Gestão de Produção e Operações - aula1

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GESTÃO DE PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES 
AULA 1
Prof. Paulo Friesen 
 
CONVERSA INICIAL 
INTRODUÇÃO À PRODUÇÃO 
É justamente quando o cliente quer preço e o mercado quer lucro, que nos deparamos com a “mágica” por 
trás da sobrevivência e expansão de fábricas, indústrias e prestadores de serviços que fazem uso da boa 
administração de meios coordenados para um fim específico. Não seria nenhum exagero afirmar que a Gestão 
da Produção e Operações é a mágica por trás do tão desejado bom negócio. 
Você pode pensar: “Esse professor está querendo puxar a brasa para o lado da disciplina dele”. E estamos 
mesmo! Mas não sem razão: estamos diante do tema que mudou significativamente a forma de consumo no 
mundo; estamos diante do tema responsável pela sobrevivência e expansão de diferentes organizações como 
comércio, fábricas, indústrias e prestadores de serviços. A Gestão da Produção e Operações é a ciência que 
estuda a melhor metodologia para gerir, acompanhar e desenvolver de forma inteligente e eficaz os meios e 
dispositivos para um resultado cada vez mais viável financeiramente para quem produz e para quem consome. 
Vamos aprender a mágica? 
CONTEXTUALIZANDO 
Começaremos estudando características históricas da capacidade produtiva, para então chegarmos às 
estratégias de boas operações. Uma coisa está diretamente ligada à outra, justamente porque são operações 
bem planejadas que geram produção eficaz e eficiente. Conhecendo conceitos históricos, saberemos de onde 
vieram as principais metodologias: o taylorismo, o fordismo e o toyotismo. 
Veremos como a aplicação destas metodologias no setor de manufatura transforma o jeito de produzir 
qualquer tipo de produto, assim como a prestação de serviços. Buscaremos compreender os tipos de processos 
compatíveis com o que há de melhor em produtividade nas indústrias automobilísticas, com as quais 
poderemos nos servir de exemplos bons e palpáveis para facilitar nosso entendimento quanto à aplicabilidade 
do que se deseja compreender em nossos estudos, e entraremos em detalhes da diferenciação do que é 
manufatura e operações, trazendo um repertório suficiente para esse esclarecimento, e finalizaremos tratando
de novos modelos de produção automobilística que trazem “heranças” — tanto boas quanto ruins -—, das 
diferentes metodologias que as antecederam ao longo da história. Vamos aos estudos? 
TEMA 1 - A CONTRIBUIÇÃO DO TAYLORISMO E FORDISMO 
Para falarmos de produção e operações, precisamos entender quem foram e o que fizeram os criadores do 
que conhecemos hoje por linha de produção. Tudo começa efetivamente a crescer durante a Segunda 
Revolução Industrial, por volta do século XIX, próximo da Segunda Guerra Mundial. Nessa revolução, ocorre o 
desenvolvimento das indústrias e eventos marcantes, como a utilização de navios de aço movidos a vapor e as 
primeiras técnicas de automação e produção em massa. É nesse cenário que surgem os dois primeiros nomes 
da história da produção e operações: Henry Ford (1863-1947) e Frederick Taylor (1856-1915). 
Ambos viveram em tempos muito próximos. Com apenas sete anos de diferença de idade, ambos 
dedicaram suas vidas a pensar sobre metodologias capazes de obter resultados extraordinários em 
produtividade. Você deve imaginar quem foi Henry Ford, afinal, o nome Ford diz muita coisa dada a magnitude 
que a montadora alcançou mundialmente. Henry Ford fundou a Ford Motor Company em 1903. A montadora 
entrou para a história marcando a indústria automobilística com o famoso Ford T, vendendo mais de 15 milhões 
de unidades do modelo, que foi fabricado e comercializado em diferentes países. O Ford T era, além de robusto, 
de simples utilização, pois qualquer um conseguia dirigi-lo. E mais: era um produto barato, pois Henry 
implementou, em sua fábrica, um modelo de manufatura que ficou conhecido por produção em massa. 
Podemos afirmar, com tranquilidade, que a indústria automobilística começa com a produção em massa do 
Ford T, pois antes os automóveis não eram muito bem-vistos, sendo considerados importunos pelo barulho e 
perigo, além do preço. 
