Dirección de ventas Una visión integral - E S

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Diego Monferrer Tirado
Marta Estrada Guillén
Juan Carlos Fandos Roig
Lluis J. Callarisa Fiol
Sandra Tena Monferrer
Dirección y coordinación
Miguel Ángel Moliner Tena
Javier Sánchez Garcia
Dirección de ventas
Una visión integral
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Índice
Introducción
Parte primera. Las ventas en el entorno actual
1. La venta en el contexto actual
1.1. Marketing y ventas: enfoques evolutivos de la empresa
1.1.1. El concepto de marketing asociado a la venta
1.1.2. La influencia del marketing en las ventas
1.2. La función de la venta en la empresa
1.3. Estructura del departamento de ventas: organigrama y funciones
1.3.1. Las funciones del vendedor
1.3.2. Las funciones del director de ventas
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
2. La venta relacional
2.1. El marketing y las ventas en el entorno actual: la venta desde un enfoque relacional
2.2. El proceso de venta relacional
2.3. El equipo de ventas relacional
2.4. La relación entre el equipo de ventas y sus clientes
2.5. Nuevas tendencias en la venta relacional
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
Parte segunda. Técnicas de ventas
3. El proceso de ventas y sus fases iniciales
3.1. El proceso de ventas
3.2. Las fases iniciales en el proceso de venta
3.2.1. La prospección de ventas
3.2.2. La preparación de la entrevista de ventas
3.2.3. El acercamiento y el establecimiento de contacto con el cliente
3.2.4. Los sistemas CRM: la creación, el mantenimiento y la gestión de las bases de datos de
clientes
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
3
4. Las fases avanzadas del proceso de ventas
4.1. La presentación de ventas
4.1.1. La importancia de la presentación de ventas
4.1.2. Las etapas de la presentación de ventas
4.2. La demostración
4.2.1. La comunicación efectiva en la venta
4.2.2. Aplicación de la programación neurolingüística (PNL) a la venta
4.3. El tratamiento de objeciones
4.3.1. Tipologías de objeciones
4.3.2. Cómo responder a los distintos tipos de objeciones
4.4. El cierre
4.4.1. Indicios del cierre de ventas
4.4.2. Técnicas de cierre de ventas
4.5. La venta no acaba en el cierre
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
5. El servicio al cliente y la gestión de reclamaciones
5.1. La importancia del servicio al cliente
5.2. Tipología de clientes
5.3. Las quejas y reclamaciones en la venta
5.3.1. La gestión de las quejas y reclamaciones
5.3.2. Tipos de quejas y reclamaciones
5.3.3. Pautas generales en el trato de las reclamaciones
5.4. La fidelización del cliente
5.4.1. El mantenimiento y la retención de los clientes
5.4.2. Herramientas de fidelización
5.4.3. La recuperación de los clientes perdidos
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
Parte tercera. Dirección de ventas
6. El liderazgo en ventas
6.1. Liderazgo y/o estilos de dirección
6.2. La dirección de ventas
6.3. La gestión de los objetivos de ventas
6.3.1. Definición de los objetivos de ventas
6.3.2. Previsión de ventas
6.4. El manual de ventas desde la óptica relacional
6.5. Nuevas tendencias en la dirección de ventas
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
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7. Diseño de la estructura de ventas
7.1. La estructura de la agrupación de la fuerza de ventas
7.1.1. Estructura horizontal de las ventas
7.1.2. Estructura vertical de las ventas
7.1.3. Tipología del vendedor
7.2. Tipos de ventas
7.2.1. Clasificación de las ventas atendiendo a la relación con las personas que ejercen la venta
7.2.2. Clasificación de las ventas atendiendo a la disposición o no de canal físico de
distribución
7.3. La venta multicanal
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
8. Reclutamiento, selección y formación de los vendedores
8.1. El diseño del puesto de trabajo y del perfil del vendedor
8.1.1. El diseño del puesto de trabajo
8.1.2. El perfil del vendedor
8.2. Diseño del proceso de reclutamiento y selección
8.2.1. Concepto
8.2.2. Fuentes de reclutamiento
8.2.3. La preselección
8.2.4. La entrevista preliminar
8.2.5. Técnicas de selección: tests psicotécnicos, exámenes, técnicas de simulación
8.2.6. La entrevista final
8.2.7. Decisión y admisión
8.3. Protocolo para nuevos vendedores: el manual de acogida
8.3.1. Agentes responsables
8.3.2. El manual de acogida
8.4. El proceso y planificación en la formación de la fuerza de ventas
8.4.1. Definición de objetivos/resultados de la formación
8.4.2. Delimitación de los contenidos del programa
8.4.3. Definición del responsable de impartir el programa
8.4.4. Delimitación temporal y espacial del programa
8.4.5. Selección de los métodos de formación
8.4.6. Implementación del programa y control de resultados
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
9. La motivación y la remuneración de la fuerza de ventas
9.1. Concepto e importancia de la motivación
9.2. Métodos de motivación de los vendedores
9.3. La adaptación de los distintos métodos de motivación a los distintos tipos de vendedores
9.4. Concepto e importancia de la remuneración
9.5. Aspectos a tener en cuenta en la remuneración de ventas
9.6. Técnicas de remuneración
9.6.1. Sueldo fijo
9.6.2. Comisión
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9.6.3. Primas
9.6.4. Otros sistemas
9.7. Nuevas tendencias en la motivación y la remuneración de ventas
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
10. Gestión del territorio y de las rutas
10.1. Concepto de territorio
10.2. Territorio y número de vendedores: el método de la carga de trabajo
10.3. Los itinerarios de ventas: las rutas
10.3.1. El diseño de las rutas
10.4. Las nuevas tecnologías de la información y su aplicación a la distribución geográfica del
equipo de ventas
10.4.1. El control de rutas. Los sistemas de información comercial (SIC)
10.4.2. Los sistemas de información geográfica (GIS)
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
11. La evaluación y el control de los vendedores
11.1. Finalidad de la evaluación de ventas
11.2. Aspectos a tener en cuenta en la evaluación de ventas
11.3. Evaluación de los resultados y de los comportamientos del equipo comercial
11.4. La evaluación y su efecto en la promoción de los vendedores
11.5. Nuevas tendencias en la evaluación de los vendedores
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
12. La ética en la venta
12.1. La ética en la venta personal
12.2. La moral de empresa: código ético y código deontológico
12.3. La dirección de ventas y su rol en los comportamientos éticos
12.4. La influencia de las nuevas tecnologías de la información y de las redes sociales en el
comportamiento de las empresas
12.5. Nuevas tendencias en el comportamiento relacional de las empresas y su entorno
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
13. La gestión de las grandes cuentas y los grupos de compra
13.1. La organización de la negociación de las compras
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13.2. Las plantillas o acuerdos comerciales
13.2.1. Estructura de la plantilla o acuerdo comercial
13.2.2. La negociación de la plantilla o acuerdo comercial
13.3. Las ventajas y desventajas de los acuerdos comerciales
13.4. Key account management
13.5. El trade marketing
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
Créditos
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Introducción
Desde los orígenes de la historiade la humanidad las ventas han estado unidas a la
evolución del ser humano. La expansión de los pueblos de la antigüedad tenía su causa
principal en la búsqueda de nuevos mercados y nuevas riquezas. Los tartesios, los
fenicios, los griegos, los cartagineses y los romanos priorizaron sus colonias y sus
conquistas militares en función de sus intereses comerciales. Pero esto no sólo sucedió
en occidente. En el lejano oriente también se desarrolló una intensa actividad comercial,
como demuestra la importancia de la Ruta de la Seda, que durante milenios fue un canal
de distribución de productos y de cultura.
Tras la revolución industrial y la aparición de una nueva forma de organización de la
actividad productiva y comercial (la empresa), la función comercial empezó a
profesionalizarse, con la creación de nuevas figuras más especializadas. Junto a la
aparición de la empresa moderna, una segunda revolución que impactó en el cambio de
las ventas fue el desarrollo de los medios de transporte, que permitió desplazar personas
y mercancías de manera más rápida y económica. La tercera gran revolución que ha
afectado a la función comercial es más reciente, y deriva de la revolución digital, que ha
aportado herramientas informáticas a la gestión comercial y una ventana ilimitada a la
información.
El perfil del vendedor ha evolucionado mucho en pocos años, de tal manera que el
comercial moderno no sólo debe conocer idiomas y tener don de gentes, sino que debe
ser un profesional con sólidos conocimientos de marketing y de técnicas de ventas,
multicultural y con habilidades contrastadas en el trabajo en equipo, de manejo de las
nuevas tecnologías, de internet, de las redes sociales y de trabajar en función de
objetivos. En un mundo tan competitivo como el actual, donde el consumidor ha
evolucionado hasta convertirse en un individuo muy informado y celoso de su tiempo, la
función comercial ha tenido que cambiar su filosofía. Muchas empresas se han dado
cuenta que hay que tener una visión a largo plazo, estableciendo con sus clientes una
relación basada en la confianza y el win-win.
Esta nueva visión del vendedor moderno es la que se deriva de la corriente del
marketing relacional, que establece que las relaciones de una empresa con sus clientes
deben ser vistas bajo la óptica de la rentabilidad a largo plazo, escapando de las
presiones de los resultados a corto plazo que pueden implicar una deficiente satisfacción
del consumidor. El elemento clave para mantener relaciones rentables a largo plazo es
generar satisfacción y conseguir la confianza del cliente, que son los precursores
fundamentales de su fidelidad. El objetivo final es alcanzar la lealtad del comprador, que
implica las repeticiones de las compras y un boca-oído favorable.
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La misión del presente libro es desglosar las funciones del vendedor moderno bajo la
óptica del marketing relacional. Este manual no se circunscribe solamente a la figura del
comercial, sino que describe también el papel y las funciones del director de ventas,
figura clave en la planificación, ejecución, control y evaluación de los planes
comerciales de las empresas. Con todo ello, el libro pretende convertirse en un manual
de referencia no sólo para los estudiantes del ámbito de empresa, sino también para los
profesionales que buscan una reflexión y una sistematización de sus tareas.
Dirección de ventas. Una visión integral, está estructurado en tres grandes partes
temáticas para un total de trece capítulos. Cada capítulo cuenta con contenidos
especializados que desarrollan con profesionalidad y rigor una temática específica.
Como complemento, en muchos capítulos se incorpora un apartado que describe las
tendencias más relevantes en el ámbito de estudio. El colofón es que al final de cada
capítulo se aporta un contenido adicional donde se plantea un caso práctico, que analiza
alguna problemática específica tratada en la teoría, unas preguntas de autoevaluación y
revisión, y unas preguntas de debate. Por tanto, el libro no es solamente un desglose de
términos y teorías, sino que también persigue incitar al debate y a la reflexión del lector
o de un grupo de trabajo. Finalmente se aportan los términos clave de cada capítulo y la
bibliografía específica utilizada para la elaboración del mismo.
La primera parte trata de las ventas en el entorno actual. A lo largo de los dos
primeros capítulos se repasa la estrecha relación que existe entre el marketing y las
ventas y la necesidad de coordinar ambas funciones. También se describen las funciones
del vendedor y del director de ventas, que son los actores principales del discurso. Un
punto clave para entender la novedad del libro es la explicación del enfoque de
marketing relacional, aspecto que se desarrolla en el capítulo dos, y que es el
fundamento filosófico de todo el manual. Términos como la fidelización, la satisfacción,
la confianza, el cultivo de las relaciones y la rentabilidad a largo plazo son las claves
para entender el marketing de relaciones.
La segunda parte se dedica a las técnicas de ventas, y por tanto desarrolla las
funciones y tareas del vendedor. Esta parte está compuesta por tres capítulos, que
desarrollan los diferentes aspectos del trabajo del comercial pero desde la óptica del
marketing relacional. Para entender esta parte hay que tener en cuenta el proceso de
ventas que debería seguir un comercial, que en definitiva es la metodología de trabajo
que se propone para el vendedor. Estas fases son el eje en torno al cual se estructuran los
tres capítulos de esta parte, y son: a) la prospección de ventas, b) la preparación de la
entrevistas de ventas, c) el acercamiento y el establecimiento del contacto con el cliente,
d) la presentación de ventas, e) la demostración, f) el tratamiento de las objeciones, g) el
cierre y h) el servicio al cliente y la gestión de las reclamaciones.
En el capítulo tres se desarrollan las fases iniciales del proceso de ventas, justo antes
del contacto cara a cara entre vendedor y cliente. Más concretamente, se describen la
prospección de ventas, destacando la importancia de la investigación previa y de la
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búsqueda de información con el fin de identificar prospectos o clientes potenciales. A
continuación se habla de la segunda fase, la preparación de la entrevista de ventas. Una
vez identificados los prospectos, el vendedor debe preparar la entrevista, estableciendo
los objetivos que persigue y cuál va a ser el enfoque de la visita. Finalmente, la última de
las fases iniciales es el acercamiento y el establecimiento del contacto con el cliente,
donde se establece la fecha de la visita presencial. Como complemento a esta parte, el
capítulo tres finaliza hablando del CRM (Customer Relationship Management) y de las
ventajas que aportan las actuales tecnologías de la información a la hora de gestionar la
función comercial dentro de la empresa.
El capítulo cuatro aborda en profundidad el contacto presencial entre vendedor y
cliente, es decir, la presentación de ventas. Como en un escenario teatral donde se
desarrolla una función, se estudian los aspectos formales y no verbales de esta fase,
prestando una atención especial a dos elementos clave de la presentación de ventas: la
demostración y el tratamiento de las objeciones. La demostración es el momento en que
se hace una prueba práctica del producto ante el cliente, explicando su funcionamiento y
sus ventajas. El otro elemento clave de la presentación de ventas es el tratamiento de las
objeciones, donde el cliente plantea sus dudas y su necesidad de ampliar la información
sobre la oferta. Para finalizar el capítulo se habla del cierre de la venta, que es el
momento de la verdad, en el que todo el esfuerzo realizado y todas las fases previas
deben materializarse en una venta.
El capítulo cinco es el último de la parte dedicada a las técnicas de venta, y trata de la
fase posventa. Más concretamente, profundiza en el servicio al cliente y en la gestión de
las quejas y reclamaciones. La idea fundamental es que la venta y la relacióncon el
cliente no acaba una vez cerrada la venta, sino que es fundamental seguir tratando al
cliente, puesto que la filosofía del marketing de relaciones fija su atención en el largo
plazo. Para conseguir que un cliente repita sus compras y transmita un boca-oído
positivo es necesario que se genere satisfacción en cada contacto y que los beneficios
sean mutuos. La palabra clave es confianza, y para conseguirla es necesario una sucesión
de encuentros satisfactorios.
La parte tercera está dedicada a la dirección de ventas y su objetivo es describir las
funciones directivas del responsable de ventas de una empresa o de una zona comercial.
Esta parte está estructurada en ocho capítulos, que desarrollan distintos aspectos de la
dirección comercial. Más concretamente, se describe: a) el liderazgo en ventas, b) el
diseño de la estructura de ventas, c) el reclutamiento, selección y formación de los
vendedores, d) la motivación y la remuneración de la fuerza de ventas, e) la gestión del
territorio y de las rutas, f) la evaluación y el control de los vendedores, g) la ética en la
venta, y h) la venta a las grandes cuentas y los grupos de compras.
El capítulo seis se centra en el liderazgo que debe ejercer un director de ventas. Desde
un punto de vista formal e informal, el estilo de dirección es fundamental a la hora de
motivar y coordinar a un equipo. En este sentido, cualquier directivo debe adoptar un
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estilo acorde a los tiempos modernos, a las teorías de gestión de recursos humanos y al
tipo de personal que está a su cargo. En el capítulo se describen distintos tipos de estilos
de liderazgo, la dirección del grupo y su dinámica, la gestión de la comunicación, las
tareas directivas básicas (planificación, ejecución, control y evaluación) y el manual de
ventas como herramienta básica de coordinación del equipo de ventas.
El capítulo siete aborda la problemática de cómo estructurar la función de ventas en
la empresa. Así se habla de los distintos tipos de estructuras organizativas (horizontal y
vertical) y de la tipología del vendedor (de plantilla o a comisión). En el diseño de la
estructura comercial también hay que tener en cuenta los tipos de ventas, puesto que no
es lo mismo la venta directa que la indirecta, ni si es necesario un canal físico de
distribución o no. Finalmente se habla de la venta multicanal.
El capítulo ocho se centra en el reclutamiento, selección y formación de los
vendedores. Todos los aspectos contemplados en el libro son importantes para el éxito en
las ventas, pero sin ningún tipo de duda el reclutamiento de los comerciales es una
condición necesaria. Como en cualquier aspecto de recursos humanos, el primer paso es
el diseño del puesto de trabajo y la descripción del perfil ideal del vendedor. A
continuación hay que establecer el proceso de reclutamiento y selección a seguir, en el
cual es recomendable que se tengan en cuenta las fuentes de reclutamiento y la
metodología habitual de selección de personal. Un elemento que cada vez está
adquiriendo más relevancia en la gestión de los recursos humanos es el manual de
acogida, que establece un protocolo de bienvenida e integración de los nuevos
vendedores. El capítulo finaliza destacando la importancia de la formación continua de
los vendedores y de la necesidad de que la empresa establezca un plan de formación
específico para estos profesionales.
El capítulo nueve trata de otro aspecto fundamental en la dirección de recursos
humanos: la motivación y la remuneración de la fuerza de ventas. Todos los trabajadores
de una empresa necesitan estar motivados, pero en el caso de los vendedores este aspecto
es más importante si cabe, por las peculiaridades de este puesto de trabajo. En el capítulo
se describen distintos métodos de motivación de los vendedores y la importancia que la
remuneración juega en este ámbito. En el último apartado se abordan los distintos
elementos que componen la remuneración de un vendedor (sueldo fijo, comisión y
primas) y la importancia que cada elemento tiene en función del perfil y edad del
comercial.
El capítulo diez aborda la problemática de la gestión del territorio y el
establecimiento de rutas. Cada vendedor tiene una zona asignada y es responsable de las
ventas de la empresa en dicho territorio. En este capítulo se define el concepto y los
límites del territorio, y se establece la metodología de trabajo habitual en las visitas. La
clave consiste en preparar cada viaje estableciendo itinerarios o rutas que permitan
maximizar los resultados y gestionar el tiempo de la manera más eficiente posible. Para
acabar el capítulo se destacan las ventajas que pueden aportar las nuevas tecnologías,
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como los sistemas de información comercial y los sistemas de información geográfica.
El capítulo once profundiza en la evaluación y el control de los vendedores. Esta es
una de las tareas directivas clásicas de cualquier responsable empresarial. En este
capítulo se debate sobre la finalidad que debe tener la evaluación de las ventas y los
aspectos clave a tener en cuenta. También se diferencia entre la evaluación de resultados
y las competencias del equipo comercial, y se discute sobre las consecuencias de la
evaluación en la promoción interna.
El capítulo doce se centra en un aspecto que cada vez tiene más importancia en esta
profesión y que los autores consideramos fundamental en el enfoque relacional del
marketing: la ética. Tradicionalmente, el vendedor ha padecido una mala imagen
asociada a la falta de ética. Aún existe la visión popular de que el vendedor busca
conseguir la venta sin importarle los medios. El enfoque relacional a largo plazo, que
busca generar confianza y la repetición de las compras, exige un perfil de vendedor y de
director comercial con comportamientos éticos. Por ello, en el capítulo se destaca la
importancia de los códigos éticos y deontológicos, y de que estos valores formen parte
de la cultura organizativa de la empresa.
El capítulo trece es el último del libro, y aborda el caso específico de las grandes
cuentas y de los grupos de compras. La evolución de las economías desarrolladas ha
conllevado la creación de grandes grupos de distribución y de grandes empresas con un
gran poder de negociación. Estos grandes clientes exigen un trato diferente y unas
condiciones especiales, por lo que su caso merece un estudio específico. En el capítulo
se habla de cómo se deben organizar este tipo de ventas y de la formalización de los
acuerdos comerciales. Se destaca la importancia de crear figuras como el Key Account
Manager y de utilizar el Trade Marketing.
Tras esta breve descripción de los trece capítulos del libro, el lector podrá entender
mejor el título del libro: Dirección de ventas. Una visión integral. El objetivo del libro es
hacer una descripción integral de la función comercial, tanto desde la perspectiva del
vendedor individual como del director de ventas. Además, se realiza desde una filosofía
integradora, como es la del marketing relacional, de tal manera que el objetivo final es
conseguir mantener relaciones duraderas y rentables a largo plazo con los clientes. Junto
a ello, las nuevas tecnologías están muy presentes en los diferentes capítulos, postulando
que el vendedor y el director comercial deben aprovechar las ventajas tecnológicas que
aportan el desarrollo informático y de internet. Finalmente, se hace un esfuerzo por
vislumbrar las tendencias en los diferentes ámbitos de estudio, que serán las líneas en las
que los comerciales deberán progresar en esa idea de formación y reciclaje continuo.
Un grupo de siete profesores de la Universitat Jaume I de Castellón hemos dedicado
más de un año a desarrollar este manual de ventas. Nuestra intención es ir mejorando el
libro en sucesivas ediciones, con el fin de adaptar sus contenidos a la evolución
constante de esta apasionante profesión. Diferentes factores del entorno, como el rápido
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progreso tecnológico y el proceso continuo de integración cultural que supone la
globalización, aconsejan estar alerta sobreel futuro inmediato. Queremos agradecer la
paciencia y los comentarios realizados a los diferentes borradores realizados a Miguel
Santesmases, profesor emérito de la Universidad de Alcalá, coordinador académico de la
serie de marketing de la editorial Pirámide, pero sobre todo referente personal y
académico de toda una generación de profesores universitarios de marketing. También
queremos agradecer a Inmaculada Jorge, directora de la editorial Pirámide, su
comprensión y ayuda en la edición del libro. Esperamos, sinceramente, que el lector
encuentre en este libro las respuestas a algunas de las preguntas que seguramente se
habrá planteado. Sin embargo, no consideramos que Dirección de ventas. Una visión
integral sea el final de un proceso, sino el inicio de un proyecto que pretendemos que
genere una relación duradera a largo plazo con nuestros lectores.
Castellón de la Plana, junio de 2014.
DIEGO MONFERRER TIRADO (autor)
MARTA ESTRADA GUILLÉN (autora)
JUAN CARLOS FANDOS ROIG (autor)
LLUÍS J. CALLARISA FIOL (autor)
SANDRA TENA MONFERRER (autora)
MIGUEL ÁNGEL MOLINER TENA y JAVIER SÁNCHEZ
GARCÍA (editores)
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PARTE PRIMERA
Las ventas en el entorno actual
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1
La venta en el contexto actual
El objetivo del presente capítulo es ubicar la función comercial en el contexto de la
empresa. Para ello, desde la visión de la empresa como un sistema complejo se
contextualizan las ventas en su marco natural, el marketing, del que la función de ventas
es una de sus herramientas. Tras establecer que las ventas están subordinadas a la
estrategia de la empresa y a su plan de marketing, se describe la función de ventas y su
posición en el organigrama de una organización empresarial. Finalmente se establecen
las funciones del vendedor y del director comercial en el momento actual.
1.1. MARKETING Y VENTAS: ENFOQUES EVOLUTIVOS DE LA
EMPRESA
El marketing y las ventas deben ir unidos necesariamente, con el objetivo de alcanzar
los objetivos comerciales y de marketing de la empresa. Es evidente que una buena
estrategia de marketing puede ayudar a conseguir el objetivo de ventas fijado por una
compañía, y que las ventas, a su vez, ayudan a alcanzar los objetivos de marketing.
Para entender cómo los términos marketing y ventas se retroalimentan entre sí es
importante conocer qué es el marketing y cómo afecta al área de ventas.
1.1.1. El concepto de marketing asociado a la venta
El concepto de marketing es un anglicismo que a lo largo de su existencia ha tenido
muchas acepciones. Si nos atenemos a la última definición que da la American
Marketing Association (AMA, 2007), «Marketing es la actividad o conjunto de
actividades y procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que
tengan valor para los consumidores, los clientes, socios y la sociedad en general». En
este contexto, la dirección de marketing se encarga de fijar los mercados objetivo, así
como de obtener, aumentar y mantener a clientes mediante la generación, entrega y
comunicación de un mayor valor para el cliente (Kotler y Keller, 2012).
También es cierto que, tradicionalmente, el marketing ha sido algo de lo que las
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empresas prescindían, en especial las PYMES, por no ver su utilidad, por su falta de
entendimiento o simplemente porque pensaban que era algo que escapaba de sus
posibilidades. En otras palabras, no existía una cultura formal en torno al marketing. Sin
embargo, el éxito alcanzado por pequeñas empresas que, con la ayuda de técnicas de
marketing, han logrado convertirse en grandes empresas, algunas de ellas
internacionales, les ha abierto los ojos y ha conseguido que empiecen a entender la
filosofía de marketing y su aplicación empresarial.
Para poder entender mejor todo este proceso es necesario realizar un pequeño viaje al
pasado, y observar la evolución del marketing desde mediados del siglo XX.
Concretamente, muchos analistas consideran que es a mediados de los años 50 cuando
comienza la era del marketing. En esa época muchas empresas reconocen que el
vendedor está en posición de reunir información acerca del producto, mercado y
servicios respecto a las necesidades del cliente. Esta situación que caracteriza a la
economía mundial obedece a un contexto postbélico que acompañó la década de los 50,
impulsado por la capacidad productiva de Estados Unidos y por la necesidad reinante de
ir satisfaciendo la demanda de productos, tanto en los desabastecidos mercados europeos
como en el próspero mercado americano.
Posteriormente, en la década de los 60 se produce el auge del marketing industrial,
fruto de la mejora de las economías europeas, que comienzan a tener iniciativas propias,
así como de la economía americana, que sufre un boom en el consumo. A finales de los
años 60 y principios de la década de los 70 comienza la era de las ventas consultivas. En
estos años se identifican las necesidades del cliente mediante la comunicación
bidireccional. Así, el suministro de información y la negociación reemplazan a la
manipulación. Las empresas tienen capacidad productiva excedente, y ello les obliga a
empezar a escuchar a sus clientes, aunque se realiza de una forma muy primitiva.
Pero no es hasta la década de los 70 cuando surge el marketing tal y como lo
conocemos hoy en día, con el nacimiento del concepto de la «orientación al marketing».
Fue a principios de dicha década cuando, tanto desde los propios centros de
investigación como desde el punto de vista de los profesionales, se resalta la importancia
que tienen los deseos y necesidades del consumidor en el proceso de compra. También
es en esta década cuando la investigación de mercados empieza a adquirir especial
relevancia como respuesta a esta nueva situación. La sociedad que surge tras la
primavera del 68, más contestataria, inconformista y que pone en juicio los valores
económicos, culturales y sociales mantenidos hasta el momento, obliga a las empresas a
reconsiderar el camino recorrido. La crisis económica y energética que tuvo lugar a
partir de 1973 supone un refuerzo hacia este necesario cambio. En este sentido, el boom
consumista de los años 60 se ve paralizado de repente, y los gobiernos occidentales y las
empresas se ven obligadas a implementar los cambios necesarios para asegurara su
supervivencia, cambios que se alargaron hasta principios de los 80. En suma, las
empresas se percatan de que la orientación a la producción y a la venta de los productos
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ya no es la opción más acertada, ya que la gente no desea esa forma de actuar y busca
soluciones más acordes con la época que está viviendo.
A principios de la década de los 80 comienza la época de las ventas estratégicas,
donde se presta tanta atención a la planificación y a la estrategia como a las tácticas de
venta. Además, se concede más importancia a la ubicación del producto. El
merchandising asume protagonismo como herramienta de marketing y como elemento
impulsor de las ventas para el departamento comercial.
A principios de los 90 surge la época de las asociaciones. El cliente suplanta al
producto como fuerza impulsora en las ventas, dando énfasis a las relaciones de calidad
total que tienen como resultado negocios subsecuentes y referidos.
Por último, algunos especialistas consideran que, en la actualidad, nos encontramos
inmersos en una nueva etapa, en la que se está produciendo una orientación hacia las
personas de una forma mucho más individualizada a como se había venido haciendo en
décadas anteriores. Las nuevas tecnologías de la información, los nuevos avances
tecnológicos, la nanotecnología aplicada a los productos y a los procesos productivos
nos sitúan en una nueva etapa de marketing personalizado. Este nuevo contexto
tecnológico y cultural permite la investigación, el desarrollo y la innovación en la
producción de productos y la prestación de servicios mucho más adaptados a las
necesidades personales de cada individuo. En consecuencia, los conceptos de segmento
de mercado o mercado objetivo pierden fuerza en cuanto a su contenido, pero ganan
relevancia en cuanto a su composicióny conocimiento, necesarios para poder ser más
eficientes en los procesos productivos. A todo ello se une una creciente corriente de
pensamiento asociada a la necesidad de crear una sociedad sostenible, respetuosa con el
medio ambiente y con las personas que la integran, la cual obliga a adoptar este enfoque
en la creación de los procesos productivos de las empresas. De este modo se busca ser
más eficiente y más ecológico y, a la vez, ser más sensible a las nuevas particularidades
de una sociedad cambiante y fragmentada, donde se entremezcla la globalización de
tendencias con la reivindicación de lo local en contraposición a lo general. A partir de
estas premisas, y en base a la tecnología existente, actualmente se puede comercializar
un producto sobre una base individual, lo que da lugar a la aparición de nuevos
conceptos como el marketing one to one, el marketing de permiso o la customización de
los productos y servicios a las necesidades reales de cada individuo.
En base a estos diferentes enfoques evolutivos en la empresa, el papel del vendedor
ha pasado de impulsor de las ventas a apoyarse en un modelo avanzado de ventas
estratégicas, donde el vendedor se convierte en consultor, asesor y apoyo del cliente en
la venta de sus productos y en la prestación de sus servicios. En este contexto relacional
se producen los siguientes desarrollos:
— Desarrollo de una filosofía de ventas personales, que comporta la adopción del
concepto de marketing, la valoración de las ventas personales y la solución de
17
problemas. El cliente se convierte en un socio necesario para alcanzar una
rentabilidad conjunta, donde se establecen parámetros de colaboración para buscar
beneficios comunes.
— El desarrollo de una estrategia de relaciones conlleva necesariamente la adopción
de la filosofía de doble ganancia, o de múltiple ganancia si hablamos de una
sociedad sostenible y duradera, la proyección de una imagen positiva y la
flexibilidad en el estilo de comunicación.
— El desarrollo de una estrategia de producto, que comporta la valoración del
conocimiento del producto, el uso del método características-beneficio y la
posición del producto.
— El desarrollo de una estrategia de cliente, que requiere la fijación de objetivos, el
desarrollo del plan de presentación y la prestación de servicios de alta calidad y de
elevado valor para el cliente. Los servicios ya no se diseñan de acuerdo a los
intereses de la empresa únicamente, sino en función de las verdaderas necesidades
de los clientes.
— Por último, el desarrollo de una estrategia de presentación implica la comprensión
del comportamiento del cliente, el descubrimiento de sus necesidades y la base de
clientes reales y potenciales sobre la que trabajar.
A la luz de los argumentos anteriores, podemos decir que la función de la venta ha
cambiado en los últimos años, sobre todo porque los propios mercados han cambiado
con las crisis económicas, financieras y de valores que han azotado a la mayoría de
economías desarrolladas, así como también con la entrada y aplicación de las nuevas
tecnologías de la información sobre las técnicas tradicionales de ventas.
1.1.2. La influencia del marketing en las ventas
Para entender cómo afecta el marketing a las ventas es fundamental conocer las
herramientas con las que se trabaja en este ámbito. A las tradicionales cuatro p’s de
marketing-producto, precio, promoción y distribución (place), se han unido otras más
recientemente. En concreto (Kotler y Keller, 2012): los procesos, los programas, las
personas y el performance (resultados). Todas ellas constituyen el actual marketing mix
de la empresa, que comprende todas las herramientas que se ponen en juego para
implantar estrategias de marketing y alcanzar los objetivos establecidos por la misma.
Incluso hay autores, como Pearson (2014), que llegan a definir 20 P’s en el contexto
actual.
Todas las decisiones que se tomen en torno a las herramientas de marketing deben ir
encaminadas a garantizar la consecución de un objetivo de ventas y/o la consecución de
una mejora en la imagen de marca de la empresa. De esta manera, una estrategia de
marketing bien consolidada facilitará un aumento de las ventas, un procedimiento para
18
conseguirlo y, en definitiva, el éxito de la compañía.
Otro elemento a considerar es el objetivo natural de marketing, que se centra en la
satisfacción del cliente. En el fondo, lo que se busca es la satisfacción del cliente y la
generación de outputs positivos para la sociedad, ya que, tal y como hemos podido
observar en la definición de la AMA (2007), el marketing está orientado al cliente y a la
sociedad en general. A este respecto, es precisamente el departamento comercial quien
tiene como objetivo satisfacer a sus clientes a través de la venta de productos o de la
prestación de servicios. De hecho, el éxito de una empresa se mide en parte por el éxito
logrado sobre sus clientes, tanto en el apartado financiero como en el apartado intangible
de marca.
El departamento comercial y el departamento de marketing, por tanto, necesitan
necesariamente coordinar sus esfuerzos para poder alcanzar los objetivos marcados por
la empresa (figura 1.1).
Figura 1.1. Relación entre marketing y ventas.
En efecto, en unos mercados cada vez más globalizados se manifiesta de forma
plausible la necesaria integración entre el departamento comercial y el de marketing. La
necesidad de una visión integral y holística de la situación empresarial y del entorno
requiere de una adecuada integración y aprovechamiento de todos sus recursos y
capacidades internas. La integración de los planes de ventas y de marketing en el plan
estratégico es una buena muestra de ello. Por tanto, parece evidente que el trabajo en
equipo y la coordinación entre el departamento comercial y de marketing suponen un
elemento crítico en la estrategia empresarial y, además, un requisito para que la empresa
pueda competir de forma adecuada en el actual entorno dinámico y cambiante de
mercado, donde cada vez es más difícil optimizar los recursos de la fuerza de ventas.
19
Factores como el encarecimiento de los desplazamientos, la racionalización de los
pedidos y la creciente necesidad de no almacenar producto si no está vendido, obliga a
gestionar de una forma más eficiente el departamento comercial de las empresas. Ante
esta situación, no podemos dejar que las amenazas del mercado nos dejen fuera de éste.
Para evitar que esto suceda necesitamos contar con la capacidad de optimizar los
recursos y capacidades de las empresas, entre las que se encuentran las acciones e
iniciativas comerciales. Todo ello persigue un claro objetivo: el éxito en la ejecución del
plan de ventas, que necesariamente debe estar integrado con el plan de marketing y a su
vez con el plan estratégico y el plan de negocio (figura 1.2).
Figura 1.2. Integración del plan de ventas en la empresa.
1.2. LA FUNCIÓN DE LA VENTA EN LA EMPRESA
A lo largo de su vida, la empresa se enfrenta continuamente a la toma de
20
innumerables decisiones, las cuales en conjunto determinarán su supervivencia a lo largo
del tiempo.
El entorno económico en el que nos encontramos es cada vez más complejo y
fragmentado. La globalización de la economía mundial de finales del siglo XX está dando
paso a comportamientos más localistas como respuesta a este intento de homologación
de la realidad económica. Además, la forma de acceder a los distintos mercados también
ha cambiado como consecuencia de la aplicación de las nuevas tecnologías de la
información, ayudando a fragmentar los mercados. Hoy en día los consumidores no son
meros individuos pasivos a la espera de que se les diga lo que tienen que hacer y
consumir. En este nuevo escenario multiplataforma, social, virtual y físico a la vez, los
consumidores se convierten en muchos casos en prosumidores, es decir, en productores
de contenido y en consumidores de producto, aunque también pueden convertirse en
profesionales y consumidores a la vez. El nuevo concepto de internet a partir de la Web
2.0 hadado un nuevo énfasis a la misma, potenciando el trabajo prosumidor a través de
redes de colaboración que agregan valor de manera colectiva, incentivando la innovación
y compartiendo conocimientos que aceleran los ciclos económicos y tecnológicos. El
concepto prosumer describe de forma fidedigna a millones de personas que participan en
la revolución del Web 2.0, ya que son cada vez más las personas que desarrollan un
papel más activo en la red, que se involucran en crear y subir contenidos, en crear y
compartir información, siendo a su vez consumidores de la misma, creando así un
abanico de información en todos los sentidos. Adicionalmente, en este contexto
multiplataforma, cuando los prosumer se encuentran vinculados emocionalmente a la
marca se convierten en sus verdaderos embajadores, en una fuerza de ventas
emocionalmente vinculada a la empresa, defendiendo los valores de la marca y
favoreciendo la venta de sus productos de una forma efectiva y creíble.
En este escenario complejo, los profesionales de marketing y del departamento de
ventas son cada vez más economistas, estadísticos, matemáticos, sociólogos y
psicólogos. Todo se mide, o debe medirse, empezando por el retorno de cada inversión
(ROI), por el impacto en la relación con los clientes (IOR) y en el comportamiento de los
clientes, o por la proyección estadística de los resultados de las acciones de las empresas
y organizaciones en distintos escenarios futuros, entre otros nuevos KPI’s. Por tanto, nos
encontramos en un nuevo contexto empresarial, social y comercial, en el que tanto las
empresas como sus integrantes deben adaptarse. Los departamentos comerciales, que
suelen desempeñar sus tareas y funciones de la mano del departamento de marketing,
también han cambiado en su estructura y funciones. Así, los profesionales de marketing
y los vendedores, por su trabajo activo y de contacto con los clientes y el mercado en
general, requieren adaptarse a este nuevo escenario que ha venido para quedarse.
Las ventas son uno de los pilares más importantes en los que se sustenta el desarrollo,
la evolución y la supervivencia de la empresa a lo largo de su vida. De hecho, las ventas
son la única función y actividad que es capaz de generar ingresos de forma directa para
21
la empresa. El departamento comercial debe estar permanentemente en contacto con el
mercado para poder observar y notificar los cambios que se producen. Tener una
empresa que es capaz de ofertar productos con valor a los clientes y al mercado en
general es una fórmula de éxito garantizada.
Pero, ¿cómo debemos engranar la función de las ventas dentro del organigrama
empresarial? ¿Cómo debemos estructurarnos para poder atender mejor a nuestros
clientes y obtener mejores resultados comerciales? ¿Nos sirve la forma en la que hemos
venido desarrollando nuestra función comercial hasta ahora? No existe una única
respuesta que sea capaz de dar respuesta a las cuestiones planteadas, pero sí que pueden
existir algunas pautas de comportamiento y organización a tener en cuenta.
Las empresas, y más concretamente los departamentos de marketing y los
departamentos comerciales, deben saber observar y escuchar a sus clientes. En
ocasiones, y cuando la coyuntura económica y sectorial lo permite, se apoyan en las
investigaciones y trabajos de los institutos tecnológicos y en los observatorios de
tendencias sectoriales o multisectoriales existentes para llevar a cabo sus cometidos.
Pero tanto si lo hacen de forma individualizada como de forma agrupada, lo importante
es ser capaces de entender y diferenciar las verdaderas oportunidades que brinda el
mercado para cada empresa. Esto es una máxima importantísima para poder captar
necesidades significativas de sus clientes. También es una excelente práctica para
identificar posibles tendencias sobre comportamientos de compra y consumo,
necesidades insatisfechas o desatendidas, y errores o aciertos de nuestros competidores
que nos pueden brindar una oportunidad para mejorar nuestros resultados en ventas y en
satisfacción de los clientes. Otro factor que debemos tener claro es que los únicos y
auténticos expertos que existen son los clientes, en base a sus experiencias de compra y
consumo de los productos y servicios, y a la interrelación que se produce entre ellos en
todo ese proceso. La generación de buzz marketing positivo es uno de los factores a
vigilar y potenciar, tanto por el departamento de marketing como por el departamento
comercial de la empresa.
Los profesionales de ventas y de marketing deben dedicar una parte importante de su
tiempo a entender a esos clientes para conocer mejor las palancas que pueden activar los
mecanismos del comportamiento que en cada caso queremos generar. Invertir el tiempo
adecuado en analizar ese comportamiento desde la perspectiva analítica necesaria es
clave para tomar las decisiones que nos permitirán conseguir nuestros objetivos. Por otro
lado, las palancas del marketing deben apoyarse en todos los canales de contacto de los
clientes, entendiendo muy bien la utilidad de cada uno de ellos para crear una
experiencia total, que incluya todos los ámbitos. Conectar el ordenador con los
dispositivos Smart, ahora en su mayoría soportes móviles como las tabletas o los
teléfonos, pero en un futuro, por qué no, Smart TV, Smart Glass o Smart Watch, y al
mismo tiempo conectar las experiencias online con las experiencias offline, resultará
clave para entender el comportamiento de los usuarios, que actuarán de forma variable y
22
mediante múltiples factores que se deberán conocer al detalle. Todo esto debe tenerse en
cuenta para desarrollar de forma efectiva la función de ventas y conseguir alcanzar los
objetivos marcados.
A tenor de todo lo indicado, podemos decir que las ventas son una función en la
empresa que requiere de importantes esfuerzos económicos, tecnológicos y humanos.
Tener a buenos vendedores en la empresa, empáticos, entusiastas, profesionales y que
dominen las nuevas tecnologías de la información no es fácil ni barato. Y encontrarlos
en la calle o en otras empresas tampoco es tarea sencilla. Como ocurre con los buenos
dispositivos, con los buenos programas informáticos o con los buenos coches,
generalmente hay que pagar por tenerlos, y por desgracia no siempre se dispone de los
recursos económicos necesarios para ello, o no se considera que sea lo suficientemente
necesario para realizar la inversión necesaria. Además, puede concurrir un nuevo factor
que da al traste con toda esta posible inversión, y es que el nuevo vendedor, el vendedor
estrella, acaba estrellado en la nueva empresa, por falta de recursos para realizar su
trabajo, por escasa identificación de sus valores personales y profesionales con los
valores de la empresa o porque no se consigue una adecuada identificación e integración
con el resto del equipo de ventas.
Si analizamos a los clientes, éstos condicionan la forma de operar de los
departamentos comerciales y de los vendedores. Los aspectos culturales sociales o
étnicos condicionan la forma de entrar y operar en un mercado. Por ejemplo, si una
empresa española desea iniciar su actividad comercial en un nuevo mercado como puede
ser el ruso, posiblemente contrate a un comercial o agente comercial de dicha
nacionalidad, para minimizar las brechas culturales, sociales y éticas. Aunque nos
encontremos en una economía globalizada, y aunque la tendencia es que con el paso del
tiempo dichas brechas se reduzcan, la realidad aconseja tomar las mejores decisiones
amparándose en la observación y consideración de esta situación; por tanto, deben
conservarse las diferencias que son inherentes a cada mercado.
1.3. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS:
ORGANIGRAMA Y FUNCIONES
El departamento de ventas como departamento fundamental en las empresas suele
presentar distintas estructuras organizativas, dependiendo de los mercados a los que se
dirija, de la tipología de productos o servicios que ofrece y del tamaño de la empresa. No
obstante, la figura del director comercial o de ventas es unelemento común en cualquier
estructura. Junto a él aparecen vendedores o jefes de área, vendedores especializados de
producto, y comerciales administrativos que ayudan a finalizar y hacer el seguimiento de
los pedidos.
Si analizamos el lugar que ocupa la función de ventas en la empresa, nos podemos
23
encontrar con organigramas como el de la figura 1.3, que se correspondería con una
empresa de un tamaño considerable, de acuerdo a la departamentalización que presenta,
y donde el departamento comercial al que se encontraría adscrita la función de ventas se
encuentra en la misma línea organizativa que el resto de áreas funcionales de la empresa.
Por el contenido, podemos indicar que se trata de una empresa multinacional o con un
fuerte componente exportador, que vende en varios países y que tiene un fuerte activo en
la función de marketing, con varias marcas comercializadas y productos que se derivan
de las mismas.
La figura 1.4 presenta una ligera variante respecto al caso anterior. En este caso, la
función de logística y de compras se encuentra integrada, lo que indica que es un
departamento clave tanto para la producción como para la venta de productos. El
departamento de marketing tiene nuevamente mucha importancia a tenor de la
subdivisión que le acompaña. Además, se trata de una empresa con venta multicanal, ya
que dispone de un responsable de e-commerce.
Figura 1.3. Organización funcional de una empresa.
24
Figura 1.4. Organización funcional de una empresa con el departamento de compras y logística integrados.
Si analizamos la bibliografía existente en el ámbito académico, la función de ventas
aparece muchas veces integrada dentro de la P de comunicación (Kotler y Lane, 2012,
Santesmases, 2012; Lambín, 2009). No obstante, la realidad empresarial y
organizacional puede ser distinta a ese planteamiento, tal y como comenta en su libro
García Boadilla (2011). Los departamentos comerciales o de ventas suelen tener
autonomía propia, con lo que disponen de estructura y capacidad de decisión propia,
siempre dentro del marco general de los objetivos estratégicos de la empresa y en
coordinación con el resto de sus departamentos funcionales.
No obstante, lo cierto es que la función de ventas tiene un cierto componente de
comunicación, al igual que lo pueden tener los propios productos que vende la empresa,
sus envases o las marcas bajo las cuales se comercializan. Los equipos de venta o
equipos comerciales, a través de la venta personal, desempeñan una función muy
importante a la hora de comunicar y promocionar a la empresa y a sus productos.
Pero no sólo desempeñan funciones en el ámbito comunicativo, pues los
departamentos comerciales también aparecen intrínsecamente ligados a la distribución.
La gestión de los canales de venta y distribución de los productos de la empresa es un
factor de éxito fundamental para la supervivencia de la empresa. No debemos olvidar
que la fuerza de ventas es el canal directo entre la empresa y el consumidor final, el hilo
transmisor de lo que es la empresa, lo que hace y cómo lo hace.
También hay autores, como Díez de Castro et al. (2003) y García Boadilla (2011),
25
que consideran a las ventas como una P más, como una función o variable separada de
las tradicionales 4Ps, con cuerpo o entidad propia como consecuencia de su importancia
en el seno de las empresas.
