_Liderança Contemporanea

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INTRODUÇÃO
Por que é tão importante aprender sobre liderança e suas novas tendências?
Todos nós lideramos e somos liderados ao longo da vida. Na infância, pais, professores e parentes
desempenham o papel de líderes para as crianças. Na idade adulta, superiores hierárquicos de empresas,
associações e outros grupos assumem essa função. Mesmo sem ter ocupado uma posição de liderança, você já
alternou entre os papéis de líder e liderado muitas vezes. Até quem escolhe a carreira de especialista passa por
situações em que sua liderança é requisitada, por isso é fundamental você se preparar para quando o momento
surgir.
Muitos líderes tiveram um impacto importante em sua vida, seja pelo quanto foram inspiradores ou pelas
desventuras que lhe causaram, eles não passaram despercebidos. Agora pode ser sua vez de contribuir e deixar
sua marca positiva, mas, para isso, você precisa despertar seu potencial para a liderança.
Sua jornada começa agora!
LIDERANÇA CONTEMPORÂNEA E SEUS CONTEXTOS DE ATUAÇÃO 
Liderança: um modelo em transformação
Aula 1
LIDERANÇA CONTEMPORÂNEA
Todos nós lideramos e somos liderados ao longo da vida. Na infância, pais, professores e
parentes desempenham o papel de líderes para as crianças.
28 minutos
LIDERANÇA E TRABALHO COLABORATIVO
 Aula 1 - Liderança contemporânea
 Aula 2 - Flexibilidade e estilos de liderança
 Aula 3 - Resistências inconscientes que impedem a colaboração entre participantes de grupos
e equipes
 Aula 4 - Liderança inspiradora
 Referências
124 minutos
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As relações de trabalho passaram por diversas fases de evolução. Na Antiguidade, predominava o trabalho
forçado e escravagista; no período medieval, senhores feudais exploravam o trabalho de servos em troca de
proteção; com a Revolução Industrial, surgiram as primeiras leis de proteção ao trabalhador e movimentos
abolicionistas ganharam força. Essa mudança continuou no século XX com a criação da Organização
Internacional do Trabalho (OIT) e acelerou após a Segunda Guerra Mundial, com a crescente valorização da
dignidade humana, a ascensão das democracias ocidentais, os movimentos pelos direitos civis, a inclusão social
e a escalada da revolução digital e da globalização. Ao longo desse período, a liderança também evoluiu,
afastando-se de tendências autocráticas e aproximando-se de um modelo mais colaborativo e humanizado.
O que é um chefe autocrático?
Chefes autocráticos podem ser rígidos e autoritários, criam uma cultura de medo, comandam equipes tensas,
menos satisfeitas e pouco engajadas. Dão ordens, pressionam, vigiam, controlam seus colaboradores e tendem
a utilizar punição com intensidade e frequência excessivas. Por causa de chefes autocráticos, muitas empresas
têm perdido seus colaboradores mais talentosos, que deixam a equipe por não aceitarem se sujeitar um
relacionamento opressivo com seus superiores.
As organizações têm percebido que não basta ter funcionários que obedeçam aos comandos de suas che�as,
pois pessoas engajadas, motivadas e felizes em seus postos de trabalho apresentam melhor performance e
atendem melhor às demandas da empresa. Por isso, no cenário contemporâneo da liderança, chefes
autocráticos são substituídos por líderes colaborativos.
Como reconhecer um líder colaborativo?
Líderes colaborativos desenvolvem, acompanham, apoiam, motivam e engajam as pessoas. São inspiradores e
visionários, exercem a liderança com grande �exibilidade, adaptando sua maneira de liderar de acordo com as
circunstâncias e adequando-se às necessidades de sua equipe e de seus colaboradores. Líderes colaborativos
demonstram muitas habilidades humanas de comunicação e relacionamento interpessoal.
Em quais tipos de grupos um líder colaborativo pode atuar?
• Grupos informais: um grupo informal é constituído por um coletivo de pessoas que se une para fazer algo em
conjunto. Grupos informais podem ter diversas �nalidades: estudo, organização de viagem, arrecadação,
organização de festa, caridade, apoio mútuo etc.
• Grupos de trabalho temporário ou comitês: é constituído por uma coleção de pessoas unidas para realizar
um projeto pontual e que se separarão após a conclusão das tarefas. Pode ser um comitê de organização de um
evento, um grupo de voluntários sob contrato, uma equipe temporária, um comitê de avaliação, seleções
esportivas nacionais etc.
• Equipes: equipes são constituídas por pessoas que trabalham efetivamente juntas, num contrato de
convivência de longo prazo.
• Equipes de alta performance: equipe de pessoas muito competentes e comprometidas que alcançam
resultados excelentes juntas.
• Times: equipe perfeitamente engajada, alinhada e com con�ança mútua, formada por pessoas muito
competentes que estão unidas por um ideal e compartilham valores, con�am umas nas outras e colocam os
objetivos do grupo acima de sua performance individual.
O principal campo de atuação de um líder
Apesar de algumas vezes liderar um grupo de trabalho temporário ou um comitê, são as equipes, as equipes de
alta performance e os times o campo principal de atuação de um líder colaborativo.
• As equipes podem unir pessoas com níveis muito diferentes de maturidade pro�ssional, domínio técnico de
suas funções e níveis de engajamento, por isso exigem mais �exibilidade do líder.
• As equipes de alta performance são menos heterogêneas e mais equilibradas, mas ainda agregam
indivíduos que estão em diferentes graus de maturidade pro�ssional.
• Os times, por sua vez, são mais homogêneos e equilibrados e reúnem pessoas com alto grau de maturidade
pro�ssional. São constituídos por indivíduos com excelente domínio técnico e alto nível de engajamento.
Para cada tipo diferente de grupo citado, o líder precisa adotar uma atitude e um estilo de liderança. Até dentro
de um mesmo grupo, ele terá que variar seu comportamento de acordo com o nível de maturidade de cada
colaborador.
O SEGREDO DOS GRANDES LÍDERES
Os líderes colaborativos demonstram muitas habilidades humanas de comunicação e de relacionamento
interpessoal. Conheça, a seguir, quais são as habilidades imprescindíveis ao gestor contemporâneo.                     
Competências essenciais
• Carisma e conexão humana: conectam-se, inspiram respeito e conquistam a admiração das pessoas.
• Resiliência: recuperaram-se rapidamente de adversidades, voltam a dar o melhor de si e focam sua atenção e
esforços para criar solução para problemas.
• Liderança desenvolvedora: desenvolvem competências, treinam, engajam e dão autonomia aos seus
liderados. Acompanham a execução de tarefas e apoiam quando necessário.
• Autoliderança: gerenciam seus pensamentos, emoções, motivação, fala e comportamentos, demonstrando
capacidade de autocontrole em meio ao estresse.
• Negociação: negociam, criam acordos com foco em ganhos mútuos e garantem o comprometimento da
equipe. São con�áveis, pois cumprem seus compromissos.
• Mediação de con�itos: medeiam con�itos da equipe de forma ponderada e neutra, criando acordos
sensatos, com foco numa relação de ganhos mútuos.
