Tendências em Gestão Empresarial

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DOCÊNCIA EM 
SAÚDE 
 
 
 
 
 
 
TENDÊNCIA EM GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
 
1 
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 Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167 
 Portal Educação 
P842t Tendência em gestão empresarial / Portal Educação. - Campo Grande: 
Portal Educação, 2013. 
 122p. : il. 
 
 Inclui bibliografia 
 ISBN 978-85-8241-417-0 
 1. Administração de empresas. 2. Gestão empresarial – tendências. 3. 
Organizações do conhecimento. I. Portal Educação. II. Título. 
 CDD 658.4 
 
 
 
2 
SUMÁRIO 
 
 
1 EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO ............................................................................. 4 
1.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 4 
1.2 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................................... 5 
1.3 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................... 16 
1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMNISTRAÇÃO .............................................................. 21 
1.5 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO ................................................... 25 
1.6 ABORDAGEM HOLÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................... 28 
2 MODELOS DE GESTÃO .......................................................................................................... 34 
2.1 MODELO DE GESTÃO APOIADA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ............................... 34 
2.2 LEITURA COMPLEMENTAR .................................................................................................... 38 
3 MODELO DE GESTÃO ORIENTADA A PROCESSOS ........................................................... 41 
3.1 TEXTOS COMPLEMENTARES ................................................................................................ 44 
3.1.1 Veja cinco passos para o sucesso na gestão orientada a processos ........................................ 44 
3.1.2 O que deu errado na Toyota? .................................................................................................... 47 
4 MODELO DE GESTÃO ORIENTADA A PESSOAS ................................................................. 49 
5 MODELOS DE GESTÃO APOIADA EM CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ................... 52 
6 ORGANIZAÇÕES DO FUTURO: ÉTICA, TRABALHO E RESPONSABILIDADE SOCIAL ..... 57 
6.1 O QUE É O TERCEIRO SETOR? ............................................................................................. 57 
6.2 O VOLUNTARIADO NO TERCEIRO SETOR............................................................................ 60 
 
 
3 
7 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL EMPRESARIAL ................................................. 64 
8 ÉTICA E DESAFIOS ÉTICOS NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................ 72 
9 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ................................................................................... 74 
9.1 LEITURA COMPLEMENTAR .................................................................................................... 82 
10 TENDÊNCIAS NO MACROAMBIENTE .................................................................................... 86 
10.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM TEMPOS DE HIPERMODERNIDADE ........................ 86 
10.2 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ................................................................................................... 89 
10.3 TEXTO COMPLEMENTAR ....................................................................................................... 96 
11 TENDÊNCIAS ECONÔMICAS RECENTES ............................................................................. 99 
11.1 MICROECONOMIA E MACROECONOMIA ............................................................................. 100 
12 UM OLHAR SOBRE O PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DO BRASIL ............................... 106 
12.1 RENOVAÇÃO ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 112 
GLOSSÁRIO ...................................................................................................................................... 114 
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 118 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
1 EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO 
 
 
1.1 INTRODUÇÃO 
 
 
As grandes e profundas transformações que ocorreram no Século XVIII, com a 
introdução das máquinas a vapor e a instalação de grandes fábricas, substituindo o modelo de 
produção feudal, acabaram resultando num processo irreversível de industrialização e 
urbanização das cidades que ficou conhecido como Revolução Industrial. 
A administração trata, desde os primórdios, de organizar o trabalho de forma racional. 
Ela se caracteriza como uma atividade meio: não é um fim em si mesma. Administrar diz respeito 
ao desempenho da organização como um todo, em um determinado contexto. Desempenho, por 
sua vez, está relacionado aos conceitos de eficácia, eficiência e efetividade. Eficácia é a 
capacidade de realizar objetivos, eficiência é utilizar produtivamente os recursos, efetividade é 
realizar a coisa certa para transformar a situação existente. 
Diante dessa multiplicidade de organizações, as noções de eficiência eficácia e 
efetividade, assim como os processos básicos de administração: planejamento, organização, 
direção e controle, vão assumir características específicas em cada tipo de organização. O que 
importa ressaltar é que essas quatro funções gerais são inerentes à existência de qualquer uma 
delas, formam uma totalidade e devem estar ajustadas à missão organizacional para que se 
obtenha o seu melhor desempenho. 
Fernandes (2002, p.51) define organização como “entidades que integram esforços 
comuns para alcançar objetivos coletivos ou forma de associação humana para atingir objetivos 
predeterminados”. 
Aprofundando essa conceituação, Kisil (2002, p.5) argumenta que “uma organização é 
a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar 
transações planejadas com o ambiente”. 
 
 
5 
Neste sentido, as organizações são vistas como organismos vivos que se encontram 
submetidas a diversas forças do ambiente, que podem ser de caráter político, social, e/ou 
tecnológico que afetam seu comportamento. 
Para Meireles e Paixão (2003, p.176) a organização é “um sistema aberto que 
experimenta mudanças contínuas em que o resultado da energia retroalimenta o sistema”. 
Assim, qualquer que seja a definição adotada, uma organização está sempre sujeita a 
situações imutáveis. Neste material, vamos abordar as bases teóricas e históricas da 
administração, além de conhecer os modelos de gestão e ainda enfocaremos temas mais atuais 
da gestão, como responsabilidade social empresarial, terceiro setor e ética além decontemplar 
as tendências em gestão empresarial enfatizando a inovação. 
 
 
1.2 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
A partir da segunda metade do século XVIII, com a disseminação das grandes fábricas 
e da introdução das máquinas a vapor, surge uma nova sustentação da economia mundial. Em 
substituição ao artesanato e às manufaturas, a produção passa a ser em série, em grande 
escala para um mercado em massa. 
Para Fernandes: 
 
Para fazer frente aos paradigmas da nova economia industrial, era 
necessário contratar mão de obra qualificada. Contudo, poucas 
habilidades pré-industriais tinham alguma utilidade na então moderna 
indústria. Em resposta, era preciso atrair e fazer migrar a mão de obra 
para as novas ocupações, ou, como ocorreu induzi-la “livremente” a 
mudar por absoluta falta de opções. (FERNANDES, 2002, p. 28). 
 
 
6 
A fase clássica da Administração teve seu início com a Revolução Industrial. 
Fernandes (2002, p. 29) afirma que “o desenvolvimento das técnicas administrativas, cuja 
abordagem se denominou científica, foi uma forma de organizar o trabalho familiar em escala de 
produção, e teve Frederick Taylor e Henri Fayol e Ford seus grandes formuladores”. 
Na Escola da Administração Científica, o foco principal era na racionalização do 
trabalho na linha de produção, e isso era conseguido por meio da divisão do trabalho, onde o 
operário era obrigado a seguir o ritmo das máquinas. 
De acordo com Meireles e Paixão (2003), os trabalhos de Taylor, Fayol, Ford e 
seguidores são considerados como ponto inicial do estudo formal da Administração, e dividem o 
taylorismo em três fases: reforma dos salários, estudo da função e divisão do trabalho. 
Na primeira fase, a busca por uma maior produtividade e pela reforma do salário foram 
os pontos mais marcantes. Funcionava da seguinte maneira: o tempo de produção de cada peça 
era anotado e calculado a quantidade de peças produzidas em um dia, constituindo-se assim, a 
base de pagamento. Se o operário atingisse a meta estipulada, receberia seu salário e uma 
espécie de bônus, caso não atingisse, o pagamento das peças era bem menor. 
Na segunda fase do taylorismo, é dado enfoque na maneira como o operário realiza 
suas atividades laborais. Olívio Gomes, citado por Meireles e Paixão (2003) afirma que Taylor 
trata inicialmente da aferição dos instrumentos, da melhoria na construção das máquinas, para 
uma normalização do rendimento delas. Desta forma, o rendimento passa a depender 
exclusivamente da aptidão humana. 
 
CENA DO FILME “TEMPOS MODERNOS” QUE FAZ ALUSÃO À ESCOLA CLÁSSICA DA 
ADMINISTRAÇÃO. 
 
 
7 
 
 
Após a segunda fase, marcada pelo estudo das funções, observa-se a terceira fase 
que é o estudo sistemático da divisão do trabalho, seja com enfoque nas máquinas, seja com 
enfoque no operário. Nessa etapa, de acordo com Meireles e Paixão (2003, p. 78): 
 
Taylor estabelece os seguintes preceitos: a) com referência à 
utilização das máquinas, é de suma importância que a peça a ser 
confeccionada sofra apenas as deslocações inteiramente 
imprescindíveis; b) em relação à determinação do tempo que um 
operário ou grupo de operários consome para terminar uma peça, 
depende o do próprio operário. (MEIRELES E PAIXÃO, 2003, p. 78). 
 
