Apostila_Green Belt

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Sumário
Capítulo 1 - Introdução ao Seis Sigma 9
1. Introdução ao Seis Sigma 9
2. O Desafio - TubosMatrix 9
2.1 Missão 10
2.2 Informações básicas 10
3. Mudança e Melhoria: conceitos e diferenças 11
3.1 Como estruturar boas mudanças? 12
4. As três questões fundamentais da Melhoria 13
4.1 O processo por trás do problema 13
4.2 Questão 1 - o que queremos melhorar? 13
4.2.1 Defina um objetivo 14
4.3 Questão 2 - como saberemos que a mudança será uma melhoria? 14
4.4 Questão 3 - quais mudanças podemos fazer que vão gerar essa melhoria? 15
5. Exercício - TubosMatrix 15
6. O Ciclo PDSA 16
6.1 A implementação do ciclo PDSA 18
6.2 Exemplo - ciclo PDSA 19
7. O jeito Seis Sigma de gerar melhorias 21
7.1 Processos de negócio 21
7.2 Projetos de melhoria 21
7.3 Programas de melhoria 22
7.4 Pontos críticos para o sucesso do Seis Sigma 23
8. O Lean Seis Sigma 24
8.1 O que é Lean? 24
8.2 Pontos críticos para o sucesso do Lean 24
9. Projetos de Melhoria 25
9.1 Como estruturar o projeto? 25
10. O DMAIC e suas ferramentas 26
11. A divisão dos Belts 28
12. As habilidade de um agente de melhoria 29
13. Resumo do capítulo 29
Capítulo 2 - Define 30
1. Introdução ao Define 31
2. O SIPOC 32
2.1 Como Elaborar o SIPOC 33
2.2 Por que usar o SIPOC no Define? 34
2.3 Exercício - SIPOC 35
3. O VOC (Voice of Customer) 36
3.1 Avaliando a qualidade do processo 36
4. Árvore CTC 37
4.1 Como coletar os direcionadores de qualidade 40
4.2 Exemplo - dados estruturados 41
4.3 Exemplo - Árvore CTC 41
4.4 O SIPOC e a Árvore CTC em Projetos Reais 42
5. O Contrato de Melhoria 42
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1
5.1 Elementos de contrato 44
5.2 O Contrato de Melhoria e a atribuição de metas 47
5.2.1 Metas 47
6. Resumo do capítulo 48
Capítulo 3 - Measure 49
1. Introdução ao Measure 50
1.1 A porta dos dados 51
1.2 Trabalhando com dados 51
2. Coleta de dados 52
2.1 Passo 1 - Estruture os dados que você precisa (estrutura de banco de dados)
52
2.1.1 Exemplo - Passo 1 52
2.1.2 Exercício - Tipos de variáveis 54
2.2 Passo 2 - Crie uma Definição Operacional clara para os dados que você irá
coletar 55
2.2.1 Exemplo - Passo 2 56
2.2.2 Exemplo visual - Passo 2 56
2.3 Passo 3 - Identifique a população e a amostra para realizar a coleta 57
2.3.1 Tamanho de amostra 58
2.3.2 Exemplo - intervalo de confiança 58
2.4 Passo 4 - Crie ferramentas para coleta de dados 61
2.5 Folha de Verificação 61
2.6 Passo 5 - Colete os Dados 62
2.7 Análise de dados 62
3. Análise de Variação e Análises Temporais 68
3.1 O que significa entender a variabilidade 69
4. O gráfico de tendência 70
4.1 Vantagens e como construir um gráfico de tendência 70
4.2 Alguns indicadores clássicos para a análise temporal 71
5. Gráficos de frequência 72
5.1 Análise de Frequência para variáveis classificatórias 73
6. Gráfico de Pareto 74
7. Análises de Frequência para Variáveis Contínuas 77
7.1 Análise de Tendência e Frequência 78
8. Estatística Paramétrica: Gráficos de Controle e Análises de Capabilidade 79
9. Distribuições Estatísticas usadas nas Análises Paramétricas 79
10. Os gráficos de controle 81
10.1 O Gráfico P 84
10.2 O gráfico U 85
10.3 O gráfico de Individuais 86
10.4 O gráfico X-Barra S 87
10.5 Usando os Gráficos de Controle 87
10.5.1 Como avaliar causas especiais (eventos de baixa probabilidade) 87
10.5.2 O Teorema Central do Limite 87
11. Capabilidade 88
11.1.1 O que são os índices de capabilidade? 89
11.1.2 Usando os gráficos de controle e a análise de capabilidade 89
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11.2 A porta de processos 92
12. Mapeamento de processos 93
12.1 Mapeamento 95
12.2 E como encontrar as desconexões 95
13. Fluxograma 98
13.1 VSM - Value Stream Map 101
13.2 Erros ao se elaborar um fluxograma 102
14. Análise de Procedimentos 103
14.1 Observação direta 103
14.2 Coleta dos Tempos 103
15. Apresentação de Resultados do Measure 104
16. Resumo do capítulo 107
Capítulo 4 - Analyse 109
1. Introdução ao Analyse 109
2. Estratégias e sub estratégias para a Mudança 109
2.1 As macro estratégias 110
2.2 Os tipos de mudança 111
2.3 Ferramentas para entender a causa de problemas 113
3.1 O Diagrama de Ishikawa 114
3.1.1 Fases do Diagrama de Ishikawa 115
3.1.2 Vantagens do Diagrama de Ishikawa 116
3.1.3 Pontos de atenção ao elaborar o Diagrama de Ishikawa 117
3.2 Os 5 porquês 117
3.2.1 Relatório de Não Conformidade 118
3.3 Ferramentas para entendimento e melhoria do fluxo 118
4. Desconexões 119
4.1 Como tratar as desconexões 120
5. Análise de Valor 121
5.1 Exercício - Análise de Valor 122
6. Os sete desperdícios 123
7. A ferramenta do ECRC 124
8. Processos à prova de erros 125
8.1 Poka-Yoke 125
8.1 Tipos de Poka-Yoke 126
8.2 Métodos 127
9. Uso da Tecnologia 130
10. Uso da criatividade 132
11. Benchmarking, Conceitos de Mudança 134
12. Correlação: associação entre variáveis 135
12.1 Correlação 135
12.2 Como fazer correlação 135
13. Correlação entre variáveis numéricas 136
13.1 Gráficos de Dispersão 136
13.1.1 Quando usar Gráficos de Dispersão 137
13.1.2 Como interpretar os Gráficos de Dispersão 138
13.2. Análise de Regressão 138
13.2.1. O que são Análises de Regressão 139
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13.2.2 Quando usar Análises de Regressão 139
13.2.3 Como fazer uma Análise de Regressão 139
13.2.4 Os parâmetros da regressão 141
13.2.5 O que são os parâmetros da regressão 141
13.2.5.1 Equação ou curva de regressão e os coeficientes linear e angular 141
13.2.5.2 O R² 142
13.2.5.3 O p-valor 143
13.3 Regressão Múltipla 144
13.3.1 O que é regressão múltipla 144
13.3.2 Quando usar regressão múltipla 145
13.3.3 Como fazer uma regressão múltipla 145
13.4 Cuidados com gráficos de Dispersão e Regressão linear 146
14. Correlação entre variáveis categóricas 146
14.1 Ferramentas gráficas 148
14.2 Ferramentas Avançadas 149
14.2.1 O que são os Testes de Hipóteses 149
14.2.1.1 Quando usar Teste de Hipóteses 151
14.2.1.2 Passo 1 - Contextualizar o problema 151
14.2.1.3 Passo 2 - Formalizar a hipótese 152
14.2.1.4 Passo 3 e 4 - Escolha e realização dos testes 152
14.2.1.5 Passo 5 - Analisar de Resultados 155
14.2.2 Considerações sobre o p-valor 155
14.3 ANOVA 156
14.3.1 O que é o teste ANOVA 156
14.3.2 Quando usar ANOVA 157
14.3.3 Como realizar um teste ANOVA 157
14.3.4 Os Parâmetros da ANOVA 157
15. Experimentação 158
16. Resumo do capítulo 158
Capítulo 5 - Improve 160
1. Introdução ao Improve 160
2. Testes de mudança 160
2.1 Comparação Antese Depois 162
2.2 Comparação Simultânea 164
2.3 As boas práticas 165
Capítulo 6 - Control 165
1. Introdução ao Control 165
2. Plano de Implementação 165
2.1 Estratégias de implementação 167
3. Como fiscalizar a implementação 168
3.1 O 5W2H 168
4. Resumo dos capítulos 170
Capítulo 7 - Projeto de Melhoria 173
1. Seleção de projetos 173
1.1 Algumas premissas para os modelos de decisão 173
1.2 Pontos-chave na hora de sugerir projetos 174
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1.3 Modos de Falhas de Atividades de Melhoria (MFAM) 174
1.4 Alguns projetos típicos (supermercado de 175
2. Referências 176
Lista de Figuras
Figura 1.1 - Esquema Mudança x Melhoria 11
Figura 1.2 - PDSA 12
Figura 1.3 - Lógica PDSA 16
Figura 1.4 - Motor do conhecimento 17
Figura 1.5 - Formulário PDSA 1.1 Marketing 19
Figura 1.6 - Projetos de melhoria 21
Figura 1.7 - Programa de melhoria 22
Figura 1.8 - A metodologia Lean 23
Figura 1.9 - Ferramentas DMAIC - As cores representam o belt em que elas são
usualmente trabalhadas. 27
Figura 2.1 - O SIPOC 32
Figura 2.2 - SIPOC processo de coleta de sangue 35
Figura 2.3 - Exemplo da árvore CTC 36