Independiente de si está adscrita a una herramienta de marketing o no, lo importante
es comprender la relevancia de la función de ventas para la empresa y su necesaria
integración con el resto de sus herramientas operativas, asegurando su participación en
las decisiones estratégicas.
1.3.1. Las funciones del vendedor
La máxima para cualquier empleado de una empresa, y sobre todo para el
departamento de marketing y el departamento comercial, es que los clientes son lo más
importante.
El principal objetivo de una empresa es conseguir la satisfacción de sus clientes, con
ello su lealtad y, de esta forma, aumentar su rentabilidad. Para empresas como Apple, su
principal objetivo, tal y como indicaba Steve Jobs, es hacer feliz a sus clientes. Con esa
filosofía, buscan complacerlos facilitando su vida y la vida de los demás, haciendo que
sean más sencillas. Revisando sus últimos resultados, vemos cómo en 2013 Apple fue la
empresa más valorada del mundo, según dos importantes fuentes como son Forbes e
Interbrand, con un valor de marca estimado de 104.300 y 98.316 millones de dólares
respectivamente, lo que supuso un incremento en su valor respecto al año anterior de un
20% y de un 28% comparativamente, mientras que Google se ubicó en el segundo
puesto, con un valor de 93.291 millones de dólares. Por tanto, y a tenor de estos
resultados, la lealtad y entusiasmo de los usuarios de esta marca demuestran que Jobs
supo conectar con ellos. Sin duda alguna, sabía que si se atendían adecuadamente las
demandas de los consumidores lograrían tener un mejor producto y subirían sus ventas.
Apple, por tanto, es un buen ejemplo de Lovemark1 o el vínculo emocional entre los
clientes y la marca, aspectos que vienen avalados por su trayectoria y resultados.
El ejemplo de Apple nos ayuda a descubrir una de las claves de un buen
departamento de ventas y de las tareas de un buen comercial. Un buen vendedor debe
saber centrarse no en las funciones y la fuerza del producto o de la marca que representa,
sino en la manera como ese producto y la marca bajo la que se comercializa pueden
hacer más fácil la vida del usuario. No debe focalizar su tarea en vender un producto,
sino en su capacidad para ofrecer soluciones.
Un buen vendedor debe, además de ser un buen comercial, tener conocimientos de
economía, estadística, psicología, sociología, un buen conocimiento técnico del producto
o servicio que vende, además de conocer profundamente la empresa y marca que
representa, sus valores, sus objetivos y sus recursos y capacidades para producir y
prestar sus servicios. También debe ser un buen conocedor de las nuevas tecnologías de
la información que, si los recursos y presupuesto lo permiten, le ayudarán a desempeñar
26
mejor su labor y le facilitarán la obtención de los resultados previstos. En esta búsqueda
del vendedor perfecto, otro de los atributos buscados, además de su empatía y
entusiasmo, es su capacidad organizativa y su adecuada gestión del tiempo. Un vendedor
organizado, que sepa preparar con antelación sus visitas y que sea consciente de la
importancia que el tiempo tiene tanto para él como para sus clientes, podrá sin duda
obtener mejores resultados y de forma más eficiente.
La adecuada atención al cliente y a sus necesidades, la labor y capacidad de
observación y escucha activa, saber tratar adecuadamente las objeciones de los clientes y
poderles ofrecer la mejor respuesta posible requiere tiempo y dedicación, además de
tener acceso a los recursos necesarios. La empresa puede tener una organización
impecable, pero si su fuerza de ventas es descuidada, desorganizada y no sabe tratar
adecuadamente a los clientes, seguramente ellos interpretarán que detrás del vendedor se
encuentra una empresa desorganizada e irresponsable y, por ende, no comprarán. Por
tanto, los vendedores son los ojos, los oídos y la imagen de la empresa en su relación con
los clientes. De su buena labor comercial dependen los resultados de la empresa.
Lo peor en estos casos es que el director comercial o el responsable de zona, en
definitiva, aquel que tiene capacidad para tomar decisiones, no sea consciente ni
conocedor de ello. En estos casos pueden pasar dos cosas: 1) si nos encontramos ante un
cliente potencial, se quedará en un prospecto que no pasó de ahí; y 2) si es un cliente
actual, puede llegar a dejar de serlo. Además, puede convertirse en un difusor de
información negativa de la empresa, con los problemas y consecuencias que tiene el buzz
marketing negativo.
En el ámbito actual, donde las empresas desempeñan su labor comercial y de
interrelación con sus clientes y el mercado en general a través de distintos medios y
canales, senecesitan comerciales que sepan asesorar, que estudien a sus clientes
potenciales, detecten necesidades y las aborden con soluciones reales, tanto en el ámbito
del B2B como del Retail, en este último tanto en las compras específicas como en las
compras esporádicas.
Pensar en una fuerza de ventas poco formada, escasamente motivada y de alta
rotación no tiene cabida en esta nueva era. Además de acarrear grandes costos invisibles
en cuanto al tiempo y dinero que se pierde en buscar, seleccionar y capacitar empleados
que se irán en poco tiempo sin alcanzar los objetivos previstos, el costo y riesgo de poner
una empresa en manos de alguien con bajo interés es muy alto, y se paga con creces.
Además de lo indicado hasta el momento, hay autores (Miller y Heiman, 1987;
García Boadilla, 2011) para quienes el secreto de la venta reside en saber comprender el
proceso de compra del consumidor o cliente. Conocer los verdaderos motivos o razones
que impulsan el acto de compra es uno de los factores clave del éxito de un buen
comercial. Para poder comprender al consumidor, una de las claves es tener contacto con
él de forma permanente, tanto de forma aislada como en su contexto natural. Sólo a
partir de ahí podemos observar su comportamiento y posibles pautas de cambio, ya que
27
los mercados, los consumidores y clientes evolucionan con el paso del tiempo, al igual
que sus necesidades, y es importante estar alerta y preparados para la acción en este
entorno tan dinámico y cambiante.
Es importante que los vendedores adopten la perspectiva del cliente, que desarrollen
su vertiente empática, que con su permiso le ayuden en todo el proceso de compra, que
faciliten su toma de decisiones y que, sobre todo, encuentren las verdaderas razones que
les llevan a realizar el acto de compra. Este conocimiento ayuda a diseñar mejor el
proceso de venta, las funcionalidades y soluciones que aporta el producto, la forma en la
que se entrega, dónde debe hacerse para que esté a su disposición cuando lo desee o
necesite, y también con las mejores condiciones económicas posibles dentro de unos
márgenes de rentabilidad razonables.
Es importante conocer los factores críticos de ese proceso de venta para poder
acometerlos de la mejor forma posible. El vendedor debe ser capaz de ofrecer sus
servicios de una forma valiosa para el cliente. Éste debe percibir que el vendedor es
relevante en su papel, que aporta valor a la relación, tanto por las soluciones que ofrece
como por la forma en como lo lleva cabo. Para la empresa también debe ser percibido
como valioso, por su función, por sus resultados, por la información que aporta sobre los
clientes, por su forma de relacionarse tanto con sus compañeros del departamento
comercial como con el resto de compañeros de la empresa así como con sus superiores,
por su forma de actuar, de pensar, por sus aportaciones y soluciones a conflictos o
problemas que surgen, por su iniciativa y afán de superación permanente y por su
mimetización con los valores de la empresa a la que representa. En la tabla 1.1 aparecen
las principales tareas y funciones que debe desempeñar un vendedor en la empresa.
TABLA 1.1
Actividades y funciones de los vendedores
Tareas Contenidos
Prospectiva Debe analizar tanto el mercado en el que opera como a los distintos clientes actuales y
potenciales que hay en él. Conocer sus comportamientos, necesidades, procesos de compra,
factores clave o KPI en su relación con el cliente. Conocer a la competencia y detectar
tendencias o cambios de comportamiento en el mercado.
Administrativa Debe gestionar la cuenta del cliente, introduciendo pedidos, información de carácter
comercial y personal del cliente, así como observaciones de carácter cualitativo que ayuden a
conocer mejor al cliente y que permitan alimentar de una forma valiosa el sistema de gestión
de las relaciones con el cliente (CRM).
Viajar Entre sus tareas se encuentra la de viajar y establecer contacto con sus clientes y el mercado
en general.
Relaciones
públicas
Debe actuar de portavoz de la empresa, facilitar su localización e identificación, darla a
conocer, lo que hace, cómo lo hace, por qué lo hace, siendo los ojos, oídos e imagen de la
empresa en su relación con los clientes y el mercado en general. Asistir a ferias comerciales,
28
eventos y exposiciones a los que la dirección estime oportuno.
Comunicativa Debe ser el flujo de unión entre mercado y empresa, facilitando información descendente
desde la empresa hacia el cliente y desde los clientes hacia la empresa, y de forma horizontal
entre sus compañeros del departamento comercial en la empresa en primera instancia y al
resto de compañeros de la empresa cuando sea necesario.
Comercial Las tareas comerciales que le han sido asignadas en cuanto a facilitar el producto a los
clientes, darlo a conocer en el mercado, facilitar su venta y mejorar las relaciones de los
clientes con la empresa en general.
Formarse Tiene obligación moral y profesional de formarse en las tareas específicas que se
correspondan con su perfil profesional. Debe estar permanentemente actualizado en el uso de
las nuevas tecnologías de la información que le permitan desempeñar sus funciones y tareas
de la mejor forma posible, así como formarse en todas aquellas facetas que su cometido
requiera.
FUENTE: Elaboración propia a partir de Küster y Román (2006) y de otros autores.
En cuanto a la tipología de vendedores, Artal (2012) define siete posibles tipos:
— Vendedor de mostrador o dependiente, que es quien atiende a los clientes cuando
entran en la tienda o establecimiento comercial, asesorándoles en mayor o menor
medida durante todo el proceso de compra.
— Vendedor de autoventa o ambulante, que desarrolla su actividad comercial en
distintos mercados y espacios de manera itinerante. Deben tener amplia capacidad
de adaptarse a cada espacio y a los consumidores, que son cambiantes,
disponiendo de estructuras flexibles de venta que facilitan su movilidad y
adaptabilidad.
— Vendedor viajante de tiendas y comercios, que de forma periódica visita dichos
establecimientos ofreciendo productos, informándoles sobre nuevas tendencias,
informándoles de posibles cambios en los mercados, de lo que hace la
competencia, etc. Los vendedores de productos de alimentación, ferretería,
limpieza o textil, entre otros, son un buen ejemplo de esta tipología de venta.
— Promotor, vendedor a prescriptores o creador de demanda, como los visitadores
médicos, los vendedores a profesionales, los que hacen demostraciones en grandes
superficies comerciales, etc. Suelen requerir de ciertos conocimientos tanto de
carácter comercial como de ventas. Deben estar mínimamente formados, aunque
en ocasiones se les piden estudios superiores. Pueden recibir pedidos o no, pero
suelen abonar como mínimo el camino para la venta de los productos que
representan. Deben demostrar buen dominio de lo que hablan, despertar la
confianza de quien los recibe, no ser intrusivos y ayudar a generar imagen de
marca de quien representan.
— Vendedores técnicos, que son los que venden en los mercados industriales, a
29
fabricantes o consumidores importantes o instituciones. Su principal rasgo
profesional es su conocimiento profundo del producto o servicio que venden. En el
caso de los vendedores de servicios sensibles o de confianza a consumidores
finales, como son los productos de banca, los seguros de cualquier índole y los
servicios de asesoría y consulting, la venta reúne aspectos de carácter técnico o
funcional, en cuanto a las características o apartados que configuran cada servicio
ofrecido, y aspectos de carácter emocional como son la vejez, salud, previsión de
accidentes, decesos, etc. También los aspectos de carácter social, como la
reputación, y la imagen social e institucional entran en juego en la venta de dichos
productos.
— Vendedores indirectos o políticos, de grandes operaciones, a veces de carácter
internacional o mundial, así como los vendedores ante comités públicos o privados
tanto de organismos de la Administracióncomo de empresas importantes del
sector privado. Los vendedores de grandes equipos, de maquinaria pesada,
contratas, barcos, ferrocarriles o aviones, entre otros, están dentro de este tipo.
— Vendedores virtuales o vendedores online, que son aquellos que no sólo ofrecen el
producto o servicio, sino que incorporan contenido acerca del uso del producto, de
sus características, de opiniones de usuarios que los han utilizado, de expertos que
opinan de forma directa o indirecta de los mismos en sus blogs o espacios online,
de recomendaciones de uso, de nuevas utilidades, que incorporan vídeos
demostrativos, etc. Buscan crear contenido de sus productos, para que tengan un
buen posicionamiento en la búsqueda por internet, preocupándose por su
reputación. Es decir, buscan arropar el producto con información procedente tanto
de la empresa como del mercado, intentando que el producto sea más creíble, más
apetecible y, por tanto, sea más atractivo y fácil de vender. Suelen trabajar con un
equipo de personas, que son las que alimentan el sistema, recogen la información,
la analizan, la tratan y la ponen a disposición de quien la quiera consultar y
utilizar. Es un tipo de venta de creciente uso, y que cuenta con las simpatías de un
número creciente de usuarios. Puede desempeñar esta función tanto desde la
propia empresa (en estos casos, las figuras del Community Manager o del Socia
Media Manager juegan un papel importante entre los miembros de dicho equipo)
como desde espacios web que no tienen nada que ver con la empresa, pero que
ofrecen su enlace o directamente sus productos. Entre estos últimos están los
buscadores de restaurantes, hoteles o los comparadores de seguros.
Por último, y a modo de resumen, si tuviésemos que definir el perfil general de un
vendedor podría ser el siguiente:
— Que tenga conocimientos de carácter técnico asociado al producto o servicio que
ofrece. Debe ser un experto en el uso y resultados del mismo para poder
argumentar adecuadamente ante el cliente por qué usar nuestro producto, cómo,
30
cuándo y qué beneficios sociales, emocionales y funcionales le aporta.
— Que tenga conocimientos de carácter comercial, de técnicas de venta y de
negociación, debiendo conocer el mecanismo de la venta, el proceso de compra
del consumidor y qué factores son más relevantes en todo ese proceso para poder
tomar las mejores decisiones en cada momento. Tiene que contactar con el cliente,
presentarse y argumentar de forma convincente sobre los productos, marcas y la
empresa a la que representa. También debe saber cuándo y cómo cerrar una venta.
— Precisamente este último punto es fundamental, ya que conocer a la empresa que
representa implica conocer sus recursos y capacidades, sus valores, su
responsabilidad social, sus necesidades actuales y futuras, su trayectoria, y de esta
forma, y en base a su nivel de conocimiento y experiencia, poder ofrecer
soluciones a los clientes que sean reales y se ajusten a la situación real de la
empresa, evitando en todo caso la realización de falsas promesas. Debe saber
ayudar a sus clientes a tomar decisiones correctas y velar tanto por el interés del
cliente como de la empresa.
— Debe tener conocimiento sobre las relaciones sociales y ser empático, sabiendo
tratar a los clientes y a las personas en general. Así pues, tiene que ser educado,
amable, cuidar su presencia, saber presentarse y llevar una conversación, evitar
molestar a los clientes, conocer los procesos de compra que sigue cada cliente,
cuáles son sus necesidades reales, y debe saber ayudar a los clientes y aportarles
soluciones. Debe ser honesto en el trato y ser capaz de despertar la confianza en el
cliente. Es preciso que sea emocionalmente estable, no excesivamente locuaz,
comunicativo y asertivo, a la vez que tiene que saber escuchar activamente al
cliente para poder ofrecerle las mejores soluciones.
— Debe tener un buen conocimiento del mercado en el que opera y de los clientes
con los que se relaciona.
— Debe ser organizado y previsor, y metódico en su forma de actuar. Tiene que
informarse previamente de las características, usos y comportamiento de cada
cliente con la empresa antes de visitarlo. También es importante que investigue
qué productos y servicios ha consumido o utilizado, sus condiciones de pago, si ha
habido incidencias en el pasado y cómo se han solucionado y cuál es su situación
actual. Después de cada venta, debe realizar un seguimiento para conocer los
niveles de satisfacción del cliente y estar alerta ante cualquier incidencia.
— Por último, debe conocer el uso de las nuevas tecnologías de la información y ser
diestro en su manejo, para facilitarle su trabajo y mejorar las relaciones con los
clientes.
1.3.2. Las funciones del director de ventas
La dirección de ventas ejerce un papel fundamental en la empresa. De su labor y de
31
su profesionalidad dependen de forma importante los resultados económicos de la
empresa. La dirección de ventas debe diseñar el plan comercial de la empresa, establecer
los objetivos de ventas de la empresa, trazar las estrategias que considere más oportunas
y diseñar el plan de acciones comerciales más adecuado en este proceso. Los objetivos
que se tracen deben ser coherentes y estar integrados con los objetivos de marketing y
los objetivos estratégicos de la empresa. Además de estudiar el proceso comercial y los
diferentes KPI, debemos tener claro cuál es el papel que debe jugar la dirección de
ventas en todo este proceso. De su liderazgo y profesionalidad depende tener un equipo
de alto rendimiento y bien estructurado, ya que son puestos cruciales, con alto
componente técnico y relacional.
Otro de los aspectos a considerar es la adecuada gestión de los clientes de la empresa.
No debemos olvidar que ese es precisamente uno de los factores clave de la gestión
empresarial, ya que los clientes son uno de los recursos más importantes de las empresas
(García Boadilla, 2011). En este sentido, el director comercial o director de ventas debe
ser un buen motivador, tener carisma de líder, saber dirigir a grupos de personas y tener
capacidad organizativa, siendo capaz de fijar objetivos, y debe ser respetado por su
equipo de ventas. El director comercial puede ser, indudablemente, el ideólogo y
desarrollador de la política comercial y de producto de la empresa.
En general, el director comercial es el responsable de la gestión comercial integral de
la compañía y responde ante el director general sobre los resultados comerciales —y de
parte de los resultados financieros— de la compañía. Define las estrategias comerciales
globales, regionales o locales, los planes de ventas, las estrategias de desarrollo de
productos y servicios actuales o nuevos, estrategias de precios y márgenes, organiza el
departamento comercial y sus recursos, etc. Los departamentos de ventas o comerciales
—distribuidos por líneas de productos y/o servicios, y/o por áreas geográficas, según el
tamaño de la compañía— implementan las estrategias y directrices comerciales.
Precisamente una de las características que mejor debe definir el perfil de director
comercial es el de gestor de personas, personas además con un perfil comercial propio y
que no son siempre fáciles de llevar, ya que están acostumbradas a tomar sus propias
decisiones y suelen ser bastante independientes. En la tabla 1.2 aparecen de forma
detallada las principales funciones de un director comercial.
Los buenos directores comerciales desarrollan su trabajo compatibilizando su labor
de despacho con su conocimiento de la calle, sus clientes y sus comerciales. Es
importante que esté comprometido con la empresa, con su actividad y con el afán de
mejora continua del negocio. Debe saber confiar en sus comerciales y administrativos y
delegar cuando las circunstancias lo requieran. La supervisión y control no son
incompatibles con la adecuada delegación de funciones, si ello permite desarrollar mejor
sus funciones a los comerciales y alcanzar sus objetivos, dentro de los cánones de
responsabilidad social establecidospor la empresa y de la legislación vigente. Es
importante también que el equipo comercial se sienta respaldado por su director
32
comercial y que este a su vez pueda confiar en el buen trabajo y profesionalidad de sus
vendedores. Debe fomentar la comunicación entre los clientes y la empresa, entre los
comerciales y el director comercial, entre los propios vendedores dentro de su equipo de
ventas, y como hemos comentado antes la formación en el trabajo (training in
Company).
En todo este proceso de gestión de la actividad comercial de la empresa no debe
olvidarse que la obtención de un nuevo cliente cuesta hasta seis veces más que mantener
uno existente. Construir una buena relación con el cliente es básico para fomentar su
fidelidad y construir una relación sólida y duradera. Éstas deberían ser las bases de toda
empresa que quiera ver crecer día a día su facturación.
TABLA 1.2
Funciones y contenidos a desempeñar por el director comercial
Funciones Contenidos
Analizar y desarrollar
la metodología de
trabajo incluida en el
«manual de ventas».
El manual de ventas debe ser una guía de funcionamiento de cualquier comercial que
trabaje en la empresa. En él deben recogerse los usos, costumbres, comportamientos y
conductas a desempeñar por un comercial que represente a la empresa en cuestión.
Análisis de la cartera
de clientes y de su
potencial de compras.
Análisis de los distintos grupos de clientes en función de su capacidad de compra, de
los productos comprados, del volumen de facturación y de su potencial de ventas
futuro.
Participar en la
elaboración de las
previsiones de ventas
de común acuerdo
con el departamento
de marketing y con el
plan de marketing
establecido.
Previamente al plan comercial integrado en el plan de marketing debe establecerse
cuáles deben ser las previsiones de ventas para el ejercicio en ciernes. Dichas
previsiones de ventas deben estar integradas dentro de los objetivos de marketing y de
los objetivos estratégicos de la empresa.
Establecimiento de
los objetivos
comerciales y de las
estrategias necesarias
que debe seguir el
equipo de ventas.
Una vez establecidas las previsiones de ventas, se establecen los objetivos de ventas y
las estrategias que deben llevarse a cabo para su ejecución. Para ello deben tenerse en
cuenta los recursos y capacidades con las que cuenta la empresa, sobre todo en el
departamento comercial. Los objetivos deben ser ambiciosos pero realistas, a la vez
que alcanzables, medibles y estimulantes.
Diseñar y optimizar
la estructura
organizativa de su
equipo de ventas para
poder alcanzar los
objetivos.
Debe ser capaz de diseñar una estructura operativa que permita la consecución de los
objetivos comerciales marcados, así como de crear equipos comerciales bien
estructurados y con el potencial suficiente que permita alcanzar los objetivos previstos
en el plan comercial.
Si es necesario, debe Si el departamento comercial no cuenta con los suficientes recursos humanos para
33
participar en la fase
de selección e
incorporación de
nuevos integrantes al
departamento
comercial.
poder llevar cabo las tareas encomendadas, deberá incorporar nuevos efectivos. Es
importante que el director comercial participe en ese proceso de reclutamiento, al
menos en las últimas fases.
Formar a sus equipos
comerciales con
arreglo a los
conocimientos y otras
técnicas necesarias
para el desarrollo de
sus funciones.
El director comercial es responsable de dotar a su equipo de los medios y
conocimientos necesarios para alcanzar sus objetivos. Debe idear y establecer un
programa de formación que integre aspectos y contenidos en el ámbito comercial, de
gestión de las relaciones humanas y de carácter técnico, vinculado a los productos y
servicios que ofrece la empresa.
Participar en la
incorporación de las
nuevas tecnologías de
la información para
el departamento
comercial y para su
equipo de ventas.
Al igual que un programa de formación, el director comercial debe dotar al
departamento de nuevas tecnologías de la información que permitan llevar a cabo las
funciones descritas de la mejor forma posible, siempre dentro de las restricciones
presupuestarias existentes. Las nuevas tecnologías de la información pueden estar
integradas dentro de un sistema de gestión integral de la empresa (por ejemplo, un
CRM integrado dentro de un ERP), o aplicarse de forma aislada. Deben tenerse en
cuenta los sistemas de gestión de las relaciones en el entorno online, a través de
programas para gestión de Social CRM como Alterian, Radian6 de Salesforce, Oracle,
CRM on Demand, etc.).
Motivarlos y
dinamizarlos para
que desempeñen su
trabajo lo mejor
posible.
Uno de los aspectos a destacar en un buen director de ventas es su capacidad para
motivar, incentivar y dinamizar su equipo de ventas. Si se dispone de los recursos
tecnológicos necesarios, la motivación es el factor diferencial necesario para la
consecución con éxito de los objetivos de venta marcados. Debe elaborar los planes
de carrera de los empleados y la gestión por competencias.
Monitorizar los
objetivos planteados
y las acciones
llevadas a cabo por el
equipo comercial,
para controlar su
labor y asegurarse de
que alcance los
objetivos previstos.
Debe coordinar todas las labores comerciales, realizar su seguimiento y establecer los
mecanismos correctores pertinentes si las circunstancias del mercado cambian y lo
requieren.
Establecer el sistema
de remuneración y
recompensas del
departamento
comercial.
Debe diseñar y negociar con su equipo de ventas las políticas de remuneración de
éste, la parte del salario fijo y variable de sus comerciales, y las dietas y comisiones
que recibirán en función de los objetivos alcanzados.
Estar atento a nuevas
oportunidades de
negocio, nuevas
tendencias de
mercado, nuevos
usos y costumbres, y
nuevas tecnologías de
la información
Debe participar en foros de discusión, observatorios de tendencias de mercado,
colaborar con institutos de investigación, investigación de mercados, etc.
34
aplicadas a la gestión
y técnicas de ventas.
Todo ello pasa por garantizar la satisfacción del cliente, algo que va más allá de la
simple transacción económica y la entrega del producto o prestación del servicio.
Hablamos de superar sus expectativas, de ofrecerle un valor añadido que le lleve a volver
a confiar en la empresa e incluso recomendarla.
Por último, si hiciésemos un decálogo de los principales retos a los que se debe
enfrentar el departamento comercial en un futuro, y a partir de las aportaciones de Muñiz
(2010), podríamos señalar los siguientes aspectos:
— Los clientes son y serán cada vez más exigentes, poseerán mayores conocimientos
y en ocasiones estarán hiperinformados, lo que obligará al equipo comercial a
estar permanentemente actualizado y formado para poder ofrecer la mejor
respuesta posible.
— También nos encontraremos con consumidores cada vez con menos tiempo para
iniciar el proceso de decisión de compra y la toma de decisiones que dicho proceso
comporta, lo que obligará a ser más eficientes en los procesos de ventas, en la
forma de establecer contactos con los clientes, y en lo que les ofrezcamos y cómo
lo hagamos. Las estrategias serán cada vez más personalizadas para cada cliente.
— El cliente podrá ponerse en contacto de diversas formas con la empresa y el
departamento comercial, lo que obligará a habilitar nuevos canales, y los horarios
serán más amplios y flexibles.
— Se incrementará el trabajo en equipo, para poder hacer frente a este entorno
dinámico, cambiante y en ocasiones confuso.
— Las nuevas tecnologías de la información seguirán teniendo un papel fundamental
para el buen desempeño. Poder responder de forma rápida, ágil y de forma
eficiente no será una opción, sino una necesidad. Los directores comerciales y los
vendedores deberán familiarizarse con estas herramientas para su trabajo diario y
para su adecuada planificación y puesta en marcha.
— En un entorno globalizado cabe esperar que la competencia sea más dura, que nos
encontremos a competidores cada vezmejor preparados, que sean capaces de
responder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras
iniciativas comerciales. Además, esta globalización de los mercados conllevará
que a la competencia nacional se le sume la internacional.
— Los productos serán cada vez más a medida. Convivirán la estandarización con la
personalización, llevada en ocasiones, y a requerimiento de sus clientes, a su
máxima expresión. La necesidad de diferenciarse en un mercado global y con
elevada competencia obligará a dichos cambios.
— La gestión de la fuerza de ventas de la empresa será más compleja y costosa. La
convivencia con distintos canales comerciales offline y online hará que los
35
vendedores deban ser buenos conocedores de las nuevas tecnologías de la
comunicación, y que posiblemente sean más autónomos y, en algunos casos,
independientes. Los buenos vendedores serán difíciles de encontrar, serán más
costosos de mantener, y la convivencia de los espacios físicos y virtuales hará que
sean más difíciles de dirigir y posiblemente más exigentes, bastante preparados, y
sus valores y objetivos personales no siempre coincidirán con los de la
organización.
CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico
Muebles Sanico, S. A., es una empresa de muebles de cocina y baños con más de
40 años de antigüedad. Su fundador, Nicolás Artola, tiene ya más de 70 años, pero
sigue al frente de la empresa. Sus dos hijos, Alfonso Artola y Luis Artola, le siguen
los pasos. Alfonso se dedica más a los temas de gestión y producción, mientras que
Luis se dedica más a los temas de logística, comercial y marketing. La empresa tiene
actualmente 59 empleados, pero en su época de bonanza llegó a tener cerca de 200. Se
encuentra ubicada en Vinaroz, en el norte de la provincia de Castellón, una zona con
amplia tradición mueblista, ya que desde hace más de 50 años son muchas las
empresas que se fundaron en esa zona, aunque sólo un puñado de ellas ha logrado
sobrevivir a la crisis financiera e inmobiliaria que se desató en 2007.
En la actualidad cuenta con más de 200 clientes en el ámbito nacional, y desde
hace dos años, y acogiéndose a una iniciativa de la Cámara de Comercio e Industria
de Castellón, y con la colaboración del Instituto de la Mediana y Pequeña Empresa
Valenciana, ha iniciado su actividad exportadora. Actualmente ha ampliado su red
comercial a países del norte de África (Libia, Marruecos y Argelia, principalmente),
Francia, Austria y Alemania y el sureste de Estados Unidos, principalmente en la zona
de Miami. Lleva poco tiempo, pero los primeros resultados comienzan a llegar. Para
poder atender a todos estos mercados dispone de un departamento comercial cuyo
director es Luis Artola, compuesto por 9 comerciales, 4 en exportación y 5 en
nacional, así como 4 administrativos comerciales en tareas de apoyo a los comerciales
que viajan.
Este año se había propuesto ampliar el abanico de países a los que exporta,
incorporando el Reino Unido e Irlanda, para lo que está buscando un nuevo comercial
con un buen dominio del inglés y conocedor del mercado británico e irlandés. Cuenta
con un departamento de diseño propio, aunque puntualmente recibe el asesoramiento
de un Gabinete de Diseño externo de un prestigioso y reputado diseñador holandés,
Eric van der Garde, afincado desde hace años en Peñíscola, enamorado de su sol y
playa. Hace 10 años, después de unas vacaciones, decidió quedarse a vivir en esa zona
con su familia, y montó un estudio de diseño que da servicio a varias empresas en el
36
sector del hábitat, más en concreto en el ámbito del mueble, la cerámica y la
decoración. Es un buen conocedor del mercado británico, ya que durante muchos años
desempeñó una labor comercial cuando trabajaba para una empresa de decoración
holandesa. Precisamente su conocimiento del mercado le ha valido para recibir el
encargo de diseñar una nueva colección para dicho mercado, que incorpore sus gustos
y tendencias de la mejor forma posible.
En cuanto a la producción, el responsable es Alfonso Artola, ingeniero industrial
que lleva más de 10 años trabajando en la empresa, tres de ellos como máximo
responsable de producción. La empresa dispone de dos líneas de producción. Por una
parte una colección de muebles de cocina, con distintos acabados, en melanina, chapa
o madera maciza, incorporando en el último año unos acabados más modernistas en
colores llamativos, como pueden ser rojo, berenjena, naranja, verde, azul, etc. A los
tradicionales acabados mencionados, y a las bancadas en silestone, granito o mármol,
también ha incorporado el porcelánico, y el acabado en hormigón en todas sus
posibles versiones, combinado siempre con algún toque de color, aunque por
limitaciones de producción de momento sólo lo van a lanzar en color verde lima y
pistacho.
La actividad comercial para la empresa es muy relevante. El año pasado facturó
más de 30 millones de euros, de los cuales la exportación ya representa el 30% de la
facturación. El crecimiento de los mercados exteriores ha compensado en parte la
bajada de pedidos en el mercado nacional. En su época de máximo esplendor llegó a
facturar cerca de 80 millones de euros, gracias a la calidad, diseño y buenas relaciones
de Don Nicolás con sus clientes. Pero ahora las cosas han cambiado, y la empresa ha
visto cómo en los últimos años su nivel de facturación ha bajado en más de un 50%.
No obstante, las expectativas no son malas. Como hemos comentado antes, el
mercado de exportación ya representa casi una tercera parte de sus ventas, gracias a la
buena acogida de sus productos, la profesionalidad de sus comerciales y una buena
red de representantes (ya disponen de más de 10) repartidos en todos los países en los
que comercializa.
Las expectativas para este año suponen crecer entre un 10-15%, básicamente en los
mercados de exportación, y mantener las ventas en el mercado nacional. Alemania se
considera un país que puede crecer en su facturación, ya que se han destinado dos
grandes colecciones para dicho mercado: la serie Dresde, de diseño sobrio y
conservador, con acabados de gran calidad en chapa y madera maciza, y precio
ajustado, y la colección Sajonia, más modernista y que incorpora las últimas
tendencias en los acabados mencionados anteriormente. Precisamente esta colección
ha recibido una importante mención de la revista alemana de decoración MD
Magazine, siendo portada en el último mes de enero el modelo Colonial, en acabado
de cemento gris, verde pistacho y con los armarios en verde pistacho, toda una
innovación. Además incorporan las últimas tendencias en domótica. Las puertas se
37
abren con una ligera presión, y un suave empujón sirve para cerrarlas. La campana
extractora se enciende y se apaga automáticamente, reduciendo la emisión de humos y
olores. La placa, cuando llega a su máximo poder calorífico, reduce su potencia de
forma automática, con lo que energéticamente es más eficiente. La madera de los
muebles proviene de la tala controlada de bosques, certificada de forma pertinente, lo
que gusta de especial manera tanto en dicho mercado como en el mercado austriaco.
Además incorporan materiales y acabados innovadores, donde la nanotecnología está
permitiendo que ciertos materiales tengan prestaciones antes imposibles. Maderas con
lacados y barnices que repelen el polvo, que hacen el material resistente a pruebas de
mancha o ignífugos. Precisamente la I+D+i se desarrolla participando en proyectos de
AIDIMA y de la Universidad Politécnica de Valencia, para ir mejorando
paulatinamente tanto sus procesos de fabricación y diseño como la incorporación de
nuevos materiales que hagan más fácil la instalación y la vida de sus compradores y
usuarios.
En cuanto a la línea de baños, dispone de dos grandes líneas, una también clásica y
otra modernista, incorporando también los últimos diseños y materiales a sus
productos acabados. Los nuevos productos incorporan las nuevas tendencias de
decoración de baños, que apuestan por unir estética y practicidad, con encimeras,
armarios y muebles auxiliares funcionales.También incorporan espejos multifunción,
encimeras y armarios que incorporan nanotecnología, que facilita su conservación,
desinfección y limpieza, sin renunciar a los diseños más vanguardistas.
Para facilitar la labor de los comerciales y de los representantes se dispone tanto de
catálogos en papel (cada vez menos, este año sólo se han impreso 300 ejemplares),
pero sobre todo catálogos en formato CD, USB y códigos QR, que permiten, con la
captación de su imagen a través de un dispositivo móvil, acceder directamente a la
web de la empresa y a su catálogo, los cuales están en cinco idiomas: español, francés,
alemán, inglés y árabe.
Este año, la dirección comercial ha decidido abrir un canal de ventas online, con
un servicio de atención al cliente desde las 09:00-19:00h, para lo cual contarán con la
participación a tiempo parcial de una persona del departamento de ventas,
administrativa comercial, que habla tres idiomas con fluidez: alemán, inglés y
español. Se abrirá un nuevo canal en Twitter, Pinterest y Facebook, contando con la
participación de un comunnity manager externo, que periódicamente irá dotando de
contenidos dichos canales. También se busca crear nuevos canales de comunicación
con sus clientes, distribuidores y los consumidores y usuarios finales, tanto para dar a
conocer nuevos productos y tendencias como para resolver preguntas de sus clientes y
facilitar el servicio postventa directamente con la empresa fabricante.
Uno de los objetivos del nuevo canal de ventas online es crear un espacio outlet
donde dar salida a productos almacenados. Aunque la empresa fabrica sólo bajo
pedido, no es la primera vez que un cliente ha dado marcha atrás en el último
38
momento, o ha decidido modificar algún aspecto que hace imposible parar el proceso
de producción. Si a ello unimos los productos en exposición, las devoluciones o
impagos, actualmente la empresa dispone de un stock de más de 60 diseños de baños
y 30 de cocina.
Cuestiones a resolver:
Pregunta 1. ¿Debe la empresa ampliar su departamento comercial con nuevas
incorporaciones? En caso afirmativo, ¿qué perfil deberían poseer y qué funciones
deberían desempeñar?
Pregunta 2. ¿Qué otras decisiones de carácter estratégico y operativo debe
tomar la empresa dado el contexto actual?
Pregunta 3. ¿Qué otras decisiones de carácter operativo debe tomar la empresa
dado el contexto actual?
Pregunta 4. En cuanto a la venta online, ¿podrías plantear posibles alternativas
a las decisiones tomadas por la empresa?
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN
(Descargar o imprimir)
A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido
teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.
1. Indica cuál de las siguientes afirmaciones es correcta.
a) Las ventas son la única función y actividad que es capaz de generar ingresos de
forma indirecta para la empresa.
b) El departamento comercial está integrado únicamente por comerciales que
viajan.
c) Las ventas son la única función y actividad que es capaz de generar ingresos de
forma directa y plausible para la empresa.
d) El departamento comercial debe estar siempre integrado dentro del
departamento de marketing.
39
http://www.edistribucion.es/piramide/220768/cuestionario_1.pdf
2. Las decisiones en el departamento comercial...
a) Deben tomarse de forma unilateral, sin tener en cuenta al resto de
departamentos de la empresa.
b) Deben tomarse de forma coordinada con el departamento de marketing y de
acuerdo a los objetivos marcados por la empresa.
c) Deben tomarse directamente por el gerente de la empresa.
d) No afectan para nada a la gestión de cobros de los clientes.
3. La actividad de prospectiva...
a) Es únicamente atribuible al departamento de marketing.
b) Es una de las funciones que debe desempeñar el vendedor.
c) Es una función desempeñada fundamentalmente por empresas ajenas a la
empresa.
d) Es una función que desempeña el departamento de I+D+i en las empresas.
4. El plan de ventas...
a) No debe estar integrado en el plan estratégico de la empresa.
b) No tiene en cuenta el plan de negocio de la empresa.
c) Debe estar integrado en el plan de formación de la empresa.
d) Debe estar integrado en el plan de marketing de la empresa.
5. Una Lovemark es...
a) Un anglicismo aportado por Steven Rogers en 2004 que recoge a las marcas
que venden productos para personas enamoradas en el mercado.
b) Hace referencia a la marca más vendida por San Valentín en la cultura
anglosajona.
c) Hace referencia a la marca más conocida por las personas enamoradas en
Estados Unidos.
d) Un anglicismo aportado por Steven Rogers en 2004 que recoge los vínculos
emocionales existentes entre una marca y sus clientes.
6. Radian6 de Salesforce es...
a) Un programa de gestión de Social CRM.
b) Un anglicismo que define qué es el departamento comercial.
c) Un programa de formación que debe llevar a cabo de forma obligatoria el
departamento comercial.
d) Un programa de gestión empresarial integral.
40
7. Los comerciales de una empresa deben...
a) Centrarse en la gestión de cobros de sus clientes.
b) Elaborar el manual de ventas de la empresa.
c) Gestionar las relaciones comerciales con sus clientes.
d) Elaborar el plan comercial de la empresa.
8. El director de ventas debe...
a) Participar en la elaboración del plan estratégico de la empresa.
b) Diseñar y establecer los objetivos de marketing de la empresa.
c) Gestionar el cobro de las nóminas de los vendedores.
d) Participar en la elaboración de las previsiones de ventas de común acuerdo con
el departamento de marketing y con el plan de marketing establecido.
9. ¿Cuál de las siguientes será una de las tendencias en los próximos años en el perfil
del vendedor para el departamento comercial?
a) Deberá ser únicamente experto en técnicas comerciales.
b) Las nuevas tecnologías de la información no serán relevantes para su función.
c) Deberá ser capaz de trabajar en equipo y de enfrentarse a la venta en múltiples
canales de comunicación y comercialización.
d) No hará falta que vaya a la empresa ni que trabaje en equipo.
10. ¿Cuál de las siguientes será una de las tendencias en los próximos años en la
gestión del departamento comercial?
a) Los vendedores serán cada vez más dependientes.
b) Los vendedores serán cada vez más independientes y autónomos.
c) Los productos estarán totalmente estandarizados.
d) La gestión de la fuerza de ventas de la empresa será menos compleja y costosa.
Solución
1 c); 2 b); 3 b); 4 d); 5 d); 6 a); 7 c); 8 d); 9 c); 10 b)
PREGUNTAS A DEBATE
1. ¿Cómo debe estar estructurado un departamento comercial?
2. ¿Cuáles son las principales decisiones que debe tomar un director comercial?
41
3. ¿Qué es más importante, la función de ventas o la de marketing?
4. ¿Cómo definirías el perfil profesional de un vendedor para un departamento
comercial de una empresa con presencia en mercados internacionales?
5. ¿Qué herramientas consideras más útiles para facilitar el trabajo de un vendedor?
¿Y del director comercial?
TÉRMINOS CLAVE
— Gestión comercial.
— Profesionalidad.
— Habilidades comerciales.
— Habilidades sociales.
— Gestión integrada.
— Nuevas tecnologías de la
información.
— Lovemark.
— Ventas multicanal.
— Motivación.
— Monitorización.
— Prosumidor.
— Empatía.
— Plan de ventas.
— Vigilancia tecnológica.
— Observatorio de mercado.
— Impacto en la relación con los clientes
(IOR).
BIBLIOGRAFÍA
Artal, M. (2012): Dirección de ventas. Madrid: Esic Editorial.
Díez de Castro, E., Navarro, A. y Peral, B. (2003): Dirección de la fuerza de ventas,
Prentice Hall.
García Boadilla, L. M. (2011): +Ventas. Esic.
Kotler, P. y Keller, K. L. (2012). Direcciónde Marketing (14.ª ed.). Madrid: Prentice
Hall.
Küster, I. y Román, S. (2006): Venta Personal y Dirección de Ventas. Thomson.
http://es.wikipedia.org/wiki/Prosumidor.
http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx.
Lambin, J. J. (2009): Marketing Estratégico (3.ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.
Miller, R. B. y Heiman, S. E. (1987): La venta conceptual. Grijalbo.
Muñiz, R. (2010): El marketing del siglo XXI (3.ª ed.). Madrid: Centro de Estudios
Financieros.
Santesmases, M. (2012): Marketing. Conceptos y estrategias (6.ª ed.). Madrid: Pirámide.
NOTAS
1 Anglicismo que hace referencia al concepto creado por Kevin Roberts en 2004 y que, en definitiva, define la
42
http://es.wikipedia.org/wiki/Prosumidor
http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx
posición de una marca dentro de una cultura, los vínculos emocionales o la química entre una marca y sus clientes.
Éstos se convierten en incondicionales a través de las emociones que les genera la marca en su relación. Este amor
por la marca hace que los consumidores incorporen sentimientos como el de perdonar fallos leves en el producto o
en el servicio.
Fuente: http://www.marketingdirecto.com/diccionario-marketing-publicidad-comunicacion-nuevas-
tecnologias/lovemark/#sthash.gNkpH2sX.dpuf.
43
http://www.marketingdirecto.com/diccionario-marketing-publicidad-comunicacion-nuevas-tecnologias/lovemark/#sthash.gNkpH2sX.dpuf
2
La venta relacional
Tras revisar el papel de las ventas en el contexto de la empresa moderna, el objetivo
del segundo capítulo es describir la nueva filosofía de ventas que impregna las páginas
del presente libro. Frente a la venta agresiva, centrada en la consecución de resultados a
corto plazo, se postula la venta relacional, con una visión a largo plazo basada en el
cultivo de la relación y de la fidelidad del cliente a través de la generación de confianza y
compromiso entre las partes. Para ello se describen los fundamentos de la filosofía
relacional, se propone un proceso de venta relacional, se destaca la importancia del
equipo de ventas (destacando las distintas funciones emergentes), y se finaliza con una
reflexión en torno a las nuevas tendencias del marketing y su impacto en la función
comercial.
2.1. EL MARKETING Y LAS VENTAS EN EL ENTORNO ACTUAL:
LA VENTA DESDE UN ENFOQUE RELACIONAL
Aunque la propia concepción de las ventas viene vinculada a la evolución milenaria
de las civilizaciones humanas, lo cierto es que en los últimos años podríamos pensar que
este concepto ha cambiado su visión de manera significativa. El aumento de la
competencia, el mayor acceso a la información por parte del consumidor y la aplicación
de las nuevas tecnologías de la información a la función comercial estarían entre las
causas más destacadas de este cambio. La revolución industrial y desarrollismo del siglo
XX impuso un paradigma de venta basado en el cortoplacismo, la presión comercial
continua, la argumentación falaz y la relación espuria. Durante más de un siglo la venta
se ha caracterizado por su agresividad, de forma tal que, como respuesta, en la década de
los 60 nacieron los movimientos de defensa del consumidor, que han ido adquiriendo
fuerza y que han sido claves en el incremento de transparencia empresarial y de la
Responsabilidad Social Corporativa.
En el contexto actual, ya bien entrado el siglo XXI, la función comercial parece que
vuelve a entenderse desde la perspectiva del cliente. No obstante, si analizamos la
historia del marketing y de las ventas, ésta no es una visión tan novedosa, ya que hace
casi 90 años, en 1925, el psicólogo E. K. Strong señalaba que la venta se sustentaba en la
44
satisfacción de necesidades o deseos de los consumidores, en la búsqueda de
coincidencias o puntos en común entre el análisis de las características de los productos
y su relación con las necesidades de los clientes. Es más, en la historia preindustrial las
relaciones comerciales del mundo antiguo se basaban en la confianza y el compromiso.
Los fenicios, los griegos, los árabes, los judíos y los comerciantes de todas las épocas
basaban sus transacciones en el conocimiento de sus socios, que conformaban una red
cuyas relaciones se traspasaban de padres a hijos.
La venta relacional se basa en esta teoría y en las raíces históricas de los pueblos
comerciantes, donde la satisfacción y la confianza del cliente tienen un peso
fundamental, y por tanto requiere de una verdadera orientación hacia el mercado para
tener un acertado conocimiento de sus necesidades y deseos. Este enfoque de venta
relacional es el enfoque que están adoptando las empresas modernas, y eso debe venir
impulsado tanto por su departamento de marketing como por su departamento comercial
o de ventas. La orientación relacional no se basa en la venta puntual y en realizar una
operación esporádica, sino en saber satisfacer al cliente para poder mantenerlo a lo largo
del tiempo y conseguir su fidelidad, a partir de crear relaciones win-win (ganador-
ganador) donde ambas partes salen beneficiadas.