• Empatia: sensibilizam-se em relação aos sentimentos, aos desa�os e à condição de vida de outras pessoas,
apoiando seus liderados sempre que for necessário.
• Inteligência relacional: são hábeis em lidar com os mais distintos tipos de pessoas, sabem como conectá-las,
criar sinergia e cooperação entre elas.
• Comunicação e persuasão: comunicam-se com excelência em apresentações, treinamentos, delegação de
tarefas, feedbacks e na condução de reuniões. Usam a persuasão de forma ética.
• Confrontação respeitosa de problemas: confrontam de forma respeitosa comportamentos que violam
acordos �rmados, demonstrando equilíbrio emocional, apoio e �rmeza.
• Leitura da comunicação não verbal: estão atentos aos sinais não verbais de incongruência, resistência ou
confusão durante a comunicação com sua equipe.
• Flexibilidade: adaptam seu estilo de liderança a cada tipo de equipe e ao grau de maturidade pro�ssional de
cada colaborador, aumentando a e�cácia da relaçãode trabalho.
Como os diferentes tipos de grupos funcionam?
Descubra as características e o funcionamento de cada tipo de grupo em que um líder atua:
• Grupos informais: as pessoas desse tipo de grupo são voluntárias, podem ser pouco capacitadas, estar
menos comprometidas e ter menor resiliência quando adversidades ocorrem.
• Grupo de trabalho temporário ou comitês: são constituídos por pessoas capacitadas que não estão
habituadas a trabalhar juntas e não têm um senso forte de pertencer ao grupo. Prazos apertados exigem que o
grupo opere com máxima e�ciência e agilidade.
• Equipes: existem visão, identidade e cultura de grupo sendo construídas e há um certo nível de integração e
cooperação entre os participantes, mas o desejo de levar o crédito e o senso de pertencer à equipe ainda são
Como a con�ança está em construção, as pessoas expressam-se de forma comedida. Resistências e boicotes
silenciosos podem indicar discordâncias ou con�itos não comunicados.
• Equipes de alta performance: o senso de pertencer está bem construído, existe colaboração, capacidade de
tomar decisões em conjunto e negociações com foco em ganhos mútuos. As pessoas ainda querem levar o
crédito, mas os diálogos são de igual para igual e a cooperação é real.
• Times: os integrantes de um time não têm problemas em abdicar de interesses pessoais em prol do grupo. O
grupo tem um forte senso de propósito, os diálogos transpiram autenticidade, uns importam-se com os outros
e todos valorizam a missão da organização. Existe responsabilidade, lealdade e compromisso.
O LÍDER COLABORATIVO EM AÇÃO
Aprenda como colocar em prática as competências essenciais a um líder colaborativo no cenário
contemporâneo.
Como expressar carisma e conexão humana?
Percebendo e maximizando semelhanças e pontos em comum entre você e os outros. Sempre é possível
encontrar pontos de concordância e manter a conexão. Isso lhe conferirá a habilidade de relacionar-se com
pessoas diferentes. Este é o primeiro passo para liderar: conectar-se com o grupo e integrar as pessoas.
Como expressar resiliência?
Assumindo responsabilidade por seus pensamentos, sentimentos, palavras e atitudes, eliminando posturas de
vítima e reações de desistência diante de adversidades. O líder deve colocar seus problemas em “quarentena" e
proteger a equipe de estresse desnecessário.
Como demonstrar uma liderança desenvolvedora?
Treinando e desenvolvendo as competências de sua equipe, oferecendo feedbacks de melhoria para contribuir
com o aprimoramento do grupo, aumentando a autonomia e o empoderamento dos colaboradores.
Como ter e expressar autoliderança?
Compreendendo e gerenciando seus pensamentos, emoções, sentimentos e motivações. Um líder precisa dar o
exemplo de equilíbrio em situações estressantes e fortalecer a equipe.
Como demonstrar habilidade de negociação?
Explicitando as metas da empresa e escutando as ideias, sugestões ou reivindicações dos colaboradores, para
negociar acordos de trabalho entre os membros da equipe e levá-los a um nível mais alto de comprometimento
e con�ança.
Como mediar con�itos?
Escutando a proposição de cada parte envolvida de forma neutra e investigando os reais problemas e desejos.
Criando empatia entre as partes do con�ito e organizando um brainstorming (livre compartilhamento de ideias)
para criar soluções que atendam a ambos satisfatoriamente.
Como expressar a empatia?
Importando-se verdadeiramente com o bem-estar das pessoas, escutando ativamente e oferecendo suporte
aos colaboradores que enfrentam desa�os.
Como demonstrar a inteligência relacional?
Percebendo o potencial de cooperação e sinergia entre pessoas que, embora sejam diferentes, podem
complementar-se e agir em prol de algo maior, tirando proveito de suas diferenças.
Como utilizar a comunicação e a persuasão
Usando a linguagem para expressar ideias com clareza, concisão e foco. Preparando-se antes de reuniões e
apresentações, com argumentos persuasivos para apresentar propostas e ideias convincentes.
Como expressar habilidades de confrontação respeitosa?
Ao confrontar um comportamento inadequado de um colaborador, manter uma postura �rme e apoiadora,
usando uma linguagem livre de julgamentos, perguntando como ele pretende solucionar o problema e
oferecendo apoio.
Como utilizar a leitura da comunicação não verbal?
Ficando atento a alterações no tom de voz, maneira de falar, gestos, respiração, expressão facial e corporal do
outro durante a comunicação, para perceber diferenças em comparação com a forma usual da pessoa
expressar-se. Notar sinais de concordância ou discordância, entendimento ou confusão, congruência ou
incongruência na comunicação não verbal do outro.
Como ter �exibilidade?
Criando uma maneira única de lidar com cada colaborador, de acordo com a maturidade pro�ssional e
personalidade dele. Adaptando-se rapidamente às mudanças e convidando a equipe a participar da criação de
soluções para os desa�os que se apresentam.
VÍDEO RESUMO
Todos nós lideramos e somos liderados ao longo da vida. Na nossa infância, os líderes são os pais, professores e
adultos responsáveis; na vida adulta, podem ser nossos superiores, mas sempre estamos alternando entre o
papel de líder e liderado. O papel do líder tem passado por transformações conforme a sociedade evolui. A
arcaica �gura do líder autoritário vem sendo substituída por um novo modelo de liderança, mais humano e
efetivo. Descubra quais são os novos rumos da liderança contemporânea.
 Saiba mais
Para saber mais a respeito de equipes de alta performance, leia o artigo Equipes de alta performance e o
papel do líder como construtor de resultados.
Aula 2
FLEXIBILIDADE E ESTILOS DE LIDERANÇA
A escola tradicional de liderança, que está em franco declínio nas sociedades democráticas, tem
um caráter autocrático: o líder ordena, comanda, vigia, controla e aplica punições em caso de
erros.