Figura 2.4 - A árvore CTC, formular o problema 37
Figura 2.5 - A árvore CTC, identificar os direcionadores 37
Figura 2.6 - A árvore CTC, variáveis mensuráveis 38
Figura 2.7 - A árvore CTC, indicadores 38
Figura 2.8 - Exemplo de dados estruturados 40
Figura 2.9 - Exemplo das Faturas 41
Figura 2.10 - Os elementos do Contrato 42
Figura 2.11 - Exemplo de contrato de melhoria 45
Figura 3.1 - Exemplo estruturação dos dados 52
Figura 3.2 - Exemplo de critério 55
Figura 3.3 - Compreensão 56
Figura 3.4 - Exemplo compreensão voos 56
Figura 3.5 - Exemplo compreensão média de altura 58
Figura 3.6 - Cálculo da média, com erro 58
Figura 3.7 - Banco de dados, amostra altura 58
Figura 3.8 - Gráfico de intervalo, amostra altura 58
Figura 3.9 - Gráfico de intervalo, segunda amostra de altura 59
Figura 3.10 - Gráfico de intervalo, terceira amostra de altura 59
Figura 3.11 - Formulário de coleta de dados 60
Figura 3.12 - Ilustração da Folha de Verificação 61
Figura 3.13 - Reduzir o tempo de ciclo 62
Figura 3.14 - Cenário 1 64
Figura 3.15 - Cenário 2 64
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Figura 3.16 - Cenário 3 66
Figura 3.17 - Cenário 4 67
Figura 3.18 - Cenários 5 e 6 67
Figura 3.19 - variabilidade na caligrafia 69
Figura 3.20 - Exemplo de gráfico de tendência 70
Figura 3.21 - Exemplo da frequência de um restaurante 71
Figura 3.22 - Frequência de variáveis categóricas 72
Figura 3.23 - Exemplo gráfico de Pareto 73
Figura 3.24 - Comparação entre Pareto 74
Figura 3.25 - Estratificação Pareto 76
Figura 3.26 - Análise de Pareto para um processo com causas 76
Figura 3.27 - Representação do histograma (variáveis contínuas) para Dot plot 78
Figura 3.28 - Exemplo gráfico de controle 79
Figura 3.29 - Exemplo Capabilidade 79
Figura 3.30 - Exemplo gráfico normal 80
Figura 3.31 - Exemplos gráficos de controle 81
Figura 3.32 - Divisão de grupos no gráfico de controle 82
Figura 3.33 - Escolhendo o tipo de gráfico 82
Figura 3.34 - Exemplo tabela de dados de classificação 83
Figura 3.35 - Exemplo do gráfico P 84
Figura 3.36 - Exemplo tabela de dados de contagem 84
Figura 3.37 - Exemplo gráfico U 85
Figura 3.38 - Exemplo gráfico de individuais 85
Figura 3.39 - Exemplo gráfico de X-Barra S 86
Figura 3.40 - Regras de distribuição 87
Figura 3.41 - Série de lançamentos 88
Figura 3.42 - Variações da curva normal 88
Figura 3.43 - Relatório de Capabilidade Minitab 89
Figura 3.44 - Tomada de ações 90
Figura 3.45 - Expectativa do cliente e limites 91
Figura 3.46 - Interpretação dos gráficos 92
Figura 3.47 - Organizações 93
Figura 3.48 - O sistema de uma organização 94
Figura 3.51 - Esquematização mapeamento 96
Figura 3.52 - SIPOC da pessoa 96
Figura 3.53 - entradas e saídas de um processo 97
Figura 3.54 - Desconexões mais frequentes classificadas de acordo com o local de
ocorrência 98
Figura 3.55 - Exemplo fluxograma 99
Figura 3.56 - Exemplo de Fluxograma Vertical 99
Figura 3.57 - Fluxograma Multifuncional 100
Figura 3.58 - Exemplo Diagrama Espaguete 101
Figura 3.59 - Exemplo VSM 102
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Figura 3.60 - Erros ao se elaborar um fluxograma 103
Figura 3.61 - Dica 1: Use gráficos para mostrar a variação natural 104
Figura 3.62 - Dica 2: Contextualizar a informação dos gráficos 104
Figura 3.63 - Dica 3: Faça bom uso do espaço 105
Figura 3.64 - Dica 3: Faça bom uso do espaço 105
Figura 3.65 - Dica 4: Faça bom uso das cores e contrastes 106
Figura 3.66 - Dica 4: Faça bom uso das cores e contrastes 107
Figura 3.67 - Mapa da fase Measure 107
Figura 4.1 - Macro estratégias 110
Figura 4.2 - Layout Diagrama de Ishikawa 114
Figura 4.3 - Exemplo diagrama para hóspedes insatisfeitos 115
Figura 4.4 - Exemplos de Desconexões 119
Figura 4.5 - as classificações 121
Figura 4.6 - Desperdícios visuais 123
Figura 4.7 - Exemplos de processos complicados 125
Figura 4.8 - Método Poka-Yoke 128
Figura 4.9 - Exemplo de Lembretes 128
Figura 4.10 - Exemplos diferenciação 127
Figura 4.11 - Exemplo Restrição 129
Figura 4.12 - Exemplos exibições 129
Figura 4.13 - Como é usar a criatividade 132
Figura 4.14 - Os conceitos de mudanças 133
Figura 4.15 - Sistema de Causas 136
Figura 4.16 - Exemplo de gráfico de dispersão 135
Figura 4.17 - Exemplos gráficos de dispersão 135
Figura 4.18 - Exemplos gráficos de dispersão 137
Figura 4.19 - Exemplo de regressão linear feito pelo Minitab 139
Figura 4.20 - Fases regressão linear 139
Figura 4.21 - Exemplo da curva de regressão 141
Figura 4.22 - De onde vem a linha de ajuste 141
Figura 4.23 - O R2 142
Figura 4.24 - Exemplos de R2 142
Figura 4.25 - De onde vem o R2 142
Figura 4.26 - Exemplo de p-valor no Minitab 146
Figura 4.27 - Exemplo de regressão linear múltipla no Minitab 146
Figura 4.28 - Rádios causam loucura? 146
Figura 4.29 - Outras exemplos de correlações 147
Figura 4.30 - Exemplo de correlação de variáveis categóricas no Minitab 149
Figura 4.31 - Representação gráfica de uma análise de populações 150
Figura 4.32 - Dinâmica PDSA 151
Figura 4.33 - Exemplo teste de hipótese 153
Figura 4.34 - Analisar os resultados 154
Figura 4.35 - Analisar os resultados do teste no Minitab 155
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Figura 4.36 - Exemplo de gráfico de probabilidade, testes de hipóteses 157
Figura 5.1 - PDSA 157
Figura 5.2 - Exemplo de matriz esforço x impacto 161
Figura 5.3 - A realidade dos testes 161
Figura 5.4 - Exemplo Antes e Depois 162
Figura 5.5 - Exemplo comparação simultânea 164
Lista de Tabelas
Tabela 1.1 - Pontos críticos para o sucesso do Seis Sigma 22
Tabela 1.2 - Pontos críticos para o sucesso do Lean 24
Tabela 1.3 - Os belts 28
Tabela 2.1 - Mapa do Define 31
Tabela 2.2 - Dicas SIPOC 33
Tabela 3.1 - Mapa do Measure 49
Tabela 3.2 - Grupos de dados e Tipos de variáveis 53
Tabela 3.3 - Exercícios de tipos de variáveis 53
Tabela 3.4 - Respostas tipos de variáveis 53
Tabela 3.3 - Banco de dados, tempo de ciclo 63
Tabela 3.4 - Indicadores clássicos 70
Tabela 3.5 - Tipos de variáveis usados na análise de frequência 72
Tabela 3.6 Tipos de variáveis usados na análise de frequência 78
Tabela 4.1 - Mapa mental Analyse 109
Tabela 4.2 - Ferramentas fase Analyse 111
Tabela 4.3 - Categorias de mudanças 112
Tabela 4.4 - As fases do Diagrama 115
Tabela 4.5 - Exemplo 5 porquês 117
Tabela 4.6 - Plano de Desconexões 119
Tabela 4.7 - Os sete desperdícios clássicos 123
Tabela4.8 - Exemplos de cada pergunta 124
Tabela 4.9 - Exemplos Poka-Yoke 127
Tabela 4.10 -Técnicas de análise de correlação 135
Tabela 4.11 - Exemplo de contextualizar os dados do problema 152
Tabela 4.12 - Objetivo Teste de Hipótese 153
Tabela 4.13 - Mapa do Analyze 158
Tabela 5.1 - Mapa do Improve 160
Tabela 5.2 - Consequências de um teste falho 154
Tabela 6.1 - Mapa do Control 165
Tabela 6.2 - Como fiscalizar a implementação com o 5W2H 168
Tabela 6.3 - Template 5W2H 169
Tabela 6.4 - Mapas do roteiro DMAIC 170
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Capítulo 1 - Introdução ao Seis Sigma
1. Introdução ao Seis Sigma
A maior dúvida dos alunos antes de conhecer o curso é o que é o Green Belt, ou
até mesmo, o que é a metodologia Seis Sigma. Dentre todas as definições possíveis, nós
iremos nos valer desta: a certificação de Lean Seis Sigma Green Belt é uma
formação que torna o profissional capaz de melhorar processos e analisar
dados, em qualquer tipo de organização. Ela tem o objetivo de ensinar várias
técnicas, princípios e ferramentas da ciência da melhoria, transformando o
“belt” em um agente de melhoria em sua organização. O Green Belt é a
certificação intermediária do Lean Seis Sigma, uma poderosa Metodologia para
Excelência Operacional, que iremos aprofundar mais adiante.