El término marketing relacional fue introducido por primera vez en el contexto de los
servicios por Berry (1983), quien enfatizó la importancia de establecer y mantener las
relaciones a largo plazo entre clientes y empresas, en contraposición a la orientación
transaccional del paradigma clásico del marketing. Posteriormente, otros autores han
entendido el concepto de marketing relacional desde una perspectiva más amplia,
añadiendo otros actores y relaciones, además de las que se establecen entre una empresa
y sus clientes finales, acuñando el concepto de stakeholders (Gummesson, 1995;
Gronroos, 1994; Cristopher et al., 1991; Morgan y Hunt, 1994). Aunque este segundo
grupo de autores coincide en la filosofia, sin embargo concibe el marketing relacional
desde una visión más amplia, incorporando las relaciones que puede establecer la
empresa con cualquier otro actor de su entorno (agencias de publicidad, administraciones
públicas, proveedores o competidores) y las propias relaciones que se producen en el
interior de la organización (entre departamentos o con los empleados). En cualquier
caso, todos coinciden en destacar una serie de conceptos clave para entender el
marketing relacional: la colaboración, el compromiso, la confianza y el valor.
— La mayoría de autores coinciden en destacar que uno de los pilares fundamentales
del marketing relacional es la colaboración (García Boadilla, 2012; Küster y
Román, 2006). Esta cooperación debe ser a largo plazo, y todas las partes que
participan en la relación deben salir ganando con la misma (Gummesson, 2002).
Según Morgan y Hunt (1994), «la paradoja del marketing relacional es que para
ser un competidor efectivo en la era de la competición en red, también se requiere
ser un cooperador efectivo».
45
— Pero los dos pilares básicos del marketing relacional son el compromiso y la
confianza (Morgan y Hunt, 1994). Cuando las partes están comprometidas en una
relación están convencidas de que merece la pena realizar los esfuerzos necesarios
para que ésta perdure a largo plazo. La confianza existe cuando todas las partes
participantes en una relación se reconocen mutuamente como íntegras y honestas,
convirtiéndose en un factor determinante para conseguir el compromiso. El
marketing relacional es visto como un matrimonio entre la empresa y sus clientes,
de tal manera que hay que gestionarlo como la relación de pareja. El compromiso
es mutuo, y en el momento en que se resquebraja se corre el riesgo de romper la
relación. El pilar para que exista compromiso es la confianza, sin la cual no existe
la seguridad de que las promesas que se hagan serán cumplidas.
— Otra de las características fundamentales del marketing relacional es que, a partir
del establecimiento de relaciones duraderas basadas en la confianza y en el
compromiso, se puede obtener mayor valor para todas las partes. La red de
alianzas de la empresa debe facilitar la construcción de una oferta superior y
diferenciada de la oferta dela competencia. Un estudio de Reichheld y Sasser
(1990) demostraba que la mayoría de empresas del sector servicios pierden
aproximadamente un 20% de sus clientes anualmente. Ahora bien, aquellas que
son capaces de disminuir en un 5% su ratio de fuga de clientes pueden llegar a
aumentar sus beneficios en unas cifras casi cercanas al 100%. Además, captar a un
nuevo cliente es mucho más caro para una empresa que retener a uno existente,
unido al hecho de que un cliente genera más beneficios para la empresa a medida
que la relación entre ambos se hace más duradera. Por el contrario, un reciente
estudio de la empresa Thubderhead (2014), líder especializada en ofrecer
soluciones empresariales para la generación de experiencias y compromisos
positivos, señala que el 30% de sus encuestados afirmaba que no dudaría a la hora
de comunicar su mala experiencia a su entorno, ya sea en persona, por teléfono u
online, alcanzando el nivel de insatisfacción a una media de 18 personas. Estos
resultados, consecuentemente, llevan a la creación de insatisfacción, generación de
mala imagen para la marca y a la pérdida de ingresos.
A partir del concepto de marketing relacional es posible definir la venta relacional.
Jolson (1997) la define como «aquel proceso compuesto por diversas etapas en el que se
enfatiza la personalización y la empatía como ingredientes clave en la identificación de
posibles clientes potenciales, desarrollándolos como clientes y manteniéndolos
satisfechos. Dicho proceso se centra en la creación de una confianza mutua entre
comprador y vendedor con el objetivo último de ofrecer a los compradores beneficios
anticipados, a largo plazo y de valor añadido». La venta relacional o relationship selling
adapta la perspectiva del marketing de relaciones a la función de ventas de las empresas
(García Boadilla, 2012). Con esta visión, la venta personal pasa de ser únicamente
46
transaccional a ser también relacional, donde la satisfacción del cliente se convierte en
un factor clave del éxito en unos mercados que son cada vez más complejos, dinámicos y
competitivos.
En la tabla 2.1 se describen las características particulares de la venta relacional que
la distinguen del enfoque transaccional, tomando como referencia la comparación que
establecen Küster y Román (2006) a partir de Ingram, LaForge y Schwepker (1992).
TABLA 2.1
Diferencias entre la venta de transacciones y la venta relacional
Características Venta transaccional Venta relacional
Visión • Corto plazo. • Largo plazo.
Enfoque de
venta
• El vendedor se centra en
vender productos.
• El vendedor argumenta a partir
de las características y
funcionalidades de los
productos.
• Enfoque de venta agresiva.
• El vendedor se centra en crear y mantener
relaciones satisfactorias.
• El vendedor argumenta desde la generación de
soluciones a las necesidades y problemas del
cliente.
• Enfoque de venta consultiva.
Enfoque del
cliente
• Escasamente diferenciado.
• El objetivo es conseguir
nuevos clientes.
• Clientes diferenciados, en microsegmentos.
• El objetivo es mantener e intensificar las relaciones
con los clientes actuales, ya que es más barato que
conseguir nuevos clientes.
Resultados
deseados
• Ventas cerradas, volumen del
pedido.
• Conseguir la lealtad de los clientes rentables.
Mercados • Homogéneos o escasamente
diferenciados, poco
cambiantes.
• Muy segmentados, muy dinámicos y cambiantes.
Características • Venta transaccional • Venta relacional
Papel del
cliente
• Pasivo, espera que le vendan. • Proactivo, el cliente participa en el proceso de
venta. Opina y genera opinión valiosa para otros
clientes.
Enfoque de
calidad
• Calidad endógena, aplicada a
los productos y procesos
productivos.
• Calidad exógena, basada en la calidad como
filosofía, en la calidad como una de las bases para
generar satisfacción en el cliente.
Enfoque de la
comunicación
• Unidireccional, del vendedor o
de la empresa vendedora al
cliente.
• Publicidad basada
principalmente en medios
convencionales, masiva.
Búsqueda de la transacción.
• Bidireccional (B2C) y (C2B), multidireccional
(C2C), colaborativa y continuada con el cliente.
• Comunicación 360º, off y on.
• La mejor publicidad es la que hacen (por nosotros)
nuestros clientes satisfechos.
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Grado de
compromiso
• Muy bajo nivel de compromiso
con los clientes.
• Alto nivel de compromiso con los clientes.
Conocimiento
requerido
• Productos propios de la
empresa, competencia,
aplicaciones, estrategias de
cliente, costes y oportunidades.
• Productos de la empresa, competencia,
aplicaciones, estrategias de cliente, costes y
oportunidades.
• Conocimiento de la industria, empresa y cliente.
• Conocimiento de las relaciones humanas y
sociales.
Gestión de
cartera
• Enfoque de gestión de cartera
de productos y del ciclo de
vida del producto.
• Enfoque de la gestión de la cartera de clientes, del
ciclo de vida del cliente.
Habilidades
necesarias
• Habilidades de venta. • Escucha activa, preguntar y obtener información,
solucionar problemas del cliente, idear y aportar
soluciones específicas y de valor para los clientes,
trabajo en equipo.
Seguimiento
postventa
• Poco o ninguno. • Continuado, a fin de asegurar la satisfacción del
cliente, mantener a éste informado, ofrecerle
soluciones de valor y controlar las oportunidades.
FUENTE: Adaptación propia a partir de Küster y Román (2006).
La tabla 2.1 recopila de manera esquemática las principales diferencias entre el
enfoque transaccional y relacional de la venta. El aspecto clave para entender las
diferencias tal vez sea que la perspectiva del enfoque relacional es a medio y a largo
plazo, donde las ventas puntuales pierden relevancia en favor de la generación de
clientes satisfechos y de experiencias positivas para los clientes. Como se ha comentado,
la orientación relacional traspasa los límites del departamento de marketing o de ventas,
puesto que es una filosofía empresarial, una cultura organizativa, que debería impregnar
a todos los departamentos de la empresa. Se trata de que la empresa se oriente al
mercado y organice sus funciones con el objetivo final de generar relaciones duraderas y
satisfactorias con todos los stakeholders. En este marco holístico, el enfoque de ventas
implica que el vendedor no se centra únicamente en la venta pura y dura, sino en la
generación, mantenimiento y potenciación de las relaciones satisfactorias. Desde esta
perspectiva, las argumentaciones de venta van a estar basadas no tanto en las
características y funcionalidades de los productos, sino en la escucha activa que permita
buscar y ofrecer soluciones valiosas a las necesidades y problemas del cliente. No se
propugna la venta agresiva, sino la venta consultiva, estratégica y de valor para el cliente
y para la propia empresa desde la perspectiva de obtención de resultados en el largo
plazo.
Los investigadores de marketing de relaciones llevan tiempo centrando su interés en
el papel que juega el cliente. Es cierto que para desarrollar algunos servicios, o para que
48
el producto cumpla satisfactoriamente su función, es muy importante el adiestramiento y
actitud del cliente, puesto que muchas veces participa en la producción del servicio o en
el buen consumo del producto. Actualmente se va más allá y se habla del papel activo
que juega el cliente en actividades que no tienen que ver directamente con el producto o
servicio, como es el boca-oreja, la contestación de encuestas, o la ayuda a terceros con
respecto al uso de un producto o servicio. Por ello es muy importante que la empresa sea
capaz de conseguir la participación del cliente. Es necesario que la empresa tenga un
buen conocimiento del mercado, de su estructura y de los nuevos grupos de
consumidores, para, a partir de su identificación y de la escucha activa, conseguir
mantener e intensificar las relaciones con los clientes actuales, ya que mantener un
cliente es 6 o 7 veces más barato que conseguir uno nuevo (Everilion, 2012; Flowtown,
2011).
Pero esta tarea no es fácil, y más en unmercado tan competitivo y dinámico como el
actual, donde la presión por conseguir ventas a corto plazo es muy alta. El rol que debe
desempeñar el vendedor debe ser proactivo y multifuncional, puesto que el objetivo es
que el cliente perciba al personal de ventas como un aliado que se preocupa por su
futuro, como un consultor que le ayuda a tomar las mejores decisiones a corto, medio y
largo plazo. Si la empresa consigue que el cliente perciba a su vendedor o vendedores
como un elemento valioso para la consecución de sus resultados, el consumidor adoptará
un papel más proactivo y participará en la formulación de los pedidos, en su
composición, en el cierre y en cualquier otra acción que le pida la empresa. En la medida
en que los resultados sean satisfactorios, además de reforzar su confianza y compromiso
con la empresa vendedora, hablará bien de ella, con lo que se reforzará la imagen y
posicionamiento y se incrementará el valor de marca en el mercado.
Para alcanzar todos estos objetivos es muy importante que la estrategia
comunicacional de la empresa se centre en el desarrollo de canales bidireccionales (B2C,
B2B) y multidireccionales (WOM, Word of Mouth), con una orientación colaborativa y
mediante un esfuerzo continuado. Por tanto, la comunicación debe ser integral, usando
tanto herramientas tradicionales como las nuevas del espacio digital (publicidad en
Internet, Youtube, blogs, Linkedin, Facebook, Pinterest o Instagram). No debe olvidarse
que la mejor publicidad es la que se genera por el efecto WOM, la que hacen por
nosotros nuestros clientes satisfechos. De esta forma, puede afirmarse que la tradicional
forma de publicidad boca-oreja se reinventa en la era digital, lo que hace necesario su
adecuada gestión en lo que algunos autores denominan Word of Mouth Marketing
(WOMM). Cuando los clientes satisfechos (o no) comparten sus experiencias, ya no lo
hacen sólo en su entorno más cercano, sino que comparten sus vivencias en la web, en
las redes sociales y en los blogs.
Todas estas facetas, planteamientos y actividades implican que debe existir por parte
de la empresa, y del vendedor en particular, un elevado nivel de compromiso con los
clientes, para lo cual es necesario que el vendedor sea un buen conocedor de los
49
productos de la empresa, de la competencia, de las aplicaciones, de las estrategias de
cliente, de los costes y de las oportunidades. Debe tener además un buen conocimiento
de la industria, de la empresa a la que representa y del cliente al que visita y con el que
se interrelaciona. Y por último, se exige un buen conocimiento de las relaciones
humanas y sociales que le permitan desenvolverse con profesionalidad y de forma
natural, educada y agradable.
Es evidente que este enfoque supone dedicar más tiempo a cada cliente. La cuestión
que se plantea es si todo este esfuerzo relacional es finalmente rentable. Este es un
aspecto clave en el enfoque relacional, puesto que aunque todos los clientes merecen que
la empresa les dedique tiempo, no todos los clientes merecen el mismo tiempo por parte
de la empresa. Las empresas deben clasificar los clientes en base a su importancia
(ventas, estratégico, potencial) y establecer el tiempo y recursos relacionales que se van a
dedicar a cada grupo. Por tanto, la rentabilidad debe estar presente en la filosofía
relacional, ya que el objetivo de una empresa es conseguir beneficios.
En definitiva, la venta relacional puede considerarse una estrategia de venta donde el
objetivo de la empresa y de su fuerza de ventas es trabajar en la creación de relaciones
rentables a largo plazo con los clientes. La venta relacional se basa en la autenticidad, en
preocuparse de manera honesta y sincera por las necesidades de los clientes, con el
objetivo de conseguir su confianza y compromiso, sin perder de vista la realidad de la
empresa, es decir, que no se realicen promesas que después no sean capaces de cumplir.
Con estas premisas, se busca obtener un grupo de clientes lo suficiente amplio que sea
capaz de generar beneficios a la empresa de una manera proactiva, donde los clientes
sean los que realicen los pedidos en base a su confianza en la empresa.
2.2. EL PROCESO DE VENTA RELACIONAL
La venta relacional es efectiva cuando se tiene una verdadera vocación de atención al
cliente, de modo que los comerciales están realmente implicados en este proceso de
forma sincera, natural y honesta. No debe olvidarse que la venta relacional se basa en la
construcción de relaciones duraderas con los clientes que conduzcan a las ventas futuras.
Por ello, complementariamente al concepto tradicional de calidad, en la literatura en
marketing se está hablando en los últimos años de la calidad de la relación, que se
refiere a la valoración subjetiva de la misma que hacen las partes. Se han establecido tres
indicadores que miden la salud de la calidad de la relación: la satisfacción, la confianza y
el compromiso del cliente. Cualquier empresa que quiera pulsar el estado de la calidad
de la relación que mantiene con su cartera de clientes deberá medir estos tres
indicadores, de la misma manera que ahora está midiendo la calidad percibida.
Es importante que esa perspectiva del largo plazo sea realmente asumida y
comprendida por la empresa y su personal. El objetivo es crear relaciones de calidad
50
sostenibles y rentables para las partes implicadas, lo que comporta la elaboración de un
plan de fidelización. También es relevante que para alcanzar con éxito la satisfacción del
cliente la empresa tenga una buena coordinación interna entre sus empleados y los
departamentos donde desarrollan sus funciones. Sólo si una empresa tiene una excelente,
o al menos buena organización y coordinación interna, puede ofrecer productos y
servicios de calidad y ser percibida como tal por sus clientes. Evidentemente, en este
proceso el front office, o fuerza de ventas de la empresa en este caso, juega un papel
fundamental, por lo que su selección, formación y motivación deben ser los adecuados
(Küster y Román, 2006). En el arte de la venta el dinero no es siempre el objetivo, sino
el sentirse bien tanto por parte de quien compra como por parte de quien vende.
Los pasos o las fases que debe tener un plan de venta relacional son los que se
muestran en la figura 2.1, y serán tratados individualmente a continuación.
1. Análisis de situación actual de la empresa
La primera fase consiste en analizar internamente la empresa y en determinar cuáles
son los puntos fuertes y débiles, y los recursos con los que cuenta, tanto de carácter
económico-financiero como materiales, técnicos y humanos. Es importante conocerlos
para evitar posibles errores en el establecimiento y desarrollo de las siguientes fases.
51
Figura 2.1. Fases de la venta relacional.
2. Análisis de la cartera de clientes
A continuación hay que analizar la cartera de clientes, y determinar cuáles son los
más importantes, los que requieren o potencialmente requieren de un tratamiento
especial bien por los productos y servicios que consumen, por el volumen de facturación
que representan o por su potencialidad futura. La base de datos de la empresa y los
programas de CRM ayudarán de manera significativa a analizar y segmentar dichos
clientes. Pero también es importante llevar a cabo un análisis cualitativo, para lo cual la
fuerza de ventas juega un papel fundamental, ya que son los que mejor conocimiento
tienen de la situación real de los clientes. En los mercados industriales la importancia de
los comerciales aún es mayor, puesto que el número de clientes es menor y las relaciones
son más estrechas, por lo que su valoración es muy valiosa. Las nuevas tecnologías de la
información permiten que las empresas tengan potentes herramientas para analizar su
base de datos de clientes. Pero además hoy en día es muy fácil conseguir información
sobre cualquier agente, puesto que internet y las redes sociales ofrecen datos valiosos
sobre ellos. Por tanto, en esta fase, junto con el análisis estadístico de la cartera de
52
clientes yal análisis cualitativo del personal de venta, también han que estudiar la
información externa disponible, así como el mercado en general para poder captar
tendencias, nuevos usos o costumbres, o cualquier cambio o circunstancia que pueda
afectar o pueda servir para mejorar la relación con el cliente.
3. Selección de su público objetivo
La tercera fase es determinar cuál es el público objetivo al que la empresa quiere
dirigirse. Aquí pueden concurrir dos situaciones. Por coherencia con lo indicado hasta
ahora, la mayoría de acciones irán destinadas a su cartera de clientes, pero también es
lógico que la empresa se plantee obtener o conseguir nuevos clientes. En este último
caso, previamente cabe analizar el mercado. Para los clientes ya existentes habrá que
determinar cuáles van a ser los beneficiarios de las acciones de venta relacional. Es
importante determinar este target y empezar por unos pocos clientes (los clientes A, por
ejemplo), y poco a poco extender dicha estrategia relacional a todos aquellos clientes
actuales y potenciales que se considera que reúnen las características necesarias para
ello. Los proyectos piloto ayudan a la empresa a generar autoconfianza en el proceso y a
transmitirla a su vez a sus clientes, base de la satisfacción y la fidelidad.
4. Objetivos del plan de ventas relacional
Una vez determinado el público al que la empresa va a dirigirse, será preciso fijar los
objetivos o metas que la empresa pretende lograr sobre éste. Estos objetivos deberán ser
precisos y cuantificables, así como realistas (alcanzables en función de los
condicionantes externos y de los recursos y capacidades poseídas internamente por la
empresa). Estos objetivos, además, resultarán fundamentales en la labor de
monitorización del plan, pues facilitarán las variables sobre las que realizar el control de
los resultados obtenidos.
5. Estrategias y plan de acciones a realizar
Una vez fijados los objetivos, se establecen las estrategias de contacto a llevar a cabo.
En esta fase la empresa debe determinar cómo va a establecer el contacto con el público
objetivo y quién lo va a ofrecer. Es importante decidir tanto la forma como desea
acercarse y establecer la escucha activa con el cliente, como quién debe realizar ese
trabajo, ya que si entre las personas que participan en esta fase se puede obtener una
mayor afinidad, es posible que los resultados sean más positivos. En esta fase también
deben resolverse cuestiones como: ¿qué ofrece la empresa a sus clientes?, ¿cómo va a
ofrecer o plantear la relación la empresa a los prospectos y clientes?, ¿quién lo va a
53
ofrecer y quién va realizar el seguimiento?, ¿qué reacción quiere provocar en dicho
público?, ¿por qué el destinatario ha de responder favorablemente?, ¿en qué tipos de
vínculos se va a sustentar la relación con los clientes? Y, por último, ¿cómo se va a dotar
a la relación de contenidos de valor?
Por ejemplo, para acercarse a los clientes o prospectos (potenciales clientes), la
empresa y su fuerza de ventas pueden apoyarse en las tecnologías de la comunicación,
como son el email o las plataformas de mensajería móvil como SMS, WhatsApp o
Telegram. De esta forma, de acuerdo a los resultados de un estudio de Forrester
Research, el email marketing es un medio idóneo para acciones de marketing B2C o
B2B, eso sí, enviando siempre información que sea interesante para el interlocutor. Las
campañas de email innovadoras permiten obtener tasas de apertura superiores al 20%.
Para el caso de los SMS, las tasas de apertura son aproximadamente 4 veces superiores
al email, y habrá situaciones en que sea la herramienta más eficaz. Por tanto, con el
aumento de la popularidad de los smartphones y tablets es conveniente que cualquier
iniciativa de acercamiento al cliente esté adaptada a estos dispositivos.
6. Presupuesto de las acciones a realizar
Las siguientes fases son menos costosas en contenido. Evidentemente, una vez haya
decidido a quién debe dirigirse la empresa, cómo debe acercarse y desplegar todo su
contenido de valor, habrá que presupuestar todas estas acciones. Esta debería ser la
secuencia lógica, aunque no siempre es la habitual, ya que con demasiada frecuencia el
presupuesto aparece al principio de este proceso de venta relacional y, por tanto, limita
sus contenidos.
7. Cronograma de aplicación de las acciones
Posteriormente cabe establecer el cuándo, es decir, el cronograma de aplicación de
estos contenidos y acciones a lo largo del tiempo.
8. Monitorización de las acciones de ventas
Por último, se determinarán las tareas de monitorización de las mismas y los
responsables en cada una de ellas. De nuevo las herramientas digitales pueden jugar un
importante papel en este sentido. El seguimiento con herramientas adecuadas permite
medir los resultados de las acciones comerciales de manera precisa y, si es necesario,
corregir las existentes o ayudar a diseñar nuevas acciones comerciales o de marketing
directo integradas.
En definitiva, el proceso de venta relacional es un proceso complejo que debe estar
54
enmarcado dentro del plan de marketing de la empresa, y que a su vez debe estar
integrado dentro del plan estratégico. Sólo desde una concepción holística, de
comprensión de negocio, donde se focalice al cliente como el centro de atención de las
actividades de la empresa, puede concebirse un plan de estas características, y que
además pueda tener visos de éxito.
2.3. EL EQUIPO DE VENTAS RELACIONAL
Una vez determinadas las distintas etapas que integran el plan de ventas relacional,
cabe preguntarse quién se va a encargar de su diseño y de su puesta en escena. Una
rápida ojeada al mercado en general nos permite observar que el sector comercial ha
experimentado en los últimos años muchos cambios, debido a la aparición de nuevos
modelos de venta, la aplicación de los avances en las nuevas tecnologías de
comunicación y de la información, la situación económica o la creciente competencia
entre las empresas. Esto ha supuesto que las empresas hayan tenido que adaptarse a esta
nueva realidad para que sus productos o servicios puedan llegar de la mejor manera a su
público objetivo y a la sociedad en general, y atraer así a los clientes. Diversificar y
complementar la figura del vendedor para dar más fuerza a la acción comercial es una de
las estrategias por las que cada vez apuestan más las empresas. Se busca apoyar de una
forma plausible la tarea del vendedor, integrando sus acciones dentro de una estrategia
relacional definida, en la que intervengan distintos sujetos que adoptarán diferentes roles
y funciones que permitan mejorar las cifras de ventas de la empresa, y consecuentemente
sus beneficios y resultados.
Una de las figuras que está ganando peso en los últimos años es la figura del analista
y dinamizador de ventas, cuya función no es la de vender, sino la de favorecer las
ventas. Su principal cometido es el estudio y la realización de informes, el análisis de
contenidos, la captación de nuevas tendencias, detectar los productos y servicios que
funcionan en una campaña o en un mercado, así como apoyar, activar y estimular las
ventas de la empresa, tanto en su entorno offline como online. Este especialista debe ser
capaz de aportar ideas con valor para los comerciales de la empresa y de ayudar a
diseñar espacios de venta más agradables y que favorezcan la generación de experiencias
positivas para los clientes. También debe intentar favorecer la proactividad del personal
de ventas, ayudarle a tomar decisiones y, en ocasiones, a cerrar las ventas. Al final de
cada campaña deben realizar un análisis de los aspectos positivos y negativos de la
misma (análisis de los puntos fuertes y débiles) de tal forma que puedan obtener
información valiosa que sirva para planificar y obtener mejores resultados en futuras
campañas y para tomar medidas correctoras en la actual. Aunque su función principal no
son las ventas, sí que resultan importantes en el proceso de ventas relacional por su
inestimable tarea de apoyo.
55
Otra de las figuras queha aparecido en el modelo de venta relacional es el diseñador
de la campaña y promotor de ventas. Aunque su presencia hasta ahora no ha sido tan
frecuente como la del analista de ventas, lo cierto es que en los últimos tiempos se ha
hecho más necesario dentro de los equipos de venta, dada la importancia de sus
funciones. A diferencia del analista, éste no actúa desde la perspectiva interna de la
empresa, sino que establece contacto con el cliente bien por iniciativa propia o por la del
cliente, y lo que busca es facilitar su proceso de decisión de compra final. Ayuda a
resolver sus dudas, le ofrece información valiosa y le conduce en el proceso de elección
final de los productos y servicios que ofrece la empresa y que se adecuan mejor a sus
necesidades. Debe desarrollar una tarea de escucha activa muy importante para que sus
resultados puedan ser positivos. Además de las tareas indicadas, se encarga, junto con el
director de ventas y de marketing, del diseño de las campañas, donde puede asumir la
organización de actividades de promoción más tradicionales, como son la distribución de
cupones de descuento, muestreo de artículos y todo lo que se refiere a la fase de diseño
de la campaña, con el objetivo de aumentar la visibilidad de un producto y generar
tráfico hacia las tiendas en los espacios físicos o hacia la tienda online en la web en los
espacios virtuales. Como en el caso anterior, también puede facilitar el cierre de una
venta, aunque en este caso, dada su mayor cercanía y contacto con el cliente, tiene
capacidad propia para cerrarla por sí mismo. Como se ha comentado anteriormente, dada
la importancia de todas estas funciones, esta figura va ganando peso y protagonismo en
las empresas y en el mercado, reconociéndose cada vez más su valía.
Dentro de este equipo destaca el vendedor, agente comercial o comercial de zona,
cuya presencia dota de protagonismo a la empresa en el mercado y en la mente de los
clientes. Su función de escucha y observación activa proporciona a la empresa
información relevante que le permite estar actualizada respecto al dinamismo del
mercado o de los mercados en los que trabaja. Hoy en día los vendedores disponen de
medios técnicos que les permiten desempeñar sus funciones de una forma más eficiente.
Con la colaboración de estas herramientas y el trabajo y apoyo del analista de ventas y
del promotor de ventas, los vendedores pueden tomar las decisiones en los momentos
oportunos, siempre y cuando exista coordinación dentro del equipo. Es importante que
en sus funciones, además de un excelente conocimiento del producto y servicios que
ofrece, se fomente tener un buen conocimiento de las necesidades de los clientes, de tal
forma que sea capaz de ofrecerles aquello que realmente necesiten, y así sean capaces de
generar e impulsar relaciones de valor entre ambas partes. Esta orientación hacia el
cliente, hacia las personas en definitiva, es trascendental y debe formar parte del ADN
comercial del vendedor para que los buenos resultados le acompañen.
También para aquellos casos en los que la empresa lo necesite, por el volumen de sus
negocios o la importancia de sus clientes, está la figura del gestor de cuentas clave, o
como se denomina en inglés key account manager. Esta figura está especializada en la
gestión de las cuentas de los grandes clientes. Es evidente que en los mercados cada vez
56
más competitivos y globalizados en los que las empresas desempeñan su trabajo, cuidar
de los clientes más relevantes se ha convertido en un factor crítico de éxito para las
empresas. Y en algunos casos incluso en una necesidad para su supervivencia. Los
grandes clientes suponen generalmente una fuente de ingresos muy importante para las
empresas, por lo que éstas están obligadas a prestarles una atención especial que permita
mantener y mejorar sus lazos con ellos. En este proceso de mejora continua de las
relaciones, la figura del gestor de cuentas clave juega un peso cada vez más relevante en
los equipos de ventas relacionales. Su conocimiento del mercado, de los clientes, de la
competencia y de los factores del entorno que pueden alterar la situación actual son
aspectos clave del éxito de esas relaciones, de la satisfacción de los clientes y, en
consecuencia, de la rentabilidad de la empresa para la que trabajan. Su visión debe
abarcar todo el mercado en el que se encuentra su cliente clave y además debe supervisar
todo el proceso de venta, mimando en todo momento la relación con el cliente,
consiguiendo con ello revalorizar la imagen y reputación de la empresa en el mercado, y
preservando la continuidad de dicha relación en el futuro.
Junto con estas dos últimas figuras, y en aquellos casos en que las circunstancias y los
mercados lo dispongan, está la figura del comercial de mesa, comercial administrativo
o asistente de ventas. Es la persona que tiene contacto directo con uno o varios de los
comerciales que suelen viajar y visitar a los clientes. Su tarea es de apoyo a la tarea de
ventas, de recepción del pedido, de gestionar su preparación y envío en las condiciones
establecidas y de servir de apoyo permanente al comercial o comerciales con los que
trabaja estrechamente. También puede atender directamente al cliente y, si se da el caso,
y con la supervisión del vendedor o del director de ventas, cerrar una venta.
Por último, no puede olvidarse la figura del director comercial o director de ventas,
que se encarga de planificar, supervisar y gestionar todas las acciones de venta que
desarrolla la empresa. Está al frente del departamento comercial de la empresa y debe ser
un buen motivador de sus vendedores y un buen estratega, tener capacidad de asumir
responsabilidades y trabajar bajo presión, buen conocedor de la empresa en la que
trabaja, de sus productos y servicios, de técnicas comerciales centradas en la obtención
de la satisfacción del cliente, así como capacidad de trabajar de forma continua y
coordinada con otras personas o departamentos de la empresa.
La integración de todas estas figuras en un equipo de ventas relacional implica que
deben compartir valores, principios, visiones y objetivos. La filosofía del marketing de
relaciones tiene que estar impregnada en cada uno de ellos, de tal manera que todos
pongan al cliente en el centro de sus pensamientos, ideas y decisiones. Todos deben
formar un equipo profesional de ventas, pero sobre todo un equipo humano, donde las
personas sean lo más importante, donde se trabaje de forma unida y coordinada, y donde
el adecuado conocimiento de los productos y servicios que se ofrecen debe conjugarse
con un excelente conocimiento y trato de las relaciones comerciales y humanas. La
buena reputación comercial es la base para la supervivencia de la empresa en el largo
57
plazo, y se basa en el trato adecuado de las relaciones con las personas, ya sean
empleados, clientes o el mercado y la sociedad en general. La imagen de marca se verá
reforzada si la relación con el entorno es adecuada y se corresponde con la actitud y
comportamiento esperado. Por eso, el diálogo y la interacción con el público objetivo se
convierten en aspectos esenciales que deben ser tenidos en cuenta por todos los actores
del proceso de venta. En la figura 2.2 aparece una representación de todas estas figuras,
en donde los vendedores A y B comparten el mismo asistente de ventas, al igual que
ocurre con los vendedores C y D. Puede darse el caso de que un mismo asistente de
ventas pueda ser compartido por varios vendedores, o por el contrario esté dedicado en
exclusiva a un único vendedor, como ocurre en el caso de los vendedores de clientes
clave. Todo depende de la carga de trabajo de cada vendedor y de la carga de trabajo del
asistente de ventas.
Figura 2.2. Organización funcional del equipo de ventas relacional.
2.4. LA RELACIÓN ENTRE EL EQUIPO DE VENTAS Y SUS
CLIENTES
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El equipo de ventas representa el nexo de unión entre la empresa y el mercado y sus
consumidores. La fuerza de ventas es uno de los pilares fundamentales en los que el
marketingdeposita muchas de sus iniciativas y esperanzas para obtener resultados
positivos, dado el importante papel de interacción que desempeña el vendedor con el
cliente. Desde esa posición, tiene plena capacidad para detectar sus necesidades, y a la
vez actúa como los ojos y los oídos de la empresa en el mercado y se convierte en la
imagen percibida por el cliente. Lo que el vendedor transmite a nivel verbal con su
mensaje, y a nivel no verbal con su imagen, con sus gestos y sus actitudes, será lo que
finalmente el cliente tome como representación de su empresa.
Es importante tener en cuenta este factor, ya que desde el punto de vista de los
clientes, cualquier error o acción negativa que lleve a cabo alguno de sus vendedores
puede tener consecuencias mucho más perniciosas para la empresa. Y si se tiene en
cuenta el efecto amplificador de las redes sociales entre los clientes o entre sus entornos
más inmediatos, las consecuencias pueden ser muy negativas. Desde esta perspectiva, es
importante contar con una fuerza de ventas profesionalizada, centrada en el cliente, que
sea consciente de la importancia de su trabajo y de las consecuencias de desempeñar
dichas tareas de forma adecuada o, por el contrario, de lo peligroso de no hacerlo.
En todo este proceso de interacción con el cliente, tan importante es la tarea del
vendedor, del planificador de campañas, del analista de ventas o del asistente de ventas,
como la de la dirección comercial. La adecuada integración de todas estas figuras
permite ofrecer la mejor versión de la empresa en el mercado. La adecuada preparación
del contacto con el cliente, el saber utilizar las técnicas de escucha activa, el atender
adecuadamente al cliente y el preocuparse de manera honesta y sincera por sus
necesidades, son el preludio de la obtención de resultados positivos, de la generación de
imagen positiva de la empresa y de mejorar su reputación en el mercado.
Por el contrario, si el equipo de ventas relacional o la fuerza del ventas está
descoordinada o mal formada, y no sabe tratar adecuadamente a sus clientes, la imagen
que transmitirá la empresa será negativa, con lo que posiblemente los clientes no
compren y además pueden llegar a hablar mal de la empresa, lo que puede llegar a
afectar no sólo a las ventas actuales, sino a las ventas futuras por el efecto WOM
negativo consecuente.
La existencia de mercados cada vez más competitivos y globalizados requiere que los
equipos de ventas, sus directores comerciales, vendedores y promotores comerciales
sepan asesorar, sepan analizar adecuadamente a sus potenciales clientes, sepan
escucharles y sean capaces de detectar sus necesidades, y a partir de ahí que aporten
soluciones reales y creíbles a sus clientes.
Es importante en todo este proceso de venta relacional que prevalezca la perspectiva
del largo plazo. Los vendedores de la empresa deben estar comprometidos con ella, para
lo cual es importante que estén formados y compartan e interioricen los valores de la
empresa. Por su parte, el adecuado conocimiento entre clientes y vendedores aporta
59
estabilidad a las relaciones, de tal forma que la empresa que consigue desarrollar una
conducta leal por parte de sus clientes puede cargar un sobreprecio por la confianza del
cliente en su servicio (Reichheld y Sasser, 1990).
Los clientes duraderos todavía proporcionan otros beneficios indirectos a la empresa,
debido a que se convierten en sus promotores externos. Desde la perspectiva del cliente,
los principales beneficios que obtienen éstos de aquellas empresas que aplican una
orientación de marketing relacional son la obtención de un mayor valor añadido, una
mejor calidad de servicio basada en un trato personalizado, una disminución de los
costes de transacción y un incremento de su satisfacción (Claycomb y Martin, 2002).
Para poder conseguir estos resultados positivos, algunas de las acciones que pueden
desarrollar las empresas a través de sus equipos de ventas pueden ser:
— Integrar a los clientes actuales en la empresa, y hacerles sentir que forman parte
de la empresa (al menos con los clientes más relevantes). Es importante contar con
los clientes actuales para las acciones comerciales y promocionales que tiene
pensado desarrollar la empresa. Tanto si se habla de acciones pensadas para el
mercado de retail —como serían acciones de cuponing, sorteos, envíos de
muestras de nuevos productos— como si se trata de acciones destinadas a los
mercados B2B (descuentos o promociones especiales por volumen, envío de
muestras o material promocional de nuevos productos, entre otras acciones), lo
importante es contar con los clientes actuales, en lugar de centrarse en intentar
captar nuevos clientes. Si se analizan las campañas promocionales realizadas en
los últimos diez años puede observarse cómo la gran mayoría están centradas en
captar nuevos clientes en lugar de reforzar y mejorar las relaciones con los
existentes. Parece bastante obvio que será más fácil captar la atención de un
cliente que ya te ha comprado que la de aquel o aquellos que nunca lo han hecho y
que no conocen a la empresa. La sabiduría popular dice que para recoger primero
hay que sembrar, y ésta es la máxima que debe aplicarse en la venta relacional,
donde se debe tratar al cliente como te gustaría que te tratasen a ti.
En relación con esta acción es importante que la empresa cuente con las
opiniones de sus clientes, al menos de los más relevantes. Pero no sólo debe contar
con ellas, sino que además debe ser capaz de darles algún retorno en el que se
demuestre la importancia de sus aportaciones. Los prosumers1 han llegado para
quedarse, y como tal deben ser tenidos en cuenta. Uno de los factores que
demuestran la importancia de esta medida es el hecho de que los clientes de una
empresa son los que mejor la conocen, los que están más capacitados en base a su
experiencia de valorar los productos y servicios que ofrece la empresa. No contar
con su opinión es actuar de espaldas al mercado. Una visita, una llamada
telefónica, un correo electrónico o el uso de las redes sociales pueden ser unos
buenos medios para recabar dichas opiniones con el objetivo de detectar posibles
60
errores, descubrir nuevas oportunidades de mejora o afianzar decisiones ya
tomadas.
— Otra acción a considerar es intentar conseguir ser un referente para el cliente en
términos de calidad, innovación, moda o nuevas tendencias. Se trata de conjugar la
realidad con la comunicación eficaz. Las marcas deben diferenciarse de los
productos y servicios low-cost, y para ello sólo les queda apostar decididamente
por la innovación. Llegar a posicionar la empresa, a través de su equipo de ventas,
como la empresa a la que se puede acudir sin ningún género de duda para plantear
cualquier problema o sugerencia, es una acción que permite generar vínculos
estructurales y sociales potentes con el cliente, pero sobre todo con su personal, lo
que crea los lazos emocionales necesarios para la generación de confianza y
compromiso entre las partes. Para poder conseguir esto es necesario que la
empresa esté perfectamente actualizada en su funcionamiento y conocimiento, y
pueda aportar argumentos y contenidos de calidad. Para ayudar a visualizarlos
mejor la empresa puede apoyarse en las redes sociales, creando periódicamente
posts y vídeos con los principales problemas que suelen tener sus clientes, o
creando un apartado de dudas frecuentes en su web, relacionado con el uso de sus
productos.
— Derivada de las acciones anteriores, otra de las acciones a potenciar es la
capacidad que tiene la empresa de poder personalizar el trato y el servicio al
cliente. El conocimiento del cliente por parte del vendedor a través del ejercicio de
escucha activa debe permitir a la empresa ofrecer un servicio personalizado al
cliente, dentro de los márgenes de rentabilidad estipulados, y donde se entienda
que el producto o servicio ofrecido sea de valor para el cliente. Las bases de datos
y los programas de CRM de la empresa deben permitir que cualquier persona del
equipode ventas pueda dirigirse a un cliente de la empresa por su nombre y
apellidos. En base al histórico de ventas y a las consultas realizadas, el equipo de
venta debe ser capaz de crear información proactiva, de enviar comunicaciones
personalizadas a sus clientes a través de distintos medios off y online. A medida
que se incrementa la interactividad del cliente con la empresa aumenta el nivel de
conocimiento y comprensión por ambas partes, y se incrementa la propensión a
colaborar o a compartir información cuando se requiera.
— Por último, la empresa debe facilitar la interacción con el cliente. Para ello es
importante habilitar los medios y canales necesarios para que al cliente no le
resulte complicado y se sienta cómodo cuando desee ponerse en contacto con la
empresa. Habilitar canales online (redes sociales, de email, web de la empresa,
blogs) y offline (teléfono, visita a clientes) y las personas necesarias para
gestionarlos adecuadamente es fundamental para conseguir resultados positivos
que se traduzcan en reforzar la imagen de marca y conseguir la formalización de
ventas. Generalmente, los clientes demandan la asistencia de las marcas durante
61
todas las fases del proceso de compra, por lo que aquellas que estén realmente
capacitadas para actuar en tiempo y forma serán quienes consigan cultivar clientes
satisfechos. En este sentido, el caso del showroomer es un buen ejemplo de que la
tradicional influencia de la tienda convencional está perdiendo peso en los últimos
años frente a aquellos clientes que se encuentran a gusto con las nuevas
tecnologías de la información y además les gusta usar múltiples canales para sus
compras. El showroomer (persona que acude a las tiendas convencionales para
investigar y luego hacer la compra online) es un tipo de cliente que, aunque
todavía no es muy numeroso (un 6% en España según el estudio de IBM «De las
transacciones a las relaciones» de 2013), está creciendo en los últimos años, a la
par que su poder de influencia sobre el resto.
Como parece evidente a tenor de todo lo indicado hasta ahora, la adecuada atención al
cliente es un factor clave para conseguir la fidelización de los clientes y, con ello,
conseguir mejorar las ventas. Por tanto, la empresa y su equipo de ventas relacional
deben aprovechar cualquier oportunidad para demostrar a sus clientes que están ahí y
que pueden contar con ellos, y utilizar el feedback como vía para conocerles mejor y
avanzar en la relación.
En definitiva, conquistar al cliente es cuestión, en primer lugar, de saberlo valorar
adecuadamente, y de ser conscientes del importante papel que desempeña para la
empresa. A continuación es necesario diseñar una estrategia dirigida a estar cerca del
cliente para cuando nos necesite. Por último hay que ejecutarla. Por tanto, se puede
concluir que es esencial una comprensión más profunda del impacto de las tácticas de
marketing de relaciones para la retención del cliente, así como para su adquisición.
Aunque todas las actividades de comercialización son potencialmente útiles para la
construcción de la lealtad del cliente, algunas tácticas ejercen más influencia que otras.
El papel del vendedor dentro del equipo de ventas es importante en este contexto
relacional, donde debe desarrollar un papel eminentemente activo y claramente orientado
a sus clientes, sin olvidar la realidad de la empresa a la que representa. De esta forma,
entre las acciones a llevar a cabo por el vendedor para propiciar el desarrollo de la venta
relacional cabe destacar:
— La intensificación y ampliación de las relaciones con los clientes actuales.
— Trasladar y comunicar a la empresa cuáles son las necesidades de los clientes.
— Buscar la interconexión, la asociación o integración del cliente en la propia
actividad comercial y productiva de la empresa.
— Aprender del cliente y buscar que él aprenda de la empresa para evitar posibles
malinterpretaciones o situaciones incómodas en el futuro.
En este proceso de integración con el cliente la responsabilidad no es únicamente del
vendedor, sino que el resto de integrantes del equipo de ventas relacional desempeñan un
62
papel muy importante, especialmente la dirección de ventas, quien debe:
— Dotar de la estructura organizativa adecuada al departamento comercial y que esté
adecuadamente integrado dentro de la estructura de la empresa, para que la fuerza
de ventas pueda ofrecer los mejores servicios y obtener los resultados esperados.
— Diseñar un sistema de retribuciones adecuado para satisfacer los objetivos de
generar experiencias positivas, elevados niveles de calidad percibida y clientes
satisfechos y leales.
— Ser capaz de crear relaciones reales, creíbles y beneficiosas para todas las partes
implicadas en este contexto relacional.
Por último, sobre la idoneidad de aplicar este enfoque relacional debe distinguirse
entre el propio concepto y la adecuación a la realidad. Es decir, como filosofía
empresarial, su aplicación debe ser permanente en la relación de una empresa con los
clientes. No obstante, el hecho de que posiblemente la empresa cuente con recursos
limitados hace que deba seleccionar a qué grupos de clientes van a realizar sus acciones
relacionales. Para ello habrá que seleccionar a los clientes más rentables, que son
aquellos que a lo largo del tiempo aportan ingresos que superan los costes. También cabe
considerar en este apartado a aquellos clientes que, si bien no tienen un volumen de
facturación destacado, sin embargo son muy buenos informando sobre nuevas
tendencias, usos, cambios en los mercados, de la competencia, etc. En este caso el valor
es cualitativo y se fundamenta en el intangible del conocimiento y no en el tangible de
las ventas. La importancia de la información aportada debería considerarse como un
elemento estratégico que lleva a la empresa a elegir a este tipo de cliente entre el grupo
de preferentes. La utilización de bases de datos relacionales y programas de gestión de
relaciones con clientes CRM puede ayudar a llevar a cabo estas acciones.
2.5. NUEVAS TENDENCIAS EN LA VENTA RELACIONAL
Desde una perspectiva relacional, las nuevas tecnologías de la información han
ayudado a evolucionar y revolucionar las relaciones entre empresa y cliente. Si la llegada
de internet ha supuesto la disrupción tecnológica más importante en el siglo XX,
posteriormente la web 2.0 ha permitido digitalizar los mercados, lo que ha provocado
que estén más fragmentados y dispersos. Además, ha permitido que los clientes
dispongan cada vez de más información a su alcance, lo que obliga a cambiar la forma
de relacionarse con ellos. Entre las nuevas tendencias del marketing relacional
destacamos las siguientes:
— La empresa debe centrarse de forma honesta y creíble en el cliente. La fuerza de
ventas debe conseguir que sus clientes tomen parte activa y se sientan integrados
63
con la marca. Deberán ser capaces de crear y desarrollar acciones atractivas, de
crear oportunidades para que interactúen por iniciativa propia y de diseñar un
espacio agradable en torno a la marca, un punto de encuentro, abierto a la
conversación y libre expresión. Los clientes necesitan sentir que son importantes
para la empresa. Por eso valoran que la empresa cuide la relación y trabaje para
mantener su fidelidad. Al mismo tiempo, se muestran intransigentes cuando la
empresa comete algún fallo, o necesitan su ayuda, exigiendo una atención
personalizada, ágil y efectiva.