O processo de produção de Henry Ford teve significativa colaboração do engenheiro mecânico Frederick 
Taylor, conhecido como “o pai da administração cientifica”, justamente por propor métodos científicos na 
administração das empresas. Taylor tinha como foco o ganho de produtividade, seja na indústria, seja nos 
demais negócios, envolvendo inteligência por trás da determinação de funções, ou seja, uma função e seu 
respectivo operador tinham todos os movimentos estrategicamente pensados, visando à economia de esforços 
e, consequentemente, ganho de tempo. Aliás, uma característica engraçada das técnicas de Taylor era que o 
chefe dos operadores caminhava entre eles com um relógio nas mãos, cronometrando o tempo de cada função, 
em busca de identificar um possível potencial de ganho de tempo em cada uma delas. Como Henry e Taylor 
viveram na mesma época e eram os dois americanos, um acabou influenciando o outro em suas teorias e 
práticas — tanto que Henry aceitou várias das propostas de Taylor, como a sistematização de funções e o 
aumento de salário por resultado dos operadores na fábrica da Ford.
Aqui fica fácil de entender que esses dois personagens da história da produção e operações são os 
responsáveis pelos modelos de administração e gestão: o taylorismo ou administração científica, e o fordismo, 
ou produção em massa. 
Com esse contexto de “quem” fundou “o quê”, vamos conhecer um pouco mais detalhadamente a questão 
da operacionalidade do taylorismo e do fordismo. Taylor definitivamente não estava preocupado com possíveis 
avanços tecnológicos; seu objetivo era o controle propriamente dito do trabalho executado pelos trabalhadores, 
buscando, por meio de suas pesquisas, descobrir como o trabalhador poderia produzir mais sob um ritmo de 
trabalho controlado. Nessa perspectiva, Taylor acreditava que cabia ao trabalhador aprender apenas a função 
que deveria exercer de forma automática e repetitiva, sempre buscando realizá-la em menor tempo. Para ele, o 
trabalhador, além de não precisar conhecer de fato todo o processo produtivo, não deveria perder tempo 
analisando sua própria atividade: isso cabia à supervisão, que o observava munido do cronômetro em mãos. 
Para falarmos do fordismo de forma mais didática, utilizaremos exemplos indústria automotiva, imaginando 
e citando etapas e detalhes da linha de produção, como a do Ford T. Buscaremos, desse modo, o máximo de 
esclarecimentos acerca dessa metodologia que ficou conhecida no mundo todo por seus resultados. O fordismo 
parte do princípio de produção em massa, que, necessariamente, precisará que haja, na outra ponta, o consumo 
em massa. Você deve estar pensando que, para um produto ser consumido massivamente, ele precisa ser 
acessível a toda a população, e você está certo: Henry Ford tinha, entre seus principais objetivos, tornar o Ford T 
o mais barato possível. Para isso, o fordismo fez uso de todas as técnicas do taylorismo de que falamos há 
pouco, somadas às técnicas que Henry acreditava serem necessárias para o alcance de algumas das estratégias 
que ele mesmo desenvolveu. 
TEMA 2 - O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO E OS DESPERDÍCIOS 
O taylorismo e o fordismo foram colocados em prática e ficaram conhecidos em 1903, ano de fundação da 
Ford Motor Company. A grande produção do Ford T de que falamos anteriormente aconteceu até 1927. A 
Toyota foi fundada em 1937, apenas dois anos antes da Segunda Guerra Mundial (que teve início em 1939). 
Imaginemos tal situação catastrófica: as maiores nações do mundo entram em conflito militar, buscando 
derrotar e conquistar território alheio por meio de ataques militares e civis com bombardeios, com grande 
destruição. Podemos imaginar também o resultado disso para as populações desses países, que precisavam 
continuar a viver trabalhando e gerando recursos e produtividade em diferentes áreas. 
Essasforam as dificuldades enfrentadas por Kiichiro Toyoda, então fundador da Toyota Motor Corporation, 
que estava começando sua estratégia na indústria automotiva nessa época. Foi nesse cenário que surgiu a 
verdadeira necessidade de realizar a máxima de “fazer mais com menos”.
