O Papel do Gestor em Momentos de Crise

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UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA 
MBA EM GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE PORTUÁRIO 
CLÁUDIO AUGUSTO BORGONOVI 
LUIZ CARLOS PASSOS MACEDO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O PAPEL DO GESTOR NOS MOMENTOS DE CRISE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santos – SP 
Outubro/2012 
 
 
UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA 
MBA EM GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE PORTUÁRIO 
CLÁUDIO AUGUSTO BORGONOVI 
LUIZ CARLOS PASSOS MACEDO 
 
 
 
 
 
 
 
 
O PAPEL DO GESTOR NOS MOMENTOS DE CRISE 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
como exigência parcial para obtenção do título de 
Pós-Graduação (latu senso) em Gestão de Pessoas 
no Ambiente Portuário, à Universidade Santa 
Cecília, sob orientação do Prof. Me. Sérgio 
Antonio Loureiro Escuder. 
 
 
 
 
 
 
 
Santos – SP 
Outubro/2012 
ii 
 
CLÁUDIO AUGUSTO BORGONOVI 
LUIZ CARLOS PASSOS MACEDO 
 
 
 
O PAPEL DO GESTOR NOS MOMENTOS DE CRISE 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do título 
de Pós-Graduação (lato sensu) em Gestão de Pessoas no Ambiente Portuário, à Universidade 
Santa Cecília. 
 
 
Data da Aprovação: _____/_____/_____ 
 
COMENTÁRIO DOS AVALIADORES: 
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iii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades 
extraordinárias em pessoas comuns." 
Abraham Lincoln 
 
iv 
 
RESUMO 
 
Esta pesquisa tem como tema central o estudo dos diversos modelos de gestão 
aplicados nas organizações e tem como objetivo geral avaliar quais são os melhores métodos 
aplicáveis em situações de crises. Como estudo de caso, foram avaliados os dois acidentes 
ocorridos no Terminal de Granéis do Guarujá, bem como quais foram as medidas adotadas 
pelos gestores do Terminal para resolver o caso. 
Quanto à metodologia, trata-se de estudo de caso com pesquisa bibliográfica, 
considerando os renomados autores de pesquisas científicas nacionais e internacionais, com 
análise de todo o processo de gestão de pessoas e gerenciamento das crises. 
No referencial teórico, foram abordados os seguintes temas: Gestão de Pessoas, 
Liderança Estratégica, Crise, Plano de Gerenciamento de Crises e Pós-Crise. A análise foi 
feita através dos dados coletados, nos quais os resultados preliminares apontam para uma 
maior eficácia quando o plano de gerenciamento da crise abrange não só os gestores 
responsáveis pela resolução, mas também os demais colaboradores, como parte 
imprescindível do processo de recuperação da empresa. O diferencial foi a estratégia de 
comunicação implementada, garantindo aos colaboradores de todos os níveis hierárquicos o 
acesso a todos os estágios do processo de gerenciamento da crise, mantendo-os informados e 
motivados através de práticas gerenciais e culturais que privilegiam a participação de todos, 
desenvolvendo atitudes, valores e objetivos alinhados com as necessidades da empresa. 
 
Palavras chave: Liderança, crise, gestão. 
v 
 
ABSTRACT 
 
This research is focused on analyze the different management models applied in 
organizations and has the objective to evaluate which are the best methods that matches with 
crises situations. As a case study, we evaluated the two accidents in Terminal de Granéis do 
Guarujá, and what were the steps taken by the managers of the Terminal to solve the 
occurrence. 
Regarding the methodology, it is a case study with literature, considering the 
renowned authors of national and international scientific research, with analysis of the entire 
process of managing people and managing crises. 
In the theoretical framework, the following topics were discussed: People 
Management, Strategic Leadership, Crisis Management Plan Crisis and Post-Crisis. The 
analysis was performed using the collected data, in which the preliminary results point to 
greater effectiveness when the crisis management plan covers not only the managers 
responsible for the resolution, but also other employees, as an essential part of the recovery 
process of the company . The difference was the communication strategy implemented by 
ensuring that employees of all levels access to all stages of the crisis management process, 
keeping them informed and motivated by cultural and management practices that favor the 
participation of all, developing attitudes, values and goals aligned with business needs. 
 
Keywords: Leadership, crisis, management. 
 
vi 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO 08 
2. GESTÃO DE PESSOAS 10 
3. TIPOS DE GESTÃO 12 
3.1. Evolução do modelo de gestão 12 
3.2. Modelos Tradicionais de Gestão 15 
3.2.1. Administração Científica 15 
3.2.2. Administração das relações humanas 22 
3.2.3. Administração burocrática 25 
3.3. Novos modelos de gestão 28 
3.3.1. Gestão Japonesa 28 
3.3.2. Gestão Participativa 35 
3.3.3. Gestão Estratégica 37 
3.3.4. Gestão Sustentável 39 
3.3.5. Gestão Holística 40 
3.4. Modelos emergentes 43 
3.4.1. Gestão do Conhecimento 43 
3.4.2. Gestão por Competência 47 
4. DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA 52 
4.1. Papel estratégico do novo líder 53 
5. A CRISE NAS ORGANIZAÇÕES 54 
5.1. Porque as crises acontecem 58 
5.2. O papel da comunicação na administração de crises 59 
6. NO PAPEL DO GESTOR NO GERENCIAMENTO DE CRISES 61 
6.1. Plano de Gerenciamento de Crises 63 
6.2. Levantamento de riscos e diagnóstico de ameaças 72 
6.3. Motivação das equipes 73 
6.4. Manutenção e Pós Crise 75 
7. ESTUDO DE CASO: TERMINAL DE GRANÉIS DO GUARUJÁ 78 
7.1. A empresa 78 
7.2. Acidentes no Píer de Atracação de Navios 78 
vii 
 
7.3. Impacto nas Operações do Terminal 80 
7.4. Plano de Gestão da Crise 82 
7.5. Papel do Gestor na Administração da Crise e Motivação das Equipes 83 
7.6. Manutenção e término da crise 84 
8. CONCLUSÃO 86 
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 88 
 
8 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
A frequência e a intensidade com que as crises passaram a fazer parte do cotidiano 
organizacional na modernidade vem despertando cada dia mais o interesse das empresas para 
a importância de uma boa gestão, não só no contexto global, corporativo de lucros, mas 
também a gestão de pessoas, visando a formação de líderes capazes de gerenciar e solucionar 
as possíveis adversidades que surgirem. 
Após os ataques aos Estados Unidos em 11 de setembro de 2011, muito se falou em 
segurança e, na área portuária, institui-se o ISPS Code 
1
, que estabelece diretrizes para tornar 
os navios e instalações portuárias mais seguras, com melhor controle de entrada e saída de 
pessoas e veículos através de cadastro prévio obrigatório, delimitação do perímetro do porto, 
instalação de sistema de vigilância, entre outros. 
Neste ínterim, cada dia mais as organizações trabalham em busca de estabilidade 
financeira, buscando crescimento e melhor espaço no mercado. Os terminais portuários se 
adaptaram as exigências e mantém planos de segurança visando maior proteção de seus 
trabalhadores, gerando medidas de incentivo à proteção e conscientização com intuito de 
atingir o número “zero” na quantidade de acidentes de trabalho. 
Mase quando o acidente acontece por influências externas, como eventos naturais, 
erros de terceiros e impactam diretamente no negócio da empresa? Todo um planejamento 
que precisa ser refeito, investimentos que precisam ser revistos e todo um orçamento que pode 
não resistir diante de grandes despesas devido a acontecimentos fortuitos e inesperados, que 
colocam esses profissionais diante da necessidade de agir e decidir de forma rápida e precisa. 
O objetivo desse trabalho é analisar o papel do gestor e sua importância no processo 
de gerenciamento de crise. A estrutura do trabalho está dividida em duas partes. A primeira é 
dedicada ao levantamento do referencial teórico, a partir da opinião de diversos autores sobre 
o assunto e toda explicação teórica sobre os principais tipos de gestão, planos de 
gerenciamento de crise e a importância da comunicação entre os gestores e os demais 
colaboradores da organização. A segunda parte é o estudo de caso, onde são apresentadas as 
duas crises ocorridas no Terminal de Granéis do Guarujá (TGG), situado na margem esquerda 
 