Vale lembrar, neste começo, que melhorar processos e analisar dados são duas
das competências mais procuradas pelas empresas na era da informação, a qual vivemos
hoje. Não há nenhum colaborador de destaque que não tenha bons conhecimentos
nestas duas áreas.
Sabemos que melhorar é uma necessidade de qualquer organização,
independentemente do setor ou porte. Quem não busca a melhoria por conta própria,
geralmente acaba buscando quando sua sobrevivência é ameaçada por concorrentes
melhores e mais preparados. Diante disto, é consenso que aprender a nadar quando a
água chega na altura do nariz, não é algo prazeroso.
Para melhorar, o Seis Sigma nos ajuda a buscar a melhoria por meio de duas
grandes portas: a porta dos dados e a porta dos processos (que iremos aprofundar
mais a frente). Pela porta dos dados, nos são ensinados ferramentas estatísticas para
analisá-los, bem como técnicas e conceitos para coletá-los. A metodologia nos ensina a
fazer análises melhores e com isto, tomaremos decisões melhores. Ao aplicarmos os
conceitos, transformamos dados em informação útil à tomada de decisão.
A porta de processos nos leva à várias técnicas para enxergar as organizações
como processos. E processos, são uma série de atividades que transformam insumos em
produtos ou serviços, agregando valor ao cliente a cada transformação.
Juntar todas essas ferramentas, por meio do roteiro (DMAIC), gerando melhorias
na organização é o verdadeiro objetivo do Seis Sigma e é o que vamos passar neste
curso para você. Com este roteiro, você poderá realizar um projeto de melhoria, ou seja,
uma iniciativa com início, meio e fim, que irá entregar uma melhoria para a sua
organização.
Entretanto, antes de nos debruçarmos nas técnicas e ferramentas, vamos
entender a aplicação do tema em uma caso real. A proposta do Desafio da fábrica
TubosMatrix (logo abaixo) tem como objetivo contextualizar problemas que as empresas
enfrentam que podem ser resolvidos com a aplicação de um projeto de melhoria e
metodologias como a do Lean Seis Sigma. Lembre-se que a situação apresentada no
desafio é algo muito comum nas empresas: temos a meta de melhorar, mas nem sempre
sabemos como.
Pronto para o desafio?
2. O Desafio - TubosMatrix
Imagine que o grupo de empresas em que você trabalha adquiriu uma fábrica de
tubos de PVC (vamos chamá-la de TubosMatrix) como parte de sua estratégia de
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negócios. Acontece que essa fábrica não vai nada bem (e isso só foi percebido depois
que a compra foi feita). A antiga gerência vinha passando por terríveis dificuldades,
principalmente pela péssima qualidade dos tubos e suas montagens.
Os clientes reclamavam a todo momento sobre o fato de os tubos estarem sendo
entregues fora de especificação e com muito atraso, por isso, muitas vezes, até
devolviam a carga completa.
O desafio seria: como o agente de melhoria da empresa, incumbido de resolver
esse problema, faria para fazer a fábrica dar dinheiro e ganhar mais mercado.
2.1 Missão
O agente e a equipe de melhoria, então, vão assumir momentaneamente a
operação da fábrica de tubos de PVC. A missão é simples: entender como funciona o
processo de fazer tubos e fazer com que esse processo seja econômico e atenda às
necessidades dos clientes.
O não cumprimento desta missão acarretará no fechamento da fábrica e no
prejuízo para o seu grupo de empresas e seus empregadores.
2.2 Informações básicas
Dada a missão, você então decide ir até a nova fábrica (TubosMatrix) e entender
como as coisas estão. A fábrica trabalha diariamente das 8:00 às 18:00h, de segunda a
sexta e o processo de produção é mais ou menos o seguinte:
● O material de entrada (tubos PVC) é recebido pelo departamento de compras
técnicas;
● O departamento de compras técnicas avalia os tubos quanto às dimensões e
resistência;
● Após aprovados, os tubos são então marcados na altura de corte;
● Em seguida, os tubos passam para um cortador que ajusta os parâmetros de
acordo com a serra, de maneira a obter uma boa produtividade. Segundo os
antigos donos, a serra é capaz de produzir cerca de 4000 tubos por dia, mas o
histórico de produção mostra que raramente eles passaram de 2000 tubos por
dia.
O clima organizacional encontra-se péssimo. O ânimo dos funcionários é uma
mistura de depressão, por não conseguirem se sustentar sozinhos e terem de ser
vendidos, com um pavor por demissões em massa.
A concorrência ainda é escassa, mas esse cenário vai logo mudar. Uma empresa
multinacional líder no mercado mundial de tubos de PVC já soltou um comunicado de
que, em breve, irá começar a comercialização do seu tubo no mercado da TubosMatrix.
O tubo da concorrência é considerado o melhor tubo de PVC do mundo e o seu preço virá
bem competitivo, uma vez que essa empresa multinacional quer ganhar mercado.
E então? o que você faria neste caso?
Durante o curso iremos voltar nesse estudo de caso e aplicar os assuntos
aprendidos.
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3. Mudança e Melhoria: conceitos e diferenças
Pensando no Desafio proposto, os funcionários decidiram em realizar várias
mudanças. Algumas das mudanças mais clássicas neste exemplo são:
● Trocar as lideranças para melhorar o clima organizacional;
● Comprar máquinas novas;
● Colocar um outro procedimento de fabricação.
Essas mudanças fazem sentido, mas nem sempre elas bastam. Um ponto central
da ciência da melhoria é a sua relação com a mudança. Sabemos que uma boa definição
de insanidade é fazer sempre a mesma coisa e esperar por resultados diferentes. É
impossível melhorar alguma coisa sem que se façam mudanças. Melhoria requer
mudança. Entretanto, mudança nem sempre resulta em melhorias. Algumas
mudanças, inclusive, pioram o desempenho de um processo, portanto, não cometa o
erro de entender melhoria como sinônimo de mudança, vide Figura 1.1.
Figura 1.1 - Esquema Mudança x Melhoria
Esse conceito, apesar de parecer óbvio quando exposto dessa maneira, é
traiçoeiro. Em nossa vida cotidiana, estamos acostumados a pensar sempre em mudar.
Em empresas, é comum nos depararmos com planos de ação em que o autor lista que
encontrou 350 oportunidades de melhorias. Está errado. Ele encontrou oportunidade de
mudanças, que serão ou não melhorias, cabendo ao tempo dizer isto. Então comodesenvolver mudanças que tenham grande probabilidade de ser melhorias?
Há uma maneira fácil de estruturamos essas mudanças, por meio das três
questões fundamentais da melhoria, apresentadas nos próximos tópicos.
3.1 Como estruturar boas mudanças?
Esta é a pergunta que precisamos responder. Algumas recomendações:
● Saber o que queremos melhorar: ter foco em mudar o que vai resolver nosso
problema. É usual treinarmos o nosso olhar para entender que essa resposta deve
ser feita com base em um incômodo da organização, que pode ser um problema
presente, ou uma oportunidade de crescimento. Geralmente, estes problemas e
oportunidade estão muito ligados à um processo dentro da empresa (que está
sendo mal conduzido, ou então poderia ser conduzido de maneira mais eficiente).
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Iremos comentar mais sobre isso adiante, quando mencionamos o “Processo por
trás do problema”.
● Ter alguma forma de resposta, de feedback, para sabermos se nossas
mudanças vão ou não ser uma melhoria. Isso geralmente envolve uma métrica.
● Pensar em alternativas: nunca existe apenas uma mudança disponível.
● Ter um método de gerar conhecimento sobre o que funciona e o que não
funciona.
Em outras palavras, temos 3 questões fundamentais para nos ajudar a
elaborar essas mudanças:
1. O que queremos melhorar;
2. Como saberemos que a mudança é uma melhoria;
3. Quais mudanças podemos fazer;
E um motor para o conhecimento é o ciclo PDSA, ilustrado na Figura 1.2.
Figura 1.2 - PDSA
4. As três questões fundamentais da Melhoria
Responder as 3 questões fundamentais da melhoria nos dão o que precisamos
para realizarmos um projeto de sucesso. As perguntas criam um mapa com as principais
informações:
● O objetivo do esforço.
● As métricas do esforço de melhoria.
● Quais mudanças podemos fazer? Quais mudanças podemos realizar para alcançar
o nosso objetivo, ou seja, impactar nosso indicador? Quais mudanças não
poderão ser feitas? Podemos contratar mais gente? Podemos colocar mais
controles?
As 3 perguntas podem ser respondidas de maneira iterativa, ou seja, não há uma
ordem lógica para respondê-las. Comece por qual pergunta preferir, apenas garanta que
todas serão respondidas. A ordem é livre.
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4.1 O processo por trás do problema
Um dos pontos mais delicados na hora de responder às três questões, é entender
a resposta para a primeira. O que queremos melhorar? A chave para uma boa definição
do problema é garantir que você está lidando com o problema real – e não seus efeitos.
Por exemplo, se o desempenho em seu departamento é baixo, você pode pensar que o
problema é apenas com a falta de vontade das pessoas que trabalham ali. No entanto,
se você olhar um pouco mais criteriosamente, o problema pode ser que as pessoas estão
desmotivadas pois estão trabalhando em atividades completamente desorganizadas,
onde não há uma visão clara de propósito e nem métodos eficientes para conduzir o
trabalho. Dizemos que a desmotivação é causada por um “processo ruim”. Ora, sistemas
entregam exatamente o que foram projetados para entregar. Não há pessoa no mundo
capaz de fazer um bom trabalho se o trabalho não for bem definido e estruturado.
A primeira questão do Modelo para Melhorias fornece a oportunidade para definir
claramente o que estamos tentando conseguir com este esforço de solução de problema.