27 minutos
http://pg.utfpr.edu.br/expout/2011/artigos/24.pdf
http://pg.utfpr.edu.br/expout/2011/artigos/24.pdf
INTRODUÇÃO
Flexibilidade: a grande força dos líderes do futuro
A escola tradicional de liderança, que está em franco declínio nas sociedades democráticas, tem um caráter
autocrático: o líder ordena, comanda, vigia, controla e aplica punições em caso de erros. O líder é visto como
alguém com capacidades inatas de liderança, e a prioridade é a execução de tarefas.
A escola contemporânea de liderança tem um caráter colaborativo, o líder adapta seu estilo de liderança às
contingências, à personalidade e ao grau de maturidade pro�ssional de cada colaborador. O líder é alguém que
se aprimorou, desenvolveu habilidades humanas e prioriza as pessoas.
Os líderes do futuro serão pessoas capacitadas em habilidades humanas de comunicação e relacionamento
interpessoal, com grande �exibilidade para variar seu estilo de gestão de acordo com as necessidades que se
apresentam. Nesta aula, você conhecerá os diferentes estilos de liderança e em que contexto cada um deles
melhor se aplica.
ESTILOS DE GESTÃO NA LIDERANÇA CONTEMPORÂNEA
Liderança situacional e seus quatro estilos
Hersey e Blahnchard formularam, em 1986, o conceito de liderança situacional, que propunha que os líderes
tivessem �exibilidade e adotassem diferentes estilos de liderança, de acordo com o grau de maturidade
pro�ssional de seus colaboradores. Eles apresentaram quatro estilos básicos de liderança e de�niram quatro
graus diferentes de maturidade dos liderados.
Líder: Determinar - Liderado: Maturidade baixa
O liderado tem baixa disposição para assumir responsabilidades e baixa competência técnica, por isso o líder
especi�ca o que o liderado deve fazer e controla a execução, supervisionando o trabalho de perto. Esse estilo é
o que mais se aproxima da liderança autocrática, e o foco está em garantir a boa execução da tarefa.
Líder: Persuadir - Liderado: Maturidade entre baixa e moderada
Liderado tem alto engajamento e disposição para assumir responsabilidades, mas baixa competência técnica,
por isso olíder direciona, explica, persuade e dialoga para orientar a tarefa e estimular o liderado, aproveitando
sua boa disposição. O foco está em garantir a execução da tarefa e cultivar o relacionamento.
Líder: Compartilhar - Liderado: Maturidade entre moderada e alta
O liderado tem baixa disposição para assumir responsabilidades, mas alta competência técnica, por isso o líder
dialoga, participa e escuta para apoiar o colaborador que está momentaneamente menos motivado. O foco está
cultivar o relacionamento.
Líder: Delegar - Liderado: Maturidade alta
O liderado tem alto engajamento, disposição para assumir responsabilidades e alta competência técnica, por
isso o líder permite que ele execute suas tarefas como considerar melhor, sem muita supervisão. O foco está
em aumentar a autonomia do liderado.
Liderança desenvolvedora
É necessário o líder contribuir para o aumento da maturidade pro�ssional dos liderados, portanto, para
desenvolver as competências técnicas e humanas dos colaboradores, nasce a �gura do líder
desenvolvedor/treinador, o líder-coach, que tem competências de comunicação e relacionamento interpessoal
e está apto a desenvolver pessoas e equipes.
Liderança contemporânea: uma evolução
A liderança situacional consolidou-se como uma nova escola colaborativa de liderança e virou tendência,
evoluindo com o passar do tempo para o modelo de liderança colaborativa que temos na atualidade. A
liderança colaborativa é construída sobre dois pilares principais:
• Abordagem humanizada, que prioriza as pessoas, a cultura e o clima organizacional.
• Atuação �exível do líder, que adapta seu estilo de liderança às características dos colaboradores e às
necessidades do contexto (circunstâncias).
A abordagem humanizada é o �o condutor que dá o tom da gestão, pois gerir processos, tarefas e prazos é
importante, mas a boa execução disso tudo depende das pessoas; por isso, a prioridade é conectar-se com a
equipe, ter empatia, apoiar, desenvolver as pessoas, comunicar-se bem, integrar o grupo e garantir o bem-estar
físico e emocional de seus liderados.
Para dar conta da complexidade crescente de gerir pessoas e processos num mundo em constante
transformação, a atuação do líder, a partir dos quatros estilos básicos da liderança situacional citados
anteriormente, evoluiu para uma grande variabilidade de estilos de liderança. O líder colaborativo
contemporâneo alterna entre diferentes estilos de liderança, a depender do grau de maturidade pro�ssional
dos colaboradores, da complexidade das tarefas e das contingências. 
OS VÁRIOS PAPÉIS DE UM LÍDER
A importância da �exibilidade na liderança contemporânea
Existem diferentes modelos de negócio, as empresas que trabalham de forma variada e adotam modelos
distintos de gestão. Empresas tradicionais, que seguem uma estrutura hierárquica vertical, lideram suas
equipes de forma totalmente diferente de empresas com proposta de gestão mais horizontal. As concepções do
negócio são distintas, e as competências e os estilos de liderança requisitados também. As formas de liderar
equipes de trabalho presencial, equipes de trabalho a distância e equipes mistas são bastante distintas
também, por isso o líder contemporâneo precisa de grande �exibilidade, para adequar-se a diveros contextos e
permanecer relevante ao mercado de trabalho atual.
Os 12 estilos de liderança do líder contemporâneo
O líder colaborativo contemporâneo pratica uma liderança ao mesmo tempo humanizada, situacional e
desenvolvedora, e lida engenhosamente com o aumento das incertezas e a complexidade nos ambientes
organizacionais, adotando diferentes papéis de acordo com a necessidade emergente.
Conheça os diferentes estilos de liderança que podem ser adotados pelo líder colaborativo: 
• Determinar e controlar: de�nir um problema, determinar de maneira bastante especí�ca o que deve ser
feito para solucioná-lo e como as ações deverão ser executadas. Supervisionar de perto a execução da tarefa
para garantir que seja realizada sem erros ou procrastinação.
• Inspirar e persuadir: apresentar uma visão inspiradora para a equipe, utilizar argumentos persuasivos para
revelar a importância e o signi�cado valoroso daquilo que será feito, aumentando o engajamento e a motivação
nas pessoas.
• Compartilhar e debater: compartilhar os problemas com a equipe e criar abertura democrática para debater
ideias, criando reuniões de brainstorming (compartilhamento livre de ideias) para pensar em soluções e tomar
decisões em conjunto.
• Delegar e acompanhar: instruir como realizar uma determinada tarefa, delegá-la, criar um método de
acompanhamento da execução dela e apoiar o colaborador durante a execução, quando for necessário.
• Provocar e desa�ar: aumentar o grau de di�culdade das tarefas a serem executadas, estimulando a equipe a
encarar novos e relevantes desa�os, para estimular a superação dos resultados alcançados e o progresso das
pessoas.
• Avaliar e lapidar: utilizar o feedback (avaliação da performance passada) para analisar os resultados já
alcançados pelo liderado e estimular a melhoria contínua. Usar o feedforward (avaliação do potencial futuro)
para estimular o colaborador a perceber suas possibilidades de desenvolvimento futuro e apoiá-lo a ir para o
próximo nível de performance.
