável dentro deles	Satisfatória	Excelente, rápida, direta, objetiva
	Tomada de decisão	Dominada pelos membros ativos	Fragmentado, cheio de impasses, o chefe interfere	Dominada pelos mais poderosos e pelos que falam mais alto	Baseada em conhecimentos individuais; em geral, chefe decide após consulta	Consenso coletivo quando necessário, individual quando apenas um conhece
	Resposta à liderança	Testada pelos membros, tentativa	Resistência frequentemente oculta	Lutas por espaço, manobras para ganhar posições	Apoio geral, com diferenças individuais em influência	Apoio total, mas com liberdade para discordar
	Preocupação com o funcionamento como grupo	Nenhuma	Percebido, discutido em pequenos grupos	Usada como arma contra os oponentes	Alternada entre não crítica e discussões compulsivas	Discutida quando necessário para ajudar o cumprimento
Fonte: Pedro Mandelli; Muito além da Hierarquia; Editora Gente
Estágios de Formação de um Grupo
Papéis
 “O mundo é um palco e todos os homens e mulheres são atores” Shakespeare.
 Robbins define: um conjunto de padrões comportamentais esperado, atribuído a alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social.
 Identidade do papel – as pessoas ao assumirem um conjunto de responsabilidades e atribuições em um grupo assumem também a identidade do papel. Isso nos conduz a uma percepção de como devemos agir em uma determinada situação.
 
Fonte: Robbins, S. Comportamento Organizacional
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Ganhos no Trabalho em Grupo
Os três fundadores do Blue Man Group recorrem a tomada de decisões em grupo para alcançar soluções de alta qualidade.
As decisões de escolha dos materiais a serem usados em cena, a maneira de administrar seus 500 funcionários e como expandir seus negócios para outros países são tomadas através de acordo de unanimidade entre eles.
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TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO
PRÓS E CONTRAS
PRÓS
Diversidade de pontos de vista
Informações e conhecimentos mais completos
Decisões de melhor qualidade
CONTRAS
Consumo de tempo
Pressão para conformidade ao grupo
Pessoas dominantes
Diretor – Sidney Lumet
Produtor e ator Henry Fonda
1957
ATIVIDADE
Questões para discussão:
Como você analisa o roteiro deste filme?
Há uma tendência de as pessoas seguirem a maioria sem questionamentos, uma pessoa pode fazer a diferença?
Nas organizações e em nossa vida pessoal, como podemos estimular e dar voz a todas as pessoas do grupo?
 
12 HOMENS E UMA SENTENÇA 
Trata-se de um filme muito cultuado no cinema, tanto pela história e interpretação, quanto pela direção e o uso de novas técnicas. A primeira versão e mais famosa do filme foi exibida em 1957, dirigida por Sidney Lumet que usou, de forma inédita, closes nas falas das personagens e estrelada por Henry Fonda.
O filme trata do julgamento de um jovem de 18 anos acusado de ter matado seu pai com um punhal. Se for julgado culpado irá para a cadeira elétrica, mas, para isso, a decisão do júri deve ser unânime, tanto sobre a culpa quanto sobre a inocência. Se não houver unanimidade será realizado novo julgamento.
Inicialmente, é realizado um levantamento sobre o posicionamento dos membros do júri e onze levantam a mão condenando o jovem. Um deles não levanta a mão gerando a indignação dos demais que queriam terminar rapidamente o julgamento, pois acreditavam que as provas eram irrefutáveis, apontando o jovem como culpado.
Henry Fonda faz o papel de um de um arquiteto que diz: “todas as evidências mostram que ele é culpado, mas temos o dever de discutir e formar convicção a respeito da culpa do jovem, por isso quero discutir com vocês o caso”.
A partir daí, a contragosto da maioria, se iniciam as discussões sobre as provas e, gradativamente, as mesmas são colocadas em xeque, gerando dúvidas razoáveis sobre a culpabilidade do réu. Um a um dos membros do júri muda sua posição e ao final todos creem que há dúvidas razoáveis e que o réu deve ser absolvido.
Este filme foi relançado em 1997, estrelado por Jack Lemmon, onde uma pessoa faz a diferença no grupo.
Questões para discussão:
Como você analisa o roteiro deste filme?
Há uma tendência de as pessoas seguirem a maioria sem questionamentos, uma pessoa pode fazer a diferença?
Nas organizações e em nossa vida pessoal, como podemos estimular e dar voz a todas as pessoas do grupo?
 
Significa valorizar o que é relevante para o negócio, tendo persistência e entusiasmo para alcançar os melhores resultados.