1
 Sigla em inglês que, em português, significa Código Internacional de Segurança para Navios e Instalações 
Portuárias 
9 
 
do Porto de Santos, que sofreu com dois acidentes que afetaram gravemente seu píer de 
atracação de navios, comprometendo parcialmente a produção e, consequentemente, a receita 
do Terminal. 
Uma análise entre os métodos de gestão existentes e a forma como os líderes do 
TGG gerenciaram a crise – que aconteceu de forma parecida, duas vezes em um espaço de 
tempo de menos de três anos, por consequência de falhas externas alheias à sua administração 
– é a conclusão deste trabalho, onde foram utilizadas praticamente as mesmas técnicas nas 
duas situações, uma vez que a primeira crise foi superada com sucesso. 
10 
 
2. GESTÃO DE PESSOAS 
 
Gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de 
habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os 
comportamentos internos e potencializar o capital humano. A Gestão de Pessoas se divide em: 
 Provisão de recursos humanos; 
 Aplicação de Recursos Humanos; 
 Desenvolvimento de Recursos Humanos; 
 Manutenção de Recursos Humanos; 
 Monitoração de Recursos Humanos. 
A seguir, podemos observar algumas definições dos processos que envolvem a 
Gestão de Pessoas. 
Processo de Provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada. 
Refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal. 
Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos 
recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de 
determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos 
humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. O planejamento 
estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e deve 
contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos 
individuais de cada pessoa. 
Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O 
recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da 
organização. 
Seleção de Pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no 
cargo em aberto. O objetivo básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos 
adequados às necessidades da organização. 
11 
 
Processo de Aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de 
desempenho. 
Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a 
satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em 
decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e 
frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o 
conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o 
conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em 
busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores. 
Educação Corporativa é a prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do 
conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. 
Tecnologia em RH: otimiza a gestão e os custos de serviço por empregado, diminui a relação 
de dependência entre o empregado e o Recursos Humanos, dá mais autonomia aos 
empregados, que se tornam responsáveis pelo uso e benefício que obtém dos sistemas, 
redução de custos das tarefas administrativas. 
 
 
12 
 
3. TIPOS DE GESTÃO 
 
Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas 
relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras, sustentadas por 
uma gestão participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de 
relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os clientes e 
fornecedores. 
A seguir, podemos observar os diversos modelos de gestão existentes atualmente, 
bem como sua evolução no decorrer do tempo. 
 
3.1. Evolução do Modelo de Gestão 
 
Por muitos anos, as organizações foram orientadas a trabalharem em um modelo de 
gestão sob rígidas hierarquias. Com a globalização, e as mudanças constantes que esta 
estimula, a organização, seja pública ou privada, tem a necessidade de conduzir um processo 
de gestão ágil, inteligente, buscando capacitar seus colaboradores através do aprendizado 
contínuo, a fim de que os mesmos possam adquirir habilidades, tornando-os capazes de 
atender as demandas da sociedade e agir com pro-atividade, de forma eficaz e eficiente. O 
mundo está sendo surpreendido constantemente com os avanços tecnológicos alinhados ao 
desenvolvimento das telecomunicações, e estes consistem em fatores imperativos para que se 
desenvolvam agentes de mudanças nos modelos de gestão praticados nas organizações. Hoje, 
com o advento da era do conhecimento, houve uma mudança no modo de trabalhar, nos 
processos de produção e no perfil do trabalhador, havendo uma valorização de outro recurso, 
além dos ativos financeiros e físicos, o conhecimento. Esse novo recurso tem sido apontado 
como um dos ativos mais valiosos e importantes da organização. Nesse cenário, a implantação 
do modelo Gestão do Conhecimento (MGC) possibilitaria a criação de oportunidades na 
organização, a fim de que esta possa obter condições de interagir tanto com o ambiente 
interno e externo, buscando adquirir capacidade em vislumbrar as ameaças e oportunidades 
que o mercado venha oferecer para o negócio. A implantação da Gestão do Conhecimento 
13 
 
(GC) é uma decisão estratégica e, consequentemente, faz-se necessário que haja preparação 
do ambiente organizacional, buscando a adesão das pessoas, possibilitando que o modelo seja 
assimilado, impulsionando a integração e a criação de uma cultura colaborativa, onde se 
desenvolva um ambiente participativo e esta esteja propícia a buscar e disseminar novos 
conhecimentos. 
As organizações brasileiras sejam públicas ou privadas, percebem a importância da 
revisão dos seus modelos de gestão: as empresas privadas objetivando a sua sobrevivência e 
sustentabilidade no mercado; e as empresas públicas motivadas pela capacidade de cumprir 
seu dever de fornecer serviços/produtos de qualidade à sociedade. Nesse contexto, novas 
práticas de gestão vão aparecendo ou sofrendo alterações decorrentes ou provocadas por 
mudanças macro ambientais que tornam obsoletas as práticas anteriormente utilizadas. Heitor 
José Pereira procurou descrever a evolução dos modelos de gestão através da análise de três 
níveis conceituais: as ondas de transformação, as eras empresariais e os modelosde gestão. 
As “Ondas de Transformação” (Toffler, 1980, p.24 apud Pereira, 1995), evidencia 
momentos históricos de evolução da sociedade humana: a Revolução Agrícola (até 1750 
D.C.), a Revolução Industrial dividida em três períodos: 1º período 1750 a 1870, 2º período 
1870 a 1950 e 3º período a partir de 1950 e a Revolução da Informação a partir de 1970. 
Configurando cada período com seus modelos relacionados aos aspectos político, econômico, 
social, tecnológico e organizacional. A Revolução Agrícola caracterizada pela “Era Agrícola” 
(até 1750 D.C.) configurando a primeira onda tinha como base da economia a terra, os meios 
utilizados para produção eram através da força muscular humana e animal, e fontes 
renováveis (vento, chuva, etc.) a produção era basicamente artesanal e para subsistência. A 
Revolução Industrial caracterizada pelas “Eras Empresariais” (Maranaldo, 1989, p.60 apud 
Pereira, 1995) evidencia os estágios da evolução empresarial, configurando a Segunda Onda 
de Transformação, com ênfase em seu modelo gestão próprio caracterizado cada período por 
Eras como: a Era da Produção em massa, a Era da Qualidade e em desenvolvimento a Era da 
Informação/Conhecimento. A Revolução da Informação caracterizada pela terceira onda O 
surgimento da Era da Informação, personalizada pela evolução da informática nas tecnologias 
de comunicação está influenciando os modelos de gestão, onde o uso de sistemas de 
informação atua como agente facilitador de mudança juntamente com o com comportamento 
das pessoas. 
A necessidade de se promover mudanças no modelo de gestão é inevitável, os velhos 
paradigmas não se adaptam ao mundo globalizado, onde não há lugar para uma gestão 
14 
 
centralizadora, lenta, burocrática e tradicionalista. O MGC vem transformando o modo de 
gestão, evidenciando o valor intangível, mostrando que a disseminação, o compartilhamento e 
a inovação são fatores multiplicadores do conhecimento que contribuem para a valorização da 
organização. Para Santos et al (2001) “Modelo de Gestão” compreende-se de um conjunto 
próprio de concepções filosóficas e ideias e ações administrativas que operacionalizam as 
práticas gerenciais nas organizações. Os modelos de gestão são marcados por características 
próprias como: - Era da Produção em Massa – Caracterizou-se pela ênfase da quantidade de 
produção e na padronização de bens, visando obter produtividade. A empresa não se 
preocupava com o cliente, havia a preocupação em determinar a especificação do produto, no 
processo na linha de montagem. Procurava-se atingir grandes volumes de produção a fim de 
para baixar o custo; - Era da Qualidade – Caracterizou-se pela ênfase em buscar a satisfação 
do cliente. Através da filosofia da melhoria contínua dos processos. Desenvolveu-se uma 
gestão através de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados; - Era 
da Informação/Conhecimento – Sua principal característica é ênfase a 
informação/conhecimento, buscando a sobrevivência e sustentabilidade da empresa, numa 
economia cada vez mais globalizada, em um mercado cada vez mais competitivo. Procurando 
atender aos interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas, que exigirão da 
mesma concentração de esforços com foco de negócio específico. Para tanto, deverá agregar à 
filosofia da qualidade (que já praticada na Era da Qualidade) a busca de parcerias com outras 
empresas e modelos de gestão mais flexíveis, como a Reengenharia, onde se pratique o ato de 
repensar na forma e estrutura que as empresas estavam atuando, possibilitando realinhamento 
de ações, atendendo as mudanças do mercado. 
A da Era da Informação/Conhecimento convive com modelos emergentes como: 
Empresa Virtual, Gestão do Conhecimento, Modelos biológicos/quânticos/teoria do caos 
criativo, onde se privilegiam a informação, inovação, utilização da tecnologia e 
principalmente a integração onde se estimula o relacionamento interpessoais. A GC surge 
como um dos modelos emergentes, onde se ressalta a posse e a utilização do conhecimento, 
como recurso de valorização e diferenciação nas organizações. 
 