Treinar e capacitar: utilizar suas habilidades de comunicação e oratória para treinar as habilidades técnicas e
humanas necessárias para elevar o nível de performance da equipe.
• Empoderar e dar autonomia: oferecer liberdade e autonomia para o liderado realizar tarefas de seu modo e
inovar, podendo contar com supervisão facultativa.
• Estimular e reprimir: aumentar a motivação dos liderados através de um sistema claro e justo de
recompensas por alto desempenho e ações admiráveis. Fortalecer o comprometimento dos colaboradores
através de um sistema claro e justo de punições por violações às regras e aos acordos prévios.
• Convidar e recrutar: convidar a equipe para participar da execução de novas tarefas e escalar as pessoas de
acordo com suas vontades e competências, dando oportunidade para os liderados encararem novos desa�os.
• Colaborar e participar: horizontalizar a relação com a equipe e executar determinadas tarefas em conjunto
com os liderados.
• Apoiar e ajudar: adotar uma postura apoiadora com colaboradores que passam por desa�os, escutando-os,
oferecendo auxílio e diminuindo momentaneamente a pressão sobre eles.
LIDERANÇA SITUACIONAL E DESENVOLVEDORA
Desenvolvendo os liderados
Não basta adaptar seu estilo de liderança ao liderado, um líder colaborativo precisa desenvolver as pessoas e
aumentar da maturidade das equipes. Ele faz isso em quatro etapas distintas:
1. Identi�car qual é o grau de maturidade e seus gaps de performance dos colaboradores.
2. Escolher a melhor estratégia para desenvolver as competências faltantes dos liderados, fortalecer seus
pontos fracos e alavancar seus pontos fortes.
3. Acompanhar o desenvolvimento do liderado e fomentá-lo através de feedback e feedforward.
4. Manter o progresso alcançado até o momento e estimular o liderado a ir para um próximo nível de
performance.
Como aumentar a maturidade de acordo com o per�l do liderado
• Grau de maturidade baixa: o liderado tem baixa disposição para assumir responsabilidades e baixa
competência técnica. Para aumentar sua maturidade, o líder deve proporcionar treinamento técnico,
capacitação e supervisão durante a execução de tarefas.
• Grau de maturidade entre baixa e moderada: o liderado tem alta disposição para assumir
responsabilidades e baixa competência técnica. Para aumentar sua maturidade, o líder deve proporcionar
treinamento técnico e inspirar o colaborador a criar uma visão futuro, inspirando um senso de propósito e
ampli�cando ainda mais sua motivação e engajamento para crescer.
• Grau de maturidade entre moderada e alta: o liderado tem baixa disposição para assumir
responsabilidades e alta competência técnica. O engajamento desse colaborador pode ter diminuídodevido a
ocorrências. Exemplos:
- A promoção tão esperada foi dada para outra pessoa.
- Houve uma mudança na rotina de trabalho.
- Ele teve uma desavença com um colega de trabalho.
- Está passando por problemas na vida pessoal.
- Sente-se cansado da função que desempenha.
- Ele está desalinhado com os valores e a missão da empresa.
Em todos os casos anteriores, o melhor a fazer é escutar o liderado e oferecer apoio para auxiliar a resolver ou
minimizar o problema, normalmente, isso trará de volta o engajamento do colaborador. Se o problema é
cansaço em relação à função desempenhada, a solução pode ser uma mudança de função ou de área. Se for
falta de alinhamento com a empresa, a solução pode ser um realinhamento ou o desligamento do colaborador.
• Grau de maturidade alta: o liderado tem alta disposição para assumir responsabilidades e alta competência
técnica. Para aumentar sua maturidade, o líder pode oferecer desa�os estimulantes, dinamizar suas
competências humanas ou treiná-lo para ser seu sucessor na liderança.
Os quatro critérios de escolha do estilo de liderança
Os 12 estilos de liderança citados anteriormente deverão ser adotados de acordo com os seguintes critérios:
1º critério: O tipo de tarefa a ser executada
Exemplos:
• Numa cirurgia, o líder (cirurgião) possui conhecimentos que os demais da equipe não possuem, por isso
precisa garantir que tudo seja executado com precisão e no tempo certo, portanto o estilo "Determinar e
controlar" é o mais apropriado.
• Numa reunião de brainstorming para criação de ideias, o líder deve garantir um clima participativo e
democrático, por isso o estilo “Compartilhar e debater” é o mais adequado.
2º critério: Maturidade do liderado
Exemplos:
• Se o liderado tem um grau de maturidade alta, o melhor estilo a adotar é “Empoderar e dar autonomia”.
• Se o liderado tem um grau de maturidade de moderada a alta, o estilo adequado a adotar é “Apoiar e ajudar".
3º critério: Personalidade do liderado
Exemplos:
• Se o liderado prefere seguir procedimentos e regras na execução de seu trabalho, o melhor estilo é “Delegar e
acompanhar”.
• Se o liderado não se compromete e viola regras importantes, o estilo apropriado é “Estimular e reprimir”.
4º critério: Contingências
Exemplos:
• Se o líder recebeu a incumbência de criar uma comissão especial de trabalho, o estilo adequado é “Convidar e
recrutar”.
• Se a diretoria decidiu que a equipe será incumbida de um novo projeto de grande importância e alto desa�o, o
estilo perfeito é “Inspirar e persuadir”.
VÍDEO RESUMO
Os líderes do futuro serão pessoas capacitadas em habilidades humanas de comunicação e relacionamento
interpessoal, com grande �exibilidade para variar seu estilo de gestão de acordo com as necessidades que se
apresentam. Nesta aula, você conhecerá os diferentes estilos de liderança e em que contextos cada um deles
melhor se aplica.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
 Saiba mais
Con�ra este interessante artigo sobre liderança situacional: Liderança colaborativa e seus efeitos no clima
organizacional.
INTRODUÇÃO
Times corporativos de alta performance: uma união singular e poderosa
Ao organizar pessoas em grupos, muito frequentemente você notará o surgimento de dinâmicas disfuncionais
que impedem o grupo de ser uma equipe. Seu objetivo principal como líder é transformar um grupo em um
time corporativo, capaz de pensar, aprender e tomar decisões de alta qualidade em conjunto. É importante
aumentar a con�ança e admiração entre os indivíduos e estimular os craques do grupo a saírem do jogo
individual e jogarem pelo time. Desse modo, você transformará o que antes era uma equipe de grande
potencial em um verdadeiro time corporativo de alta performance.
No entanto, as pessoas parecem resistir à ideia de integrar um time de sucesso, seja porque desejam destacar-
se individualmente ou porque não con�am nos outros e têm receios relacionados ao grupo. Nesta aula, você
conhecerá as causas dessa resistência e como driblá-las para exercer sua liderança com sucesso.
RESISTÊNCIAS INCONSCIENTES EM INTEGRAR UMA EQUIPE 
Inteligência de grupo
Aula 3
RESISTÊNCIAS INCONSCIENTES QUE IMPEDEM A
COLABORAÇÃO ENTRE PARTICIPANTES DE GRUPOS E
EQUIPES
Ao organizar pessoas em grupos, muito frequentemente você notará o surgimento de dinâmicas
disfuncionais que impedem o grupo de ser uma equipe.