Para todo ello, las empresas deberán de anteponer la «p» de «people» por
delante del resto de herramientas tradicionales de marketing, tal y como aparece
reflejado en la figura 2.3.
De esta forma, si trasladamos esta perspectiva al contexto del marketing mix
actualizado de Kotler y Keller (2012), la p de «people» ocupará el centro de
atención y sobre ella descansarán las decisiones de producto, servicio, precio,
distribución y comunicación. Junto a las tradicionales herramientas del marketing
mix, Kotler y Keller (2012) plantean la necesidad de incorporar el diseño de los
procesos, que permitiráaportar creatividad, innovación, estructura y coherencia al
marketing y mejorar las relaciones a largo plazo. La empresa debe diseñar
programas online y offline que permitan estructurar y guiar sus actividades en su
relación con los clientes, empleados y todos los públicos con los que interactúa,
todo ello teniendo muy presente a los resultados o performance que, de acuerdo a
la perspectiva holística del marketing, deberán recoger logros de carácter
financiero y no financiero (facturación, imagen, reputación de marca, satisfacción
del cliente, responsabilidad social, ética, legal y comunitaria). Las marcas y las
empresas deben apostar por crear relaciones duraderas y emocionales con las
personas. Esa vinculación o engagement será uno de los aspectos clave de la
publicidad y el marketing en los próximos años.
64
FUENTE: Elaboración propia a partir de Kotler y Keller (2012).
Figura 2.3. Mix del marketing de relaciones.
— Siguiendo esta tendencia, las empresas deben redefinir su cultura de ventas
incorporando ratios de medida monetarios y no monetarios a sus cuadros de
mando (García Boadilla, 2012). Los indicadores de carácter intangible, como la
satisfacción, los niveles de lealtad y la capacidad de disfrute o componente
hedónico del cliente, van adquiriendo una importancia creciente en la evaluación
del desempeño del equipo de ventas relacional. De esta forma, junto a las
tradicionales ratios de número de unidades vendidas, número de pedidos por mes,
semestre o año, se añadirán ratios como:
• Número de visitas o frecuencia de visitas mensual, semestral o anual en función
del producto y tipo de cliente.
• Grado de satisfacción, confianza y compromiso del cliente, y ratio de
permanencia y de abandono de clientes, que miden la calidad de la relación.
• Referencias cruzadas de productos que consume cada cliente.
• Inputs que aporta el cliente, no sólo en términos de ventas, sino en relación al
tipo de información que aporta a la empresa, calidad de la misma y cambios
generados a partir de dicha información: nivel de implicación del cliente con la
empresa, sus marcas y productos.
• Número de referencias nuevas que adquiere cada cliente a lo largo del año.
• Análisis del ciclo de vida del cliente en la empresa.
65
• Nivel, espacio y calidad de exposición de los productos de la empresa en el
punto de venta del cliente: porcentaje o espacio que ocupan los productos de la
empresa dentro del espacio de un cliente con respecto al resto y evolución de
este porcentaje a lo largo del ciclo de vida del cliente.
• Tipo de promociones demandado por el cliente y nivel de inversión
promocional con el cliente.
• Tipo de experiencias en las que ha participado el cliente, tipo de respuesta
obtenida y satisfacción con ellas.
• Quejas, incidencias y reclamaciones hechas por cada cliente: qué es lo que
reclama, cuando y por qué; cuántas quejas hace; ratio de problemas
solucionados, tiempo medio que se tarda en solucionarlo y calidad percibida
del cliente tras la solución, y tipo de mejora implantado en el proceso o
programa como consecuencia del aprendizaje en la resolución de la queja.
• Número de personas de contacto con la empresa cliente, nombre y apellidos de
cada una de ellas, cargo que ocupan, relevancia del cargo, nivel de influencia
de cada una de ellas en la empresa, así como gustos y aficiones de cada una de
ellas.
• Tipo de canal o medio preferido por el cliente para interactuar con la empresa.
— Potenciar la escucha activa del cliente a través de todos los medios online y
offline posibles, ya que además de poder conocer mejor qué es lo que quiere el
cliente, aportarán a la empresa nuevas ideas que les permitirán conseguir mejores
productos y servicios y mejorar sus resultados económicos y reputacionales. Las
relaciones sólo se mantendrán si son percibidas como útiles y vivas por ambas
partes. Desde el punto de vista del cliente, junto a las consabidas utilidades de
lugar, espacio y tiempo, además deberán aportar nuevos contenidos que permitan
informar, educar, divertirse y emocionarse.
— Apostar por la interacción del mundo online y offline antes, durante y después de
todo el proceso de compra. Buscar que las experiencias físicas se complementen y
se amplifiquen online, y que el conocimiento online se mejore y clarifique offline.
El comprador ROPO (Research online y compra offline y viceversa) o
Showroomer, y las estrategias SOLOMO (combinar lo social con lo local y la
tecnología móvil), al igual que la tecnología digital, han llegado para quedarse. La
empresa debe que saber jugar, experimentar y sacarles los mejores resultados en
este nuevo escenario. Las acciones de Street marketing o de marketing de guerrilla
pueden verse complementadas y amplificadas de forma importante con la
digitalización de las mismas en las redes sociales. Otro buen ejemplo son las
aplicaciones para smartphones y tablets que permiten acciones de interacción y
monitorización con los leads y clientes antes impensables. Un buen ejemplo es la
app mytaxi, que ha permitido llevar a los taxistas del mundo offline al online,
66
convirtiendo al Smartphone en su principal herramienta de trabajo, lo que ha
cambiado la forma de comunicarse con sus clientes. En 2014 tenían en España,
entre Madrid y Barcelona, más de 4.000 taxis activos (aproximadamente el 15%
del mercado, teniendo en cuenta que para formar parte de mytaxi los vehículos no
pueden tener más de 5 años de antigüedad), y a nivel mundial en apenas poco más
de 2 años tiene ya más de 10 millones de descargas y 45.000 taxistas conectados
entre todas las ciudades en las que está presente. Asimismo, más del 60% de sus
usuarios pagan ya a través del móvil.
— En esta misma línea, los distintos canales de ventas se unirán y las empresas
pasarán a ser omnicanal. El concepto omnicanal es un concepto de comercio
integral, de comercio 360º, donde los comercios minoristas pueden llegar a los
consumidores a través de distintos medios y canales, tanto desde sus
establecimientos físicos (brick and mortar), como a través de tiendas online,
aplicaciones móviles, programas de vales de descuentos, plataformas de comercio
electrónico de terceros, redes sociales, venta por catálogo o también a través de
centros de atención telefónica. Recientemente se han publicado dos recientes
estudios elaborados por dos importantes multinacionales (IBM, 2013, y Deloitte,
2014). Para IBM2, para que las empresas consigan que los consumidores compren
sus productos deberán crear experiencias positivas a partir de las diferentes fuentes
de información disponibles para sus clientes. Para Deloitte3, los canales de venta
online o los teléfonos móviles permiten mejorar la comunicación con compradores
o potenciales compradores, que en un entorno offline no llegarían a comprar, bien
por falta de stock en una tienda física o por tener que esperar haciendo cola para
comprar o pagar. Dicho estudio señala que los ingresos generados por la venta
online en los sectores Moda y Decoración en Europa no sólo no conllevan un
descenso en la facturación a pie de calle, sino que tienen un efecto positivo sobre
la misma, dado que la complementan. El motivo de este fenómeno es que en el
entorno tecnológico actual los consumidores tienden cada vez más a utilizar una
combinación de varios canales a lo largo del proceso de compra. Por tanto, si las
empresas desean hacer frente a este nuevo entorno, sus equipos de ventas
relacionales deberán ser expertos en esta nueva forma de vender, ser muy buenos
conocedores del producto y la marca que venden, de la empresa que representan, y
de los clientes a los que se dirigen, y por último deberán ser buenos conocedores
de la tecnología que les permita acercarles a ellos.
— Las empresas deben mejorar la vigilancia de lo que ocurre en el mercado y las
acciones de patrocinio. Las asociaciones con institutos tecnológicos, con
observatorios de tendencias o con empresas especializadas en este campo, se
incrementarán de forma notable en los próximos años. La vigilancia tecnológica
dejará deser una tendencia para pasar a ser una actividad cotidiana de la empresa,
a convertirse en un «must». La proactividad requerirá estar más atento a lo que
67
dicen las redes sociales de la empresa y de sus vendedores. El vendedor relacional
tendrá que adoptar un papel más proactivo, que le permitirá vertebrar y dinamizar
la relación con el cliente. Saber comunicar, escuchar, mimar, atender, compartir y
conversar con la frecuencia deseada por el cliente serán requisitos ineludibles para
el equipo de ventas en la creación de experiencias relacionales positivas. En este
sentido, las acciones de patrocinio se incrementarán por la propia demanda de los
clientes. El patrocinio sirve para conectar con el cliente a través de actividades que
son de su interés, y además es un potente medio de promoción de la imagen de la
empresa patrocinadora que permite una segmentación eficaz de su público y es
fácilmente aplicable a blogs y otros medios online, como pueden ser plataformas
de e-learning con cursos especializados. Por tanto, su uso se incrementará en los
próximos años.
— Las relaciones B2B, B2C, C2C se socializarán aún más. Según datos de Forrester
Research, más de dos terceras partes de la información que manejan los usuarios y
consumidores para informarse de un producto o servicio no procede de las
empresas fabricantes o distribuidoras del mismo, sino de los propios usuarios. El
V Estudio de uso de las Redes Sociales publicado por IAB Spain y Elogia en abril
de 2014 señala que el 47% de los usuarios de internet usa las redes sociales para
buscar opiniones de otros usuarios respecto a productos/servicios en los que están
interesados. Este dato ayuda a entender que las empresas deberán cambiar la forma
de interrelacionarse con sus clientes y con el mercado en general, y deberán ser
más proactivas para conseguir socializar la experiencia de uso del producto.
— La empresa y sus marcas deberán ser capaces de crear WOM positivo, establecer
estrategias y desarrollar acciones de marketing de boca-oreja (WOMM). Esto
implicará adoptar una visión integral de 360º de la empresa y pasar a entender a su
público objetivo como a una comunidad donde no se contratan espacios, sino que
se gana la atención de las personas. En este nuevo espacio las personas son las
protagonistas, las que deciden qué preguntar, cuándo, cómo y desde dónde, y al
final, si quieren, deciden comprar. Pero sobre todo la empresa deberá colocar a las
personas en el centro de todo el proceso. En el entono online deberá colocar al fan
de la marca en el centro y que sean ellos los que hablen de la empresa, los que
difundan sus bondades y su buen hacer. En las acciones en el punto de venta
deberá realizar acciones que llamen la atención del cliente, que le inviten a visitar
el punto de venta, que le motiven a participar y que generen experiencias positivas
de venta. Siguiendo el estudio de Deloitte, el 15% de los usuarios de internet ya
utiliza las redes sociales para hacer recomendaciones o críticas de los productos
que ha usado o comprado; este dato crece año a año.
— Las empresas deberán dotarse de estructuras organizativas y de funcionamiento
flexibles y adaptables a los continuos cambios del mercado y del entorno de la
empresa. Como se ha venido comentado a lo largo de este capítulo, los mercados
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son actualmente muy dinámicos y cambiantes, y los clientes son cada vez más
expertos, más activos y más difíciles de impactar con los métodos tradicionales de
marketing. Este dinamismo se mantendrá e incluso puede aumentar de forma
significativa, lo que implica que las empresas deberán estar preparadas para dar
respuesta a este dinamismo.
A tenor de todo lo indicado, una de las cuestiones que debe plantearse en los
próximos años un emprendedor o una empresa ya constituida ya no será ¿qué es lo que
sé hacer?, sino ¿para qué lo voy a hacer? Es importante entender cuál es la realidad del
mercado y su posible evolución, y tener clara la misión y visión de esa empresa en el
contexto en el que va a desarrollar su actividad. Junto a ello, habrá que plantearse por
qué tienen que comprarle a esta empresa y no a otra. Es decir, el empresario (y su fuerza
de venta relacional) deberá determinar cuál es el factor fundamental de diferenciación
que ofrece al mercado y a sus clientes. Ello le servirá para reflexionar e idear mejor su
oferta de valor desde la perspectiva del cliente. Sólo desde este planteamiento puede
establecerse la viabilidad económica de un nuevo proyecto, para poder ir evolucionando
de la mano de las nuevas tendencias y necesidades del cliente, ya que en caso contrario
la empresa no sobrevivirá.
En definitiva, para hacer un buen marketing orientado al mercado y al cliente y poder
tener éxito en la venta relacional hay que partir de forma honesta y creíble de las
inquietudes de los consumidores, tener en cuenta el entorno en el que desarrolla el
negocio, implicar al cliente en la propia actividad empresarial, tener en cuenta la
velocidad en la que se mueven los mercados, establecer los puntos de contacto
necesarios para poder atender adecuadamente al cliente, y hacerlo con el corazón.
También es importante entender el concepto de venta omnicanal y la comunicación
integrada o 360º que combine distintos mensajes y formatos para conseguir objetivos
funcionales, emocionales y sociales. Como se ha comentado, los clientes tanto actuales
como potenciales se comunican cada vez más a través de smartphones y tablets,
mediante emails, plataformas de mensajería instantánea, chats y otras tecnologías.
Comparten sus opiniones a través de redes sociales y buscan consejos en blogs. Por
tanto, las estrategias tradicionales utilizadas hasta ahora para acceder a los clientes están
quedando obsoletas, y necesitan complementarse con nuevas estrategias que permitan el
uso inteligente de las distintas herramientas de comunicación, como email, marketing, el
marketing móvil o el marketing de prescripción. Estas acciones son imprescindibles para
dar eficacia a la acción comercial. Los clientes demandan una comunicación
personalizada y adaptada a sus necesidades, donde se personalicen los mensajes y sus
contenidos, que permita crear compromiso o engagement con la empresa, sus marcas y
productos.
No perder de vista nunca al cliente es la clave. Hacerlo de forma honesta y creíble es
la forma, de modo que todo lo que se comunique debe ser verdad, y además debe
69
cumplirse en todos los puntos donde se interaccione con el cliente. Al final, tal y como
comenta Almudena Román, directora general de ING Direct España, «toda buena acción
de marketing debe permitir que la verdad pueda ser experimentada por el cliente» en
todas las interacciones con la empresa.
CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico
Hometile, S. A., es una empresa española fabricante de pavimentos y
revestimientos cerámicos que tiene su planta de producción en Alcora (Castellón). La
empresa produce 8.000 m2 de pavimento y revestimiento cerámico a diario. La
empresa tiene más de 40 años de antigüedad, desde que la fundó Don Rafael Banyols
García, y a lo largo de este tiempo la empresa ha sufrido cambios importantes para ir
adecuándose a los cambios del entorno donde ha venido desarrollando su actividad.
Sus orígenes se remontan a finales de los años 60 del siglo XX, cuando Don Rafael
creó la empresa a partir de los ingresos generados a lo largo de más de 20 años, siendo
un importante productor y exportador de naranjas, negocio que a su vez heredó de su
padre. Para la creación de la empresa se asoció con Don Fernando Dorego Roca, un
químico que decidió introducirse en este sector incipiente. Don Rafael tenía el 60% de
las acciones y don Fernando el 40% restante. Durante más de 30 años ambos socios
estuvieron dirigiendo la empresa, Don Fernando en tareas de producción y
Administración, y Don Rafael asumiendo más tareas comerciales y de relaciones con
clientes.
A mediados de los años 90 Don Fernando se jubiló, y al no tener descendencia
cedió su parcela de trabajo al hijo mayor de Don Rafael, Alfonso BanyolsGil, pero
manteniendo sus acciones en la empresa. Alfonso era Ingeniero Químico y además
había realizado un MBA en la London Business School. Por su parte, los otros dos
hijos de Don Rafael se han ido incorporando progresivamente a la empresa. Carlos
Banyols Gil, Licenciado en Administración de Empresas y con un Master en Finanzas
y Contabilidad, lo hizo a principios de 2000, primero como un administrativo más en
la empresa, para poco a poco asumir las tareas administrativas y de gestión en 2007.
Por su parte, Lucía Banyols Gil, la pequeña del grupo, entró en la empresa en 2012.
Es Licenciada también en Administración de Empresas y ha realizado un Master de
Marketing e Investigación de Mercados. Al finalizar sus estudios estuvo durante dos
años trabajando para una importante consultora de marketing con sede en Madrid y
Londres, y en 2012, a petición de sus hermanos, se incorporó a la empresa, asumiendo
desde entonces tareas comerciales y de marketing, lo que permitió a su padre tener
una posición más descansada en la empresa, ya que aunque tiene edad de estar
jubilado sigue ejerciendo de presidente del consejo de administración y gerente de la
empresa. Don Fernando Dorego vendió en 2011 todas las acciones de la compañía a
70
su viejo amigo y colega de trabajo don Rafael, por lo que la empresa es desde
entonces propiedad de la familia Banyols Gil en su totalidad.
A lo largo de estos años ha pasado de producir básicamente pavimento y
revestimiento de pasta roja, a producir gres y revestimiento de pasta blanca, y desde
hace tres años porcelánico esmaltado y técnico. Empezó comercializando su producto
únicamente en el estado español, pero, progresivamente, desde principios de los años
90 del siglo XX comenzó a exportar, y actualmente vende en más de 40 países de todo
el mundo. De hecho, el 75% de su producción va destinado a exportación y sólo un
25% se vende en el mercado nacional. Fabrica revestimiento en distintos formatos,
desde el tradicional 20×20, 31×45 y 20×40 a los nuevos formatos de 10×10, 33×61,
25×73 o 31×60. En pavimento porcelánico los formatos son 40,2×40,2, 49,1×98,2,
16×98,2, 24.5×98,2, 49,1×49,1, 62,7×62,7 y 31,6×62,7. En gres las medidas son de
31,6×31,6 y 43,3×43,3.
Además, las nuevas tecnologías aplicadas a la producción y los acuerdos
especiales con Ferro, una de las principales empresas proveedoras de fritas, esmaltes y
colores cerámicos, han permitido que la empresa haya implantado la última
generación de máquinas de impresión y decoración digital de baldosas cerámicas injet
KermaInks 4.0, que aplica a los productos más representativos, los Tintas Ferro 4.0,
desarrollados en un medio a base de agua respetuoso con el medio ambiente, más
rentable, y que ofrece diez nuevos colores que proporcionan una mayor intensidad de
color y mayor tamaño de partículas (hasta 3 micras). InksNova 4.0 está diseñado para
el nuevo mate, efectos brillantes, blancos y de brillo. Ferro también ofrece esmaltes
especialmente ideados para sus impresoras digitales Jet, que se pueden aplicar a través
de la impresión digital. Cada uno de estos productos se puede aplicar con cabezales de
impresión de nueva generación, que descargan grandes cantidades de material sobre la
superficie de la baldosa. Esto le ha permitido crear una nueva línea de negocio
denominada Feelingtile, donde puede realizar espacios totalmente personalizados a
partir de un banco de imágenes que ha adquirido con derecho de reproducción, o si lo
desea el cliente reproducir una imagen propia en una superficie determinada, lo que le
permite abordar la decoración de cualquier espacio de forma diferenciada. Es decir,
permite personalizar cualquier superficie en función del gusto del cliente.
Para la venta de sus productos la empresa cuenta con un departamento comercial al
frente del cual se encuentra su hija Lucía, con la colaboración de su hermano mayor
Álvaro, que asume funciones de gerente, aunque también algunas tareas de director
comercial. El departamento cuenta con 12 comerciales, 9 para exportación y 3 para
España y Portugal. Disponen de un comercial para Alemania y países del centro de
Europa; otro para los países del este de Europa, especialmente Rusia, Polonia,
Ucrania y Rumanía; otro para Reino Unido, Irlanda, Dinamarca, Noruega y Suecia;
dos para Estados Unidos, que se reparten la costa este y el sur, y la costa oeste y el
norte, respectivamente; uno para los países asiáticos donde venden: Indonesia,
71
Tailandia, Singapur y Vietnam; tiene otro comercial para los países del norte de
África, otro para Francia, Italia y los Países Bajos, y el último para la zona de
Centroamérica y Sudamérica. En cuanto a los tres comerciales que venden en España
y Portugal, uno lleva Aragón, Cataluña, Levante, Murcia y Andalucía, otro lleva toda
la zona centro, Madrid, las dos Castillas, la Rioja y Navarra, y el tercero la zona norte
de España y Portugal.
Para desarrollar su trabajo cuentan con el apoyo del departamento de marketing,
integrado, además de por Lucía, por 6 personas más, donde hay una analista de datos,
un analista de tendencias, dos diseñadores de producto y una responsable de
promociones a clientes, además de un adjunto a la dirección de marketing, que se
encarga de coordinar las tareas más cotidianas y de asumir determinados roles y
responsabilidades cuando Lucía no está por motivos de viajes comerciales. Además,
el departamento comercial cuenta con 7 comerciales administrativos que se encargan
de apoyar las tareas de los comerciales en sus mercados y con sus clientes. La
empresa tiene implantado un ERP de SAP, que cuenta con un módulo
específicamente de gestión de clientes, y en el departamento de informática cuentan
con una persona que se encarga de facilitar todos los informes necesarios que se le
soliciten a partir de los datos almacenados en el sistema. La empresa cuenta en total
con más de 130 trabajadores. Factura más de 50 millones de euros y es la tercera
empresa más importante entre las españolas y un buen referente a nivel mundial.
Dispone de una buena reputación en cuanto a diseño y calidad de producto, y en
cuanto a sus clientes, la elevada competencia existente en los mercados hace que
desee replantearse su tarea de ventas, ya que en los dos últimos años ha visto cómo
sus expectativas de crecimiento no se han cumplido, e incluso el año anterior había
bajado sus ventas en un 2%, especialmente en Europa y el sureste asiático, creciendo
en el norte de África, Estados Unidos y Sudamérica. El objetivo para este ejercicio es
de crecer un 5% en facturación, e incrementar su presencia en Estados Unidos, Rusia,
Brasil y Chile. Además, tiene pensado entrar en el mercado chino, Sudáfrica y Corea
del Sur.
La empresa dispone de página web en cinco idiomas (español, inglés, francés,
alemán y ruso). Tiene Twitter, Facebook y dispone de distintos ambientes y catálogos
en Pinterest. Además, dispone de un blog de noticias de la empresa que actualiza cada
semana. Los comerciales de la empresa y los miembros del departamento de
marketing pueden subir contenidos cuando lo estimen oportuno, y suelen viajar con
dispositivos móviles con conexión a Internet.
Cuestiones a resolver:
Pregunta 1. ¿Cómo debe desarrollar la empresa la venta relacional?
Pregunta 2. ¿Debe la empresa ampliar su departamento comercial o el de
72
marketing con nuevas incorporaciones? En caso afirmativo, ¿qué perfil deberían
poseer y qué funciones deberían desempeñar?
Pregunta 3. ¿Cómo podría apoyarse en los medios online para mejorar sus
resultados offline? ¿Cómo puede la empresa mejorar la escucha activa de sus
clientes?
Pregunta 4. ¿Qué otras decisiones de carácter comercial estratégico y operativo
debe tomar la empresa para alcanzar sus objetivos de crecimiento?
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN
(Descargar o imprimir)
A continuación encontrarás un total de once cuestiones relacionadas con el contenido
teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una deellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.
1. Indica cuál de las siguientes afirmaciones es correcta.
a) La venta relacional se centra en crear y mantener relaciones satisfactorias.
b) La venta relacional no tiene nada que ver con el marketing relacional.
c) La venta relacional se centra en las ventas puntuales más que en la generación
de clientes satisfechos.
d) En la venta relacional no es importante que la empresa vendedora consiga la
participación del cliente, sino únicamente la venta al cliente.
2. El marketing de relaciones desde una perspectiva amplia...
a) Considera únicamente las relaciones entre empresa y cliente.
b) Engloba las relaciones entre la empresa con sus clientes y con cualquier otro
actor de su entorno, así como todas las relaciones que se producen en el interior
de la organización.
c) Engloba las relaciones entre la empresa con sus clientes y con cualquier otro
actor de su entorno, pero no las relaciones en el interior de la organización.
d) Engloba las relaciones entre la empresa con sus clientes, con sus proveedores
más habituales y con el departamento comercial de la organización.
73
http://www.edistribucion.es/piramide/220768/cuestionario_2.pdf
3. La venta transaccional...
a) Adopta una perspectiva del largo plazo y el vendedor se centra en vender los
productos.
b) Exige un elevado nivel de compromiso con los clientes.
c) Adopta el enfoque de gestión de cartera de productos y del ciclo de vida del
producto.
d) Comporta un elevado seguimiento postventa.
4. La venta relacional...
a) Adopta una perspectiva del corto plazo.
b) Adopta el enfoque de la gestión de la cartera de clientes y del ciclo de vida del
cliente.
c) El vendedor se centra en crear y mantener relaciones satisfactorias.
d) Todas las anteriores.
5. ¿Cuál de las siguientes fases no está dentro de las etapas de la venta relacional?
a) Análisis de la cartera de clientes.
b) Análisis de la competencia.
c) Monitorización de las acciones.
d) Análisis de situación de la empresa.
6. El WOMM es...
a) Un anglicismo que define la aplicación del marketing al boca a boca teniendo
en cuenta el entorno digital.
b) Un anglicismo que define el marketing aplicado al mercado de las mujeres.
c) Un anglicismo que define el marketing omnicanal.
d) Un anglicismo que define el marketing que deben planificar las empresas mes a
mes.
7. El analista o dinamizador de ventas se encarga de...
a) Contactar directamente con los clientes, hacerles ofertas personalizadas, cerrar
las ventas y gestionar el cobro.
b) Aportar ideas con valor para los comerciales de la empresa y ayudar a diseñar
espacios de venta más agradables y que favorezcan la generación de
experiencias positivas para los clientes.
c) Dotar de contenidos a las campañas promocionales, así como enviar cupones y
muestras, y del diseño de la web de la empresa.
74
d) Todas las anteriores.
8. ¿Cuál no es una de las acciones a llevar a cabo por el vendedor para propiciar el
desarrollo de la venta relacional?
a) La intensificación y ampliación de las relaciones con los clientes actuales.
b) Trasladar y comunicar a la empresa cuáles son las necesidades de los clientes.
c) Aprender del cliente y buscar que él aprenda de la empresa.
d) Desagregar al cliente de la propia actividad comercial y productiva de la
empresa.
9. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es verdadera?
a) Las acciones de patrocinio se incrementarán por la propia demanda de los
clientes.
b) La vigilancia tecnológica dejará de ser una tendencia para convertirse en una
actividad cotidiana de la empresa.
c) Una de las cuestiones que debe plantearse un emprendedor o una empresa
actualmente, y en los próximos años, será: ¿qué es lo que sé hacer?
d) Las acciones de Street marketing o de marketing de guerrilla pueden verse
complementadas y amplificadas de forma importante en las redes sociales.
10. ¿Cuál de las siguientes será una de las tendencias en los próximos años en la
venta relacional?
a) Las empresas y sus marcas deberán ser capaces de crear WOM positivo.
b) Se potenciará la escucha activa únicamente a través de los medios digitales.
c) Las empresas dejarán de ser empresas omnicanal.
d) La interacción del mundo offline y online dejará de ser relevante.
11. ¿Qué significa el acrónimo WOM?
a) Word of Marketing.
b) Word of Mind.
c) Win of the Month.
d) Word of Mouth.
Solución
1 a); 2 b); 3 c); 4 b); 5 b); 6 a); 7 b); 8 d); 9 c); 10 a); 11 d)
75
PREGUNTAS A DEBATE
1. ¿Cómo debe estar estructurado un departamento comercial de venta relacional?
2. En una empresa con cultura relacional, ¿cuáles son las principales decisiones que
debe tomar un director comercial?
3. ¿Cuáles son las fases que integran la venta relacional? ¿Cuál o cuáles consideras
que son más relevantes?
4. En el proceso de redefinir su cultura de ventas, ¿qué ratios debe implantar una
empresa relacional para medir el nivel de interrelación de un cliente con la
empresa? ¿Cuáles crees que son los más importantes?
5. ¿Cuál es tu opinión sobre la socialización de las marcas y de las empresas? ¿Cómo
crees que debería realizarse ese proceso? ¿Qué ventajas implica?
TÉRMINOS CLAVE
— Marketing de relaciones.
— Venta relacional.
— Escucha activa comerciales.
— Habilidades sociales.
— Engagement.
— Nuevas tecnologías de la
información.
— Confianza.
— Compromiso.
— Cooperación.
— Estrategias omnicanal.
— Prosumidor.
— SOLOMO.
— ROPO.
— Showroomer.
— Plan de ventas relacional.
— Socialización de las marcas.
— Word of Mouth Marketing
(WOMM).
BIBLIOGRAFÍA
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consumer. A report for eBay. Febrero.
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IBM (2013): De las transacciones a las relaciones. Mayo. Más información en:
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http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx
http://www.puromarketing.com/53/19518/consumidores-necesitan-para-olvidar-mala-
experiencia-atencion.html
http://www.puromarketing.com/53/19447/quien-quien-proceso-ventas.html
http://www.puromarketing.com/13/16124/herramientas-marketing-imprescindibles-para-
eficacia-esfuerzos-ventas.html
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Reichheld, F. F. y Earl Sasser, Jr. (1990): «Zero Defections: Quality Comes to
Services», Harvard Business Review, 68 (septiembre-octubre), pp. 105-111.
NOTAS
1 Anglicismo formado a partir de la unión de los conceptos productor y consumidor, que identifica al consumidor
que se convierte también en productor de contenido. Es quien realmente hace uso a fondo de las aplicaciones o
sitios web aportando información o contenido, ya que el consumidor de hoy ya no se conforma sólo con consumir,
sino que opina, ofrece información de un producto o servicio y produce contenido sobre su experiencia.
Fuente: Diccionario LID de Marketing Directo e Interactivo.
2 IBM (2013): De las transacciones a las relaciones. Mayo. Más información en
http://www.ibm.com/ibm/files/B654657B28766A32/De_las_transacciones_a_las_relaciones_Final.pdf.
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http://www.ibm.com/ibm/files/B654657B28766A32/De_las_transacciones_a_las_relaciones_Final.pdf
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http://www.ibm.com/ibm/files/B654657B28766A32/De_las_transacciones_a_las_relaciones_Final.pdf
3 Deloitte (2014): La oportunidad omnicanal. Unlocking the power of the connected consumer. A report for eBay.
Febrero.
78
PARTE SEGUNDA
Técnicas de ventas
79
3
El proceso de ventas y sus fases iniciales
En los dos primeros capítulos se ha pretendido enmarcar la venta relacional en el
contexto de la empresa y del marketing, y establecer las bases filosóficas de su
orientación. Con el capítulo 3 se entra en la segunda parte de contenidos del libro, que se
ocupa de las tareas del vendedor y del desarrollo de las distintas fases de la venta
relacional. A lo largo de los tres capítulos siguientes se abordarán las propuestas para
planificar e implantar una venta relacional exitosa. En el presente capítulo se describe el
proceso global de venta relacional y se desarrollan las fases iniciales (prospección,
preparación, contacto y CRM).
3.1. EL PROCESO DE VENTAS
Partiendo de la idea de que la venta no es una actividad única, sino que engloba al
conjunto de actividades diseñadas para promover la compra de un producto o servicio,
así como la posterior satisfacción y fidelización del cliente, ésta requiere de un proceso
que ordene la implementación de sus diferentes actividades. En caso contrario, no se
podría satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes, ni contribuir
al logro de los objetivos de la empresa.
En base a ello, en las ciencias empresariales y de negocios el proceso de ventas se
describe como un método o enfoque que se diseña con el fin de vender un producto o
servicio.
Entre las razones que justifican la definición formal del proceso de ventas se incluyen
la gestión del riesgo asociado al vendedor y al comprador, la estandarización de la
interacción con el cliente durante las ventas y la generación de ingresos crecientes.
En términos generales, todas las técnicas de venta desarrolladas presentan los mismos
pasos o etapas, lo cual aporta un tronco común para definir el proceso de ventas habitual.
En concreto, el proceso de la venta se resume en las siguientes fases (figura 3.1):
— Prospección: se trata de localizar personas u organizaciones calificadas, llamadas
prospectos, para comprar los productos de la empresa.
— Preparación: recoge el conjunto de decisiones previas al contacto con el
80
prospecto, asociadas al establecimiento de los objetivos a alcanzar, el análisis de
sus deseos y necesidades, la selección de la estrategia a seguir y el precontacto.
— Acercamiento: se relaciona con la generación y gestión del momento en el que la
empresa entra en contacto para entablar la relación con el prospecto.
— Gestión de bases de datos de clientes (CRM): guarda relación con las tareas de
creación, gestión y mantenimiento de las bases de datos como herramienta central
en el tratamiento de la información del cliente.
— Presentación y demostración: tiene como objetivo hacer una propuesta formal,
clara y detallada de los productos y soluciones a ofrecer en base a las necesidades
presentes y futuras del cliente o prospecto.
— Tratamiento de objeciones: se refiere a posibles situaciones en las que el vendedor
debe hacer frente a posibles objeciones, dudas y cuestiones que pueda realizar el
prospecto.
— Cierre: asociado a las acciones llevadas a acabo por el vendedor con tal de
acordar la venta, llegando así a un pacto respecto a los requerimientos y los
detalles vinculados a la misma.
— Atención al cliente y gestión de reclamaciones: después de prestar el servicio o
producto es importante evaluar el grado de satisfacción del cliente y estar atento
ante cualquier retroalimentación que éste pueda hacernos llegar con el fin de
resolverla.
Cada una de estas fases serán tratadas con mayor profundidad a lo largo de los
próximos tres temas, estructurándose de este modo en tres bloques generales:
— Fases iniciales: desde la prospección hasta la gestión de bases de datos de clientes
(vistos en el segundo apartado del presente capítulo).
— Fases avanzadas: desde la presentación hasta el cierre (se tratará en el capítulo 4).
— Fase de seguimiento: en relación a la atención al cliente y gestión de sus
reclamaciones (se verá en el capítulo 5).
Por tanto, el proceso de venta, y la relación a largo plazo con el cliente que ésta
conlleva, supone una secuencia circular y no lineal. La venta ideal no debería llegar
nunca a un punto final, ya que esto implicaría perder los clientes que ya teníamos,
debiendo buscar nuevos prospectos, esto es, teniendo que comenzar el proceso de ventas
desde el principio. En la actualidad, la captación de nuevos clientes resulta sumamente
costosa, tanto en tiempo como en recursos, de manera que reducir la relación con los
nuevos clientes a una única venta hace que la operación con los mismos no resulte
rentable para la empresa (Vidales y Redondo, 2007).
En todo caso, hay que puntualizar que, a pesar de que todas estas etapas pueden
encontrarse en una forma u otra en cualquier proceso de venta, no hay un diagrama único
que sea utilizado por todos los vendedores. De hecho, podremos encontrarnos en
81
situaciones extremas totalmente distintas, de manera que mientras un proceso de venta
puede ser completado en cuestión de minutos, otro puede implicar varios meses de
negociación. La estructura exacta vendrá determinada por factores diversos, como el
sector del mercado y la industria, las políticas y procedimientos de la empresa
proveedora implicada, e incluso por ciertas restricciones gubernamentales o comerciales
que puedan aplicarse en el mercado en cuestión.
Figura 3.1. Fases generales del proceso de ventas.
3.2. LAS FASES INICIALES EN EL PROCESO DE VENTA
A lo largo del presente apartado nos centraremos en el análisis de los principales
aspectos a tener en consideración en cada una de las distintas fases que comprenden el
inicio de la relación entre el vendedor y el cliente.
En estas etapas el vendedor realiza una labor de búsqueda y recopilación de
información respecto a posibles prospectos. Una vez identificados, se lleva a cabo una
labor de acercamiento sobre los mismos, estableciéndose así el primer contacto entre los
dos agentes, en el que el vendedor comunica su intención de venta. Finalmente, en virtud
de las comunicaciones establecidas sobre los distintos prospectos, el vendedor desarrollauna tarea de cualificación a través de la cual es capaz de determinar en qué medida estas
comunicaciones se han establecido con interlocutores válidos, esto es, prospectos con
alguna necesidad, deseo de satisfacerla y capacidad para ello, susceptibles de convertirse
en clientes de la empresa. En tanto en cuanto estas etapas no generen interlocutores
válidos, el vendedor no continuará con el siguiente bloque de fases avanzadas, sino que
tratará de revisar el proceso expuesto hasta alcanzar prospectos cualificados y en
disposición de compra. En su defecto, deberá plantearse el seguir insistiendo en esta
venta.
Adicionalmente, el mayor enfoque hacia la relación experimentado por la disciplina
de ventas en los últimos años lleva a una clara evolución, que va de una orientación
dirigida a las masas a una visión personalizada de la venta. Para lograr esta relación
82
individualizada con el cliente resulta necesario apoyarse en determinadas tecnologías de
la información. Concretamente, en sistemas de gestión de la relación con el cliente que
actúen de soporte para manejar grandes volúmenes de datos asociados al cliente, así
como administrarla a través del proceso de venta. En la terminología especializada, esta
idea queda recogida bajo el concepto de Customer Relationship Management (CRM).
3.2.1. La prospección de ventas
La fase de prospección supone el primer paso del proceso de venta y consiste en la
búsqueda de clientes potenciales, es decir, aquellos que aun no siendo clientes de la
empresa en la actualidad, tienen grandes posibilidades de serlo.
A lo largo de los siguientes subapartados analizaremos la importancia de esta fase
dentro del proceso de ventas y repasaremos los principales aspectos a tener en cuenta a la
hora de organizar la labor de prospección, así como en el planteamiento de las posibles
fuentes de información a las que recurrir en la búsqueda de los prospectos.
3.2.1.1. La importancia de la prospección de ventas
La prospección, tal y como se ha expuesto anteriormente, se asocia a la búsqueda de
nuevos clientes. Sin embargo, a pesar de que a priori este paso puede parecer bastante
sencillo, la realidad es que la efectividad de sus resultados depende de la realización por
parte del vendedor de un examen más complejo en base a un planteamiento detenido y
estructurado. A continuación se detallan una serie de cuestiones fundamentales que
caracterizan la fase de prospección y que justifican su relevancia como etapa inicial del
proceso de ventas:
— La clave para la prospección eficaz es saber dónde buscar y qué buscar. El
vendedor que no da respuesta a estas cuestiones acaba limitándose a ocupar su
tiempo realizando intentos fallidos tras contactos arbitrarios, trayendo como
resultado una pronunciada sensación de frustración. En este sentido, no debe
confundirse la prospección con el mero contacto con posibles clientes por parte del
vendedor, pues, con carácter previo, éste debe ser capaz de identificar a esos
clientes potenciales en base a criterios estratégicamente establecidos.
— Los prospectos requieren de una catalogación en función de sus distintas
características. Cada uno de los prospectos identificados puede representar un
valor distinto según los intereses particulares del vendedor, así como implicar un
esfuerzo o compromiso de recursos mayor o menor por parte de éste. Es por esta
razón que la identificación inicial de prospectos debe acompañarse de una
catalogación de los mismos en función de estos criterios.
— Cada tipología de prospectos requiere de un tratamiento particular. El hecho de
83
clasificar a los prospectos identificados en grupos distintos, atendiendo a sus
diferentes características, supone una ayuda para el vendedor a la hora de utilizar
las técnicas de aproximación más adecuadas para cada prospecto, pudiendo
desarrollar una estrategia selectiva y, de este modo, contribuyendo a un mayor
impacto en sus actuaciones. Por ejemplo, es posible que un vendedor de material
de oficina haya identificado los siguientes segmentos como mercados objetivos
sobre los que actuar: el estado, los gobiernos autonómicos y municipales, las
empresas de consultoría, las universidades, etc. Ahora bien, ¿es necesario que
estudie el perfil individual de cada uno de los segmentos identificados con el fin
de ajustar sus tácticas de venta a cada uno de ellos? En efecto, el contacto directo
podría funcionar en el caso de las empresas de consultoría, pero ¿sería este método
igualmente aplicable en el caso del Estado? De igual manera, ¿es la empresa
vendedora capaz de predecir de forma única aquello que cada uno de sus clientes
potenciales espera de ella? Todas estas preguntas nos llevan a remarcar la
importancia de que la prospección se base en un análisis profundo e
individualizado sobre los distintos prospectos, para así adaptar de la mejor manera
el plan de acción diseñado por el vendedor sobre cada uno de ellos.
— La prospección se plantea bajo una responsabilidad compartida. La empresa
debe contemplar la prospección como un proceso continuo en el que todas las
áreas que la integran (en especial la fuerza de ventas, pero no sólo ésta) deben
participar. En base a esta idea, todos los miembros de la empresa deben tener su
«radar de prospección» activado en todo momento, ya que, muy a menudo, los
futuros clientes son descubiertos en situaciones completamente cotidianas.
Por tanto, la prospección no se reduce a la acumulación, sin más, de nombres y
direcciones y a la adopción de una respuesta unificada sobre el mercado por parte del
vendedor, sino que engloba todo un conjunto de actividades cuyo fin es recabar
información específica que respalde las posibilidades de que un agente individual o
colectivo pueda convertirse en comprador de los productos o servicios ofrecidos por la
empresa.
3.2.1.2. Organización de la prospección de ventas
A la luz de los diferentes factores apuntados anteriormente, queda claro que la
prospección es un proceso complejo que requiere de una labor de planificación por parte
de la empresa.
A este respecto, a pesar de que la calidad de los resultados asociados a la prospección
desarrollada por una empresa o vendedor podrá variar dependiendo tanto de factores
internos (el tipo de producto o servicio comercializado, los recursos y capacidades de los
que dispone la empresa) como externos a la empresa (el contexto en el que se desarrolla
84
la actividad comercial, las características del mercado sobre el que la empresa plantea la
venta), lo cierto es que independientemente de estos condicionantes la labor de
prospección contemplará la elaboración de un plan de prospección que recoja las
siguientes etapas (figura 3.2):
Figura 3.2. Etapas en la elaboración del plan de prospección.
1. Conocimiento interno
El primer aspecto exigible al vendedor, con carácter previo al comienzo del propio
plan de prospección, guarda relación con el conocimiento exhaustivo de los límites y
posibilidades internos de la empresa. Es decir, el vendedor debe partir de un escenario
claro y concreto en el que se tenga el máximo detalle acerca de los diferentes productos
o servicios a ofertar, sus características y funcionalidades, los posibles beneficios
asociados a cada uno de ellos, así como los recursos y capacidades disponibles que
permitan apoyar la labor de venta de la empresa. Estos factores marcarán el punto de
partida sobre el que construir el plan de prospección del vendedor.
2. Establecimiento de los criterios de búsqueda
Conocida la situación interna de la empresa, con la consiguiente identificación de sus
límites y posibilidades, el vendedor podrá determinar la tipología de clientes a los que
puede y desea dirigirse. En este sentido, resulta fundamental el fijar unos criterios
mínimos de búsqueda que permitan llevar a cabo un filtrado inicial del mercado con el
fin concretar la búsqueda en aquellos prospectos realmente alcanzables por la empresa
en función de su contexto interno. En términos generales, la empresa debe asegurarse
que los criterios fijados permitenasegurar que los prospectos identificados cumplirán los
siguientes requisitos mínimos (Kotler y Armstrong, 2013):
— Interés: tienen la necesidad del producto o servicio ofertado.
— Ingresos: poseen el potencial de compra suficiente como para garantizar un
mínimo de rentabilidad potencial.
— Acceso: tienen la capacidad de adquirir el producto o servicio.
85
— Cualificación: en el caso de que la compra o uso del producto requiera de una
determinada cualificación, el vendedor debe asegurarse de que se cumple esta
condición.
3. Determinación de las fuentes de información
Establecidos los criterios sobre los que proceder en la búsqueda de prospectos, el
siguiente paso consistirá en determinar las fuentes de información sobre las que se
realizará esta búsqueda. La elección de una fuente u otra vendrá determinada por
factores como el tipo de producto o servicio a comercializar, el contexto de mercado
sobre el que realizar la búsqueda, el presupuesto disponible, la experiencia y formación
del vendedor, etc. En concreto, las distintas alternativas a utilizar por el vendedor se
estructuran en dos grandes grupos, las fuentes directas e indirectas, en función de si el
origen de la información se asocia al ámbito interno o externo de la empresa
respectivamente. Las principales variantes dentro de cada uno de estos dos grupos serán
tratadas con mayor profundidad en el apartado 3.2.1.3 del presente capítulo.
4. Identificación de los prospectos
Gracias al proceso de búsqueda llevado a cabo en la etapa anterior, la empresa será
capaz de preparar una lista inicial de prospectos, donde quedarán recogidos, en función
de los criterios establecidos, todos aquellos que realmente necesitan el producto,
garantizan una rentabilidad mínima, tienen capacidad de adquirir el producto y, en su
caso, la cualificación necesaria.
5. Evaluación de los prospectos
Tomando como referencia la lista inicial de prospectos, el vendedor los evaluará
tratando de determinar un perfil individual de cada uno de ellos. En base a estos perfiles,
procederá a su clasificación en distintos grupos en función de ciertas variables, cuya
elección dependerá de la casuística concreta que rodea a cada empresa. Por ejemplo, para
una agencia de viajes puede resultar fundamental diferenciar a sus posibles clientes en
función de su nivel de renta o su edad, ya que la oferta de viajes adecuada para cada uno
de ellos será sustancialmente distinta. Sin embargo, para una empresa dedicada a la
venta de material de oficina, variables como el número de trabajadores, el consumo de
papel o las dimensiones de departamentos asociados a las labores de gestión y
administración pueden resultar de gran importancia.