 
 
 
 
 
15 
 
3.2. Modelos Tradicionais de Gestão 
 
3.2.1. Administração Científica 
 
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido 
pelo engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai da 
administração científica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina científica da 
Administração de empresas. O taylorismo caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o 
aumento da eficiência ao nível operacional. É considerado uma das vertentes na perspectiva 
administrativa clássica. Suas ideias começaram a ser divulgadas no século XX. Além de 
Taylor, a administração científica também tem entre seus fundadores Carl Barth, o casal 
Frank e Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Gantt e Hugo Münsterberg; por 
analogia, Henry Ford costuma ser tido como um dos criadores deste modelo de administração, 
pelas medidas práticas ligadas a concepção teórica semelhante à de Taylor, que ele adotou em 
suas fábricas. 
Talvez o fato mais marcante da vida de Taylor seja a publicação, em 1911, de 
Princípios de Administração Científica. Com esse livro, Taylor propõe que administrar uma 
empresa deve ser tido como uma ciência. A ideia principal do livro é a racionalização do 
trabalho, que envolve a divisão de funções dos trabalhadores; com isso Taylor critica 
fortemente a Administração por incentivo e iniciativa, que acontece quando um trabalhador 
por iniciativa própria sugere ao patrão ideias que possam dar lucro à empresa, incentivando 
seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificação pelo esforço demonstrado; isso é 
criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa um subordinado por suas ideias ou 
atos, torna-se dependente deles. 
Taylor concentra seu argumento na eficiência do trabalho, que envolve fazer as 
tarefas de modo mais inteligente e com a máxima economia de esforço. Para isso era preciso 
selecionar corretamente o operário, e adestrá-lo na função específica que iria desenvolver. 
Também propunha melhores salários (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os 
operários, com a concomitante diminuição dos custos unitários de produção, o que idealmente 
levaria prosperidade a patrões e empregados. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Engenharia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos_da_Am%C3%A9rica
http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor
http://pt.wikipedia.org/wiki/1856
http://pt.wikipedia.org/wiki/1915
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XX
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Carl_Barth&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Frank_Bunker_Gilbreth
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Harrington_Emerson&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt
http://pt.wikipedia.org/wiki/Hugo_M%C3%BCnsterberg
http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
http://pt.wikipedia.org/wiki/1911
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Princ%C3%ADpios_de_Administra%C3%A7%C3%A3o_Cient%C3%ADfica&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalho
http://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalhador
16 
 
O surgimento da Administração Científica está diretamente ligado ao contexto norte-
americano da virada do século XX. Com o fim da Guerra da Secessão, a indústria expandiu-se 
aceleradamente, o que gerou preocupações também com o aumento da eficiência nos 
processos de produção. Este aumento na eficiência seria conseguido, de acordo com os 
proponentes da Administração Científica, “com a racionalização do trabalho” 
(MAXIMIANO, 2000, p. 56). 
Os pilares da chamada escola de Administração Científica foram estabelecidos por 
Frederick Taylor. Taylor começousua carreira como operador de máquina na Midvale Steel, 
uma indústria da Filadélfia, e ali fez carreira até o posto de engenheiro. Graças à sua 
experiência na linha de produção, Taylor passou a dedicar-se a estabelecer rigorosa 
observação das habilidades e métodos usados pelos operários na Midvale. Esta observação era 
informada por critérios tidos por científicos, ao contrário da prática administrativa até então 
usual pouco fazia uso da pesquisa metódica, fiando-se mais no senso comum. 
Dois livros de Taylor deste período trazem os primeiros esboços de seu modelo 
administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preço por peça, 1895) e Shop 
management (Administração de Oficinas, 1903, apresentado à Sociedade dos Engenheiros 
Mecânicos dos Estados Unidos). Posteriormente, este modelo aparece mais bem sistematizado 
em Principles of Scientific Administration (Princípios da Administração Científica, 1911). 
Segundo Idalberto Chiavenato, conquanto "Taylor [preocupava-se] mais com a filosofia – 
com a essência do sistema – que exige uma revolução mental tanto de parte da direção como 
da parte dos operários a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com o 
mecanismo e com as técnicas do que com a filosofia da Administração Científica” 
(CHIAVENATO, 1993, p. 91). 
Há uma série de princípios enunciados por Taylor, no que concerne à administração. 
Eles são entendidos como máximas pelas quais a organização deve se orientar para melhorar 
sua eficiência, a partir de critérios supostamente científicos. 
Em seu Principles of Scientific Management, Taylor enuncia quatro princípios 
(TAYLOR, 1911, pp. 36ss): 
 substituir os métodos empíricos e improvisados (rule-of-thumb method) por 
métodos científicos e testados (planejamento) 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos_da_Am%C3%A9rica
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos_da_Am%C3%A9rica
http://pt.wikipedia.org/wiki/Guerra_da_Secess%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor
http://pt.wikipedia.org/wiki/Filad%C3%A9lfia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade_dos_Engenheiros_Mec%C3%A2nicos_dos_Estados_Unidos
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade_dos_Engenheiros_Mec%C3%A2nicos_dos_Estados_Unidos
http://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpios
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncia
17 
 
 selecionar os trabalhadores para suas melhores aptidões e treiná-los para cada 
cargo (seleção ou preparo) 
 supervisionar se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido 
(controle) 
 disciplinar o trabalho (execução) 
Taylor e outros teóricos da Administração científica adicionaram mais princípios, 
porém estes seguem como fundamentais e orientadores. Críticos apontam que estes métodos 
“incorporam uma ideologia capitalista de redução do saber operário ao cumprimento de 
ordens, e seu enunciado como científico faz uma identificação exagerada destas opções 
administrativas com uma neutralidade (usualmente emprestada à Ciência)” (RAGO e 
MOREIRA, 1993, pp. 20-4). Mais grave, os estudos carecem de comprovação científica 
segundo um método aceito: “fundam-se mais em conjecturas a partir de casos isolados e em 
evidências concretas, não em abstração” (CHIAVENATO, 1993, p. 119). 
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu 
um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando ênfase na tarefa. Para ele a 
administração tinha que ser tratada como ciência. 
Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, 
o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e 
movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa 
produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários. 
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em 
menos tempo, e com qualidade. Para Taylor à gerência caberia: 
 Afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem 
interrupções, a seu controle, podendo o trabalhador só parar para descansar, quando for 
permitido, com particularização de cada movimento; 
 A gerência não podia deixar o controle do processo de trabalho nas mãos dos 
trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a função do que o gerente, este deveria 
aprender os métodos de trabalho com aqueles para então cobrar dos seus operários; 
 O ritmo lento de trabalho e a vadiação eram inimigas da produção; 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Operariado
18 
 