29 minutos
http://www.feata.edu.br/downloads/revistas/economiaepesquisa/v13_artigo04_lideranca.pdf
"Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos conscientes e comprometidos possa mudar o mundo. De
fato, é a única coisa que pode.” (MEAD apud NAZARETH, 2018, [s.p.]).
Um grupo precisa aprender a pensar junto, aprender junto, decidir junto e criar algo que nenhum participante
conseguiria criar sozinho. As decisões de um grupo devem ter mais qualidade do que as decisões de um
indivíduo sozinho, pois somos mais inteligentes juntos, mas isso só é verdade se o grupo for funcional. Se o
grupo for disfuncional, a inteligência do grupo pode ser inferior à de apenas um indivíduo.
Disfuncionalidades de um grupo
Grupos tendem a ser disfuncionais, pois as pessoas não sabem como funcionar em grupo e �uir junto com
outras pessoas. Alguns querem que as coisas sejam feitas da sua forma e passam por cima da liderança; outros
querem evitar liderar a qualquer custo e evitam emitir opiniões. Desse modo, políticas internas com a intenção
de obter benefícios, esquivar-se ou angariar aliados podem começar a surgir.
Principais disfuncionalidades a corrigir em grupos são:
•  Gritar.
•  Interromper.
•  Falar sobre os outros.
•  Rolar os olhos enquanto o outro fala.
•  Não ouvir.
•  Dar conselhos.
•  Ser intolerante com o jeito, as ideias ou o ritmo do outro. 
Para interromper isso, precisamos criar uma atmosfera de respeito.
Além disso, todo grupo vive a tensão entre liberdade e controle. Essas duas forças têm que estar em equilíbrio,
pois, quando esse equilíbrio falta, as pessoas sentem-se frustradas no grupo e não querem mais seguir aquilo
que foi pré-determinado.
As sete dúvidas na mente de quem ingressa num grupo 
Existem sete dúvidas que pairam na mente das pessoas ao ingressarem num grupo:
1.  É seguro entrar neste grupo?
2.  Eu serei incluído neste grupo?
3.  Terei oportunidade de participar?
4.  Serei respeitado do jeito que eu sou?
5.  Será emocionalmente compensador?
6.  Será um grupo produtivo?
7.  Conseguirei expressar o melhor de mim nesse grupo?
Essas dúvidas fazem parte de um sistema inconsciente de autopreservação social do indivíduo e não cessam
após a pessoa integrar uma equipe. Elas permanecem na mente como um aplicativo de celular aberto, rodando
em segundo plano em modo de alerta, que, dependendo do que ocorre no ambiente, vem para o primeiro
plano e assume o governo dos pensamentos. O líder pode agir para apaziguar essas dúvidas, tranquilizar a
mente das pessoas e favorecer o engajamento dos colaboradores.
O “eu” versus o “nós”
Outra tensão que existe nas equipes é o con�ito entre a identidade individual e a identidade de grupo. É algo
que ocorre de forma secreta e silenciosa dentro de cada indivíduo. É o con�ito interno entre o desejo de
pertencer ao grupo e o desejo de individualizar-se. 
É a tensão interna entre o objetivo de fazer parte de algo maior do que o “eu" e ser “nós", experienciando
cooperação e sentindo orgulho por integrar um grupo digno e poderoso e o objetivo de destacar-se, sobressair-
se, não ser engolido pelo grupo, não ter sua singularidade abafada e ser colocado na “reserva”. 
Parafraseando Hamlet, de Shakespeare: Ser EU ou ser NÓS? Eis a questão! Quando a pessoa está num time
funcional, esse con�ito quase desaparece por completo, mas, num breve momento de crise, a tensão entre o
"eu" e o “nós" reaparece.
Con�ito interno entre “eu” e “nós”
Quadro 1 | Con�ito interno entre “eu” e “nós”
EU NÓS
Referência interna
●        Eu sou eu mesmo.
●        Eu me aceito.
●        Con�o em mim e na minha experiência.●        Aprecio minha maneira de pensar e sentir.
●        Tenho uma visão e missão individual.
●        Não quero me perder no grupo.
●        Não quero perder algo de valor para
participar do grupo.
Referência externa
●        Eu sou parte do grupo.
●        Aceito as pessoas.
●        Con�o na experiência das pessoas.
●        Aprecio a maneira de pensar e sentir das pessoas.
●        Temos uma visão e missão do grupo.
●        Gosto de boas normas de conduta e aprecio
realizar tarefas em grupo.
●        Quero colaborar para algo junto ao grupo.
Diferenças
●        Tenho orgulho de minhas diferenças e gosto
de me distinguir do todo.
●        Tenho permissão para ser diferente e invisto
tempo em produzir algo único.
●        Ao discordar, mostro minha inteligência e
competência.
Semelhanças
●        Procuro semelhanças para me conectar e gosto de
me manter conectado.
●        Gosto de investir tempo e atenção no
relacionamento com o grupo.
●        Tenho medo do con�ito e das diferenças, por isso
evito discordar.
OBSERVAÇÃO: nas equipes, haverá pessoas mais orientadas de uma maneira ou de outra. Uns entram demais
e se perdem no grupo, outros se individualizam demais e têm di�culdade de entrar no grupo.
Fonte: elaborado pelo autor.
Figura 1 | Equilíbrio entre “eu” e “nós”
Fonte: elaborada pelo autor.
DECIFRANDO AS RESISTÊNCIAS
Sinais de disfuncionalidade num grupo 
Um líder colaborativo precisar ser capaz de detectar sinais de disfuncionalidade quando eles aparecem na
dinâmica de sua equipe e sanar o problema rapidamente antes que ele ganhe maior proporção. Veja, a seguir,
os principais sinais que indicam que o grupo está disfuncional:
•  As pessoas �cam dando conselhos e dizendo às outras o que fazer.
•  Emitem julgamentos, opiniões sobre os outros, avaliam as pessoas e criticam alguém em público.
•  Pessoas fazem fofocas entre elas ou para o líder e fazem comentários paralelos, dividindo a equipe.
•  Integrantes do grupo expressam superioridade ou inferioridade.
•  As pessoas não compartilham as informações e escondem as cartas do jogo.
•  Sem criar a clareza necessária, os liderados passam para a resolução prematura de problemas.
•  Alguns demonstram pouca tolerância com os outros.
•  Pessoas tiram conclusões precipitadas e errôneas sobre os outros.
•  Pessoas fazem piadas maldosas ou sarcásticas.
•  Existe rigidez e in�exibilidade, impedindo a colaboração.
•  Pessoas culpam-se por coisas que não poderiam se culpar.
•  Pessoas adotam um papel de vítima e se recusam a assumir responsabilidade.
•  As pessoas dramatizam e exageram quando ocorre um problema, tornando-o pior do que realmente é.
•  Percebe-se que há manipulação, jogos relacionais, alianças e conchavos políticos no grupo.
Assim que o líder perceber um desses sinais, deve agir rápido para solucioná-los, pois eles podem ser apenas a
ponta de um iceberg que oculta um problema mais profundo.