A pesar de que las variables a considerar pueden ser muy diversas, todas ellas pueden
sintetizarse en dos dimensiones generales que serán de gran utilidad para la empresa a la
86
hora de evaluar el atractivo real de los prospectos identificados: la rentabilidad potencial
asociada al prospecto (puede incluir aspectos como el volumen de ventas, frecuencia de
pedidos, reputación del comprador, etc.) y el esfuerzo requerido por el vendedor para
llegar a él y atenderle (recogiendo aspectos como el grado de adaptaciones del producto
requeridas, necesidades logísticas, requerimientos burocráticos, etc.). Como muestra la
tabla 3.1, a partir de la consideración de estas dos dimensiones la empresa será capaz de
diferenciar cuatro niveles de atractivo en sus prospectos.
TABLA 3.1
Tipología de prospectos en función de su atractivo
Los prospectos situados en el cuadrante I serán los de mayor atractivo para el
vendedor, ya que aun representando un potencial de beneficios alto para el vendedor, su
atención no requiere realizar un esfuerzo excesivo.
En condiciones totalmente opuestas se encuentran los prospectos recogidos en el
cuadrante IV. Éstos representan los prospectos menos atractivos, pues conllevan un alto
esfuerzo por parte del vendedor, siendo prospectos asociados a rentabilidades menores.
Por último, los cuadrantes II y III plantearán situaciones intermedias, en las que el
vendedor deberá plantearse en cada caso el contemplar o descartar la posible atención a
estos prospectos.
De este modo, la empresa contará con un grupo reducido de grupos de distinta
importancia, cuyos miembros compartirán unas mismas características comunes. A partir
de esta clasificación será capaz de determinar un orden de prioridad a la hora de diseñar
su hoja de ruta.
6. Confección de la hoja de ruta
Catalogados los prospectos según su atractivo, y establecido así un orden de prioridad
en la atención a los prospectos identificados, la siguiente etapa supone confeccionar
87
formalmente la hoja de ruta o plan de trabajo a seguir por el vendedor. Esta tarea resulta
de gran importancia, ya que permite economizar los costes asociados a la venta, tanto en
tiempo como en recursos, al tiempo que aumentar la productividad del vendedor.
De este modo, la empresa necesita programar el volumen semanal y mensual de los
nuevos prospectos a considerar, así como las zonas concretas sobre las que actuar. En
base a ello, podrá diseñar un calendario de visitas lógico, equilibrado y rentable. A este
respecto, conviene remarcar que, aunque a priori se pueda pensar que incrementando el
número de visitas por día puede elevar la productividad del vendedor, no es la cantidad
de visitas lo que realmente importa, sino la calidad de lo logrado en las mismas. De ahí
la importancia de esta labor de programación formal.
7. Seguimiento y control
Finalmente, es importante que el vendedor lleve a cabo un seguimiento continuo
sobre el proceso de prospección en su conjunto, a fin de controlar su correcto
funcionamiento o, en su defecto, proceder a la mejora o modificación de los aspectos que
se estimen oportunos, con tal de garantizar la eficacia del proceso en prospecciones
futuras.
3.2.1.3. Fuentes de información en la prospección de ventas
Como se ha apuntado anteriormente, la elección por parte de la empresa de las
fuentes sobre las que realizar la búsqueda de prospectos se fundamenta en factores
diversos, como pueden ser el tipo de producto o servicio a comercializar, las variables
que caracterizan el mercado a analizar, el presupuesto del que se dispone, así como otros
factores asociados al propio vendedor, tales como su experiencia y formación.
A continuación se detallan las principales fuentes de información sobre las que
proceder a la búsqueda (Manera et al., 2000; Küster y Román, 2006), las cuales pueden
estructurarse en dos bloques generales (tabla 3.2):
— Fuentes directas: donde el origen de la información se asocia al ámbito interno de
la empresa.
— Fuentes indirectas: en las cuales la información proviene del ámbito externo de la
empresa.
TABLA 3.2
Las fuentes directas e indirectas en la prospección de ventas
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1. Fuentes directas
— Referencias personales: la información sobre el prospecto proviene de personas
allegadas, como familiares o amigos.
— Cartera de clientes: se corresponde con la propia base de datos interna de clientes
generada por la empresa en el transcurso de su actividad. De este modo, los
clientes reales del vendedor, es decir, aquellos con los que éste ya trabaja, pueden
aportarle información que le permita identificar a otros clientes potenciales.
— Punto de venta: parte de una concepción compartida por los distintos estamentos
de venta de la empresa, por la cual todos los individuos implicados, en especial los
propios vendedores, asumen funciones adicionales a la propia labor de venta.
Entre estas funciones se encontraría la de desarrollar una atención intensificada
constante con el fin de detectar posibles clientes para la empresa.
— Marketing directo: supone aprovechar la comunicación directa entre la empresa y
los posibles clientes a través de determinados medios, entre los que destacan el
mailing, el telemarketing, el uso de la web y la venta multinivel.
• El mailing consiste en enviar por correo una carta personalizada a un grupo de
personas pertenecientesa una lista debidamente seleccionada de clientes
potenciales. El desarrollo de Internet ha llevado a la evolución de este medio
hacia el e-mailing, llevándose a cabo el envío a través del correo electrónico en
lugar del correo postal.
• El telemarketing supone entablar un diálogo directo con el cliente potencial a
través de la red telefónica. Dentro de este método también se incluyen los
servicios preventa de atención al cliente o servicio técnico, gestionados por
profesionales que están capacitados para dar solución a los problemas que se
plantean en distintos ámbitos relacionados con la actividad de la empresa. Estos
medios pueden ser fuente de localización de nuevos clientes. Al igual que en el
caso anterior, el desarrollo de la tecnología ha permitido sofisticar
89
enormemente esta actividad, dotándola de mayores y mejores medios,
ampliando su campo de aplicaciones e incrementando su eficacia.
Uno de los aspectos más importantes para el éxito de estos dos primeros
métodos de marketing directo son las bases de datos y los listados con los que
la empresa cuenta como referencia a la hora de aplicarlos.
• El uso de la web se refiere a la utilización de soportes y medios virtuales en la
búsqueda de información. Así, en el caso de empresas dedicadas al comercio de
bienes industriales, las propias páginas corporativas de las empresas pueden
aportar información variada y completa sobre las mismas, que puede ser
utilizada por el vendedor para identificar posibles prospectos. Por otro lado,
incluso en el caso de las empresas dirigidas a mercados de consumo,
determinados soportes como las redes sociales, blogs, etc., pueden resultar de
gran utilidad para detectar individuos susceptibles de convertirse en clientes de
la empresa.
• La venta multinivel representa un sistema de distribución y venta directa por
medio de una red de distribuidores individuales independientes sin
establecimiento que venden a sus clientes particulares (familiares, vecinos y
amigos). Adicionalmente, estos distribuidores tienen la potestad de convencer a
otros para que hagan lo mismo: vender en plan particular y auspiciar a otros
que se integren en la red. De este modo, esta venta intensiva en red es fuente
generadora de nuevos prospectos de forma viral.
— Ferias, exposiciones y eventos sectoriales: permiten establecer contacto con
diferentes públicos objetivo, entre ellos con un gran número de clientes, ya sean
actuales o potenciales, en un mismo espacio y durante un corto período de tiempo.
En este sentido, todos estos escenarios se postulan como una de las principales
fuentes de información en la prospección de nuevos mercados.
— Acciones promocionales: las distintas acciones promocionales ejercidas por la
empresa tratan de atraer la atención del consumidor hacia el producto. En esta
línea, son un medio de acercamiento y captación de nuevos clientes por parte de
ésta.
2. Fuentes indirectas
— Referencias comerciales: recoge aquellas referencias de naturaleza comercial con
procedencia distinta a las propias fuentes personales asociadas en el entorno
directo del vendedor. Por ejemplo, sería el caso en el que la empresa consigue
información sobre posibles prospectos de otras empresas que comercializan
productos relacionados o complementarios con el suyo y que, por tanto, no entran
en competencia directa con ella.
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— Bases de datos comerciales: son muchas las empresas que se especializan en el
desarrollo y comercialización de bases de datos que pueden resultar de gran
utilidad para la empresa a la hora de llevar a cabo su plan de prospección.
— Directorios y listas públicos: relacionados con las anteriores, pero esta vez
procedentes de organismos patronales y registros públicos. Las empresas tienen
acceso a censos y listados sobre los que proceder a la confección de la base de
datos inicial sobre la que realizar la prospección (cámaras de comercio, parques
tecnológicos, agrupaciones empresariales, ICEX, guías telefónicas, etc.).
3.2.2. La preparación de la entrevista de ventas
Puesto que no hay una segunda oportunidad de cambiar la primera impresión lograda
sobre el prospecto, el vendedor no puede plantear su primera visita bajo un clima de
espontaneidad, sino que debe llevar a cabo una planificación en detalle de la misma.
Por esta razón, una vez elaborada la lista de prospectos, y con carácter previo al
propio acercamiento y contacto con los mismos, se ingresa en una fase intermedia
conocida como preparación de la entrevista de ventas, que consiste en la obtención de
información más detallada de los prospectos y la planificación de la entrevista adaptada
a las particularidades de cada uno de ellos. Gracias a esta preparación anticipada de la
presentación de ventas la empresa maximizará las oportunidades de cerrar mayores
ventas y, por tanto, el rendimiento de sus vendedores.
Tal y como muestra la figura 3.3, este proceso de planificación implica la toma de
cuatro decisiones fundamentales: la determinación de las necesidades del prospecto, la
fijación de los objetivos de la entrevista y la elección del enfoque a adoptar en la misma.
Figura 3.3. Las decisiones de la preparación de la entrevista de ventas.
3.2.2.1. La determinación de las particularidades del prospecto
El primer paso en la preparación de la entrevista de ventas consistirá en proceder a la
revisión de toda la información recopilada sobre el prospecto en cuestión, con el fin de
determinar en qué medida el vendedor conoce, aunque sea en términos generales, cuáles
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son sus principales particularidades. Entre los factores a identificar podemos destacar los
siguientes:
— Las necesidades y problemáticas específicas del prospecto. En base a ello, el
vendedor podrá analizar cuáles de los productos que integran su cartera pueden
aportar los beneficios requeridos.
— Los agentes de interés. Es decir, aquellos que realmente se involucran en el
proceso de compra y/o quienes actúan como decisores, para que sea con ellos con
quien el vendedor trate de contactar. Aun cuando no sea posible hacerlo en la
entrevista inicial, el vendedor debe intentar acercarse a ellos tan pronto se le
ofrezca la oportunidad en etapas posteriores del proceso de venta.
— Otros factores relacionados con la industria del prospecto. Los clientes
potenciales esperan que el vendedor tenga conocimiento no sólo de su negocio,
sino de su competencia y sus posibles clientes. A este respecto, la empresa debe
recopilar información acerca de la industria de sus prospectos, en relación a sus
problemas y tendencias.
De este modo, el vendedor podrá definir un escenario de partida sobre el que fijar los
objetivos específicos a conseguir en la posterior entrevista con el prospecto.
3.2.2.2. La fijación de los objetivos de la entrevista
En base al análisis efectuado en la etapa anterior, el vendedor estudiará cuáles son los
objetivos que pretende lograr en su entrevista con el prospecto. Por norma general, estos
objetivos se plantean contemplando metas de distinta naturaleza, lo cual facilita la
diversificación de los riesgos asociados a la consecución de las mismas. La fijación de
estos objetivos debe ser consensuada por todos aquellos agentes implicados en la venta
al prospecto considerado.
Asimismo, en el caso en que la empresa opte por implementar las diferentes fases del
proceso de ventas en entrevistas independientes, se deberá tener en cuenta el número de
visitas programadas al prospecto y los objetivos concretos que se plantean en cada una
de ellas.
En este sentido, podemos valorar objetivos distintos en función de si el vendedor
planifica entrevistas sobre nuevos prospectos (propios de la fase que se está exponiendo
en el presente apartado) o entrevistas en etapas avanzadas del proceso de venta asociadas
en mayor medida al período postventa y, por tanto, al trato con clientes reales de la
empresa:
— Objetivos asociados a nuevos prospectos:
• Acceder a información adicional de naturaleza comercial o personal.
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• Contrastar las necesidades y problemáticas identificadasdel prospecto.
• Averiguar otras posibles necesidades y problemáticas no conocidas con
anterioridad.
• Conseguir la venta del producto.
• Obtener referencias de otros posibles prospectos.
— Objetivos asociados a clientes reales:
• Ofrecer información relacionada con cambios de relevancia en la empresa con
afectación sobre el cliente.
• Proporcionar cualquier tipo de atención o de servicio postventa.
• Presentar novedades referentes a productos o servicios de nueva implantación.
En base a los objetivos fijados, los cuales se deciden en completa sintonía con el
perfil particular del prospecto determinado por la empresa en la etapa anterior, el
vendedor preparará el material más adecuado (folletos de promoción, muestras,
productos, catálogos, etc.) que pueda servirle de apoyo de cara a la entrevista.
3.2.2.3. La elección del enfoque de la entrevista
El último paso en la planificación previa de la entrevista de ventas consiste en decidir
el enfoque básico que se utilizará en la misma. Este enfoque guardará estrecha relación
con la tipología de objetivos planteados (véase tabla 3.3), pudiendo diferenciarse tres
posibilidades distintas (Küster y Román, 2006; Santesmases, 2012):
— Enfoque de información, en situaciones en las que el prospecto no tiene un
conocimiento previo sobre el producto y/o la empresa vendedora, o cuando la
complejidad de las características funcionales o particularidades en el uso del
primero requieren de explicaciones más exhaustivas para su entendimiento.
— Enfoque de persuasión. En el caso en el que el prospecto ya presente cierto grado
de conocimiento sobre el producto y/o la empresa vendedora, ésta debe plantearse
la adopción de un enfoque más encaminado a la consecución de la venta, a través
del resaltamiento de los atributos diferenciales de los productos ofrecidos, de sus
beneficios y, así, de la forma en que éstos permiten cubrir las necesidades y
problemáticas planteadas por el prospecto.
TABLA 3.3
Ejemplos de objetivos asociados al enfoque en la entrevista de ventas
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— Enfoque de recuerdo. Suele recurrirse a él con el fin de mantener la atención del
comprador sobre la empresa. Normalmente su uso se planteará en dos escenarios
distintos:
• En el trato con clientes reales, tratando de recordar de forma amable y cordial la
disponibilidad y atención de la empresa hacia ellos. De esta manera, se tratará
de crear un incentivo hacia la compra de nuevos productos, así como evitar la
posible compra a otras empresas competidoras.
• En el caso en el que el vendedor no haya recibido una respuesta por parte del
prospecto respecto a posibles propuestas formuladas en entrevistas previas. Sin
embargo, el vendedor debe tener especial cuidado en no resultar excesivamente
repetitivo en sus recordatorias, ya que puede llegar a generar cierta sensación
de agobio, presión y rechazo en el prospecto.
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Los tres enfoques identificados representan una secuencia temporal lógica, de modo
que lo normal es que el vendedor adopte los tres enfoques de forma secuencial. De este
modo, el vendedor suele afrontar sus primeras entrevistas con un nuevo prospecto bajo
un enfoque de información. Hecha la presentación y logrado un clima de confianza entre
ambos, adopta un enfoque más persuasivo. Finalmente, una vez logrado el cierre del
pedido y, por tanto, convertido el prospecto en cliente de la empresa, se recurre a un
enfoque de recuerdo, para así mantener en el tiempo la relación establecida.
3.2.3. El acercamiento y el establecimiento de contacto con el cliente
En esta fase se produce el primer contacto presencial entre el vendedor y el prospecto
y, por tanto, el comienzo de la comunicación directa entre ambos.
Tratando de suavizar este primer impacto y de reducir en la medida de lo posible la
incertidumbre asociada a la actitud adoptada por el prospecto en el momento de la visita,
es conveniente que el vendedor le ponga en antecedentes, notificándole con anterioridad
la intención de concertar una cita con él en un breve plazo de tiempo.
Llevar a cabo este paso previo establecerá un clima de cortesía y facilitará que el
momento de la entrevista sea el oportuno y que el interlocutor con el que nos citemos sea
el adecuado.
3.2.3.1. La importancia del establecimiento de contacto con el cliente y sus
repercusiones
La primera impresión causada sobre el prospecto determinará la actitud y la
predisposición mostrada por éste hacia el vendedor, ya no sólo en esta fase inicial, sino
también en el resto de las fases posteriores del proceso de venta. Por tanto, esta primera
fase resulta crucial, ya que marcará el contexto sobre el cual el vendedor llevará a cabo
la comunicación con el posible comprador y sobre el que construirá la relación de venta
con el mismo.
Más aún, hay que tener en cuenta que el vendedor únicamente contará con una
oportunidad para lograr causar una buena impresión inicial sobre el prospecto. En base a
esta idea, éste deberá venderse a sí mismo antes de esperar vender el producto. Para ello,
procurará cuidar cada detalle, incluyendo aspectos relacionados con la apariencia física,
como el vestir con ropa formal, ir bien aseado y peinado, así como aspectos asociados a
la propia personalidad del vendedor, como la puntualidad, el mostrarse amable y
simpático, transmitir seguridad, sinceridad y tranquilidad, y tener una actitud de
confianza y profesionalidad.
Todos estos aspectos contribuirán a la buena impresión causada por el vendedor,
asegurarán la atención y escucha por parte del prospecto hacia éste y, de esta manera,
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harán más fácil su captación. Sin embargo, no conviene olvidar que el objetivo final del
vendedor es lograr la compra por parte del prospecto. Por tanto, no debe conformarse
con lograr la atención del cliente, sino que, una vez conseguida, debe tratar de
transformar esta atención en un interés positivo hacia los productos ofrecidos.
3.2.3.2. Seis pasos básicos para establecer un buen contacto
A la hora de establecer este primer contacto con el cliente, el vendedor puede recurrir
a distintos protocolos de conducta que le ayuden a conseguir una buena impresión por
parte de éste, y así atraer su atención. A continuación se presentan seis pasos básicos que
el vendedor debe considerar para lograr este fin:
— La visita debe tener un propósito claro: el tiempo es un bien valioso, y a los
posibles clientes les molesta sentir que lo están perdiendo.
— Crear un ambiente cordial: así el cliente se sentirá en predisposición de escuchar
la presentación.
— Preparar un sólido discurso inicial: éste debe haberse planeado con anterioridad,
dando declaraciones específicas para lograr la atención del prospecto a través de
distintas alternativas de entrada:
• Entrada con una pregunta: cuando el vendedor formula una pregunta, se
contesta por cortesía; en consecuencia, se logra la atención del cliente.
• Entrada por la curiosidad: se estimula la curiosidad del cliente, para que desee
oír más acerca de la propuesta. Para ello, el vendedor debe desarrollar cierta
creatividad.
• Entrada por un interés especial: todos compartimos un interés personal muy
fuerte por cuestiones relacionadas con la salud, los ingresos, el trabajo, el hogar
y el ocio. El vendedor tiene que demostrar preocupación por estos intereses, y
con ello logrará la buena voluntad de los clientes potenciales.
• Entrada con un obsequio: al ofrecer un regalo al cliente, el vendedor le hará
sentirse obligado o agradecido. Por ello, éste le concederá su atención. En este
caso es conveniente relacionar el regalo con el producto que se va a ofrecer.
• Entrada con un servicio: se ofrece una asistencia gratuita al cliente, para que
éste tenga la buena disposición de escuchar la presentación.
• Entrada con una recomendación: se presenta amparado por un amigo o
conocido del cliente en cuestión.
• Entrada con una exhibición: los modelos, muestras, medios audiovisuales y los
propios productos facilitan un escenario más dinámico.
• Entrada con algún aspecto del producto: hacer un comentario acerca delproducto en el momento en el que el cliente está revisando el producto, con tal
96
de avanzar en el proceso de venta.
— Interesar los cinco sentidos del cliente: a los clientes les gusta tocar los productos,
experimentar con ellos. El vendedor debe fomentar la interactividad del cliente
con los propios productos.
— Escuchar con atención al cliente: el vendedor no debe olvidar que una
conversación de ventas se produce en dos direcciones. En este sentido, debe
permanecer siempre dispuesto a escuchar al cliente y a resolver todas sus dudas y
preguntas.
— Determinar las necesidades de los clientes: lo que el vendedor debe ofrecer a sus
clientes es satisfacción. Para ello, es importante que el cliente perciba que éste
trata de comprender la situación en la que se halla, ver el problema desde su punto
de vista. Así, el vendedor estará en mejores condiciones de determinar qué
aspectos del producto debe realzar y sobre qué argumentos conviene apoyarse.
3.2.4. Los sistemas CRM: la creación, el mantenimiento y la gestión de las bases de
datos de clientes
A lo largo del presente capítulo se ha remarcado la importancia de las bases de datos
desarrolladas internamente por las empresas vendedoras como mecanismo de
almacenamiento y gestión de la información asociada a los distintos clientes reales y
potenciales en las fases iniciales de la venta. Sin embargo, la utilidad de estas bases de
datos no se limita a dichas fases iniciales, sino que resultan de gran ayuda en cada una de
las fases que conforman el proceso de ventas. Como muestra de su relevancia, en las
últimas décadas surge un nuevo concepto en el ámbito de la gestión empresarial, el de
los sistemas CRM (Customer Relationship Management), en torno al cual se toman, de
forma estructurada, todas las decisiones relacionadas con la creación, el mantenimiento y
la gestión de las bases de datos de clientes por parte de las empresas.
3.2.4.1. La importancia de las bases de datos de clientes en el contexto CRM
El CRM es un término utilizado en la industria de la información para referirse a la
adopción, por parte de la empresa, de una estrategia de negocio basada en el uso de
metodologías que la ayudan a gestionar la información asociada a sus relaciones con los
clientes de una manera organizada. En este sentido, la empresa que recurre al uso de
sistemas CRM muestra un claro compromiso por el uso de la tecnología y los recursos
humanos, tratando de aprender más acerca de las necesidades y los comportamientos de
sus clientes, con el fin de encontrar mayores facilidades para desarrollar relaciones más
fuertes y duraderas con éstos. En base a ello, la empresa podrá vender y comercializar
sus productos y servicios con mayor eficacia.
97
El diseño de un sistema CRM resulta complejo, incluyendo acciones diversas entre
las que podemos destacar: el almacenamiento de información, el servicio de atención al
cliente y la gestión asociada a formas de marketing directo (como el servicio telefónico o
el comercio electrónico). De entre las diferentes acciones a considerar, encontramos una
que se postula como elemento central en esta labor de diseño e implementación del
sistema CRM, pues de su correcto de-sarrollo, mantenimiento y gestión dependerá, en
gran medida, el éxito del resto de acciones a emprender. Esta acción guarda relación con
el almacenamiento de información, y tiene su traducción operativa en el desarrollo de
una base de datos relacional que haga posible que la empresa disponga de información
clara, precisa y actualizada sobre cada cliente.
Así, la empresa debe construir una base de datos que describa con el suficiente detalle
los factores concretos que caracterizan la relación con sus clientes, con el fin de que los
diferentes estamentos que la componen, en especial los gestores y administradores, los
vendedores y las personas que les prestan servicios, puedan acceder directamente a
información precisa sobre éstos, pudiendo así adoptar la respuesta más óptima en cada
escenario de venta.
De hecho, en el ámbito empresarial, se observa una clara tendencia hacia la
implantación progresiva de las bases de datos relacionales como mecanismo de mejora
de la eficiencia en la gestión de las relaciones con el cliente por parte de la empresa,
hasta el punto de ser consideradas, hoy en día, como un elemento esencial de su función
comercial.
Entre las ventajas asociadas al uso de bases de datos de clientes dentro de un contexto
CRM encontramos las siguientes:
— Ayuda a la empresa a que su departamento de marketing sea capaz de identificar y
seleccionar a sus mejores clientes, gestionar sus campañas y generar contactos de
calidad para el equipo de ventas.
— Hace posible la formación de relaciones individualizadas con los clientes,
pudiendo adaptar la oferta con los productos más adecuados para cada caso, con el
objetivo final de mejorar su satisfacción.
— Facilita la clasificación de los clientes en distintos rangos de relevancia, pudiendo
maximizar las ganancias a partir de la identificación de los clientes más rentables,
para así ofrecerles un nivel de servicio más alto.
— Proporciona a los empleados la información y los mecanismos necesarios para
conocer a sus clientes, comprender e identificar sus necesidades y construir
relaciones duraderas con ellos.
— Hace más fácil la labor de seguimiento del cliente, su servicio postventa y la
gestión de sus quejas y reclamaciones.
— Permite mejorar la gestión de sus ventas, más aún en casos en los que se practica
el marketing directo a través de medios como la venta telefónica o a través de
98
Internet, ya que contribuye a la optimización de la información compartida por
varios empleados y la racionalización de los procesos existentes.
Todo ello contribuye a incrementar la eficiencia en el proceso de venta, a través del
acortamiento de sus fases, la simplificación de sus posibles obstáculos, el aumento del
volumen de ventas y el logro de una mayor satisfacción por parte de los clientes.
Aun así, conviene tener en cuenta que las repercusiones positivas asociadas al uso de
estas bases de datos y la adopción de un enfoque basado en el CRM se harán visibles en
la medida en que la empresa evite caer en alguno de los siguientes errores frecuentes
(Equipo Cultural, 2009):
— Volcar toda la responsabilidad del éxito en la tecnología. La tecnología
constituye una ayuda, pero sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los
objetivos de negocio.
— Falta de apoyo por parte de la dirección, debido principalmente a la falta de
conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece.
— Falta de una orientación al cliente en la cultura de la organización. La empresa
se encuentra anclada en una orientación puramente transaccional, basada en una
visión egocentrista del negocio que toma como pilares factores asociados al
producto, a la producción y a la venta.
— Falta de percepción del retorno de la inversión efectuada. Suele guardar relación
con el hecho de que el sector en el que se ha utilizado no ha alcanzado el grado de
madurez suficiente, existiendo todavía un desconocimiento generalizado sobre la
manera en que determinar este retorno.
— Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia
claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área del
CRM. Además, el problema crece en tanto en cuanto no existe una correcta
asignación de recursos y una metodología adecuada para el desarrollo del
proyecto.
— Falta de redefinición de los procesos. Al igual que en cualquier otro tipo de
proyecto, es necesario redefinir los procesos y rutinas según evolucionan y/o
cambian las condiciones de negocio para conseguir los resultados deseados.
— Disposición de datos e información de mala calidad. Hay que tener en cuenta que
uno de los pilares del CRM es el conocimiento del cliente y, dentro de este
concepto, la calidad de la información es básica, ya que es a partir de ella de donde
se extraen conclusiones.
— No gestionar correctamente el cambio. Al igual que en cualquierproyecto de
envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura
organizacional, que favorezca la adaptación interna y la asimilación de estos
nuevos medios de gestión de la información del cliente por parte de los empleados.
— Causas debidas al carácter novedoso y aún en evolución dentro del campo del
99
CRM. Esto implica encontrarnos con soluciones poco desarrolladas y validadas,
falta de asesores especializados, etc.
3.2.4.2. El proceso de implementación de un sistema CRM
Como se ha apuntado con anterioridad, la implementación de un sistema CRM es una
labor compleja, que no debe limitarse a consideraciones simplistas asociadas a la
implantación de una nueva tecnología o unas herramientas analíticas determinadas, y ni
siquiera a la creación de un departamento en la empresa dedicado específicamente a ello.
Por contra, la implementación de un sistema CRM implica un cambio radical de la
orientación estratégica de la compañía y conlleva el diseño conjunto, coordinado y
sincronizado de múltiples acciones basadas en el servicio y la atención personalizada al
cliente.
En este sentido, conviene repasar una serie de factores clave que la empresa debe
tener en cuenta para que esta implementación se produzca de forma exitosa:
— Determinar la estrategia sobre el cliente antes de considerar qué tipo de tecnología
necesita.
— Dividir el proyecto CRM en diferentes subproyectos de menor rango a través de la
creación de programas piloto y del planteamiento de logros a corto plazo. Así, es
conveniente comenzar con un proyecto piloto que incorpore todos los servicios
que se estimen necesarios, pero que, al mismo tiempo, sea lo suficientemente
simple y flexible como para permitir incorporar pequeños ajustes a lo largo del
proceso.
— Asegurarse de que el sistema CRM programado incluye un marco estructural que
garantiza su posible evolución. Por ejemplo, en el supuesto concreto de las bases
de datos, ante un volumen creciente de clientes la empresa debe cerciorarse de que
en caso de necesitar expandir sus sistemas de almacenamiento de información
podrá hacerlo.
— Reflexionar acerca de los datos que se recogen y almacenan. La empresa puede
tener el impulso inicial de recopilar toda la información posible. Sin embargo, en
muchos casos esta información carece de algún tipo de utilidad o aplicabilidad, lo
cual supone una pérdida de tiempo y dinero. Por esta razón, la información debe
ser filtrada en los anteriores términos.
— Adoptar un compromiso íntegro en torno a la implementación del CRM por parte
de las distintas áreas funcionales que integran la empresa. En efecto, los mayores
rendimientos en la implantación de un sistema de este tipo provienen de su
alineación con las propias estrategias comerciales y demás tecnologías de la
información utilizadas de forma coordinada por todos los departamentos de la
empresa. Por tanto, se debe evitar volcar la responsabilidad sobre el mismo en un
100
único grupo.
Desde un punto de vista metodológico, y con independencia de las acciones concretas
que la empresa decida llevar a cabo, las etapas que todo sistema CRM debería garantizar
en su implementación serían básicamente cuatro (figura 3.4): el análisis del cliente, su
diferenciación, la interacción con ellos y la adaptación de la oferta.
Figura 3.4. Las etapas básicas en la implementación de un sistema CRM.
1. Análisis del cliente
Es preciso que la empresa analice e identifique a sus clientes, de forma que siempre
pueda saber siempre quiénes son. De este modo, independientemente de que conecten
con la empresa por un medio u otro de los habilitados por ésta (punto de venta,
telefónicamente, a través de Internet, etc.), siempre deben ser considerados como el
mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que realicen a lo largo
del tiempo. Más aún, la empresa debe ser capaz de almacenar toda la información
valiosa asociada al cliente con el fin de desarrollar un perfil individualizado del mismo.
Esta información podrá ser de distinta naturaleza, procediéndose a su clasificación en
cuatro apartados generales:
— Información personal y de contacto: recoge datos como el nombre o la dirección
del cliente.
101
— Información operativa y de clasificación: se utiliza sobre todo para la catalogación
de los perfiles. En el caso de clientes industriales incluye aspectos como el
personal de contacto, la clasificación industrial, datos financieros del cliente, su
sistema de compra, tipología de empresa, etc. En el caso de los consumidores
finales hablaríamos de criterios como la edad, la profesión, el estado civil, el
número de hijos, el nivel económico y cultural, etc.
— Información respecto a las interacciones con el cliente: se refiere al registro de las
incidencias acaecidas a lo largo del transcurso de la relación entre empresa y
cliente. Aquí incluiríamos aspectos asociados a la correspondencia establecida con
el cliente, información respecto a sus compras, posibles acciones de marketing
directo ejercidas sobre éste, su respuesta a encuestas y otras incidencias asociadas
a momentos posteriores a la compra (devoluciones, reclamaciones, impagos,
consultas, etc.).
2. Diferenciación del cliente
La empresa debe ser capaz de catalogar a los clientes identificados en grupos
definidos por unas pautas y características comunes, tales como el tipo de necesidades
que le plantean, el valor asociado a los mismos, etc. En línea con la idea expuesta en el
punto anterior, el cliente espera sentirse reconocido como tal por parte de la empresa, y
que ésta actúe con él teniendo en cuenta su rango de valor.
3. Interacción con el cliente
Esta etapa implica llevar a cabo acciones que fomenten el contacto personal con el
cliente. Éste no debe ser un contacto sin más, sino que la empresa tiene que utilizar la
información que dispone del cliente para darle un marcado carácter individualizado. Más
aún, la interacción implica un flujo bidireccional en la comunicación establecida entre
las partes. En base a esta idea, la empresa siempre debe tratar de aprovechar estos
contactos para obtener información adicional del cliente que pueda ser registrada en su
base de datos.
En todo caso, la empresa no debe abusar en exceso de los contactos con el cliente,
sino que éstos deben establecerse únicamente cuando con ellos se proporcione un valor
al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que le interesan o con peticiones de
información que le parezcan relevantes.
4. Adaptación de la oferta
En base a las acciones realizadas en las etapas anteriores, la empresa debe, en la
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medida en que sea posible, adaptar su producto a cada cliente, para cubrir sus
necesidades de una manera aún más eficiente. Incluso en el caso de ventas futuras, en
función de las compras previas realizadas por el cliente, el vendedor puede ofrecer unas
recomendaciones de producto que tiendan a ajustarse en mayor medida a lo que el
cliente busca. Esta cuarta etapa supone dar el paso más difícil en toda estrategia CRM, y
requiere de la integración y correcto funcionamiento de las tres etapas anteriores.
CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico
Clara Vicente S.L., es una empresa joven de carácter local cuya actividad se centra
en el campo de la limpieza y la depuración del aire de espacios. En concreto, esta
empresa, creada hace tan sólo un año, trata de llevar a cabo esta función de limpieza y
depuración a través de una nueva tecnología basada en el ozono, es decir, en el
oxígeno trivalente. En este sentido, se ha especializado en la comercialización de
generadores de ozono adaptados a las dimensiones de cada espacio que permiten la
purificación del aire, la eliminación de malos olores y la desinfección de ambientes
interiores. Así, el uso de estos generadores elimina contaminantes químicos,
biológicos y partículas del aire que respiramos, evitando enfermedades, contagios y
alergias en los lugares de trabajo, ocio, hogares y centros educativos o sanitarios.
Dada la variedad de posibles ámbitos de aplicación de esta tecnología,una de las
cuestiones clave en esta etapa inicial de la empresa se centra en la organización
interna de la venta en torno a los distintos segmentos a los que puede dirigirse. A este
respecto, la empresa se plantea dividir su actividad en dos líneas de negocio
generales. Por un lado, en la desinfección de vehículos de automoción, pensando en
clientes potenciales como los talleres, empresas de limpieza de coches, concesionarios
de vehículos nuevos y seminuevos, así como empresas de alquiler de vehículos y
transporte público. Por otro lado, la desinfección y limpieza de ambientes interiores
públicos y privados, como pueden ser los hoteles, lugares de ocio y restauración,
centros de enseñanza, gimnasios y centros deportivos, hogar, oficinas, centros
sanitarios y geriátricos, y cualquier tipo de negocios asociados a alimentos, como
pescaderías, fruterías, etc.
A pesar de esta concepción inicial, lo cierto es que, en un principio, tan sólo está
comercializando sus productos para su uso en vehículos, planteándose una entrada
gradual a nuevos segmentos de mercado como los anteriormente descritos.
En términos de cobertura del mercado, en la actualidad la empresa está centrada en
su crecimiento y desarrollo en el ámbito autonómico, donde apenas tiene
competencia, pero tiene planes ambiciosos de expansión en el mercado nacional e
internacional. Esta idea viene además respaldada por la tendencia global existente en
el mercado mundial de una conciencia social y cultural hacia valores como la salud y
103
el respeto al medio ambiente. El producto comercializado por Clara Vicente S.L.,
combina a la perfección estos dos aspectos, al representar un sistema de limpieza e
higienización totalmente ecológico, es decir, que no utiliza ningún tipo de producto
químico contaminante ni perjudicial para la salud del usuario.
De hecho, en la empresa existe la convicción de que trabajan con un producto
innovador, efectivo y de calidad, que puede aportar un claro beneficio a sus usuarios
si se sabe vender de la forma adecuada. Ahora bien, es justo este carácter novedoso el
que les hace ser conscientes del posible desconocimiento sobre el producto que puede
presentar el cliente. Más aún, la diversidad de posibles segmentos de mercado a los
que dirigirse y el carácter distinto de cada uno de ellos hace que el discurso de venta
pueda tener que ser adaptado en función de cada caso. Todo ello lleva a la empresa a
la necesidad de realizar una planificación exhaustiva y precisa en relación a su
función de venta.
Cuestiones a resolver:
Pregunta 1. Tomando como referencia tu ámbito de trabajo, realiza una
clasificación de posibles segmentos a los que podrías dirigirte con este producto.
¿Qué criterios has tenido en cuenta para tu selección?
Pregunta 2. ¿A qué fuentes de información aconsejarías acudir a la empresa
para llevar a cabo su búsqueda de prospectos? De entre los diferentes segmentos
planteados en la pregunta anterior, identifica tres prospectos concretos en cada uno
de ellos, explicando la fuente sobre la cual los has obtenido. Céntrate en tres de los
prospectos identificados y realiza un perfil individual de los mismos con tal de
evaluarlos.
Pregunta 3. Imaginemos que la empresa ha decidido dirigirse a una nueva
guardería que han inaugurado recientemente en la zona. Realiza la planificación de
la entrevista, precisando las etapas y criterios que tendrías en cuenta.
Pregunta 4. Partiendo del supuesto expuesto en la pregunta anterior, redacta el
contenido de una posible primera entrevista entre la directora de la guardería y el
vendedor de Clara Vicente S.L. ¿Qué aspectos debería tener el vendedor para
intentar lograr una buena primera impresión?
Pregunta 5. ¿Aconsejarías a Clara Vicente S.L. la adopción de un sistema
CRM? Justifica tu respuesta atendiendo a las repercusiones positivas y/o negativas
que piensas que implicaría.
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN
104
(Descargar o imprimir)
A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido
teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.
1. ¿Cuál de las siguientes posibilidades no representa una de las fases iniciales del
proceso de ventas?
a) Presentación y demostración.
b) Preparación de la entrevista.
c) Prospección.
d) Acercamiento.
2. De entre las siguientes afirmaciones relacionadas con el proceso de prospección,
señala la opción incorrecta.
a) La identificación de prospectos debe acompañarse de una catalogación de los
mismos por parte de la empresa.
b) La labor de prospección requiere de una responsabilidad compartida de todos
los empleados de la empresa, independientemente de que no sean vendedores.
c) La prospección se asocia con el correcto tratamiento de objeciones planteadas
por el cliente por parte del vendedor.
d) La prospección se asocia a la búsqueda de nuevos clientes.
3. Identifica cuál de estas fases forma parte del proceso de prospección.
a) El servicio de atención al cliente.
b) La definición del enfoque de la entrevista.
c) La selección de los vendedores.
d) La determinación de las fuentes de información.
4. ¿Cuál de las siguientes opciones no representa una fuente de información directa?
a) La cartera de clientes de la empresa.
b) Las bases de datos comerciales.
c) Las fuentes personales.
d) Las ferias.
105
http://www.edistribucion.es/piramide/220768/cuestionario_3.pdf
5. Señala la afirmación incorrecta relacionada con la fase de preparación de la
entrevista.
a) Consiste en la obtención de información más detallada de los prospectos y la
planificación de la entrevista adaptada a las particularidades de cada uno de
ellos.
b) Es la fase inmediatamente posterior al acercamiento por parte de la empresa al
prospecto.
c) Supone una fase intermedia entre la prospección y el acercamiento.
d) La determinación de las necesidades del prospecto, la fijación de los objetivos
de la entrevista y la elección del enfoque a adoptar en la misma son sus etapas.
6. ¿Cuál de las respuestas que se muestran a continuación no representa un enfoque
de la entrevista de ventas?
a) Enfoque de persuasión.
b) Enfoque de información.
c) Enfoque de relación.
d) Enfoque de recuerdo.
7. De entre los siguientes posibles objetivos de la entrevista de ventas, ¿cuál se
correspondería con un enfoque de persuasión?
a) Tratar de cambiar la percepción del producto y/o empresa.
b) Informar sobre un cambio de precio.
c) Recordar dónde se puede adquirir el producto.
d) Mantener el recuerdo del producto fuera de temporada.
8. ¿Cuál de estos criterios no es relevante tener en cuenta en la fase de acercamiento
con el cliente?
a) Establecer un propósito claro a la visita.
b) Determinar las necesidades de los clientes.
c) Crear un ambiente cordial.
d) Fijar las condiciones del pedido.
9. Centrándonos en los sistemas CRM, determina la opción incorrecta.
a) Hacen posible la formación de relaciones individualizadas con los clientes.
b) No conllevan necesariamente la adopción de una orientación al cliente en la
cultura de la empresa.
c) Hacen más fácil la labor de seguimiento del cliente.
106
d) Facilitan la clasificación de los clientes en distintos rangos de relevancia.
10. ¿Cuál de las siguientes respuestas no se corresponde con una de las etapas
metodológicas fundamentales asociadas a la implementación de un sistema CRM?
a) La diferenciación del cliente.
b) La interacción con el cliente.
c) La formación de la fuerza de ventas.
d) La adaptación de la oferta.
Solución
1 a); 2 c); 3 d); 4 b); 5 b); 6 c); 7 a); 8 d); 9 b); 10 c)
PREGUNTAS A DEBATE
1. ¿Por qué crees que, aun siendo una fase inicial incluso anterior al contacto con el
posible cliente, la prospecciónes considerada como una de las etapas
fundamentales en todo proceso de ventas? ¿Qué factores del entorno crees que han
contribuido a que hoy en día se pueda llevar a cabo con mayor eficiencia?
2. ¿Serías capaz de plantear la organización de la prospección de ventas para los
siguientes tipos de organizaciones?
— La universidad en la que has desarrollado tus estudios.
— Un centro de estética.
— Un fabricante cerámico.
— Una pequeña tienda especializada del sector textil.
3. Supongamos que perteneces a una empresa dedicada a la venta de productos
farmacéuticos para la pérdida de peso, y se te encomienda la preparación de la
entrevista de ventas. Expón los pasos y criterios que tendrías en cuenta. ¿Cómo
crees que variaría la preparación de la entrevista en el caso de estar destinada a
clientes fieles a tu marca?
4. Atendiendo a las cuatro tipologías de empresa presentadas en la pregunta 2, valora
posibles diferencias en cuanto al grado de importancia de la fase de acercamiento
y contacto. Siguiendo con el ejemplo planteado en la pregunta 3, expón estrategias
que utilizarías para tratar de lograr una buena primera impresión en tu prospecto.
5. Imagina que te dedicas a la distribución de productos de alimentación sobre el
sector de la restauración. Identifica los aspectos que consideras necesarios en el
diseño e implementación de un sistema CRM. ¿Serías capaz de plantear, a modo
107
de ejemplo, los campos que incluirías en tu base de datos de clientes?
TÉRMINOS CLAVE
— Acercamiento y contacto.
— Adaptación de la oferta.
— Análisis del cliente.
— Bases de datos de clientes.
— Criterios de búsqueda.
— Diferenciación del cliente.
— Enfoque de la entrevista.
— Evaluación de prospectos.
— Fases iniciales de la venta.
— Fuentes de información.
— Hoja de ruta.
— Interacción con el cliente.
— Objetivos de la entrevista.
— Preparación de la entrevista.
— Prospección de ventas.
— Sistemas CRM.
BIBLIOGRAFÍA
Equipo Cultural (2009): Enciclopedia práctica de ventas. Madrid: Grupo Cultural.
Kotler, P. y Armstrong, G. (2013): Fundamentos de marketing. Madrid: Pearson
Prentice.
Küster, I. y Román, S. (2006): Venta personal y dirección de ventas. Madrid: Thomson
Paraninfo.
Manera, J., Pérez, E. y Mercado, C. (2000): Dirección y técnicas de ventas. Madrid:
ESIC.
Santesmases, M. (2012): Marketing: conceptos y estrategias. Madrid: Pirámide.
Vidales, J. C. y Redondo, E. (2007). La venta consultiva. Madrid: Pirámide.
108
4
Las fases avanzadas del proceso de ventas
Tras la prospección, presentación y primer contacto, el proceso de venta entra sus
fases más decisivas. En el presente capítulo se desarrollan las fases avanzadas de
presentación, demostración, tratamiento de objeciones y cierre, en un escenario donde
las habilidades naturales y el adiestramiento del vendedor interactúan con las
necesidades y la personalidad del cliente.
4.1. LA PRESENTACIÓN DE VENTAS
La fase de presentación representa la primera de las fases avanzadas del proceso de
ventas. Una vez se ha producido el contacto inicial del vendedor con el prospecto, en el
cual se ha tratado de conseguir una buena impresión inicial, desde el punto de vista
social, que genere un clima agradable y de confianza entre las partes, el vendedor debe
avanzar en el proceso tratando de convertir este enfoque social en un enfoque de
negocio, que se encamine a la consecución de la venta (figura 4.1). Posteriormente, una
vez logrado el cierre de la venta, el vendedor no deberá conformarse con ella, sino que
continuará el contacto con el cliente desde un punto de vista más relacional que
contribuya a la fidelización del mismo.
Figura 4.1. Fases avanzadas del proceso de ventas.
109
Por tanto, la fase de presentación se corresponde con el momento en el que el
vendedor lleva a cabo la presentación del producto al prospecto, dándole a conocer sus
principales características, beneficios y atributos.
4.1.1. La importancia de la presentación de ventas
La fase de presentación representa una etapa crucial en el proceso de ventas, ya que
supone proceder a la confirmación o rechazo de las expectativas creadas, tanto por
comprador como prospecto, en función de la información que ambos habían generado en
las fases iniciales vistas en el capítulo anterior.
Por un lado, el vendedor será capaz de constatar las necesidades específicas del
prospecto y su interés sobre la empresa, la marca y/o el producto ofrecido. Por otro lado,
el prospecto podrá determinar en qué medida su impresión inicial en relación a cada uno
de estos tres ámbitos (empresa, marca y/o producto) queda fortalecida o debilitada a
partir de la argumentación realizada por el vendedor acerca de los beneficios asociados
al producto presentado. En tanto en cuanto estas expectativas queden confirmadas, las
posibilidades de que la negociación entablada llegue a buen puerto se verán
incrementadas.