Essa ideia estava por trás do surgimento do processo de produção reduzido e ajustado para o menor custo 
possível, fazendo uso do mínimo necessário de recursos, ou seja, a manufatura enxuta do Sistema Toyota de 
Produção, também conhecido por toyotismo. A Segunda Guerra Mundial terminou em 1945, mesmo ano de 
criação da Organização das Nações Unidas (ONU). Foi a partir desse momento que os países começaram a 
“arrumar a casa”, pois os estragos causados pela guerra foram catastróficos, e o conflito ficou conhecido como 
o mais letal da história, resultando em mais de 70 milhões de mortes. Podemos ter uma ideia da situação da 
infraestrutura das cidades após todos os bombardeios e destruição generalizada. 
A população do Japão, um país com aproximadamente 377 mil km?, na época, com pouco mais de 70 
milhões de habitantes, se viu em uma situação difícil para retomar a vida produzindo e gerando empregos, com 
grandes demandas para o reestabelecimento do mercado e para a normalização da situação econômica do país. 
Nesse cenário de reconstrução da indústria no Japão, a questão cultural de ajuda mútua e interdependência 
dos japoneses, foi de grande auxilio para enfrentar a fome diante da escassez em o país vivia. O setor industrial 
se viu diante da falta de recursos financeiros para o financiamento de grandes lotes e para a manutenção de 
estoques variados, que permitissem a atuação em larga escala, com margem e fôlego para ganhar mercado e 
ter poder de negociação. Foi então que os responsáveis pela produção industrial adotaram a estratégia de 
“fazer mais com menos”, organizando seus processos e estruturas de forma capaz de produzir com o mínimo 
necessário, e somente a partir da real demanda do produto (produção puxada), já que não existia estoque 
(margem) para oferecer produtos ao mercado (fôlego). 
Essa organização dos recursos, no modelo de processo produtivo da Toyota — que, em 1940, já adotava um 
processo particular em sua produção. O que antes só fazia sentido para a Toyota, não demoraria muito para ser 
adotado pelo país e, posteriormente, o mundo entendeu que era melhor, de forma inteligente, produzir mais 
com menos. 
A indústria japonesa, seguindo a linha do toyotismo, ao buscar soluções para a situação pós-guerra no país, 
passou a atuar num sistema de produção enxuto, pois a situação econômica do país não permitia o 
financiamento de grandes estruturas, tampouco de recursos, como maquinário e estoque para o funcionamento 
e produção em massa no setor industrial. Para driblar tais dificuldades, os japoneses optaram por estruturas 
menores, com poucos maquinários e apenas o insumo necessário para sua produção, pois essa era a única 
forma de viabilizar o funcionamento da indústria naquele momento de escassez. 
TEMA 3 - DIFERENÇAS ENTRE MANUFATURA E OPERAÇÕES 
Manufatura, em seu conceito literal, é compreendida como técnica de produção artesanal, ou seja, quando 
produto é confeccionado à mão — seria o que entendemos como “caseiro”.
Entretanto, trazendo para hoje, a indústria manufatureira atua de forma muito mais ampla; ela é parte 
integrante de um sistema produtivo, responsável em agregar valor ao produto com uma atuação cada vez mais 
minimizada, ou seja, o tempo de transformação do produto, desde quando ele deixa de ser matéria-prima e 
passa a ser de fato o produto acabado (lead time), é onde está concentrada a manufatura de um produto. 
A verdade é que todos os esforços ao longo do desenvolvimento das metodologias utilizadas na indústria 
automobilística, por exemplo, tiveram foco na busca de maior eficácia e eficiência na manufatura dos produtos. 
Não sem razão, pelo menos até pouco depois da Segunda Guerra Mundial, em 1950, a indústria de manufatura 
era a que mais se destacava, considerando a economia mundial. Naquele tempo, as famosas chaminés que 
marcavam as fábricas, eram vistas como símbolo de poder, já que o setor de manufatura era responsável pela 
maior parte do PIB de países mais ricos. 
Os processos produtivos, a partir das diferentes metodologias aplicadas no processo de manufatura de 
veículos, tiveram papel fundamental nas mudanças vividas pela sociedade. Entretanto, quando falamos de 
operações -conhecidas como serviços, a fim de solucionar problemas e agregar valor à determinada 
metodologia — foram crescendo e se fazendo cada vez mais necessárias para a boa performance do processo de 
manufatura. 