Sinais de que um grupo está funcional 
É importante o líder conhecer os sinais que indicam a funcionalidade do grupo, pois ele pode estimulá-los e
transformá-los como metas a serem alcançadas ou mantidas pela equipe. 
•  Alta qualidade de diálogos e conversas em grupo.
•  Existe diálogo real, ou seja, ninguém está num monólogo ou no modo ensinar/palestrar.
•  Ao falar de ocorrências ou comportamentos, as pessoas descrevem os fatos e abstêm-se de emitir
julgamentos.
•  Existe apoio mútuo no grupo.
•  Discorda-se com respeito, validando as opiniões dos outros e considerando que podemos estar errados.
•  Celebra-se o sucesso dos outros integrantes da equipe e compartilha-se a vitória.
•  Defendem-se pontos importantes com assertividade e �exibilidade, sem rigidez ou dogmatismo.
•  Encorajam-se e validam-se as pessoas.
•  Os problemas são de�nidos com clareza.
•  Reconhecem-se respeitosamente quebras de acordos, e existe um esforço mútuo para solucionar o problema.
•  Ideias são oferecidas sem reservas e de forma simples e humilde.
•  As pessoas testam e checam constantemente o entendimento das outras a respeito do que elas
comunicaram.
•  Existe divisão e compartilhamento de poder entre os integrantes.
•  As ações inadequadas são avaliadas, mas as pessoas que �zeram a ação são vistas como valiosas e distintas
de seus atos.
•  As diferenças são bem aceitas e valorizadas.
Treinamentos podem ser feitos para auxiliar o grupo a alcançar esses objetivos ou ampliar esses resultados e
transformar a equipe num time corporativo de alto nível.
As sete necessidades sociais de integrantes de equipes 
Anteriormente, falamos a respeito das sete dúvidas que existem na mente dos integrantes de equipes. Essas
dúvidas nascem das sete necessidades básicas do ser humano ao participar ativamente de grupos. Vamos
conhecê-las a seguir:
1.  Necessidade de segurança e transparência.
2.  Necessidade de aceitação e inclusão.
3.  Necessidade de in�uência e poder.
4.  Necessidade de individuação e respeito às diferenças.
5.  Necessidade de diversão e compensação emocional.
6.  Necessidade de realização e resultados.
7.  Necessidade de autoexpressão e performance.
COMO TRANSFORMAR AS RESISTÊNCIAS E CRIAR UM TIME 
Promovendo o engajamento na equipe
Entenda, a seguir, quais são as principais dúvidas na mente dos integrantes de uma equipe, relacionadas às
sete necessidades sociais básicas de integrantes de equipes, e como um líder colaborativo pode sanar essas
dúvidas para promover o engajamento da equipe e trilhar a criação de um time empresarial de alta
performance.
Necessidade de segurança e transparência
Dúvidas na mente do colaborador: é seguro entrar neste grupo? Podemos falar a verdade aqui dentro? Posso
sobreviver neste grupo? Posso ser autêntico?
Ação corretiva do líder: promover o compartilhamento respeitoso da verdade, de forma segura nas reuniões da
equipe. Criar uma cultura de transparência, autenticidade e segurança no grupo.
Necessidade de aceitação e inclusão
Dúvidas na mente do colaborador: eu serei incluído neste grupo? Serei bem-vindo? Sentir-me-ei convidado a
participar e ser aceito pelo grupo? O grupo me fará sentir que sou parte dele?
Ação corretiva do líder: sempre incluir aqueles que estão quietos ou alheios, convidando-os a participar
ativamente, integrando-os à equipe.
Necessidade de in�uência e poder
Dúvidas na mente do colaborador: terei participação? Poder de voto? Terei voz no grupo? Posso fazer a
diferença? Serei importante e signi�cativo para o grupo? Minha voz e minha opinião contarão?
Ação corretiva do líder: empoderar os colaboradores, pedir e validar as opiniões deles, utilizando-as sempre que
for possível.
Necessidade de individuação e respeito às diferenças
Dúvidas na mente do colaborador: serei respeitado do jeito que sou? Serei valorizado? Minhas características
únicas e minha diversidade serão respeitadas?
Ação corretiva do líder: apoiar o grupo a criar uma cultura de respeito mútuo, validação e admiração pelas
diferenças.
Necessidade de diversão e compensação emocional
Dúvidas na mente do colaborador: será divertido participar? Será emocionalmente compensador?
Ação corretiva do líder: apoiar o grupo a gerar energia e motivação durante o trabalho. Sempre que possível,
acrescentar diversão ao processo de trabalho através de dinâmicas de execução de tarefas que promovam
compensação emocional.
Necessidade de realização e resultados
Dúvidas na mente do colaborador: o grupo será produtivo? Conseguiremos ser efetivos e realizar algo juntos?
Teremos sinergia entre nós?
Ação corretiva do líder: criar clareza na equipe a respeito dos resultados pretendidos, aplicar metodologias de
trabalho que garantam produtividade e apoiar o grupo a ser realizador e pleno de sinergia. Sempre celebrar os
resultados alcançados, valorizando o poder de realização do grupo.
Necessidade de autoexpressão e performance
Dúvidas na mente do colaborador: conseguirei expressar meu melhor neste grupo? Conseguiremos dar o
melhor de nós e performarmosjuntos neste grupo? Conseguiremos fazer algo juntos num nível de alta
performance?
Ação corretiva do líder: treinar o grupo para atuar juntos com e�cácia e e�ciência, apoiar o grupo a obter alta
performance através de táticas e estratégias de trabalho em conjunto, modeladas de equipes de alta
performance e grandes times (benchmarking – melhoria de práticas empresariais através da comparação com
resultados de sucesso de concorrentes).
Através dessas ações corretivas, o líder consegue apaziguar o con�ito interno entre o EU e o NÓS, eliminar as
dúvidas dos colaboradores sobre integrar o grupo e desenvolver a equipe para que ela se torne um time
corporativo de alta performance.
VÍDEO RESUMO
Existem resistências inconscientes em indivíduos, que criam impedimentos para que eles se integrem
adequadamente a uma equipe. Além disso, há o con�ito interno entre destacar-se individualmente ou integrar-
se plenamente ao grupo. Tudo isso cria disfuncionalidades, baixa con�ança e receios relacionados ao grupo.
Nesta aula, compreenderemos as causas dessas resistências e descobriremos como o líder pode driblá-las no
ambiente de trabalho.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
 Saiba mais
Para saber mais sobre liderança colaborativa, leia o artigo Colaboratividade: a arte de decolar ou naufragar
– parte 1.
INTRODUÇÃO
Líderes visionários: a vanguarda da liderança mundial
Grandes líderes visionários estão por trás das principais transformações que ocorreram no mundo. Não
importa se o líder é político, empresarial, religioso ou social; quando ele é visionário, consegue inspirar e
mobilizar muitas pessoas, e seu poder de interferir na sociedade e deixar sua marca é imenso.
Esses líderes permanecem na memória das pessoas e são celebrados muitos anos depois de sua morte, por
causa do legado que deixaram e do impacto que causaram em nossas vidas. Nesta aula, você compreenderá o
que está por trás do poder que a liderança visionária exerce sobre nós e descobrirá o que verdadeiramente
caracteriza um líder inspirador.