Por tanto, el principal objetivo perseguido en esta fase se basará en tratar de
transformar el interés que se formó en la etapa de acercamiento en deseo de adquirir el
producto. Este objetivo general se puede descomponer en diversos subobjetivos de
carácter más específico:
— Hacer ver al prospecto que tiene una necesidad por cubrir o problema por resolver.
— Convencer al prospecto de que esa necesidad o problema puede quedar cubierta o
resuelta a través del producto ofrecido y los beneficios asociados a éste.
— Contrastar en la medida de lo posible la información aportada, de forma que el
prospecto perciba con claridad la fiabilidad del vendedor, de su empresa y del
producto a presentar.
— Provocar al prospecto hacia la compra del producto.
Sin embargo, estos objetivos no podrán mantenerse siempre. Partiendo de la base de
que es en esta fase en la que el vendedor puede descubrir si realmente el prospecto tiene
una necesidad asociada a los beneficios ofrecidos por su producto, puede darse una
situación negativa en este sentido, de modo que se descarte la existencia de tal
necesidad. En este caso, el vendedor no debe sobrepasar el límite de la insistencia
abusiva, pues será un claro signo hacia el prospecto de que lo primordial en su visita era
lograr la venta a toda costa, y no tanto el ofrecerle un servicio personalizado en base a
sus problemas y necesidades reales. Así, el vendedor, con independencia de la
posibilidad de seguir adelante en la presentación, debe mantener, e incluso reforzar, la
110
buena impresión inicial causada en el prospecto, manteniendo un clima de sinceridad y
compromiso con este último, que le permita tener las puertas abiertas de cara a contactos
futuros y posibles recomendaciones a terceros.
4.1.2. Las etapas de la presentación de ventas
Como hemos apuntado anteriormente, la importancia de la fase de presentación reside
en que de ella depende la confirmación de las expectativas previas que tanto vendedor
como prospecto tienen sobre la otra parte. Es decir, la labor desempeñada por el
vendedor en esta fase será determinante para que el interés mostrado inicialmente por el
prospecto se convierta en el deseo de comprar el producto. En esta labor de confirmación
y de persuasión llevada a cabo por el vendedor resulta esencial que éste contemple la
fase de presentación bajo un horizonte secuencial que siga las pautas establecidas en el
denominado modelo A.I.D.A. Este modelo implica el paso gradual por cuatro momentos
básicos a lo largo de la presentación de ventas (Lewis, 1898; Strong, 1925): captar la
atención del prospecto, despertar su interés hacia el producto, provocar el deseo sobre el
mismo y conseguir la acción de compra.
— Atención: el vendedor debe atraer la atención del prospecto hacia su presentación
antes de que realmente entre en los detalles de la misma. En otras palabras, debe
asegurarse de haber logrado la receptividad del prospecto.
Es usual que, en el momento en el que el vendedor llegue al punto de reunión
con el prospecto, éste se encuentre ocupado en otras tareas. En este sentido, antes
de encontrarse con el vendedor, la mente del cliente potencial puede estarcentrada
en algo distinto al producto en cuestión sobre el que el vendedor viene a hablar.
A menos que el vendedor logre implicar la mente del cliente potencial en la
presentación, el esfuerzo que éste realice en la misma puede pasar totalmente
desapercibido para el prospecto. Por tanto, resulta fundamental llamar la atención
del prospecto para que éste deje a un lado otras tareas y se involucre en la
presentación, tanto física como mentalmente, con el fin de obtener el máximo de
la entrevista de ventas.
— Interés: una vez el vendedor haya logrado ganar la atención del prospecto, debe
conseguir mantener su interés a lo largo de la presentación. En otras palabras, el
vendedor debe garantizar que el prospecto permanece interesado en su
presentación en toda su longitud y que no se evade de la misma. Para ello es
esencial que el vendedor sea consciente de las necesidades, intereses, gustos,
actitud y motivación del prospecto, adoptando el enfoque más adecuado en su
presentación teniendo en cuenta todos estos factores.
— Deseo: el siguiente paso a tener en cuenta en la presentación debe ir encaminado a
la creación de un fuerte deseo en la mente del prospecto hacia la compra del
111
producto ofrecido. Con este fin debe concentrarse en proyectar con claridad los
beneficios aportados por el producto. La percepción de estos beneficios por parte
del prospecto resultará clave en la aparición y el fortalecimiento de su motivación
hacia la compra del producto.
— Acción: el paso exitoso por los tres momentos anteriores debería tener su
traducción final en el cierre de la compra del producto. Sin embargo, en muchas
ocasiones, incluso después de cubrir los tres momentos de atención, interés y
deseo, el prospecto puede presentar todavía ciertas dudas o reticencias que podrían
alejarlo de la decisión de comprar. Por este motivo, el vendedor no puede dejar de
centrar toda su atención en el prospecto hasta el fin del proceso, momento en el
que se cierra formalmente la venta del producto.
Los diferentes momentos a seguir por parte del vendedor a lo largo de la presentación
de ventas según el modelo A.I.D.A. pueden sintetizarse en tres etapas sucesivas de
carácter general: la etapa inicial, de desarrollo y de clausura de la presentación. En
concreto, la etapa inicial recogería la captación de la atención del prospecto. Por su parte,
la etapa de desarrollo constituiría el cuerpo de la presentación, en la que el vendedor
trata de convertir el interés mostrado por el prospecto en el deseo por su producto.
Finalmente, la etapa de clausura guardaría relación con la consecución de una acción
positiva del prospecto hacia el producto ofrecido, que tuviera su traducción en una
decisión de compra por parte de éste (figura 4.2).
Como queda patente en los párrafos anteriores, aun partiendo de un planteamiento
común asociado a cuatro momentos básicos (atención, interés, deseo y acción), el
desempeño por parte del vendedor del modelo A.I.D.A. está sujeto a la casuística
particular de cada prospecto. Así, la argumentación utilizada en cada presentación del
producto debe alejarse del enfoque tradicional «enlatado», asociado a presentaciones
memorizadas previamente por el vendedor y repetidas sistemáticamente a todos sus
prospectos. Cada argumentación debe ser diferente y adaptarse a cada cliente, resaltando
las características, beneficios o atributos del producto que podrían satisfacer sus
necesidades particulares, que podrían resolver su problema o que más podrían
interesarle.
Del mismo modo, el cliente no debe ser un espectador pasivo de la presentación, sino
que el vendedor tiene que promover su participación, lo cual a su vez permitirá conocer
mejor sus necesidades o su problema y, de esta manera, adaptar la argumentación
utilizada a dichas necesidades o problema.
112
Figura 4.2. Las etapas de la presentación de ventas: el modelo A.I.D.A.
En este sentido, la presentación del mensaje o argumento de ventas se basará en una
estructura particular para cada prospecto construida sobre tres pilares fundamentales:
— Las características del producto: lo que es el producto en sí, sus atributos y
funcionalidades.
— Las ventajas del producto: aquello que lo hace superior a los productos de la
competencia.
— Los beneficios que obtiene el cliente: aquello que busca el cliente de forma
consciente o inconsciente.
Estos tres pilares siempre deberán valorarse tomando como punto de partida las
necesidades y problemas específicos del prospecto en cuestión.
4.2. LA DEMOSTRACIÓN
La fase de demostración representa una etapa complementaria a la fase de
presentación, en el caso en el que el producto o servicio así lo permita. De hecho,
siempre que sea posible, el vendedor debe apoyar su presentación en ella, pues supone
un recurso clave para que el prospecto pueda confirmar in situ la información aportada
sobre el producto ofrecido. En otras palabras, es el momento en el que el posible cliente
comprueba si es el producto hace lo que el vendedor dice, reforzando así su atención, su
113
interés y su deseo y, de este modo, acercando al prospecto a actuar positivamente a
través de la adquisición del producto.
A este respecto, mediante una demostración eficaz el vendedor puede conseguir
diversos aspectos ventajosos sobre el prospecto, que podemos resumir en los siguientes
cinco resultados:
— Genera aprecio por el producto y deseo de poseerlo.
— Tiende a retener su atención, previniendo una posible interrupción.
— Ofrece al cliente una experiencia real de uso del producto, lo cual ayuda a que el
producto se venda por sí mismo.
— Tiende a reducir las reticencias del prospecto a la compra, ya que hace que vea
más beneficios que barreras.
— Ayuda a asegurarse la confianza del cliente.
Ahora bien, al igual que ocurría en las fases anteriores, la demostración requiere de
una preparación previa, por lo que su eficacia dependerá, en gran medida, del grado en
que el vendedor haya trabajado en ella. En relación a esta cuestión, a continuación se
detallan siete reglas básicas que todo vendedor debería tener en cuenta a la hora de
afrontar una demostración de venta:
— Planear y ensayar la demostración. Saber qué decir en el momento de iniciar la
presentación y estar preparado para cualquier inconveniente que pueda ocurrir.
— Basar la demostración en mostrar las ventajas del producto. Descubrir las
necesidades y deseos del cliente para mostrar cómo las características del producto
pueden satisfacerlos.
— Demostrar las características obvias en primer lugar. Inicialmente el vendedor
debe centrarse en aspectos asociados a la apariencia externa del producto.
Posteriormente se procederá a mostrar las características ocultas del mismo, que
serán utilizadas como argumento decisivo del vendedor para convencer al
prospecto. En todo caso, el vendedor siempre tiene que tener en mente que aquella
característica que el cliente considere como la más importante debe tener
preferencia ante los demás argumentos.
— Dejar participar al cliente. A los clientes les gusta manejar, probar, experimentar,
etc., para convencerse a sí mismos de que el producto satisface sus necesidades. Se
trata de crear un vínculo personal entre el producto y el prospecto.
— Ir comprometiendo al cliente. Hay que dialogar con el prospecto tratando de llevar
la conversación hacia comentarios e ideas emitidos por parte del prospecto que lo
comprometan con el producto.
— Presentar el cuadro con claridad. El objetivo es que el prospecto tenga la
atención y el interés puestos en el vendedor. Para ello éste debe contar con
recursos varios que le sirvan de ayuda, como material audiovisual, folletos,
114
muestras, etc., todo lo necesario y disponible a su alcance para que el prospecto
tenga la idea más clara posible acerca de las prestaciones del producto.
— Estar constantemente listo para el cierre. Éste puede surgir en cualquier momento
o suceso, sin que se pida o se fuerce.
4.2.1. La comunicación efectiva en la venta
En el proceso de venta, la comunicación cumple un papel clave,ya que es el
mecanismo a través del cual el vendedor y el prospecto pueden transmitirse información
el uno al otro. En este sentido, en la medida en que esta comunicación se produzca de
forma fluida, las posibilidades de llegar a un acuerdo positivo en la negociación se verán
incrementadas.
En términos generales, la comunicación implica considerar una serie de elementos
básicos, los cuales quedan recogidos en la figura 4.3.
En concreto, en el proceso de comunicación partimos de un emisor (vendedor) que
quiere trasladar una información a un receptor (prospecto). Esta información debe
plasmarse en algo concreto, a lo que denominamos mensaje, a través de un proceso de
codificación en el que se utilizan un conjunto de códigos (signos verbales y no verbales,
pero también colores, sonidos, imágenes, etc., en caso de utilizar materiales adicionales).
El mensaje viaja hasta el receptor a través de un determinado canal. Éste puede ser de
muchos tipos, variando en función del modo de comunicación. Algunos ejemplos de
canal podrían ser el teléfono, Internet, el aire en el caso de una comunicación directa por
parte del vendedor, etc. El mensaje recibido por el destinatario es entonces interpretado.
Para ello, el mensaje codificado en símbolos debe pasar por un proceso de
descodificación para interpretar su significado. A este respecto, para que la
comunicación sea efectiva el receptor debería interpretar el mensaje tal cual pretendía
trasladar el vendedor; de ahí su dificultad.
A lo largo de la transmisión del mensaje pueden darse interferencias o ruido, que es
cualquier perturbación que se produce en el proceso de transmisión y recepción de un
mensaje impidiendo la correcta interpretación. Puede ser un sonido externo (ruido de la
calle, teléfono, etc.) mientras se transmite el mensaje, una palabra ambigua, mal
pronunciada, una indisposición por parte del vendedor, etc.
El fin último de la comunicación en un contexto de venta no sólo es informar, sino
que lo que pretende es provocar un estímulo en el consumidor que lo mueva hacia la
acción y provoque una retroalimentación. En este sentido, el proceso debería concluir
con la obtención de una respuesta favorable del destinatario del mensaje, que en último
término consiste en la compra del producto ofrecido.
115
Figura 4.3. El proceso de comunicación.
Como queda patente en la figura 4.3, el mensaje constituye el elemento central sobre
el que gira el proceso de comunicación entre vendedor y prospecto. Por esta razón, el
vendedor debe analizar el contexto concreto sobre el que se lleva a cabo la comunicación
con el prospecto, para así apoyarse en las tipologías de códigos más adecuadas para la
construcción de su mensaje, con tal de que éste llegue de forma efectiva al prospecto. En
el contexto específico de venta personal a través de una entrevista de ventas, dos
tipologías de código cobran una importancia especial: los asociados a la comunicación
verbal y a la comunicación no verbal.
4.2.1.1. La comunicación verbal
La comunicación verbal se refiere a la forma de comunicación que emplea las
palabras como medio para transmitir el mensaje.
A pesar de que a priori pueda parecer una labor sencilla, lo cierto es que la
comunicación verbal presenta ciertas dificultades que el vendedor debe tener presentes:
— Resulta muy difícil encontrar la palabra justa que transmita lo que se está
intentando decir.
— El pensamiento va a mayor velocidad que las palabras, y puede existir un desfase
entre el momento en que queremos decir algo y el momento en que realmente lo
decimos.
— Aun planteando un discurso memorizado, cada entrevista de ventas y cada
prospecto en cuestión pueden requerir desviarse del guión planteado inicialmente,
resultando fundamental la capacidad de improvisación del vendedor.
Teniendo en cuenta estas dificultades, es conveniente que el vendedor planifique y
desarrolle unas pautas de comportamiento determinadas:
— El lenguaje a emplear deberá ajustarse al utilizado por el prospecto. El vendedor
116
tendrá que detectar el registro en el que habla el cliente y, a ser posible, adecuar el
suyo a este registro. Esto propiciará un mayor acercamiento y empatía entre
ambos, y ayudará a que el prospecto se sienta a gusto en la conversación.
— La comunicación implica un flujo bidireccional en la transmisión de la
información. El vendedor deberá evitar situaciones monologuistas en las que
abuse de la palabra, motivando la intervención del prospecto.
— El lenguaje ha de ser claro, conciso, directo y sin rodeos.
— El vendedor siempre habrá de ser cortés y amable. Incluso se podrá utilizar el
humor en aquellos casos en que se crea conveniente.
— Evitar el uso de frases hechas y estructuras cerradas. Éstas dan la sensación de
que el vendedor trae un guión completamente preparado, idéntico al que pueda
estar ofreciendo a otros clientes. Es importante que el prospecto perciba que se le
está dando un trato personalizado.
— No utilizar tecnicismos en exceso. Puede ser embarazoso para el cliente el
reconocer que no los entiende, o, lo que es peor, puede abandonar la entrevista sin
confesar que no ha entendido nada. En este caso, los esfuerzos realizados por el
vendedor no habrán servido para nada.
4.2.1.2. La comunicación no verbal
La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de códigos que abarcan
los gestos, movimientos y señales que se pueden realizar con el cuerpo, tanto voluntaria
como involuntariamente. Entre ellos, los que se podrían citar como los más importantes
serían el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la
postura y la distancia corporal.
Todos estos elementos resultan de suma importancia en el proceso de comunicación,
ya que de ellos se puede extraer información acerca de nuestro estado de ánimo, de
nuestra seguridad en nosotros mismos o de nuestra disponibilidad a escuchar. De hecho,
pese a la importancia que se le suele atribuir a la comunicación verbal, la realidad es que
entre un 65 % y un 80 % del total de la comunicación que un individuo lleva a cabo con
los demás la realiza a través de canales no verbales.
En todo caso, para comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no verbales
deben coincidir entre sí. Muchas dificultades en la comunicación se producen cuando las
palabras del vendedor se contradicen con su conducta no verbal.
A este respecto, al igual que se hacía con la comunicación verbal, a continuación se
ofrecen una serie de pautas a tener en cuenta por el vendedor respecto a distintos códigos
de comunicación no verbal:
— La indumentaria ha de ser impecable, limpia, bien planchada y no muy llamativa.
Cada empresa determinará cuáles son sus preferencias respecto a la vestimenta de
117
sus empleados.
— La voz es un elemento clave, ya que es el código que más relación guarda entre los
dos tipos de comunicación, verbal y no verbal. En este sentido, el vendedor
procurará asegurarse de los siguientes aspectos:
• No ha de ser muy llamativa. Es decir, no debe tener un tono muy alto ni muy
bajo, ya que en el primer caso podría resultar molesto y el segundo dificultaría
la comunicación.
• Debe reflejar cortesía, amabilidad y disposición, pero sin resultar exagerada, ya
que una amabilidad o cortesía extrema puede parecer falsa y el cliente puede
sentirse manipulado o engañado.
• Se debe evitar mantener un tono de voz constante durante toda la entrevista
porque podría resultar aburrido por monótono. Es mucho más atrayente un
discurso en el que el tono de voz se adapte en cada momento al tema y a la
situación.
• Se cuidará la vocalización y la velocidad de expresión. Así, se tratará de hablar
siempre de forma comprensible para el interlocutor, esto es, vocalizando
correctamente e intentando que la velocidad con la que se habla permita al
receptor entendernos, sin incurrir en un ritmo excesivamente lento y pesado.
— La expresión facial variará en función del momento de la entrevista en el que se
encuentren comprador y vendedor. Durante la presentación y demostración,por
ejemplo, debe ser risueña. Sin embargo, en el caso en el que el prospecto exponga
preocupaciones o dudas acerca del producto, la expresión ha de ser seria y mostrar
interés por la inquietud de éste.
— En la fijación de la mirada valoraremos dos situaciones:
• En el caso en que el prospecto tenga la palabra, el vendedor deberá mirarlo a
los ojos, manifestando así interés por lo que le están diciendo.
• En el caso en el que el vendedor sea el que habla, deberá mirar al prospecto
como signo de sinceridad, pero sin que la mirada se fije excesivamente en los
ojos de éste, ya que puede resultarle avasallador y provocarle una sensación de
incomodidad.
— Las manos han de estar relajadas, pero debemos evitar guardarlas en los bolsillos
o cruzar los brazos cuando no sepamos qué hacer con ellas. El primer caso da una
imagen de indiferencia ante el interlocutor, y el segundo da la impresión de tener
una actitud negativa. Por contra, el hecho de tener las manos siempre visibles y
con posturas abiertas que dejen ver sus palmas es signo de apertura, de
transparencia y de colaboración.
118
4.2.2. Aplicación de la programación neurolingüística (PNL) a la venta
La programación neurolingüística (PNL) es un modelo de comunicación interpersonal
que se ocupa fundamentalmente de la relación entre los comportamientos exitosos y las
experiencias subjetivas subyacentes. En este sentido, constituye un sistema de terapia
alternativa que pretende educar a las personas en la autoconciencia y la comunicación
efectiva, así como cambiar sus modelos de conducta mental y emocional. La PNL se
ocupa de la influencia que el lenguaje tiene sobre nuestra programación mental y demás
funciones de nuestro sistema nervioso, como también los patrones lingüísticos que
empleamos.
Su origen lo encontramos en los años 70 en Estados Unidos, de la mano de Richard
Bandler y John Grinder, quienes estudiaron los patrones de conducta de los seres
humanos para desarrollar modelos y técnicas que permitiesen comprender y explicar el
comportamiento y la comunicación.
El análisis de las siglas que integran el término PNL nos ayudará a entender de mejor
manera la idea que subyace detrás de este concepto (figura 4.4):
— Programación. El individuo procesa sus experiencias vitales a través de los
sentidos. Concretamente, se identifican tres tipos de sentidos: la vista, el oído y los
sentidos kinestésicos, que incluyen el tacto, el gusto y el olfato.
— Neuro. Esta información tomada a través de los sentidos llega al cerebro, donde se
generan procesos neurológicos que, consciente o inconscientemente, originan los
pensamientos del individuo, guardados para el futuro en su memoria.
— Lingüística. El lenguaje es utilizado para interpretar y describir el pensamiento,
llevando al individuo a una acción o conducta concreta asociada a determinados
resultados.
Figura 4.4. La programación neurolingüística.
119
Tanto la conducta como el pensamiento generarán programas específicos en la mente
del individuo. Algunos de estos programas le favorecen, mientras que otros le limitarán;
algunos serán conscientes, mientras que otros no. En este sentido, según los programas
con los que interactúe, el individuo responderá al mundo externo de una determinada
manera (con rabia, tristeza, euforia, serenidad, tranquilidad, plenitud, etc.). De la
utilización de estos programas dependerá el resultado obtenido en la comunicación. La
importancia de la PNL reside en que permite hacer conscientes los programas que no lo
son y da la capacidad de reprogramar aquellos que son ineficientes para el logro de
resultados satisfactorios. En suma, ayuda a utilizar el programa más conveniente ante
cada situación.
En el contexto de venta, el vendedor, a lo largo de su vida profesional, instala cientos
de programas asociados a cada experiencia de venta, tanto positiva como negativa. La
PNL ayuda al vendedor a tener una percepción más clara de sus propios programas y
también de los programas de los demás. A modo de símil, la mente del vendedor actuaría
como un sistema informático que va perfeccionando sus programas progresivamente en
función de cada problema planteado, de modo que ante cada situación sabe utilizar el
programa idóneo que hace posible la obtención de un mejor resultado.
Lo importante de la PNL desde el punto de vista del vendedor es que éste adquiera la
habilidad de crear nuevas rutas mentales. Al hacer esto, desarrollará unas capacidades de
adaptación y empatía sobre el prospecto que le harán huir de posturas y estrategias de
venta cerradas, que conducen a un estancamiento progresivo de su labor sobre
mecanismos y técnicas que no suelen funcionar. Por tanto, es importante cambiar de
estrategia para obtener resultados diferentes. Al conocer cómo funciona su mente, el
vendedor puede empezar a dirigirla sin que sea ella la que le dirija con los programas
negativos que le ha instalado. El objetivo es aprender a tener un mejor dominio de uno
mismo, de sus emociones y de sus respuestas.
Partiendo del proceso expuesto anteriormente, la PNL estudia el modo en que nuestro
sistema neurológico y nuestra habilidad para el lenguaje construyen nuestros modelos
del mundo. Puesto que sólo tres de nuestros cinco sentidos son los que podemos utilizar
como canales para enviar información, la PNL establece que el ser humano tiene tres
grandes sistemas para representar la información: visual, auditivo y kinestésico. El
vendedor debe tener en cuenta que la utilización de los sentidos es diversa en todas las
personas. En efecto, nuestros sistemas de representación se desarrollan más cuanto más
los utilizamos. Por ello, si utilizamos más un sistema, los otros se desarrollarán en menor
medida, lo que nos lleva a que cada persona tiene preferencia por un sistema u otro en
función del que más ha desarrollado. En este sentido, cada persona tratará de buscar
situaciones en las que su sentido más desarrollado tenga una ventaja mayor frente a los
demás.
De acuerdo a esta diversidad entre las personas según su canal sensorial preferente,
éstos se clasifican en visuales, auditivos y kinestésicos.
120
— Los visuales perciben mejor su entorno mediante el sentido de la vista, su tono de
voz es alto, y se caracterizan por hablar más rápido de lo normal, postura rígida,
respiración superficial y rápida. Les gustan las actividades agradables a la vista.
— Los auditivos perciben mejor su entorno mediante el sentido del oído, y se
caracterizan por una postura distendida, posición de escucha, respiración bastante
amplia, voz bien timbrada, ritmo mediano y palabras auditivas (oye, escucha). Les
gustan las actividades relacionadas con la escucha y la interacción con otras
personas.
— Los kinestésicos perciben el mundo a través de los sentidos del tacto, gusto y
olfato. Se caracterizan por una postura muy distendida, respiración profunda y
amplia, voz grave y ritmo lento con muchas pausas. Les gustan las actividades
físicas y buscan el contacto, la manipulación y la interacción.
Puesto que cada persona tiene preferencia por un canal de comunicación, la
utilización por parte del vendedor de un canal distinto al del prospecto para trasladar la
información puede llevar a que este último no reciba correctamente esa información. Por
ejemplo, al saludarse, las personas que tienden al canal auditivo prefieren hablar:
«¡Hola!», quienes tienden al canal visual quizá prefieran sonreír o saludar con la mano,
mientras que los kinestésicos preferirán darte la mano.
La PNL ayuda al vendedor, a través del análisis de la comunicación verbal y no
verbal del prospecto, a ser capaz de situarse en el programa óptimo a cada situación,
gestionando el uso del canal más apropiado según las características del prospecto.
Cuando el vendedor descubre cuál es el código de comunicación de su cliente, cómo
expresa sus ideas y logra situarse en esa misma frecuencia, sintoniza con él. Es en este
momento cuando lo puede acompañar en su experiencia para guiarlo en el proceso de
ventas a tomar una decisión positiva.
En síntesis, laPNL hace que vendedor y prospecto se comuniquen de la misma
manera, averiguando cuáles son sus estrategias y sus canales de representación, para así
hablar «un mismo idioma» y conseguir generar un clima de confianza y empatía de una
manera rápida y efectiva, que evita los problemas de comunicación derivados del uso de
canales distintos.
4.3. EL TRATAMIENTO DE OBJECIONES
A lo largo de la presentación y demostración llevada a cabo por el vendedor, el
prospecto puede mostrar ciertas cuestiones o dudas que planteen obstáculos al cierre de
la venta. Por ejemplo, el prospecto podría explicarnos que ha visto en la competencia el
producto que le ofrecemos a un menor precio, o que éste no cuenta con una característica
que le gustaría que tuviera. Ante estas situaciones, el vendedor debe hacer frente a las
posibles objeciones que pueda realizar el prospecto.
121
Para ello, será fundamental conocer los diferentes tipos de objeciones con las que un
vendedor se puede encontrar en la entrevista de ventas, así como las principales formas
de responder a las mismas, aspectos que serán tratados en los epígrafes siguientes.
4.3.1. Tipologías de objeciones
Lo primero que tiene que hacer el vendedor al encontrarse con obstáculos por parte
del prospecto que dificulten la venta es determinar el tipo de objeción que se le plantea,
pues todas ellas no son iguales y, por tanto, requieren de un tratamiento distinto (tabla
4.1).
TABLA 4.1
Principales tipologías de objeción
En este sentido, una primera distinción guarda relación con valorar en qué medida el
obstáculo planteado se corresponde realmente con una objeción a la venta, o más bien
con una excusa a la venta. En el primero de los casos, hablaremos de puntos de
desencuentro honestos en base a razones válidas y justificadas para no comprar. Por su
parte, las excusas son falsas razones aportadas por el prospecto utilizadas para justificar
por qué no desea comprometerse con la compra.
Es importante ser capaz de distinguir ambas opciones, ya que mientras las excusas
son un símbolo de desinterés hacia el producto, las objeciones dan la pauta de que el
cliente se está comprometiendo con la presentación de ventas y, por tanto, deben ser
siempre bien recibidas por el vendedor.
Hecha esta primera distinción, se deberá determinar el tipo concreto de objeción que
se le plantea. A este respecto, podemos encontrar un gran número de objeciones, las
cuales suelen guardar relación con alguno de estos factores:
1. El precio
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EJEMPLO: «Sus servicios son demasiado caros. Puedo conseguir el mismo servicio en
la competencia a menor precio».
Cuando el precio es el mayor obstáculo que dificulta la compra por parte del
prospecto el vendedor debe ayudarle a justificar el coste del producto. En este sentido,
puede resultar útil el dividir el coste total del mismo en cantidades más pequeñas
relativas a los diferentes componentes del producto o servicio, de modo que el cliente
pueda ver qué aspectos concretos justifican tal precio. Del mismo modo, el vendedor
debe realzar el valor único de sus productos y servicios, los cuales no van a poder
obtenerse de cualquier otro proveedor.
2. La complacencia
EJEMPLO: «Estoy bien conforme me funcionan las cosas en este momento».
Cuando la complacencia es la culpable, el vendedor tiene que intentar hacer ver al
prospecto posibles situaciones adversas que respalden la necesidad de contar con el
producto. Además, se puede compartir cierta información acerca de los competidores
más importantes del prospecto y de algunos de los cambios que han introducido en sus
negocios. De esta manera, incitaremos al prospecto a pasar a la acción.
3. El temor al cambio
EJEMPLO: «Yo no quiero cambiar la forma en que hemos estado haciendo las cosas
desde hace 15 años. Pueden salir mal demasiadas cosas».
A menudo relacionado con la complacencia, el miedo al cambio puede hacer del
proceso de toma de decisiones una tarea difícil para muchos prospectos. Una forma de
superar esta objeción es mostrar ejemplos pasados de experiencias de cambio positivas.
Así, se le puede mostrar una lista sobre las diferentes formas en las que la industria ha
cambiado en los últimos 10 o 15 años, y la forma en que el cliente potencial se ha
adaptado a los cambios para mejor. Esto puede ayudarle a ser menos temeroso y más
seguro en posiciones de cambio.
4. La confianza
EJEMPLO: «Pareces muy seguro en lo que dices, pero ¿cómo puedo saber que
realmente tienes la experiencia necesaria en este ámbito?».
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La confianza es algo que necesita tiempo para generarse, por lo que, en el caso de ser
un obstáculo para su prospecto, el vendedor tiene que ser honesto y coherente en todos
los ámbitos para superar esta oposición. Para ello, debe tratar de ser cercano con el
prospecto, compartiendo información, testimonios, estudios de casos y referencias que
faciliten aminorar el ambiente de incertidumbre que rodea al vendedor y conseguir que
el prospecto muestre confianza en la capacidad del vendedor para hacer el trabajo.
5. Las cuestiones políticas personales
EJEMPLO: «Le prometí a la mujer de un amigo de mi hermano que contaría con su
empresa en mi próximo proyecto».
En ocasiones el vendedor se encuentra con objeciones asociadas a razones de
parentesco en las que poco puede hacer. Sin embargo, éste debe esforzarse por lograr ser
«el próximo de la fila». De este modo, ante objeciones de este tipo, el vendedor debe
situarse en las etapas siguientes del proceso, mostrando al prospecto lo que se le puede
ofrecer de cara a fases futuras del mismo o a posibles ramificaciones derivadas del
trabajo encomendado a un miembro de la familia.
6. Las consultas externas
EJEMPLO: «Necesito consultarlo con mi esposa / socio / superior antes de tomar
cualquier decisión».
Normalmente, esta situación puede ser el preludio de un resultado positivo, en el
supuesto de que el prospecto necesite realmente la consulta con terceros y no la esté
utilizando como mera excusa. Una forma de asegurarse de que la negociación no termina
con esta objeción es tratar de mantener vivo el proceso de venta. En este sentido, el
vendedor podría plantear una reunión conjunta con el propio prospecto y sus homólogos,
con el fin de dar respuesta a cualquier pregunta y ayudar así en la toma de una decisión.
7. El tiempo
EJEMPLO: «No puedo tomar una decisión en este momento, estoy muy ocupado.
Llámeme de nuevo en unos meses».
Si la gestión o la falta de tiempo es un problema para el prospecto en el momento en
el que se está produciendo la entrevista, lo más probable es que lo siga siendo en los
meses siguientes. Para superar este obstáculo es necesario que el vendedor conduzca al
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prospecto a una situación en la que perciba que tomar la decisión de comprar el producto
es fácil. Para ello debe comenzar haciendo una lista de todas las ventajas derivadas de
trabajar con el vendedor, resaltar el valor de los productos y servicios que ofrece, y
explicar las facilidades que va a encontrar desde el primer momento en que comience a
trabajar con él. En suma, se debe enfocar la decisión de contratar como una obviedad y,
de esta manera, se favorecerá la desaparición de esta objeción.
En conjunto, el vendedor debe valorar que sus prospectos pueden tener más de una
objeción, por lo que es importante que sea capaz de identificarlas conforme éstas se
hagan manifiestas. Sin embargo, esto no siempre es sencillo, pues en muchas ocasiones
el prospecto no manifiesta sus objeciones, dificultando enormemente la labor de
resolución de dudas y preguntas por parte del vendedor. En este caso, éste tiene que
tratar de descubrirlas y, en la medida de lo posible, hacerlas aflorar. Será una vez
identificadas las causas que están deteniendo el proceso de ventas cuando el vendedor
podrá armarse de los argumentos adecuados con los que inclinar la balanza a su favor.
4.3.2. Cómo responder a los distintos tipos de objeciones
A pesar de que en el apartado anterior ya se han planteado algunas posibles
respuestas a las principales objeciones planteadaspor el prospecto, en los siguientes
párrafos se presentan una serie de pautas generales a tener en cuenta por el vendedor en
el tratamiento de las objeciones. En concreto, estas pautas giran en torno a cinco
factores: la escucha, la aceptación, el compromiso, la acción explícita y el control.
1. Escucha
Antes de poder actuar sobre la objeción, el vendedor debe entender correctamente no
sólo la objeción en sí misma, sino también el razonamiento y la emoción que subyace
detrás de ella.
— Identificar la objeción. Para su correcta identificación, el vendedor siempre debe
tratar de escuchar un poco más, haciendo preguntas que permitan indagar en los
antecedentes y consecuencias asociadas a la objeción. En este sentido, la objeción
mostrada inicialmente puede resultar ser una tapadera de la objeción real del
prospecto. Esta labor de identificación es sumamente importante, ya que, antes de
comenzar con su respuesta, el vendedor debe estar seguro de que ha entendido
correctamente cuál es la objeción planteada, pues en caso contrario estaría
mostrando una debilidad o problemática asociada al producto de la que
inicialmente el prospecto no se había percatado.
— Identificar las restantes objeciones. Las objeciones no suelen ser únicas. Por ello,
125
el vendedor debe averiguar si existen otras objeciones por parte del prospecto.
Esta forma de actuar puede llevar a un trabajo adicional para el vendedor; sin
embargo, de no obrar de esta manera, es muy probable que el prospecto muestre
nuevas objeciones en el momento en el que el cierre parece cercano, debiendo
retroceder en el proceso de ventas nuevamente, lo cual puede generar un
sentimiento de frustración en el vendedor.
2. Aceptación
Una vez ha sido identificada la objeción, el siguiente paso consistirá no sólo en
reconocerla y aceptarla, sino también a la propia persona que la ha formulado.
— Aceptar a la persona. Ante todo, el vendedor debe aceptar a la persona y
reconocer su derecho de objetar. A este respecto, la forma más sencilla de
conseguirlo es a través de su actitud. Dependiendo de las características personales
del prospecto, podemos encontrarnos en situaciones en las que éste concibe la
posibilidad de objetar con cierta reticencia al temer la reacción del vendedor. El
hecho de no reaccionar de forma negativa, de aceptar abiertamente la objeción,
supone un signo de aceptación sobre la persona, que ayuda a fortalecer tanto la
confianza del prospecto como su sentido de identidad con el vendedor.
— Aceptar la objeción. La aceptación de la objeción significa entender las razones
que, desde el punto de vista del prospecto, le llevan a dudar u oponerse a lo que el
vendedor puede creer que es una excelente oferta. Adicionalmente, implica la
aceptación por parte del vendedor del trabajo adicional que tendrá que llevar a
cabo para abordar la objeción que se le ha planteado.
3. Compromiso
Fortalecida la comprensión y la confianza mutua entre ambos agentes, al vendedor se
le plantea una oportunidad ideal para orientar la entrevista hacia el cierre de la venta. La
correcta resolución de las objeciones planteadas hará surgir un sentimiento compromiso
hacia la compra.
— Lograr el compromiso del prospecto. Las objeciones deben ser tomadas por el
vendedor bajo una actitud positiva, entendiéndolas como una oportunidad para
brindar mayor información al prospecto sobre el producto y para convertirla en
una razón de compra que comprometa al prospecto. En efecto, cuando un cliente
plantea una objeción, en realidad está expresando temor. La tarea del vendedor en
este punto es aliviar sus temores, de modo que la respuesta satisfactoria a las
objeciones manifiestas ayudará a convertir este temor en seguridad hacia la
126
compra del producto.
— Mostrar el compromiso propio. El vendedor debe tener presente que el
compromiso que él mismo ha mostrado en la resolución de todas las objeciones
planteadas por el prospecto determinará el compromiso adquirido por éste en torno
a la venta. En este sentido, debe mostrar esfuerzo e implicación en todas las
cuestiones planteadas.
4. Acción explícita
Se refiere al momento de hacer frente a las objeciones, tomando las medidas
explícitas respecto al compromiso alcanzado. En este punto es importante clarificar si
estamos tratando con objeciones reales o meros malentendidos, ya que estos últimos
suelen ser fáciles de abordar con una disculpa y una explicación.
— Persuadir hacia nuestra causa. El vendedor debe esforzarse por cambiar la forma
en que el prospecto ve las objeciones. En este sentido, debe resolverla en la
medida de lo posible o, en su caso, tratar de aminorar la importancia dada por el
prospecto a la objeción, con tal de que no resulte determinante en su decisión.
— Conceder hacia su causa. En algunos casos en los que la venta se ve seriamente
amenazada, el vendedor puede valorar resolver la objeción admitiendo un cierto
retroceso en su postura, haciendo alguna concesión relacionada con la objeción
planteada por el prospecto. Por ejemplo, si el prospecto muestra reticencias al
precio, siempre se puede bajarlo hasta cierto límite. Ahora bien, éste debe ser el
último recurso a emplear, pues si el prospecto percibe desde el primer momento
esta posibilidad, es posible que plantee la mayor cantidad de objeciones posibles
con tal de sacar el mayor provecho.
5. Control
Finalmente, el vendedor debe realizar una labor de control con tal de asegurarse de
que todas las objeciones planteadas se han resuelto correctamente y que el prospecto no
se ha dejado ninguna cuestión en el tintero. Confirmado este aspecto, será el momento de
dirigirse a la fase de cierre de la venta.
— Revisar con el prospecto. El vendedor tiene que confirmar que ha contestado a
todas las objeciones de forma clara y concisa. Para ello puede recurrir al uso de
cuestiones como «¿He contestado a su pregunta?».
— Redirigir la conversación. Resueltas las objeciones, se debe reconducir la
dinámica de la entrevista hasta el punto previo a las objeciones. Si, por ejemplo, el
vendedor se encontraba en el medio de su presentación en el momento en el que el
127
prospecto planteó su objeción, una vez se ha contestado a la misma y antes de
seguir adelante, puede hacer un resumen en pocas palabras de aquello de lo que
había estado hablando previamente.
A continuación se resumen, en la tabla 4.2, algunas de los principales aspectos
derivados de las pautas anteriores en cuanto a lo que el vendedor «debe hacer» y «no
debe hacer».
TABLA 4.2
«Qué hacer» y «qué no hacer» en el tratamiento de las objeciones
4.4. EL CIERRE
La fase de cierre se centra en la consecución de un compromiso por parte del
prospecto de que va a adquirir el producto ofrecido. En este sentido, el propósito del
cierre es inducir al prospecto a que actúe siguiendo su propio convencimiento y compre.
Sin embargo, tal y como señalan Küster y Román (2006), según los resultados
obtenidos en un estudio realizado sobre más de 140 vendedores de diversos sectores de
actividad, esta fase, junto con la de contacto, representan las fases más problemáticas
para el vendedor de todas las que integran el proceso de ventas. De hecho, el ochenta por
ciento de las ventas se pierden porque el vendedor no consigue abordar el cierre de la
128
venta debidamente.
A este respecto, la buena labor realizada por el vendedor en las fases anteriores
resultará determinante del resultado logrado en esta fase. Así, la confianza mostrada por
el prospecto a lo largo del proceso favorecerá la consolidación de una relación entre el
vendedor y el prospecto, que se formalizará con el acuerdo de las condiciones sobre las
que se realizará la compra del producto. Será en este momento cuando el prospecto se
convierta en nuevo cliente de la empresa.
Para llegar a tal fin, el vendedor deberá trabajar en dos ámbitos totalmente
relacionados. En primer lugar, ser capaz de identificar los indicios del cierre asociados a
las posibles señales mostradas por el prospecto. En segundo lugar, proceder al cierre
utilizando algunade las técnicas concretas de las que dispone. Ambas cuestiones serán
tratadas con mayor detalle en los apartados siguientes.
4.4.1. Indicios del cierre de ventas
Uno de los aspectos fundamentales a abordar en la fase de cierre es la elección del
momento para intentar cerrar la venta con el prospecto. Para ello, el vendedor deberá
conocer e identificar las «señales de compra», entendidas como las demostraciones del
interés por parte del prospecto por poseer y/o utilizar el producto. Estas señales
representarán claros indicios de que el momento para proceder al cierre está cerca.
De forma general, podemos clasificar los indicios del cierre de ventas en dos bloques
principales:
— Las señales no verbales, asociadas a acciones físicas del prospecto. Por ejemplo:
asentir con la cabeza, mostrar una expresión de satisfacción respecto al producto
presentado, inclinarse hacia delante mostrando interés, volver a coger el producto,
etc.
— Las señales verbales, en relación a comentarios y preguntas efectuadas por el
prospecto. Por ejemplo: preguntar por plazos de entrega, precios, posibles
descuentos, modos de pago, formas de envío, garantías, etc.
El vendedor debe permanecer alerta ante la posible aparición de alguna de las
anteriores señales para que, dado el caso, encamine su entrevista al cierre de la venta. De
ningún modo se debe retrasar o demorar este momento, pues puede dar la posibilidad de
que el prospecto plantee nuevas objeciones, que tendrán que ser resueltas nuevamente
por el vendedor antes de volver a intentar el cierre. Para ello se podrá recurrir a alguna
de las técnicas expuestas en el punto siguiente.
Adicionalmente, el vendedor debe tener presente que, consiga o no la venta sobre el
prospecto, es imprescindible conseguir una buena imagen tanto personal como de
nuestra empresa y recalcar que estamos a disposición del prospecto para lo que precise,
129
dejando así la puerta abierta a futuras relaciones comerciales.
De hecho, incluso en el caso en el que el vendedor consigue cerrar la venta, éste debe
tener siempre presente que el proceso de ventas no concluye con el cierre, sino que la
relación con los ahora clientes debe afianzarse en el largo plazo.
4.4.2. Técnicas de cierre de ventas
Una vez el vendedor ve claros indicios de que el prospecto se encuentra próximo a la
decisión de compra del producto, debe tratar de cerrar la compra optando por alguna de
las siguientes técnicas:
— Cierre de prueba: se le pide al prospecto que tome alguna decisión en algún
aspecto de la compra como pueda ser el color, modelo, etc., asociado al producto.
— Cierre supuesto: es el caso en el que el vendedor presupone que habrá compra y
comienza a tomar el pedido. Para ello, realiza algunas preguntas al prospecto,
asociadas a las propias condiciones sobre las que se establecerá la compra del
producto, eludiendo que éste se haya visto obligado expresamente a decir
«compro». Por ejemplo, «¿Le enviamos la mercancía al almacén de Madrid?»,
«¿Prefiere que la entrega se realice hoy mismo o mejor mañana?».
— Cierre con acción física: en el momento en que detecta una señal de compra, el
vendedor responde con alguna acción física que hace ver al prospecto que ha
llegado el momento de firmar el pedido. Por ejemplo, se saca un bolígrafo para la
firma, se empieza a medir con un metro en la ubicación en la que tiene que ir el
producto, etc.
— Cierre de urgencia: el vendedor hace ver al prospecto que el éxito del producto es
tal que se encuentra en últimas existencias. Bajo esta idea puede presionar al
prospecto a decidirse adoptando posturas como, por ejemplo, «en estos momentos
me confirma el responsable logístico que tenemos una última partida de
existencias. En caso de que desee el producto, puedo confirmarle el pedido ahora
mismo».
— Cierre con oferta: el vendedor se apoya en una oferta de duración limitada (ventas
con descuento en el precio, con posibilidad de financiar el pago, ventas con
obsequios, promociones 2x1, etc.). El deseo de ganar, de aprovechar la
oportunidad y el miedo a perder la ocasión ofrecida suelen ser fuertes estímulos
que favorecen la reacción del prospecto.
— Cierre del balance: se trata de ayudar al prospecto a hacer un balance de los
aspectos positivos y negativos asociados a la operación, de modo que éste perciba
con claridad que las ventajas que conlleva la compra del producto son superiores a
sus inconvenientes.
— Cierre de posesión sugerida: el vendedor anticipa la posesión del producto por
130
parte del prospecto, de modo que se refiere a él como si ya fuese suyo. Por
ejemplo, «No me cabe duda de que va a sacarle mucho partido a su nuevo
producto».
— Cierre con obsequio: en el caso en el que el prospecto ha mostrado su
compromiso hacia la compra pero sigue mostrando indicios de duda, el vendedor
puede acrecentar su convencimiento añadiendo algún detalle gratuito a la compra.
— Cierre con narración: al igual que en la situación anterior, el vendedor puede
hacer desaparecer las posibles disonancias asociadas a la decisión de compra
haciendo analogía con otras experiencias exitosas del producto en otros clientes de
referencia.
— Cierre de alternativas limitadas: en contextos de venta en los que el vendedor ha
mostrado un gran número de alternativas de producto al prospecto, el vendedor
debe limitar la selección final a un número reducido de opciones. De este modo, se
centrará en las alternativas sobre las que el prospecto ha mostrado un mayor
interés, descartando aquellas sobre las que ha presentado mayores dudas u
objeciones. Por ejemplo, «Entonces, entre el modelo A y el modelo B, ¿cuál
prefiere?».
— Cierre de objeción principal: el vendedor realiza una síntesis de la objeción u
objeciones principales presentadas por el prospecto que obstaculizan la compra del
producto. En la medida en que sea capaz de resolverla/s comprometerá la compra
del producto.