Para citar apenas um exemplo de operação e serviço que agrega valor, pensemos no transporte. Ele 
contempla abastecimento e escoamento de linhas de produção, que necessariamente foram precisando cada 
vez mais de amparo. Nesse sentido, o transporte que conhecemos hoje é responsável, em grande medida, pela 
competitividade de um negócio, e não só apenas como área de apoio, como inicialmente citado. 
O crescimento e importância das operações dentro do processo produtivo foi muito grande nos últimos 
anos. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o setor de serviços responde por pelo 
menos 72% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, envolvendo um grande sortimento de negócios, desde 
pequenos comércios, até grandes instituições. Para que fiquemos mais próximos dos exemplos trabalhados até 
agora, assim como considerando a origem do mercado manufatureiro mundial, pensaremos acerca das 
operações necessárias, como as nas áreas de apoio aos setores de manufatura das indústrias automobilísticas. 
Hoje, o termo cadeia de suprimento, também como sua respectiva gestão, tem sido alvo de grande atenção 
por parte dos administradores da cadeia produtiva, pois a metodologia Just-in-Time (JIT). Independentemente 
de ser a base do toyotismo, empresas de todos os portes buscam trabalhar utilizando esse formato com olhos 
na diminuição dos custos relacionados à administração e à manutenção de grandes estoques. O JIT só é 
possível quando é desenvolvida uma estratégia de proximidade com fornecedores. Por exemplo: as indústrias 
automobilísticas, hoje, ficam em polos industriais, geralmente em locais distantes; em contrapartida, próximos 
de outras indústrias, ou seja, seus próprios fornecedores — como em uma espécie de “condomínio” industrial,
muito utilizado em indústrias menores de variados tipos de manufatura. As montadoras ficam rodeadas por 
seus fornecedores que, pela proximidade, acabam também tirando proveito do JIT, uma vez que produzem para 
entregar ao seu cliente, e não mais para estocar. Perceba que essa operação envolve o serviço de transporte 
estratégico, definindo inclusive a localização geográfica desse fornecedor. Outro ponto interessante é que, ao 
longo do desenvolvimento industrial das montadoras, cada vez menos produtos são produzidos internamente. 
É proposital o fato de estarmos utilizando o termo “montadoras” para se referir às indústrias automobilísticas 
apenas nessa parte de nossos estudos. Isso ocorre justamente em virtude desse avanço: a indústria para de 
manufaturar tudo, passando somente a montar o que passou a ser manufaturado por outra empresa, 
especialista naquele determinado produto. 
TEMA 4 - EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS 
Você reparou que, ao longo da evolução dos processos produtivos que apresentamos aqui — o taylorismo, 
fordismo e o toyotismo — houve uma mescla das metodologias. É possível encontrar características (heranças) 
dos três, adquiridas ao longo de seu desenvolvimento individual. Isso ocorre devido ao fato de que o que 
realmente importa para o setor produtivo é que o resultado do processo seja proveitoso; se o processo foi 
inventado pelos japoneses ou estadunidenses, tanto faz. 
Ao darmos atenção ao nível de competitividade de uma organização,a gestão do processo produtivo 
precisa realizar continuamente o acompanhamento, desenvolvimento e melhoramento de seus processos, 
“manipulando” os recursos disponíveis, máquinas, mão de obra, ferramentas, estrutura e tempo, a favor dos 
objetivos, pois este é o formato mais viável de se manufaturar produtos. 
Cautela: quando falamos em “manipular”, é no sentido de realocar recursos quando necessário, adaptá-los 
do modo mais correto em busca da melhor utilização dos recursos disponíveis. A manipulação correta dos 
recursos é o que irá definir qual a ordem de realização das tarefas necessárias, como serão executadas, quem irá 
conduzir essa execução, que tipo de material será necessário e quem será responsável pelo processo como um 
todo, pois as indústrias hoje atuam geralmente em células, dividindo os processos em setores e 
proporcionando, a cada área, um limite que permite certa especialização. Na indústria, propriamente, a falta do 
cuidado em posicionar o processo em um formato mais organizado e que atenda aos objetivos de 
produtividade, pode gerar o que vimos que, ao longo da história, são os maiores vilões do processo da 
manufatura. 