O formato da apresentação do problema é importante, mas não o ponto essencial. O
essencial é que cada um envolvido com o esforço entendam que eles precisam mudar
algo na maneira que eles estão trabalhando, ou seja, no seu processo. O esforço terá
mais chance de ser bem sucedido se todos tiverem as mesmas respostas para a questão
“o que estamos tentando melhorar? ”. E essa resposta deve visualizar um processo
definido dentro da organização (iremos trabalhar mais esse ponto ao longo do curso).
Por isso é fundamental entender o “processo por trás do problema”. O objetivo é
focar a atenção da equipe em mudar características deste processo (seja como o
trabalho é feito, os instrumentos, a comunicação, etc.), de maneira a resolver o
problema.
4.2 Questão 1 - o que queremos melhorar?
Dito isso, podemos nos debruçar mais sobre a primeira questão. Para
respondê-la, vale a pena seguir algumas boas práticas. Primeiramente, tenha em mente
que toda organização é um conjunto de pessoas trabalhando em processos para atingir
um propósito, mas principalmente que, se algo vai mal, significa que a maneira com que
as pessoas trabalham não está alinhada com o que o cliente quer. É necessário encontrar
o “processo por trás do problema”.
Algumas dicas para encontrar esse processo:
● Contextualize. Converse com todos os envolvidos para entender o que realmente
está acontecendo. Lembre-se que o problema é como uma névoa, todos sentem
mas poucos conseguem definir.
● Entenda quais são as suas restrições (o que podemos e não podemos trabalhar
em um projeto). O mundo é feito de restrições. Alguns exemplos de restrições
são: não contratar mais pessoas ou não aumentar os gastos. Além desses,
podemos ter restrições de escopo como, não fazer nenhuma mudança nos
processos de vendas.
● E as métricas? Tente vislumbrar um pouco das métricas.
Uma vez feito isso, o seu time de melhoria está pronto para começar a trabalhar.
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4.2.1 Defina um objetivo
Se o passo de contextualizar era muito aberto, o passo de definir um objetivo
deve ser muito fechado. Ter um objetivo formal do esforço de melhoria é importante pois
é um ponto sólido no esforço. Podemos sempre, ao longo do trabalho, fazer uso dele
para focar a equipe e as mudanças no que importa. Após as discussões, force a equipe a
sair com um objetivo claro. Objetivos claros tem uma estrutura padrão:
● Verbo no infinitivo (diminuir ou aumentar);
● Indicador, em quanto, onde, até quando.
Exemplos:
○ Diminuir o número de refugos na linha de produção em 38%, até janeiro
de 2021.
○ Aumentar as vendas pelo site, de 100 vendas diárias para 400 vendas
diárias até março de 2021.
○ Diminuir o retrabalho na máquina em 80% até segunda-feira, 08/5/21.
Essa definição clara de objetivo faz com que saiamos da “fumaça” que geralmente
são os contextos das empresas e entremos em algo concreto. Uma vez claro o indicador,
podemos alinhá-lo com o grupo e começar a trabalhar.
4.3 Questão 2 - como saberemos que a mudança será uma
melhoria?
Na hora de verificar se uma mudança deu errado ou certo, não basta o nosso
feeling. Muitas pessoas desenvolvem ao longo do projeto verdadeiras histórias de amor
pelas mudanças que propõem e, como sabemos, tanto amor pode afetar nosso
julgamento. A segunda pergunta só pode ser respondida com a coleta de dados.
A coleta de dados deve estar ligada à escolha de indicadores para o projeto. Um
bom indicador:
● Está ligado a um processo;
● Todos sabemos o que ele significa;
● Norteia a equipe de trabalho;
● É baseado em dados confiáveis.
4.4 Questão 3 - quais mudanças podemos fazer que vão gerar
essa melhoria?
Não existe apenas uma mudança possível. Geralmente, a primeira ideia de
mudança nem sempre é a melhor. Tome seu tempo pensando e estudando as mudanças.
Geralmente 4 estratégias são usadas para desenvolver mudanças:
● Análise crítica da situação;
● Uso da tecnologia;
● Uso da criatividade;
● Benchmarking.
Saber que temos várias alternativas para uma mudança é muito útil em situações
reais do nosso dia a dia. Geralmente, nos apaixonamos por uma mudança, que pode
nem sempre ser a melhor. Por exemplo, podemos pensar na estratégiade tecnologia
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para a TuboMatrix. Supomos que queremos comprar novas máquinas, mais modernas e
caras. Entretanto, se o real problema da falta de qualidade da empresa for a
matéria-prima, a utilização da tecnologia não serviria como melhoria. Ela seria apenas
uma fonte adicional de custos! Com isso em mente, temos que ter uma boa utilização
das estratégias e, antes de tomarmos uma decisão e implementarmos uma mudança,
devemos ter certeza que esgotamos as demais alternativas.
5. Exercício - TubosMatrix
Lembre-se do contexto da nossa fábrica TubosMatrix. A concorrência vem
chegando ao mercado de tubos PVC. Os custos de produção estão altos e os
funcionários, desmotivados. Frequentemente, a produção entrega tubos não conformes
para os clientes, que reclamam constantemente e até devolvem lotes inteiros. Isso gera
uma grande insatisfação e faz com que a empresa comece a perder todo o mercado que
demorou anos para conseguir. Os novos donos sentem que a administração da fábrica
não está performando direito e começam a ficar impacientes com a situação.
Pensando nisso, eles decidem agir:
a. Qual é o incômodo desta situação?
b. Qual é o processo por trás do problema?
c. O que seria um bom objetivo para este esforço de melhoria?
d. Quais seriam as restrições do trabalho?
Resolução:
A contextualização do problema é muito importante para a sua resolução. A
concorrência irá entrar no mercado com o mesmo produto e se devemos aplicar um
projeto de melhoria. O que queremos melhorar? Como sabemos que a mudança será
uma melhoria? Quais mudanças podemos fazer que vão gerar essa melhoria?
Chegamos a conclusão que o objetivo é diminuir os custos para sermos mais
competitivos. Os fatos dizem que um dos problemas é a qualidade, por isso diminuir os
custos com matéria prima mais barata não pode ser uma opção. Em segundo lugar,
demitir funcionários para reduzir custos não garante que o produto seja de qualidade
então não seria o melhor cenário. Por entender que o processo em si é falho, a terceira
opção então seria melhorar o processo produtivo. Não que estas mudanças sejam ruins,
elas apenas não estão diretamente ligadas com o real problema do departamento de
compras. Então o melhor passo para começar é pelo processo atrás do problema.
As respostas propostas para o exercícios são:
a. O problema reside basicamente na produção. Ela não consegue atingir o que o
cliente quer. Isso gera custos de garantia e perdas de clientes. Isso gera a
desintegração do negócio.
b. O processo por trás do problema é o processo de produção de tubos. Precisamos
definir um indicador para saber se ele está melhorando ou não.
c. Um bom objetivo seria: Reduzir para zero o número de tubos não
conformes até o fim do esforço de melhoria. Erros comuns aqui incluem:
focar em custos e colocar uma mudança como objetivo.
d. As restrições seriam o próprio projeto do tubos, então é preciso deixar claro que
não mexeremos nos processos administrativos (por enquanto). É importante ter
foco para se resolver um problema.
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6. O Ciclo PDSA
Além das 3 perguntas fundamentais, o Modelo de Melhoria é formado pelo ciclo
PDSA. O ciclo PDSA é um roteiro iterativo de aquisição de conhecimento inspirado no
método científico. Ele nos permite adquirir conhecimento novo sobre o que estamos
fazendo.
Estamos aqui falando de melhoria de processos. Como melhorar um processo de
“apertar parafusos” sem saber uma maneira melhor de se apertar parafusos do que a já
praticada. Essa maneira, só vem com um conhecimento maior da tarefa específica
“apertar parafusos”. É justamente este conhecimento que o ciclo PDSA nos ajuda a
obter.
É importante, neste ponto, não confundirmos o ciclo PDSA com o ciclo PDCA em
que o ciclo PDSA é um método para a geração de conhecimento, e o ciclo PDCA é um
roteiro de melhoria. Ao longo de um projeto de melhoria, realizamos inúmeros ciclos
PDSA. Ele é mais flexível e fácil de se aprender.
Figura 1.3 - Lógica PDSA
A Figura 1.3 é uma das formas de esquematiza a lógica do PDSA. A outra seria
pelas letras:
● No P, planejamos nossas hipóteses sobre um problema (ou oportunidade): o que
esperamos com as mudanças? Que métricas vamos ver para entender se deu
certo?
● No D, realizamos nosso “experimento”;
● No S, comparamos os resultados com o que pensamos e assim aprendemos;
● No A, pensamos em como incorporar na rotina o que deu certo e qual será o
próximo passo.
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O ciclo PDSA padroniza a aplicação do método em projetos de melhoria.
Um ponto é muito importante lembrar: o objetivo do ciclo NÃO é igual ao objetivo do
projeto de melhoria. Um projeto de melhoria pode ter vários ciclos PDSA’s individuais ao
longo do mesmo, visando cumprir um objetivo final maior.
Figura 1.4 - Motor do conhecimento
Assim como visto na Figura 1.4, a aplicação dos ciclos PDSA é contínua.
Quando se acaba um ciclo, inicia-se outro, o que chamamos de “conectar” seus ciclos
PDSA.
6.1 A implementação do ciclo PDSA
O mais interessante sobre o ciclo PDSA é que ele é uma maneira de pensar. Ele
não é apenas um formulário ou um template. Ele é uma lógica, coesa e estruturada, que
nos permite gerar conhecimento.
A sua implementação deve ser feita sempre que queremos melhorar algo.