 O processo de trabalho não devia estar nas mãos dos trabalhadores, que de fato 
estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os conhecimentos da 
produção de processo combinado. Contudo, o processo e as decisões deveriam passar pela 
gerência e não pelo trabalhador; 
 Com o conhecimento da produção, a gerência poderia estabelecer os tempos 
necessários. Assim, fixou a distribuição do tempo de trabalho. 
Taylor não estava interessado no avanço tecnológico, mas preocupado em controlar o 
trabalho a qualquer nível de tecnologia, fazendo pesquisa para analisar como o trabalhador 
poderia produzir mais num ritmo de trabalho controlado, além de acreditar que o trabalhador 
devia apenas aprender a executar uma função, não podendo perder tempo analisando o 
trabalho, visto que ele não tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade 
então deveria caber à gerência. 
Referente à orgazniação no trabalho, o objetivo era a isenção de movimentos inúteis, 
para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo 
um tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com 
qualidade, aumentando a produção de forma eficiente. 
 Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da 
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal; 
 Divisão do trabalho e especialização do operário; 
 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se 
especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões; 
 Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de 
tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes; 
 Incentivos salariais e prêmios por produtividade; 
 Condições de trabalho: o conforto do operário e o ambiente físico ganham 
valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de 
produtividade; 
 Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e 
reduzir os custos; 
 Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores 
especializados, e não por uma autoridade centralizada; 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Dinheiro
http://pt.wikipedia.org/wiki/Fadiga
http://pt.wikipedia.org/wiki/Produtividade
http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade
http://pt.wikipedia.org/wiki/Acidente
http://pt.wikipedia.org/wiki/Doen%C3%A7a
19 
 
 Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, 
econômicas e materiais. 
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam 
influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a 
empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto, 
um sistema aberto e dialético. 
Toda essa metodologia apresentada por Taylor fez com que os trabalhadores 
adquirissem melhores benefícios, tais como: 
 Os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes; 
 Os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que 
exercessem seus ofícios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela 
empresa; 
 A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente; 
 Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos. 
Os empregadores, por sua vez, também usufruiam de benefícioscom essa 
metodologia, conforme a seguir: 
 Produtos com qualidade superior aos anteriores; 
 Ambiente de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto para a 
diretoria, evitando assim distúrbios e conflitos que podem gerar situações 
negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por exemplo); 
 Redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como a 
eliminação de inspeções e gastos desnecessários. 
Dentro deste contexto, outros pensadores também integravam o movimento da 
Administração Científica, como Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal 
Frank e Lillian Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank 
tinha preocupações muito semelhantes às de Taylor, exceto que Taylor era interessado em 
engenharia e em problemas com o tempo dos funcionários e Frank em construção e com os 
movimentos dos operários. Nota-se a influência de Taylor no livro "Estudo de movimentos" 
onde Gilbreth menciona o desperdício de terra por meio da erosão, mas diz que isso não é 
nada, se comparado com o desperdício de produtividade humana. Para resolver esse 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sal%C3%A1rio
http://pt.wikipedia.org/wiki/Jornada_de_trabalho
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Descanso_remunerado&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Greve
http://pt.wikipedia.org/wiki/Frank_Bunker_Gilbreth
20 
 
problema, Gilbreth propunha o estudo sistemático e a racionalização dos movimentos 
necessários para a execução das tarefas. Ele dedicou atenção especial para a fadiga, onde foi 
auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou diversos 
estudos sobre os movimentos e a introdução de aprimoramentos nos métodos de trabalho para 
minimização da fadiga. 
Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas 
principais realizações, destacam-se seus estudos sobre resistência à mudança e normas grupais 
(fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade 
econômica e, sua principal realização, o controle gráfico diário da produção (gráfico de 
Gantt), que era um método gráfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais 
importante técnica de planejamento e controle de projetos. 
Hugo Münsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuições 
substanciais para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilização da 
Psicologia em situações práticas e, em 1910, começou a realizar pesquisas visando a aplicação 
da psicologia à indústria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a 
capacitação dos mais aptos ao trabalho. Além disso, ele pregava que o papel dos psicólogos 
na indústria deveria ser para definir condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da 
produção e produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse da 
administração. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleção 
de pessoal para empresas. 
Como exemplo, podemos citar que nos anos 50 os japoneses retomaram as ideias de 
Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de kaizen, uma aplicação do 
taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação dessa técnica, bem como a subsequente 
popularidade da guerra ao desperdício, fariam os princípios da administração científica 
continuar desfrutando de grande interesse na virada do milênio. 
A Primeira Guerra Mundial deu aos americanos oportunidades de aplicar em larga 
escala e mostrar aos europeus novos padrões de eficiência de operação militar. Os franceses 
ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas americanas na 
construção de cais, estradas e linhas de comunicação. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fico_de_Gantt
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fico_de_Gantt
http://pt.wikipedia.org/wiki/Hugo_M%C3%BCnsterberg
http://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1950
http://pt.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen
http://pt.wikipedia.org/wiki/Primeira_Guerra_Mundial
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos
http://pt.wikipedia.org/wiki/Europa
http://pt.wikipedia.org/wiki/Militar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Fran%C3%A7a
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cais
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrada
http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3o
21 
 
As empresas automobilísticas também são um exemplo possível para o taylorismo, 
afinal é impossível imaginar uma empresa de produção automobilística sem divisões de 
tarefas para cada funcionário, linha de montagem, prêmios para aqueles que conseguem 
atingir uma determinada meta na produção. 
Algumas empresas treinam seu pessoal na própria empresa ou financiam 
treinamentos, mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores, proporcionando 
condições para que estes colaboradores treinados continuem nas referidas empresas após a 
formação, explicitando o princípio da preparação dos trabalhadores. Geralmente são as 
grandes companhias que realizam esse tipo de ação, basicamente pelo fato dos custos serem 
altos. 
O princípio do controle é notado em diversas empresas de foco comercial e em 
diversas fábricas, onde é visível a presença de supervisores e "superiores" em geral 
vistoriando os trabalhadores em suas tarefas. 
O princípio da execução, que basicamente pode ser resumido na atribuição de 
responsabilidades visando uma execução do trabalho mais disciplinado possível, pode ser 
visto atualmente em quase todas as empresas departamentalizadas, já que isso é uma forma de 
atribuição de responsabilidades distintas visando a melhor execução do trabalho. 
Entretanto, o modelo da administração científica, mesmo apresentando vantagens, 
possui problemas. Primeiramente, o modelo ignora as necessidades dos trabalhadores, além 
do contexto social, gerando conflitos e choques, às vezes violentos, entre administradores e 
trabalhadores. Como consequência, os trabalhadores se sentem explorados, pois percebem que 
esse tipo de administração é uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar 
relativamente menos. 
Outra crítica ao modelo é a de que ele transformou o homem em uma máquina. O 
operário passou a ser tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e 
desencorajado a tomar iniciativas, já que os gerentes não ouvem as ideias dos funcionários 
subalternos, uma vez que estes são considerados desinformados. 
Além disso, o modelo trata os indivíduos como um só grupo, não reconhecendo a 
variação entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa padronização 
do trabalho é mais uma intensificação deste do que uma forma de racionalizá-lo. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria_automobil%C3%ADstica
http://pt.wikipedia.org/wiki/Divis%C3%A3o_do_trabalho
http://pt.wikipedia.org/wiki/Divis%C3%A3o_do_trabalho
http://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagem
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mestrado
http://pt.wikipedia.org/wiki/MBA
http://pt.wikipedia.org/wiki/Com%C3%A9rcio
http://pt.wikipedia.org/wiki/F%C3%A1brica
22 
 
 
3.2.2. Administração das Relações Humanas 
 
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto 
de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da 
bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades até então 
aceitas são contestadas na busca da causa da crise. As novas idéias trazidas pela Escola de 
Relações Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperação das empresas de acordo 
com as preocupações de seus dirigentes e começa a tratar de forma mais complexa os seres 
humanos. 
Essas teorias criaram novas perspetivas para a administração, visto que buscavam 
conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até 
então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e de uma forma muito mecânica. Com os 
novos estudos,o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como 
"homo social". As três principais caraterísticas desses modelos são: 
 O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo corportamento é simples e 
mecânico. 
 O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de 
ordem biológica. 
 Todos os homens possuem necessidades de segurança, afeto, aprovação social, 
prestígio, e auto-realização. 
A partir de então se começa a pensar na participação dos funcionários na tomada de 
decisão e na disponibilização das informações acerca da empresa na qual eles trabalhavam. 
Foram sendo compreendidos aspectos ligados à afetividade humana e percebeu-se os limites 
no controle burocrático por parte das organizações como forma de regulamentação social. 
A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de 
Hawthorne, realizada numa fábrica no bairro que dá nome à pesquisa, em Chicago, EUA. 
O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na 
busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, a produção. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Grande_Depress%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Nova_Iorque
http://pt.wikipedia.org/wiki/1929
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Grande_Crise&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_Cl%C3%A1ssica
http://pt.wikipedia.org/wiki/Homo_economicus
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Homo_social&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Experi%C3%AAncia_de_Hawthorne
http://pt.wikipedia.org/wiki/Experi%C3%AAncia_de_Hawthorne
http://pt.wikipedia.org/wiki/Chicago
http://pt.wikipedia.org/wiki/EUA
http://pt.wikipedia.org/wiki/Australiano
http://pt.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo
23 
 