Dentro dessa perspectiva de “vilões”, vamos verificar pormenorizadamente cada possível resultado 
insatisfatório que surgir, com base em um processo sem planejamento estratégico e sem o cuidado de 
considerar as características predominantes do tipo de mercado e produto. Vale aqui refletirmos sobre o "passo
a passo para o sucesso”. Com um mínimo de maturidade profissional, chegaremos à conclusão de que esse 
passo a passo do sucesso não existe, mas revelamos aqui algo decisivo e que e fato funciona: o inverso. A não 
atenção, o não planejamento, esse sim, vai levá-lo, quase que na totalidade das vezes, a enfrentar os seguintes 
vilões: 
e Desperdício; 
e Aumento do custo operacional; 
e Perda de qualidade; 
e Aumento dos níveis de estoque; 
e Ociosidade operacional; 
e Impossibilidade de crescimento. 
São resultados como esses que tornam primordial o conhecimento do melhor formato para atender às 
necessidades e características de uma determinada organização. Agora ficou mais clara a dinâmica de um 
processo produtivo: recebimento de uma entrada, geração de valor ao produto por meio da manufatura e, 
então, geração de uma saída. É sob essa ótica que ficará mais fácil entender que determinada operação (serviço) 
também pode agregar valor ao produto. 
Vamos conhecer os principais tipos de processos produtivos: 
e Processos de produção em massa: geralmente esses processos são bastante automatizados, apresentando 
altos níveis de produção com baixo sortimento de produtos. Ex.: fábricas de eletrodomésticos, indústrias 
alimentícias e montadoras de automóveis. 
e Processos contínuos: geralmente com a presença de três ou quatro turnos intercalados, têm por 
característica predominante a produção ininterrupta, 24h por dia, que, na maioria dos casos, faz uso do 
fluxo de produção em massa. Ex.: refinarias de petróleo, produção de energia elétrica. 
e Processos em lote: como o próprio nome sugere, são divididos em lotes, proporcionando uma maior 
rastreabilidade no caso de produtos similares e flexibilidade no caso de produtos distintos; geralmente, 
não se trabalha com altos níveis de produção por lote. Ex.: ferramentas que necessitam de calibragem. 
e Processos de projetos: são utilizados quando há a necessidade de personalização e customização, sempre 
com baixa produtividade, porém com custo elevado em virtude do processo único. Ex.: a construção de 
um grande prédio ou de um navio. 
e Processos de jobbing: como um melhoramento do processo por projeto, esses também são realizados em 
baixa produtividade com alta variedade. Entretanto, a utilização dos recursos necessários é compartilhada 
de projeto para projeto. Ex.: restauração de móveis ou um alfaiate.
Olhar para os principais e mais utilizados tipos de processos produtivos facilita nosso entendimento quanto 
à organização dos recursos necessários, em uma ordem que faça sentido para as características de cada 
negócio, tipo de produto ou público-alvo que se deseja atender. O fato é que se não houver essa atenção 
quanto ao melhor formato e à disposição mais assertiva do processo produtivo, evidentemente os vilões do 
processo de manufatura aparecerão. 
TEMA 5 - NOVOS MODELOS DE PRODUÇÃO: VOLVO E VOLKSWAGEN 
Depois desse passeio pela história do desenvolvimento da Gestão da Produção e Operações, abordaremos 
o que existe de mais atual com relação aos processos produtivos. Antes, convidamos você a refletir sobre a 
seguinte frase: “Nada se inventa, tudo se melhora”. 
Não nos arriscaríamos a dizer qual é o melhor modelo de processo produtivo, tampouco qual não se aplica, 
pois uma das conclusões a que chegamos é que cada tipo de negócio pede um formato de processo ou de 
operação. 
Começaremos pelo modelo de produção da Volvo — ou, como alguns chamam, o volvismo. Trata-se de um 
modelo sueco de produção que, a partir de 1960, era apresentado como “uma proposta inovadora, com 
flexibilidade e criatividade”. A inovação trazida por esse processo produtivo foi justamente um olhar 
diferenciado para os trabalhadores. O taylorismo e o fordismo receberem críticas incisivas quanto ao formato de 
gestão e administração de seus processos, e há quem diga o mesmo do toyotismo. Parece que diante de tal 
necessidade, a Volvo ofereceu uma solução. 