Aula 4
LIDERANÇA INSPIRADORA
Grandes líderes visionários estão por trás das principais transformações que ocorreram no
mundo.
30 minutos
https://neuro-semantica.com.br/artigos/colaboratividade-a-arte-de-decolar-ou-naufragar/
https://neuro-semantica.com.br/artigos/colaboratividade-a-arte-de-decolar-ou-naufragar/
O DESPERTAR DE UMA NOVA VISÃO
O líder visionário pode atuar de duas maneiras diferentes:
•  Imagina as possibilidades futuras, cria e compartilha sua visão, gera um plano de ação poderoso e trabalha
junto a outras pessoas para realizá-lo. 
•  Compartilha ideias sobre novas possibilidades e tendências futuras, provoca a equipe a criar uma visão em
conjunto e gerar um plano de ação poderoso. Convoca o grupo a trabalhar junto para a concretização dessa
visão coletiva.
Uma liderança visionária precisa estar “antenada” com o contexto sócio-econômico mundial, para
ser capaz de antecipar as possibilidades de futuro e prever quais serão os resultados mais
prováveis quando seus projetos forem colocados em prática.
O líder visionário necessita ter grande habilidade de comunicação, persuasão e relacionamento interpessoal,
pois, ao compartilhar sua visão ou provocar a equipe para criar uma visão conjunta, ele deve despertar nas
pessoas suas mais altas aspirações, tocá-las através de um senso de propósito e incendiar a motivação do
grupo.
Líderes visionários estão por trás de grandes transformações, pois acreditam que nossas vidas podem ser
melhoradas e assumem o compromisso de criar o mundo em que as pessoas querem viver. Estão
frequentemente ligados às grandes inovações nas empresas, pois começam a criar um projeto ousado e
e�ciente com sua equipe, para depois expandi-lo para a organização como um todo. Graças à visão desses
líderes, modelos inovadores de produtos e serviços revolucionam empresas, setores e a sociedade.
Alinhamento do líder e da equipe com a empresa
Um líder visionário precisa estar perfeitamente alinhado com a declaração de visão, missão e valores da
organização em que trabalha e tem o objetivo de traduzir perfeitamente esse “DNA" do negócio para sua
equipe, conectando as pessoas às perspectivas de futuro, a um senso de contribuição diária e aos princípios
fundamentais professados pela organização.
Os projetos que esse líder cria ou coordena precisam estar alinhados com a missão, a visão e os
valores da empresa, garantindo uma profunda coerência entre o que a empresa realiza através
de seus projetos e o tipo de organização que ela é.
Tendo alcançado o alinhamento entre a equipe e a empresa, o líder apoia a equipe na criação da identidade,
cultura e propósito do grupo, para unir as pessoas em torno de uma causa e de um sentido maior.
Alto engajamento e retenção de talentos
Motivando o time a partir do sentimento "de quem somos", "o que é verdadeiramente importante para nós" e
"para que nós existimos", o líder visionário utiliza a persuasão na sua potência máxima, criando a motivação a
partir de valores elevados e de forma ética. Sua habilidade de inspirar as pessoas desperta o espírito de
liderança nos colaboradores, que se sentem empreendendo, junto ao líder, uma elevada missão.
Admirado pela equipe, esse líder consegue reter na organização os melhores talentos e obter um forte
engajamento das pessoas, inclusive em projetos mais ousados, que requerem trabalho intenso e coragem
devido a incertezas de futuro.
Concretização da visão
O líder visionário coloca muito foco, energia e empenho nas fases de planejamento e execução da visão,
conectando-a a comportamentos e ações especí�cas necessárias para realizá-la. Um plano de ação estratégico e
realista é traçado, todos da equipe assumem seu papel para executar o plano e mensuram os resultados
obtidos a cada passo.
LIDERANÇA INSPIRADORA E MOTIVAÇÃO
Motivação autossustentável através da inspiração de valores elevados
O líder visionário tem uma vantagem em se tratando de motivar equipes, pois ele trabalha com os elementos
mais motivadores para as pessoas, que são a força de um propósito claro e de valores elevados, que geram
uma motivação poderosa, duradoura e intrínseca.
Quando sentimos que estamos a serviço de nossos valores mais elevados, quando fazemos algo em prol de um
bem maior, de um grande “porquê”, uma causa ou quando acreditamos que realizaremos algo de grande valor
e importância, nós experimentamos um tipo de motivação e determinação irrefreável. A fonte dessa motivação
é interna e está ligada a intenções muito elevadas, que criam uma inesgotável fonte de energia, engajamento e
empenho em nossas tarefas.
Propósito, visão, missão e valores elevados são justamente as ferramentas de trabalho que o líder visionário
utiliza para encantar as pessoas e gerar alinhamento entre elas.
O poder da motivação intrínseca
Existem dois tipos de motivação: extrínseca  e intrínseca.
A motivação extrínseca é gerada a partir de estímulos externos que dão motivo para que a pessoa se
empenhe. Os principais geradores de uma motivação intrínseca são:
•  Oportunidade de crescimento pro�ssional.
•  Aumento salarial ou bônus.
•  Reconhecimento e projeção social.
•  Incentivos, benefícios e premiações.
•  Punições e correções.
A motivação intrínseca é gerada a partir de um impulso interno que motiva a pessoa a se dedicar. Os
principais geradores de uma motivação intrínseca são:
•  Sentir que contribui para algo maior.
•  Ter autonomia para realizar o trabalho do seu jeito.
•  Sentir-se desa�ado a crescer e desenvolver-se.
•  Acreditar na importância de sua função pro�ssional.
•  Sentir que tem domínio e expertise na função que você desempenha.
“A motivação intrínseca leva-nos a participar de uma atividade para nosso prazer em vez de por alguma
recompensa concreta tangível que ela nos trará” (FELDMAN, 2015, p. 292). Um dos resultados de estimular a
motivação intrínseca na sua equipe é um aumento substancial na capacidade de focar a atenção nas tarefas,pois a atenção e a intenção alinham-se, criando um foco de "raio laser". Isso é valioso, pois os liderados são
diariamente bombardeados por uma in�nidade de estímulos que roubam sua atenção (noti�cações de
aplicativos, e-mails, redes sociais, notícias, estímulos ambientais etc.) e, no contato com esses estímulos
externos, podem perder o foco e o tempo que eram necessários para realizar algo importante, perdendo-se a
atividades irrelevantes.
Competências do líder visionário 
•  Propósito apaixonado.
•  Coragem e ousadia.
•  Comunicação e oratória.
•  Empatia e sensibilidade.
•  Con�abilidade.
•  Inteligência visionária.
•  Alto engajamento.
•  Habilidades de negociação.
•  Carisma e magnetismo pessoal.
•  Inteligência relacional.
A ATUAÇÃO DO LÍDER VISIONÁRIO COLABORATIVO
Alinhando a equipe com a empresa
O alinhamento entre equipe e empresa precisará ser criado pelo líder e ser mantido ao longo do tempo.