Podemos começar estruturando ele em um formulário (como será visto no exemplo
abaixo), mas também podemos adaptá-lo. Por exemplo, uma reunião de rotina de uma
equipe, onde as pessoas analisam um problema, criam um plano de ação e, após as
açoes implementadas, reavaliam os resultados sobre a óptica de um indicador para
tomar suas decisões, não deixa de ser um ciclo PDSA.
Podemos sumarizar algumas formas interessantes de colocar em prática esse
motor do conhecimento:
● Reuniões de Resultados e de Rotina (como exposto em nosso curso de
Gestão da Rotina);
● Formulários para testes de mudança;
● Avaliação crítica do desempenho de um funcionário (o funcionário pode
fazer um PDSA para entender como vai melhorar);
● Planilhas para testes de mudanças;
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● Reuniões diárias (huddles - Como exposto no curso de Gemba Walking da
FM2S);
● etc.
Vale a pena dizer que: em todo esforço de melhoria ou de excelência operacional,
seja ele com qualquer metodologia, a lógica do PDSA estará presente. O que muda é
como esta lógica é conduzida dentro da organização. Por exemplo: iremos fazer uma
iniciativa pontual e rodar um PDSA, ou então vamos, rotineiramente, desenvolver ciclos
PDSA para a melhoria contínua.
As metodologias mais usuais serão apresentadas logo após um exemplo do ciclo
PDSA.
6.2 Exemplo - ciclo PDSA
Para tangibilizar a lógica PDSA podemos preencher um formulário genérico com
as demais aplicações, como elaborar hipóteses e sugestões de melhorias. A partir dessas
informações, a equipe deve realizar experimentos e ver de fato se houve melhoria ou
não.
Para o exemplo a seguir, foram usadas informações da equipe de Marketing da
FM2S e a sua ideia de mudança para alavancar o setor. O objetivo, ações e experimentos
foram preenchidos no Formulário PDSA presente na Figura 1.5.
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Figura 1.5 - Formulário PDSA 1.1 Marketing
Com os resultadosdo ciclo PDSA, a equipe de Marketing resolveu fazer um
segundo experimento, com novo objetivo e atividades, salvo na pasta do curso. O
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sucesso e desempenho das ações ficam registradas no Formulário PDSA, o que serve de
aprendizado. Essa é uma maneira estruturada de enxergar a melhoria, porém com a
experiência, escrever no papel pode ser dispensado.
Lembretes: o ciclo PDSA pode ser usado continuamente ou pontualmente. Sua lógica
inspira a realização de melhorias.
7. O jeito Seis Sigma de gerar melhorias
O Seis Sigma foi criado por Bill Smith na Motorola e popularizado por meio de seu
presidente na década de 1980, Robert W. Galvin. Agora anunciada como uma das
principais práticas metodológicas para melhorar a satisfação do cliente e melhorar os
processos de negócios, o Seis Sigma foi refinado e aperfeiçoado ao longo dos anos no
que vemos hoje.
Tradicionalmente, emprega uma série de ferramentas de análise de processos e
de dados, com forte viés estatístico, para buscar: redução de custos, otimização de
produtos e processos e incremento da satisfação do cliente. O objetivo ideal é corrigir
um processo para que ele seja 99,9997% livre de defeitos. Ou produzir apenas
3,4 Defeitos por milhão de oportunidades ou menos!
Embora o Six Sigma dependa de uma liderança forte para impulsionar a melhoria,
um dos princípios da metodologia é que cada pessoa na organização deve estar
comprometida e compreender o esforço, especialmente o gerenciamento de alto nível.
A metodologia faz todas as análises de forma a desenvolver processos, projetos e
programas de melhoria. Iremos revisar estes conceitos e entender quem são os
responsáveis por implementá-los.
7.1 Processos de negócio
São as atividades rotineiras que visam transformar entradas de fornecedores em
saídas para atender às necessidades dos clientes. Para a atribuição como processos de
negócios, são consideradas algumas características:
● Uma empresa é composta por vários processos (como vamos ver mais adiante, no
tópico sobre organizações);
● Os processos são tocados por pessoas, trabalhando em equipes;
● Em um processo, todos os dias produzimos saídas parecidas.
7.2 Projetos de melhoria
São iniciativas únicas que visam entender, analisar e melhorar um processo de
rotina. A esquematização de um projeto de melhoria é observado na Figura 1.6.
● Essa melhoria é geralmente o impacto em um indicador de interesse da
organização (como vamos ver mais adiante);
● A equipe do projeto não necessariamente é a equipe do processo;
● É preciso que a organização dê tempo para que as pessoas possam trabalhar
essas iniciativas;
● É justamente nestes projetos que atuam os “belts”;
● Diferentes técnicas são usadas nesta análise e melhoria.
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Figura 1.6 - Projetos de melhoria
7.3 Programas de melhoria
Assim como visto na Figura 1.7, programas de melhoria são uma série de
projetos de melhoria tocados em conjunto, de maneira a impactar simultaneamente
vários indicadores da organização.
● A equipe (ou área) de melhoria geralmente faz a gestão dessa série de projetos;
● Costumam ter um impacto significativo no desempenho da organização;
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Figura 1.7 - Programa de melhoria
7.4 Pontos críticos para o sucesso do Seis Sigma
No seu núcleo, o Seis Sigma gira em torno de alguns conceitos-chave. Ao investir
em Cultura, Estrutura e o Envolvimento das Pessoas, o sucesso do Seis Sigma é mais
próximo. Os pontos são expostos na Tabela 1.1, em que todas dicas são importantes e
devem ser implementadas.
Tabela 1.1 - Pontos críticos para o sucesso do Seis Sigma
Culturais Estruturais Das pessoas envolvidas
Cultura de solução de
problemas (jeito
ocidental);
Apoio da alta
administração;
Pessoal com alto nível de
treinamento;
Cultura de engenharia; Liberação de tempo dos
especialistas para resolver
problemas;
Pessoal com aptidão para
trabalho com dados e
organização para projetos;
Cultura de projetos. Clareza nas metas
estratégicas para a
melhoria;
Uso dos melhores talentos
da organização;
Disponibilidade de dados
por parte da organização.
Facilidade de aprender (a
maioria dos projetos serão
genéricos)
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8. O Lean Seis Sigma
O Seis Sigma atual incorpora vários aspectos provenientes do Lean. A ideia é dar
ao agente de melhoria (do Seis Sigma clássico), um repertório de mudanças simples,
que vão engajar o pessoal da operação. Essas mudanças são inspiradas na forma de
trabalhar das empresas japonesas (principalmente a Toyota), que ficou conhecido como
Lean. Ele foca que a melhoria precisa ser conduzida por todos os colaboradores da
empresa, com iniciativas simples, visuais e descentralizadas. Falaremos mais deles a
seguir.
Apesar do Lean Seis Sigma como conhecemos hoje ter uma estrutura ainda
projetizada e ser dividido em belts, ou faixas, ele incorpora outras ideias para o
desenvolvimento das mudanças.
8.1 O que é Lean?
A metodologia Lean é uma filosofia para a melhoria contínua, aplicada através de
boas práticas e ferramentas. A Figura 1.8 apresenta de forma os dois grandes pilares do
Lean: o respeito às pessoas e a melhoria contínua.
Figura 1.8 - A metodologia Lean
A melhoria contínua, o pilar Kaizen, também conhecida como melhoria de fluxo,
tem como objetivo tirar barreiras do fluxo natural dos processos. Para fazer isso, junto
ao respeito às pessoas, é preciso transparência, mapeamento e envolvimento coletivo.
O jeito Lean é descrito como:
● É mais uma abordagem contínua do que iniciativas “projetizadas”;
● Envolve a melhoria contínua das pessoas e da liderança;
● É uma mudança cultural.
8.2 Pontos críticos para o sucesso do Lean
Assim como os pontos para o sucesso do Seis Sigma, o pontos Culturais,
Estruturais e de Pessoas Envolvidas são muito importantes. Na Tabela 1.2 são
levantadas as características mais marcantes que garantem o sucesso.
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Tabela 1.2 - Pontos críticos para o sucesso do Lean
Culturais Estruturais Das pessoas envolvidas
Pensamento de longo
prazo;
Participação ativa da alta
administração;
Pensamento de longo
prazo;
Respeito às pessoas; Alinhamento de objetivos
com todas as partes da
organização;
Sincera preocupação com o
cliente;
Disciplina na execução
para criar o hábito da
melhoria.
Forte programa de
educação do chão de
fábrica;
Mente aberta para
mudanças radicais;
Alinhamento entre alta,
média e baixa
administração.
Pensamento para melhoria
(Lean Thinking).
9. Projetos de Melhoria
Foi visto no tópico sobre o Seis Sigma o que é a ideia de um projeto de melhoria,
podemos aprofundar os seus conceitos. Um projeto de melhoria é uma sequência de
atividades realizadas com o objetivo de entregar uma melhoria em um processo. As
soluções para gerar essas melhorias são desconhecidas. Descobri-las faz parte do escopo
do projeto.
O Projeto de Melhoria normalmente é organizado a partir de um roteiro (como o
roteiro DMAIC). Pode ser simples ou complexo, dependendo do número de pessoas
envolvidas. Porém ele sempre deve partir do princípio que o projeto não tem uma
resposta conhecida. Esse detalhe minimiza as chances que a mudança implementada não
seja realmente uma melhoria.O roteiro trabalha com “palpites”.
As características marcantes para realizar um bom projetos são:
● Começa com um problema ou oportunidade;
● É percebido por muitos, inclusive pela direção;
● É recorrente;
● Não tem uma solução clara.
Também é relevante fazer perguntas teóricas sobre ele: Esse é o projeto certo?