A proposta da Volvo foi justamente dar ao trabalhador maior representatividade e relevância, com voz ativa 
na operação produtiva. Sabemos que o toyotismo também propõe melhoria semelhante ao oferecer ao 
trabalhador o poder de parar a linha de produção para sugerir melhorias e aperfeiçoamentos, com o famoso 
Jidoka e a utilização de dispositivos Poka-Yoke. Ainda que haja semelhanças, a inovação da Volvo se apresentava 
como sendo a solução para as “más condições” que os trabalhadores encontravam em outras indústrias 
automobilísticas quanto ao processo de manufatura. As principais características apresentadas pelo volvismo 
são: 
e Participação do colaborador: a contribuição dos trabalhadores no melhoramento do processo produtivo é 
valorizada; autonomia, desenvolvimento e aperfeiçoamento dos trabalhadores. 
e Estrutura fabril: manuseio de materiais centralizado e automatizado; grande preocupação com a saúde 
ocupacional dos funcionários, com oferta de benefícios que lhes trazem conforto. 
e Modelo de processo produtivo a partir do colaborador: prezando pela participação e contribuição dos 
colaboradores, são oferecidos cursos de treinamento para a realização das atividades, que são divididas
em células, com autonomia e oportunidade de especialização. 
Com tais características, o volvismo se apresenta como um modelo de processo produtivo inovador. Não 
estamos falando da qualidade dos veículos, que apresentam alto nível e cujo público-alvo é mais elitizado. 
É perceptível que o atendimento de reinvindicações sindicais dos trabalhadores, oferecendo um olhar mais 
atento a melhores condições de trabalho, coloque os funcionários como parceiros (ou colaboradores). 
Dentro das características do volvismo, é facilmente identificável que muitos dos argumentos apresentados 
como inovação estão presentes nas metodologias de Taylor e Ford e, posteriormente, estão no melhoramento 
da metodologia do Sistema Toyota de Produção. 
A gigante Volkswagen (ou VW), diferentemente do que nos parece mais uma repetição de metodologia, 
com o atendimento de possíveis reivindicações sindicais do volvismo, em 2016 apresentou a criação de um 
novo modelo de “revolução industrial” no Brasil. Se compararmos com os países desenvolvidos, ainda 
engatinhamos nesse sentido, mas uma declaração do então diretor de manufatura da empresa do Brasil, Celso 
Placeres, foi como uma ressignificação do conceito de Indústria 4.0: 
O conceito de Indústria 4.0 busca não só a produtividade com redução de custo, mas trazer benefíciostambém 
para o cliente, que já é um consumidor com perfil conectado e que, graças a isso, quer um produto cada vez 
mais personalizado, diferenciado e que atenda seus requisitos. (Placeres, 2016) 
Placeres sugere que o desafio de produção em determinadas cores, por exemplo, será superado com o que 
ele denomina fábrica inteligente, no qual o processo de manufatura trabalhará ao gosto do cliente, 
acompanhando tendências e preferências de forma imediata, o que hoje acarreta uma série de dificuldades que 
envolvem trocar a tinta, lavar os bicos, usar solvente para limpar etc.; atividades com custo que encarecem o 
processo. Com a tecnologia atual, estarão ao alcance do cliente que compra por meio de dispositivos móveis. 
Olhando para um novo modelo de processo produtivo, deixamos aqui a provocação do diretor VW para a 
seguinte reflexão: Viveremos as revoluções previstas e desejadas pelos altos investimentos da VW em 
tecnologia e digitalização do processo produtivo? Este é um ótimo tema de discussão para você, que agora 
possui um repertório mais amplo acerca da “mágica” por trás das soluções que atendem o tão desejado lucro e 
o preço acessível ao cliente: a Gestão da Produção e Operações. 
TROCANDO IDEIAS 
Conforme apresentado no contexto histórico do processo produtivo, ao imaginarmos uma indústria se 
reestabelecendo, devemos considerar o cenário em que essa indústria se encontra inserida, e os outros 
protagonistas dessa trama, que abastecem as fábricas com material, maquinário, insumos e mão de obra.