O primeiro teste foi realizado para encontrar a relação entre a intensidade da luz e a 
produtividade. Nesse teste, porém, foi encontrada uma variável difícil de ser isolada, o fator 
psicológico dos trabalhadores. Por conta desse fator mudou-se o foco da pesquisa, observando 
o comportamento dos trabalhadores a cada pequena mudança (ex: lanches, intervalos, 
mudança nos incentivos e nos horários de trabalho) 
As Experiência de Hawthorne geraram um novo paradigma para os administradores 
mundiais. Suas conclusões mais importantes são: 
 Integração social como determinante da produção, ou seja, quanto maior sua 
integração social no grupo maior será sua vontade de produzir, ao contrário do 
que dizia a Escola Clássica, que coloca fatores físicos como determinantes. 
 Comportamento do empregado é baseado no comportamento dos grupos e 
organizações informais, cada empregado não age isoladamente. 
 As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de 
recompensa e sanções não-materiais. 
 O despertar para as relações humanas dentro das organizações. 
 A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das 
pessoas. 
 A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram 
realizadas trocas de posição para evitar a monotonia, mesmo que provocassem 
queda na produtividade aumentavam a moral do grupo. 
Outros autores importantes para a Escola de Relações Humanas foram 
Roethlisberger e William Dickson por suas descrições das primeiras experiências em sua obra 
Management and the worker nos ano de 1939. Em seus experimentos nesta obra os autores 
observaram um grupo de homens que trabalhavam em uma "sala de equipamentos de PABX" 
e fizeram as seguintes observações: 
 Um pequeno grupo de homens se desenvolveram espontaneamente líderes, 
com o consentimento do grupo. 
 Este grupo era indiferente a incentivos financeiros 
 Este grupo dava maior importância aos valores e costumes que aos incentivos 
financeiros. Os membros do grupo eram fortemente influenciados pelo código de 
comportamento do grupo independentemente das recompensas monetárias. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Escola_Cl%C3%A1ssica
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Roethlisberger&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=William_Dickson&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Management_and_the_worker&action=edit&redlink=1
24 
 
De acordo com os pesquisadores, os aspectos técnicos e humanos devem ser vistos 
como inter-relacionados, ou seja, além das necessidades físicas, os empregados também 
possuem necessidades sociais. Ainda segundo os autores, na obra acima citada, eventos e 
objetos no ambiente de trabalho "não podem ser tratados como coisas em si mesmas. Em vez 
disso eles devem ser interpretados como portadores de valores sociais", ou seja, objetos que 
não possuem nenhuma significância social podem em uma organização tornar-se símbolo de 
status e adquirir valor social. Os autores concluiram que, quando as pessoas não são 
motivadas pela lógica, os sentimentos sobre as coisas de valor social tornam-se de grande 
importância no mundo organizacional. 
Em determinado momento nas teorias de relações há uma divisão. Surge a teoria de 
Recursos Humanos que o vê o ser humano como detentor de necessidades psicológicas 
complexas e não como um ser passivo que pode ser estimulado e controlado a partir de 
estimulos como as Relações Humanas descreviam até então. O trabalho de Chester Barnard 
pode ser classificado entre estas duas correntes. O autor desloca a análise da organização 
formal para a informal. Segundo ele "as organizações informais são necessárias ao 
funcionamento de uma organização formal, como um meio de comunicação, coesão e 
proteção da integridade individual". Sua principal obra As funções do executivo retrata as 
principais tensões entre o indivíduo e a organização e conclui que os sistemas de treinamento, 
seleção, vigilância e recompensa não são suficientes para garantir que os indivíduos cooperem 
com a empresa corroborando para a idéia do caráter incerto da ação humana. O autor afirma 
que seria necessário o desenvolvimento de valores comuns e de uma ética que gerassem 
comprometimento dos indivíduos com a organização. 
Além de Mayo, Roethlisberger, William Dickson e Chester Barnard outros teóricos 
ganharam destaque na Escola das Relações Humanas, como: 
Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de 
comportamento e a importância das relações individuais. 
Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o homem como 
um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar as organizações informais 
promovidas por eles. 
As principais críticas a essa escola são: 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Recursos_Humanos
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=As_fun%C3%A7%C3%B5es_do_executivo&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=William_Dickson&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Chester_Barnard
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follet
http://pt.wikipedia.org/wiki/Barnard
25 
 
 Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em 
alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; 
alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas 
em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos. 
 Apesar de os Industriais tenderem a julgar sempre as conclusões de Mayo 
verdadeiras, estes as consideravam inaplicáveis. 
Tudo isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos em geral parecem 
esquecer é que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar é muito justo no 
devido lugar, mas é, no final das contas, um problema secundário na indústria e não 
a sua função principal. (MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, 
Isabella Francisca Freitas Gouveia, 2002). 
 Uma crítica feita pelos psicólogos é que as conclusões de Mayosão óbvias, 
porém Mayo sem dúvida tem seu mérito por tirar este conceito das ciências e aplicá-lo às 
práticas administrativas. 
 Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria 
das relações humanas negava. 
 Limitação no campo experimental, sua principal crítica é a de natureza 
analítica. Suas pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de variáveis e ao estudá-
las não levar em conta as demais. Isto levou com o tempo a um certo descrédito de sua teoria. 
 A concessão ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram 
demonstraram que nem sempre isto ocorreu. 
 A ênfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta 
teoria fosse repensada. 
 O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser 
descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos. 
 
3.2.3. Administração Burocrática 
 
De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria administrativa, a abordagem 
estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de análise que 
26 
 
vai além dos fenômenos internos da organização, visão pela qual as escolas de até então se 
restringiam. Para Motta, essa abordagem sintetiza as teorias clássicas e as de relações 
humanas, porém ganhando novas dimensões que envolvem todas as variáveis da organização. 
Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teórico dessa 
abordagem, que em uma análise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a 
organização por excelência. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupação de Weber está na 
racionalidade, entendida como a adequação dos meios aos fins. E uma organização é racional 
quando é eficiente. Assim, para Weber a burocracia era a forma mais eficiente de uma 
organização. Max Weber descreveu um tipo de estrutura burocrática acreditando que era 
comum à maioria das organizações formais. No entanto, como ressalta Maximiano (2000), 
Weber não definiu um modelo padrão para ser aplicado, apenas esquematizou as principais 
características da burocracia existente. 
Weber, como citado em Maximiano (2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da 
burocracia, começa com a análise dos processos de dominação ou autoridade. Para Weber, “a 
autoridade é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado”. Ele 
distinguia três tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir. De acordo com Chiavenato 
(2003, p. 258-262), na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominava características 
conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside é dita tradicional, 
na qual a obediência é justificada pela tradição, pelo hábito ou pelo costume. Na sociedade 
carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, nações em revolução), onde 
geralmente existem características místicas, arbitrárias e personalísticas; a autoridade 
(carismática) que a preside é justificada pela influência de um líder detentor de qualidades que 
o destacam. 
As sociedades burocráticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exércitos) 
são caracterizadas por predominar normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de 
autoridade (burocrática, legal ou racional) é justificado pela técnica, pela justiça na lei e pela 
meritocracia. De acordo com Chiavenato (2003, p. 266-267), a burocracia, segundo Weber, 
traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, devido a sua racionalidade, o que significa 
dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organização. A precisão 
com que cada cargo é definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. 
27 
 