Com as pessoas certas (na equipe e no suporte)? Pode ser cumprido dentro do tempo
(até 9 meses)? Assim como vimos, algumas equipes selecionam um grupo de mudanças
para serem implementadas que não respondem a tais perguntas porém que seja de fácil
aplicação, o que não é ideal.
9.1 Como estruturar o projeto?
A recomendação na hora de estruturar um projeto é de usar o roteiro DMAIC.
Vamos aprender várias ferramentas e técnicas neste curso, mas nem todas precisam ser
usadas para o seu projeto. O esperado é que possamos ver nas cinco fases que:
1. Você definiu bem o problema a ser abordado (Define);
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2. Você entendeu bem o que estava acontecendo, através da análise dos dados e
dos processos (Measure);
3. Você desenvolveu mudanças com base nas análises causais dos dados coletados
(Analyze);
4. Você testou essas mudanças de maneira estruturada (Improve);
5. Você implementou e estabilizou o seu processo (Control).
10. O DMAIC e suas ferramentas
O roteiro DMAIC é composto pelas cinco fases: Define (definir), Measure (medir),
Analyze (analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar).
Na fase do Define nós definimos qual é o problema ou oportunidade queremos
trabalhar. Nela, respondemos às 2 primeiras perguntas fundamentais, entendendo a real
necessidade da organização. O maior desafio aqui é cristalizar as impressões particulares
de cada envolvido no projeto para chegar a um objetivo mais palpável. A saída
fundamental da fase Define é a formulação do contrato de melhoria, que irá pautar todos
os esforços futuros. Algumas ferramentas usadas nesta fase são:
● Técnicas do VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a coletar informações do
cliente;
● O SIPOC, que nos ajuda a enxergar o processo de outra maneira;
● A árvore CTC (critical do customer) ou CTQ (critical to quality), que nos ajuda a
transformar ideias abstratas em indicadores concisos;
● O contrato de melhoria, que compila e formaliza todo o discutido;
● A matriz de análise de stakeholders, que nos ajuda a identificar todos os
envolvidos e programar nossas ações de convencimento;
● A matriz de comunicação, que nos ajuda a evitar problemas do tipo “rádio-peão”;
● O diagrama de afinidades, que nos ajuda a organizar as nossas ideias.
A fase seguinte é a fase do Measure, aonde vamos começar a entender as coisas
como elas são. Essa fase tem duas frentes de trabalho distintas, ou duas “portas” por
onde começamos nossas medições: a porta de processos e a porta de dados. Na porta de
processos, nós mapeamos o processo atual e entendemos como ele funciona.
Identificamos quais são suas atividades e como elas se conectam. A grande saída dessa
porta é um fluxograma que explica exatamente como nosso processo transforma suas
entradas (matérias-primas) em saídas (produtos ou serviços). Na porta de dados, nós
medimos o desempenho do processo com números. Para isso, temos que coletar dados
(indicadores) sobre o que está acontecendo e analisá-los. Boa parte das ferramentas que
iremos ensinar no curso de Green Belt tem o objetivo único de analisar os dados que
coletamos. Algumas ferramentas desta fase são:
Para processos:
● A ferramenta do SIPOC, com ênfase no mapeamento de processos;
● A criação de fluxogramas;
● A elaboração de um VSM (value stream mapping, ou mapeamento do fluxo de
valor);
● A criação de diagramas de espaguete, ou diagramas de layout;
● A análise e criação de instruções de trabalho e definições operacionais.
Para dados:
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● Formulários de coletas de dados e folhas de verificação;
● Gráficos de tendência;
● Gráficos de controle;
● Gráficos de frequência (histogramas, Box-Plots, gráficos de barras, de setores, de
Pareto, etc.);
● Análises de capabilidade;
● Análises MSA (measure system analysis);
● Ferramentas para a transformação de variáveis.
A terceira fase é a do Analyze. Nela fazemos duas coisas: analisamos
criticamente nossos dados e procuramos desenvolver mudanças que vão gerar
melhorias. Na prática, fazemos as duas coisas juntas. Ao final dessa fase, já teremos
formatado as nossas primeiras mudanças a serem testadas. Algumas ferramentas:
Para dados:
● Estudo de correlação, como gráficos de dispersão e planilhas de contingência;
● Análise de Regressão Linear.
Para processos:
● Os 5 por quês;
● O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito;
● Diagramas de árvore;
● Análise de Valor;
● Criação de Poka-Yokes;
● Análise de desconexões;
● As técnicas de criatividade;
● Os conceitos de mudança.
A penúltima fase é a fase do Improve, onde vamos melhorar as nossas
mudanças e começar a melhorar o nosso processo. Nesta fase nós iniciamos nossos
experimentos. As ferramentas mais importantes a serem trabalhadas são o ciclo PDSA e
o planejamento de experimentos, usando experimentos fatoriais. Ao sairmos do improve,
já vamos saber exatamente quais ferramentas devemos implementar.
A última fase é a fase do Control. Nela de fato implementamos as mudanças
vencedoras. Para que essa implementação seja bem feita, iremos trabalhar algumas
ferramentas de psicologia, como o diagrama de campos de força e aprender a fazer bons
padrões e bons treinamentos.
As ferramentas estão presentes na Figura 1.9 de forma visual, em que as cores
representam os belts, onde em amarelo são ferramentas vistas no Yellow Belt, em verde
as demais ferramentas aprendidas no Green Belt e por último as ferramentas em cinza
que são ensinadas apenas para o Black Belt.
Nos próximos capítulos, o curso irá aprofundar cada fase DMAIC e as ferramentas
do Green Belt.
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Figura 1.9 - Ferramentas DMAIC - As cores representam o belt em que elas são
usualmente trabalhadas.
11. A divisão dos Belts
Os “belts” são os diferentes níveis de conhecimento na metodologia. A ideia foi
emprestada das artes marciais (como o judô ou o karatê), onde cada faixa é o seu
conhecimento sobre a arte marcial em questão. No Lean Seis Sigma, tradicionalmente
temos cinco faixas. O que cada uma representa está sumarizado na Tabela 1.3.
Cada faixa Seis Sigma têm um nível de conhecimento e experiência maior. Por
isso as ferramentas mais complexas são realizadas pelos profissionais Green Belt e Black
Belt.
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Tabela 1.3 - Os belts
12. As habilidade de um agente de melhoria
As habilidades do agente de melhoria (que devem ser adquiridas ao longo dos
cursos belts) são:
1. Saber aplicar a metodologia em diferentes situações;
2. Entender processos de negócios (ver o processo por trás do problema);
3. Saber coletar dados qualitativos e quantitativos sobre os processos;
4. Conhecer os conceitos das metodologias de melhoria;
5. Desenvolver mudanças;
6. Saber planejar experimentos e testar mudanças;
7. Entender como trabalhar e analisar dados (estatística);
8. Estimar o desempenho de um processo;
9. Fazer o projeto andar (convencer as pessoas, conseguir apoio, vender os
resultados);
10. Trabalhar com visualização de dados e processos;
11.Saber comunicar-se de maneira eficiente e trabalhar em equipe.
13. Resumo do capítuloA melhoria resulta da aplicação de conhecimento. O curso de Green Belt ensina
como as empresas transformam esses conhecimentos em projetos de melhoria.
Cinco pontos são fundamentais para se conseguir uma melhoria:
1. Saber o que precisa ser melhorado, com clareza;
2. Ter um mecanismo de feedback para saber se a melhoria está acontecendo;
3. Desenvolver mudanças que resultarão na melhoria;
4. Testar a mudança, adquirindo conhecimento específico no assunto;
5. Saber quando tornar a mudança perene, ou seja, quando implementar a
mudança.
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As empresas sempre terão oportunidades a serem aproveitadas, problemas a
serem resolvidos e processos a serem melhorados. Elas sempre precisarão de
procedimentos mais eficazes, produtos mais competitivos e conhecimentos que a façam
desempenhar melhor. Os roteiros são apenas o como vamos suprir estas necessidades.
O Modelo de Melhoria é uma estrutura que veremos para aplicar os cinco pontos citados
do DMAIC que serão abordados no curso para suprir essas necessidades.
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Capítulo 2 - Define
1. Introdução ao Define
O Define é o primeiro passo do roteiro DMAIC. É por ele que começamos o nosso
projeto de melhoria. Nele, todas as nossas ações vão ter o objetivo simples de definir o
objetivo do nosso esforço de melhoria. Em outras palavras, temos que achar o processo
por trás do problema, abordado junto às três questões fundamentais, e entender o
indicador que o representa e definir o impacto neste indicador que será o objetivo do
projeto.
Essa definição deve ser feita de maneira clara e objetiva, seguindo a filosofia do
Modelo de Melhoria, ou seja, respondendo as 3 perguntas fundamentais (especialmente
as duas primeiras).
Na prática, seguimos os seguintes passos no Define, ilustrados na Tabela 2.1:
1. Começamos o projeto, conversando com todos os interessados do esforço
de melhoria. Aqui, é importante falar com o patrocinador (que é o líder
formal responsável pelo projeto) para identificar claramente o problema ou
oportunidade que vamos atacar. Temos que entender também a razão
pela qual este problema ou oportunidade é importante para a empresa.
Devemos entender o contexto do nosso projeto de melhoria.
2. Após esclarecido o problema e o contexto, temos que entender qual é o
processo por trás do problema, bem como onde este processo começa
e onde ele termina. Entender esse processo é vital para sabermos qual o
propósito dele, ou seja, o que este processo está entregando para a
organização. A ferramenta do SIPOC (que iremos detalhar mais a frente) é
uma ótima ferramenta para descrever este processo.