 
Principais Figuras 
 
Aqui você vai conhecer um pouco dos pensadores mais importantes da Escola da 
Administração Científica e suas contribuições para a gestão. 
 
 
8 
Frederick Taylor 
 
O norte-americano Frederick Winslow Taylor é considerado o pai da administração 
científica devido a seus estudos na busca do aumento da produtividade. Seu principal trabalho 
foi publicado em 1911 sob o título “Principles of Cientific Management” (Princípios da 
Administração Científica). Com esse trabalho, Taylor ficou conhecido mundialmente e é 
referência até os dias de hoje. 
 
 
FREDERICK W. TAYLOR 
 
 
FONTE: MEIRELES E PAIXÃO, 2003 
 
 
A seguir, apresentamos os quatro princípios básicos da Administração Científica 
elaborados por Taylor (MEIRELES E PAIXÃO, 2003): 
 
 
9 
1. Toda a responsabilidade da organização do trabalho é do gerente, assim, ele 
deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do 
trabalho. Aos operários, cabe apenas, executar as tarefas. 
2. O desenvolvimento e uso de métodos científicos para determinar a forma mais 
eficiente de realizar o trabalho. As tarefas devem ser planejadas detalhadamente e com precisão 
para que o trabalhador execute a tarefa de maneira correta. 
3. Selecionar corretamente as pessoas para as funções e treiná-las para 
realizarem o trabalho eficientemente. 
4. Fiscalizar o desempenho dos trabalhadores para assegurar que os 
procedimentos sejam seguidos para atingir os objetivos. 
 
Frank e Lilian Gilbreth 
 
Os Gilbreth, como ficaram conhecidos, também são grandes contributos da Escola da 
Administração Científica por meio dos estudos de tempos e movimentos, onde concluíram que 
todo trabalho poderia ser reduzido a movimentos elementares denominados “Therblig”, um 
anagrama do nome Gilbreth. Além disso, realizaram o estudo da fadiga humana onde 
consideravam a fadiga como um redutor da eficiência, o trabalho mais relevante do casal. 
 
Henry Gantt 
 
Um dos colaboradores de Taylor que também deu sua contribuição à Escola da 
Administração Científica com o objetivo de aumentar a eficiência do trabalhador por meio da 
investigação cientifica, ampliando as ideias de Taylor e acrescentando suas próprias ideias. Um 
exemplo disso foi o desenvolvimento de um sistema de pagamento por incentivo “tarefa-bônus”, 
mais bem aceito que o sistema “índice por peças diferencial” de Taylor. Desta forma, ele 
expandiu a amplitude da administração científica para envolver o trabalho dos gerentes. Criou 
 
 
10 
um instrumento de controle de desempenho em relação ao planejamento denominado gráfico de 
Gantt. 
 
MODELO DE GRÁFICO DE GANTT 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://info.abril.com.br/ti/images/col_info_excel_pg_28_a.jpg>. Acesso 
em: 17 maio 2010. 
 
 
Henry Ford 
 
Ao contrário dos demais, Ford não era cientista e sim “um empresário com visão 
prática que buscava a cristalização do conceito de eficiência no mais amplo sentido, numa 
fábrica de automóveis” (SILVA, 2002, p.129). 
 
 
11 
Assim como Taylor, ele acreditava que a empresa divide-se em dois níveis: 
planejamento e execução. Ford desenvolveu um modelo de administração caracterizado pelo 
trabalho dividido, repetido e contínuo baseados em três princípios a saber: 
a) Princípio da Produtividade: aumentar a capacidade de produção de um homem 
e a redução de custos por meio da especialização e linha de montagem. 
b) Princípio da intensificação: diminuição do tempo desde a fabricação da matéria-
prima até a colocação do produto no mercado. 
c) Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo o estoque de matéria-prima. 
 
HENRY FORD 
 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/18/Henry_ford_1919.jpg>. Acesso em: 17 
maio 2010. 
 
 
 
 
12 
Ele revolucionou a indústria ao lançar o Ford T e implantar os princípios da produção 
em massa, ao criar, juntamente com a implantação da esteira móvel (a linha de montagem), o 
conceito de posto de trabalho, pois "operários mal dirigidos gastam mais tempo a correr atrás do 
material e da ferramenta do que a trabalhar (...) nenhum operário deve ter mais que um passo a 
dar; nenhum operário deve ter que se abaixar. (...) Tudo se move em nossas oficinas. (...) O 
resultado dessas normas é a economia de pensamento e redução ao mínimodos movimentos 
do operário, que, sendo possível, deve fazer sempre uma só coisa com um só movimento. 
(FORD, apud MORAES NETO, 1989, p. 47-8). 
 
 
FORD T 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://pitstopbrasil.files.wordpress.com/2008/07/ford-t.jpg>. Acesso em: 
17 maio 2010. 
 
 
 
 
13 
“Além disso, ao ampliar a divisão do trabalho, diminui o tempo necessário para o 
treinamento do trabalhador: 43 por cento não requerem mais que um dia; 36 por cento requerem 
de um dia até oito; 6 por cento, de uma a duas semanas; 14 por cento, de um mês a um ano; 1 
por cento, de um a seis anos." (FORD, apud MORAES NETO, 1989, p. 63-4). 
 
 
CICLO VIRTUOSO DO FORDISMO 
 
FONTE: Boyer apud Souza (2008, p.53) 
 
 
Henri Fayol 
 
 
14 
Engenheiro de mineração, Fayol apresentou e discutiu 14 princípios gerais de 
administração. Este achava que os princípios poderiam ser aplicados em qualquer ambiente 
organizacional e ainda identificou cinco funções básicas que veremos a seguir. 
1.Divisão do trabalho.2.Autoridade e responsabilidade. 
3.Disciplina. 
4.Unidade de comando. 
5.Unidade de direção. 
6.Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 
7.Remuneração do pessoal. 
8.Centralização. 
9.Cadeia escalar. 
10.Ordem. 
11.Equidade 
12.Estabilidade do pessoal. 
13.Iniciativa. 
14.Espírito de equipe. 
 
Segundo Fayol citado por Cruz Júnior (2006), a implementação desses princípios 
constitui-se na responsabilidade principal do administrador. Consequentemente, para que possa 
executá-los, ele obedece às seguintes funções: 
Planejamento: preparar o futuro, desenvolvendo um plano de ação; 
 
 
15 
Funções
Técnicas
Funções
Comerciais
Funções
Financeiras
Funções de
Segurança
Funções
Contábeis
Funções
Administrativas
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Organização: combinar da melhor forma possível os recursos humanos, financeiros e 
materiais necessários à execução do planejado, e desenvolver uma estrutura destinada a 
implementar as atividades da organização; 
Comando: assegurar que os empregados desempenhem como deve ser as suas 
funções, no interesse da organização; 
Coordenação: ordenar harmoniosamente as atividades da organização, para que se 
possam alcançar os objetivos sem conflitos entre as atividades e seus executores; e 
Controle: verificar se os planos, instruções e comandos são corretamente 
implementados. 
 
AS SEIS FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO, SEGUNDO FAYOL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Adaptado de Chiavenatto (2004) 
 
 
 
 
16 
1.3 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
O estruturalismo começou a ser estudado pela linguística que foi ampliado e 
gradativamente atingiu as demais áreas do conhecimento social. 
Nas organizações destaca-se o estruturalismo fenomenológico de Weber, que é 
considerado o pai da burocracia por realizar estudos focando os aspectos estruturais e internos 
dos sistemas organizacionais. 
Motta e Vasconcelos (2002) afirmam que a palavra estrutura, no contexto biológico era 
utilizada para denotar as inter-relações entre as partes componentes de um todo. Os autores 
ainda enfatizam que o estruturalismo é um método analítico comparativo, onde o conceito de 
sistema é de essencial importância, pois considera em sua análise o relacionamento das partes 
na constituição do todo, resumindo: uma total interdependência. 
Conforme observamos anteriormente, a escola Clássica da Administração considera as 
organizações como um sistema fechado, onde o perfeito ajustamento das partes garantiria o 
bom funcionamento da organização como um todo, assim como o funcionamento de uma 
máquina, daí a metáfora “mecanicista”. 
Já os estruturalistas, a partir dos estudos sociotécnicos, começam a tratar a 
organização como um sistema aberto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
CONCEITO DE SISTEMA 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Adaptado de Motta e Vasconcelos (2002, p. 134) 
 
 
OS TIPOS DE ESTRUTURALISMO 
 
 
Na concepção de Motta e Vasconcelos (2002) o estruturalismo divide-se em: 
 
Estruturalismo abstrato - Levi Strauss nesse método adota uma posição totalizadora, 
bem diferente do individualismo, característico do funcionalismo. Assim, de acordo com o 
estruturalismo abstrato, a estrutura é uma construção informadora do objeto, não relacionado 
com a realidade empírica, mas com os modelos construídos em função dela. 
 