Como as atividades são organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e, 
conseqüentemente, tornam-se previsíveis, acaba por conduzir a confiabilidade entre as 
pessoas, evitando, assim o atrito entre elas. A rapidez nas decisões, obtida pela tramitação de 
ordens e papéis, e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a redução 
de erros e custos. A facilidade de substituição daquele que é afastado e os critérios de seleção 
apenas por competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático, e este último 
evita o nepotismo. O trabalho é profissionalizado, assim os funcionários são treinados e 
especializados pelo seu mérito, trazendo benefícios para as organizações. 
Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana 
tinha como uma das características a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para 
a obtenção de maior eficiência organizacional. Porém, autores como Merton, encontraram 
limitações na obra de Weber, partindo para uma análise crítica da realidade descrita por ele. 
Para Merton não existe uma organização completamente racional, como proposto por Weber. 
Até porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. 
Merton notou que a burocracia leva também a conseqüências imprevistas que 
conduzem às ineficiências e às imperfeições, e estas por sua vez, são enfatizadas e exageradas 
pelos leigos. A esse fenômeno, Merton denomina de disfunções da burocracia, que serão 
descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como internalização das regras e apego aos 
regulamentos, excesso de formalismo e de papelório, resistência às mudanças e dificuldade no 
atendimento a clientes e conflitos com o público. 
Segundo Weber (1946 apud Chiavenato, 2003), a autoridade racional-legal prevalece 
nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, 
também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos: 
 A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as 
regras e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas; 
 A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da 
hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por 
cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a 
supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas; 
28 
 
 A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência 
técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à 
admissão e promoção; 
 As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é 
uma peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de 
forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas; 
 O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho 
realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço; 
 O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções 
que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada 
dos meios de produção da organização onde trabalha; 
 A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma 
carreira regular; 
 O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe 
uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho. 
Weber concebeu a Teoria da Burocracia para tornar a organização eficiente e eficaz, 
garantindo rapidez; racionalidade; homogeneidade de interpretação das normas; redução dos 
atritos e discriminações; padronização da liderança (decisões iguais em situações iguais) e o 
alcance dos objetivos. A burocracia busca amenizar as consequencias das influências externas 
à organização, harmonizar a especialização dos seus colaboradores e o controle das suas 
atividades de modo a se atingir os objetivos organizacionais, através da competência e 
eficiência, sem considerações pessoais. 
 
3.3. Novos Modelos de Gestão 
 
3.3.1. Gestão Japonesa 
 
Buscando dinamizar o trabalho na indústria, Frederic W. Taylor (1856-1915) 
introduziu,nas últimas décadas do século XIX, princípios de gerência e organização do 
trabalho, nos Estados Unidos. Taylor propôs uma separação na atividade produtiva, 
dividindo-a em trabalho intelectual (planejamento e direção da produção) e trabalho manual 
29 
 
(execução mecânica). Essa separação tornou o trabalhador uma peça descartável e desprovida 
de criatividade. Já no início do século XX, Henry Ford, objetivando o consumo e a produção 
em massa, introduziu em sua fábrica (Ford Motor Co.), localizada nos Estados Unidos, um 
novo modelo de produção e gestão que se fundamentava em inovações técnicas e 
organizacionais. 
As principais características desse modelo eram: sua adequação ao consumo em 
massa, a implementação da esteira rolante ligando os diferentes trabalhos e criando as linhas 
de produção, a padronização de montagem para que o trabalhador só realizasse movimentos 
simples, e a verticalização da cadeia produtiva. 
O fordismo e taylorismo trouxeram grandes ganhos de produtividade. Mas apesar de 
sua eficiência, o sistema fordista não foi estruturado adequadamente para enfrentar recessões 
de mercado e diminuição de demanda. 
A crise global do sistema fordista, no final dos anos sessenta, teve início a partir da 
queda de produtividade no trabalho, acompanhada de um movimento generalizado de lutas e 
resistências operárias, expressas nos índices de absenteísmo, de turnover, nos defeitos de 
fabricação e na quebra de ritmo na produção (DRUCK, 1999). Em meio à crise do fordismo, 
começou a ganhar espaço o modelo de produção japonês, também conhecido como toyotismo, 
modelo de produção enxuta, especialização flexível ou ainda, ohnismo. O modelo japonês foi 
uma adequação das técnicas fordistas de produção para um período histórico e econômico, em 
que predominou a redução de custos de fabricação através da padronização de produtos, 
frente a uma situação de mercado em expansão onde se necessitava produzir em grandes lotes 
e volumes, caracterizando a produção em massa, enquanto as técnicas da produção enxuta são 
mais apropriadas para fabricação a custos baixos de produtos destinados a mercados 
estagnados, em crescimento lento ou que estejam em expansão, mas que são exigentes em 
variedade e diferenciação, impondo-se a necessidade de produção em lotes e volumes 
menores. O ohnismo começou a ser concebido na década de 50. No contexto de um conflito 
com o sindicato da indústria automobilística, a Toyota Motor Company precisava rever seus 
conceitos de gestão para fazer frente a uma enorme escassez de força de trabalho. Com esse 
intuito, contratou um engenheiro, o Engenheiro Taichi Ohno. Por essa razão, a base técnica 
produtivas e gerenciais implantadas no Japão do Modelo Japonês de Gestão é chamada de 
ohnismo. 
Na realidade, porém, seu sistema ficou conhecido internacionalmente pelo termo 
japonês Kanban (MALAGUTI, 1996). Como técnica produtiva, o Kanban permite a 
adaptação das empresas a uma configuração da demanda condicionada pela crise econômica 
30 
 
mundial: falências, desemprego, baixos salários e concentração de rendas concorrem para a 
alteração do perfil da demanda e para a criação de um tipo especial de consumidor. Com uma 
demanda solvente restrita a um número decrescente. 
No que diz respeito à organização do trabalho e da empresa, o toyotismo apresenta 
uma forma de divisão social do trabalho que pressupõe a polivalência, mediante a rotação de 
tarefas e a não-alocação do trabalhador a um posto específico de trabalho; o predomínio do 
grupo de trabalho sobre os indivíduos; a divisão de trabalho menos clara entre operários de 
manutenção e de fabricação; as práticas de gestão, como just-in-time, Kanban e círculos de 
controle de qualidade (CCQS), que permitem que o trabalhador conheça e domine melhor o 
processo global de produção (HIRATA, 1993). Procurou-se tirar benefícios do conhecimento 
acumulado no setor têxtil, e utilizar esse saber fazer para atribuir a um mesmo operário a 
condução e gestão simultânea de várias máquinas, e depois, evolutivamente, as tarefas de 
ajustes, manutenção e limpeza (CORIAT, 1994). 
Durante vinte anos a Toyota desenvolveu e aperfeiçoou continuamente o sistema, 
tendo conseguido, como característica principal, a total integração da cadeia produtiva, num 
sistema funcional e ágil, tendo ainda como aspectos relevantes a: 
 Inesperada descoberta de que fabricar pequenos lotes, diferentes entre si, seria 
mais barato; 
 Criação de grupos de trabalhadores em torno de um líder que dava-lhes 
responsabilidades sobre uma série de tarefas; 
 Paralisação quase instantânea do processo em caso de problema e sua correção 
imediata; 
 Integração das áreas de processo, produto e engenharia industrial para 
solucionar os problemas de complexidade técnica; 
 Adoção do conceito de parceria com os principais fornecedores e a 
implementação do sistema just-in-time (JIT); 
 Adoção do mesmo conceito de parceria na rede de vendas/distribuição 
(BALCEIRO e MOURÃO- 1999). 
 