3. Uma vez entendido o problema e o processo por trás do problema (que
são a resposta para a primeira questão), temos que ter uma métrica ou
indicador para saber se estamos melhorando ou não o processo. Esse
indicador é importante pois é com ele que vamos, posteriormente, provar
que as mudanças que fizemos foram de fato uma melhoria. A definição
dessa métrica (caso ela já não exista) é um passo fundamental do Define.
Geralmente, questionamos os clientes do processo problemático (aquelas
pessoas que teoricamente usam as suas saídas) e entendemos suas
necessidades. Em seguida, compilamos essas suas impressões em fatos
observáveis. Esse processo é chamado de “VOC”, ou Voice of Customer
(Voz do Cliente). A ferramenta que nos auxilia nesta empreitada (de
transformar as necessidades do cliente em itens mensuráveis) é a árvore
CTC.
4. Em seguida, temos que determinar o objetivo do esforço de melhoria.
Temos que entender qual impacto vamos buscar no indicador. Esse
objetivo precisa ser formalmente definido (Aumentar ou Diminuir, um
indicador, em uma meta, até um prazo).
5. Ao final da fase do Define, teremos preenchido o Contrato de Melhoria
do projeto, que é a principal ferramenta de alinhamento da equipe de
melhoria. Este documento é análogo ao Project Charter (ou, Termo de
Abertura do Projeto) utilizado nas metodologias de gestão de projetos.
Devemos também analisar se o objetivo do projeto está alinhado com os
objetivos da organização (checklist de inicialização).
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Para identificar quais as ferramentas utilizar, o Mapa do fase Define, mostra os
objetivos e as saídas esperadas nas fases do Define abordadas anteriormente.
Tabela 2.1 - Mapa do Define
2. O SIPOC
O SIPOC é uma ferramenta que descreve um processo. Entretanto, ele não faz
isso evidenciando o fluxo do processo (o que pode ser muito confuso de ser detalhado),
como um fluxograma, mas sim evidenciando a razão daquele processo existir e a
interação do processo com outras áreas na empresa. Seu nome é uma sigla que
exibe o que queremos entender do processo: quem são os fornecedores do processo (S -
Suppliers), quais as entradas para o processo (I - Inputs), quais as etapas do processo
(P - Process), quais as saídas do processo (O - Outputs) e quais são os clientes destas
saídas. Na prática, ele é um formulário (ver Figura 2.1), onde cada sigla é um campo a
se preencher do processo.
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Figura 2.1 - O SIPOC
2.1 Como Elaborar o SIPOC
Para criar um SIPOC do processo você deve seguir alguns passos. São eles:
1. Concordar com o nome do processo. Lembre-se, para definir nome de um
processo use verbos no infinitivo mais um complemento (Ex: Realizar
Planejamento Estratégico da Área Comercial);
2. Defina as saídas do processo. As saídas são as coisas tangíveis que o processo
produz (Ex: um relatório, uma carta, um produto, etc);
3. Defina os clientes do processo. Estas são as pessoas ou outros processos que
recebem as saídas do processo. Toda saída deverá possuir um cliente;
4. Defina as entradas do processo. Estas são as coisas necessárias para iniciar o
processo. Elas frequentemente são tangíveis (Ex: Requisição do cliente);
5. Defina os fornecedores do processo. Estes são as pessoas ou outros processos
que fornecem as entradas. Toda entrada deverá possuir um fornecedor. Em
alguns processos que vão do início ao fim, o fornecedor e o cliente poderão ser o
mesmo;
6. Defina os sub-processos que fazem parte do processo mapeado. Estas são as
atividades que são feitas para converter as entradas em saídas. Elas serão a base
para o mapa do processo a ser criado a após a elaboração do SIPOC. Lembre-se
que nesta etapa do Define, não é preciso detalhar muito estes sub-processos,
apenas colocar-los de maneira “macro”, a fim de se conhecer as etapas. Iremos
fazer um mapeamento mais detalhado na etapa do Measure.
Notem que ao fazer isso, estamos começando a mapear o processo que estamos
analisando. Mais para a frente, iremos destacar como usar essa ferramenta para se
mapear com perfeição qualquer tipo de processo.
Na Tabela 2.2 é possível ver algumas dicas para construir o SIPOC:
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Tabela 2.2 - Dicas SIPOC
Dicas O que fazer Erros mais comuns
O nome processo define o
que ele faz, nem mais e
nem menos;
Usar verbo no infinitivo
mais complemento;
Dar nome utilizando
gerúndio ou verbo no
passado;
O nome do processo não
deverá definir seu
desempenho e nem seus
objetivos de melhoria;
Use a declaração de
propósitos do processo
para definir o porquê ele
existe.Isto irá ajudá- lo a
identificar os objetivos de
melhoria e as métricas de
desempenho;
Colocar palavras que
definem o objetivo do
processo. Ex: Contratar
pessoas rápido, melhorar os
relatórios;
As saídas devem
especificar o que o
processo entrega, não o
que ele alcança;
As saídas são “coisas”.
Elas podem estar corretas
ou com erros. Podem
atender as
necessidades do cliente ou
não;
Saídas que ou são vagas,
como “clientes satisfeitos”
ou que contém
especificações, como
“relatórios entregues a
tempo”;
Entradas devem ser
especificar os “gatilhos” do
processo e o que será
trabalhado pelo processo.
Entradas são “coisas”
supridas pelos
fornecedores do processo.
Mão de obra e outros
recursos não consumidos no
processo. Eles não disparam
o processo e não sofrem
transformação.
Políticas e regras não devem
ser incluídas como entradas.
Elas guiam o processo, mas
não são trabalhadas por ele.
Entradas podem incluir
instruções operacionais
que são necessárias para
quem executa as atividades.
2.2 Por que usar o SIPOC no Define?
Lembrem-se: no Define trabalhamos para sair com um foco claro para atacarmos
em nosso projeto de melhoria. Temos que entender as visões de cada uma das pessoas
e bolar um indicador que vá nos balizar durante o resto do projeto. O SIPOC é útil para
se conseguir as duas coisas.
Quando utilizamos o SIPOC, começamos a analisar o nosso problema de uma
forma extremamente útil para a melhoria: de forma sistêmica. Começamos a entender
com muita clareza onde está inserido o processo que queremos analisar, entendemos
onde ele começa, termina e quais são os seus limites. Além disso, temos declaradas
claramente todas as etapas do processo. Podemos então, com a ajuda do resto do time
de melhoria, analisar criticamente as etapas propostas, tentando identificar nas
discussões direcionadores críticos para a qualidade.
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O SIPOC também nos permite identificar pontos para a coleta de dados. Podemos
pensar em indicadores diversos para as saídas, para as entradas e para cada etapa do
processo. Por exemplo: como medir se a saída está com qualidade? Quanto tempo
demora toda a etapa de processamento? Quanto de rejeito esta etapa está gerando?
Quanto aproveitamos de cada entrada? Todas estas perguntas, elementares a se
observar um SIPOC, podem levar a indicadores bastante úteis em projetos de melhoria.
Por fim, essa visão segmentada e clara do processo também já nos começa a
abrir a mente para possíveis mudanças no processo: Temos alguma entrada que não
precisamos? Deixamos de ter alguma entrada que precisamos? Nesta etapa, de
“preparação do paciente”, qual é o procedimento que estamos seguindo? Podemos fazer
melhor?
Essas técnicas de aperfeiçoamento das atividades serão discutidas em mais
profundidade na etapa do Analyze.
2.3 Exercício - SIPOC
Elabore um SIPOC para o processo comumente conhecido de “realizar um exame
de sangue”. Faça a análise do SIPOC do ponto de vista do laboratório responsável para o
exame.
● Qual é a saída mais importante do laboratório?
● Quem consome essa saída?
● Para produzir essa entrega, o que é necessário entrar para o laboratório?
● Quem fornece essas entradas?
● Como as entradas se transformam em saídas?
● É assim para todos os laboratórios? O que muda?
Resolução:
O exemplo de como funciona o processo de coleta de sangue tem como objetivo
identificar as entradas e saídas. Se fosse definido primeiro a saída, é sabido que o mais
importante do processo é o resultado do exame de sangue, que é consumido pelo
médico (ou pelo paciente). A saída não é o sangue. Aliás, esse nem aparece no SIPOC.
Ele é coletado e é processado inteiramente dentro do processo, portanto não é uma
entrada nem uma saída. Logo as entradas são relacionadas à coleta do sangue, inclusive
o paciente.
É possível notar na Figura 2.2 também que o processo pode não ser realizado da
mesma maneira de um laboratório para outro. Por exemplo, a atividade de “preparar o
paciente” pode ser realizada das mais diversas maneiras, seguindo os mais diversos
procedimentos.
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Figura 2.2 - SIPOC processo de coleta de sangue
3. O VOC (Voice of Customer)
Uma vez definido o produto e desenhado o processo que queremos melhorar,
temos que definir seus indicadores, para saber que estamos melhorando. Esses
indicadores podem já ser definidos pela empresa (no caso de termos algo como:
aumentar a produtividade, reduzir custos, etc.) ou então teremos que defini-los no
Define.
Muitos projetos de melhoria estão baseados na interface com o cliente do
processo. Em outras palavras, tem como objetivo resolver os problemas dos clientes ou
encantá-los. Para tanto, precisamos escutá-los e traduzir o que estão falando para uma
linguagem palpável ao nosso projeto de melhoria. Precisamos, portanto, extrair das
informações subjetivas, indicadores mensuráveis.
3.1 Avaliando a qualidade do processo
Agora que já sabemos qual é o nosso processo, seguindo a lógica do Define,
precisamos identificar e formalizar um indicador que avalia se ele é feito com qualidade.