SISTEMAS 
Propriedade do todo 
explica as das partes. 
O todo tem 
propriedades que as 
partes não possuem. 
Formado por partes 
diferentes, mas 
interdependentes. 
O todo é maior que a 
soma das partes. 
 
 
18 
Estruturalismo Concreto - nessa corrente, os estudiosos consideram a estrutura a 
própria definição do objeto. Desta forma, em certo momento, o conjunto de relações sociais, 
constituiria uma estrutura a ser analisada e compreendida. 
 
Estruturalismo Fenomenológico - tem como principal representante Max Weber, 
essa corrente adota a atitude de voltar ao mundo antes que ele seja submetido à determinação 
da ciência, embora recusando a atitude natural que coloca a existência do mundo em si como 
objeto. 
Para o estruturalismo fenomenológico, estrutura é um conjunto que tem um sentido e 
que oferece, pois, à análise intelectual, um ponto de apoio, mas que ao mesmo tempo não é 
uma ideia, porque se constitui se altera ou se organiza frente a nós como um espetáculo. 
Na concepção de Weber, nenhum sistema conceitual pode reproduzir integralmente o 
real e nenhum conceito, a diversidade de um fenômeno particular. Para ele, os atores sociais 
interagem construindo em conjunto os significados compartilhados que constituem a sua 
sociedade. Ao agirem, os indivíduos interpretam e agem no mundo social modificando-o, ou seja, 
é a construção social da realidade. 
 
Estruturalismo Dialético – seu principal expoente é Karl Max e sustenta que a análise 
que descobre as partes, força a preparar seu surgimento ao longo do desenvolvimento do todo, 
como um episódio de sua história, esforço prioritariamente dialético. Entretanto, a diferenciação 
permite pesar a integração e voltar à totalidade, sem fazer uma soma ou uma união, pois, desde 
que as partes tenham adquirido bastante autonomia e pelas relações de reciprocidade que se 
institui entre elas é que o todo é de algum modo restaurado. 
 
 
 
 
 
 
19 
FIGURA X: OS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURALISMO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Adaptado de Motta e Vasconcelos (2002, p. 136) 
 
 
Princípios da Burocracia 
 
MAX WEBER, SOCIÓLOGO ALEMÃO, CONSIDERADO O PAI DA BUROCRACIA. 
 
 
ESTRUTURALISMO 
ABSTRATO 
 
ESTRUTURALISMO 
FENOMENOLÓGICO 
 
ESTRUTURALISMO 
DIALÉTICO 
 
ESTRUTURALISMO 
CONCRETO 
 
LÈVY STRAUSS 
 
RADCLIFFE-BROWN E 
GURVITCH 
 
MAX WEBER 
 
KARL MAX 
 
 
20 
 
FONTE: Disponível em: <http://educacao.uol.com.br/biografias/ult1789u508. jhtm>. Acesso em: 
17 maio 2010. 
 
De acordo com Mota e Vasconcelos (2002, p. 139), os princípios básicos da burocracia 
são os seguintes: 
 
 A existência de funções definidas e competências rigorosamente determinadas 
por leis ou regulamentos. A divisão de tarefas é feita racionalmente, baseando-se em regras 
específicas, a fim de permitir o exercício das tarefas necessárias à consecução dos objetivos da 
organização. 
 Os membros do sistema têm direitos e deveres delimitados por regras e 
regulamentos. Essas regras se aplicam igualmente a todos, de acordo com seucargo ou função. 
 Existe uma hierarquia definida por meio de regras previamente estabelecidas, 
garantindo-se a igualdade formal na contratação. Portadores de diplomas legalmente 
estabelecidos têm o mesmo direito de concorrer para o exercício de um determinado cargo. 
 A remuneração deve ser igual para o exercício de cargos e funções 
semelhantes. 
 A promoção e o avanço na carreira devem ser regulados por normas e devem 
se basear em critérios objetivos e não em favoritismos ou relações pessoais. 
 
 
 
21 
 
CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA BUROCRÁTICA 
 
 
 
 
Características da 
Estrutura 
Burocrática 
Funções definidas e competências estabelecidas por lei. 
Direitos e deveres baseados no princípio da igualdade burocrática, 
evitando o clientelismo. 
Definições de hierarquia e especialização de funções. 
Impessoalidade nas relações. 
Objetivos explícitos e estrutura formalizada. 
Autoridade racional legal. 
Racionalidade instrumental. 
 
FONTE: Adaptado de Motta e Vasconcelos, (2002, p. 140) 
 
 
 
1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMNISTRAÇÃO 
 
 
O início do Século XX foi marcado por sérias críticas ao modelo mecanicista inserido 
pela Administração Científica de Taylor, onde o homem é considerado parte da máquina. Surgiu 
então, um movimento que propunha uma nova visão das organizações, mais humana e menos 
cientificista. 
 
 
22 
Conforme falamos anteriormente, diferente da Administração Científica de Taylor e a 
Escola da Organização Formal de Weber, a Escola das relações humanas, ou abordagem 
humanística das organizações, visualiza a organização como um organismo vivo e o homo 
economicus nessa abordagem, foi substituído pelo homo social. 
Desta forma, essa abordagem tem como ícones Elton Mayo e Kurt Lewin, eles queriam 
tornar as relações no ambiente de trabalho mais humanas. 
Segundo Orlickas (2001, p. 24), com a abordagem humanística “tomou-se o rumo da 
humanização das empresas, reduzindo-se a valorização do poder e do status, ou seja, 
valorizaram-se os grupos sociais, as comunicações, a motivação, a liderança, as abordagens 
participativas e a satisfação no trabalho”. 
Bernardes e Marcondes (2006, p. 245) definem a teoria das relações humana da 
seguinte maneira: 
 
 
Forma de uma ideologia que procura adaptar o participante à micro 
sociedade que é a empresa, a fim de produzir mais em benefício dos 
acionistas. A operacionalização dessa “teoria” consiste em resolver 
conflitos e desajustes pessoais por meio de especialistas em relações 
industriais e assistência social, bem como aplicação de testes de 
personalidade, entrevistas de saídas e treinamento interno. 
(BERNARDE E MARCONDES, 2006, p. 245). 
 
 
Já na concepção de Silva (2002), a escola das relações humanas representa um 
esforço combinado dentre teóricos e práticos, com a finalidade de sensibilizar os gerentes diante 
 
 
23 
das necessidades dos empregados. Ele representa o movimento comparando-o a uma pirâmide, 
destacando três influências históricas distintas na sua base. 
FIGURA A PIRÂMIDE DO MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Adaptado de Silva (2002, p. 199) 
 
 
Elton Mayo e os estudos de Hawthorne 
 
No período entre 1927 e 1933, um grupo de pesquisadores da Universidade de 
Harvard, coordenado pelo psicólogo Elton Mayo, realizou uma experiência com funcionários da 
fábrica da Western Eletric Company, onde pretendiam mensurar a produtividade dos operários. 
Silva (2002, p. 202) afirma que “nenhum estudo na história da administração recebeu 
tanta publicidade, foi alvo de tantas interpretações, e foi tão aceito, e ao mesmo tempo 
duramente criticado como os experimentos conduzidos na fábrica da Western Eletric Co.” 
Movimento das 
Relações 
Humanas 
Filosofia do 
Humanismo 
Industrial 
Enfraqueciment
o do 
sindicalismo 
Estudos de 
Hawthorne 
 
 
24 
Resumidamente, esses estudos concluíram que o desempenho dos funcionários era 
determinado não apenas pelos métodos de trabalho, mas também pelo comportamento. Assim, 
explica o estudo, os operários apresentavam melhor desempenho quando os gerentes os 
tratavam bem. 
As principais conclusões desse estudo são apresentadas por Maximiano (2000, p.67), 
a saber: 
a) A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores 
influencia fortemente o seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho. 
b) O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que é 
mais leal ao grupo que à administração. Se o grupo resolver ser leal à administração, o resultado 
é positivo para a empresa. O resultado é negativo para a empresa quando o grupo resolve 
atender a seus próprios interesses. 
 
 
VISTA DE HAWTHORNE BAIRRO DE CHICAGO ONDE FUNCIONAVA A WESTERN ELETRIC 
CO. 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/images/01/wehe_001.jpg>. 
Acesso em: 17 maio 2010. 
 
 
 
25 
 
Diante do exposto, Daff (2007) comenta que no estudo os pesquisadores descobriram 
uma situação onde os próprios poderiam influenciar os resultados de um experimento, pois os 
pesquisadores verificaram que os sujeitos participantes do estudo se comportaram 
diferentemente por estarem participando ativamente do estudo. 
 