Uma das principais características do modelo é a auto ativação constante da 
produção possibilitada pelo sistema kanban. A partir desse sistema foi possível agilizar o 
fluxo de informações referentes ao número de mercadorias vendidas. Assim fazendo, rompeu 
com a arraigada tradição fordista da primazia da produção sobre o consumo,transformando o 
consumo no verdadeiro impulsionador da produção: em lugar de produzir para um mercado 
31 
 
incerto, o sistema criado por Ohno detecta as exigências do mercado e só permite a “produção 
do que já está quase ou literalmente vendido” (RUAS ap. HIRATA, 1993) . Um desdobramento 
desse processo foi que se pôde trabalhar com o estoque zero. Procedimento que implicou em 
ganhos de produtividade e ficou conhecido como just in time. 
Esse conceito pode ser ampliado para uma estratégia de competição industrial para 
capacitar a empresa a responder mais efetivamente às flutuações do mercado, na qual reside a 
essência do método de produção adotado pela Toyota, utilizando técnicas que visam atingir 
um padrão de qualidade elevado, que tem como consequências a redução de custo e no 
aumento da produtividade, tudo de forma integrada, resultando na circulação mais rápida do 
capital, o que se consegue com o método kanban. Segundo Malaguti (2006), 
compatibilizando produção e consumo, o kanban conseguiu suprimir, de uma só vez, uma 
série de custos ligados aos descompassos na relação oferta/procura: 
 Custos de guarda de mercadorias (depósitos, acondicionamentos, catalogação, 
vigilância, energia elétrica); 
 Custos relacionados à perda de matérias-primas perecíveis; 
 Custos vinculados aos "tempos mortos" da produção e das vendas (utilização 
sem interrupção de máquinas, equipamentos e trabalhadores); 
 Custos salariais e de investimento (diminuição dos efetivos ligados diretamente 
à produção, dos trabalhadores alocados nos departamentos de recrutamento e seleção e da 
depreciação acelerada dos equipamentos, etc). 
A implementação do sistema kanban, no entanto, exige que a empresa esteja dentro 
do conceito de empresa mínima. A empresa mínima, no modelo de Ohnoseria, aquela que 
eliminou o excedente de estoques, maquinaria e pessoal, sendo que a política básica dessa 
empresa deve ser usar o mínimo de operários e o máximo de horas extras. A empresa deve 
ainda prezar pela promoção constante de melhorias operacionais e de qualidade do produto 
buscando sempre uma produção baseada em custos menores e maior qualidade. A adoção do 
método kanban impõe mais flexibilidade, tanto na capacidade dos métodos de planejamento 
integrado das operações da empresa, como para os fornecedores, pois deles será exigido 
pontualidade nos suprimentos das matérias-primas e partes componentes. Exige-se constante 
troca atualizada de informações entre todas as etapas envolvidas da produção com o controle 
e gestão da mesma, e que não se limita ao âmbito interno daempresa, em si, pois transcende 
seus limites e afeta as relações diretas com os fornecedores mais próximos e, por 
consequência, dos fornecedores desses (BRITO, 2001). A unidade produtiva que adota os 
preceitos de Ohno deve ser, então, uma empresa "minimizada", flexível e transparente: 
32 
 
minimizada porque livre de todos os excessos; flexível porque voltada à produção de séries 
reduzidas de múltiplos produtos; transparente porque o número de coordenadores das diversas 
"funções de produção" também se subordina aos princípios do estoque-zero (MALAGUTI, 
1996). 
Para que os trabalhadores apresentem resultado positivo em uma empresa 
minimizada e diversificada é preciso que sejam trabalhadores flexíveis e polivalentes, que 
tenham conhecimento suficiente para exercer atividades diversas que sejam capazes e lidar 
com mudanças repentinas. Esses trabalhadores precisam ainda de autonomia decisória para 
colocar seus conhecimentos em prática. E, na medida em que os trabalhadores são 
reconhecidos como responsáveis, a necessidade de supervisão e vigilância diminui, podendo 
ser feita entre os próprios trabalhadores em seus setores. Assim sendo, há uma redução de 
pessoal e de níveis hierárquicos: os níveis intermediários de supervisão passam a ser 
dispensáveis. A empresa é dividida em pequenos grupos que estão engajados em atividades 
relacionadas, possibilitando uma organização transparente da produção. A partir do momento 
em que se instaura plenamente o Kanban, o trabalhador sente-se responsável pelo produto do 
seu trabalho, identifica-se com sua criação. 
Zelar pela qualidade dos produtos e pelo nome da empresa transformam-se, assim, 
numa obrigação moral, de foro íntimo Construindo o trabalhador-padrão, o Kanban incute-lhe 
uma nova "cultura", a cultura de "sua" empresa. A empresa passa a ter uma “alma”, a do 
próprio trabalhador. Ele passa a encarnar, por exemplo, o "espírito Toyota". 
Os sindicatos, por sua vez, adotam palavras de ordem, onde se confundem vida e 
trabalho, alma e mercadoria: "Proteger nossa empresa para defender a vida", por exemplo, foi, 
em1954, a bandeira do novo sindicato Toyota (CORIAT, 1994). Quando o trabalhador entra na 
cultura da empresa, se acolhido pelo trabalho, há um aumento da intensidade em virtude da 
cooperação dos trabalhadores, tanto isoladamente, quando a cooperação mútua entre 
trabalhadores e gestores. 
No entanto, para que o trabalhador realmente se sinta responsável na empresa é 
preciso que ele se sinta também seguro na empresa. E para tal, devem ser usados programas e 
métodos desenvolvimento operário, que vão desde a instituição de carreiras internas até 
programas de sugestões internas, quadros de humor e sistema de premiações. 
Dentre os avanços econômicos alcançados pelo modelo japonês de produção, 
podemos salientar: 
 Um aumento da flexibilidade administrativa; 
 Uma diminuição no número de níveis hierárquicos; 
33 
 
 Uma adaptação quantitativa e qualitativa quase automática da oferta às 
exigências da procura; 
 Uma melhoria na qualidade dos produtos; 
 Uma forte diminuição de custos fixos; 
 Um aumento inusitado da produtividade do trabalho; 
 Um crescimento também inusitado da taxa de lucratividade das empresas. 
 
Com relação aos avanços sociais, é possível salientar: 
 A transformação de uma força de trabalho super especializada em mão-de-obra 
polivalente; 
 O estabelecimento de uma relação mais "humana" entre os trabalhadores e suas 
chefias imediatas; 
 A aquisição pelos coletivos de trabalho de uma relativa autonomia decisória; 
 A consecução de um sentimento individual de responsabilidade em relação ao 
próprio desempenho profissional; 
 A obtenção de ganhos salariais periódicos; 
 A oportunidade de pertencer a um grupo (reforço de identidade); 
 A conquista de uma estabilidade empregatícia "para toda a vida" (MALAGUTI, 
1996). 
 
Um avanço trazido pelo modelo, que vale destacar é explorar e permitir ao operário o 
uso de sua inteligência e criatividade individual na agregação de valor à mercadoria. O 
sistema de produção em massa introduzido por Ford, não conseguia reunir adequadamente 
todas as inteligências necessárias, porque não possuía uma infraestrutura que atendia essa 
demanda. Assim, as inteligências estaticamente localizadas nos processos produtivos e, 
especificamente na linha de montagem dos automóveis, somente produziam o efeito positivo 
onde podiam ser aplicadas, porque atuavam de maneira isolada e tornavam o sistema limitado, 
quando visto de uma perspectiva gerencial (BRITO, 2001). 
De acordo com Brito (2001), a concepção de agregação de valor é muito poderosa, 
pois aumentar a utilidade da informação torna-se importantíssimo pela razão de que em uma 
rede de negócios, principalmente quando baseada em informação e conhecimento, aumentar a 
utilidade da informação significa dotá-la de valor econômico; e onde a inteligência está 
presente, também há valor. Essa ideia, ainda que de forma não explícita, estava presente no 
pensamento de Taiichi Ohno, ao declarar o objetivo de eliminar o desperdício, ou seja, tudo 
34 
 