— Cierre de inversión: se trata de invertir una situación de duda o consulta,
respondiendo con una nueva pregunta que acerque al prospecto al producto. Por
ejemplo, en una venta de un televisor, el prospecto puede preguntar «¿Este modelo
no tiene sistema de visión en 3D?». Ante esta pregunta, el vendedor puede adoptar
la siguiente respuesta: «¿Prefiere que le envíe entonces el modelo B, que sí que
incorpora este sistema?».
4.5. LA VENTA NO ACABA EN EL CIERRE
Tal y como se ha puntualizado en repetidas veces a lo largo de este capítulo, el
vendedor actual debe concebir la venta desde un enfoque relacional. En este sentido,
siempre se deberá tener presente que el proceso de venta no concluye con el cierre, sino
que el vendedor debe realizar una labor de seguimiento sobre el cliente con tal de
asegurar su satisfacción y, de este modo, asegurar una relación a largo plazo con el
mismo, esto es, su fidelización.
Así, logrado el cierre, el vendedor ultimará detalles relativos al plazo de entrega,
condiciones de compra, etc., y se asegurará de que todo transcurre correctamente,
realizando incluso visitas de seguimiento al cliente en cuestión.
131
Además, es conveniente completar la ficha comercial del cliente, en la cual
incluyamos, además de sus datos básicos (nombre, dirección, actividad, etc.), el producto
o servicio que nos ha comprado (tipo y cantidad), así como las enseñanzas más
importantes que hayamos obtenido de él durante la entrevista (tipo de personalidad,
principales objeciones, modo en que lo convencimos, etc.) y toda la información relativa
a sus proyectos o los de su empresa.
Esta idea de seguimiento asociada a la satisfacción del cliente completa el modelo
A.I.D.A original, presentado en el comienzo del presente capítulo, el cual fue
modificado en 1911 por Arthur F. Sheldon, quien extendió el modelo con un quinto
momento adicional: la «S» de satisfacción, quedando éste tal y como lo conocemos en la
actualidad: A.I.D.A.S.
Dada la importancia de las labores de seguimiento emprendidas por la empresa sobre
el cliente, las cuales se engloban dentro de la última fase del proceso de ventas, las
principalescuestiones en torno a este tema serán tratadas en el siguiente capítulo de
forma independiente.
CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico
Francisco trabaja como responsable de ventas en una empresa dedicada a la
instalación y mantenimiento de césped artificial, Verdecas S. L., ubicada en Castellón
de la Plana. Con una década de experiencia en el sector y un equipo de profesionales
altamente cualificados, Verdecas S. L. ofrece sus servicios a particulares, organismos
públicos y profesionales de la Comunidad Valenciana con una selecta gama de
modalidades de césped artificial de última generación. Asimismo, ponen a la
disposición del cliente un servicio complementario de asesoramiento en el diseño de
jardines y espacios exteriores.
Francisco ha accedido al puesto de responsable tras lograr durante cinco años
consecutivos ser el empleado con mayor volumen de ventas conseguidas en la
empresa, merced a una perfecta asunción de la política de la empresa basada en el
estudio y aplicación de la solución que mejor se adapte a las necesidades específicas
de cada cliente y la gestión directa de cada proyecto para garantizar el máximo nivel
de satisfacción.
A continuación se recoge la conversación de ventas mantenida entre Francisco y
Elvira, una clienta de 35 años con quien Verdecas S. L. ha concertado una cita en su
hogar para estudiar la instalación de un césped en su jardín.
(Francisco llega a la casa de Elvira con un vehículo de empresa de gama alta,
luciendo una indumentaria elegante y portando un maletín de doble tamaño con el
logo corporativo de la empresa impreso en su dorso).
132
C: «Hola, buenas tardes».
V: «Buenas tardes. Mi nombre es Francisco Albiol. Vengo a asesorarle en la
instalación del césped que quería instalar en su jardín. Por favor, ¿sería tan amable de
mostrarme el lugar en el que han pensado hacer la instalación?».
C: «Por supuesto, acompáñeme por favor».
(Francisco cede el paso cordialmente a Elvira, quien se dirige a la parte lateral de
la vivienda, donde se encuentra el jardín).
V: «Permítame decirle que tiene usted un jardín precioso. El césped artificial
quedará estupendamente. Han tenido una gran idea».
C: «Muchas gracias. La verdad es que teníamos algunas dudas, pero teniendo en
cuenta que el terreno a instalar no es muy grande, habíamos pensado en poner césped
artificial para ahorrarnos el cuidado y el tener que comprar un cortacésped y demás
instrumentos para su mantenimiento».
V: «La entiendo perfectamente y comparto plenamente su idea. De hecho, este año
hemos estado trabajando en un gran número de viviendas de la zona, que nos
planteaban la misma situación, y el resultado ha sido espectacular. Todos los clientes,
al ver el césped instalado, han quedado encantados».
C: Pues sí que me tranquiliza oír esto.
V: «Déjeme mostrarle los tres modelos que más éxito están teniendo».
(Francisco abre su maletín y saca muestras de césped de tres modelos distintos
tratando el producto con sumo cuidado, dando la sensación de que tiene algo valioso
en sus manos. Uno a uno, explica las principales características asociadas a cada uno
de los modelos).
V: «Por favor, ante cualquier duda que le pueda surgir ante me interrumpe
inmediatamente, con toda la confianza del mundo…».
C: «De las tres opciones, la verdad es que la A no me convence estéticamente.
Entre la B y la C, ¿de qué diferencia de precio estamos hablando?».
V: De acuerdo, entonces la opción A la descartamos y nos centramos en la B y la
C. Déjeme decirle de antemano que haga la selección que haga son dos alternativas
excelentes. La B es una opción de excelente calidad a un precio de 35 €/m2. Por su
parte, la opción C presenta una calidad superior, que se traduce en un mejor acabado
del producto en términos estéticos a 38 €/m2.
C: «La verdad es que el modelo C es el que más me gusta, pero en la situación
actual quizá el B, que es algo más barato, me convenga más. Quién sabe si al poco
tiempo tuviera que volver a cambiarlo».
V: «Estoy completamente de acuerdo con su planteamiento, y por eso le voy a dar
una perfecta solución a sus temores. Todos nuestros productos tienen una garantía de
10 años desde su instalación, con lo cual usted no tendrá que realizar ninguna
inversión adicional por tiempo indefinido. De ahí mi consejo sincero es que opte por
la opción que más le agrade, en este caso la C, aunque su precio sea ligeramente
133
superior. Tendrá un producto de máxima calidad para toda la vida. De hecho, puedo
decirle que yo mismo tengo instalado este modelo en mi casa desde hace más de 12
años y jamás he tenido problema alguno».
C: Visto así tiene usted razón, pero no sé...
V: Además déjeme decirle que, y sólo hasta finales de este mes, todas las
instalaciones realizadas podrán financiar el pago total en 3 plazos sin ningún tipo de
interés.
C: Eso está muy bien. De acuerdo, optaré por el modelo C.
V: Permítame darle la enhorabuena, acaba de tomar una magnífica elección. Le
garantizo que el resultado va a ser espectacular.
(Mientras formula estas palabras, Francisco saca del maletín un metro y comienza
a tomar medidas del terreno, apuntando la información en un formulario de pedido).
Cuestiones a resolver:
Pregunta 1. Identifica las necesidades de Elvira. ¿Crees que es correcta la forma
en que Francisco ha tratado de descubrirlas?
Pregunta 2. ¿Serías capaz de identificar los cuatro momentos que constituyen el
modelo A.I.D.A en la presentación llevada a cabo por Francisco?
Pregunta 3. En productos como el que aquí trata de venderse, ¿crees que es
importante utilizar la demostración del producto como fase del proceso? Comenta
los aspectos asociados a la comunicación verbal y no verbal utilizados por
Francisco. ¿Podrás plantear otros adicionales?
Pregunta 4. ¿Qué tipo de objeciones ha mostrado Elvira a lo largo de la
entrevista? ¿De qué manera las ha tratado Francisco?
Pregunta 5. ¿Ha mostrado Elvira algún indicio de cierre? ¿Qué métodos de
cierre ha utilizado Francisco? Plantea indicios y métodos alternativos a los
mostrados en el caso.
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN
(Descargar o imprimir)
A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido
teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
134
http://www.edistribucion.es/piramide/220768/cuestionario_4.pdf
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.
1. ¿Cuál de las siguientes posibilidades no representa una de las fases avanzadas del
proceso de ventas?
a) Presentación y demostración.
b) Seguimiento.
c) Cierre.
d) Tratamiento de objeciones.
2. En relación a la fase de presentación, ¿cuál de las siguientes opciones se
corresponde con las etapas asociadas a las siglas del modelo A.I.D.A.?
a) Atención, innovación, deseo, acción.
b) Atención, interés, determinación, acción.
c) Atención, interés, deseo, acción.
d) Atención, interés, deseo, adaptación.
3. ¿Cuál de las siguientes acciones no debería llevar a cabo el vendedor en la fase de
demostración?
a) No dejar participar al cliente hasta que el vendedor haya concluido la
demostración.
b) Basar la demostración en mostrar las ventajas del producto.
c) Demostrar las características obvias en primer lugar.
d) Estar constantemente listo para el cierre.
4. Prestando atención al proceso de comunicación en la venta, señala la secuencia
correcta.
a) Receptor, mensaje, canal, emisor, retroalimentación.
b) Emisor, mensaje, canal, receptor, retroalimentación.
c) Receptor, canal, mensaje, retroalimentación, emisor.
d) Emisor, retroalimentación, receptor, canal, mensaje.
5. Identifica cuál de las siguientes pautas de comportamiento no se incluyen entre las
pautas a tener en cuenta por el vendedor en su comunicación verbal.
a) El lenguaje a emplear deberá ajustarseal utilizado por el prospecto.
b) Evitar el uso de frases hechas y estructuras cerradas.
c) No utilizar tecnicismos en exceso.
135
d) La expresión facial variará en función del momento de la entrevista en el que se
encuentren comprador y vendedor.
6. En relación a la aplicación de la programación neurolingüística (PNL) a la venta,
marca la opción correcta.
a) A las personas kinestésicas les gustan las actividades físicas y buscan el
contacto, la manipulación y la interacción.
b) A las personas visuales les gustan las actividades relacionadas con la escucha y
la interacción con otras personas.
c) A las personas auditivas les gustan las actividades agradables a la vista.
d) Ninguna de las anteriores es correcta.
7. ¿Cuál de los siguientes ejemplos se correspondería con una objeción asociada a la
complacencia?
a) «Pareces muy seguro en lo que dices, pero ¿cómo puedo saber que realmente
tienes la experiencia necesaria en este ámbito?».
b) «Necesito consultarlo con mi esposa / socio / superior antes de tomar cualquier
decisión».
c) «Sus servicios son demasiado caros. Puedo conseguir el mismo servicio en la
competencia a menor precio».
d) «Estoy bien conforme me funcionan las cosas en este momento».
8. En el tratamiento de las objeciones, ¿qué es lo que no debe hacer el vendedor?
a) Mantener un buen contacto visual, incluso bajo presión.
b) Mostrar su parecer una vez reconocida la objeción.
c) Criticar a nuestra competencia.
d) Mantener una actitud positiva y entusiasta.
9. ¿Cuáles de las siguientes señales emitidas por el prospecto se corresponden con
indicios de cierre de la venta?
a) Realizar asentimientos con la cabeza.
b) Preguntar por plazos de entrega.
c) Realizar cuestiones referentes a precios y posibles descuentos.
d) Todas las opciones son correctas.
10. Identifica la opción que se corresponde con la técnica de cierre con acción física.
a) El vendedor presupone que habrá compra y comienza a tomar el pedido.
136
b) El vendedor saca un bolígrafo para la firma, empieza a medir con un metro en
la ubicación en la que tiene que ir el producto, etc.
c) El vendedor hace ver al prospecto que el éxito del producto es tal que se
encuentra en últimas existencias.
d) El vendedor hace un balance de los aspectos positivos y negativos asociados a
la operación.
Solución
1 b); 2 c); 3 a); 4 b); 5 d); 6 a); 7 d); 8 c); 9 d); 10 b)
PREGUNTAS A DEBATE
1. Supón que eres un comercial de una consultoría para empresas. ¿Cómo plantearías
la presentación de tu producto a tu público potencial? Valora en qué medida crees
que es importante la presentación en el caso en el que lo que se comercializa es un
servicio.
2. Elige un producto sobre el que tengas un conocimiento completo respecto a su uso.
Plantea una posible demostración del producto, repasando los aspectos
fundamentales que has tenido en cuenta a la hora de diseñarla.
3. Debate acerca de la aplicación de la programación neurolingüística (PNL) en el
contexto de la venta. Identifica una persona visual, una auditiva y una kinestésica,
y plantea, para cada una de ellas, posibles adaptaciones a la demostración diseñada
en la pregunta anterior.
4. Tomando como referencia la demostración planteada en la pregunta 2, plantea
posibles objeciones del prospecto y explica cómo tratarías de resolverlas.
5. Siguiendo la misma línea de la pregunta anterior, propón señales de compra que
podría mostrar tu prospecto y plantea técnicas de cierre concretas que podrías
utilizar como respuesta a estas señales.
TÉRMINOS CLAVE
— Fases avanzadas de la venta.
— Contacto de negocio.
— Presentación.
— Atención.
— Interés.
— Comunicación efectiva.
— Comunicación verbal y no verbal.
— Programación neurolingüística.
— Tratamiento de objeciones.
— Señales de compra.
137
— Deseo.
— Acción.
— Demostración.
— Cierre.
— Satisfacción.
— Contacto relacional.
BIBLIOGRAFÍA
Bandler, R. y Grinder, J. (1979): Frogs into Princes: Neuro Linguistic Programming.
Real People Press.
Küster, I. y Roman, S. (2006): Venta personal y dirección de ventas. Madrid: Thomson
Paraninfo.
Lewis, E. St. (1898). En Preston, I. L. (1982): The Association Model of the Advertising
Communication Process, Journal of Advertising, 11(2), 3-15.
Sheldon, A. F. (1911): The Art of Selling. Chicago: The Sheldon School.
Strong, E. K. (1925): The Psychology of Selling. New York: McGraw-Hill.
138
5
El servicio al cliente y la gestión de reclamaciones
Tal y como se apuntaba al finalizar el capítulo anterior, la venta no acaba en el cierre.
La empresa, en aras de lograr el mantenimiento de las relaciones establecidas con sus
clientes, debe preocuparse por su atención y su servicio en todo momento, incluso con
posterioridad a la venta. En este sentido, el capítulo 5 hace énfasis en la importancia del
servicio al cliente, repasando las principales tipologías de clientes con las que puede
encontrarse la empresa en relación a la gestión de reclamaciones, así como las mejoras
formas de tratar estas quejas. Asimismo se profundiza en los diferentes programas y
nuevas tecnologías que pueden ayudar a la empresa a gestionar de forma efectiva las
relaciones con sus clientes, contribuyendo así a su fidelización.
5.1. LA IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE
En términos globales, resulta difícil dar una definición formal que permita
conceptualizar el término de servicio al cliente desde una óptica de venta. De hecho, si
preguntáramos al público en general veríamos cómo, en función de quién responde,
podemos encontrar diferentes acepciones asociadas al significado que cada persona da,
de manera particular, al referirse al servicio al cliente. Así, entre estos significados sería
normal encontrar aspectos variados como los siguientes:
— Un empleado amable que recibe a los clientes con una amplia sonrisa, guiándolos
a lo largo del establecimiento y, así, definiendo sus experiencias de compra.
— Proporcionar al cliente el servicio que éste quiere en el momento en el que lo
desea.
— Un servicio en el que los empleados conocen a sus clientes por su nombre, siendo
capaces de anticipar qué es aquello que quieren comprar.
— Incluso una experiencia de compra donde se deja solo al cliente, sin molestarlo
hasta la salida (sobre todo cuando el cliente busca no incurrir en pérdidas de
tiempo).
A pesar de que cada persona define el servicio al cliente de forma diferente, los
139
denominadores comunes entre todas estas formas particulares de entender el concepto
residen en una personalidad agradable y unas políticas libres de complicaciones a la hora
de suministrar al cliente aquello que desea y necesita. Sin excepción, todos los clientes
desean tener una experiencia de este tipo en el servicio que se les presta.
Sin embargo, esta visión básica asociada al suministro respecto a los deseos y
necesidades del cliente deja de lado uno de los aspectos clave sobre los que se
fundamenta la naturaleza relacional del servicio al cliente. Así, por ejemplo, se puede
decir que en un modelo de negocio de almacén, donde los bienes se distribuyen en
estanterías y son los propios clientes quienes eligen los artículos y los llevan hasta la
salida, es cierto que se suministra el producto que permite cubrir la necesidad del cliente
(siempre suponiendo que éste encuentre lo que busca). Por contra, desde el punto de
vista del cliente, este modelo de negocio no se correspondería con un enfoque formal de
servicio al cliente.
Los clientes asumen que su correcto servicio implica una interacción con otra
persona, ya sea para ayudarle a encontrar, elegir o comprar algo. En este sentido, una
definición más completa del servicio al cliente es aquella que se centra, ya no en el mero
suministro de productos o servicios, sino en la habilidad de la empresa de satisfacer a sus
clientes.
Una empresa puede tener todos los elementos sobre los que basa el servicio al cliente
en su lugar, desde el propio personal hasta las políticas de devolución, pero si los
clientes no están satisfechos con la manera en que sus transacciones han sido tratadas,no
volverán. Esa, justamente, es la esencia de un buen servicio al cliente: lograr que los
clientes antiguos vuelvan y atraer a otros nuevos a través de las buenas opiniones y
recomendaciones que éstos hacen sobre la empresa.
Por tanto, la clave para lograr un servicio al cliente excelente residirá en la capacidad
por parte de la organización de exceder de forma constante y consistente las expectativas
del cliente. Para ello, es importante reconocer que todos los aspectos de nuestro negocio
tienen un impacto sobre el servicio ofrecido a nuestros clientes. Por tanto, mejorar este
servicio implicará un aprendizaje permanente sobre cuáles son los deseos y necesidades
de nuestros clientes, así como el desarrollo de planes de acción que implementen
procesos satisfactorios sobre los mismos. En este sentido, podemos decir que aunque el
servicio al cliente puede ser definido de muchas formas, es crucial tener claro que es el
cliente quien define esas formas, y no el vendedor. Este último podrá crear formatos
distintos, pero será el cliente el que tendrá potestad para aceptar o rechazar esos
formatos.
El hecho de aceptar esta definición nos permite ampliar y completar nuestra
conceptualización del servicio al cliente, basándola en un compromiso por la superación
constante de las expectativas de los clientes en la prestación del servicio antes, durante y
después de una compra (Harris, 2010). De acuerdo con Turban et al. (2002), «el servicio
al cliente engloba una serie de actividades destinadas a mejorar el nivel de satisfacción
140
del cliente, es decir, la sensación de que un producto o servicio ha cumplido con las
expectativas que el cliente tenía». En la tabla 5.1. se recogen algunas de las actividades
más comunes desarrolladas por las empresas en su servicio al cliente, en función del
momento concreto en el que se llevan a cabo (antes, durante y después de la venta),
detallando los diferentes objetivos buscados en cada caso (Equipo Cultural, 2009).
TABLA 5.1
Actividades de servicio al cliente antes, durante y después de la venta
Momento Actividades Objetivos
Antes — Precontacto.
— Documentación.
— Organización.
— Análisis y evaluación.
— Preparación de la entrevista.
— Adecuar al máximo la oferta por parte de
la empresa a las necesidades del cliente.
— Facilitar al cliente información detallada
respecto a la oferta presentada.
— Facilitar la comparación y evaluación con
otras opciones disponibles.
Durante — Exponer las ventajas y beneficios del
producto adquirido, así como sus
características diferenciales respecto a otros
productos similares, persuadiéndolo acerca de
su conveniencia.
— Sugerir la mejor forma de empleo.
— Realizar el pedido, cobro y facturación.
— Embalaje o presentación.
— Facilitar el proceso de compra al cliente.
Después — Cumplir con las condiciones ofrecidas
(tiempo, entrega, transporte, instalación,
garantía, etc.).
— Atender las quejas y reclamaciones.
— Informar acerca del uso del producto (dar
instrucciones, folletos, etc.).
— Asistencia técnica.
— Mantenimiento.
— Conocer con precisión las características
asociadas al producto.
— Aceptar las posibles interrupciones con
cortesía.
— Mostrar interés y atención en la escucha.
— Inducir a hablar resaltando sus
conocimientos, incluso pidiendo opinión
y consejo, pues ello generará un
sentimiento de satisfacción y de
positivismo en el cliente.
A partir de la adopción por parte de la empresa de las distintas actividades expuestas
anteriormente, ésta ofrecerá un servicio al cliente completo, incrementando las
posibilidades de satisfacerlo a través de la superación de sus expectativas. La efectividad
con la que se preste este servicio quedará marcada, tal y como exponen Küster y Román
(2006), por tres resultados posibles en la prestación de un servicio sobre el cliente, en
función del grado en el que se han cumplido sus expectativas (véase figura 5.1):
— Expectativas cumplidas: se corresponde con el caso en el que el servicio prestado
satisface las expectativas que tenía el cliente. Por tanto, el cliente recibe justo
141
aquello que esperaba, quedando satisfecho y teniendo posibilidades de repetir la
compra.
EJEMPLO: «Un cliente compra unas gafas de sol por Internet y recibe el
producto en el plazo previsto, cumpliendo exactamente las especificaciones de
calidad anunciadas en la web».
— Expectativas no cumplidas: es el caso en el que el cliente queda insatisfecho, pues
el servicio que ha recibido no ha tenido el peso esperado, pues no ha cubierto las
expectativas previas que tenía sobre el mismo. En este caso, el cliente optará por
no repetir su compra.
EJEMPLO: «Un cliente compra unas gafas de sol por Internet y recibe un
producto totalmente distinto al mostrado en la web, todo ello un mes después del
plazo de entrega fijado, ya que la empresa había enviado el producto a una
dirección equivocada».
— Expectativas mejoradas: ocurre cuando la empresa es capaz de superar las
expectativas que el cliente tenía sobre el servicio, al darle más de lo que éste
esperaba. De este modo, el cliente queda encantado y establecerá una relación a
largo plazo con la empresa, acompañada de recomendaciones positivas acerca de
ésta en sus círculos cercanos.
Figura 5.1. Resultados en la prestación del servicio al cliente.
EJEMPLO: «Un cliente compra unas gafas de sol por Internet y recibe el
producto antes del plazo previsto, cumpliendo las especificaciones de calidad
anunciadas en la web y acompañado de una preciosa funda, así como de un
completo kit de limpieza por cortesía del vendedor».
En todo caso, tal y como señala Kallendor (2010), «el servicio al cliente excelente es
142
aquel proceso por el cual una organización es capaz de ofrecer sus productos y servicios
al cliente de una manera en la que éste tiene acceso a ellos de la forma más eficiente,
justa, rentable y humanamente satisfactoria y placentera posible». Por tanto, es crucial
tener claro que el servicio al cliente es un proceso, y no una mera suma de acciones,
entre las que podría incluirse el saludar al cliente, sonreírle, preguntarle si se le puede
ayudar, etc. El servicio al cliente tiene un alcance amplio en el que no participa
únicamente el vendedor sino los diferentes empleados que integran la empresa en
conjunto (aunque en este caso centremos nuestra atención en especial en la figura del
vendedor).
Por esta razón, resulta fundamental que la empresa adopte una cultura de empresa que
apueste de manera decidida y comprometida por el servicio al cliente. Prueba de ello será
el dar prioridad al servicio al cliente en relación a otros componentes, como la
innovación de productos o las políticas de precios más bajos. En este sentido, una
organización que valora el buen servicio al cliente asignará importantes partidas a la
formación de sus empleados, y tratará de generar, de forma proactiva, una
retroalimentación directa y fluida con los clientes.
De forma paralela, la empresa debe valorar que, además de sus efectos positivos
sobre la satisfacción del cliente y la buena publicidad que éste puede realizar a través del
boca a oído, el servicio al cliente juega un papel relevante en la capacidad de la empresa
para obtener beneficios (Selden, 1998; Equipo Cultural, 2009). Desde esta perspectiva,
el servicio al cliente debería ser incluido en la organización como parte de un enfoque
general para la mejora sistemática de la relación entre empresa y cliente. De hecho, la
empresa no puede olvidar que cada experiencia de servicio del cliente puede llegar a
cambiar por completo la percepción que éste tiene de la organización, pudiendo ver
convertidos todos estos efectos positivos en negativos en un solo instante.
En un entorno extremadamente competitivo y cambiante como el actual, el servicio al
cliente se postula como una apuesta completamente necesaria por parte de las empresas
en la búsqueda de la fidelización de sus clientes. Aun manteniendo esta idea, la
importancia del servicio al cliente podrá variar según el producto o servicio, la industria
y los clientesa considerar. Especialmente relevante será en el caso de las PYMES, por
dos razones principales:
— Este tipo de empresas no puede sobrevivir bajo una mala reputación permanente.
Hay que tener en cuenta que los clientes juzgan el servicio recibido de cada una de
las empresas con las que tratan, y la realidad es que son mucho más propensos a
compartir sus malas experiencias que las buenas. Así, los clientes que han recibido
un servicio satisfactorio suelen contar su experiencia a entre 4 y 6 personas.
Mientras tanto, un cliente insatisfecho expondrá su opinión a entre 9 y 15
personas.
— Prestar un servicio al cliente de primer nivel es una de las pocas maneras con las
143
que las estas empresas pueden competir con las más grandes. Las empresas de
menor tamaño tienen ventajas a la hora de establecer contacto y conectar de forma
personal con sus clientes durante sus experiencias de compra. A este respecto, las
PYMES deben tener entre sus principales consignas evaluar y mejorar
constantemente el servicio que ofrecen a sus clientes.
5.2. TIPOLOGÍA DE CLIENTES
Por lo general, la percepción final de éxito respecto al servicio prestado suele
depender, en gran medida, de los empleados, ya que son ellos los que «pueden ajustarse
a la personalidad del cliente» ante cada situación de venta (Solomon, 2010; Buchanan,
2011). Por este motivo es importante tener claro ante qué tipo de cliente nos
encontramos en cada momento. En efecto, todas las personas no son iguales y, como
consecuencia de ello, todos los clientes no son iguales. En base a ello, para poder tratar
con los clientes es conveniente definir sus rasgos personales y establecer grupos o tipos
de clientes en función de características psicológicas comunes.
El fin de crear estos grupos es para que el vendedor, al conocer el posible
comportamiento de su cliente, pueda analizar e identificar sus necesidades y deseos para
satisfacerlos sin defraudar sus expectativas, permitiéndole establecer una mayor empatía
y mejor comunicación con él.
Podemos encontrar muchos estudios relacionados con la tipología de clientes, los
cuales ofrecen posturas diversas, desde aquellos que diferencian exclusivamente dos
tipos de clientes (clientes guiados por la relación calidad-precio y clientes motivados por
la imagen de marca) hasta otros estudios que diferencian un gran rango de tipos de
clientes.
En cualquier caso, no debemos olvidar que la eficacia de cualquier tipología de
clientes se basa en su adaptación a cada empresa y a sus propios clientes. Así, las
personas pueden responder de forma diferente en dos establecimientos que vendan el
mismo producto, en función de factores tales como la ambientación comercial, el trato
percibido, la disposición de los productos, etc. En este sentido, cada empresa debería
elaborar su propia tipología de clientes como representación exacta de los clientes
concretos que ésta tiene.
Para elaborar esta clasificación de clientes sería práctico recoger información respecto
a los siguientes aspectos:
— Tipo de cliente. Identificación del tipo genérico que abarque a los clientes con
características psicológicas homogéneas en el consumo con un nombre o etiqueta
de fácil recuerdo.— Características. Descripción de las características que definen
la compra de cada cliente, identificando su comportamiento y actitudes a lo largo
del proceso y ante el vendedor.
144
— Conducta a seguir por el vendedor. Selección de consejos para atender a cada tipo
de cliente de una forma adecuada y satisfactoria para ambas partes. Puede hacerse
referencia explícita al tipo de productos que conviene mostrar, las pruebas o
demostraciones, el uso o no de material auxiliar como catálogos, etc.
A modo de orientación, la tabla 5.2 aporta una clasificación de referencia de los
principales tipos de clientes con los que puede tratar el vendedor, repasando sus
características y la conducta a seguir en cada caso.
TABLA 5.2
Tipos de clientes
Cliente Características Conducta a seguir por el vendedor
Afable — Simpático y parlanchín.
— Facilidad de comunicación,
aceptando de buen grado los
argumentos.
— Aparenta seguridad.
— Reclama mucha atención.
— No tiene prisa.
— El vendedor no debe aprovecharse de su
entusiasmo para conseguir ventas engañosas.
— Su buena predisposición debe aprovecharse para
cerrar la venta en la primera visita.
— Tratar de establecer un vínculo relacional a largo
plazo, instándolo a futuras visitas.
Reflexivo — Muestra necesidad de autonomía,
orden y exploración y actúa de
forma racional.
— No exterioriza su interés por la
compra.
— Busca información completa y
objetiva, valorando variables como
el servicio postventa, utilidades, etc.
— No se deja influir y sus objeciones
son reales.
— No realiza compras impulsivas,
sino que necesita tiempo para
valorar diferentes opciones y tomar
la decisión de compra.
— Aportar una argumentación completa y objetiva,
repitiéndola tantas veces como sea necesario,
exponiendo diferentes puntos de vista.
— Mostrar calma y dejar pensar al cliente. Si fuese
necesario, incluso dejándole solo durante un
tiempo.
— Adaptarse al ritmo lento del cliente.
— Si hubiese clientes esperando, acompañarle a un
espacio aparte donde pueda seguir viendo o
probando el producto.
Experto — Conoce el producto y le gusta
demostrarlo.
— Es meticuloso, concreto y conciso.
— Sabe lo que quiere.
— Pide atención eficaz y profesional.
— Ante argumentos conocidos,
tenderá a interrumpir con tal de
mostrar sus conocimientos.
— Ante argumentos no conocidos,
escuchará con atención para
enriquecer sus conocimientos.
— Conocer con precisión las características
asociadas al producto.
— Aceptar las posibles interrupciones con cortesía.
— Mostrar interés y atención en la escucha.
— Inducir a hablar resaltando sus conocimientos,
incluso pidiendo opinión y consejo, pues
generará un sentimiento de satisfacción y de
positivismo en el cliente.
Ocupado — No tiene tiempo para nada.
— Realiza varias operaciones a la vez,
— Intentar que se relaje y se centre en la
conversación, a través de formular cuestiones
145
que interrumpe al recordar algo
importante.
— La intensidad de ocupación puede
ser síntoma de gran actividad o, por
el contrario, de mala organización y
desorden.
introductorias del tipo: ¿cómo puede usted
atender tantos asuntos a la vez?
— Si la situación de estrés en nuestro cliente es
evidente, ofrézcale la oportunidad de aplazar la
conversación a otro momento en el que disponga
de mayor relajación.
Conservador — Parece fácil de tratar bajo la
primera impresión, pero evita el
cierre.
— Es amable y accesible, pero muy
sensible.
— Muestra gran confianza y es
receptivo a los consejos.
— Le encanta hablar y suele desviar la
conversación hacia temas no
relacionados con el producto, como
historias personales.
— Repite mucho sus argumentos.
— Suele tratarse de una persona de
mayor edad.
— No demostrar impaciencia ni molestia.
— No frenar su entusiasmo.
— Controlar la comunicación.
— Reformular los argumentos para encaminarlos al
producto y a la venta.
— No dejar que su afán de hablar impida hablar del
producto.
— Contestar brevemente a las preguntas,
resumiendo en diferentes ocasiones los
argumentos expuestos.
— Recurrir a comentarios de otros clientes sobre el
producto.
Callado — Es reservado y tranquilo.
— No le gusta hablar y escucha con
atención.
— No transmite ninguna pista acerca
de sus intereses, sentimientos o
motivaciones.
— Evita comentar u opinar sobre el
producto, omitiendo también sus
pensamientos sobre los puntos
débiles que percibe de él.
— Se comunica con expresiones y
gestos.
— Prefiere informarse por él mismo.
— Compra una vez y está
absolutamente convencido del
beneficio del producto.
— No mostrarse molesto o incómodo.
— Pedirle opinión y hacerle preguntas cerradas para
facilitar la respuesta.
— Ser breves y precisos.
— No apremiarlo, esperar sus respuestas con
tranquilidad.
— Captar su lenguaje no verbal.
— Utilizar soportes visuales para hacerle participar
dando su opinión.
—Cuando hable, hacerle ver que se tiene un
especial interés por aquello que transmite.
Indeciso — Le es difícil decidirse y prefiere
alargar la negociación.
— Escucha atentamente los
argumentos.
— Es reacio a los cambios y puede
sentirse inseguro por pensar que
puede cometer errores en la compra
y luego arrepentirse.
— Lenguaje verbal con frases típicas
como «déjeme pensarlo», «yo lo
llamo», «deseo primero hablar
con...».
— Lenguaje no verbal de movimientos
vacilantes y gestos de preocupación.
— Necesita mucha información y
apoyarse en otras personas a la hora
— Aportar toda la información necesaria.
— Mostrarse muy seguro en las argumentaciones,
que deben ser completas y objetivas, sin
imponerse en ningún momento.
— Apoyarse de muestras y ayudas visuales como
catálogos, que permitan centrar su atención en los
estímulos deseados.
— Mostrar una gama de productos limitada para no
saturar al cliente.
— Resumir varias veces los puntos importantes
sobre el producto o servicio, conduciendo
sutilmente a una conclusión.
— Respaldar su decisión, evitando la aparición de
posibles disonancias cognitivas.
146
de decidir.
Desconfiado — Paciente, escucha con atención cada
argumento.
— Tiende a sobrevalorar los aspectos
negativos y a infravalorar los datos
positivos.
— Tiende a dudar de las ventajas o
beneficios de los productos,
buscando sus defectos.
— Considera que puede estar siendo
manipulado por técnicas de venta o
estrategias de marketing.
— Está en continua actitud de
autodefensa.
— Tiende a no fiarse, utilizando frases
como «¿está seguro?».
— Le gusta estudiar todos los detalles
antes de decidir, incluso valorando
otras propuestas de la competencia.
— No confundir su cautela con falta de interés o de
capacidad de comunicación.
— Derrochar paciencia y comprensión, sin
mostrarse nervioso ante tanta pregunta.
— Conocer a fondo los beneficios y características
de los productos, así como los de la competencia.
— Destacar datos y hechos objetivos.
— Si es posible, realizar pruebas del producto,
utilizando argumentos lógicos.
— Utilizar argumentos de comunicación bilaterales
(señalar las desventajas y luego reforzar las
ventajas).
— No apremiarlos y darles el máximo de detalles en
las argumentaciones.
Agresivo — Es agudo y sarcástico.
— De personalidad fuerte y
dominante.
— Tiende a mostrarse mal humorado.
— De gestos impacientes.
— Poco sincero (aunque algo le guste,
intentará no demostrarlo).
— Es propenso a la discusión y la
confrontación.
— Se molesta si lo contradicen.
— Tiende a magnificar las cosas.
— Mantener en todo momento la tranquilidad,
escuchando con calma y paciencia.
— No entrar en discusiones.
— No interrumpirle, ni pedirle o insinuarle que se
calme.
— Emplear un estilo de comunicación asertivo,
sabiendo decir «no» sin ser agresivo.
— Realizar sus argumentaciones con precisión,
siendo firme y seguro tanto en su exposición
como en la respuesta a preguntas.
— Aportar datos sobre garantías, servicios
postventa, etc.
Arrogante — Altivo, engreído, con alta auto-
estima.
— Se considera en una posición
superior.
— Busca controlar la conversación.
— Exhibe su estatus social, hablando
de sus éxitos, de sus viajes, de sus
experiencias...
— Inclinado a humillar y descalificar.
— Reacciona negativamente a los
consejos.
— No admite con facilidad críticas ni
dudas sobre la validez de lo que él
cree.
— Cree saberlo todo sobre la empresa.
— Habitualmente aduce conocer a los
dueños o gerentes de la empresa.
— Ser muy cortés.
— Escuchar demostrando mucho interés.
— Manejarlo admitiendo su «superioridad»,
alabando sus gustos, éxitos y experiencias.
— Introducir y desarrollar la venta con datos
objetivos y hechos probados.
— Dar evidencias de que conocemos el producto
técnicamente.
— Pedirle su opinión ante cada propuesta.
— No tratar de convencerlo, sino explicarle con
detalle para que él decida.
— Nunca criticarlo directa o indirectamente.
— No contradecir sus objeciones.
147
5.3. LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES EN LA VENTA
Como hemos visto en el primer apartado de este capítulo, uno de los posibles
resultados en el servicio al cliente es aquel en el que las expectativas que éste tenía sobre
el producto o servicio contratado no han sido cubiertas, quedando, por tanto,
insatisfecho. Este estado suele dar lugar a la aparición por parte del cliente de ciertas
quejas o reclamaciones hacia la empresa.
Por tanto, por queja o reclamación, ya sea oral o escrita, entendemos aquella
manifestación formulada por el cliente en la que muestra que sus expectativas no han
sido cubiertas ni satisfechas. Ni las mejores empresas ni los clientes más complacientes
podrán evitar que se produzcan estas situaciones a diario en la actividad comercial de la
organización.
Para entender el porqué de la proliferación creciente de las quejas y reclamaciones
resulta fundamental tener presente el nuevo perfil del cliente con el que nos enfrentamos.
En términos generales, podemos decir que la empresa se enfrenta a un tipo de cliente que
se caracteriza por ser:
— Más quejica. Cada vez son más los consumidores que dejan constancia formal de
sus reclamaciones. El exceso de oferta existente en los mercados ha colocado al
cliente en una situación de privilegio respecto a la empresa. En la actualidad, el
consumidor conoce a la perfección cuáles son sus derechos y es exigente en su
cumplimiento.
— Infiel. La avalancha de ofertas que ofrecen las diferentes empresas hace más difícil
la fidelización de los clientes a largo plazo. El caso de la telefonía móvil vuelve a
ser significativo. En el sector se producen en España cuatro millones de
portabilidades al año, lo que representa un 10% de la cuota de mercado.
— Informado. Los consumidores del siglo XXI están más informados y suelen
conocer las diferentes opciones, productos, servicios y ofertas existentes en el
mercado. Por esa razón, antes incluso de optar por una empresa determinada,
buscan, comparan y se quedan con el mejor postor. No les tiembla el pulso a la
hora de abandonar una empresa a la que llevan tiempo vinculados por otra que les
ofrece un servicio mejor y con mejor satisfacción.
— Urgente. Nunca antes el tiempo había sido tan importante para los clientes. Ya no
vale que un producto sea nuevo, o que les haga la vida más fácil. Ahora también
valoran a aquellas empresas que demuestren que tienen interés por su tiempo y
que, por tanto, presten sus servicios de manera eficiente y rápida, minimizando los
esfuerzos que se requieren por parte del cliente.
En todo caso, esta proliferación creciente de quejas por parte de los clientes hacia las
empresas debe valorarse tratando de aprovechar los aspectos positivos que de ellas se
148
derivan. En efecto, las quejas y reclamaciones representan oportunidades para que las
empresas puedan reflejar el compromiso que tienen con sus clientes. Más aún, y con el
fin de mejorar permanentemente el servicio prestado, las quejas y reclamaciones
suponen una fuente de información fundamental sobre la que identificar posibles
oportunidades sobre la formación de los empleados, la mejora de los productos y
servicios ofrecidos, la educación de los clientes y su fidelización, y la mejora de la
rentabilidad del negocio. De hecho, hasta un 95% de los clientes que ven resuelta de
forma oportuna una queja por parte de la empresa vuelven a hacer negocios con la
misma. En definitiva, aunque nadie las quiere, las quejas actúan como vacunas para las
empresas, ya que les proporcionan advertencias avanzadas sobre posibles problemas
futuros, permitiéndoles así ser mejores.
Adoptar una postura distinta en el tratamiento de las quejas, en base a una
infravaloración o desatención de las mismas, puede conducir a la pérdida definitiva de
clientes actuales, con importantes efectos negativos para la empresa en beneficio de otras
compañías competidoras, entre los que se encuentran los siguientes:
— La pérdida de la inversión realizada para conseguir la relación comercial con
dicho cliente. Esta pérdida, que en términosindividuales puede parecer
insignificante, puede suponer una cuantía muy importante cuando consideramos el
total de clientes perdidos a lo largo del tiempo. De hecho, el mantenimiento de los
clientes debe ser un imperativo para las empresas en términos de su rentabilidad,
pues conseguir un cliente nuevo puede resultar hasta cinco veces más caro que
mantener a uno actual.
— La consecuente pérdida de puestos de trabajo que puede suponer la disminución
en el volumen de negocio de la empresa. Los clientes son el origen y la fuente de
la actividad de las empresas. Si estos clientes acuden a la competencia estaremos
perdiendo el negocio asociado a los mismos y, en consecuencia, no tendremos la
necesidad de emplear a las personas que estaban trabajando con ellos.
— La pérdida de reputación. En una sociedad basada en la información como la que
vivimos, las palabras y opiniones viajan con rapidez y facilidad. Ante una mala
experiencia en la prestación del servicio, los clientes tenderán a compartirla con su
círculo cercano incluso en mayor medida de lo que lo hubieran hecho en el caso de
que la experiencia hubiese sido satisfactoria. De hecho, mientras que el cliente
satisfecho lo dice un promedio de cinco veces, el cliente insatisfecho suele hacerlo
doce veces. Esta mala reputación puede dar lugar a la pérdida inmediata de otros
clientes o simplemente en la falta de confianza por parte de los clientes actuales y
potenciales.
— Un último aspecto a tener en cuenta guarda relación con la pérdida de negocios
futuros. Como hemos apuntado anteriormente, los efectos negativos asociados a la
pérdida de un cliente tienden a valorarse de forma individual y bajo un horizonte
149
temporal cortoplacista. Sin embargo, la suma de todos estos efectos negativos
particulares ocurridos a lo largo del tiempo, así como de todos aquellos positivos
que no han llegado a producirse por culpa de la postura de desatención adoptada
por la empresa, son consecuencias que merecen su atención.
Por todas estas razones, el tratamiento de las quejas y reclamaciones debe formar
parte de la estrategia de servicio al cliente seguida por la empresa. De este modo, en la
definición de esta estrategia será necesario establecer un sistema o canal a través del cual
el cliente puede hacer llegar sus quejas y reclamaciones, así como establecer la dotación
de recursos que permita la adecuada gestión de las mismas. Este sistema, cuyo órgano
operativo y de referencia será el departamento de atención al cliente, debe recibir la
implicación de la alta dirección y definir un protocolo de actuación para el empleado que
le sirva de referencia en el tratamiento y resolución de las posibles quejas o
reclamaciones efectuadas por el cliente.
A lo largo de los siguientes apartados analizaremos los principales canales de los que
dispone la empresa para recoger las quejas y reclamaciones de sus clientes, los tipos de
quejas más comunes emitidas por los clientes, así como una serie de pautas específicas y
generales a tener en cuenta a la hora de tratarlas.
5.3.1. La gestión de las quejas y reclamaciones
Lo primero que debe tener en cuenta la empresa a la hora de gestionar las quejas y
reclamaciones de sus clientes es que no todas las situaciones en las que éstos resultan
insatisfechos derivan en una queja o reclamación por su parte. De hecho, a pesar de que
el porcentaje de clientes satisfechos se sitúa en términos medios en el 52%, sólo en torno
al 18% de los clientes que no han visto cubiertas sus expectativas en el servicio prestado
por la empresa reclaman. Ahora bien, incluso representando un porcentaje muy bajo, lo
cierto es que la importancia de estas quejas es crucial para la empresa, ya que, tal y como
muestra la tabla 5.3, éstas suelen efectuarse por aquellos clientes que presentan una
mayor fidelidad y compromiso hacia la misma (Küster y Román, 2006).
Partiendo de este matiz, la vía de entrada en la empresa de las quejas y reclamaciones
efectuadas por el cliente es múltiple, pudiéndonos encontrar con tres alternativas
principales, tal y como se muestra en la figura 5.2 (Cruzado y de la Cruz, 2012):
— Que sea recibida por el propio vendedor, que al estar en contacto directo con el
cliente puede tratar de dar solución a la misma en base al protocolo de atención al
cliente establecido por la empresa. En casos de mayor complejidad, la reclamación
se hará llegar al departamento de atención al cliente.
— Que sea recibida por cualquier departamento de la empresa distinto al
departamento de atención al cliente, normalmente por la falta de información por
150
parte del cliente respecto a los cauces por los que trasladar su queja a la empresa.
En este caso, la reclamación deberá trasladarse directamente al departamento de
atención al cliente.
— Que sea recibida por el departamento de atención al cliente, especializado en la
resolución de estas quejas.
Como podemos ver, el departamento de atención al cliente actúa como portavoz y
defensor del cliente que reclama dentro de la empresa. Es su misión:
— Responder a las quejas recibidas tanto directa como indirectamente.
— Contribuir a que los propios vendedores puedan ofrecer una resolución directa y
rápida a tales quejas.
— Suplir o asesorar a estos vendedores en el caso en el que sea necesario.
— Centralizar toda la información relativa a las reclamaciones, desde su registro
hasta su resolución.
TABLA 5.3
Perfiles de cliente en base a las quejas y reclamaciones
Para facilitar su comunicación con el cliente, este departamento puede recurrir a
diferentes canales, más aún teniendo en cuenta las posibilidades de interacción que hoy
en día nos ofrecen las nuevas tecnologías. Estos canales se organizan en torno a una
oficina centralizada denominada centro de contacto (contact center), a través de la cual
los clientes disponen de un punto de contacto con la empresa y los comerciales de un
punto de acceso a la información compartida y disponible sobre los clientes. Gracias al
151
centro de contacto, la empresa podrá gestionar sus recursos humanos de la forma más
eficiente, con tal de atender a las peticiones de sus clientes. Así, evitará que los clientes
esperen más de lo necesario, o que un cliente que contacte con la empresa tenga que
explicar varias veces el motivo por el que lo hace. Además, aportará información al
cliente de forma automática y generará toda la información necesaria para administrar
día a día la gestión de los clientes.