 
1.5 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
A abordagem comportamental procura encontrar soluções democráticas e flexíveis 
para os problemas organizacionais. 
Tem seu início no final da década de 1940 a partir da publicação do livro “O 
comportamento Administrativo” de Herbert A. Simon e baseia-se no comportamento individual 
para explicar o comportamento organizacional nesse sentido, vê o homem como um animal 
complexo, com necessidades para entender o comportamento individual de seus empregados e 
assim utilizar a motivação como meio de melhorar a qualidade de vida nas organizações. 
 
Hierarquia das necessidades de Maslow 
 
O psicólogo americano Abraham Maslow criou uma teoria onde as necessidades humanas estão 
organizadas e dispostas em níveis hierárquicos de importância e influência, representado 
graficamente por uma pirâmide. Essa teoria ficou conhecida como “Hierarquia das necessidades 
de Maslow” que vamos conferir a seguir. 
 
 
 
26 
 
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW 
 
FONTE: Adaptado de Karsaklian (2004, p. 34). 
 
 
 
 Necessidades fisiológicas: englobando as necessidades de alimento, sono e etc. 
Quando essas necessidades estão satisfeitas, então as outras começam a emergir; 
 Necessidades de segurança: desejo de proteção e segurança contra o perigo; 
 Necessidades sociais: incluem o desejo de relacionamento, de amor e de 
afeição; 
 Necessidades de estima: incluem a necessidade de ser respeitado, apreciado e 
reconhecido; e 
 
 
27 
 Necessidades de autorrealização: significa a concretização das potencialidades 
individuais. Segundo Maslow a necessidade de autorrealização varia de pessoa para pessoa e 
ao longo do tempo. 
 
 
Teoria dos dois Fatores de Herzeberg 
 
De acordo com Fredederick Herzeberg, dois fatores podem influenciar e orientar o 
comportamento das pessoas: 
 Fatores Higiênicos - política de organização, estilo de chefia, relacionamento 
com os operários, condições de trabalho, salário e relações interpessoais. 
 Fatores Motivadores – realização pessoal, reconhecimento, natureza do 
trabalho, responsabilidade e perspectivas de carreira. 
 
 
A teoria X e a teoria Y de McGregor 
 
A teoria X consiste dos seguintes pressupostos: 
 a média das pessoas não gosta de trabalhare evita-o, se possível; 
 os empregados devem ser coagidos, controlados e ameaçados com punições se 
desejar que trabalhem de acordo com os padrões exigidos; 
 a maior parte das pessoas evita a responsabilidade, e 
 os trabalhadores põem a segurança acima de tudo e têm pouca ambição. 
 
A teoria de Y compreende um conjunto de pressupostos que dá uma visão muito mais 
positiva da natureza humana: 
 
 
28 
 a maior parte das pessoas encara o trabalho de forma tão natural como a 
alimentação e o descanso; 
 os trabalhadores são capazes de exercer autodireção e autocontrole; 
 a média das pessoas aceita a responsabilidade e está comprometida com os 
objetivos a prosseguir ; e 
 a ingenuidade, a imaginação, a criatividade e a capacidade para tomar boas 
decisões constituem qualidades de muitas pessoas, não sendo características exclusivas dos 
gestores. 
 
 
1.6 ABORDAGEM HOLÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
Até agora, estudamos as teorias clássicas da administração. A partir de agora, vamos 
elencar as teorias modernas, onde as organizações são encaradas como sistemas abertos, uma 
nova concepção, conforme poderemos observar no quadro a seguir: 
 
DIFERENÇAS ENTRE AS CONCEPÇÕES ATOMÍSTICAS E HOLÍSTICAS 
 
 
CONCEPÇÃO DO MUNDO 
 
DIMENSÃO ATOMÍSTICA HOLÍSTICA 
Orientação 
Uma entidade pode ser 
entendida somente em 
termos de suas partes. 
Uma entidade pode ser 
completamente entendida somente 
em termos da organização de suas 
 
 
29 
partes e das partes em si. 
ORGANIZAÇÃO DA 
CIÊNCIA 
Crescente diferenciação. 
Unificação das disciplinas científicas 
altamente diferenciadas. 
ORIENTAÇÃO EM 
DIREÇÃO À CASUALIDADE 
Estrita casualidade; a 
entidade é passiva. 
Admissão do comportamento 
emergente. 
RELACIONAMENTO DO 
OBSERVADOR COM O 
FENÔMENO OBSERVADO 
Independente. 
Não necessariamente 
independente. 
 
FONTE: Silva (2002, p.351) 
 
 
TEORIA DOS SISTEMAS 
 
A teoria dos sistemas, segundo Meireles e Paixão (2003) encara a organização como 
um conjunto de unidades internas e externas, integradas em um todo funcionalmente indivisível, 
ou seja, conjunto de partes interdependentes e integradas entre si, que juntas formam um todo 
unitário onde este todo é maior que a soma das partes. 
A abordagem sistêmica origina-se da biologia pelo estudo dos sistemas orgânicos. 
Desta forma, Meireles e Paixão (2003), fazem um comparativo entre o sistema biológico e o 
empresarial e destacam as seguintes semelhanças: 
Em ambos ocorrem “os mesmos tipos de interações e fluxos, que levam ao mesmo 
comportamento dos sistemas, objeto da mesma teoria” (p. 165). 
Churchman citado por Silva (2002) destaca cinco considerações básicas relativas ao 
pensamento de sistemas que são as seguintes: 
 
 
30 
a) Os objetivos do sistema total (junto com as medidas de desempenho) – 
referente às metas ou fins de direção aos quais o sistema tende. Assim, a procura das metas é 
característica dos sistemas; 
b) O ambiente do sistema – é tudo o que está situado do lado de fora do sistema; 
c) Os recursos do sistema – correspondem aos meios disponíveis ao sistema para 
a realização das atividades necessárias para o alcance da meta; 
d) Os componentes do sistema – são as atividades que contribuem para a 
realização dos objetivos do sistema; 
e) A administração do sistema – aqui, Churchman inclui duas funções básicas que 
são o planejamento e o controle do sistema. Desta forma, os administradores precisam estar 
certos da execução dos planos conforme sua concepção, caso contrário deve-se verificar o 
porquê não ocorreu, constituindo-se no controle no sentido mais primário. 
A partir dessas considerações observamos que na teoria de sistemas a organização é 
vista como um todo, ou seja, holisticamente. 
Nesse sentido, de acordo com Meireles e Paixão (2003, p. 169) “a organização é vista 
como um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados em busca de um objetivo, 
operando sobre dados, energia e matéria”. E ainda complementam afirmando que esta não pode 
ser compreendida isoladamente, mas sim interagindo com o meio ambiente, sujeito a variáveis 
internas e externas que afetam o seu comportamento. 
 
 
1.7 RESUMO 
 
 
As principais teorias e escolas que mais influenciaram a administração, segundo o 
professor Edward G. Wertheim, citado por Fernandes (2002) são as seguintes: 
a) Teoria Organizacional (antes de 1900) - Enfatiza a divisão do trabalho e a 
importância do maquinário para facilitá-lo. 
 
 
31 
b) Administração Científica (1910) – Descreve a gerência como uma ciência. Os 
empregados possuem responsabilidades específicas e distintas; há encorajamento da seleção 
científica do treinamento, do desenvolvimento dos trabalhadores; há divisão igual de trabalho 
entre os empregados e gerência. 
c) Escola Clássica (1910) – Relaciona os deveres de um gerente no planejamento, 
organização e comando dos empregados, na coordenação das atividades e no controle do 
desempenho, princípios básicos necessários para especialização de trabalho, unidade de 
comando, encadeamento escalar da cadeia de comando e coordenação das atividades. 
d) Relações Humanas (1920) – Focaliza a importância das atitudes e dos 
sentimentos dos trabalhadores; a influência dos papéis informais e das normas para o adequado 
desempenho. 
e) Escola Clássica Revisitada (1930) – Revisita os princípios da Escola Clássica. 
f) Dinâmica de grupo (1940) – encoraja a participação individual no processo de 
tomada de decisão. Visibilidade do impacto de grupo de trabalho em desempenho. 
g) Burocracia (1940) – Enfatiza ordem, sistema, racionalidade, uniformidade e 
consistência na administração; condução de tratamento comum para todos os empregados da 
administração. 
h) Liderança (1950) – Acentua a importância dos grupos com lideranças em 
enfoques técnicos e sociais, diferenciando entre teoria x e a administração de Y. 
i) Teoria da decisão (1960) – enfatiza a racionalidade determinística e 
probabilística, satisfazendo os indivíduos no processo de tomada de decisão. 
j) Abordagem sociotécnica (1960) – Aborda a utilização da tecnologia e dos 
grupos de trabalho como entidades integradas em um sistema de trabalho. 
k) Abordagem comportamental ou behaviorista (1960) – Descreve a existência de 
estruturas mecânicas e orgânicas e sua efetividade com os tipos específicos de condições 
ambientais e tipos tecnológicos. 
l) Teoria de Sistemas (1970) As organizações são representadas como sistemas 
abertos, com entradas, transformações, produções e realimentação; os sistemas esforçam-se 
para ter equilíbrio dinâmico, experiência e equifinalidade. 
m) Teoria da Contingência (1980) Enfatiza o ajuste entre processos de organização 
e características da situação; necessária para o ajustamento da estrutura da organização às 
várias contingencias. 
 