Exemplo de criação de alinhamento entre a equipe e a empresa
Num primeiro momento, quando o gestor estiver estimulando o espírito de equipe e construindo o time, ele
pode reunir a equipe num evento de integração, num local apropriado e, entre atividades integrativas,
momentos de treinamento técnico e atividades para desenvolvimento de habilidades humanas, ele pode contar
a história do surgimento da empresa e revelar a intenção original dos fundadores, exibindo slides de fotos
antigas e criando o sentimento de admiração e honra por participar dessa história.
Em seguida, o líder pode inspirar os liderados através do compartilhamento do propósito da empresa (visão),
evidenciando os signi�cados mais elevados que subjazem a declaração de visão da empresa e estimulando os
liderados a compartilharem seu sentimento por fazerem parte dessa visão.
Depois, o gestor pode traduzir para o grupo o sentido mais profundo por trás da declaração de missão da
empresa e como eles, enquanto equipe de trabalho, podem tornar isso real no dia a dia, por meio do
cumprimento de suas funções em conjunto.
Então, o líder pode propor que os colaboradores escrevam uma declaração de missão pessoal alinhada com a
missão da empresa, discutam sobre isso com seus colegas de equipe e revelem seus melhores sentimentos
relacionados ao fato de pertencerem ao time.
Um fechamento primoroso seria o líder aplicar uma dinâmica de grupo para conectar os valores da empresa
com os valores de cada liderado, promovendo um sentimento de que a cultura e a ética da empresa são uma
extensão natural da ética pessoal de cada colaborador e de�nindo quais comportamentos os integrantes da
equipe adotarão no dia a dia para garantir a coerência com os valores da organização.
Um evento como esse criará coesão e força, para, posteriormente, o líder agendar reuniões para de�nir a
cultura, o propósito da equipe, as regras de comunicação interna, o método de tomada de decisão em conjunto,
o lema da equipe etc.
Exemplos de como manter o alinhamento entre a equipe e a empresa
Depois de constituído, o alinhamento entre equipe e empresa precisa ser mantido e fortalecido. Con�ra, a
seguir, algumas ideias de ações que o gestor pode fazer para garantir a manutenção desse alinhamento:
•  Em todas as reuniões de equipe, colocar como tema um dos valores da empresa.
•  Zelar pela prática dos valores da empresa no dia a dia através de comportamentos congruentes.
•  Quando alguma atitude descombinar com a declaração de valores da empresa, trabalhar para corrigi-la
rapidamente.
•  Aplicar treinamentos periódicos para desenvolvimento de competências técnicas e humanas e aproveitar
esses eventos para fortalecer a experiência e a expressão dos valores da empresa.
•  Usar a visão e os valores como base para criação de lema da equipe, nomes de projetos, frases em camisetas
etc.
•  Incluir elementos das declarações de visão, missão e valores da empresa em slides utilizados em reuniões e
apresentações, em materiais distribuídos, telas de descanso de computador e em saudações nos meios
utilizados para comunicação entre os membros da equipe.
VÍDEO RESUMO
Grandes líderes visionários estão por trás das principais transformações que ocorreram no mundo. Esses
líderes permanecem na memória das pessoas e são celebrados muitos anos depois de sua morte por causa do
legado que deixaram e do impacto que causaram em nossas vidas. Nesta aula, você compreenderá o que está
por trás do poder que a liderança visionária exerce sobre nós e descobrirá o que caracteriza um líder inspirador.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
 Saiba mais
Para saber mais a respeito de liderança visionária e sua evolução para o estilo estratégico de liderança, leia
o artigo Liderança estratégica e criação de valor.
Aula 1
HALL, L. M. Coaching de grupo e equipe meta-coaching. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 2014.
HALL, L. M.; MCDERMOTT, I. O líder colaborativo: o desa�o máximo da liderança. Rio de Janeiro, RJ:
Qualitymark, 2018.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional.
São Paulo, SP: EPU, 1986.
SILVA, A. S. et al. Equipes de alta performance e o papel do líder como construtor de resultados. In: ENCONTRO
PARANAENSE DE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO EMPRESARIAL, 8., 2009, Ponta Grossa. Anais [...]. Ponta
Grossa, PR: UTFPR, 2009. Disponível em: http://pg.utfpr.edu.br/expout/2011/artigos/24.pdf. Acesso em: 24 jun.
2022.
Aula 2
HALL, L. M. O eixo da liderança. [S. l.]: [s. n.], 2013.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional.
São Paulo, SP: EPU, 1986.
REFERÊNCIAS
10 minutos
https://www.scielo.br/j/rae/a/gJTmLgwRMkhBpLCWFcHb9Dy/?format=pdf&lang=pt
http://pg.utfpr.edu.br/expout/2011/artigos/24.pdf
Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.
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http://www.feata.edu.br/downloads/revistas/economiaepesquisa/v13_artigo04_lideranca.pdf. Acesso em: 24
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WHITMORE, J. Coaching para performance: aprimorando pessoas, desempenhos e resultados. Rio de Janeiro,
RJ: Qualitymark, 2010.
Aula 3
CASTRO, G. S. Colaboratividade: a arte de decolar ou naufragar – Parte 1. Sociedade Brasileira de Neuro-
Semântica, 2020. Disponível em: https://neuro-semantica.com.br/artigos/colaboratividade-a-arte-de-decolar-
ou-naufragar/. Acesso em: 24 jun. 2022.
HALL, L. M. Coaching de grupo e equipe: Meta-Coaching. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 2014.
HALL, L. M. O eixo da liderança. [S. l.]: [s. n.], 2013.
HALL, L. M. Group and team Coaching. [S. l.]: [s. n.], 2014.
NAZARETH, L. Oniversidade. Medium, 28 maio 2018. Disponível em: https://medium.com/oniversidade/nunca-
duvide-que-um-pequeno-grupo-de-pessoas-conscientes-e-engajadas-possa-mudar-o-mundo-d�9f9450139.
Acesso em: 24 jun. 2022.
Aula 4
DILTS, R. B.; DELOZIER, J. Encyclopedia of Systemic Neuro-Linguistic Programming and NLP New Coding.
USA: NLP University Press, 2020.
DILTS, R. B.; EPSTEIN, T.; DILTS, R. W. Ferramentas para sonhadores: estratégias para criatividade e a estrutura
da inovação. Rio de Janeiro, RJ: ROCCO, 1993.
FELDMAN, R. S. Introdução à psicologia. 10.ed. Porto Alegre: AMGH, 2015.
ROWE, G. W. Liderança estratégica e criação de valor. RAE, v. 42, n. 1, p. 7-19, jan./mar. 2002. Disponível em:
https://www.scielo.br/j/rae/a/gJTmLgwRMkhBpLCWFcHb9Dy/?format=pdf&lang=pt. Acesso em: 27 jun. 2022.
https://storyset.com/
https://www.shutterstock.com/pt/
http://www.feata.edu.br/downloads/revistas/economiaepesquisa/v13_artigo04_lideranca.pdf
https://neuro-semantica.com.br/artigos/colaboratividade-a-arte-de-decolar-ou-naufragar/
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