PROCESSO
POSTURA
FERRAMENTA
Máxima Produtividade
Equipe de Alta Performance
Regras de Funcionamento
Discussão dos fatos
Respeito às ideias
Cooperação e sinergia
Foco nas competências de cada um
Valorização de todos os integrantes
Liberdade = Responsabilidade = Autodisciplina
Administração
Metas individuais partilhadas de acordo com as metas globais
Desafio e pressão produtivos
Processo decisório descomplicado
Gerenciamento das falhas
Monitoramento de performance
Fonte: Programa de Liderança Insead – apresentação Daniel Musyca
Modelo EAP
Comportamentos
Aceitação das diferenças individuais
Padrões elevados de desempenho
Tolerância a falhas na experimentação
Clima de confiança
Valorização do desempenho coletivo
Equipe de Alta Performance
Nível de Performance Atual
Nível de Performance Diferenciada
Resultados do Modelo EAP
Área de Atuação do Gestor
Fonte: Jon Katzenbach, Desempenho Máximo, Negócio Editora
Ajuste de Foco no Negócio
Definir metas
Alinhar estratégias
Validar indicadores de performance
Definir os accountabilities individuais
Avaliação e Reconhecimento
Alinhar expectativas de desempenho e desenvolvimento
Avaliar a partir do contratado
Estruturar formas de reconhecimento individual e coletivo
Administração do Relacionamento
Definir regras de convivência
Praticar o feedback 
Solucionar os conflitos
Potencializar as interfaces 
Gerenciamento dos Resultados
Acompanhar atingimento das metas
Neutralizar obstáculosAvaliar riscos de fracasso
Revalidar as metas on going
Mudança de Modelo Mental
Ser melhor a cada dia
Quebrar paradigmas
Integrar os esforços
Dividir know how e best practices
Processo EAP
Equipe de Alta Performance
Direção, interação e renovação são interdependentes. 
Para progredir verdadeiramente, as equipes devem funcionar simultaneamente nessas três dimensões.
Qualidade de Interação
Qualidade de Direção
Qualidade de Renovação
1
2
Equipe de Alta Performance
Qualidade de direção:
Ter entendimento compartilhado de objetivos e valores;
Alinhar prioridades;
Focar estrategicamente nas metas da equipe e na direção, desenvolvendo talento e impulsionando o aumento de iniciativas.
Qualidade de interação:
Ir além da expertise individual para resolver problemas complexos
Encorajar pensamento crítico por meio do diálogo efetivo
Aproveitar diversos pontos de vista
Qualidade de renovação:
Expandir as capacidades para responder a mudanças
Estimular o desenvolvimento pessoal e a capacidade de correr riscos
Evitar limitação intelectual; utilizar insight e conhecimento de fora do grupo
Equipe de Alta Performance
Direção
Orientação externa
Inovação
Ambiente e valores
Liderança
Coordenação e controle
Responsa-
bilização 
Habilidades
Motivação
Alinhamento
Execução
	Fonte:	McKinsey
Renovação
Resultados da Pesquisa McKinsey: elementos para Performance Organizacional
ATIVIDADE – ESTUDO DE CASO
CASO DA RENAUXVIEW
A história da RenauxView iniciou em 1892, quando o Cônsul Carlos Renaux fundou uma das primeiras fábricas de tecidos de Santa Catarina. Três décadas mais tarde, identificando uma oportunidade na produção de tecidos para decoração, o filho Otto Renaux, juntamente com Otto Neitsch, engendra um spinoff da fábrica mãe.
Surge assim, em 27 de abril de 1925, e contando com 18 colaboradores, as Indústrias Renaux S.A. Até o final da década de 60, a empresa foi uma das principais fornecedoras nacionais de tecidos para estofamentos, cortinas, toalhas de mesa e outras aplicações domésticas.
A partir dos anos 70, a empresa passa a produzir tecidos para vestuário, voltados principalmente para a camisaria masculina. Desde a década de 80, quando já empregava mais de 1.000 profissionais, a empresa figura entre as melhores empresas para se trabalhar na região.
Levando a empresa para além da camisaria masculina, uma nova orientação estratégica é estabelecida a partir de 2006. Com foco em “soluções de moda” para os segmentos feminino, infantil e masculino, a nova estratégia contempla grandes investimentos em novas tecnologias de produção e beneficiamento.
Em 2007, refletindo esta mudança, a empresa agrega a nova visão ao seu nome e passa a chamar-se RenauxView.
Hoje a empresa é reconhecida como uma das mais criativas fornecedoras de tecidos para a indústria da moda com soluções de coleção e exclusivas em tecidos de algodão, tecidos de viscose, tecidos de linho e tecidos com diferentes blends de fibras. Os artigos RenauxView são oferecidos em quatro linhas de produtos: tecidos fio tinto, tecidos estampados, tecidos em Jacquard e tecidos unicolores (lisos).