 
32 
n) Reengenharia (1990) – Prevê mudanças drásticas e radicais, repensando todo o 
conceito do negócio para realinhar a organização rumo a altos níveis de desempenho. 
 
INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES 
TAREFAS Administração Científica (1903) Racionalização do trabalho no nível 
operacional. 
ESTRUTURA Teoria Clássica (1916) 
Teoria Neoclássica (1954) 
Organização formal. 
Princípios gerais da Administração. 
Funções do administrador. 
 Teoria da Burocracia (1909) Organização formal burocrática. 
Racionalidade organizacional. 
 Teoria Estruturalista (1947) Múltipla abordagem: 
Organização formal e informal. 
Análise intra-organizacional e 
interorganizacional. 
 PESSOAS Teoriadas Relações Humanas (1932) Organização informal. 
Motivação, liderança, comunicações 
e dinâmica de grupo. 
 Teoria do Comportamento Organizacional 
(1957) 
Estilos de Administração. Teoria das 
Decisões. 
Integração dos objetivos 
organizacionais e individuais 
 Desenvolvimento Organizacional (1962) Mudança organizacional planejada. 
 
 
33 
Abordagem de sistema aberto. 
AMBIENTE Teoria Estruturalista (1947) Análise intra-organizacional e 
análise ambiental. 
Abordagem de sistema aberto. 
 Teoria da Contingência (1972) Análise ambiental (imperativo 
ambiental). 
Abordagem de sistema aberto. 
TECNOLOGIA Teoria da Contingência (1972) Análise ambiental (imperativo 
ambiental). 
Abordagem de sistema aberto. 
COMPETITIVIDADE Novas Abordagens na Administração 
(1990) 
Caos e complexidade 
Aprendizagem organizacional. 
Capital Intelectual 
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Ed.. Elsevier / Campus, 2004. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
2 MODELOS DE GESTÃO 
 
 
As organizações vêm passando por grandes transformações vivem num cenário de 
mudanças onde os modelos de gestão e as suas práticas tornam-se obsoletas muito 
rapidamente. 
Para Macedo et al (2010), essas mudanças fazem os gestores repensarem os 
modelos de gestão e avaliarem a sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações. 
Neste módulo, vamos abordar sobre os modelos de gestão mais utilizados pelas 
empresas na atualidade, suas características, pontos fortes e fracos. Essas informações auxiliam 
o gestor a escolher qual o modelo mais adequado à realidade da sua empresa. 
 
 
2.1 MODELO DE GESTÃO APOIADA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
 
 
A informação, foi, é e sempre será de fundamental importância na evolução humana. É 
baseada nela que as organizações e seus gestores tomam suas decisões. 
A disseminação da tecnologia da informação mudou permanentemente a maneira 
como os membros das organizações se comunicam. 
De acordo com Silva (2002, p. 333) “informação é o dado tornado útil para a tomada de 
decisão e solução de problemas”. Para o autor, os dados precisam ser trabalhados e 
transformados por um processo dinâmico de maneira a permitir que os mesmos sirvam de base 
para a tomada de decisão. 
 
 
35 
E a informação, para que seja útil ao gestor, deve apresentar algumas características, 
a saber, (SILVA, 2002): 
 
 Ser compreensível – estar adequada ao perfeito entendimento do receptor; 
 Ser confiável – ter consistência, precisão e ser comprovável a partir da fonte e 
processo de transmissão; 
 Ser relevante – ter utilidade para a atuação do receptor; 
 Ser completa – conter todos os fatos para poder servir a tomada de decisão e 
resolução de problemas; 
 Ser concisa – não ser prolixa, omitir matérias estranhas ao assunto e sem 
utilidade; 
 Ser oportuna – chegar ao receptor no momento que é necessária ao mesmo; 
 Ter qualidade – representa o grau de precisão com que a informação retrata a 
realidade. 
De acordo com Rezende (2008), para que sejam úteis às decisões, as informações 
precisam apresentar as seguintes características: ter conteúdo único, exigir mais de duas 
palavras, sem generalizações, não são abstratas, sem verbos, e ainda diferentes de 
documentos, programas, arquivos ou correlatos. 
As informações podem ser divididas em diversos tipos, como por exemplo, 
operacional, gerencial, estratégica, trivial, personalizada, oportuna. 
Ao lado da informação, a tecnologia também tem grande importância no ambiente 
empresarial, contudo, vamos embasar historicamente nosso estudo. 
A tecnologia vem do grego e significa conhecimento sistemático transformado ou 
manifestado em ferramentas. Conforme verificamos, desde muito tempo, vem sendo uma 
importante aliada da informação na evolução do homem e das técnicas de produção. 
Voltando no tempo, vamos então identificar algumas inovações tecnológicas que 
representaram mudanças significativas nas formas de realizar determinadas atividades: 
 máquina a vapor; 
 
 
36 
 motor por combustão interna; 
 energia elétrica; 
 telégrafo; 
 fonógrafo; 
 válvula; 
 transistor; 
 rádio; 
 televisão; 
 chip e Internet; 
 automóvel; 
 trem; 
 navio; e 
 avião. 
 
Como pudemos observar no módulo I, foi a partir da Revolução Industrial que o modo 
de produção foi totalmente modificado. Até a primeira metade do século XVIII, a produção era 
basicamente toda artesanal e o artesão dominava completamente todo o processo de produção, 
desde a aquisição ou produção da matéria-prima até a venda do produto final. 
Nesse sentido, com a implantação das máquinas no processo produtivo, 
especialmente da máquina a vapor em 1776 e o tear mecânico em 1785, as inovações 
tecnológicas foram contínuas e contribuíram fortemente para mudanças sociais ocorridas em 
toda a Europa, principalmente na Inglaterra. 
 
 
 
 
 
 
 
37 
MODELO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO 
 
FONTE: O’Brien (2004, p. 10). 
 
 
Goodman et al citado por Rosini (2007, p. 1) definem tecnologia “como o conhecimento 
de relações causa-efeito contidas nas máquinas e equipamentos utilizados para realizar um 
serviço ou fabricar um produto”. 
Na concepção de Rosini os avanços das várias formas de tecnologias exercem efeito 
significativo na sobrevivência das organizações, o autor enfatiza que é difícil encontrar alguma 
organização que não tenha sido afetada pela presença de novas tecnologias. 
Rezende (2008, p.7) afirma que a informação “é um recurso efetivo e inexorável para 
as organizações, principalmente quando planejada e disponibilizada de forma personalizada, 
com qualidade inquestionável e preferencialmente antecipada para facilitar as decisões”. 
Esse novo mundo onde a informação é disseminada numa rapidez incrível traz não só 
transformações, mas também novos desafios às organizações, onde suas decisões devem ser 
tomadas cada vez mais em um curto espaço de tempo e de maneira eficiente. Decisões estas 
que muitas vezes são complexas, de difícil manipulação e que afetam diretamente a 
 
 
38 
sobrevivência da organização e das pessoas que giram em torno dela, sejam elas empregados, 
acionistas, fornecedores ou clientes. 
Desta forma, a informação e seus sistemas, mais que nunca, apresentam-se como 
importantes recursos estratégicos nas organizações na perspectiva de uma gestão competitiva e 
inteligente. 
Um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é abrangente e produz todas as 
informações necessárias para todos os níveis dentro da organização. Para ser uma ferramenta 
útil, a informação deve ser completa, precisa, apropriada e econômica para a tarefa a que se 
destina, devendo ser entregue com pontualidade. A informação fornecida com essas 
características é indispensável para dar suporte ao Processo Decisório. 
Nesse contexto, Rezende (2008) defende que o modelo de informações gerenciais ou 
organizacionais representa um importante instrumento para contribuir para as organizações no 
planejamento, desenvolvimento ou aquisição de sistemas de informação. 
 