aquilo que não agrega valor e, bem mais do que isso, passar a orientar a organização e suas 
estratégias para aquilo que gera e agrega valor. 
Em virtude da busca constante da intensificação do trabalho e da supressão das 
porosidades na jornada de trabalho, pode-se considerar o ohnismo uma evolução do fordismo. 
Nesse sentido, pode-se afirmar que ele estaria sujeito às mesmas contradições básicas do seu 
antecessor. Uma delas seria o efeito provocado por essa cultura no Japão, que leva os 
operários, em vista da competitividade, à realização de horas extras não remuneradas, ao não 
cumprimento do período de férias integral. E em caso mais extremos, leva-os a morte por 
excesso de trabalho. 
Um outro ponto contraditório é que apesar de existir toda a propaganda do emprego 
vitalício e segurança do trabalho, os que se beneficiam disso são menos da metade da mão-de-
obra japonesa - apenas os trabalhadores regulares das grandes empresas do sexo masculino. 
Além disso, com a ascensão economia japonesa prolongada nos últimos anos ascensão houve 
recrutamento, em meio de carreira, de assalariados oriundos de outros ramos, abalando o 
emprego estável e vitalício que era observado no Japão. Isso ocorreu para atender às 
necessidades de diversificação das atividades produtivas, onde as experiências previamente 
acumuladas em outras empresas mostraram-se necessárias. 
Outro efeito da ascensão econômica, foi o aumento da demanda por mão de obra não 
qualificada e semiqualificada de origem japonesa, e consequente escassez. Dessa forma, 
houve uma internacionalização do mercado de trabalho, fazendo com que ele perca seu 
caráter homogêneo, e ocasionando diversos desdobramentos negativos. O primeiro é que a 
entrada de estrangeiros com tão pouca qualificação e diferentes costumes perturbou o modelo 
de organização do trabalho, já que este é originalmente formado por uma mão de obra 
extremamente polivalente e qualificada e pressupõe a comunicação e cooperação entre os 
empregados. E ainda, o just in time também fica comprometido, pois exige um elevado nível 
de comprometimento e estabilidade do emprego, o que se opõe ao perfil do trabalhador 
estrangeiro, que passa com facilidade de uma empresa para outra, por benefícios próprios 
maiores. 
Apesar dos avanços em termos de produtividade, competitividade econômica e 
relações sociais do modelo japonês, na medida em que o modelo vai se enraizando na 
sociedade, o elevado padrão de qualificação e a competitividade entre os próprios 
trabalhadores tornam-se os elementos que levam à exploração trabalhista. Como as empresas 
são pressionadas a estar sempre diminuindo custos, aumentando produtividade, essa pressão é 
muitos vezes transferida ao operário. E ainda, a necessidade constante de auto superação para 
35 
 
acompanhar um mercadode trabalho cada vez mais exigente, permite um autoritarismo 
esclarecido e precarização das condições de trabalho. 
 
3.3.2 Gestão Participativa 
 
"Existem três tipos de pessoas. As que fazem as coisas acontecer, as que ficam vendo 
as coisas acontecer e as que se perguntam: O que aconteceu?" (PHILIP KOTLER). 
 A administração como ciência, tem seu surgimento no período da III Revolução 
Industrial, com o surgimento de modelos de produção em larga escala e a necessidade de 
análise, consultoria e supervisão dos diferentes processos que ocorrem na organização. Com 
isso, e o decorrer do tempo gerando mudanças no contexto organizacional e social, ocorre o 
surgimentos dos Modelos de Gestão. Realizando uma análise precisa do conceito, afirma-se 
que: A palavra "Modelo" tem sua origem no latim "Modulus" que significa um molde, ou 
forma. A Gestão se baseia nas funções evidenciadas por Fayol, que são: planejar, organizar, 
controlar, coordenar e comandar, no ambiente organizacional (CHIAVENATO,1996). 
Com isso, formula-se o conceito de Modelo de Gestão como uma ferramenta que se 
baseia em análises e experiências anteriores para elaborar métodos de como administrar, 
aplicando-os na organização mediante sua necessidade e adaptando-os à sua cultura e 
processos (MAXIMIANO, 1995). 
De posse de tais conhecimentos, evidencia-se que Administração Participativa 
(Gestão Participativa), é um modelo de gestão atual e contemporâneo que enfatiza as pessoas, 
que fazem parte da organização. Segundo Maranaldo (1989, p. 60), a Administração 
Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e 
comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo 
de administrar. Visando através dessa participação, o comprometimento com os resultados 
(eficiência, eficácia e qualidade) não deixando a organização apresentar desqualificação. 
Para Santos et al. (2001) antes de se implantar a Gestão Participativa numa empresa, 
é necessário harmonizar três aspectos, sendo estes: 
36 
 
 Os seus Sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, 
administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes 
de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa 
numa empresa; 
 Condições Organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura 
organizacional, (com menor número de níveis hierárquicos e normas mais 
adaptáveis); 
 Comportamentos Gerenciais: Os gerentes serão os principais 
mobilizadores das pessoas para o processo participativo, o bom 
relacionamento de chefia com subordinados é o principal ponto da relação 
participativa. 
 Com base nisto, analisa-se que a administração participativa compreende a 
organização como um verdadeiro sistema: Pode-se afirmar que se baseia em premissas da 
teoria universal dos sistemas, pois se correlaciona com o conceito de sistema, sendo este 
segundo Oliveira (2006): "Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes 
que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam 
determinada função". 
A ênfase nos sistemas para representar a Gestão Participativa, indica para Santos et 
al. (2001) que duas vertentes sustentam a gestão participativa, sendo estas a participação de 
todos e o comprometimento total com os resultados, ou seja, nenhuma pessoa, em qualquer 
nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. Porém, a participação deve ser 
entendida como um processo na organização e não apenas como uma estratégia que gera 
assembleias de negociação ou de decisão. A partir disto, faz-se necessária a segunda ênfase. 
O Comprometimento total com os resultados, garante a sustentabilidade e efetividade 
do Modelo de Gestão baseado na Verdadeira Gestão Participativa. 
Tal ênfase implica que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade 
individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe, pela empresa, por todos. Este 
comprometimento é a característica mais importante da administração participativa, pois 
disciplina a atuação individual de cada pessoa, impossibilitando da gestão participativa ser 
conduzida para uma estratégia de assembleia ou apenas de conter reclamações dos 
colaboradores. 
37 
 
Conclui-se que a Administração Participativa ou Gestão Participativa, faz parte de 
um modelo de Gestão disponível para os gestores que desejam potencializar as competências 
presentes nas pessoas que integram as organizações (capital humano). Não deve ser entendida 
como uma estratégia para reduzir o número de reclamações no ambiente de trabalho, ou atuar 
como um controlador de massa de operários ou colaboradores. A gestão Participativa deriva-
se da concepção sobre a abordagem da complexidade da relação Homem X Organização. 
Ressalta-se que para a efetiva aplicação da Gestão Participativa, é necessária uma 
Liderança efetiva e bem estruturada. O líder executa um papel importante no que tange os 
colaboradores, principalmente, em questões acerca de motivação, recompensas, cargos, 
salários, etc. 
Sendo assim, a Gestão participativa aborda as pessoas que compõem a organização 
como o fator principal para o sucesso dos objetivos organizacionais. Alinham-se os objetivos 
pessoais, juntos aos objetivos organizacionais, e gera uma maior produção e satisfação pela 
responsabilidade individual sobre a produção e seu serviço. 
Complementa-se que a Gestão por competências é muito aceita ao se abordar o 
modelo de Gestão Participativa, por conter princípios inerentes à complexidade do ser 
humano e suas capacidades, podendo melhor estabelecer os cargos e a aceitação das 
competências necessárias para aplicabilidade da Gestão Participativa. 
 
3.3.3 Gestão Estratégica 
 
Gestão estratégica de empresas (em língua inglesa: strategic enterprise management 
— SEM) é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de 
ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na tomada de 
decisões estratégicas de alto nível. 
Tipicamente é utilizado um Sistema de Informação Estratégico (SIE) para gerir a 
informação e assistir no processo de decisão estratégica. Os SIE representam a evolução 
natural dos sistemas de informação de gestão face às necessidades das empresas em tirar 
http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_inglesa
http://pt.wikipedia.org/wiki/Software
http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_informa%C3%A7%C3%A3o_de_gest%C3%A3o
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partido da informação recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e 
quiçá redefinir os objetivos da empresa para reajustá-la às alterações ambientais. 
Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de informação 
que suporta ou altera a estratégia da empresa". Sprague definiu três classificações destes 
sistemas: 
 Sistema competitivo 
 Sistema cooperativo 
 Sistema de operações de mudança na organização 
Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são: 
 Estabelecer objetivo para melhorar a posição da companhia, em oposição a 
objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos. 
 Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e 
disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas. 
 Avaliação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de 
trabalho das companhias. 
 Gestão baseada em atividades (ABM, activity based management), que busca 
avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefícios totais à organização, melhor 
que supor que os projetos mais importantes são aqueles que trazem o rendimento mais 
elevado. 
No mundo globalizado, as organizações constantemente tentam fazer uma medição 
do seu nível, mediante um mercado ou setor, a fim de obterem comparações de seus 
indicadores com outras organizações. Este processo é denominado de benchmarking, que é a 
busca das melhores