Este indicador é o feedback se nossas mudanças vão ser melhorias ou não. Ele é
chave para que possamos de fato buscar a nossa melhoria. Boa parte das vezes, esse
indicador é dado pelo patrocinador (em empresas estruturadas). Entretanto, muitas
vezes ele não é dado. Quando ele não é dado, temos que questionar nossos clientes
(internos ou externos) para desdobrar o que eles esperam do processo (o que é
qualidade para eles) e, a partir disso, determinar um indicador para acompanhar.
Durante a coleta de informações, temos que entender que os clientes não
possuem os mesmos pensamentos que nós, envolvidos com melhoria, possuímos. Eles
não estão interessados em definir um objetivo claro para melhorar nossos produtos, por
isso eles vão ser relativamente vagos em suas exposições. Irão exprimir-se muitas vezes
de maneira sentimental e inconsciente: sabem que não gostam de algo do produto, mas
não sabem exatamente o porquê. Cabe a nós, tentar entender o porquê com perguntas.
Outra coisa que pode acontecer (e vai acontecer) é o cliente comparar seu produto com
coisas que ele está acostumado. Você irá escutar respostas do tipo:
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● “Eu gosto que a minha entrega seja rápida. O pessoal da concorrência entregou
muito rápido”; tudo bem, mas em quantos dias? Qual a definição de rápido para
você?
● “O ar condicionado do carro de vocês é uma porcaria, ele demora um ano para
esfriar! Eu moro no Rio de Janeiro, aqui faz muito calor! Meu amigo tem o carro
da concorrência e ele gela rapidinho”; ótimo, mas quantos graus lá fora é calor?
Quantos graus significa conforto para você, 23ºC? O que é “rapidinho” em
minutos?
Perguntas “inteligentes” seguem uma lógica. A perspectiva pela qual
questionamos o cliente também é muito importante. Devemos conduzi-lo a pensar na
sua necessidade, e não na solução que ele gostaria. Um exemplo disso é a célebre frase
atribuída a Henry Ford, sobre a invenção do carro: “Se eu perguntasse ao meu cliente o
que ele queria, iria me responder que precisava de um cavalo um pouco mais rápido”.
É papel do agente de melhoria, direcionar a conversa com o cliente de maneira a
extrair as informações necessárias que respondam às questões fundamentais. Alinhar,
claramente com o cliente o objetivo da reunião, explicando calmamente todo o esforço
de melhoria, é uma ótima maneira de coletar as informações de maneira eficiente. A
ferramenta da árvore CTC (Critical to Customer) ajuda muito nessas situações.4. Árvore CTC
A árvore CTC, ou CTQ (Critical to Quality) é um diagrama que nos ajuda a extrair
indicadores dos clientes, a partir de suas percepções abstratas. Ela interpreta o que é
feito com o VOC e que deve traduzir em indicadores, assim como visto na Figura 2.3.
Figura 2.3 - Exemplo da árvore CTC
A árvore CTC tem, basicamente, 4 níveis, que são exemplificadas na sequência
das Figuras 2.4, 2.5, 2.6 e 2.7:
1. Formular o problema: o que estamos analisando? Podemos estar, por exemplo,
querendo ver a qualidade do nosso processo de faturamento, ou então a
qualidade de um carro que produzimos.
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Figura 2.4 - A árvore CTC, formular o problema
2. Identificação dos direcionadores: de maneira abstrata, o que é, do ponto de
vista para o cliente, um bom processo de fatura? As faturas têm que ser
entregues no dia, portanto tempo de entrega é um direcionador. As faturas
também devem vir com o valor correto, conforme o combinado no contrato,
portanto valor da fatura é outro direcionador. Para o caso do carro, temos
direcionadores diferentes, como por exemplo: consumo de combustível, silêncio,
conforto térmico, etc.
Figura 2.5 - A árvore CTC, identificar os direcionadores
3. Identificados os direcionadores, temos que definir variáveis específicas e
mensuráveis para representar cada direcionador. No caso da fatura, para
representar o direcionador “tempo de entrega”, podemos medir a variável tempo
de entrega, definida como: o tempo total em dias que leva da solicitação de
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faturamento pelo cliente até o mesmo receber a sua fatura. Atrelada a esta
variável, podemos ter também uma especificação: a fatura estará conforme, caso
ela seja entregue em até 3 dias úteis, caso contrário ela estará não conforme.
Notem que cada direcionador pode ter uma ou mais variáveis para representá-lo.
Figura 2.6 - A árvore CTC, variáveis mensuráveis
4. Por fim, definimos os indicadores para medirmos se estamos atendendo as
variáveis importante para o cliente. Cada variável poderá ter um ou mais
indicadores, dependendo da situação. Em nosso exemplo, a variável “tempo de
entrega” pode ter dois indicadores: tempo médio de entrega das faturas e
porcentagem de faturas não conformes, dando-nos informações diferentes.
Figura 2.7 - A árvore CTC, indicadores
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Esta árvore é uma ferramenta maravilhosa na tradução das necessidades de
clientes (tanto internos quanto externos). Nos próximos tópicos um exemplo de projeto
será desenvolvido.
4.1 Como coletar os direcionadores de qualidade
Para coletar informações dos clientes (aqui estamos falando tanto de clientes
externos quanto de clientes internos), nós temos basicamente duas estratégias:
● Recorrer a fontes reativas de informação, ou seja, fontes que te enviam
informações, quer você faça algo ou não. São por exemplo, ligações de clientes
para o SAC da empresa, aberturas de chamados em sites como o Reclame AQUI,
relatórios de vendas, reivindicações de garantia de nossos produtos ou serviços,
etc. Essas informações são relativamente baratas de serem adquiridas, porém
elas são também parciais: a informação nunca chega da maneira que queremos
e, convenhamos, poucos clientes nos ligam para elogiar nossos produtos. E,
quando chegam, pode ser tarde demais, pois algo ruim ocorreu.
● A segunda maneira são as fontes ativas de informação, ou seja, aquelas que
temos que fazer alguma coisa para conseguir as informações. Exemplos de fontes
ativas vão desde as mais simples, como formulários de pesquisa enviados por
e-mail até as mais complexas, como a elaboração de grupos focais, passando
pelas mais convencionais, como entrevistas com os clientes, conversas informais
e até ligações de feedback. A vantagem das fontes ativas de informações é que,
por meio delas, podemos obter a informação como quisermos.
Qual fonte escolher depende muito do tipo de projeto. Podemos, inclusive,
escolher ambas no Define. Podemos partir de fontes reativas (compilando as nossas
reclamações no Reclame AQUI, por exemplo) e depois seguir para as fontes ativas para a
complementação das informações passivas (por exemplo, ligar para cada cliente para
entender melhor os problemas apresentados).
O importante é, ao final da pesquisa, termos um objetivo claro para agradar o
cliente. Exemplos:
● Os clientes gostam de agilidade na entrega, por isso temos que entregar o
produto até eles em, no máximo, 3 dias úteis;
● Os clientes gostam abominam falhas em seus produtos, por isso apenas 1 em
cada 10.00 produtos fabricados pode ter algum tipo de falha;
● Os clientes prezam o conforto térmico em seus carros, por isso, quando o ar
condicionado do carro é ligado e a temperatura externa é de 40°C, em até 5
minutos o carro precisa ter seu interior climatizado em 22°C.
Chegar em objetivos como estes não é fácil. Quando estamos coletando
informações dos clientes, para chegar a estes objetivos, devemos tomar alguns
cuidados. Dicas que podem ajudar a obter informações confiáveis dos clientes são:
1. Os clientes podem ser vagos em sua explicação;
2. Seja específico;
3. Considere um fator por vez;
4. Busque a necessidade do cliente, não a sua solução favorita;
5. Expresse os requerimentos em fatores mensuráveis;
6. Identifique o que é “aceitável” ou “inaceitável”.
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4.2 Exemplo - dados estruturados
A aplicação do VOC e da árvore CTC constroem um banco de dados. Os dados
estruturados consistem em informações gerenciadas pela organização em planilhas,
como o exemplo da Figuras 2.8, que trazem monitoram o processo e suas entregas.
Figura 2.8 - Exemplo de dados estruturados
No exemplo da figura as variáveis estão separadas por colunas e as observações
em linhas. Os dados da árvore CTC (“fofura”) estão presentes como variáveis de
interesse, porém é do nosso interesse adicionar mais informações que facilitem a
interpretação do processo na fase Measure, como é o caso do “sabor”.
4.3 Exemplo - Árvore CTC
O processo é o de “enviar faturas com qualidade”. A árvore CTC completa do
projeto sobre Faturas é expressa na Figura 2.9:
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Figura 2.9 - Exemplo das Faturas
As variáveis identificadas foram: tempo, valor, envio e controle. A partir delas a
coleta de dados deve ser feita de forma mensurável e traduzida em indicadores.
No exemplo, a conclusão foi a criação de indicadores de porcentagem para
monitorar as faturas enviadas com qualidade.
4.4 O SIPOC e a Árvore CTC em Projetos Reais
Até agora, aprendemos a usar o SIPOC e a Árvore CTC em projetos de melhoria.
Entretanto, alguns comentários são válidos:
● Nem sempre você irá precisar utilizar essas ferramentas. Pode ser
que você trabalhe em uma empresa que já tem bons processos para
realizar projetos de melhoria. Em empresas assim, geralmente há um
Black Belt ou um Master Black Belt que irá entender os problemas,
relacioná-los com processos e definir os indicadores. Neste caso, a missão
será dada ao Green Belt de maneira mais clara, já com o processo e o
indicador definidos.
● O importante é responder às questões fundamentais sobre “o que
queremos fazer” e “como saberemos que a mudança é uma
melhoria”, o SIPOC e a árvore