 
2.2 LEITURA COMPLEMENTAR 
 
Pequenas empresas, grandes inovações 
 
Você sabia que mais de um terço das inovações das empresas vêm dos clientes? É 
engraçado como as inovações estão diretamente relacionadas com as mudanças do mundo e 
com a capacidade ou falta de capacidade que nós temos de nos reinventar. Se pararmos para 
pensar, a máquina de escrever já está obsoleta há um tempão, mas na época do auge das 
máquinas, muitas empresas caíram na zona de conforto, imaginando que poderiam ser líderes 
de mercado a vida inteira vendendo máquinas de escrever.O mesmo aconteceu com os filmes 
para as máquinas fotográficas. Quantas empresas tinham a venda de filmes como produtos 
carro-chefe? O que aconteceu com elas? 
Você pode observar que só sobreviveram as empresas que tiveram a capacidade de 
se adaptar aos novos tempos. A capacidade de se reinventar como negócio, e de acreditar que 
 
 
39 
muito daquilo que hoje parece absurdo, pode ter um fundamento amanhã. Elas inovaram com 
seus produtos e serviços, mas acima de tudo inovaram a sua visão, o seu olhar em relação ao 
mundo e à concorrência. Não faltou gente para dizer que o consumidor normal que não sabia 
nem mesmo trocar um filme de uma câmera fotográfica jamais saberia operar uma câmera 
digital, e hoje vemos as câmeras digitais sendo operadas por pessoas de todas as idades e 
classes sociais. Ou você acha que as enciclopédias Barsa poderiam imaginar que um dia teria 
um Google como concorrente? 
O maior inimigo das nossas realizações, sem sombra de dúvidas, é a nossa zona de 
conforto. É ela quem nos impede de assumir mais riscos, de aprender novas habilidades e de 
apresentar novas ideias. Eu vejo que muitos empresários têm a ideia errada de que para 
implantarem uma inovação na sua empresa, por menor que ela seja, vão precisar investir muito 
dinheiro, Isso é um mito. É mentira! Há inovações e inovações, é verdade, mas isso não pode 
servir de desculpa para você não fazer. Conheço empresas pequenas que resolveram grandes 
problemas com uma inovação de baixo custo. 
Não é verdade que você precisa ser líder de um mercado específico para ser inovador 
dele. Temos aí o exemplo do Iphone e do Ipod, telefonia e música, territórios nos quais a Apple 
não era líder quando lançou as novidades, inovou conceitos e apresentou novas experiências 
para os consumidores. 
Você pode inovar no seu jeito de atender o cliente, ou ainda no seu programa de 
fidelidade. Você pode fazer isso com velocidade, antes do seu concorrente. E se não tiver as 
pessoas certas para isso dentro da sua empresa, você pode implantar o que alguns teóricos 
chamam de inovação aberta, que é a inovação que vem de fora da empresa. Pode até mesmo 
ser terceirizada. Afinal, hoje, estamos na era da descontinuidade, onde as habilidades, os 
conhecimentos e a paixão das pessoas são a maior fonte de vantagem competitiva. Não é a toa 
que 35% das ideias do mundo se originam em pequenas empresas. 
Tão importante quanto você querer inovar hoje, é saber que precisa criar uma cultura 
de inovação dentro da empresa. Isso pode ser altamente lucrativo. É uma pena que ainda 
existam empresas duras, ortodoxas no quesito experimentação. Não deixam os funcionários 
voar, testar coisas novas e criar. Quem não erra, não faz. E é engraçado, que de outro lado, há 
empresas que bonificam seus funcionários por isso, que gratificam seus clientes por sugestões, 
 
 
40 
e ainda terceirizam parceiros na área de pesquisa para acelerar os seus processos. Em qual 
delas você gostaria de trabalhar? Qual você acha que tem mais lucratividade a médio e longo 
prazos? Então, o que está faltando para você e sua equipe reinventarem a empresa? 
FONTE: Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 17 maio 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
3 MODELO DE GESTÃO ORIENTADA A PROCESSOS 
 
 
No módulo I falamos sobre a abordagem estruturalista da administração, agora, vamos 
conhecer um pouco sobre o modelo de gestão orientada aos processos organizacionais. 
A estrutura organizacional é um dos aspectos mais importantes para a compreensão 
das relações que se estabelecem entre pessoas e cargos no ambiente interno de uma 
organização. Por meio da formalização de uma estrutura é possível identificar a interação entre 
as atividades desempenhadas por cada elemento, áreas ou departamentos de uma instituição. 
Nesse sentido, podemos concluir que toda organização representa uma coleção de 
processos que são executados cotidianamente. E ainda, todos os produtos e/ou serviços 
oferecidos pela empresa é proveniente de um processo. 
 
VISÃO TRADICIONAL X VISÃO POR PROCESSOS 
ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO 
Foco Chefe Cliente 
Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente-fornecedor 
Orientação Hierárquica Processo 
Quem toma decisão Gerência Todos os participantes 
Estilo Autoritário Participativo 
Objetivo Redução de custos Prevenção de custos 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.cieb.fieb.org.br/downloads/GestaoporprocessosFIEB. ppt>. 
Acesso em: 17 maio 2010. 
 
 
42 
Diante disso, verificamos que processos constituem ações de específicas áreas que 
estão inter-relacionadas e cujo resultado final é o produto ou serviço prestado ao cliente. Sendo 
assim, o desenvolvimento de processos está intimamente relacionado aos postulados 
mercadológicos que defendem a ideia de que o foco de todo sistema produtivo é o cliente. Se 
toda organização envolve um amplo conjunto de processos, a sua gestão logicamente deve 
incluir o conhecimento das ações que integram estes processos, quem executa e de que forma 
são desempenhadas. 
 
DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.uni.com.br/mailing/2009/unipress/artigos/images/dimensoes_gerenciamento_proces
sos.gif>. Acesso em: 17 maio 2010. 
 
 
 
 
43 
Conforme Sordi (2005), a gestão de processos envolve um escopo fundamentado no 
cliente e na agregação de valor ao produto ou serviço, o que implica em analisar os processos 
de forma horizontal, ou seja, na integração dos esforços das áreas funcionais. 
Na concepção de Gonçalves (2000), em uma estrutura orientada por processos, as 
pessoas não trabalham nas suas respectivas áreas, mas atuam em processos, o que implica em 
adotar modelos distintos de gerenciamento, o que provavelmente acarreta maior complexidade, 
conforme podemos observar na figura a seguir: 
 
ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSOS 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/img_artigos/rh/rh-coluna-pavani-
gestao_pessoas3.jpg>. Acesso em: 17 maio 2010. 
 
 
 
 
 
44 
PRINCIPAIS ETAPAS DA GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
3.1 TEXTOS COMPLEMENTARES 
 
 
3.1.1 Veja cinco passos para o sucesso na gestão orientada a processos 
 
 
Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e 
qualidade, por isso o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo 
das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem 
fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business 
 
 
45 
Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas 
empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são: 
 o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e 
lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida; 
 com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, 
existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta 
de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema; 
 as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais 
desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são 
cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara; 
 a maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado 
a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade 
como na integração e no treinamento de novos colaboradores 
Os efeitosdessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a 
buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e 
revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer 
isso de imediato é “colocar o carro na frente dos bois”. 
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como 
devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são: 
 qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos? 
 qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas? 
 quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem 
utilizados? 
 qual é o nível de integração e interdependência entre processos? 
 
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte 
da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que 
chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 
diferentes passos fundamentais 
 
 
46 
1. tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os 
processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apoiam. Isso é possível a partir 
do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e 
desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização; 
2. mapeamento e detalhamento dos processos: a partir da definição do mapa 
geral de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento 
estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o 
potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os 
atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades 
que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo; 
3. definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a 
gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto 
mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a 
serem utilizados; 
4. geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de 
operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos 
ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, 
que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou 
eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples 
exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros; 
5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido 
como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, 
nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações 
entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso 
treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles 
mais robustos. 
 
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de 
maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos. 
Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a 
busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática 
 
 
47 
requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia a dia da organização de hoje, 
amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante. 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://carlosaspjlle.wordpress.com/2008/08/19/veja-5-passos-
para-o-sucesso-na-gestao-orientada-a-processos/>. Acesso em 17 maio 2010. 
 