Analisando o processo produtivo do Sistema Toyota de Produção, veremos que o sistema de produção só 
produz o que foi demandado, ou seja, com a garantia de comercialização e consumo. 
Figura 1 — Lead time 
 
 mn 
Créditos: Tang Yan Song/Shutterstock. 
 
O fato é que não se produzia mais nada que não tivesse uma demanda real, o que exigiu muito dos setores 
comerciais e de atração, uma vez que o Lead time ("tempo de espera”), ou seja, o ciclo de produção do que se 
desejava comercializar, seria sentido pelo cliente final, pois a indústria só produziria a partir da demanda. 
Diante desses desafios, como, em seu entendimento, a Toyota encontrou uma solução para essas variáveis 
(que eram então os maiores desafios da manufatura enxuta no período em que buscavam se reestabelecer)? 
Compartilhe sua resposta em nosso fórum, para discutirmos juntos os contrapontos e as particularidades 
daquele novo formato de manufatura, que contribuiu com a diminuição do tempo nas operações. 
NA PRÁTICA 
Na perspectiva de que a eliminação do desperdício e da inviabilidade da recorrência das falhas inerentes ao 
processo produtivo, o Sistema Toyota de Produção oferecia um maior nível de produtividade e segurança 
operacional. Uma particularidade competitiva do toyotismo era a autonomação, ou seja, a “automação com 
toque humano”. No Japão, o termo ficou mais conhecido como Jidoka, que faz uso de dispositivos Poka-Yoke 
para detectar problemas, parar o processo, corrigir a anormalidade o mais rápido possível e investigar a causa
raiz para que uma ação seja tomada. Nesse sentido, qual era a intenção do toyotismo em somar a autonomação 
ao famoso Just-in-Time (JIT)? 
Em linhas gerais, o toyotismo visava à diminuição dos níveis de estoque e determinava que o processo 
produtivo só deveria ser acionado no momento exato, ou seja, não se antecipa produção, para evitar custos 
com administração, controle e gestão de estoques. No JIT, tudo deve ser produzido, transportado ou comprado 
apenas na hora exata, minimizando o processo e concentrando os esforços no que de fato produz resultado ao 
processo de manufatura em questão. 
A autonomação permitia uma diminuição de estoques, já que a operação passou a presentar um nível de 
refugo menor, protegendo os níveis de estoques, os quais eram utilizados apenas com a garantia de qualidade 
das ferramentas utilizadas na época. 
FINALIZANDO 
Começamos essa aula abordando produção e operações, identificando quem foram (e o que fizeram) os 
criadores do que hoje conhecemos por linha de produção. Estudamos que tudo começou efetivamente na 
Segunda Revolução Industrial por volta do século XIX, quando houve o desenvolvimento dentro das indústrias, 
e ocorreram feitos marcantes, que incluem a utilização de navios de aço movidos a vapor e as primeiras técnicas 
de automação e produção em massa. Nesse cenário, surgem os dois primeiros nomes da história da produção e 
operações: Henry Ford (1863-1947) e Frederick Taylor (1856-1915). 
Vimos que o taylorismo e o fordismo foram colocados em prática e ficaram conhecidos a partir de 1903, 
com a fundação da Ford Motor Company, e que a Segunda Guerra Mundial foi o contexto no qual Kiichiro 
Toyoda, fundador da Toyota Motor Corporation, começou sua estratégia na indústria automotiva. 
Observamos que, ao longo da evolução dos processos produtivos que apresentamos, o taylorismo, 
fordismo e o toyotismo, houve a mescla de metodologias, sendo possível identificar heranças dos três — 
principalmente porque o que realmente importa para o setor produtivo é que o resultado seja proveitoso, 
independentemente de ser uma invenção japonesa ou americana. 
Tratamos do nível de competitividade das organizações, em que a gestão do processo produtivo precisa 
fazer o acompanhamento, desenvolvimento e melhoramento de seus processos, manipulando os recursos 
disponíveis, máquinas, mão de obra, ferramentas, estrutura e tempo a favor de seus objetivos, pois esse é o 
formato mais viável de se manufaturar produtos. 
REFERÊNCIAS
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