Figura 5.2. Formas de entrada de las quejas o reclamaciones del cliente.
A continuación se presentan algunos de los canales más utilizados por las empresas
en la actualidad.
1. Centro de llamadas (call center)
Son utilizados por la empresa con el propósito de recibir o transmitir un gran
volumen de peticiones a través del teléfono. En él se diferencian dos ámbitos, según las
llamadas sean entrantes o salientes. El centro de llamadas entrantes sirve para dar
respuesta a posibles consultas entrantes de los clientes, atendiendo a reclamaciones y
ofreciendo soporte técnico o información acerca los productos o servicios de la empresa.
Por su parte, el centro de llamadas salientes se emplea con diversos fines, como las
operaciones de telemarketing, el cobro de deudas, la investigación de mercado, etc.
Es conveniente que la empresa opte por un número de atención gratuito. De hecho, un
86% de los consumidores asocia aquellos productos que se acompañan de un número de
atención al cliente gratuito con productos de calidad. En esta línea, cada vez más las
empresas, a través de sus webs, dan la posibilidad de que el cliente facilite un número al
que llamar para atenderle de inmediato.
152
2. Correo electrónico (e-mail)
No debe confundirse con los formularios de queja. De hecho, mientras éstos presenta
una estructura cerrada, el correo electrónico da la posibilidad al cliente de exponer lo que
quiera de la forma en que lo prefiera.
La empresa debe optar por un e-mail que sea fácil de recordar, sonoro y que se asocie
de forma inmediata tanto con la empresa comocon la función que pretende cubrir. Por
ejemplo: atención@nombre de la empresa.es.
Esta dirección de correo electrónico debería estar presente en cada comunicación
externa efectuada por la empresa.
3. Fax
Aunque su uso es cada vez menor a favor de otros canales como el correo electrónico,
algunas empresas siguen recurriendo a este canal como forma de contacto con el cliente.
En este caso es recomendable facilitar, junto con el número de fax, el nombre del
directivo responsable receptor de la comunicación. De esta manera el cliente percibe que
sus quejas son tratadas por la dirección y que, por tanto, éstas se consideran importantes
para la empresa.
4. Web
La web de la compañía debe incluir un bloque dedicado al contacto y a la atención de
los problemas o reclamaciones del cliente. En este sentido, además de la referencia al
resto de canales disponibles (teléfono, correo electrónico, redes sociales, etc.), se debe
ofrecer un formulario de queja cerrado, así como un apartado relacionado con las
preguntas y respuestas más frecuentes efectuadas por los clientes. En los últimos años,
este sistema de formulario cerrado se está complementando con opciones de chat en vivo
que dan la posibilidad de teledialogar por escrito con el personal de atención a través de
la web.
Más aún, a través del sistema de registro de clientes la empresa debería ofrecerles un
seguimiento de sus reclamaciones, facilitando información acerca del estado en el que se
encuentran.
5. Redes sociales
El incremento vertiginoso en el uso de las redes sociales y los blogs por parte del
cliente han llevado a las empresas a incluir estos canales en sus centros de contacto. En
todo caso, aunque a través de ellos se obtienen ciertas ventajas, como pueden ser la
153
generación de una mayor cercanía y transparencia con el cliente, conviene tomar
determinadas precauciones en este sentido relacionadas con el alto poder de expansión y
propagación que estos canales tienen cuando el cliente expresa sus malas experiencias
con la empresa.
6. Documentación en papel
Pensando en el trato más personal e interactivo entre clientes y el personal de la
empresa (como puede ser a través de los comerciales, instaladores o reparadores), la
empresa deberá asegurarse de que éstos siempre llevan formularios de reclamación, los
cuales entregarán y recogerán si el cliente así lo estima.
Estos mismos formularios estarán disponibles en las oficinas o establecimientos de la
empresa, junto con un buzón de sugerencias.
5.3.2. Tipos de quejas y reclamaciones
Es conveniente que la empresa conozca de antemano cuáles son aquellas
reclamaciones que más se suelen repetir entre sus clientes. Aunque dependerá del
contexto particular que rodea la actividad desempeñada por la empresa, a continuación
se presentan, apoyándonos en Cruzado y de la Cruz (2012), los principales tipos de
reclamación presentadas por los clientes (figura 5.3).
Figura 5.3. Principales tipos de quejas y reclamaciones.
154
1. Quejas o reclamaciones relacionadas con el precio
Las causas más comunes por las que se llega a este tipo de reclamaciones son:
— Un error en la aplicación del precio en el pedido, al facilitar un precio que no se
corresponde con el real.
— Un error en la aplicación del precio en la factura.
— La inclusión de extras, como el IVA, no previstos por el cliente.
— El percatarse de que el mismo producto se vende más barato en la competencia.
— Una mala interpretación por parte del cliente.
Una forma de evitar este tipo de problemas consiste en facilitar a los clientes una
factura proforma que incluya el detalle de su pedido, como confirmación previa a la
factura final.
En todo caso, una vez se ha incurrido en el error, el vendedor debe tratar de
solucionar el problema lo antes posible, informando si fuera preciso al cliente acerca del
mismo y de las razones que han llevado a él, disipando cualquier duda al respecto.
2. Quejas o reclamaciones relacionadas con la calidad
En este caso, las razones más generalizadas son:
— El incumplimiento de los estándares de producto prometidos.
— El mal estado del producto.
— La falta de correlación entre lo especificado y lo recibido, por ejemplo en términos
de cantidad.
— El cliente no puede dar la aplicación deseada al producto.
— Otras posibles razones que justifican la devolución.
El primer paso consistirá en determinar de quién parte el error y, en caso de ser
responsables, pedir disculpas y asumir nuestra culpa ofreciendo una solución
satisfactoria para el cliente con la mayor brevedad, lo que pasa por el cambio del
producto o la devolución total o parcial del importe pagado. No tomar esta iniciativa
conlleva, en la mayoría de los casos, la pérdida del cliente.
En este sentido, la empresa debe tomar precauciones que aminoren las posibilidades
de que aparezcan estos errores y, llegado el caso, de ser la responsable de los mismos.
Una de las acciones a emprender es la de facilitar al cliente una información completa y
detallada sobre sus productos, incluyendo cuáles son las condiciones de devolución de
los mismos, con tal de evitar sorpresas posteriores. Para ello, resultará fundamental la
formación técnica y la capacidad de comunicación de los vendedores. Más aún, esta
información proporcionada de forma personal por el vendedor debe complementarse con
155
una identificación completa y detallada en el mismo producto. De forma adicional, es
conveniente hacer constar en el propio pedido la obligación de hacer llegar las
reclamaciones previa apertura del embalaje o el producto.
Aun tomando todas estas precauciones, no siempre es fácil discernir la realidad de lo
ocurrido y quién es el responsable del error. Siempre que la empresa esté segura de su
razón deberá mantener sus criterios de cara al cliente, presentándole toda la información
necesaria que respalde su postura y haciéndole ver que ha habido una mala
interpretación por su parte. En aquellos casos de poco valor en los que no se llega a un
acuerdo, se puede optar por reponer la diferencia en próximos pedidos, siempre y cuando
se compruebe que el cliente no es reincidente en este tipo de quejas y que su volumen
normal de compras lo justifique.
3. Quejas o reclamaciones relacionadas con el servicio
En este punto, las razones pueden ser muy diversas:
— Retrasos e incumplimientos temporales.
— La no adecuación de la persona que presta el servicio o atiende al cliente.
— El servicio no ha sido lo suficientemente satisfactorio.
— El servicio no cumple con lo pactado.
Como decimos, las causas que originan una queja o reclamación asociada a la
prestación del servicio pueden ser muy diferentes. Por este motivo, y tomando como
ejemplo las mostradas anteriormente, a continuación se exponen ciertos criterios a tener
en cuenta respecto a cada una de ellas.
En primer lugar, la empresa debe determinar cuál es la causa real que se encuentra
detrás de un retraso o incumplimiento de las fechas asociados a un pedido. Por un lado,
puede ser responsabilidad de la propia empresa por cuestiones relacionadas con la falta
de organización o de control. En este caso, la empresa debe asumir su culpa y presentar
sus disculpas de forma sincera y creíble, tomando las medidas inmediatas para su
corrección. Ahora bien, puede que la causa del retraso dependa de terceros (por ejemplo,
una equivocación en el envío por parte de una empresa de transporte o de reparto, un
retraso por parte de un proveedor de los materiales o piezas necesarias para la prestación
del servicio, etc.). En este contexto, la empresa debe explicar al cliente la situación real y
establecer fechas asumibles, estableciendo de mutuo acuerdo un seguimiento común.
En el caso de que la queja se origine por la atención de un profesional inadecuado o
por la percepción por parte del cliente de que el servicio no ha sido del todo satisfactorio,
hemos de valorar que estos problemas no siempre aparecen por causa del profesional.
Tal y como se vio en el apartado 5.2 de este capítulo, podemos encontrarnos con
tipologías de clientemuy particulares, con actitudes negativas premeditadas hacia el
156
vendedor o, incluso, con una falta de claridad a la hora de transmitir sus necesidades,
favoreciendo la mala interpretación por parte del profesional. En este sentido, hemos de
conocer con precisión cuáles son exactamente los motivos por los que el cliente
considera la atención inadecuada o el servicio insatisfactorio. Sobre estos motivos
deberemos definir desde un punto de vista realista los aspectos en los que se tiene razón
o no. Aun así, no se debe entrar en discusiones particulares enfrascadas en busca de la
razón, sino aceptar que la culpa no es de nadie en concreto, e indicar al cliente que lo
importante es darle una solución al problema defiendo la forma y el momento en que se
va a proceder.
Por último, los incumplimientos por parte de la empresa de los servicios pactados
deben tener una respuesta rápida y contundente por parte de ésta hacia el cliente, siempre
que se demuestre que tiene razón en su queja. La solución pasará por ofrecer el servicio
tal cual se pactó. Además, es aconsejable realizar una exposición acerca de las causas
por las que se ha cometido el error. En ocasiones, por contra, es el cliente el que ha
interpretado de forma incorrecta las condiciones pactadas. En este caso, la empresa le
aportará información exhaustiva en relación a los servicios prestados y sus condiciones
concretas.
4. Quejas o reclamaciones relacionadas con aspectos técnicos
A pesar de que en muchas ocasiones las reclamaciones asociadas a aspectos técnicos
pueden relacionarse con las relacionadas con la calidad, lo cierto es que éstas son
distintas, sobre todo al tratar con productos industriales, pues su tecnología juega un
papel relevante, sin que ésta establezca valores de calidad.
Entre los muchos motivos de queja asociados a los aspectos técnicos encontramos los
siguientes:
— El mal funcionamiento de una parte o del producto en general.
— El incurrir en excesivas averías.
— La falta de cumplimiento de alguna especificación.
— El excesivo tiempo que se debe dedicar al mantenimiento.
Cualquiera de los problemas antes expuestos puede deberse a defectos bien de
fabricación, bien de uso del producto. De cualquier modo, estos problemas deben ser
resueltos por los departamentos técnicos de las dos empresas implicadas, mientras que el
departamento de atención al cliente sólo realizará una labor de control y seguimiento del
problema hasta que se resuelva.
Nuevamente puede darse el caso de que sea el cliente quien no interpretó
adecuadamente la información proporcionada por la empresa vendedora. En este sentido,
conviene facilitar la mayor cantidad de información sobre el producto y asegurarnos,
157
incluso repetidas veces, de que ésta se ha entendido a la perfección.
5. Quejas o reclamaciones relacionadas con el personal y la atención
Podemos encontrar infinidad de razones asociadas a esta cuestión. Por citar algunas:
— Poca amabilidad y cortesía en el trato por parte del empleado.
— Falta de conocimiento sobre la materia y el producto.
— Falta de comunicación.
— La simplicidad de las respuestas ofrecidas ante el planteamiento de dudas o
preguntas.
— El recibir una atención despersonalizada.
— Los largos tiempos de espera para ser atendidos.
La aparición de este tipo de reclamaciones debe llevar a la empresa a una labor de
crítica interna acerca de la eficacia de su servicio de atención al cliente. Si el resultado de
esta reflexión es que el servicio no es el adecuado, la única solución posible es su
mejora.
Sin embargo, si éste no es el caso, podemos encontrarnos bien ante una atención
puntual inadecuada, bien ante un tipo de cliente que busca una atención mayor a la que
se ofrece en términos generales. En ambos casos se debe evitar la confrontación personal
y centrarse en la búsqueda de una solución satisfactoria dentro de los límites posibles por
la empresa. Además, será conveniente buscar un nuevo interlocutor que gestione la
resolución del problema.
5.3.3. Pautas generales en el trato de las reclamaciones
Independientemente de las pautas específicas a seguir en cada una de los tipos de
queja o reclamación expuestos en el punto anterior, el vendedor deberá tener en cuenta
otras de aplicación general. Tal y como hemos visto en el apartado 5.3.1 del presente
capítulo, la recepción de las quejas o reclamaciones efectuadas por los clientes podrán
realizarse a través de diferentes canales, tanto por vía oral como por vía escrita. En este
sentido, conviene diferenciar las directrices a seguir en el tratamiento de las
reclamaciones para el caso en el que requieren por parte de la empresa de una
comunicación oral (que será tratada en mayor detalle al asociarse a la intervención
directa del vendedor) o escrita (que suele ser atendida por personal del departamento de
atención al cliente).
5.3.3.1. Directrices a través de comunicación oral
158
Las directrices a seguir por el vendedor en el tratamiento de las quejas o
reclamaciones a través de una comunicación oral serían las siguientes:
1. Dar crédito y escuchar de forma activa a cada cliente
Uno de los principios más importantes y difíciles de todo proceso comunicativo es el
de saber escuchar. Por un lado, se tiende a estar más tiempo pendiente de las emisiones
propias que de la información que está siendo recibida. Por otro lado, existe la creencia
errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así. Sin embargo, escuchar
requiere de un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al
escuchar sin interpretar lo que se oye. La escucha activa supone escuchar y entender la
comunicación desde el punto de vista del que habla, englobando la capacidad de saber
leer los sentimientos o pensamientos que subyacen a lo que el emisor está diciendo.
En base a esta idea, Alconada et al. (2003) definen la escucha activa como «la
intensa aplicación de nuestros sentidos y de nuestra mente para lograr la mayor
correspondencia sensible entre lo que nos quieren decir y lo que nosotros entendemos».
Alcanzar esa sintonía entre emisor y receptor es importante, ya que lo verdadero no es lo
que uno dice, sino lo que entiende el otro.
El vendedor debe escuchar activamente a cada cliente sin interrumpirle. Éste necesita
contar su problema y sentir que ha sido atendido. Además, es importante que la empresa
sea capaz de averiguar las causas que determinan su insatisfacción, escuchar al cliente
para averiguar por qué está molesto y qué es exactamente lo que quiere de la empresa
con tal de resolver el problema. Con demasiada frecuencia los vendedores adoptan una
postura a la defensiva cuando tratan las quejas de los clientes. Estar a la defensiva, al
menos al comienzo, puede inhibir la capacidad del vendedor para comprender realmente
por qué el cliente no está satisfecho con sus productos. Éste expondrá cuál es el
problema, cómo cree que debe resolverse, y ofrecerá una ventana crítica en su forma de
pensar sobre este asunto. Así que, antes de decir o tratar de explicar nada, de desafiar su
queja u ofrecer una solución a la situación, el vendedor debe escuchar al cliente, y
hacerlo de forma activa. A continuación se detallan algunas claves sobre cómo
conseguirlo (Alconada et al., 2003):
— Escuchar con disposición psicológica:
• Haciendo del mundo una tabla rasa: mientras se está escuchando, lo único que
existe es el interlocutor.
• Pensando que se podrá manejar mejor la situación cuanta más información
tengamos.
— Observando al interlocutor para:
159
• Identificar el contenido de sus expresiones verbales y pensar en lo que está
diciendo.
• Identificar sus sentimientos, teniendo en cuenta el tono de voz, la postura y la
expresión de la cara (factores de la comunicación no verbal que nos
proporcionarán información sobre su estado de ánimo y su actitud).
• Identificar el momento en que el interlocutor desea que el vendedor hable y
termine con su papel de escuchar. Una señal para saber si una persona ha
terminado de hablar es, por ejemplo, la siguiente:una vez dice la última
palabra, dirige su mirada al interlocutor como cediéndole el turno.
— Dándole muestras de que efectivamente se le está escuchando:
• Con gestos:
– Asumiendo una postura activa.
– Manteniendo contacto visual.
– Adoptando expresión facial de atención.
– Adoptando incentivos no verbales para el que habla (por ejemplo, con
asentimientos con la cabeza).
– Tomando notas, si procede.
• Con palabras:
– Adoptando incentivos verbales para el que habla: «ya veo», «ajá», etc.
– Parafraseando o utilizando expresiones de resumen.
– Repitiendo una palabra o frase que no haya quedado clara en un tono
interrogante.
– Realizando una intervención como orientador a través de preguntas,
proporcionando información al cliente de su interés, relacionada con el
problema que presenta.
— Evitando hacer algunas cosas mientras se escucha:
• No interrumpir al que habla. Esperar a que el cliente haya terminado de hablar
para realizar su propia intervención.
• No juzgar.
• No anticiparse a los acontecimientos.
• No rechazar lo que la otra persona esté sintiendo.
Siguiendo estas pautas, el vendedor conseguirá diversos beneficios en los momentos
iniciales, tales como disminuir la resistencia del cliente, así como generar confianza,
carácter y autoestima tanto en el cliente como en sí mismo.
160
2. Identificar al tipo de cliente con el que tratamos
Como se he expuesto en el apartado 5.2 de este capítulo, el vendedor puede
encontrarse con tipos de clientes con particularidades muy diferentes, sobre los cuales
conviene adoptar posturas distintas. Es importante reconocer el tipo de cliente concreto
con el que tratamos a fin de poner en práctica las acciones más apropiadas en cada
situación.
3. Recordar siempre que las quejas son fuente de conocimiento
La empresa debe entender que hay una necesidad de equilibrio entre sus posibilidades
de innovación interna y la retroalimentación que consigue de sus clientes. Los
comentarios y quejas de los clientes suponen una información crucial para determinar
qué es aquello que la empresa está haciendo mal y, en consecuencia, hacia dónde dirigir
sus actuaciones futuras. Aunque la empresa debe confiar sus innovaciones en su equipo,
no debe descartar a los clientes como elemento central sobre el que señalar al equipo la
dirección correcta a seguir.
4. Mostrar agradecimiento y pedir disculpas
Se debe agradecer al cliente el haberse tomado la molestia de hacernos llegar su
comentario. En esta línea, el vendedor debe mostrar la utilidad que la queja recibida
tiene para la empresa, al ofrecer puntos de mejora en la prestación de su servicio al
cliente y, por tanto, de su satisfacción.
Del mismo modo, se debe transmitir una disculpa sincera y sin excusas por los
inconvenientes que esta situación pueda haber generado, ofreciendo la disposición de la
empresa a encontrar una solución placentera para el cliente.
5. Profundizar en el problema
El siguiente paso consiste en profundizar en los aspectos más concretos que
conforman la reclamación. De este modo, el vendedor debe solicitar información al
cliente que le permita entender con claridad y rigurosidad el problema en cuestión. Es
conveniente recurrir a preguntas de confirmación que permitan cerciorar al vendedor de
que este entendimiento es total.
6. No adoptar una postura agresiva o de confrontación
El vendedor debe defender su postura si lo considera necesario, siempre que sea justa
161
y en consonancia con la política de la empresa, pero, en ningún caso, llegar a la
discusión con el cliente, pues sólo conducirá a un incremento de su inconformidad. La
diferencia siempre reside en el tono y el respeto con el que el vendedor se dirija al
cliente.
Su función siempre será la de escuchar, comprender y valorar con el cliente sus
preocupaciones de una manera tranquila y agradable, para así entablar un debate abierto
sobre los aspectos reclamados y la forma en la que pueden ser subsanados.
7. Verificar la resolución a tomar
Una vez que haya escuchado y comprendido la queja del cliente y haya evitado
discutir por la misma, se debe encaminar la conversación hacia la forma en que se va a
resolver el problema. Para verificar la resolución a tomar el vendedor puede repetir una
vez más la petición del cliente y explicarle con cortesía qué acciones se van a tomar,
dejando claro al cliente que se le va a ayudar a resolver el problema. Por ejemplo, se
puede recurrir a expresiones como: «señorita García, entiendo que usted quiere que se le
reemplace el producto debido a que el que ha recibido se encontraba roto. Permítame por
favor que la ayude en este proceso». Además, se deberá indicar al cliente cuánto tiempo
comprenderá este proceso, dándole nuevamente las gracias por su paciencia.
En relación a las posibles vías de resolución, resulta difícil incluirlas todas, debido a
la infinidad de contextos en los que nos podemos encontrar en base a la diversa
naturaleza y alcance de los bienes y servicios que se pueden ofrecer. Sin embargo,
algunas sugerencias podrían ser:
— Ofrecer un reembolso total o parcial de los importes pagados, siempre que se
justifique.
— Ofrecer descuentos en compras futuras de productos o servicios.
— Si el problema fuera personal, bastaría con cambiar a su representante.
En todo caso, la psicología que está detrás de la oferta de una resolución al cliente no
puede ser subestimada por la empresa. Siempre hay que recordar que el fin es resolver la
disputa con el cliente con tal de que quede plenamente satisfecho con sus productos o
servicios. Incluso en el caso de que la queja del cliente resulte injustificada, el hecho de
escuchar, comprender y ofrecer algún tipo de resolución lleva al cliente a sentirse
ganador, y a cerciorarse de que la organización quiere hacer lo correcto. Para la mayoría,
esta circunstancia será suficiente para resolver el problema y quedar satisfechos.
Desafortunadamente, siempre habrá unos pocos a los que no se puede llegar a
complacer, independientemente de lo que se les ofrezca. Con ellos, la empresa debe
actuar con determinación.
162
8. Elevar la reclamación
En el caso de que el vendedor considere que la resolución de la reclamación requiere
un trato diferencial, se elevará al supervisor o directivo responsable. En muchos casos la
falta de entendimiento con el vendedor se consigue con mayor facilidad con un
representante superior de la empresa, pues el cliente tiende a aliviar muchas de sus
preocupaciones en el momento en el que se sienten importantes, percibiendo que su
queja ha sido lo suficientemente relevante como para ser elevado a alguien con mayor
poder en la cadena de mando.
Como precaución, antes de que el responsable reciba al cliente el vendedor debe
procurar haberle informado acerca de los hechos pertinentes. De no hacerlo, el nuevo
representante se encontrará con la necesidad de tener que pedir al cliente que repita lo
sucedido.
9. Resolver la reclamación
Este es un momento crucial del proceso. En todas las situaciones de servicio al
cliente, el vendedor llega en última instancia a un punto en el que concreta aquello que
puede y no puede hacer para abordar la resolución del problema. En la mayoría de
situaciones los problemas del cliente podrán ser abordados y resueltos logrando su
satisfacción. Desafortunadamente, en ocasiones el vendedor se encontrará con cuestiones
que simplemente no se pueden resolver, ya sea porque el cliente está pidiendo algo que
está fuera de las políticas consensuadas por la empresa o porque sus peticiones no están
siendo razonables.
En estos casos, la empresa debe comprender que, a pesar de su esfuerzo y voluntad
por ofrecer una solución razonable, estos clientes no están dispuestos a moverse dentro
de un contexto sensato y realista. En consecuencia, aunque el objetivo manifiesto de la
empresa sea siempre el de satisfacer al cliente, si lo que éste demanda no puede ser
brindado, deberá mantenerse en ofrecer la mejor solución posible dentro de sus
posibilidades, pero no más.
10. Agradecer al cliente la paciencia
Elproceso de resolución debe finalizar dando de nuevo las gracias al cliente por su
paciencia y por la retroalimentación que ha generado en la empresa.
11. Realizar un seguimiento individual
Una vez se han dado las gracias, se debe verificar que el cliente tiene un número o
163
correo de contacto fiable con tal de realizar una labor de seguimiento que permita
garantizar que el cliente ha quedado totalmente satisfecho. Una vez resuelto el problema
se le confirmará preferiblemente por escrito, con tal de dejar constancia de que ha sido
informado, especificando la solución adoptada. Incluso en aquellos casos en los que no
se ha llegado a una solución se debe enviar una comunicación formal donde quede
reflejado con exactitud lo acontecido.
La empresa debe garantizar que el cliente no se queda con la sensación de que una
vez se le ha perdido de vista ha desaparecido de la mente del vendedor.
12. Recoger la incidencia de forma escrita
En última instancia, cuando todo está dicho y hecho, habiéndose llegado o no a una
resolución, conviene tomarse un tiempo para recoger por escrito lo sucedido en la ficha
del cliente, sobre todo pensando en situaciones futuras de compra por parte del mismo.
13. Aprender
Por encima de todo, la empresa debe utilizar las quejas de los clientes como una
manera de aprender acerca de las posibles deficiencias de sus sistemas. A este respecto,
resulta fundamental mantener un análisis continuo en torno a los principales tipos de
quejas recibidas de los clientes y las vías de resolución adoptadas ante las mismas, de
manera que, con el tiempo, se puedan acometer las modificaciones o adaptaciones
necesarias para anticiparse a los problemas, sin dejar que lleguen a convertirse en quejas
futuras.
5.3.3.2. Directrices a través de comunicación escrita
Las directrices a seguir en el tratamiento de las quejas o reclamaciones a través de
una comunicación escrita suelen recaer en el personal del propio departamento de
atención al cliente de la empresa. En este caso, la tarea fundamental a llevar a cabo
guarda relación con la preparación de una carta de respuesta a la reclamación enviada
por el cliente.
Para ello, lo primero que debe conocer el personal encargado de dar esta respuesta es
el formato y la estructura sobre la que se redactan las cartas de reclamación que recibe su
empresa. De hecho, en sus formularios de reclamación es la propia empresa la que de
antemano suele marcar a través de determinadas casillas la estructura sobre la que el
cliente debe formularla. En general, una carta de reclamación debería incluir los
siguientes bloques (figura 5.4):
164
1. Encabezado
Incluirá los siguientes aspectos:
— Identificación de la dirección del cliente y la fecha de envío de la carta.
— Referencia del destinatario de la carta, con el nombre y apellidos de la persona de
contacto, su cargo en la empresa, así como el nombre y dirección de la misma.
2. Saludo
Utilizando la expresión «Estimado/a Sr./Sra…», seguida del nombre completo o
apellidos de la persona de contacto.
3. Cuerpo
La carta se debe ser breve y directa, detallando los hechos concretos asociados al
problema. Deberá incluir:
— La fecha y el lugar de la compra, así como información relacionada con el
producto o servicio en cuestión (número de serie, modelo, etc.).
— Una explicación detallada del problema concreto asociado al producto o servicio.
— Una exposición de la forma concreta como el momento en el que se espera que se
resuelva el problema.
165
Figura 5.4. Referencia para la elaboración de una carta de reclamación.
— Copias de todos los documentos pertinentes. A este respecto, conviene no enviar
166
los originales. Éstos, junto con la carta enviada, deberían ser archivados por el
cliente para futuras referencias.
4. Cierre
La carta debe concluir con:
— Una referencia al tiempo límite que el cliente se fija para que su reclamación haya
sido resuelta, antes de recurrir a otras instancias.
— El cliente debe comunicar a la empresa la forma de contacto preferente a la hora
de obtener una respuesta.
— Una despedida final, utilizando expresiones del tipo «Atentamente».
5. Identificación
Al final de la carta, y con tal de identificar al emisor de la carta, se incluirá:
— La firma del cliente.
— Su nombre, teléfonos de contacto (particular y laboral) y número de registro de
cliente, cuando corresponda (por ejemplo, en el caso de una reclamación a un
banco, su número de cuenta).
Una vez se ha leído con detenimiento la carta de reclamación recibida por la empresa,
ésta debe proceder a su respuesta. A este respecto, en términos generales se deben tener
en cuenta los siguientes aspectos:
— Realizar una planificación previa acerca de la comunicación a transmitir,
valorando la opción más adecuada a seguir.
— Emplear párrafos y frases cortas, que se correspondan con un enfoque y estilo
directo, centrado en dar respuesta a las cuestiones que específicamente el cliente
ha identificado en su reclamación.
— Usar palabras sencillas, asegurándonos de que serán entendidas por el cliente, sin
conducirlo a errores en la interpretación del mensaje.
— Diferenciar con claridad las distintas ideas ofrecidas. Para ello se pude optar por
incluir una única idea por oración. Del mismo modo, la utilización de párrafos
resulta de utilidad para agilizar la lectura y diferenciar los distintos bloques que
integran la carta de respuesta.
— Utilizar expresiones positivas, que den muestra de la buena intención de la
empresa.
— Proceder a una corrección formal de la carta previa al envío, de forma que se
167
asegure un formato adecuado, así como la ausencia de errores tipográficos o de
ortografía en la misma.
Teniendo en cuenta estos aspectos generales, al igual que ocurría con la propia carta
de reclamación enviada por el cliente, la redacción de la carta de respuesta por parte de
la empresa (carta de contrareclamación) deberá seguir una estructura clara y ordenada
que incluya los siguientes bloques (figura 5.5):
168
Figura 5.5. Referencia para la elaboración de una carta de contrareclamación.
169
1. Encabezado
La carta de respuesta deberá comenzar con:
— En membrete, el nombre y dirección de la empresa, seguidos de la fecha de envío
de la carta.
— La identificación del nombre y la dirección del cliente.
2. Saludo
Nuevamente se utilizará la expresión «Estimado/a Sr./Sra...», seguida del nombre
completo o apellidos del cliente.
3. Introducción
Antes de profundizar en la reclamación:
— Se debe ofrecer una disculpa en nombre de la empresa por la situación generada,
concretando el producto o servicio sobre el que se fundamenta la reclamación, así
como el momento y lugar en el que fue adquirido.
— Agradecer al cliente el haberse tomado su tiempo para hacernos llegar su
problema, haciendo ver la importancia que para la empresa tiene esta información
en vistas a mejorar su servicio.
4. Cuerpo
En el cuerpo de la carta se deberán valorar dos elementos:
— Una explicación resumida de los principales aspectos expuestos por el cliente en
relación a su problema con el producto o servicio, lo cual será un reflejo de que la
empresa ha estudiado el caso y lo ha comprendido.
— Una exposición de las causas que, una vez analizado el caso, se piensa que han
conducido a tal situación.
5. Conclusión
La empresa debe mostrar cuál es su postura frente a la reclamación efectuada por el
cliente, pudiendo optar por dos vías:
170
— En el caso de aceptar la reclamación, se realizará una exposición sobre la manera
en que se piensa resolver el problema. Además, se debe hacer hincapié en que la
empresa se compromete a tomar las medidas oportunas para evitar que situaciones
como éstas vuelvan a ocurrir.
— En el caso de no aceptar la reclamación, se debe ofrecer una explicación al cliente
lo más cortés y profesionalmente posible, ofreciendo argumentos que justifiquen
por qué la queja no es válida, por qué la empresa no tiene la culpa o por qué ésta
no es responsable del tema por el que el cliente se queja.
6. CierrePara finalizar se hará referencia a aspectos relacionados con:
— La cultura basada en el servicio al cliente por la que opta la empresa.
— La importancia de seguir contando con la confianza del cliente en el futuro.
— Una despedida final en la que nuevamente se reiteran las disculpas de la empresa
hacia el cliente.
7. Identificación
Con tal de proceder a la identificación del emisor de la carta, se incluirá:
— La firma de la persona de contacto.
— Su cargo en la empresa.
— Su teléfono de contacto y e-mail.
5.4. LA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE
La situación de mercado actual y la existencia de unos clientes educados en el
consumismo, con gran experiencia comercial y muchas posibilidades de elección,
implica aceptar el reto empresarial que supone afianzar a una clientela cada vez más
exigente. En este contexto, el objetivo generalizado en la estrategia de marketing y
ventas, cimentado fundamentalmente en la retención del cliente a través de la
identificación con la empresa, está siendo objeto de revisión. El nuevo tipo de cliente, tal
y como describimos en apartados anteriores, se caracteriza por estar informado y buscar
el mejor producto/servicio, el precio adecuado o ambas cosas a la vez. El público sabe lo
quiere y, si no lo encuentra, abandona la empresa sin importarle, en muchos casos, los
afectos generados en la relación. Este panorama obliga inexcusablemente a diseñar
programas serios y continuados de fidelización del cliente.
171
Recurriendo al diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2001), la
fidelidad se define como: «lealtad, observancia de la fe que alguien debe a otra persona».
Partiendo de esta consideración y adaptándola al marco de la empresa, la fidelización se
refiere a la conservación de la clientela adquirida, al desarrollo de buenas y duraderas
relaciones con los clientes. Se trata, en definitiva, de una perspectiva opuesta al principio
de la venta transaccional, orientada al reclutamiento a corto plazo de nuevos clientes en
detrimento de la conservación de los antiguos, propio de la venta relacional. La
fidelización debe entenderse como un proceso a largo plazo, como un auténtico objetivo
estratégico de la empresa. No se trata de utilizar de forma indiscriminada unas
determinadas herramientas, sino que más bien debe ser el resultado de una auténtica
reflexión. Lehu (2001) considera que en el diseño de toda estrategia de fidelización
deben considerarse al menos diez factores: 1) el posicionamiento de la empresa; 2) los
objetivos; 3) el análisis interno (fortalezas y debilidades de la empresa); 4) análisis
externo (oportunidades y amenazas); 5) la distancia entre la empresa y la clientela; 6) la
facilidad de movilización de los asociados; 7) el eje de comunicación de la empresa; 8)
el eje de comunicación de la competencia; 9) el presupuesto destinado a la estrategia de
fidelización, y 10) la implicación del conjunto del personal. La lealtad del cliente, en
opinión de Alcaide (2010), aparece como el único camino para alcanzar beneficios
superiores sostenibles. La fidelización, siguiendo al autor, se sustenta en la idea de que
una empresa capaz de retener a sus clientes durante más tiempo normalmente genera más
dinero de cada uno de ellos con menor coste que aquellas que invierten continuamente
en la captación de nuevos clientes.
5.4.1. El mantenimiento y la retención de los clientes
En el diseño de un programa de fidelización es un error frecuente considerar a todos
los clientes por igual, implementando las mismas herramientas en todos los casos.
Siguiendo la ley de Pareto del 80:20, el 80% de las compras de cualquier empresa se
concentran en el 20% de sus clientes. El grupo de los mejores clientes, el perteneciente a
ese 20%, aporta entre el 120 y 150% de la rentabilidad, mientras que el siguiente grupo
genera una rentabilidad que, con dificultad, alcanza el punto muerto, y el último
simplemente genera pérdidas. Según estos datos, parece lógico pensar que no todos los
clientes tienen el mismo valor y, por tanto, no deben ser tratados de forma similar. En
este sentido, parece lógico pensar que, detectados aquellos clientes que generan pérdidas,
puede llegar a ser interesante facilitar su salida de la empresa. El diseño de un programa
de fidelización debe tener en cuenta éstas y otras consideraciones, recomendándose
acciones específicas para cada tipo o categoría de clientes. Las fases a seguir en el
programa son las siguientes:
— Establecimiento de los objetivos y del presupuesto: los objetivos deben fijarse
172
claramente desde el principio para evitar confusiones posteriores. Deben ser
realistas, accesibles, cuantificables y asimilables por el presupuesto asignado. Su
logro estará correlacionado con el grado de implicación y motivación de todos los
empleados de la empresa. Los objetivos más comunes son: 1) retener a los
clientes, 2) diferenciarse, 3) satisfacer a los clientes, 4) reconocer y premiar a los
mejores, 5) personalizar las ofertas, 6) fidelizar a los más valiosos, 7) incrementar
las ventas, etc.
— Analizar y segmentar la base de datos de clientes: para realizar un adecuado
programa de fidelización resulta fundamental segmentar a la clientela
(sociodemográficamente, por estilo de vida, actitudes, tipo y fecha de la compra),
otorgar privilegios a los mejores clientes y poner el énfasis en la ejecución del
denominado marketing a los mejores clientes (Best Customer Marketing). Se trata,
en definitiva, de premiar a los mejores clientes mientras que se incentiva a otros
para que suban en el escalafón y ocupen un nivel superior.
— Seleccione el modelo de programa: es importante conocer las razones de
fidelización de cada segmento. Los motivos suelen depender de las
particularidades de los clientes, tipo de empresa, producto, competencia, etc. Los
más habituales son la calidad del servicio y el precio; sin embargo, pueden existir
otros como la calidad del producto, la imagen de marca, la costumbre, etc. El
conocimiento de los mismos permitirá a la empresa diseñar un programa más
eficaz y adecuado para retener a sus mejores clientes. Los modelos más comunes,
de cuyo desarrollo nos ocuparemos en el apartado posterior, son: clubs, tarjetas de
fidelización, teléfono gratuito, etc.
— Diseño del programa informático: en esta fase se definen las especificaciones
técnicas que el programa informático debe tener. Resulta fundamental aprovechar
sinergias para que el mismo pueda ser usado no sólo en la estrategia de
fidelización, sino como vehículo para la obtención de información por parte de
diversas áreas de la empresa. La plataforma debe servir, como mínimo, para:
identificar los mejores clientes, preveer el potencial futuro de cada segmento y
descubrir las causas de los abandonos. Esta información puede enriquecerse con
datos provenientes de bases externas como: informes comerciales y financieros,
datos socio-económicos, resultados de la competencia, etc.
— Crear un valor único y diferenciado: el diseño del programa debe estar cimentado
sobre la base de la creación de premios e incentivos que supongan un valor para el
cliente y que, además, diferencien a la empresa de la competencia. Varias son las
premisas a tener en cuenta en su de-sarrollo: debe ser importante para el cliente,
personalizado (no conceder premios similares, por ejemplo, a un cliente oro que a
uno bronce), coherente con la marca, ser creíble (si el incentivo o regalo resulta
excesivo el cliente dudará de la oferta) y, por último, ajustado al presupuesto
disponible.
173
— Fomentar la proactividad del cliente: resulta fundamental que el cliente se sienta
parte del programa, que participe en su construcción. Es imprescindible escuchar
al cliente para adaptar el programa a sus intereses y dejar que construya su propio
catálogo de premios o que elija la promoción que prefiera. Se trata de estimular las
emociones del cliente y fomentar la sensación de pertenencia a una comunidad
constituida por todos los clientes y amigos de la empresa o marca. Los programas
que más éxito tendrán enel futuro, en opinión de Alcaide (2010), serán aquellos
que adopten la forma de clubes y no sólo la mecánica de puntos.
— Lanzamiento del programa: se debe informar de la existencia del programa tanto a
los clientes como al resto del público de la empresa (vendedores, distribuidores y
proveedores). Si los empleados no son motivados e incluso incentivados con la
marcha del programa, éste fracasará. Su éxito, contrariamente a lo que se pudiera
pensar, no depende únicamente de la persona o departamento responsable, sino de
toda la organización en general. Se hace necesario instalar previamente una cultura
orientada al cliente. Hay que comunicar los objetivos, funcionamiento y resultados
alcanzados a todos los públicos implicados.
— Seguimiento del programa: para medir el logro de los objetivos es necesario
determinar una batería de indicadores que permitan, siempre que se desee,
observar los avances obtenidos. Es recomendable chequear, al menos una vez al
mes, la marcha del programa (número de clientes que se adhieren, tasa de
abandono, captación de clientes nuevos, ventas cruzadas, etc.), con el fin de
realizar los cambios necesarios.
5.4.2. Herramientas de fidelización
La construcción de relaciones armónicas y duraderas entre la empresa y el cliente
supone el desarrollo de unos lazos afectivos que tienen como objetivo «enganchar» al
cliente a la empresa. Muchas son las herramientas de fidelización que, amparadas en esta
filosofía, han sido desarrolladas en los últimos tiempos. A continuación describiremos
algunas de las más importantes:
— Tarjeta de fidelidad: se trata de uno de los soportes de fidelización más utilizados
y, probablemente, el más cuestionado en los últimos tiempos. El uso abusivo de la
herramienta, junto a una deficiente gestión de la misma, ha provocado una cierta
pérdida en la motivación por su uso en beneficio de otras herramientas como el
club. Un ejemplo de tarjeta ampliamente conocida en nuestro país es la ofrecida
por los grandes almacenes El Corte Inglés. El titular de la tarjeta (normalmente
gratuita) puede obtener ciertas ventajas en su uso como:
• Pagar a crédito.
174
• Acumulación de puntos canjeables por regalos o descuentos.
• Regalos y descuentos automáticos en determinadas compras.
• Mantenimiento gratuito del producto, asistencia técnica, asesoramiento...
— Club de clientes: esta opción permite crear ofertas exclusivas y personalizarlas por
segmentos. Se trata de una herramienta en auge, dado el carácter de exclusividad
que imprime a los socios-clientes y la sensación de comunidad, de pertenencia a
un exquisito grupo, que imprime. Además, su objetivo no se centra
exclusivamente en la repetición de compra, sino que pretende motivar a todos los
públicos que intervienen en el proceso de venta, especialmente a los
distribuidores. Como ejemplo de esta herramienta citaremos al Club Cortefiel.
Algunas de la acciones propias del club son:
• Invitaciones: la pertenencia al mismo puede acarrear ciertos beneficios, como la
invitación a torneos deportivos, conciertos musicales, congresos u otro tipo de
eventos.
• Boletín de noticias (newsletter): es una publicación que las empresas envían
regularmente a los socios del club (por correo ordinario o electrónico) en la que
se informa sobre los nuevos productos, promociones y las últimas noticias de
interés.
• Promociones: se brindan, únicamente a los miembros del club, descuentos
especiales en compras fuera de temporada de rebajas. Se potencia la idea de
exclusividad, y de esta forma se amplía la posibilidad de éxito en ventas
adicionales.
• Beneficios por la búsqueda de socios: supone una forma de incrementar el
número de miembros del club. Aquellos clientes que incorporen nuevos socios
al club son premiados con regalos o descuentos en sus compras.
— Carta de agradecimiento: se utiliza normalmente en la compra de productos de
especialidad (automóviles, inmuebles...), aunque su uso se ha ido extendiendo a
productos cuya compra resulta menos compleja. Se envía tanto por correo
electrónico como ordinario. Esta opción sirve para comprobar el grado de
satisfacción del cliente con la venta, permite detectar incorrecciones y reduce la
disonancia cognitiva. BWM suele llamar a los clientes en días posteriores a la
venta de uno de sus vehículos para conocer la opinión del comprador. Este tipo de
acciones transmite cierta sensación de preocupación por parte de la empresa y que,
posteriormente, el cliente satisfecho agradecerá.
— Revista para clientes: su diseño es muy parecido a una revista convencional, pero
aporta información sobre la empresa y sus productos. Además, como atractivo
adicional, suele dar consejos sobre salud, nutrición u otros aspectos que tengan
coherencia con las marcas comercializadas. Citemos como ejemplo la revista
175
editada para los supermercados Consum para sus clientes.
— Teléfono gratuito: permite al cliente ponerse de forma rápida en contacto con el
servicio del consumidor de la empresa para solicitarle cualquier información,
asistencia o hacer efectivas sus reclamaciones. Allianz Seguros es una compañía
que apuesta por el número de teléfono gratuito para atender las demandas de sus
clientes, escuchar sus quejas y reclamaciones.
— Servicio de atención al cliente: supone una excelente opción para establecer un
contacto continuado con los clientes, escuchar sus sugerencias e informarles de los
productos y servicios de la empresa. Resulta fundamental la formación de los
profesionales para hacer frente a cualquier tipo de situación que se presente.
Huelga decir que la gestión eficaz de un cliente descontento puede provocar la
lealtad futura del mismo.
— Venta asociada (cross-selling): se trata de ofrecer productos asociados al
adquirido originalmente por el cliente. Frecuentemente, el hecho de ser cliente de
la empresa supone el beneficiarse de un determinado descuento en la compra del
producto complementario o asociado. Un ejemplo de cross-selling lo encontramos
en la distribuidora cinematográfica Sakirosan, que vende a sus clientes vía online
libros, CDs, fotografías y pósters de la misma temática que la película comprada.
— Nuevas tecnologías: la utilización de una página web atractiva en la que se viertan
contenidos de interés, juegos o enlaces a otras webs suele ser un medio para
fidelizar al cliente. Interesante resulta la consulta de la página web de Coca-Cola,
frecuentemente actualizada y alimentada de contenidos atractivos para los
internautas. Paralelamente Internet ofrece, a través de las redes sociales,
instrumentos interesantes para crear emociones y generar el sentimiento de
pertenencia a una comunidad.
5.4.3. La recuperación de los clientes perdidos
El coste de adquirir un nuevo cliente es tres o cuatro veces mayor que el recuperar a
uno que ya lo fue. Sin embargo, durante mucho tiempo, las empresas han destinado gran
parte de los recursos humanos y tecnológicos hacia la captación de nuevos clientes en
detrimento de su retención. Las principales razones de la despreocupación empresarial
por la gestión de un correcto programa de mantenimiento y recuperación de los clientes
son las siguientes:
— Presión por el presupuesto: la urgencia del día a día impide el tiempo para la
reflexión. Así, la pérdida de un cliente no tiende a analizarse, siendo rápidamente
reemplazado por otro. Esta filosofía de actuación olvida que es más fácil conocer
las necesidades de los clientes perdidos, que resultan más accesibles y es más fácil
recuperar su sentimiento de lealtad.
176
— Falta de orientación hacia la venta relacional: la empresa carece de una cultura
orientada hacia el mantenimiento y relación con los clientes. Se mantiene, en estos
casos, sumida en una especie de miopía de marketing, en la que antepone la venta
del producto por encima de todo.
— Inexistencia de una buena base de datos de los clientes (CRM): muchas empresas
no han desarrollado una plataforma informática que les permita identificar y
conocer a sus clientes, así como detectar las pérdidas y sus causas.
El análisis