 
3.1.2 O que deu errado na Toyota? 
 
 
A ausência de processos de fora para lidar com temas explosivos como os que 
motivaram os recalls de seus carros expôs uma fraqueza de sua cultura. O que está havendo 
com a Toyota? 
Parte das análises de especialistas insiste numa interpretação “religiosa” – a empresa 
estaria sendo punida porque pecou. Relutou muito a admitir os problemas que seus carros 
apresentaram. Especula-se se o pecado é venial ou mortal. 
Será que a Toyota sai dessa se admitir sua culpa e prometer mudar de vida, ou já 
estará condenada? A revista The Economist sugere interpretação mais refinada: o motivo dos 
males da Toyota é sua cultura. A mesma cultura que tem encantado estudiosos e especialistas 
nas últimas décadas; a mesma que a levou ao topo batendo GMs e Fords. Eis a ideia: cultura 
empresarial é uma propriedade que emerge num grupo que interage há muito tempo, não é algo 
que se possa embutir num sistema. Ela surge com a cristalização dos processos por meio dos 
quais a empresa tomou (boas) decisões no passado, e reflete os valores que nortearam a 
tomada dessas decisões. 
De tanto fazer o que deu certo, a empresa (qualquer empresa) passa a pensar assim: 
“esses são os processos certos para planejar, lançar produtos, abordar os segmentos que 
escolhemos, organizar a venda, dar suporte ao cliente.”. Mas, quando tem de fazer coisas 
diferentes daquelas para as quais seus processos se cristalizaram, não dá certo. Processos que 
determinam a competência para fazer uma coisa ao mesmo tempo definem a incompetência 
 
 
48 
para fazer outra. Empresas, em certa fase de vida, sempre têm problemas quando colocam 
pessoas competentes nos processos estabelecidos para cuidar de assuntos diferentes daqueles 
nos quais suas competências se formaram. 
The Economist diz que a principal questão para a Toyota é seu processo de 
governança, sua dinâmica interna de tomada de decisão. Ela blinda os executivos de topo dos 
problemas da operação. É obrigação do pessoal do campo resolver os problemas do campo. 
Deixar que um problema “suba” níveis hierárquicos é sinal de incompetência e motivo de 
vergonha. O sistema impede que as más notícias cheguem àqueles que mais têm de saber 
delas. O fato de não ter processos “não Toyota” para lidar com temas explosivos como os que 
motivaram os recalls de seus carros expôs uma fraqueza da sua cultura: ela impede a tomada 
rápida de decisões corajosas, justamente o oposto do que ocorre em suas linhas de produção, 
onde problemas são resolvidos assim que detectados. No board da Toyota há 29 homens 
(japoneses), todos insiders guardiões da cultura (só houve um outsider lá, e saiu logo). Práticas 
de fora não penetram no sistema. Empresas japonesas, assustadas com o “caso Toyota”, estão 
reexaminando suas políticas de terceirização, sua dependência de fornecedores externos e suas 
relações com empresas de fora (grande parte dos pedais de acelerador defeituosos, origem dos 
problemas da Toyota, foi fornecida por uma empresa americana). 
Tudo bem, mas talvez devessem estar também dando uma boa olhada para dentro de 
si mesmas. 
FONTE: Disponível em:<http://www.clementenobrega.com.br/pdf/coluna_epneg37.pdf>. Acesso 
em: 17 maio 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
4 MODELO DE GESTÃO ORIENTADA A PESSOAS 
 
 
É o domínio de determinadas competências que leva os profissionais e/ou as 
empresas a fazerem a diferença no mercado. 
Gramigna (2007) comenta sobre a definição das competências na organização e 
divide-as em três grupos. 
 Competências diferenciais – consideradas estratégicas, estabelecem a 
vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial 
e descritas de forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a 
empresa a alcançar seus resultadose fazer o diferencial no mercado. 
 Competências essenciais – são as identificadas e definidas como as mais 
importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelo cliente. 
 Competências básicas – necessárias para manter a organização funcionando, 
são percebidas no ambiente interno, além disso, estimulam e alicerçam o clima de produtividade. 
 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.revistasusp.sibi.usp.br/img/revistas/rausp/v43n1/a01fluxo.jpg>. Acesso em: 17 maio 
2010. 
 
 
50 
Nesse contexto, a gestão de pessoas se caracteriza pela predominância de práticas 
informais e critérios subjetivos, condicionados ao estilo e à iniciativa individual dos gestores. 
Para Gramigna (2007, p. 43), a gestão por competências é o conjunto de ferramentas, 
instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas. 
A autora cita algumas competências de suporte elencadas para a fase do mapeamento 
em gestão de pessoas, conforme veremos em seguida. 
1. Autodesenvolvimento e gestão do conhecimento – capacidade de aceitar as 
próprias necessidades de desenvolvimento e investir tempo e energia no aprendizado contínuo. 
2. Capacidade de adaptação e flexibilidade – habilidade para adaptar-se 
oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever sua postura diante de 
novas realidades. 
3. Capacidade empreendedora – facilidade para identificar novas oportunidades de 
ação e capacidade para propor e implementar soluções aos problemas e necessidades que se 
apresentam, de forma assertiva e adequada ao contexto. 
4. Capacidade negocial – capacidade para se expressar e ouvir o outro, buscando 
o equilíbrio e soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes. 
5. Comunicação e interação – capacidade para interagir com as pessoas, 
apresentando facilidade para ouvir, processar e compreender a mensagem. Facilidade para 
transmitir e argumentar com coerência e clareza, promovendo feedback sempre que necessário. 
6. Criatividade e inovação – capacidade para conceber soluções inovadoras, 
viáveis e adequadas para as situações apresentadas. 
7. Cultura da qualidade – postura orientada para a busca contínua da satisfação 
das necessidades e superação das expectativas dos clientes externos e internos. 
8. Liderança – capacidade para catalisar os esforços grupais de forma a atingir ou 
superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, a formação de 
parcerias e estimulando o desenvolvimento de equipe. 
9. Motivação e energia para o trabalho – capacidade de demonstrar interesse pelas 
atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo a atitude de disponibilidade. 
10. Orientação para resultados – capacidade de trabalhar sob a orientação de 
objetivos e metas, focando os resultados a alcançar. 
 
 
51 
11. Planejamento e organização – capacidade para planejar as ações para o 
trabalho, atingindo resultados por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, 
mensuráveis e dentro dos critérios de desempenho válidos. 
12. Relacionamento interpessoal – habilidade para interagir com as pessoas de 
forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, 
comportamento maduro e não combativo. 
13. Tomada de decisão – capacidade para selecionar alternativas de forma 
sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas 
identificados, considerando limites e riscos. 
14. Trabalho em equipe – capacidade para desenvolver ações compartilhadas, 
catalisando esforços por meio da cooperação mútua. 
15. Visão sistêmica – capacidade para perceber a interdependência das partes que 
compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro. 
Dutra (2002) salienta que o envolvimento e o comprometimento das pessoas com os 
objetivos estratégicos da organização não deriva de discursos bem preparados nem é alcançado 
por meio da cooptação das pessoas com salários e outras facilidades. 
Na concepção do autor, o comprometimento está diretamente relacionado ao 
atendimento concreto das expectativas e necessidades que as pessoas possuem no presente e 
em relação ao futuro. O desafio consiste em criar condições para que as expectativas de 
desenvolvimento, realização e reconhecimento sejam atendidas e conciliadas aos objetivos e 
estratégias da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
52 
5 MODELOS DE GESTÃO APOIADA EM CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM 
 
 
Numa economia que está se tornando cada vez mais competitiva, dinâmica e 
globalmente interligada, o conhecimento implícito, criado pelas empresas, deverá ser 
disseminado para outras subsidiárias com o intuito de adquirir vantagem competitiva sustentável 
(MEIRELES E PAIXÃO, 2003). 
A capacidade de gerenciamento dos novos recursos informacionais passa a se 
constituir, então, no foco principal de atuação das organizações (CASTELLS, 1999). 
 
Para desenvolver a aprendizagem organizacional é necessário um processo 
direcionado à disseminação do conhecimento tais como: estímulo à comunicação e circulação do 
conhecimento; treinamento constante; rotação de pessoas pelas diversas áreas de negócio; e 
trabalho em equipe. Nos estudos sobre aprendizagem organizacional, a unidade de 
aprendizagem assumida é a equipe e, não mais, o indivíduo. 
 
TRANSFORMAÇÃO DE DADOS EM INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 
 
 
 
53 
 
FONTE: Disponível em: <http://acordocoletivo.files.wordpress.com/2009/08/piramide-do-
conhecimento.jpg>. Acesso em: 17 maio 2010. 
 
 
De acordo com Rezende (2008), é por meio da sinergia das funções organizacionais, 
adequação das tecnologias disponíveis, elaboração do planejamento estratégico organizacional, 
e do planejamento estratégico de informações, gestão do conhecimento e dos sistemas de 
informação e a prática da inteligência competitiva que a inteligência organizacional é favorecida 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
AS CINCO PARTES BÁSICAS DE UMA ORGANIZAÇÃO POR MINTZBERG 
 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://4.bp.blogspot.com/_RvVj1_Kzgug/SwLQZZ-
SJTI/AAAAAAAAABE/NI817oRBfqI/s400/Mintzberg.JPG>. Acesso em: 17 maio 2010. 
 