Hoje, tendo sido reconhecida por quatro anos consecutivos pelo instituto Great Place to Work® como uma das melhores empresas para se trabalhar em Santa Catarina, é uma empresa alegre e criativa que oferece uma rica gama de tecidos para o vestuário em quatro linhas de produtos: unicolor, fio tinto, estampado e Jacquard.
Também para os clientes a RenauxView é uma das melhores empresas com quem trabalhar. Grande parte deles vem até a empresa para dar vida a seus desenvolvimentos exclusivos
O processo decisório é ágil e compartilhado entre todos os colaboradores e lideranças. Essa postura, desde 2006, tem tornado a empresa ágil e inovadora. Está localizada na cidade de Brusque no Vale do Itajaí, onde existem várias empresas de tecelagem. Muitas deixaram de existir por não se inovarem.
Durante a pandemia a empresa decidiu não demitir ninguém. Durante o período de máquinas paradas as pessoas aproveitaram para testar novos padrões de tecido, preparando coleções para os anos subsequentes. Em setembro de 2020 havia uma grande demanda para tecidos finos e empresa estava a pleno vapor, não ter demitido ninguém foi fundamental para uma retomada vigorosa. A proposta das novas coleções foi muito bem aceita gerando ampliação da participação no mercado pela RenauxView.
A organização de forma natural desenvolveu uma cultura ágil de gestão e sua marca é a participação de todos nos processos decisórios e um grande protagonismo de todos.
Existe uma liderança que conseguiu criar equipes de alta performance, com um alto nível de integração entre os processos.
 Questões para análise:
Quais são as bases para a criação de uma cultura ágil?
Como desenvolver lideranças que estimulem a formação de equipes de alta performance?
BASES DA CULTURA ÁGIL
BASES DA CULTURA ÁGIL
COOPERAÇÃO
EMPODERAMENTO
SIMPLICIDADE
FLEXIBILIDADE
ALTA PERFORMANCE
BASES DA CULTURA ÁGIL
COOPERAÇÃO
Priorizar as pessoas e a cadeia de valor do negócio em relação aos processos e ferramentas;
Fomentar a diversidade e criar ambientes interativos e colaborativos.
BASES DA CULTURA ÁGIL
EMPODERAMENTO
Segmentar a gestão e o desenvolvimento de projetos em pequenos ciclos com entregas frequentes e rápidas;
Estimular o trabalho em times auto organizados e empoderados
BASES DA CULTURA ÁGIL
SIMPLICIDADE
Promover a simplicidade para atender às mudanças frequentes;
Tornar os erros numa oportunidade de aprendizagem compartilhada.
BASES DA CULTURA ÁGIL
FLEXIBILIDADE
Buscar a flexibilidade para atender às mudanças frequentes;
Incentivar a inovação e soluções disruptivas.
BASES DA CULTURA ÁGIL
ALTA PERFORMANCE
Promover times de alta performance e multi skill;
Envolver os clientes em todas as etapas da inovação.
MODELO TRADICIONAL X MODELO ÁGIL
MODELO TRADICIONAL X MODELO ÁGIL
TRADICIONAL
MODELO ÁGIL
ESTRATÉGIA
CENTRO DE EXCELÊNCIA DESENVOLVE SOLUÇÃO
TI DESENVOLVE SUPORTE TÉCNICO
GESTOR LOCAL IMPLEMENTA SOLUÇÃO
SOLUÇÃO DESENHADA NO TOPO
SOLUÇÃO PRONTA E NÃO TESTADA
PRODUTO FINAL COM SUPORTE TECNOLÓGICO
CRIAÇÃO DE UM MVP TESTADO PELO CLIENTE
CRIAÇÃO DE PROTOTIPO DA SOLUÇÃO
GRUPO INFORMAL E MULTISKILL (SQUAD) DESENHA SOLUÇÃO
SOLUÇÃO DESENHADA NA FONTE
IDENTIFICAÇÃO DA DOR NA FONTE
SOLUÇÃO DESENVOLVIDA PELO CLIENTE
Indicações de Leitura
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Robbins, Stephen P. – Comportamento Organizacional - capítulo 8 e 9 – Ed. Pearson.
Amaru, A. C. Gerência de Trabalho de Equipr. Ed. Pioneira.
Dyer, W. G. Team Building: Issues and Alternatives. Ed. Addison-Wesley.
Lannes, L. S. Equipes e Cooperação. Ed. Saraswai.
Batitucci, M. D. Equipes 100%. Ed. Makron Books.
OBRIGADO
e-mail – jdutra@usp.br