 
Mintzberg apud Daft (1999), propõe cinco configurações organizacionais para 
implementação da estratégia organizacional: 
a) Estrutura empresarial – quando a organização possui estrutura empresarial ela 
geralmente está no primeiro ciclo de vida organizacional. Ela resume-se a um gerente geral e 
trabalhadores na parte técnica. Existe pouca especialização ou formalização. A coordenação e o 
controle vêm do alto e o fundador detém o poder e cria a cultura. 
b) Burocracia maquinal – descreve a organização burocrática que é muito grande e 
a tecnologia é rotineira, muitas vezes orientada para a produção em massa. Estão presentes a 
especialização e a formalização extensivas, e as decisões importantes são tomadas pela alta 
administração. O ambiente é simples e estável, pois esse tipo de organização não é adaptável. 
 
 
55 
c) Burocracia profissional – neste tipo, a essência da produção é composta por 
profissionais, como em hospitais, universidades e firmas de consultoria. Embora a organização 
seja burocratizada, as pessoas do núcleo de produção têm autonomia. Essas organizações, 
muitas vezes, fornecem serviços, em vez de produtos tangíveis, e existem em ambientes 
complexos. 
d) Modelo divisional - são geralmente grandes organizações e divididas em grupos 
de produtos ou de mercado. Existem poucos dispositivos de ligação para coordenação entre as 
divisões, e a ênfase divisional está no controle de mercado, utilizando demonstrativos de lucrose 
perdas. Esse modelo pode ser totalmente formalizado dentro das divisões porque as tecnologias 
muitas vezes são rotineiras. Cada divisão é um tanto autônoma, com sua própria subcultura. A 
centralização existe dentro das divisões, e os funcionários do escritório central podem reter 
algumas funções como planejamento e pesquisa. 
Fernandes (2002) comenta que vivemos na era do conhecimento e ficamos tão 
impregnados e envolvidos com um turbilhão de mudanças que mal percebemos o quanto 
fazemos parte dele. E ainda enfatiza que nesse tempo as oportunidades e desafios são primos-
irmãos do acaso, pois dependem fundamentalmente de conhecimento, posturas e convicções. 
Para esse autor, “as organizações inteligentes descobriram a necessidade da gestão 
do conhecimento como fator de diferenciação e competitividade” (FERNANDES, 2002, p.33). 
Diante do exposto, verificamos que as novas organizações são baseadas no 
conhecimento, ou seja, estão projetadas para manipular ideias e informações, com as quais 
cada empregado se torna um especialista em uma ou em várias tarefas conceituais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
56 
MODELO DA NOVA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/img/revistas/pci/v12n1/08f4.gif>. Acesso em: 17 
maio 2010. 
 
Nessa perspectiva, podemos concluir que você só gerencia o conhecimento se 
desenvolver uma forte visão dos processos organizacionais associada a um processo de 
valorização das pessoas que fazem parte da cadeia de valor do seu negócio. Os processos 
explicitam a forma pela qual as empresas transformam as necessidades e anseios do mercado e 
dos clientes em práticas que agregam valor para ambos, e a gestão de pessoas garante a 
energia e motivação necessárias para inovar. 
 
 
 
57 
6 ORGANIZAÇÕES DO FUTURO: ÉTICA, TRABALHO E RESPONSABILIDADE SOCIAL 
 
 
Neste módulo, vamos conhecer as particularidades do terceiro setor com seus desafios 
e fragilidades, os desafios éticos das organizações na atualidade, o conceito de responsabilidade 
social e ambiental nas empresas que tem sido amplamente discutido e disseminado nos dias de 
hoje. 
Atualmente, a ética e a responsabilidade social corporativa são pontos fortes no 
contexto empresarial, desta forma, o entendimento dessas abordagens auxilia os gestores na 
construção de uma base sólida para a tomada de decisões. 
Bons estudos!!! 
 
 
6.1 O QUE É O TERCEIRO SETOR? 
 
 
As empresas são divididas em três categorias, no que se refere à sua atividade. O 
primeiro setor, composto pelas empresas públicas; o segundo setor, composto pelas empresas 
comerciais; e o terceiro setor que abrange as atividades que nem se submetem à lógica do lucro, 
nem ao controle direto do governo, representado pelas instituições sem fins lucrativos. 
No Brasil, foi a partir da década de 80, que o Estado assumiu sua incapacidade de 
manter todos os benefícios que deveriam garantir os serviços públicos na quantidade suficiente e 
na qualidade desejada pela população, ou seja, a crise econômica afetou diretamente o 
financiamento dos serviços e das políticas públicas. 
 
 
58 
Nesse período, o terceiro setor era articulado principalmente pelas Organizações não 
Governamentais – ONG’s que se apoiavam em recursos financeiros da iniciativa privada e em 
algumas contribuições do governo para o atendimento das necessidades de segmentos 
populacionais em situação de vulnerabilidade. 
 
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR 
 
 
FONTE: Silva (2004, p. 37) 
 
Hoje, o terceiro setor possui ações bem mais abrangentes, prestando serviços nas 
áreas de educação, saúde, bem-estar social, defesa dos direitos humanos, da mulher, do índio, 
 
 
59 
do meio ambiente, etc., agregando valor à sociedade e dando maior visibilidade para o exercício 
da participação cidadã. 
Fischer e Falconer (1998) destacam que: 
 
O ensino e a pesquisa em administração particularmente preocupados 
em descrever as características e prescrever os procedimentos 
próprios das organizações empresariais capitalistas e das burocracias 
dos órgãos públicos, nunca dedicaram especial atenção às miríades 
de formações organizacionais que proliferavam na periferia de ação 
destes sujeitos principais: sindicatos, associações, fundações, clubes, 
partidos, não eram objeto de estudos específicos, nem mereceram um 
tratamento especial para suas necessidades de gestão.(FISCHER E 
FALCONER, 1998, ) 
 
É inquestionável a atuação e eficiência das instituições filantrópicas no Brasil. Camargo 
et al (2002, p.15) defende: 
 
Ser terceiro setor é atuar como agente transformador social, que, com 
sua missão ímpar de prestar um benefício coletivo, constrói uma nova 
consciência caracterizada pela urgência de reverter indicadores sociais 
paradoxais à grandeza econômica e à diversidade imensa de recursos 
naturais que detém o Brasil.(CAMARGO ET AL, 2002, p. 15). 
 
Assim, o terceiro setor integra a sociedade civil com suas próprias problemáticas e 
soluções, capacitando os indivíduos de recursos, tornando-os ativos frente às desigualdades. 
 
SÍNTESE DAS FONTES DE FINANCIAMENTO DO TERCEIRO SETOR 
 
 
 
60 
 
 
FONTE: Souza, (2008, p.112) 
 
 
 
6.2 O VOLUNTARIADO NO TERCEIRO SETOR 
 
 
Em praticamente todas as organizações da sociedade civil encontramos um grupo de 
voluntários. Na sociedade civil, em campanhas sociais, mobilizações, projetos e iniciativas em 
prol do bem comum o voluntariado se faz presente. 
O voluntário é o jovem ou o adulto que, devido ao seu interesse pessoal e ao seu lado 
espiritual cívico, dedica parte do seu tempo, sem remuneração alguma, a diversas formas de 
atividades, organizadas ou não, de bem-estar social com os outros. 
 
 
61 
O voluntário é o cidadão que, motivado pelos valores de participação e solidariedade, 
doa seu tempo, trabalho e talento, de maneira espontânea e não remunerada, para causas de 
interesse social e comunitário. 
As organizações da sociedade civil, em geral, possuem um corpo de conselheiros e 
diretores que dedicam o tempo, trabalho e talento de uma forma espontânea, e sem 
remuneração, mesmo assim, muitos relutam em reconhecer a presença do trabalho voluntário 
em suas organizações. 
O impulso solidário começa a ganhar corpo com a constituição dos centros de 
voluntariado. A atividade caritativa e de benemerência começa a se transformar em atitude de 
cidadania e responsabilidade social. 
O voluntariado esta crescendo a reboque do desenvolvimento do 3º setor brasileiro. A 
realidade, porém, nos reserva grandes questões para serem trabalhadas: a baixa interação 
técnica das organizações da sociedade civil, a resistência a profissionalização, o 
estabelecimento de uma cultura do voluntariado e a escassez de recursos no setor social. 
O desenvolvimento sustentável das organizações da sociedade civil brasileira passa 
necessariamente pela profissionalização do trabalho voluntário. Essa é uma tarefa árdua e que 
exigirá muita disciplina e uma rápida aprendizagem dos líderes das organizações civis. 
O erro mais comum verificado em relação ao voluntário é o de considerá-lo como um 
substituto de um funcionário remunerado. O voluntário existe para complementar e apoiar o 
desenvolvimento dos trabalhos existentes, agregando valor às atividades essenciais da 
organização. 
Os voluntários muitas vezes são vistos como problemas pelas organizações da 
sociedade civil. A falta de comprometimento, os conflitos com os funcionários remunerados e a 
baixa qualidade de trabalho são os principais problemas enfrentados. 
Há por outro lado, um grande potencial de engajamento voluntário